前言:一篇好文章的誕生,需要你不斷地搜集資料、整理思路,本站小編為你收集了豐富的項(xiàng)目變更管理的流程主題范文,僅供參考,歡迎閱讀并收藏。
關(guān)鍵詞:合同管理;管理流程;信息系統(tǒng);界面管理
中圖分類號(hào):F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:B 文章編號(hào):1008-0422(2007)09-0073-06
1 引言
大型項(xiàng)目的合同種類繁多,傳統(tǒng)的手工管理方法耗時(shí)費(fèi)力,很難實(shí)現(xiàn)合同信息的快速提取,對(duì)合同執(zhí)行狀況難以進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤,對(duì)合同索賠缺乏信息支持?;诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕?biāo)是對(duì)大型施工企業(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進(jìn)行管理;對(duì)合同狀態(tài)進(jìn)行跟蹤;通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)合同評(píng)審的網(wǎng)絡(luò)化;根據(jù)合同確定項(xiàng)目的預(yù)算成本,作為成本控制依據(jù),并對(duì)合同執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比跟蹤;依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項(xiàng)目獲取索賠機(jī)會(huì)提供信息支持。
近年來,信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進(jìn)提供了很大的空間,全面推動(dòng)了流程管理的實(shí)現(xiàn)與組織的變革,對(duì)工程項(xiàng)目合同管理的實(shí)施進(jìn)行流程分析,將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識(shí)別、分析和理解,確定項(xiàng)目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系,從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程,建立一套標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序化、規(guī)范化、科學(xué)合理的管理工作流程,將有利于對(duì)整個(gè)項(xiàng)目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個(gè)過程及其相互作用進(jìn)行動(dòng)態(tài)的、系統(tǒng)的管理,從而保證了各項(xiàng)工程施工活動(dòng)的決策正確性及其實(shí)施結(jié)果的預(yù)期性,最終有效地保證項(xiàng)目合同管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
2 大型建設(shè)項(xiàng)目的合同管理流程簡介
2.1 大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的概念
管理流程是指管理活動(dòng)中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu),它反映了在某種活動(dòng)目標(biāo)的導(dǎo)向下,這些活動(dòng)的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系,制約、推進(jìn)和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細(xì)部流程,總體流程規(guī)定了管理活動(dòng)的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系;局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系;細(xì)部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務(wù)活動(dòng)的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。
大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程是它反映了建設(shè)工程施工生產(chǎn)的客觀規(guī)律和管理活動(dòng)的特點(diǎn),將施工過程所需要的信息流和物質(zhì)流進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,并為施工技術(shù)作業(yè)和管理活動(dòng)輸入行為目標(biāo)、物質(zhì)條件、運(yùn)作規(guī)則,促使其產(chǎn)出預(yù)期的結(jié)果。
2.2 大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的特點(diǎn)
管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點(diǎn)。
2.2.1 目的性是指管理流程表達(dá)了管理業(yè)務(wù)完成的過程,一定以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)為目的:
2.2.2 必然性指管理業(yè)務(wù)的完成必然要通過某種流程;
2.2.3 多樣性指許多管理業(yè)務(wù)完成方式不具有唯一性,指一個(gè)管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務(wù),因此存在多種流程,而且這些流程之間是密切相關(guān)的,是嚴(yán)密的組織的。一個(gè)管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系;
2.2.4 層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性,相應(yīng)的管理業(yè)務(wù)與流程也具有層次性,即一個(gè)綜合性的管理業(yè)務(wù)的流程可以分解為若干較管理業(yè)務(wù)流程組合。
2.3 大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的構(gòu)建步驟
為了保證建設(shè)項(xiàng)目合同管理的成功實(shí)施,必須建立一套高效的管理流程體系,而一個(gè)理想的流程體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足以下兩個(gè)條件;(1)流程同步,指流程應(yīng)具備在質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間等方面準(zhǔn)確滿足建設(shè)項(xiàng)目合同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力。(2)流程高效,是用總的流程成本來計(jì)算,理想水平是用盡可能低的成本來保證項(xiàng)目信息流程、資金流、物資流的運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有管理業(yè)務(wù)分解、相關(guān)管理業(yè)務(wù)分析、構(gòu)建管理流程責(zé)任分配矩陣、繪制各級(jí)管理流程圖等。
管理流程設(shè)計(jì)是大型建設(shè)項(xiàng)目造價(jià)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要組成部分,管理流程設(shè)計(jì)通過將某項(xiàng)管理工作分解為各個(gè)管理活動(dòng),直到管理工序,并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點(diǎn)的工序,根據(jù)管理科學(xué)原理采用不同的工序完成方式,在此基礎(chǔ)上確定的管理工作完成過程,為科學(xué)地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎(chǔ)。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設(shè)計(jì)中,通過流程研究,優(yōu)化與再設(shè)計(jì),使進(jìn)一步通過結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎(chǔ)。項(xiàng)目合同管理工作的分解及相應(yīng)流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個(gè)步驟:
(1)對(duì)建設(shè)合同管理工作進(jìn)行研究與探索,確定分解的準(zhǔn)則,是按管理職能劃分或是按工程實(shí)施順序劃分等準(zhǔn)則;
(2)確定某項(xiàng)管理工作的管理活動(dòng)組成,并理清管理活動(dòng)中各個(gè)管理工序,初步擬定某項(xiàng)管理工作完成的綜合流程和相應(yīng)的子流程;
(3)去除每項(xiàng)管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案,保留較好的方案。
2.4 大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的控制
大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理相關(guān)學(xué)科知識(shí)和技術(shù)方法,通過對(duì)影響建設(shè)項(xiàng)目合同管理的目標(biāo)的因素進(jìn)行識(shí)別、建設(shè)環(huán)境進(jìn)行分析,對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)合同管理的目標(biāo)控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃,進(jìn)而對(duì)建設(shè)行為狀態(tài)實(shí)行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào),從而保證對(duì)建設(shè)項(xiàng)目管理職能的履行,最終實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)。
它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息,對(duì)管理活動(dòng)做出最優(yōu)化決策和指令,使每個(gè)管理過程始終逼近項(xiàng)目目標(biāo)計(jì)劃??刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行,是由項(xiàng)目管理部門的高級(jí)、中級(jí)、及技術(shù)管理三個(gè)層次實(shí)現(xiàn)的,三個(gè)層次的水平將直接影響目標(biāo)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度,與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大,而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平,直接影響到計(jì)劃與實(shí)際的差異程度。因此,信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設(shè)計(jì)成相匹配的系統(tǒng)。
2.5 合同管理流程的界面分析與管理
界面,又稱接口,是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限,是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的活動(dòng),除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外,還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。
在現(xiàn)代工程項(xiàng)目管理中,人們?cè)絹碓綇?qiáng)調(diào)系統(tǒng)的集成,在工程項(xiàng)目中界面具有十分廣泛的意義,項(xiàng)目的各類系統(tǒng),如目標(biāo)系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等,他們的系統(tǒng)單元之間,以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復(fù)雜的界面。項(xiàng)目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之
間及各個(gè)子系統(tǒng)內(nèi)部存在復(fù)雜的界面,而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。
我們可以看出項(xiàng)目管理系統(tǒng)與外界以及項(xiàng)目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復(fù)雜的關(guān)系,他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響,建設(shè)項(xiàng)目管理流程的界面有很多種類型,可以從很多不同的角度來描述:
(1)項(xiàng)目的各類組織系統(tǒng)之間以及項(xiàng)目整個(gè)系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復(fù)雜的管理界面。例如,政府主管部門、項(xiàng)目管理組織、承包商、材料供應(yīng)商等項(xiàng)目參建單位之間的工作往來形成了復(fù)雜的管理流程界面:從總體上,項(xiàng)目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的,項(xiàng)目向外界提品、服務(wù)、信息等也是通過界面輸出的,所以整個(gè)系統(tǒng)與外界也存在著復(fù)雜的界面。
(2)在工程項(xiàng)目生命周期的各階段之間的管理流程界面。建設(shè)項(xiàng)目自可行性研究至設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)到施工、施工到驗(yàn)收,在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導(dǎo)致管理流程的差異,這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針,從而形成了項(xiàng)目管理實(shí)施過程之間的管理流程界面。
(3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在建設(shè)項(xiàng)目的管理中,項(xiàng)目管理的各個(gè)職能以及各個(gè)管理部門在項(xiàng)目過程中形成一定的關(guān)系,互相依賴、互相影響,由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標(biāo)不同,按其職能可將項(xiàng)目管理系統(tǒng)分解為進(jìn)度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等,從而各個(gè)子系統(tǒng)之間構(gòu)成復(fù)雜的職能管理流程界面。
(4)在項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面,例如進(jìn)度計(jì)劃管理系統(tǒng)中,進(jìn)度計(jì)劃的編制分為總體實(shí)施計(jì)劃及各年度、季度、月度計(jì)劃的編制。在總體計(jì)劃編制的管理模塊中,輸入是項(xiàng)目管理目標(biāo)及上層系統(tǒng)組織的意圖,輸出是項(xiàng)目的總體實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃,對(duì)于年度進(jìn)度計(jì)劃的編制而言,其輸入是總體實(shí)施計(jì)劃,輸出是項(xiàng)目的年度實(shí)施計(jì)劃。所以,不同階段的計(jì)劃編制工作之間存在流程界面。
(5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個(gè)或兩個(gè)以上職能部門的流程,即流程的系列活動(dòng)是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動(dòng)是不同的,但卻是相關(guān)的,活動(dòng)之間有著內(nèi)在的聯(lián)系,有些活動(dòng)乍看起來是不相干的,但通過某些其他活動(dòng)的媒介,這些活動(dòng)間也發(fā)生了遠(yuǎn)程聯(lián)系,通過這些不同部門間的相關(guān)活動(dòng)的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果,從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。諸如,在建設(shè)項(xiàng)目的計(jì)量支付中,對(duì)于項(xiàng)目管理組織而言,首先必須由工程處對(duì)工程質(zhì)量驗(yàn)收合格,隨后由計(jì)劃處計(jì)量人員進(jìn)行造價(jià)審核,最后由分管領(lǐng)導(dǎo)審查簽字。這項(xiàng)管理工作的實(shí)施跨越了三個(gè)部門,產(chǎn)生了部門間的流程界面。
