項目預(yù)算管理在軟件實施項目中的應(yīng)用

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摘要：近年來，隨著企業(yè)越來越重視業(yè)務(wù)的精細化、過程化管理，項目預(yù)算管理作為一項運營管理方法，逐漸被越來越多項目管理企業(yè)所重視。項目預(yù)算遵循了全面預(yù)算的基本思路，但其又不同于全面預(yù)算。項目預(yù)算管理使項目預(yù)算的編制、執(zhí)行控制和考核評價形成一個完成的體系，助力項目的有效運營。文章以軟件實施項目為例，闡述了項目預(yù)算管理的一般思路和管理中經(jīng)常存在的問題及應(yīng)對措施，為類似企業(yè)提供一些參考。

關(guān)鍵詞：項目預(yù)算；軟件實施；執(zhí)行；控制；考核

一、軟件實施項目及項目預(yù)算管理的概述

（一）軟件實施項目的含義及特點

軟件實施項目是指企業(yè)按照客戶的需求在一定的期間內(nèi)實施完成并驗收交付的過程。軟件實施項目是以項目啟動到最終成功交付為項目實施周期，一般涉及到項目啟動、上線、驗收、試運行等幾個關(guān)鍵節(jié)點。每一個軟件實施項目都具有獨特性，雖然可以借鑒同類項目的實施經(jīng)驗，但是不同用戶的部分需求是不一樣的，產(chǎn)品解決方案也要跟著用戶的需求來改變，這也導致項目實施周期的不確定。

（二）項目預(yù)算管理的介紹

項目預(yù)算管理就是根據(jù)項目計劃編制項目預(yù)算，并以項目預(yù)算為準繩對項目實施過程進行控制監(jiān)督，在項目結(jié)束后對其進行評價考核的管理過程。項目預(yù)算管理和全面預(yù)算管理兩者并不沖突，項目預(yù)算管理屬于全面預(yù)算管理的一個重要組成部分。項目預(yù)算管理加強了項目的過程管理，可以使項目實施團隊能及時地跟蹤、協(xié)調(diào)和解決實施過程中各種問題，在規(guī)定的時間內(nèi)，以合理的成本成功實施交付，并通過交付過程中與客戶的密切溝通，發(fā)掘二次或多次銷售機會，為客戶及時提供專業(yè)解決方案。盡管通過項目的預(yù)算管理不能保證每個項目都能達到期望的效果，但成本的可控性會越來越高、越來越穩(wěn)定，長時間的經(jīng)驗積累必將提高公司的管理水平，進而提高公司效益。

二、項目預(yù)算管理中的預(yù)算編制

（一）項目預(yù)算編制存在的常見問題

1.對項目預(yù)算管理的認識不足。由于在開展項目預(yù)算管理方面缺乏理論知識和實踐經(jīng)驗，因此無論是公司層面還是項目層面的管理者對于項目預(yù)算管理的認識不足，對項目預(yù)算在整個項目實施過程中的重要作用缺乏足夠重視，平常只是為了執(zhí)行公司的要求“為預(yù)算而預(yù)算”，錯誤地認為預(yù)算是財務(wù)部門的事情，沒有真正的參與到預(yù)算編制中來，更沒有將預(yù)算作為項目管理的有效工具。2.預(yù)算編制參考數(shù)據(jù)缺失或不完整。很多企業(yè)項目管理沒有實施計劃，更沒有編制項目預(yù)算指導項目實施，因而平常工作中并未有意識的建立起項目管理過程的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導致公司以往已實施完成的項目留存的有價值的數(shù)據(jù)信息缺失或不完整，對編制項目預(yù)算的準確性產(chǎn)生一定影響。3.預(yù)算編制的時間問題。預(yù)算編制的時間問題包括預(yù)算編制的啟動時間較晚或啟動及時但編制期間較長、以及預(yù)算在極短的時間內(nèi)就完成了編制。一般情況下，在合同簽訂完成，并跟客戶確認好實施需求后應(yīng)在合理時間內(nèi)完成項目預(yù)算的編制，但實際中不少企業(yè)項目預(yù)算是在項目實施了一段時間后才啟動預(yù)算編制工作，或者項目預(yù)算按時啟動編制，但預(yù)算編制的期間較長，以及預(yù)算編制啟動及時，編制時間卻很快，對預(yù)算的編制細節(jié)不重視，隨便拍幾個數(shù)據(jù)應(yīng)付了事，此等情況下的預(yù)算的控制和指導意義將大打折扣。

