國有企業(yè)資金集中管理創(chuàng)新策略

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摘要：近幾年，隨著市場經濟體制的不斷完善，企業(yè)間的競爭愈加突出。相較而言，國有企業(yè)本身具有一定的生存優(yōu)勢，但要想在這一形勢下實現健康可持續(xù)發(fā)展，拓展業(yè)務范圍，還應加強資金集中管理，提高資金統(tǒng)籌性以及使用效率，確保各項經濟活動的有序開展。文章對國有企業(yè)資金集中管理的意義進行概述，分析了其現存問題，并從創(chuàng)新的角度提出了相應策略，以供參考。

關鍵詞：國有企業(yè)；資金集中管理；問題；策略

國有企業(yè)內部組織結構龐大且復雜，經濟活動形式呈現出多樣化的特點，具備充足的資金是確保經濟活動順利推進的必要前提。為了保障資金合理分配與使用，如今國有企業(yè)應當結合自身特點以及經濟活動實際需求，著重強調資金集中管理，充分掌握資金收支情況，盡可能從根本上減少不必要的開支。受到種種因素的影響，目前國有企業(yè)資金集中管理仍存在較多問題，若是未能及時解決，必然不利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)資金集中管理的意義

（一）降低資金管理風險實行資金集中管理，可將國有企業(yè)下屬組織的資金全都集中到一起，便于財務人員全方位監(jiān)控資金的使用情況，第一時間發(fā)現問題，挖掘潛在的風險因素，防止陷入資金不足的困境。集中管理模式下，企業(yè)財務工作有了明顯的變化，逐漸凸顯出管理職能，加強內部監(jiān)督與控制，有利于糾正不良風氣。

（二）提高企業(yè)整體實力資金集中管理可將國有企業(yè)各個獨立主體凝聚起來，協(xié)同配合、互相監(jiān)督，共同參與企業(yè)經濟活動，順利開展各項工作。一方面，以資本為紐帶加強內外有機銜接，逐漸消除溝通壁壘；另一方面有利于增強國有企業(yè)自身信用等級，擴大資金規(guī)模，繼而提高企業(yè)整體實力。

（三）提高資金使用效率資金集中管理最為關鍵的目的是提高資金使用效率。國有企業(yè)資金較為分散，財務人員無法掌握每一筆資金的動向，此時普遍存在資金浪費的現象，而集中管理可使部分閑置資金再次投入使用，產生可觀的效益，同時根據實際情況合理地調配資金。此外，還有利于優(yōu)化企業(yè)資產負債機構，使得國有企業(yè)融資能力與償債能力大大提升。

二、國有企業(yè)資金集中管理現存問題分析

（一）資金集中管理監(jiān)管缺失目前企業(yè)針對資金集中管理方面的各項制度并不完善，往往只是根據上級要求制定形式化的規(guī)章制度，并未結合企業(yè)管理現狀以及業(yè)務繁多、資金分散的實際情況來優(yōu)化制度體系，管理過程中難免會出現過于混亂的現象，不利于優(yōu)化資金配置，也難以確保資金使用效率。盡管相當一部分國有企業(yè)已經制定了相應的管理制度，但具體執(zhí)行過程中并未實現全過程、全方位的監(jiān)管，導致難以在規(guī)定時間內收回應收賬款，長時間下去積累大量的壞賬，運營資金流動性缺失，無法保障資金安全，且不利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）資金計劃編制不準確資金計劃在資金集中管理中的作用是為其提供合理且科學的參考依據，根據計劃方案展開各項工作。然而具體的工作中，資金計劃編制工作卻不甚理想，僅由各個分公司財務部門主要負責，其他部門的參與度并不高，這種情況下財務人員很難第一時間掌握各項業(yè)務活動的所需資金以及實際使用資金情況，無法制定更加切合實際、更加適宜的資金計劃。另外，有的企業(yè)將重心放在資金支出上，對資金收入的重視程度不夠，未能制定詳盡的計劃，致使總部無法根據現有的上報情況準確預測整體的資金流量。