因此,我們要對(duì)整個(gè)管理系統(tǒng)進(jìn)行全面分析,運(yùn)用集成管理的思想,對(duì)流程實(shí)施集成管理,做好各管理流程的界面協(xié)調(diào),保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動(dòng),同時(shí)要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系,使整個(gè)管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。
3 大型建設(shè)項(xiàng)目合同管理流程的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)
3.1 背景分析
某大型項(xiàng)目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納建設(shè)項(xiàng)目合同管理的事務(wù),其中包括招投標(biāo)文檔,并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦,使原本散落在各個(gè)部門和各個(gè)人案頭、柜子中的所有合同臺(tái)賬、費(fèi)用往來、文件往來、進(jìn)度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中,使原本難以理清的施工管理和合同事務(wù)變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強(qiáng)大的管理功能,還可很好地橋接工程項(xiàng)目的其它業(yè)務(wù)管理,如:對(duì)進(jìn)度計(jì)劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個(gè)管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。
3.2 本項(xiàng)目合同流程管理的目標(biāo)分析
本項(xiàng)目的合同流程管理主要是實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理,同時(shí)為決策提供相應(yīng)的支持信息和完整的文檔管理。具體包括:
(1)實(shí)現(xiàn)對(duì)合同簽約的流程化管理,該部分內(nèi)容可鏈接到招投標(biāo)管理子系統(tǒng)中;
(2)以合同為主線,以費(fèi)用為中心,實(shí)現(xiàn)對(duì)合同全生命周期的管理;
(3)對(duì)合同變更、索賠等重要合同事件進(jìn)行記錄、分析,其中變更部分鏈接到計(jì)量支付中的工程變更管理;
(4)對(duì)工地會(huì)議、大事件、物資供應(yīng)等進(jìn)行記錄,以便查詢。
本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務(wù)范圍是針對(duì)工程相關(guān)合同生命周期中的各項(xiàng)業(yè)務(wù),包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)和工程備忘錄。
按照合同的生命周期,本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務(wù)過程有合同的申請(qǐng)審核、工程各類合同的簽約、履約、計(jì)量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務(wù)。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進(jìn)程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。
合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu),對(duì)合同申請(qǐng)、審核、簽訂、索賠、計(jì)量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行全面、有效地管理,使工程項(xiàng)目各有關(guān)單位之間建立有機(jī)的聯(lián)系,相互協(xié)調(diào),共同實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三大目標(biāo)。
3.3 合同管理綜合流程圖
根據(jù)本項(xiàng)目的特點(diǎn),建立的合同管理綜合流程圖。
3.4 主要的功能模塊的分析
3.4.1 合同簽約管理模塊
本功能模塊是保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行,規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為,有效控制投資規(guī)模,規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點(diǎn):
(1)實(shí)現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改;
(2)實(shí)現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn);
(3)實(shí)現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接;
(4)實(shí)現(xiàn)對(duì)合同模板的增、刪、改;
(5)實(shí)現(xiàn)對(duì)因招標(biāo)項(xiàng)目的信息查詢;
(6)實(shí)現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。
合同簽約管理流程。
3.4.2 合同進(jìn)程管理
合同進(jìn)程管理主要包括進(jìn)度信息管理、質(zhì)量信息管理、計(jì)量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。
1、進(jìn)度信息管理
該模塊主要反映工程的進(jìn)度計(jì)劃與完成情況,可由各標(biāo)段的進(jìn)度計(jì)劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進(jìn)度匯總表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃、完成情況的調(diào)用;
(2)實(shí)現(xiàn)進(jìn)度計(jì)劃、完成情況的信息查詢;
(3)實(shí)現(xiàn)各標(biāo)段進(jìn)度計(jì)劃、完成情況的對(duì)比分析。
2、質(zhì)量信息管理
該模塊主要提供工程檢測(cè)與評(píng)定及質(zhì)量事件的信息??捎筛鳂?biāo)段質(zhì)量檢測(cè)、評(píng)定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報(bào)表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用;
(2)實(shí)現(xiàn)質(zhì)量檢測(cè)、評(píng)定與質(zhì)量事件的信息查詢:
(3)實(shí)現(xiàn)各標(biāo)段質(zhì)量情況的對(duì)比分析。
3、計(jì)量信息管理
該模塊主要是對(duì)各標(biāo)段每期工程計(jì)量信息的查詢與匯總,可由各標(biāo)段審核后的計(jì)量及相關(guān)信息,如工程量清單、中間計(jì)量表匯總出審核后的中間計(jì)量總表。其流程圖。
該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)實(shí)行計(jì)量信息的調(diào)用:
(2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進(jìn)度信息,能夠?qū)塾?jì)完成數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì),并且用直方圖對(duì)合同完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析;
(3)能夠?qū)ν瓿身?xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用分?jǐn)偅?/p>
(4)對(duì)以往審核后計(jì)量信息的查詢。
4、支付信息管理
該模塊主要是對(duì)各標(biāo)段每月支付信息進(jìn)行查詢與匯總??捎蓪徍撕蟮母鳂?biāo)段支付及其相關(guān)信息,如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。
該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)實(shí)現(xiàn)調(diào)用支付信息;
(2)實(shí)現(xiàn)對(duì)中間支付信息的查詢;
(3)對(duì)支付金額超過支付比例的進(jìn)行預(yù)警;
(4)對(duì)支付款項(xiàng)做支付跟蹤,查詢實(shí)際支付時(shí)間、支付數(shù)量,及累計(jì)各期的支付數(shù)。
3.4.3 合同變更
主要實(shí)現(xiàn)合同變更的查詢匯總,并分析合同變更的變更工程量和計(jì)算審核,實(shí)現(xiàn)對(duì)非合同變更(工程變更和設(shè)計(jì)變更)的量價(jià)分析,并設(shè)置是否記人合同總價(jià)調(diào)整的功能??蓪?shí)現(xiàn)由合同變更的基本信息,包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時(shí)間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表,并予以合同的變更管理的功能。
該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)當(dāng)有新合同變更單進(jìn)入系統(tǒng)時(shí)報(bào)警,提示相關(guān)工作人員;
(2)對(duì)各標(biāo)段合同變更單的查詢:
(3)對(duì)各類變更進(jìn)行量價(jià)分析;
(4)對(duì)合同變更審核過程進(jìn)行查詢;
(5)能夠通過查詢相關(guān)的設(shè)計(jì)變更單審核工程變更單。
3.4.4 合同索賠
該模塊主要實(shí)現(xiàn)合同索賠的查詢匯總,并分析合同索賠的變更工程量和單價(jià)以及工期。本功能模塊不實(shí)現(xiàn)索賠的錄入,索賠申請(qǐng)審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)。該模塊可實(shí)現(xiàn)由合同索賠的基本信息,包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況;
(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián):
(3)合同索賠需進(jìn)行量價(jià)分析和費(fèi)用分?jǐn)偂?/p>
合同索賠的基本流程圖見圖7所示
3.4.5 合同終止管理
1、合同中止和終止合同中止和終止后要進(jìn)行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息,該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)合同中止申請(qǐng)審核信息和終止信息的增、刪、改:
(2)合同中止申請(qǐng)審核信息和終止信息的查詢。
2、合同結(jié)算
合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項(xiàng)信息,如合同金額,發(fā)生變更金額,累計(jì)完成投資額,累計(jì)進(jìn)度款支付金額,剩余合同投資等,本管理模塊可以實(shí)現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實(shí)現(xiàn)的功能如下:
(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改;
(2)合同后生成合同剩余工程量清單。
3.5 接口
合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件,因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。
在工程項(xiàng)目實(shí)施中合同管理是投資、進(jìn)度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。
(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系,兩個(gè)系統(tǒng)的交叉主要在實(shí)際計(jì)量支付的管理和變更、索賠對(duì)投資的影響上,實(shí)際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實(shí)施,審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進(jìn)一步查詢分析。
(2)對(duì)于計(jì)劃進(jìn)度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進(jìn)度子系統(tǒng)相聯(lián)系,合同子系統(tǒng)關(guān)于進(jìn)度計(jì)劃與計(jì)劃完成情況的信息由計(jì)劃進(jìn)度子系統(tǒng)調(diào)用,由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。
(3)對(duì)于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系,合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測(cè)、評(píng)定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用,由合同子系統(tǒng)進(jìn)行查詢分析。
(4)對(duì)于招投標(biāo)項(xiàng)目的合同相關(guān)信息可由招投標(biāo)子系統(tǒng)調(diào)用,包括在合同申請(qǐng)過程中招標(biāo)項(xiàng)目的中標(biāo)信息。
在目前這種經(jīng)濟(jì)大環(huán)境下,誰能夠適應(yīng)這個(gè)快速變化和高要求的外部環(huán)境,誰就是勝者。
對(duì)業(yè)務(wù)流程管理(BPM)的重要性,很多企業(yè)都已經(jīng)不再懷疑。于是有了諸多業(yè)務(wù)流程管理的工具、咨詢公司存在??墒谴蠹以趨f(xié)同做業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目或業(yè)務(wù)流程管理日常工作時(shí),發(fā)現(xiàn)即使花了很多精力,可這些事情做起來還有些力不從心。
比如有一家企業(yè),投資了很多精力金錢去做業(yè)務(wù)流程管理。當(dāng)流程梳理完以后,有了短暫的“甜蜜期”――覺得很有成就感。可是當(dāng)業(yè)務(wù)流程發(fā)生變更的時(shí)候,他們就發(fā)現(xiàn)由于流程的性質(zhì)和優(yōu)先級(jí)互不相同,需要通過的審批路徑也各不相同。一旦有了流程變更的需求,他們需要先進(jìn)行人工討論這個(gè)流程應(yīng)該經(jīng)由什么職位審批,再去執(zhí)行流程的變更。
因此,面對(duì)外部快速變化和高要求的環(huán)境,企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理也面臨諸如效率等問題的挑戰(zhàn)。對(duì)于組織結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)而言,對(duì)業(yè)務(wù)流程管理本身的管理可能要求不那么高,但是對(duì)于大多數(shù)需要緊跟信息時(shí)代步伐以保持競爭力的企業(yè)而言,做任何事情無疑都講求效率――這當(dāng)然包括我們做業(yè)務(wù)流程管理本身。
BPM管流程,誰來管BPM?其實(shí),業(yè)務(wù)流程管理本身也是有流程的。業(yè)務(wù)流程管理人員一直在著眼于如何設(shè)計(jì)出更優(yōu)更高效的流程來為業(yè)務(wù)服務(wù),他們也跟實(shí)際業(yè)務(wù)人員一樣,也需要引入一些能夠幫助其提高效率的方法來保證業(yè)務(wù)流程管理本身的質(zhì)量。
比如一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量管理部門要修改ISO程序文件,這就涉及到修改流程。而這些流程修改的審批過程除了涉及質(zhì)量管理部門,可能還涉及到流程關(guān)鍵部門、相關(guān)部門以及企業(yè)管理層等,與此相關(guān)的各審批層之間的有效協(xié)調(diào)有可能比流程本身的邏輯更加復(fù)雜。而審批過程如果每次都讓質(zhì)量部門的人員去思量應(yīng)該讓哪幾個(gè)部門審批,就會(huì)出現(xiàn)流程管理本身的混亂和不可控。因此他們需要引入一個(gè)系統(tǒng)以及一套事先定制化的審批模式,幫助企業(yè)將審批模式和各部門之間協(xié)調(diào)的思路落實(shí)到一個(gè)工具后,幫助其應(yīng)對(duì)修改和的工作。
從業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目本身來說,對(duì)于做業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目的咨詢公司也好,客戶方的關(guān)鍵用戶也好,不外乎就是兩個(gè)目標(biāo)――控制項(xiàng)目成本,讓項(xiàng)目成果發(fā)揮最大效益。對(duì)于控制項(xiàng)目成本,項(xiàng)目經(jīng)理每天睜開眼睛想的第一件事情就是協(xié)調(diào)――讓項(xiàng)目成員和客戶關(guān)鍵用戶配合,各司其職以保證項(xiàng)目進(jìn)度,卻又不至于讓項(xiàng)目成員累得抱怨連連。這個(gè)目標(biāo)其實(shí)關(guān)鍵在于項(xiàng)目經(jīng)理是否能保證每個(gè)項(xiàng)目成員各司其職。而讓項(xiàng)目成果發(fā)揮最大效益的方法也是保證其更新和維護(hù)的有效性。