（二）項目預(yù)算編制的一般思路

1.建立合理的項目實施團隊。預(yù)算的編制不是某一個人或某一個部門的事情，因此在項目預(yù)算編制前一定要建立項目團隊，明確團隊各崗位的職責。一般情況下，項目經(jīng)理是項目預(yù)算編制工作的第一負責人，財務(wù)部和其他部門提供支持配合。項目經(jīng)理不只是單純的任務(wù)執(zhí)行者，需要具備一定的經(jīng)營技巧，他們不僅要實施方案，還要處理好跟客戶的關(guān)系，并了解一定的財務(wù)知識、管理合同及實施文檔等各項工作，因此其綜合能力水平也是影響項目預(yù)算質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。2.制定項目實施計劃。項目經(jīng)理在制定實施計劃時應(yīng)該依據(jù)合同上的項目進度要求劃分里程碑，將工作任務(wù)至少拆分到每月，管理經(jīng)驗豐富的項目組可以將工作量細化到每周。項目計劃的制定應(yīng)依據(jù)項目團隊成員的實際情況，結(jié)合公司產(chǎn)品的完善度，考慮歷史項目實施過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題等因素綜合考慮后制定。不能一味的考慮趕工而減少實施周期，從而出現(xiàn)大量加班加點的情況，也不能任務(wù)工作量分布過低，工作不飽和，延長實施周期。3.編制項目預(yù)算。軟件實施項目的投入關(guān)鍵是人力投入，因此編制項目預(yù)算時，項目計劃中的人力投入的合理性至關(guān)重要。項目經(jīng)理依據(jù)項目計劃編制項目預(yù)算，將計劃中業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。對于項目實施過程中涉及到其他業(yè)務(wù)支持部門的投入，項目經(jīng)理應(yīng)與相應(yīng)部門溝通確認數(shù)據(jù)的合理性，只有相互間達成一致的數(shù)據(jù)，預(yù)算后續(xù)執(zhí)行上才具備可行性。對于項目預(yù)算中諸如差旅費、業(yè)務(wù)招待費等業(yè)務(wù)費用的預(yù)計，一般根據(jù)項目實施所在地、各項作業(yè)安排需要的出差頻率以及客戶關(guān)系維護等來預(yù)測。4.評審項目預(yù)算。項目預(yù)算編制完成后需要進行評審，評審后的預(yù)算才可以用來作為項目實施控制標準。對于項目預(yù)算的評審人員的選擇，應(yīng)當考慮獨立性和勝任能力原則，參與預(yù)算編制的相關(guān)人員不應(yīng)參與預(yù)算評審。評審時一般參照企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)、同類標桿企業(yè)的可比相關(guān)數(shù)據(jù)以及評審人員的專業(yè)經(jīng)驗等。不少預(yù)算編制人員在編制預(yù)算時會將收入類指標適當縮小，成本費用類指標適當放大，以給后續(xù)的實際運營中留下空間及防范預(yù)算定的偏高或偏低對績效可能產(chǎn)生的不利影響，這實際上也是預(yù)算編制人員和評審人員之間的博弈。因此在評審預(yù)算時，預(yù)算編制人員針對預(yù)算的任何數(shù)據(jù)都要有合理的解釋，尤其對于一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)都要有詳細的明細數(shù)據(jù)提供支撐，各種數(shù)據(jù)之間的勾稽關(guān)系要保持基本的合理性。