（三）難以合理規(guī)避集中性風險簡單來說，資金集中管理就是采取一定的手段將企業(yè)下屬組織、分公司的資金全都集中到總部，再由總部對上報的資金計劃進行審核，審核通過后再進行統(tǒng)一分配、下發(fā)，并展開統(tǒng)一的管理與監(jiān)督。此時，資金風險呈現出集中性的特點，由企業(yè)總部承擔，各公司不具備隨意支配資金的權利，但受到種種因素的影響，資金管理過程中對風險防控不夠重視，有的國有企業(yè)總部甚至直接忽視了不同層級軟、硬件條件的適配性以及資金方案的可行性，直接提出硬性要求，盡管在表面上達成意識，但無法真正確保資金集中管理的深度，也很難采取針對性的措施來合理規(guī)避風險[1]。

（四）資金管理信息化建設不足新時代背景下，信息技術已經成為企業(yè)實行資金集中管理必不可少的工具。要想落實資金集中管理，國有企業(yè)必須充分依托信息技術，搭建完整且全面的信息化管理系統(tǒng)，通過這一系統(tǒng)準確把握各子公司資金申請、資金使用等。然而目前，企業(yè)資金管理信息化建設仍然不足，只是在一定程度上實現了電算化，更加先進的現代化管理系統(tǒng)如全面預算管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等依然缺失，資金方面各項數據信息的傳遞、處理受到明顯制約，信息不對稱現象普遍存在。另外，國有企業(yè)總部與子公司之間的溝通成本大，難以將信息技術的優(yōu)勢發(fā)揮出來，不能從整體的層面出發(fā)確定動態(tài)且適宜的資金管理目標，這種情況下必然不利于資金使用的安全性和高效性，而對于上級部門下?lián)艿慕涃M，也無法將收入、支出及時對賬，不能保證資金的準確性。

三、新形勢下創(chuàng)新國有企業(yè)資金集中管理的策略

（一）健全內控制度，加強資金集中監(jiān)管控制資金集中管理模式下，國有企業(yè)內部管理流程更加復雜，若是內控制度不完善，則極易引發(fā)大量風險，對企業(yè)資金安全造成直接威脅。因此，新形勢下國有企業(yè)相關人員必須真正認識到加強資金集中監(jiān)管控制的必要性，結合管理現狀以及實際需求，制定更加嚴謹、更加全面的制度，加大監(jiān)督力度，盡可能實現集約化、精細化管理。首先，重新梳理不同崗位的工作要點，消除其中重復交叉的事項，減少部分工作量，明確具體的崗位責任，以制度來端正企業(yè)員工的工作態(tài)度，促使他們嚴格按照規(guī)章制度積極執(zhí)行工作。其次，企業(yè)應強化全體人員的責任意識，建立一套員工直接參與并共同決定的監(jiān)管系統(tǒng)，突出國有企業(yè)內部審計工作，對各項與資金有關的活動展開監(jiān)督與管理，同時要求各個部門定期匯報資金流動情況，實現及時反饋，之后再進行合理且必要的變化調整。另外，由于企業(yè)各項業(yè)務活動資金來源既有現金收款也有應收賬款，因此需要根據不同的類別設定內控制度，對于現金收款配置專職管理人員，負責將所有現金集中起來，填寫報表，經審批之后再統(tǒng)一存送銀行，對于應收賬款應規(guī)整內控制度，實現責權對應，嚴格把控，科學分類，根據不同的類別設置存款流程，建立對應的數據庫，定期檢查，跟進各項應收賬款進度，提醒及時催收逾期款項，降低公司資金風險。