但是,目前不管是業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目還是業(yè)務(wù)流程管理的日常工作,大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)流程管理的流程基本不被記錄存檔,沒有控制手段,沒有改進(jìn)措施。
作為企業(yè),如果已經(jīng)具備了業(yè)務(wù)流程管理的超前意識(shí)并在付諸行動(dòng),卻因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)流程管理項(xiàng)目本身疏于管理,從而導(dǎo)致后期流程管理體系的問題,確實(shí)是非常遺憾的。如前面所提到的,業(yè)務(wù)流程管理針對(duì)的是前端運(yùn)行的業(yè)務(wù)流程(如圖1中的銷售處理、采購等),因此,業(yè)務(wù)流程管理流程(流程戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)、實(shí)施和控制)本身的治理和管控也應(yīng)該像運(yùn)行業(yè)務(wù)流程一樣受到重視。
筆者遇到的客戶中也有一些注意到了這方面的問題,并在嘗試?yán)肙A等工具進(jìn)行管理,卻未得到很好的效果,這些客戶也在關(guān)注市場(chǎng)上是否會(huì)出現(xiàn)這方面的專業(yè)工具。而就筆者所知,目前專門針對(duì)“業(yè)務(wù)流程管理”的管理,IDSScheer公司的ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎(ARIS Process Governance)應(yīng)該算是做的比較全面的。作為一個(gè)從事流程管理20多年的企業(yè),從對(duì)運(yùn)行業(yè)務(wù)流程的關(guān)注到對(duì)流程管理本身的關(guān)注,將業(yè)務(wù)流程管理起來的同時(shí),也體現(xiàn)了對(duì)流程管理精益求精的態(tài)度。這個(gè)治理引擎涵蓋了很多人機(jī)交互(即是手動(dòng)步驟)的內(nèi)容,通過業(yè)務(wù)流程管理自動(dòng)化把相關(guān)業(yè)務(wù)流程管理的流程從業(yè)務(wù)層面,提升到IT管理層面,并在軟件工程層面集成后放在一個(gè)工具里。因產(chǎn)品時(shí)間較短,筆者作為目前國內(nèi)為數(shù)不多的試用者之一,在這里為大家做―個(gè)分享。
設(shè)計(jì)好了BPM管理流程后,它就可以為我們的BPM管理服務(wù)了。假設(shè)我們要做一個(gè)模型變更,需要做審批。我們可以先設(shè)計(jì)好模型變更的審批模式,審批中的界面、通知郵件的文本等內(nèi)容都可以通過ARIS來定義。基于BPMN語言,可以將描述好的流程模型轉(zhuǎn)化為BPMN模型,從而達(dá)到執(zhí)行所設(shè)計(jì)的BPM管理流程的目的。也就是說,我們將模型變更審批模式中的所有元素都使用EPC模型描述后,即可轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的工作流。
轉(zhuǎn)化后,維護(hù)在人員信息中的郵箱地址將會(huì)收到登陸流程管理面板的登錄名和密碼,我們就可以登錄到流程管理面板中去查看我們需要管理的任務(wù)了,見下圖3。
從上面描述的例子中我們可以看出,ARIS業(yè)務(wù)流程治理引擎其實(shí)就是用來將業(yè)務(wù)流程管理的流程自動(dòng)化的工具,這個(gè)工具可以幫助設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程管理流程,并將這些靈活的流程自動(dòng)化。這就意味著:流程架構(gòu)師基于新的需求去設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程管理流程,而不需要IT部門的任何幫助,新設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程管理流程就能夠?qū)崿F(xiàn)自動(dòng)化并且立即投入使用。在這一瞬間,新設(shè)計(jì)的并且自動(dòng)化的業(yè)務(wù)流程管理流程就能滿足新的業(yè)務(wù)需求。
關(guān)鍵詞:政府投資;代建制項(xiàng)目;財(cái)務(wù)管理
近幾年,我國政府為了從源頭上防治長期困擾管理層的超規(guī)模、超標(biāo)準(zhǔn)、超概算現(xiàn)象,徹底解決投資項(xiàng)目中“建設(shè)、管理、使用”三位一體所產(chǎn)生的資金浪費(fèi)和官僚腐敗,從制度上保證政府資金的安全性和有效性,先后在全國各地推行政府投資代建制,收到了一定的效果。而代建項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理作為代建項(xiàng)目投資控制的重要環(huán)節(jié),發(fā)揮了其應(yīng)有的作用,充分保障了代建項(xiàng)目控制投資功能的實(shí)現(xiàn)。
一、政府投資代建制產(chǎn)生的歷史背景
政府投資代建制,是指政府主管部門對(duì)政府投資的基本建設(shè)項(xiàng)目,按照使用單位提出的建設(shè)項(xiàng)目功能要求,通過公開招標(biāo)選定專業(yè)的工程建設(shè)單位,并委托其進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究、環(huán)境評(píng)估、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目報(bào)審以及項(xiàng)目施工的招投標(biāo)和材料設(shè)備采購等,項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度。代建期間代建單位按照合同約定代行項(xiàng)目建設(shè)的投資主體職責(zé)。2004年,國務(wù)院頒布的《關(guān)于投資體制改革的決定》中提出,對(duì)非經(jīng)營性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”,即通過招標(biāo)等方式,選擇專業(yè)化的工程管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施,嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期,竣工驗(yàn)收后移交使用單位,這樣,“代建制”才在我國逐步推行。
二、代建制財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容
1.會(huì)計(jì)核算管理
主要任務(wù)是依據(jù)代建項(xiàng)目的實(shí)際發(fā)生財(cái)政支付,通過歸集項(xiàng)目財(cái)政資金在審批支付過程中的審批依據(jù)、發(fā)票、單據(jù)等原始憑證,編制項(xiàng)目的基建會(huì)計(jì)報(bào)表,實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確核算項(xiàng)目建設(shè)成本、費(fèi)用等要素,如實(shí)反映和監(jiān)督財(cái)政預(yù)算資金的使用情況及結(jié)果。
2.劃撥工程款項(xiàng)
政府投資的代建項(xiàng)目所涉及的審批部門較多、手續(xù)繁雜,所以,在財(cái)務(wù)管理中要科學(xué)安排好項(xiàng)目的請(qǐng)款審批流程,使涉及付款的審批和流程暢順,并能夠根據(jù)不同的項(xiàng)目特點(diǎn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整,確保項(xiàng)目工程款項(xiàng)的支付審批流程滿足工程進(jìn)度要求。
3.控制合同支付
審核工程服務(wù)類合同是否達(dá)到付款條件,是否按合同要求提交履約保函或保證金,是否提供了與請(qǐng)款金額相同的合法發(fā)票,收款人、收款賬號(hào)等要素是否與服務(wù)合同約定的一致等。審核工程施工、機(jī)電安裝類合同中申請(qǐng)款金額是否與監(jiān)理單位審核認(rèn)可的工作量一致,工程節(jié)點(diǎn)是否按工期的要求達(dá)到,履約保函或保證金是否已按合同要求提交,是否提供了與請(qǐng)款金額相同的合法發(fā)票,收款人、收款賬號(hào)等要素是否與合同約定的一致等。
4.嚴(yán)格管理設(shè)計(jì)變更和合同變更
按照財(cái)政支付的相關(guān)規(guī)定,單項(xiàng)工程合同變更超過10%的,需要經(jīng)過財(cái)政評(píng)審后確認(rèn)具體金額后才能撥付,因此,對(duì)于單項(xiàng)工程的變更或累計(jì)發(fā)生的變更,達(dá)到或超過單項(xiàng)工程合同金額10%的,需要謹(jǐn)慎處理。即使技術(shù)部門確認(rèn)了該類變更,在財(cái)政資金支付上也不能立即支付,需協(xié)調(diào)相關(guān)單位組織送審材料,先對(duì)單項(xiàng)工程進(jìn)行財(cái)政評(píng)審,避免因單項(xiàng)工程合同變更超過10%而引起的出現(xiàn)不能按時(shí)支付,在工程進(jìn)度上產(chǎn)生矛盾。
5.管理保函和保證金
很多地方政府為了給代建部門加壓力、加責(zé)任,出臺(tái)非經(jīng)營性項(xiàng)目代建管理辦法中規(guī)定,代建單位在簽訂合同前,要向代建項(xiàng)目管理部門提供銀行出具的不低于工程估算總投資10%的銀行履約保函。這就表明,代建單位要承擔(dān)很大的履約風(fēng)險(xiǎn),因此把項(xiàng)目保函和保證金納入到規(guī)范管理的范圍,不僅是項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理需要,更是防范履約風(fēng)險(xiǎn)的需要。管理的內(nèi)容主要包括確定需要提交保函和保證金的合同、保函的規(guī)范格式、保函的有效性和時(shí)效性、保函和保證金的具體管理流程、建立臺(tái)賬并定期清理等工作。
6.管理工程竣工財(cái)務(wù)決算
代建項(xiàng)目的工程竣工財(cái)務(wù)決算是正確核定代建項(xiàng)目固定資產(chǎn)價(jià)值,反映竣工項(xiàng)目建設(shè)成果的文件,辦理代建項(xiàng)目資產(chǎn)移交的依據(jù)。對(duì)這方面的財(cái)務(wù)管理主要包括編制財(cái)務(wù)決算的時(shí)效性、準(zhǔn)確性和完整性,根據(jù)財(cái)政部《基本建設(shè)財(cái)務(wù)管理規(guī)定》的要求,建設(shè)單位應(yīng)在項(xiàng)目竣工后3個(gè)月內(nèi),組織專門人員,及時(shí)完成竣工財(cái)務(wù)決算的編制工作,并做到數(shù)字準(zhǔn)確,內(nèi)容完整。
三、代建制財(cái)務(wù)管理的不足之處
1.“三超工程”現(xiàn)象難以控制
目前的政府投資項(xiàng)目建設(shè)缺乏投資和建設(shè)的各自規(guī)范主體。由于投資和建設(shè)的主體基本上合二為一,相應(yīng)就缺少了投資約束機(jī)制,造成政府對(duì)項(xiàng)目建設(shè)過程也缺乏有效的外在管理和制約手段;而政府投資項(xiàng)目特別是公益性項(xiàng)目資金主要來源于政府財(cái)政性資金,資金是無償撥付和使用的。因此,政府投資項(xiàng)目往往會(huì)出現(xiàn)預(yù)算超概算、決算超預(yù)算、投資超計(jì)劃的“三超工程”現(xiàn)象,使本已十分緊張的政府財(cái)政資金更加“雪上加霜”。
2.建設(shè)成本和費(fèi)用核算難以把握
項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施過程中,設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證難以避免,變更和簽證有其合理的因素,但“代建制”模式下不合理的變更和簽證費(fèi)用往往呈現(xiàn)“低算”或“高估”的兩面性,以調(diào)節(jié)概(預(yù))算額度內(nèi)的建造成本或投資額。
3.傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目難以滿足投資控制的需求
代建項(xiàng)目的基建設(shè)賬是根據(jù)《基本建設(shè)單位會(huì)計(jì)制度》的規(guī)定設(shè)置和使用會(huì)計(jì)科目,不得自行編造、更改會(huì)計(jì)科目,但可根據(jù)會(huì)計(jì)制度規(guī)定和業(yè)務(wù)管理的實(shí)際需要設(shè)置明細(xì)科目。以“待攤投資”科目為例,二級(jí)科目在制度上已經(jīng)相應(yīng)作了較明細(xì)的設(shè)定,但在實(shí)際工作中仍未能滿足投資控制的需求,未能找到歸集點(diǎn)的前期費(fèi)用往往被歸集到“其他待攤投資”中。因此,在設(shè)置二級(jí)科目上,從投資控制的角度出發(fā),最好是以項(xiàng)目概算和簽訂的合同為起點(diǎn),以概算和簽訂的合同為依據(jù)進(jìn)行設(shè)定。
四、對(duì)策及建議
1.進(jìn)行投資預(yù)算動(dòng)態(tài)管理
(1)可配合其他工程與預(yù)算部門,在項(xiàng)目實(shí)施的前期提前將相關(guān)投資控制指標(biāo)進(jìn)行層層分解,將總投資控制在概算以內(nèi)。
(2)在項(xiàng)目實(shí)施過程中可方便明晰地根據(jù)進(jìn)度與項(xiàng)目的概算進(jìn)行對(duì)比,以確定項(xiàng)目的實(shí)際用款進(jìn)度有否超概或接近超概算,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)控制。
2.合理地設(shè)置會(huì)計(jì)科目
(1)支出核算時(shí),增設(shè)“預(yù)付政府采購資金”科目,用于核算按政府采購合同預(yù)付的政府采購款項(xiàng)。
(2)待攤投資(其他待攤投資)不應(yīng)作為大雜燴,將其他項(xiàng)目中不明確內(nèi)容均列入其中,應(yīng)在其他待攤投資項(xiàng)下設(shè)置明細(xì)核算(如市政配套設(shè)施費(fèi)、停緩建維護(hù)費(fèi)等),用于清楚完整的核算工程費(fèi)用。
3.高度關(guān)注設(shè)計(jì)變更與合同變更
要防止工程單位通過變更加大工作量,也防止引起工程支付糾紛。可根據(jù)變更金額設(shè)置設(shè)計(jì)變更與合同變更的三級(jí)審批制度,即變更不超過簽訂合同金額1%的變更申請(qǐng)由項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理審批;超過1%不足3%的變更由代建單位審批;超過金額3%的變更由政府代建管理部門、委托單位和代建單位共同審批確認(rèn),以確保設(shè)計(jì)變更和合同變更不構(gòu)成對(duì)項(xiàng)目概算的影響。
4.制訂項(xiàng)目前期費(fèi)用及建設(shè)單位管理費(fèi)使用的資金使用計(jì)劃
項(xiàng)目的前期費(fèi)用及建設(shè)單位管理費(fèi)是建設(shè)單位為推進(jìn)項(xiàng)目前期工作而發(fā)生的專項(xiàng)費(fèi)用,由于該筆資金一般由財(cái)政先行劃撥給代建單位,以便于其在項(xiàng)目前期開展工作。作為代建單位應(yīng)就該項(xiàng)費(fèi)用制訂好資金使用計(jì)劃,一方面可以防止該項(xiàng)費(fèi)用被挪用或擠占,另一方面可以根據(jù)計(jì)劃用款,確保該項(xiàng)費(fèi)用不會(huì)發(fā)生超支。
5.定期與財(cái)政部門、委托單位核對(duì)相關(guān)資金臺(tái)賬
由于項(xiàng)目進(jìn)度支付審批的時(shí)間較長,財(cái)政資金從代建單位申請(qǐng)撥付后,相關(guān)的銀行單據(jù)根據(jù)國庫支付的有關(guān)規(guī)定,還要轉(zhuǎn)給委托單位后,委托單位再確認(rèn),整個(gè)流程由支付的提出到相關(guān)票據(jù)憑證的最終歸集,需要近一個(gè)月的時(shí)間,有時(shí)候經(jīng)常出現(xiàn)跨月現(xiàn)象,而如果在流程中發(fā)生退票、資料退回、批準(zhǔn)撥付的金額少于申請(qǐng)金額等情況時(shí),財(cái)務(wù)管理的工作到位會(huì)相應(yīng)滯后。因此,每月初與財(cái)政部門和委托部門的賬目核對(duì)非常關(guān)鍵,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)在支付流程和財(cái)政資金撥付流程中的問題,及時(shí)處理。
6.嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目的財(cái)政資金落實(shí)與項(xiàng)目用款進(jìn)度的時(shí)間安排
政府投資項(xiàng)目由于牽涉到財(cái)政資金,年度的財(cái)政投資均要經(jīng)過省、市的人大會(huì)議確定后才能劃撥,如果在資金的安排與項(xiàng)目支付進(jìn)度的配比不處理好,會(huì)涉及到項(xiàng)目正常的進(jìn)度款無法按合同或工程實(shí)際進(jìn)度的需求落實(shí),輕則拖延進(jìn)度、延誤工期,需施工單位或其他參建單位墊付資金,嚴(yán)重的甚至?xí)?dǎo)致工人上訪、影響社會(huì)穩(wěn)定等問題。因此,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度款支付的計(jì)劃要考慮到這類資金來源落實(shí)的問題,避免對(duì)工程進(jìn)度產(chǎn)生不必要的影響。
參考文獻(xiàn):
[1]尹貽林 閻孝硯:《政府投資項(xiàng)目代建制理論與實(shí)務(wù)》天津大學(xué)出版社,2006.