三、項目預(yù)算管理中的預(yù)算執(zhí)行、控制及調(diào)整

（一）嚴格執(zhí)行項目預(yù)算

預(yù)算執(zhí)行是把預(yù)算目標變成行動的一種方式。項目預(yù)算一旦編制并審批通過后就應(yīng)該下達并嚴格執(zhí)行，而不應(yīng)只作為一種擺設(shè)。執(zhí)行項目預(yù)算并不意味著超過預(yù)算的事項就不能發(fā)生，預(yù)算內(nèi)的就都要全部用完或者剩余預(yù)算可順延到下期，以超預(yù)算為借口，延緩、簡化甚至省略一些實施內(nèi)容都是不合理的行為。在項目的實施過程中，應(yīng)當做好預(yù)算的剛性控制和柔性控制相結(jié)合。

（二）加強過程控制管理

預(yù)算控制是通過過程監(jiān)督、信息反饋、預(yù)算調(diào)整等方法促進預(yù)算執(zhí)行不偏離預(yù)算目標。項目實施周期較長，不確定因素較多，在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)偏離項目計劃的問題，因此預(yù)算的控制應(yīng)是全過程控制。項目預(yù)算包含了很多財務(wù)和非財務(wù)控制指標，在有限的實施時間內(nèi)應(yīng)突出管理重點，沒必要做到面面俱到。預(yù)算控制的方式要做好當期控制和累計控制相結(jié)合，單項控制和總體控制相結(jié)合，預(yù)算內(nèi)、超預(yù)算和預(yù)算外的審批控制相結(jié)合。1.全員參與控制。不少項目失敗的原因是成本的失控，即沒有有效地對項目進行管理。項目的過程控制不僅是項目經(jīng)理和財務(wù)部門的事，項目預(yù)算管理的觀念應(yīng)該貫穿到項目團隊所有成員，建立崗位責任觀念，只有全員參與控制，才能使項目的成本得到有效控制。2.建立有效的溝通及處置問題機制。在項目實施的過程中會遇到各種突發(fā)問題，建立有效的溝通和處置問題機制是非常必要的。項目實施成本增加的其中一個重要原因就是缺乏溝通導致的信息不對稱，相關(guān)人員不能及時的跟蹤處置導致實施周期延遲而產(chǎn)生不必要的成本。在項目管理過程中經(jīng)常會遇到的一種現(xiàn)象就是很多項目成員能夠發(fā)現(xiàn)問題，責任心稍好些的員工則將問題及問題可能面臨的風險提出來供大家討論，但缺少后續(xù)跟蹤關(guān)閉的態(tài)度或能力。因此在項目的實施過程中，項目團隊應(yīng)合理安排各種定期或臨時會議，將項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的實際偏離預(yù)算的情形或其他偏離計劃的特殊事項，一起認真分析，探究是客戶原因還是自身管理原因，然后討論解決方案，及時將問題關(guān)閉，并總結(jié)經(jīng)驗教訓，盡可能的減少或杜絕后續(xù)出現(xiàn)類似問題。3.建立準確的、細化的核算體系并及時分析總結(jié)。實施項目預(yù)算管理離不開核算。核算既包括基本的會計核算，也包括其他業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的核算。針對項目管理的需要，財務(wù)和項目團隊應(yīng)該從不同維度細化項目的核算，只有建立詳細的項目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，在項目管理的過程中才有可能做到更加詳細的分析，才有更多機會發(fā)現(xiàn)并改正問題。預(yù)算分析能夠加強項目的預(yù)算控制，為預(yù)算的準確編制和預(yù)算的考核評價提供支持，為其他項目的有效實施提供借鑒經(jīng)驗。4.預(yù)算的調(diào)整。預(yù)算的調(diào)整跟客戶的需求變更密切相關(guān)，客戶的需求變更一般包括原合同需求內(nèi)容的變更或合同外的新需求。過于強調(diào)預(yù)算的剛性和預(yù)算的隨意調(diào)整都是不合理的行為，預(yù)算的調(diào)整應(yīng)結(jié)合項目實施的實際情況，重點放在預(yù)期執(zhí)行中出現(xiàn)的重大的、非正常的變動事項，只有通過調(diào)整預(yù)算才能滿足實施需要；預(yù)算調(diào)整應(yīng)當謹慎，調(diào)整頻率應(yīng)予以嚴格控制。針對實施過程中的客戶新需求，項目組應(yīng)測算新需求的投入情況，在保證項目盈利性的前提下及時簽訂相關(guān)變更或補充協(xié)議，并編制相應(yīng)的項目預(yù)算。預(yù)算的調(diào)整應(yīng)按照公司制度規(guī)定履行相應(yīng)的審批流程后執(zhí)行。