（二）利用全面預算，加強企業(yè)資金預算管理對國有企業(yè)而言，新形勢可利用全面預算，從整體的角度出發(fā)實現資金集中管理，對資金需求展開合理的預測，挖掘資金使用的深度，制定完整的方案，囊括所有動態(tài)因素，對企業(yè)整體資金情況進行評估[2]。針對資金計劃編制，需做好一系列準備工作，即全方位分析內外環(huán)境、調查信用等等，采取多樣化的編制方法，提高編制的可行性與準確性，將設定好的預算目標進行分解處理，然后層層下發(fā)至各個組織、各個部門，并展開全過程實時跟蹤、監(jiān)控，與資金預算、資金計劃編制相比較，分析資金開支進度，若是出現偏差及時上報，審批后優(yōu)化調整，繼而確保資金活動的順利推進，并有效降低風險。從本質上分析，資金全面預算管理實際上也屬于廣泛動態(tài)監(jiān)督的范疇，有利于完善企業(yè)資金集中管理，對各關鍵環(huán)節(jié)進行全方位控制，可以根據動態(tài)變化調整戰(zhàn)略規(guī)劃，確保資金的使用效率和安全性。

（三）重視風險管理，建立全面風險管理體系資金集中管理過程中風險無處不在，若是未能有效降低風險，必然不利于資金安全，也難以提高資金使用效率。新形勢下，國有企業(yè)必須重視風險管理，明確企業(yè)資金集中管理過程中可能出現的風險因素以及關鍵的風險點，在此基礎上健全全面風險管理體系。第一，加強企業(yè)全體人員的風控意識，逐漸形成相互配合、共同協(xié)作的局面，實現從點到線、從線到面的風險預測與防范；第二，實現風險管控良性循環(huán)，企業(yè)財務人員需定期進行大范圍的核查，整理所有可能存在的資金集中管理風險點，對管理過程中較為薄弱的環(huán)節(jié)進行完善；第三，強調事前、事中、事后三大環(huán)節(jié)，借助內控制度來加強風險控制，事前展開調查、分析、預測以及預警，事中展開全方位的控制與監(jiān)督，事后根據具體的執(zhí)行情況加以改進，只有這樣才能確保各項制度落實到位，才能第一時間發(fā)現問題，及時且合理地規(guī)避風險、解決問題，提高資金集中管理質量與水平[3]。

（四）依托信息技術，構建財務共享服務中心新時期，信息技術的涌現為國有企業(yè)創(chuàng)新資金集中管理提供了更多可能，現如今企業(yè)必須充分依托信息技術，加大信息化建設力度，構建財務共享服務中心，盡量滿足預算、核算、數據傳遞與分析、資金管理等各個方面的要求，加強各模塊之間的聯(lián)系，形成完整的管理體系。在財務共享服務中心上，將所有信息統(tǒng)一集成，設置統(tǒng)一的管理流程、審批流程，適當延伸資金管理范圍，與業(yè)務活動緊密銜接，并實現業(yè)財融合、相互支撐，給予相關人員一定的權限，使他們可及時獲取所需信息，再利用信息技術展開智能化、自動化分析處理。同時，還應著重強調動態(tài)的資金收支的流向，嚴格把控每一筆收支情況。此外，國有企業(yè)可與外部專業(yè)機構進行合作，設計符合企業(yè)運營發(fā)展需求的信息化平臺，確保各項業(yè)務流程高效運轉，以實現統(tǒng)一管理。

四、結語

新形勢下實現集中管理已然成為國有企業(yè)資金管理的必然趨勢，可有效解決企業(yè)資金分散、資金使用不當等問題。因此，現階段企業(yè)應當正確認知資金集中管理，從多個角度出發(fā)，探索相應的創(chuàng)新與完善策略，不斷提高資金管理水平，從而進一步確保資金使用安全與使用效率。

參考文獻：

[1]寧小莉.試論國有企業(yè)資金集中管理中存在的問題及對策[J].現代國企研究,2019(02):166.

[2]張科.財務共享服務模式下集團公司資金管理的創(chuàng)新與實踐[J].經濟研究參考,2018(03):86-91.

[3]鄧志榮.國企集團的資金集中管理模式分析研究[J].中國市場,2017(08):238-239.

作者：李文鳳 單位：蘇州工業(yè)園區(qū)疾病防治中心