【關(guān)鍵詞】 電力建設(shè) 工程變更 影響 問題 管理控制
在電力建設(shè)項(xiàng)目開始立項(xiàng)規(guī)劃后,就需要進(jìn)行招標(biāo)以選擇最合適的建設(shè)施工單位,并與其簽訂項(xiàng)目承包合同。而工程變更正是合同制定中需要重點(diǎn)考慮的重要內(nèi)容,其直接關(guān)系著電力建設(shè)項(xiàng)目的成本控制、質(zhì)量控制以及進(jìn)度控制。若在合同中沒有對(duì)工程變更進(jìn)行詳細(xì)的約定,就很容易在實(shí)際工程變更發(fā)生出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益沖突,而使甲乙雙方出現(xiàn)矛盾,嚴(yán)重影響電力建設(shè)的順利實(shí)施,也不利于按時(shí)保質(zhì)的完成建設(shè)項(xiàng)目。一般引起工程變更的主要因素有兩大類,一類是諸如設(shè)計(jì)期間沒有做好實(shí)地勘察,而使得工程施工情況與設(shè)計(jì)圖紙情況存在差異,不得不進(jìn)行工程變更的主觀因素,二類是諸如自然變化或社會(huì)環(huán)境變化所引起的客觀因素。
1 工程變更對(duì)電力建設(shè)項(xiàng)目的影響
1.1 工程投資方面
電力建設(shè)項(xiàng)目本身就是一個(gè)需要較大資金投入的工程項(xiàng)目。若在項(xiàng)目實(shí)施過程中不嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)規(guī)劃的要求進(jìn)行施工,反而需要進(jìn)行工程變更,就會(huì)進(jìn)一步增大工程投資成本,不利于工程造價(jià)的控制和管理,會(huì)給投資方帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失。
1.2 工期方面
在具體的電力建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中,對(duì)于施工工序的要求較為嚴(yán)格,若前一道施工工序因?yàn)槟撤N原因而耽誤了進(jìn)度,就會(huì)迫使后面所有的施工計(jì)劃都隨之延遲推移,嚴(yán)重影響了施工的整體進(jìn)度。因此,當(dāng)出現(xiàn)工程變更的情況時(shí),就會(huì)使將正常的施工進(jìn)度計(jì)劃安排全部打亂,從而引發(fā)一系列的不良后果,不但會(huì)使工程延期,還極有可能會(huì)增大工程造價(jià)。
1.3 項(xiàng)目管理方面
在原本井然有序的項(xiàng)目施工管理中,若頻頻出現(xiàn)有工程變更情況,就會(huì)使項(xiàng)目管理人員難以按照原定計(jì)劃進(jìn)行管理控制。例如業(yè)主和監(jiān)理部門之間的有序協(xié)調(diào)管理狀態(tài)會(huì)被打亂,施工方對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理的難度也隨之增大。當(dāng)出現(xiàn)工程變更時(shí),需要召開相關(guān)部門的技術(shù)人員開會(huì)來研討具體的變更方案,還要重新進(jìn)行勘查設(shè)計(jì),并需要再次組織施工,分配人員等等,這些都會(huì)使項(xiàng)目管理中的質(zhì)量管理、進(jìn)度管理和成本管理受到極大的影響。
1.4 勞動(dòng)生產(chǎn)率方面
當(dāng)工程發(fā)生變更時(shí),施工作業(yè)的順序就會(huì)被打亂,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)加班施工,或短時(shí)間歇工的現(xiàn)象,使得勞動(dòng)力資源得不到合理的安排,這樣就會(huì)使極大的降低勞動(dòng)生產(chǎn)率,增大人力成本。
1.5 索賠和合同糾紛
由于工程變更具有很大的不可預(yù)測(cè)性,很多時(shí)候甲乙雙方在簽訂承包合同時(shí)并不能完全將出現(xiàn)工程變更的責(zé)任劃分清楚,因此當(dāng)實(shí)際發(fā)生工程變更時(shí),就很容易出現(xiàn)合同糾紛,并牽涉到索賠問題。當(dāng)出現(xiàn)索賠和合同糾紛時(shí),就會(huì)激化甲乙雙方之間的矛盾,這對(duì)雙方的經(jīng)濟(jì)利益都是非常不利的。
2 目前電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理中存在的問題
為了能夠減小工程變更對(duì)電力建設(shè)項(xiàng)目的不良影響,提高建設(shè)方和施工方的經(jīng)濟(jì)利益,保證電力建設(shè)項(xiàng)目庫的安全順利實(shí)施,就需要對(duì)電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更實(shí)施一定的管理。但是目前我國在電力建設(shè)項(xiàng)目的工程變更管理中,卻還存在著一定的問題與不足,具體體現(xiàn)在以下幾點(diǎn):
2.1 信息化程度較低
受技術(shù)限制的影響,我國在處理電力建設(shè)項(xiàng)目的工程變更時(shí),一般都還是采用人工作業(yè)的方式進(jìn)行管理,并沒有充分利用當(dāng)前先進(jìn)的信息技術(shù)。很多文件都是以紙質(zhì)檔案進(jìn)行記錄和傳閱,這在很大程度上降低了處理效率,也容易造成信息的丟失。目前我國還沒有建立起一個(gè)健全完善的電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理軟件,嚴(yán)重影響了管理效率。
2.2 缺乏對(duì)工程變更全過程的管控
一般來講,工程變更的控制和管理是需要貫穿在整個(gè)工程項(xiàng)目實(shí)施全過程中的,但是目前人們普遍將工程變更的重點(diǎn)放在了施工階段,這顯然不是最佳的管控手段。因?yàn)槭┕で捌诘目辈楹驮O(shè)計(jì)階段才是控制工程變更的重要階段,施工過程和施工竣工階段都需要根據(jù)施工設(shè)計(jì)來安排作業(yè)施工和管理控制。
2.3 工程變更缺乏有效的評(píng)審環(huán)節(jié)
在電力建設(shè)過程中,所發(fā)生的工程變更大多數(shù)并沒有進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)審,尤其是對(duì)工程變更方案的技術(shù)、成本、工期、安全以及質(zhì)量等方面沒有進(jìn)行有效評(píng)審。使得有些工程變更后反而成為錯(cuò)誤變更,或變更效果較差,起到適得其反的效果。
2.4 沒有建立嚴(yán)格的工程變更責(zé)任追究制
當(dāng)工程需要發(fā)生變更時(shí),勢(shì)必是因?yàn)槟承┮蛩氐挠绊懚鸬?,大多?shù)情況下,這些影響因素都是有責(zé)任人可以追究的。但是由于沒有建立健全的責(zé)任追究制,而使得所涉及人員沒有應(yīng)有的壓力,在設(shè)計(jì)或施工或管理中都不夠用心,這樣就會(huì)很容易引發(fā)工程變更,造成變更管理失控。
2.5 合同變更條款設(shè)定不夠完善
對(duì)于工程變更的管理與控制來講,最有效的控制方法就是在合同中對(duì)變更條款做出詳細(xì)的約定,并將責(zé)任劃分清楚,這樣當(dāng)出現(xiàn)工程變更時(shí),就可以按照合同約定的要求進(jìn)行處理,而不至于發(fā)生索賠或糾紛。但事實(shí)上,很多電力建設(shè)項(xiàng)目的甲乙雙方在訂立合同時(shí),并沒有對(duì)合同變更條款給予應(yīng)有的重視。因而造成了很多合同糾紛。
3 如何提高電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理控制水平
3.1 實(shí)施工程變更的分類控制
在電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更的管理實(shí)踐中,按照工程變更的性質(zhì)和費(fèi)用影響實(shí)施分類控制,有利于合理區(qū)分業(yè)主和監(jiān)理工程師在處理不同屬性的變更問題上的職責(zé)、權(quán)限及其工作流程,有助于提高工程變更管理的效率和效益。實(shí)施分類控制可把工程變更分為3個(gè)重要性不同的等級(jí):即重大變更、重要變更和一般變更。重大變更一般由監(jiān)理工程師初審、總監(jiān)理工程師復(fù)審,報(bào)送業(yè)主后,由業(yè)主組織勘察、設(shè)計(jì)、監(jiān)理審核。重要變更一般由監(jiān)理工程師初審,總監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后實(shí)施。一般變更由監(jiān)理工程師審查批準(zhǔn)后實(shí)施。
3.2 合理確定工程變更價(jià)款
工程變更價(jià)款的確定,既是工程變更方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)審的重要內(nèi)容,也是工程變更發(fā)生后調(diào)整合同價(jià)款的重要依據(jù)。一般情況下,承包商在工程變更確定后的規(guī)定時(shí)間內(nèi),應(yīng)提出工程變更價(jià)款的報(bào)告,報(bào)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后方可調(diào)整合同價(jià)款。
國內(nèi)現(xiàn)行建設(shè)工程施工合同條件和相關(guān)研究文獻(xiàn)均有關(guān)于工程變更價(jià)款的確定方法和原則主要有:①合同中已有適用于變更工程的價(jià)格,按合同已有價(jià)格變更合同價(jià)款;②合同中只有類似于變更工程的價(jià)格,可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款;③合同沒有適用于或類似于變更工程的價(jià)格,由承包商提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格,經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)后執(zhí)行;④承包商在雙方確定變更后14天內(nèi)不向監(jiān)理工程師提出變更工程價(jià)款報(bào)告時(shí),視為該項(xiàng)變更不涉及合同價(jià)款的變更;⑤監(jiān)理工程師應(yīng)在收到變更工程價(jià)款報(bào)告之日起14天內(nèi)予以確認(rèn),監(jiān)理工程師無正當(dāng)理由不確認(rèn)時(shí),自變更工程價(jià)款報(bào)告送達(dá)之日起14天后視為變更工程價(jià)款報(bào)告已被確認(rèn);⑥監(jiān)理工程師不同意承包商提出的變更價(jià)款,按合同爭議的約定處理;⑦因承包商自身原因?qū)е碌墓こ套兏邪虩o權(quán)要求追加合同價(jià)款。
3.3 實(shí)現(xiàn)工程變更管理信息化
我國電力建設(shè)項(xiàng)目變更管理信息化尚處于起步階段,而制造業(yè)對(duì)工程變更管理的信息化研究起步較早。制造業(yè)工程變更管理應(yīng)用系統(tǒng)一般基于產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)(PDM)和支持團(tuán)隊(duì)工作的工作流技術(shù)平臺(tái)開發(fā),實(shí)現(xiàn)ECM功能與PDM的集成,以充分利用PDM的產(chǎn)品信息管理模塊和流程管理模塊。制造業(yè)有關(guān)工程變更管理的概念、模型和方法為電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理信息化搭建了高起點(diǎn)的研究平臺(tái),有助于加速我國電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理的信息化進(jìn)程,縮短相關(guān)應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)周期。
根據(jù)實(shí)際的工程變更需求,可以將EC過程分解為請(qǐng)求、評(píng)估、和實(shí)施3個(gè)環(huán)節(jié)。其中:EC請(qǐng)求包括描述問題的癥狀,發(fā)出正式的變更請(qǐng)求和提出解決建議方案3個(gè)步驟,EC評(píng)估包括技術(shù)評(píng)估、造價(jià)評(píng)估、工期評(píng)估和價(jià)值分析4個(gè)步驟,EC實(shí)施包括矛式的工程變更指令和實(shí)施工程信息更改。實(shí)現(xiàn)工程變更管理信息化,必須構(gòu)建以人員組織、變更流程和數(shù)據(jù)管理3大要素為核心的工程變更管理信息系統(tǒng)。建立以數(shù)據(jù)管理為基礎(chǔ),以變更流程為主線的工程變更管理策略是實(shí)施有效工程變更管理的關(guān)鍵所在。
4 結(jié)語
總之,在電力建設(shè)的項(xiàng)目管理工作中,必須要對(duì)工程變更管理與控制給予一定的重視。從電力建設(shè)立項(xiàng)開始就應(yīng)該加強(qiáng)工程變更預(yù)防控制,并在合同中對(duì)變更條款作出詳細(xì)的約定,劃分工程變更所引起的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。同時(shí),面對(duì)當(dāng)前我國電力建設(shè)項(xiàng)目工程變更管理信息化水平較低這一現(xiàn)狀,還要進(jìn)一步加強(qiáng)工程變更管理的信息化建設(shè),提高工程變更管理和控制水平。
參考文獻(xiàn):
論文關(guān)鍵詞:軟件配置管理,軟件變更管理,問題,建議
軟件配置管理的目的在于建立和維護(hù)軟件項(xiàng)目生命周期內(nèi)軟件產(chǎn)品的完整性。配置管理工作如果做不好,很容易產(chǎn)生軟件質(zhì)量問題。
1軟件配置管理現(xiàn)狀
軟件配置管理一是對(duì)軟件實(shí)體進(jìn)行管理,二是對(duì)軟件的研制過程進(jìn)行管理。大型國有企事業(yè)單位在軟件研制的過程中,基本上都采用了各種軟件版本工具來確保軟件的質(zhì)量。即便如此,也不一定能夠確保軟件技術(shù)狀態(tài)的正確性。這是由于對(duì)軟件研制過程中變更管理做得不到位造成的。因此,需要采用技術(shù)手段對(duì)軟件變更過程進(jìn)行有效管理,以保證軟件質(zhì)量。
2軟件變更管理中存在問題及提高軟件質(zhì)量建議
軟件變更管理主要涉及到軟件更改的申請(qǐng)、軟件更改的批準(zhǔn)、軟件更改、軟件問題歸零、軟件更改驗(yàn)證及評(píng)審等環(huán)節(jié)。針對(duì)軟件變更管理中的薄弱環(huán)節(jié),以下內(nèi)容將說明軟件配置變更管理中很容易忽視的幾個(gè)問題,并給出提高軟件質(zhì)量的建議。
(1)軟件變更缺少相應(yīng)級(jí)別的評(píng)審
實(shí)施軟件變更的人員在進(jìn)行完軟件的變更之后,由于缺乏對(duì)軟件更改部分的驗(yàn)證工作,容易導(dǎo)致軟件實(shí)際更改內(nèi)容與預(yù)期更改內(nèi)容不一致,甚至由于軟件更改描述內(nèi)容過于簡單,導(dǎo)致軟件測(cè)試人員認(rèn)為軟件只是更改了參數(shù)文件等相關(guān)內(nèi)容,而實(shí)際上卻更改了其他文件,從而造成了軟件中可能隱藏的缺陷沒有能夠暴露。因此,軟件變更之要后要進(jìn)行相應(yīng)級(jí)別的評(píng)審,而不能走形式主義。
(2)軟件變更管理需要模塊化思想
從事軟件測(cè)試的人員一定會(huì)發(fā)現(xiàn),上一版本軟件測(cè)試提交的問題報(bào)告單,在下一版本軟件中仍然沒有歸零,于是軟件測(cè)試人員紛紛抱怨軟件的質(zhì)量跟蹤不到位、軟件質(zhì)量人員沒有盡到應(yīng)有的責(zé)任。可各種軟件規(guī)章制度實(shí)在太多,也不可能把質(zhì)量人員的質(zhì)量職責(zé)細(xì)化得太精確。因此,軟件變更管理需要進(jìn)行模塊化管理,將軟件變更管理內(nèi)容按照一定類型分解為不同的模塊,讓軟件變更流程上相關(guān)人員按照模塊化的思想進(jìn)行軟件變更流程處理,以更好的保證軟件質(zhì)量,從而很好的控制了一些客觀因素對(duì)軟件變更過程質(zhì)量的影響。
(3)軟件變更管理應(yīng)具有可追溯性
在國有企事業(yè)單位軟件研制的過程中,軟件往往需要變更多次之后才能形成最終交付用戶的產(chǎn)品,可軟件研制除了注重結(jié)果之外,也應(yīng)該注意過程。因?yàn)橹虚g過渡版本軟件是企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的積累,它可以讓軟件研制人員總結(jié)研制過程中的經(jīng)驗(yàn)、讓新進(jìn)人員吸取研制過程中的精華知識(shí)。因此,對(duì)軟件的變更管理要有可追溯性。
3IBMRationalClearQuest軟件變更管理工具——提高軟件變更管理的質(zhì)量
針對(duì)軟件變更管理中存在的問題,可以采用IBMRationalClearQuest軟件變更管理工具進(jìn)行高效的變更管理。該工具能夠定制軟件變更管理過程中的入庫流程、出庫流程、更改流程、缺陷管理流程等電子審批流程,還能夠?qū)浖兏鼩v史記錄進(jìn)行查詢,從技術(shù)手段上解決了軟件變更缺少評(píng)審、驗(yàn)證等環(huán)節(jié),以及軟件變更過程可追溯性差等問題,讓軟件變更管理過程實(shí)現(xiàn)了模塊化思想,從而提高了軟件變更管理的效率及質(zhì)量。
4軟件配置管理發(fā)展展望
關(guān)鍵詞: 工程建設(shè)項(xiàng)目;項(xiàng)目管理;設(shè)計(jì)管理
一、設(shè)計(jì)管理的作業(yè)程序
(一)管理職責(zé)
項(xiàng)目管理單位在接受業(yè)主的工程管理委托后,應(yīng)依據(jù)合約認(rèn)真分析設(shè)計(jì)管理的范圍及業(yè)主對(duì)各項(xiàng)工作的具體要求,結(jié)合設(shè)計(jì)管理工作量及設(shè)計(jì)管理周期,建立設(shè)計(jì)管理組織,明確各個(gè)管理崗位的職責(zé)。對(duì)設(shè)計(jì)管理負(fù)責(zé)人、建筑師、結(jié)構(gòu)師、機(jī)電工程師進(jìn)行職責(zé)分工及界面定義,制訂與現(xiàn)場(chǎng)專業(yè)工程師的配合及對(duì)外協(xié)調(diào)與溝通的準(zhǔn)則,明確權(quán)力和義務(wù),使設(shè)計(jì)管理人員更能積極主動(dòng)的開展設(shè)計(jì)管理工作。
(二)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及制度
建立起完善的具有實(shí)際可操作性的設(shè)計(jì)管理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序和制度,主要應(yīng)包括:設(shè)計(jì)單位選擇制度和流程、設(shè)計(jì)品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計(jì)費(fèi)用管理制度和流程、工程造價(jià)管理制度和流程(設(shè)計(jì)階段)、設(shè)計(jì)進(jìn)度管理制度和流程、變更設(shè)計(jì)管理制度和流程等。通過制度和流程的建立,來規(guī)范設(shè)計(jì)管理人員的作業(yè),提高工作效率。
(三)人員考核制度
在設(shè)計(jì)管理過程中,為了促進(jìn)和提高設(shè)計(jì)管理人員的工作積極性和責(zé)任心,也為了評(píng)定設(shè)計(jì)管理人員的工作業(yè)績,非常有必要建立起設(shè)計(jì)管理人員考核制度。考核制度一般應(yīng)包括:公司考核制度、項(xiàng)目管理部考核制度、項(xiàng)目利益相關(guān)者考核制度、用戶反饋考核制度等。通過定期或不定期的開展考核,既可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)管理問題,不斷改進(jìn)和完善設(shè)計(jì)管理制度和流程。
二、設(shè)計(jì)單位的選擇
(一)設(shè)計(jì)發(fā)包策略
設(shè)計(jì)發(fā)包通常有二種方式:一是設(shè)計(jì)總包加特殊專業(yè)分包。此種方式優(yōu)點(diǎn):設(shè)計(jì)界面少,可全面進(jìn)行各專業(yè)圖說整合,業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量少,便于統(tǒng)一管理。缺點(diǎn):設(shè)費(fèi)用較高;幕墻、弱電等專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì)及成本不易控制。二是方案設(shè)計(jì)單獨(dú)發(fā)包、初步和施工圖設(shè)計(jì)(含建筑/結(jié)構(gòu)/機(jī)電)單獨(dú)發(fā)包、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計(jì)另行委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)。此種方式優(yōu)點(diǎn):提高專業(yè)設(shè)計(jì)品質(zhì);有效控制專業(yè)工程造價(jià),設(shè)計(jì)費(fèi)用相對(duì)較低。缺點(diǎn):業(yè)主和管理單位協(xié)調(diào)量增加;設(shè)計(jì)界面頗多,如整合不到位,將增加變更設(shè)計(jì)工作量。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)根據(jù)業(yè)主需求,結(jié)合工程實(shí)際情況合理擬定設(shè)計(jì)發(fā)包策略。
(二)設(shè)計(jì)發(fā)包范圍
設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍(設(shè)計(jì)內(nèi)容)一般包括:方案設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)以及變更設(shè)計(jì),具體包括建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、室外總體、幕墻、裝修、景觀、指標(biāo)、燈光、洗窗機(jī)等專業(yè)設(shè)計(jì)(其中部分專業(yè)設(shè)計(jì)也可以委托其他專業(yè)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì));地質(zhì)勘察建議書;設(shè)計(jì)概算;限額設(shè)計(jì)范圍;方案優(yōu)選;價(jià)值工程等。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)按照實(shí)際需求界定設(shè)計(jì)單位服務(wù)范圍,并及時(shí)整理議價(jià)資料,如:原始設(shè)計(jì)條件、設(shè)計(jì)功能和技術(shù)要求、合約條款的初擬、各階段設(shè)計(jì)費(fèi)用和設(shè)計(jì)周期的預(yù)估、投標(biāo)文件的內(nèi)容要求等。
(三)選擇設(shè)計(jì)單位
設(shè)計(jì)單位的選擇一般采用直接指定或招標(biāo)選定二種方式。對(duì)于一些特殊行業(yè)的項(xiàng)目設(shè)計(jì),由于一些和項(xiàng)目有關(guān)的設(shè)計(jì)參數(shù)以及運(yùn)行數(shù)據(jù)掌握在相關(guān)行業(yè)的設(shè)計(jì)院手中,其他設(shè)計(jì)院無法參與其中,一般只能采取直接指定的方式。對(duì)于通用的工程項(xiàng)目,為了優(yōu)化設(shè)計(jì),保證工程設(shè)計(jì)質(zhì)量,縮短設(shè)計(jì)周期,均通過設(shè)計(jì)招標(biāo)來選定設(shè)計(jì)單位。且設(shè)計(jì)評(píng)標(biāo)通常均采用綜合評(píng)標(biāo)法,尤其是對(duì)于工程技術(shù)較復(fù)雜、規(guī)模較大、專業(yè)或?qū)m?xiàng)設(shè)計(jì)難度較高等情況的項(xiàng)目,更應(yīng)側(cè)重于對(duì)設(shè)計(jì)單位綜合實(shí)力和整體設(shè)計(jì)能力的評(píng)價(jià)。
三、設(shè)計(jì)質(zhì)量的控制
設(shè)計(jì)質(zhì)量的內(nèi)涵包括兩個(gè)方面:第一,每項(xiàng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)符合業(yè)主要求及建筑工程有關(guān)法律、法規(guī)的要求;第二,在滿足法規(guī)和功能的前提下,造價(jià)務(wù)須合理。因此,設(shè)計(jì)的品質(zhì)管理應(yīng)當(dāng)二者均予以兼顧。
設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)組織相關(guān)專家參與設(shè)計(jì)各階段的方案討論和論證,及時(shí)將業(yè)主的功能需求和基礎(chǔ)資料轉(zhuǎn)達(dá)給設(shè)計(jì)人員。階段設(shè)計(jì)成果完成后,應(yīng)及時(shí)組織審查設(shè)計(jì)成果是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)及質(zhì)量管理方面的法律、法規(guī),是否嚴(yán)格遵守有關(guān)工程建設(shè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),審查設(shè)計(jì)項(xiàng)目是否滿足業(yè)主所需要的功能和使用價(jià)值。
依據(jù)項(xiàng)目總體投資估算建立項(xiàng)目造價(jià)控制目標(biāo),采取技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、合同措施相結(jié)合,通過方案優(yōu)選、價(jià)值工程等方法來控制工程造價(jià)。在技術(shù)上,對(duì)特殊專業(yè)設(shè)計(jì)合同,務(wù)必要增加工藝專業(yè)的配合條款,以期滿足工程施工招投標(biāo)的需要;在經(jīng)濟(jì)上,應(yīng)明確關(guān)于設(shè)計(jì)階段造價(jià)控制的條款,適當(dāng)增加設(shè)計(jì)變更及修改的費(fèi)用額度限制條款。在合同上,增加優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià),同獎(jiǎng)同罰等條款。以確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性和合理性處于受控狀態(tài)。
四、設(shè)計(jì)進(jìn)度的控制
依據(jù)業(yè)主總體進(jìn)度確定設(shè)計(jì)進(jìn)度,以此作為招標(biāo)文件之設(shè)計(jì)進(jìn)度要求,由設(shè)計(jì)單位提出合理優(yōu)化設(shè)計(jì)進(jìn)度。設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)進(jìn)度應(yīng)包括,各階段各專業(yè)設(shè)計(jì)進(jìn)度、各專業(yè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)進(jìn)度、審核進(jìn)度、評(píng)審進(jìn)度及出圖進(jìn)度。建設(shè)工程中項(xiàng)目管理對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)度控制的主要任務(wù)是出圖控制,也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計(jì)如期完成初步(基礎(chǔ))設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等各階段的設(shè)計(jì)工作,并提交相應(yīng)的設(shè)計(jì)圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計(jì)合同都缺乏對(duì)設(shè)計(jì)方進(jìn)度控制的嚴(yán)格約束,常有因設(shè)計(jì)進(jìn)度延誤導(dǎo)致行政審批進(jìn)度或招標(biāo)施工進(jìn)度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題,應(yīng)該在設(shè)計(jì)合同中明確表示出以項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的可交付成果(里程碑)作為支付設(shè)計(jì)費(fèi)用的必要要求。設(shè)計(jì)管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對(duì)設(shè)計(jì)單位的工作進(jìn)度進(jìn)行認(rèn)真的控制。
五、設(shè)計(jì)變更的控制
設(shè)計(jì)變更是指設(shè)計(jì)部門對(duì)原施工圖紙和設(shè)計(jì)文件中所表達(dá)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)的改變和修改。設(shè)計(jì)變更是工程變更的一部分內(nèi)容,因而它也關(guān)系到進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制,所以加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理,對(duì)規(guī)范各參與單位的行為,確保工程質(zhì)量和工期,控制工程造價(jià)等有十分重要的意義。作為設(shè)計(jì)管理部門,它的職責(zé)是對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較,嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更。對(duì)非發(fā)生不可的變更,則設(shè)計(jì)變更發(fā)生越早越好。變更發(fā)生得越早,則損失越小,反之就越大。如果在設(shè)計(jì)階段變更,只須修改圖紙,其他費(fèi)用尚未發(fā)生,損失有限;如果在采購階段變更,不僅需要修改圖紙,設(shè)備材料還必須重新采購;若在施工階段變更,除上述費(fèi)用外,已施工的工程還須拆除,勢(shì)必造成重大變更損失。為此,設(shè)計(jì)管理首先要建立相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理制度,盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段,對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更,需進(jìn)行由多方人員參加的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證,獲得有關(guān)管理部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行,使工程造價(jià)得到有效控制。其次,必須規(guī)范設(shè)計(jì)變更和工程簽證的工作程序,確保設(shè)計(jì)變更和工程簽證的有效性及可執(zhí)行性,滿足工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度等要求。最后,應(yīng)對(duì)設(shè)計(jì)變更的執(zhí)行時(shí)間、變更費(fèi)用、執(zhí)行單位做好簽證和檢查監(jiān)督。
六、結(jié)束語
綜上所述,項(xiàng)目管理中的設(shè)計(jì)管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,且始終貫穿于項(xiàng)目實(shí)施的全過程之中。項(xiàng)目管理單位應(yīng)選派合適的設(shè)計(jì)管理人員,嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的作業(yè)程序和相關(guān)制度,采取積極有效的應(yīng)對(duì)措施,按照工程建設(shè)各項(xiàng)法律法規(guī)的要求及業(yè)主合同的約定,對(duì)工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度及質(zhì)量等各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格控制。
工程施工過程成本控制,是在滿足工程質(zhì)量、施工進(jìn)度的前提下在工程實(shí)施過程中,把工程成本的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的限額以內(nèi),取得好的投資效益和社會(huì)效益。由于工程項(xiàng)目在施工和管理過程中存在許多可變因素,給工程成本帶來諸多的不確定性。因此本文從施工成本管理的幾個(gè)要點(diǎn),淺談了房地產(chǎn)施工過程成本控制的管理要點(diǎn)。
關(guān)鍵詞:工程施工 成本控制 成本管理
工程成本的控制是一個(gè)全過程的控制,既是靜態(tài)的管理又是一個(gè)動(dòng)態(tài)的控制。重點(diǎn)事前、強(qiáng)化事中、完善事后的三控制過程。施工階段是整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施階段的重要階段。施工階段節(jié)約投資的可能性很小,但浪費(fèi)投資的可能性卻很大,本文提出了房地產(chǎn)施工階段成本管理的幾個(gè)要點(diǎn)。
一、合同管理
合同管理是企業(yè)管理的重要內(nèi)容,也是降低成本,提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
1、抓好合同管理,就是在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果。
各種合同條款在形成之前應(yīng)由工程、設(shè)計(jì)、營銷、前期、法務(wù)、財(cái)務(wù)、成本及審計(jì)等業(yè)務(wù)部門參與定稿,使各項(xiàng)條款的內(nèi)容清楚、嚴(yán)謹(jǐn)、無漏洞。
合同要注意風(fēng)險(xiǎn)防范:合同風(fēng)險(xiǎn)防范應(yīng)從工期問題、價(jià)款問題、工程質(zhì)量問、工程簽證問題等方面來預(yù)防。
2、加大動(dòng)態(tài)成本控制,就是以合約規(guī)劃為基礎(chǔ),招標(biāo)采購為落實(shí),資金計(jì)劃為控制的手段形成全過程動(dòng)態(tài)的合同管理;
一是設(shè)計(jì)變更、工程變更的動(dòng)態(tài)成本控制
設(shè)計(jì)變更及工程變更下達(dá)前,應(yīng)進(jìn)行成本預(yù)估,同時(shí)報(bào)批。變更后導(dǎo)致成本增加或減少的應(yīng)直接計(jì)入動(dòng)態(tài)成本,從而反映動(dòng)態(tài)成本的總額變化。
對(duì)動(dòng)態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析,同時(shí)記錄。產(chǎn)生原因一般有:設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、市場(chǎng)價(jià)格、無效成本、預(yù)估偏差、結(jié)算調(diào)整、政府政策。
二是合同結(jié)算動(dòng)態(tài)成本控制
項(xiàng)目合同結(jié)算辦理時(shí),統(tǒng)計(jì)該合同已結(jié)算但未計(jì)入動(dòng)態(tài)成本的金額,計(jì)入該合同動(dòng)態(tài)成本中。該部分成本首先扣減合同規(guī)劃余量,扣減之外的成本計(jì)入動(dòng)態(tài)成本增加額。若合同規(guī)劃余量在結(jié)算完成后仍然有結(jié)余的,調(diào)整該合同規(guī)劃余量為零。若確定科目所有成本均已發(fā)生后,將科目規(guī)劃余量調(diào)整為零。
三是動(dòng)態(tài)成本預(yù)警控制
建立動(dòng)態(tài)成本預(yù)警與控機(jī)制,對(duì)合同簽訂、設(shè)計(jì)變更、工程變更、合同結(jié)算等對(duì)增加超過一定數(shù)量金額,則啟動(dòng)預(yù)警;合同的付款流程暫停,成本部門書面報(bào)告,并分析原因和提出控制措施;經(jīng)各部門討論上報(bào)總經(jīng)理或董事長審批后執(zhí)行。
成本部每月上報(bào)支付情況和成本已發(fā)生情況;編制月度的工程款計(jì)劃、支付現(xiàn)金流表。
對(duì)動(dòng)態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析,尋找重點(diǎn)問題和普遍現(xiàn)象,并相應(yīng)采取對(duì)策。對(duì)于下列原因突出或普遍發(fā)生時(shí),可采取的對(duì)策;如設(shè)計(jì)提升品質(zhì)的變化、現(xiàn)場(chǎng)簽證突出、市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)。
3、建立健全各項(xiàng)管理規(guī)定,充分借助信息化手段;如《付款管理規(guī)定》《工程進(jìn)度與付款臺(tái)帳》《工程預(yù)結(jié)算管理規(guī)定》《采購管理規(guī)定》《合同管理規(guī)定》《供方管理規(guī)定》《甲供材料供應(yīng)明細(xì)臺(tái)帳》等。
二、變更成本控制
1、變更的成本管理控制主要把握原則和流程
1.1控制的流程:設(shè)計(jì)變更的提出方式原因分析消除原因、盡量避免影響分析優(yōu)化方案變更業(yè)務(wù)辦理審批與發(fā)放、溝通與合同和現(xiàn)場(chǎng)的接軌辦理有關(guān)手續(xù) 成本動(dòng)態(tài)、錄入軟件實(shí)施結(jié)果的確認(rèn)結(jié)果的處理支付、結(jié)算與索賠后評(píng)估。
1.2控制的原則:
(1)權(quán)力限制原則:公司對(duì)設(shè)計(jì)變更管理實(shí)行嚴(yán)格的權(quán)限規(guī)定,不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效。
(2)時(shí)間限制原則:公司對(duì)設(shè)計(jì)變更及其結(jié)算實(shí)行嚴(yán)格的時(shí)間限制,禁止事后補(bǔ)辦。
(3)一單一算原則:一個(gè)設(shè)計(jì)變更單應(yīng)編制一份審批單、通知單,且對(duì)應(yīng)一個(gè)工程合同。
(4)一月一清原則:每月25日前,建設(shè)單位、施工單位應(yīng)就上月26日至本月25日前已完工且手續(xù)完備的設(shè)計(jì)變更,核清造價(jià)并簽字確認(rèn),報(bào)成本合約部作為結(jié)算依據(jù)。
(5)完工確認(rèn)原則:當(dāng)設(shè)計(jì)變更完工后,建設(shè)單位現(xiàn)場(chǎng)工程師和監(jiān)理單位工程師必須在完工后5日內(nèi)簽字確認(rèn),如屬隱蔽工程,必須在其覆蓋之前簽字確認(rèn)。
(6)原件結(jié)算原則:設(shè)計(jì)變更的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算依據(jù)。
(7)二級(jí)審核原則:設(shè)計(jì)變更的造價(jià)結(jié)算要經(jīng)過合約成本部和跟蹤審計(jì)二級(jí)的審核。
(8)法律約束原則:***萬元以上的工程合同,建設(shè)單位與施工單位簽署工程合同的同時(shí),應(yīng)與施工單位另行簽訂《關(guān)于設(shè)計(jì)變更竣工圖編制的協(xié)議》,作為合同補(bǔ)充協(xié)議,與原合同具有同等法律效力,供雙方執(zhí)行;**萬以下的工程變更需重新簽訂補(bǔ)充協(xié)議;
2、變更、簽證分歧的處理
2.1甲乙雙方對(duì)核實(shí)的結(jié)果無爭議的,甲方成本部的經(jīng)辦人可以出審核意見。
2.2 甲乙雙方對(duì)核實(shí)的結(jié)果還存在一般性爭議的或甲乙雙方對(duì)核實(shí)的結(jié)果存在原則性爭議的,成本部的經(jīng)辦人需請(qǐng)示成本部經(jīng)理,由成本部經(jīng)理和乙方縮小分歧,如能與乙方協(xié)商一致,成本部可以出審核意見上報(bào)公司總經(jīng)理。
2.3如還不能達(dá)成一致意見,甲方成本部的經(jīng)辦人在審核意見中要將分岐造價(jià)的數(shù)額填寫完整,并將具體分歧的內(nèi)容列表統(tǒng)計(jì)及匯總。同時(shí)成本部經(jīng)理需請(qǐng)示公司總經(jīng)理和集團(tuán)相關(guān)職能部門,由公司總經(jīng)理與乙方協(xié)商,在相應(yīng)欄目上簽上最終估算的造價(jià)數(shù)額或意見。
2.4如還不能徹底消化分歧,由甲方公司成本部負(fù)責(zé)與乙方一同請(qǐng)?jiān)靸r(jià)管理站調(diào)解;或仲裁委員會(huì)仲裁。
三、結(jié)算成本控制
工程決算環(huán)節(jié)的成本控制難點(diǎn)在于有關(guān)信息的及時(shí)性和準(zhǔn)確性??梢詠碜院献鞣健⒌谌胶妥约旱恼{(diào)研,應(yīng)嚴(yán)格按流程,防止出現(xiàn)不規(guī)范或不負(fù)責(zé)的實(shí)際操作。結(jié)算主要分為:甲供材料的結(jié)算、甲供設(shè)備的結(jié)算和工程結(jié)算。
(1)結(jié)算資料的收集與整理
結(jié)算資料的真實(shí)性與完整性是審核結(jié)算工作的重要基礎(chǔ),竣工結(jié)算主要是審核工程量;現(xiàn)場(chǎng)完成情況與結(jié)算資料、竣工資料相吻合由為關(guān)鍵。在施工過程中就要堅(jiān)持深入現(xiàn)場(chǎng)掌握工程動(dòng)態(tài),了解工程是否按圖紙和工程變更施工,沒做的部分是否有變更通知,在變更的基礎(chǔ)上是否又有變更。嚴(yán)格按結(jié)算管理流程對(duì)供應(yīng)商提供的資料進(jìn)行全面對(duì)比和審查,復(fù)核其有效性與真實(shí)性。
(2)審核工程量的方法及結(jié)算步驟
嚴(yán)格審核結(jié)算工程量,全部采用全面審查法;在決算時(shí)不能只是對(duì)圖紙和工程變更的進(jìn)行審核,還要進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真深入現(xiàn)場(chǎng)核對(duì),確保工程決算的質(zhì)量。
結(jié)算步驟:一是初審竣工資料、結(jié)算資料;二是查結(jié)算資料,會(huì)簽結(jié)算資料,初審結(jié)算;三是復(fù)核結(jié)算,化解結(jié)算分歧,進(jìn)行結(jié)算定案。
總結(jié)
房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營目的是產(chǎn)品、成本、品質(zhì)、利潤的平衡,而非某一個(gè)極端,四者合理平衡才能獲得最大的價(jià)值。
企業(yè)的管理模式和經(jīng)營的策略是不斷的變化,就給實(shí)際支出的施工階段成本管理提出動(dòng)態(tài)要求;通過施工階段合同管理、變更成本、結(jié)算成本的管理,使創(chuàng)新成本管理多元化,識(shí)別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素,為成本控制的核心目標(biāo)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是無情,加強(qiáng)成本管理創(chuàng)新,增強(qiáng)戰(zhàn)略管理活力,提高企業(yè)核心競爭力。
[1] 王海龍.加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的思路.中鐵十六局集團(tuán)第四工程有限公司.鐵路工程造價(jià)管理.
[2] 劉莉莉.淺談施工企業(yè)成本管理.遼寧省交通高等??茖W(xué)校學(xué)報(bào).2003年01期.2003-01-21.
[3] 席向陽. 施工企業(yè)成本管理應(yīng)戰(zhàn)略化.北京民商律師博客.2008-11-12.
1.1加快了信息的傳遞
機(jī)械設(shè)計(jì)制造過程中,各個(gè)部門的管理者能夠通過網(wǎng)絡(luò)了解到工作進(jìn)展的實(shí)際情況,同時(shí)也能夠及時(shí)地將指令傳達(dá)到機(jī)械設(shè)計(jì)人員以及相關(guān)部門。這樣一來,整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的溝通變得更加快捷、便利,提高了各部門的工作效率,減少了以往信息傳遞過程中容易出現(xiàn)的錯(cuò)漏和失真。
1.2方便了信息的獲得
計(jì)算機(jī)信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠長時(shí)間的將信息保留下來,真正克服了時(shí)間與空間對(duì)信息保留的缺點(diǎn)。除此之外,利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有利于快速尋找所需要的信息,減少工作人員挑選有用信息時(shí)所浪費(fèi)掉的時(shí)間。
2管理信息化的要求與設(shè)計(jì)
2.1管理信息化的要求
2.1.1網(wǎng)絡(luò)化。
計(jì)算機(jī)技術(shù)的種種優(yōu)點(diǎn),只有在網(wǎng)絡(luò)的配合下才能發(fā)揮其最大作用。若是沒有網(wǎng)絡(luò)的連接,信息化就難以實(shí)現(xiàn)。
2.1.2業(yè)務(wù)化。
在利用計(jì)算機(jī)技術(shù)的時(shí)候,必須要根據(jù)自己的行業(yè)以及領(lǐng)域來對(duì)軟件進(jìn)行選擇,不能盲目地使用與本公司業(yè)務(wù)管理不符合的軟件,同時(shí)管理系統(tǒng)與模式也要互相符合。
2.1.3規(guī)范化。
在進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的時(shí)候,需要用專業(yè)的用語以及業(yè)務(wù)管理流程繼續(xù)規(guī)范化設(shè)計(jì)。
2.2項(xiàng)目管理信息化的設(shè)計(jì)
2.2.1決策系統(tǒng)分析。
在進(jìn)行決策系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候,需要以管理者的決策為依據(jù)。首先是將基層到高層管理的所有工作只能進(jìn)行錄入識(shí)別。其次是要規(guī)劃項(xiàng)目管理系統(tǒng)所支持的決策范圍,從決策的內(nèi)容、時(shí)間、跨度,到具體到什么部門、什么人來負(fù)責(zé),甚至是細(xì)化到個(gè)人都要做出明確的規(guī)劃,否則的話,整個(gè)決策系統(tǒng)必然會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤。
2.2.2信息需求分析。
不同的管理者所做出的決策是不同的,因此在項(xiàng)目管理過程中,管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)可以適應(yīng)不同職位管理者的使用需求,能夠提供給決策者所需要的確切信息。
2.2.3信息處理設(shè)計(jì)。
在這一階段,軟件設(shè)計(jì)人員和機(jī)械項(xiàng)目管理人員共同研究和設(shè)計(jì)一個(gè)收集、存貯、處理、查詢信息的實(shí)際系統(tǒng),包括數(shù)據(jù)的來源和類型、數(shù)據(jù)的處理、數(shù)據(jù)的存貯及查詢等,同時(shí)對(duì)于系統(tǒng)軟硬件的需求也可以確定。以上工作已基本完成了一個(gè)項(xiàng)目管理的信息化設(shè)計(jì),根據(jù)機(jī)械設(shè)計(jì)制造管理的特殊性,還可以添加一些個(gè)性化的設(shè)計(jì)。
2.2.4決策集成。
在設(shè)計(jì)好所有管理者的職能范圍以及需求之后,由于工作的需要可能會(huì)出現(xiàn)很多相互重疊的需求信息,因此設(shè)計(jì)的時(shí)候要予以確定。在機(jī)械設(shè)計(jì)過程中,質(zhì)量監(jiān)督人員可能與機(jī)械工程設(shè)計(jì)人員都十分關(guān)心工程的進(jìn)展,但是兩者之間的著重點(diǎn)是不同的,這就要求設(shè)計(jì)讓系統(tǒng)盡可能少r重復(fù)信息。
3機(jī)械設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理系統(tǒng)信息化設(shè)計(jì)實(shí)例
本文以機(jī)械設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理的信息化為依托,實(shí)驗(yàn)研究PDM中的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。將工作流技術(shù)與項(xiàng)目管理進(jìn)行集成以增強(qiáng)項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行和項(xiàng)目狀態(tài)變更的流程性;通過關(guān)聯(lián)文檔、更新任務(wù)進(jìn)度和任務(wù)通知功能增強(qiáng)項(xiàng)目信息流動(dòng)性;通過提出一種任務(wù)進(jìn)度算法降低人工直接修改進(jìn)度導(dǎo)致的誤差:通過項(xiàng)目跟蹤功能和改項(xiàng)目狀態(tài)功能增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的控制力。將工作流技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)執(zhí)行中增強(qiáng)任務(wù)執(zhí)行的流程性;采用工作流技術(shù)對(duì)項(xiàng)目流程進(jìn)行建模,通過控制項(xiàng)目狀態(tài)的變更和了解項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)度增強(qiáng)項(xiàng)目控制力;通過采用用戶——角色——權(quán)限模型實(shí)現(xiàn)對(duì)于系統(tǒng)用戶的訪問的控制。通過提出一種任務(wù)進(jìn)度算法改善人工直接修改項(xiàng)目進(jìn)度導(dǎo)致的誤差以及增強(qiáng)任務(wù)進(jìn)度的實(shí)時(shí)更新性,利于任務(wù)執(zhí)行。
3.1工作流技術(shù)在項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的應(yīng)用
3.1.1工作流與項(xiàng)目任務(wù)的集成模式。
從工作流與項(xiàng)目管理的應(yīng)用范圍規(guī)則可以看出來,以文件為紐帶,將項(xiàng)目任務(wù)與工作流進(jìn)行集成是項(xiàng)目與工作流管理的集成模式。主要分為以下三步:(1)目標(biāo)分解。機(jī)械設(shè)計(jì)項(xiàng)目復(fù)雜多樣,為了能夠更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo),需要由多個(gè)項(xiàng)目小組來對(duì)機(jī)械設(shè)計(jì)制造項(xiàng)目進(jìn)行分解承擔(dān),從而將實(shí)際工作任務(wù)具體到個(gè)人身上,最后由個(gè)人承擔(dān)實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。這樣一來項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就有賴于各個(gè)分解項(xiàng)目的完成情況,項(xiàng)目的進(jìn)度也可以在任務(wù)的進(jìn)度以及執(zhí)行過程中反映出來。(2)配置流程。文檔是機(jī)械設(shè)計(jì)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中的主要依托,項(xiàng)目設(shè)計(jì)的執(zhí)行過程也是從文檔中反映出來的,因此機(jī)械制造企業(yè)要利用工作流技術(shù)配置來設(shè)計(jì)符合自身企業(yè)發(fā)展情況的文檔流程,這個(gè)是需要分析企業(yè)中各種文檔管理流程的。(3)過程執(zhí)行。項(xiàng)目任務(wù)在執(zhí)行過程中會(huì)產(chǎn)生各種文檔,當(dāng)文檔與項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)時(shí),這些文檔會(huì)被檢入到PDM中,同時(shí)也處于PDM中所配置的一個(gè)工作流狀態(tài)中,這時(shí)文檔會(huì)成為項(xiàng)目任務(wù)的載體。文檔的狀態(tài)會(huì)被各種活動(dòng)所驅(qū)動(dòng),當(dāng)文檔狀態(tài)發(fā)生更改時(shí)則代表了一部分項(xiàng)目工作被完成。文檔狀態(tài)更改的相關(guān)信息會(huì)被記錄到數(shù)據(jù)庫中,以便對(duì)文件狀態(tài)更改過程信息進(jìn)行匯總、分類、查找,為以后對(duì)工作流的優(yōu)化提供依據(jù)。
3.1.2工作流與項(xiàng)目流程的集成模式。
根據(jù)機(jī)械制造項(xiàng)目執(zhí)行以及工作流技術(shù)特點(diǎn)需要遵循以下三點(diǎn)規(guī)則:(1)在機(jī)械產(chǎn)品項(xiàng)目執(zhí)行的過程中,可以劃分出多個(gè)執(zhí)行階段,而各個(gè)階段都有可以對(duì)應(yīng)的子項(xiàng)目,這樣一來本階段的項(xiàng)目狀態(tài)執(zhí)行進(jìn)度就能夠從各個(gè)子項(xiàng)目的進(jìn)度中反映出來。需要注意,多個(gè)執(zhí)行階段的劃分是以執(zhí)行流程為依據(jù)的。(2)項(xiàng)目狀態(tài)的時(shí)間有自動(dòng)變換以及人工更改兩種更改方法,但是在進(jìn)行人工更改的時(shí)候,需要滿足項(xiàng)目狀態(tài)與對(duì)應(yīng)的子項(xiàng)目百分之百完成的情況。(3)項(xiàng)目任務(wù)的集合就是子項(xiàng)目任務(wù),所有子項(xiàng)目中的人物都被包含其中,而工作流的集合就是企業(yè)配置的集中流程。具體的項(xiàng)目工作需要子項(xiàng)目任務(wù)與工作流聯(lián)合來進(jìn)行執(zhí)行,工作流與子項(xiàng)目任務(wù)可以是多對(duì)多,因?yàn)樵陧?xiàng)目執(zhí)行的過程中可能有產(chǎn)生的多種文檔對(duì)應(yīng)多種流程的情況出現(xiàn)。
3.1.3項(xiàng)目狀態(tài)與工作流進(jìn)行集成的模式
主要分為以下六步:(1)分解項(xiàng)目狀態(tài)。為了確定各個(gè)狀態(tài)之間發(fā)生變更的先決條件,需要?jiǎng)澐侄鄠€(gè)狀態(tài),項(xiàng)目的劃分需要從宏觀上來進(jìn)行,它是根據(jù)機(jī)械企業(yè)本身的項(xiàng)目執(zhí)行特點(diǎn)以及項(xiàng)目管理的周期來決定的。(2)劃分子項(xiàng)目。在進(jìn)行多個(gè)連續(xù)子項(xiàng)目劃分的時(shí)候,需要保證項(xiàng)目狀態(tài)內(nèi)的所有任務(wù)都能夠在此反映出來,這也是在宏觀狀態(tài)下進(jìn)行的。(3)對(duì)子項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)劃分。子項(xiàng)目的任務(wù)樹結(jié)構(gòu)是通過項(xiàng)目執(zhí)行狀態(tài)的更改來對(duì)子項(xiàng)目進(jìn)行劃分而形成的,項(xiàng)目宏觀狀態(tài)的進(jìn)展程度以及子項(xiàng)目的進(jìn)度都是通過子項(xiàng)目的任務(wù)進(jìn)度完成情況來顯示的。(4)依據(jù)本章3.1.1的工作流與項(xiàng)目任務(wù)的集成模式,執(zhí)行具體的項(xiàng)目任務(wù)。(5)狀態(tài)變更。當(dāng)一個(gè)子項(xiàng)目的進(jìn)度到達(dá)100%時(shí),依據(jù)“變更n”中設(shè)定的變更方式進(jìn)行人為或者自動(dòng)的狀態(tài)變更。當(dāng)需要人為變更時(shí),通知有權(quán)限的人員進(jìn)行更改項(xiàng)目狀態(tài)的操作。當(dāng)變更完成之后,系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)的通知下一個(gè)狀態(tài)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行任務(wù)劃分等操作。(6)完成項(xiàng)目。通過一系列的狀態(tài)變更過程之后,當(dāng)項(xiàng)目完成最后一個(gè)狀態(tài)時(shí),會(huì)通知到項(xiàng)目組成員“項(xiàng)目完成”,從而結(jié)束項(xiàng)目。
3.2項(xiàng)目管理系統(tǒng)中用戶訪問控制技術(shù)
3.2.1用戶訪問控制模型。
訪問權(quán)限三元素是由權(quán)限、用戶以及角色構(gòu)成的,為了控制客體對(duì)于主體的訪問過程,需要將角色元素加入到傳統(tǒng)的訪問控制模型中,這是基于角色的訪問控制,能夠?qū)⒂脩襞c角色、角色與權(quán)限關(guān)聯(lián)起來。為了簡化系統(tǒng)對(duì)于用戶訪問的控制,可以將角色與用戶綁定起來,用戶的權(quán)限通過用戶角色來確定,最后指定的工作就是通過角色的轉(zhuǎn)變來完成操作界面、功能以及系統(tǒng)權(quán)限來獲取的。項(xiàng)目管理權(quán)限以及PDM其他全行是PDM系統(tǒng)權(quán)限中的兩大分類。用戶——角色的約束集合中包含了以下四點(diǎn)規(guī)則:(1)用戶可以擁有多個(gè)角色:單個(gè)用戶在同一個(gè)項(xiàng)目組中只能擁有一個(gè)角色,在多個(gè)項(xiàng)目組中可以擁有多個(gè)角色。(2)多角色互斥檢測(cè):用戶的ID會(huì)被相同部門以及項(xiàng)目組記錄下來,若是遇到已經(jīng)存在的用戶ID,經(jīng)過查詢部門與項(xiàng)目組就會(huì)不再進(jìn)行重復(fù)添加。(3)角色時(shí)效性:用戶項(xiàng)目組具有項(xiàng)目周期的時(shí)效性。(4)用戶角色分配時(shí)需要經(jīng)過部門經(jīng)理審批。用戶映射以及激活角色對(duì)應(yīng)的權(quán)限子集過程就是會(huì)話,而以TCP的查詢操作方式為基礎(chǔ)的是客戶端與服務(wù)器的會(huì)話,服務(wù)器會(huì)接到客戶端通過賬號(hào)以及口令發(fā)來的會(huì)話請(qǐng)求。若是驗(yàn)證的賬號(hào)以及口令成功的話,客戶端會(huì)收到服務(wù)器上發(fā)來的用于標(biāo)識(shí)用戶的唯一UID,并且服務(wù)器上會(huì)建立起一個(gè)會(huì)話。當(dāng)服務(wù)器收到客戶端發(fā)送來的消息時(shí),服務(wù)器會(huì)對(duì)操作類型、內(nèi)容以及用戶UID等消息結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,并查詢用戶的權(quán)限。之后,是否進(jìn)行查詢執(zhí)行是根據(jù)用戶權(quán)限來確定的,如果確定執(zhí)行操作,那么在執(zhí)行之后會(huì)將結(jié)果反饋到客戶端,當(dāng)所有的操作完成之后,客戶端會(huì)發(fā)送一個(gè)注銷的消息,從而本次會(huì)話就結(jié)束了。由此可以看出,通信過程就是客戶端與服務(wù)器端的會(huì)話過程。本文正是考慮到這些因素所以采用了ICE技術(shù)對(duì)通信接口進(jìn)行封裝,實(shí)現(xiàn)了通信的靈活設(shè)計(jì)、節(jié)省時(shí)間和提高工作效率,最終實(shí)現(xiàn)一個(gè)健壯的項(xiàng)目管理系統(tǒng)通信模塊。
3.2.2用戶的項(xiàng)目管理權(quán)限和PDM其他權(quán)限。
項(xiàng)目管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)就是用戶權(quán)限的管理,為了保護(hù)數(shù)據(jù),規(guī)范用戶的操作,可以對(duì)用戶權(quán)限進(jìn)行合理規(guī)劃,還可以反映出企業(yè)良好的管理體系。用戶權(quán)限機(jī)制的構(gòu)件,不僅能夠在矩陣性組織結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)管理用戶權(quán)限,還能夠協(xié)調(diào)PDM其他權(quán)限與項(xiàng)目管理權(quán)限之間的關(guān)系。項(xiàng)目管理系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)定,需要根據(jù)本文中設(shè)定的用戶權(quán)限規(guī)則來進(jìn)行劃分,其中還包括對(duì)項(xiàng)目組成員權(quán)限的劃分。項(xiàng)目管理與PDM其他權(quán)限之間的沖突,是通過對(duì)等級(jí)的設(shè)定來解決的,這也是本文中解決沖突的方式:(1)當(dāng)項(xiàng)目管理界面中有用戶在操作的時(shí)候,PDM其他子系統(tǒng)的權(quán)限等級(jí)會(huì)低于項(xiàng)目管理權(quán)限的等級(jí)。如果PDM其他權(quán)限被用戶操作超越的時(shí)候,用戶此權(quán)限將會(huì)被項(xiàng)目管理臨時(shí)賦予臨時(shí)操作。如果用戶操作發(fā)生了問題,或者操作結(jié)束的時(shí)候,用戶PDM的其他權(quán)限會(huì)被項(xiàng)目管理收回,這樣能夠有效地協(xié)調(diào)平衡二者之間的權(quán)限關(guān)系。(2)如果PDM其他子系統(tǒng)中有用戶進(jìn)行操作的時(shí)候,文件夾ID或者文件ID將會(huì)被自動(dòng)關(guān)聯(lián)操作,用以對(duì)用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的完善。如果用戶操作超越項(xiàng)目管理權(quán)限時(shí)則無異常發(fā)出,系統(tǒng)將操作過程信息記錄下來并傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理。通過用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理權(quán)限與PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限協(xié)調(diào)。PDM系統(tǒng)中存在一個(gè)用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),當(dāng)用戶登錄到PDM系統(tǒng)中時(shí),只讀取PDM數(shù)據(jù)庫中的權(quán)限,而忽略項(xiàng)目管理的權(quán)限,從而直接依據(jù)權(quán)限進(jìn)行操作,同時(shí)通過系統(tǒng)設(shè)定的觸發(fā)器實(shí)現(xiàn)操作信息的傳遞與更新。在項(xiàng)目管理中存在一個(gè)以IEdmUser為父結(jié)構(gòu)的用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),當(dāng)在項(xiàng)目管理中進(jìn)行與PDM相關(guān)的操作時(shí),會(huì)首先判斷項(xiàng)目管理的權(quán)限,再通過IEdmUser提供的HasSysRight方法進(jìn)行二次判斷。如果權(quán)限沖突,則在項(xiàng)目管理中記錄此用戶的PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限,同時(shí)更改PDM中的用戶權(quán)限。當(dāng)操作完成時(shí),通過數(shù)據(jù)庫觸發(fā)器將PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限還原回去。通過對(duì)基于角色的用戶權(quán)限的劃分與設(shè)定,可以有效管理用戶并控制項(xiàng)目管理權(quán)限之間的沖突與PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限。
4結(jié)語
關(guān)鍵詞:協(xié)同管控;高職院校;資金管理
一、高職院校項(xiàng)目資金協(xié)同管控的概述
協(xié)同管控,即以高職院校的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),構(gòu)建校領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)層、職能部門、資源調(diào)配部門的管控層和教學(xué)部門的實(shí)施層等相關(guān)部門的聯(lián)動(dòng)監(jiān)督機(jī)制,發(fā)揮教學(xué)活動(dòng)、科學(xué)研究和行政管理的靈活性,合理配置資源,實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益最大化的目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益最大化的協(xié)同管控目標(biāo),結(jié)合高職院校的特點(diǎn),筆者建議可以從以下層面實(shí)施協(xié)同管控。
(一)業(yè)務(wù)流程協(xié)同
業(yè)務(wù)流程協(xié)同是協(xié)同管控的前提,由于各教學(xué)部門、科研部門、職能部門和資源調(diào)配部門的分工不同,為完成項(xiàng)目資金的申報(bào)、分配、使用、執(zhí)行和管理,在具體工作中難免出現(xiàn)沖突,管控各部門的行為重點(diǎn)在于協(xié)同不同特點(diǎn)的職責(zé)共同完成,要以流程為抓手,促進(jìn)流程的持續(xù)優(yōu)化。為此,協(xié)同管控要求高職院校在制定各部門相應(yīng)的職責(zé)時(shí)必須以協(xié)同效益最大化為目標(biāo)。它要求企業(yè)在制訂各部門相應(yīng)的任務(wù)和考核指標(biāo)時(shí),不局限于各部門的職責(zé)和利益,而是以企業(yè)總體的協(xié)同效益最大化為目標(biāo)。
(二)組織管理協(xié)同
在組織層面,為應(yīng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的實(shí)時(shí)變化,提升內(nèi)部運(yùn)營效率,必須建立一個(gè)與協(xié)同管控相匹配的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)協(xié)同管控的載體,基于協(xié)同管控的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),需要提高高職院校項(xiàng)目資金管理效率,促進(jìn)協(xié)同業(yè)務(wù)流程并有利于平穩(wěn)過渡,通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要直接解決組織形狀、權(quán)責(zé)分配、管理細(xì)分以及部門設(shè)置等問題。
二、高職院校項(xiàng)目資金管理中存在的問題
項(xiàng)目資金,即由高職院校管理和使用的在規(guī)定時(shí)期內(nèi)指明建設(shè)項(xiàng)目用途的各種上級(jí)撥款以及自行出資設(shè)立的資金,包括專業(yè)、課程、學(xué)科、教學(xué)實(shí)訓(xùn)基地、教學(xué)質(zhì)量與教改工程、教學(xué)成果獎(jiǎng)、教學(xué)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、科研課題、科研基地、科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)、專家、人才引進(jìn)、教師進(jìn)修培訓(xùn)項(xiàng)目、強(qiáng)師工程、獎(jiǎng)助學(xué)金、困難補(bǔ)助、學(xué)生創(chuàng)業(yè)、就業(yè)基地建設(shè)、學(xué)生科研項(xiàng)目、電教設(shè)備購置、機(jī)房建設(shè)、實(shí)訓(xùn)設(shè)備購置、實(shí)驗(yàn)實(shí)訓(xùn)室建設(shè)、維修、購置和基本建設(shè)等項(xiàng)目。簡而言之,項(xiàng)目資金是除了高職院校部門預(yù)算經(jīng)費(fèi)以外的所有經(jīng)費(fèi),對(duì)于每筆同類型的經(jīng)費(fèi)均實(shí)行項(xiàng)目化管理,加強(qiáng)項(xiàng)目資金的預(yù)算管理,管好用好項(xiàng)目資金,對(duì)保障教育事業(yè)的發(fā)展具有重要意義,但項(xiàng)目資金在管理過程中仍存在需改進(jìn)的問題。
(一)事前:項(xiàng)目資金管理的信息不對(duì)稱
項(xiàng)目申報(bào)成功后資金撥款到位,但存在信息不對(duì)稱的情況。一是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人看不到銀行單據(jù)流水,不知道項(xiàng)目資金已到位;二是財(cái)務(wù)部門不了解項(xiàng)目資金的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是誰,由于不知道項(xiàng)目的情況無法下?lián)芙o具體項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。還可能出現(xiàn)項(xiàng)目申報(bào)不成功,但項(xiàng)目負(fù)責(zé)人未能及時(shí)得到此信息,造成事先辦理經(jīng)費(fèi)支出,又無法報(bào)賬的情況。
(二)事中:項(xiàng)目資金執(zhí)行的進(jìn)度不理想
項(xiàng)目需要提前做好建設(shè)規(guī)劃,但存在資金執(zhí)行進(jìn)度緩慢,支出進(jìn)度不理想的情況。一是項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)可行性研究論證不夠,待資金下達(dá)后遲遲不能組織實(shí)施;二是項(xiàng)目負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)預(yù)算不合理,使得項(xiàng)目建設(shè)與經(jīng)費(fèi)支出不匹配,實(shí)際發(fā)生支出有難度;三是采購流程時(shí)間長,各部門溝通協(xié)調(diào)有障礙。
(三)事后:項(xiàng)目績效考核與實(shí)施情況不達(dá)標(biāo)
項(xiàng)目資金落實(shí)完成后需要做驗(yàn)收審查工作,但存在績效考核與實(shí)施情況不達(dá)標(biāo)的情況。一是績效目標(biāo)不明確,指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理,使目標(biāo)設(shè)置流于形式;二是績效考核沒有細(xì)化,可操作性不強(qiáng),使考核工作的效果大打折扣;三是實(shí)施情況沒有針對(duì)性,沒有把項(xiàng)目資金管理視為提升工作效率的關(guān)鍵管理。
三、基于協(xié)同管控提升高校項(xiàng)目資金管理效率的策略
(一)協(xié)同管控的標(biāo)準(zhǔn)化管理
協(xié)同管控的標(biāo)準(zhǔn)化管理,是對(duì)項(xiàng)目資金申報(bào)、分配、使用、執(zhí)行和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)的重復(fù)性工作按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理,對(duì)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化,建立協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)。因此,在項(xiàng)目資金管理方面,實(shí)行按歸口職能部門管理,由分管職能部門的校領(lǐng)導(dǎo)牽頭,職能部門負(fù)責(zé)組織申報(bào)、資金編制、經(jīng)費(fèi)審批和績效評(píng)價(jià),資源調(diào)配部門協(xié)辦,資金使用部門負(fù)責(zé)具體實(shí)施。1.業(yè)務(wù)流程協(xié)同管理事前由職能部門在其分管校領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下,負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的組織申報(bào),如涉及相關(guān)資源統(tǒng)籌安排則由資源調(diào)配部門協(xié)辦,一并進(jìn)行項(xiàng)目資金申報(bào),制訂項(xiàng)目資金績效目標(biāo)、編寫可行性研究報(bào)告后提交項(xiàng)目資金申請(qǐng),從而解決項(xiàng)目資金管理的信息不對(duì)稱的問題;事中由資金使用部門按年度填報(bào)項(xiàng)目資金使用計(jì)劃表,項(xiàng)目開展過程如涉及變更,需要按規(guī)定填報(bào)項(xiàng)目資金變更申報(bào)表,從而解決項(xiàng)目資金執(zhí)行的進(jìn)度不理想的問題;事后由監(jiān)督部門負(fù)責(zé)績效考核,資金使用部門要有序推進(jìn)績效管理,逐步加強(qiáng)績效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用,要求填報(bào)自評(píng)報(bào)告并提供佐證材料作為項(xiàng)目驗(yàn)收的依據(jù),從而解決項(xiàng)目績效考核與實(shí)施情況不達(dá)標(biāo)的問題。2.組織管理協(xié)同管理校領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督部門為協(xié)調(diào)層,負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的協(xié)調(diào)和決策管理,監(jiān)督部門包括監(jiān)察審計(jì)和財(cái)務(wù)處等部門,校領(lǐng)導(dǎo)為協(xié)調(diào)層中的決策者;職能部門和資源調(diào)配部門為管控層,負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的申報(bào)、分配和管理,其中,職能部門由教務(wù)處、科研處、人事處、學(xué)生工作處、招生就業(yè)處、校團(tuán)委等具體業(yè)務(wù)部門的行政人員組成,資源調(diào)配部門由電教中心、實(shí)訓(xùn)中心、后勤基建、圖書館等資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理部門的教學(xué)輔助人員組成;資金使用部門為實(shí)施層,負(fù)責(zé)項(xiàng)目資金的使用和執(zhí)行,由各系部、各二級(jí)學(xué)院及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的教學(xué)、科研人員組成。
(二)協(xié)同管控的大數(shù)據(jù)管理
協(xié)同管控的大數(shù)據(jù)管理,即適應(yīng)大數(shù)據(jù)管理的發(fā)展趨勢(shì),項(xiàng)目資金管理過程中,通過收集項(xiàng)目資金在申報(bào)、分配、使用、執(zhí)行和管理中數(shù)據(jù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù),對(duì)其進(jìn)行協(xié)同管控分析,為項(xiàng)目資金的項(xiàng)目庫管理、用款計(jì)劃管理、支出內(nèi)容管理、績效評(píng)價(jià)管理等方面提供數(shù)據(jù)支撐的依據(jù),綜合反映項(xiàng)目資金管理的實(shí)際情況。利用申報(bào)表、計(jì)劃表、變更表、考核表等信息填報(bào)來實(shí)現(xiàn)協(xié)同管控,使得數(shù)據(jù)管理有來源,可操作。申報(bào)表:在項(xiàng)目資金申報(bào)環(huán)節(jié)設(shè)定項(xiàng)目資金的支出內(nèi)容,統(tǒng)一明細(xì)分類,從辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、專用設(shè)備購置、辦公設(shè)備購置等使用范圍進(jìn)行歸類填報(bào)。計(jì)劃表:在項(xiàng)目資金使用環(huán)節(jié)設(shè)定項(xiàng)目資金的使用時(shí)間、使用用途、使用金額,按照高職院校事業(yè)發(fā)展需要,逐步分析填報(bào)資金用款計(jì)劃。變更表:需要列舉變更依據(jù)及原因、變更背景及原因、資金安排計(jì)劃變更情況及原因、使用范圍和方向變更情況及原因、績效目標(biāo)變更情況及原因等方面確認(rèn)管控?cái)?shù)據(jù)??己吮恚阂蠛喪鲰?xiàng)目資金自評(píng)等級(jí)(優(yōu)、良、中、合格、不合格)和分?jǐn)?shù)(1分至100分),并對(duì)照佐證材料逐一分析績效指標(biāo),針對(duì)存在的問題提出完善項(xiàng)目資金績效管理的意見??傊ㄟ^標(biāo)準(zhǔn)化管理和大數(shù)據(jù)管理的協(xié)同管控實(shí)現(xiàn)高職院校項(xiàng)目資金管理的科學(xué)化管理,有利于各部門的溝通協(xié)調(diào),明確工作職責(zé),有利于加快推進(jìn)項(xiàng)目資金使用支出工作,盡快形成實(shí)際支出,有利于校領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)決策、量化決策,從而提升高校項(xiàng)目資金管理效率。
參考文獻(xiàn):
[1]洪光輝,田帥.基于協(xié)同管控的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及其協(xié)同路徑研究——以廣東省電力設(shè)計(jì)研究院內(nèi)部管控實(shí)踐為例[J].建筑經(jīng)濟(jì),2012(03).
[2]吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)政專項(xiàng)資金管理辦法(試行)[OL].[2016-05-29].
[3]馮艷英,郝素利,丁日佳.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式及運(yùn)行機(jī)制研究[J].中國科技論壇,2014(06).
級(jí)別:部級(jí)期刊
榮譽(yù):中國優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國期刊全文數(shù)據(jù)庫(CJFD)
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫
級(jí)別:北大期刊
榮譽(yù):中國優(yōu)秀期刊遴選數(shù)據(jù)庫
級(jí)別:省級(jí)期刊
榮譽(yù):中國期刊全文數(shù)據(jù)庫(CJFD)