四、項目預(yù)算管理中的考核評價

對項目實施團隊的預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進預(yù)算管理提供建議和意見，是企業(yè)進行有效激勵與約束，提高企業(yè)績效的重要內(nèi)容。預(yù)算考核包括預(yù)算完成情況的考核和預(yù)算體系運行情況的考核，其中預(yù)算完成情況包含財務(wù)指標和非財務(wù)指標，而預(yù)算運行體系則包括預(yù)算編制的準確性與及時性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進行、預(yù)算分析報告的質(zhì)量等。

（一）預(yù)算考核的原則

預(yù)算考核首先要遵循目標性原則，考核的目的是為了更好的實現(xiàn)預(yù)算目標，所以在預(yù)算考核體系的設(shè)計中應(yīng)考慮實施團隊各單位不能只顧局部利益不顧全局的行為。其次預(yù)算考核應(yīng)遵循可控性原則，各執(zhí)行單位以其責權(quán)范圍為限，對其可以控制的預(yù)算差異負責?？己说膭討B(tài)性原則，考核要講究時效性，企業(yè)可根據(jù)項目實施的關(guān)鍵里程碑來進行考核，如果等項目實施完成再考核，會削弱預(yù)算考核的作用?？己说睦庑栽瓌t，在項目實施的過程中，可能會出現(xiàn)一些不可控的例外事項，考核時應(yīng)對特殊情況做特殊處理?？己说墓_公平原則，公開包括考核標準和考核結(jié)果的公開，公正則指的是相同的績效要給予相同的評價。

（二）預(yù)算考核的現(xiàn)狀及解決方法

目前已經(jīng)開展項目預(yù)算管理的不少企業(yè)存在著考核不力或者根本沒有考核的現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在考核項目團隊、部門的職責不明確，考核內(nèi)容不具體，考核標準不規(guī)范，項目考核未能形成制度。只是編制項目預(yù)算而考核不力或缺少考核，將導致項目團隊對預(yù)算編制的不重視，預(yù)算的質(zhì)量也大打折扣，從而也難以保證預(yù)算的全面落實。項目預(yù)算的考核，應(yīng)盡量設(shè)置一些可以量化的考核指標，減少人為因素的評價影響。操作過程中將考核指標盡可能落實到實施團隊的每個成員，讓團隊中每個人都有清楚自己的工作目標和責任?？己瞬粦?yīng)只流于形式，過分關(guān)注預(yù)算成本費用的節(jié)約，片面認為實行預(yù)算管理就是對成本費用實行控制，這種錯誤思想可能導致項目組會為了追求降本帶來的獎勵，而忽視了項目的實施質(zhì)量，這顯然違背了預(yù)算管理控制的目的?？己嗽u價后的激勵應(yīng)及時兌現(xiàn)，以進一步調(diào)動員工的工作積極性，對于評價較差的員工，按照考核制度將處罰落實到位。只獎不罰，使得員工缺少危機感；只罰不獎，員工缺少目標，失去工作動力。

五、結(jié)論

企業(yè)開展項目預(yù)算是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)治理的重要組成部分，要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略想配合。為了保障項目預(yù)算的順利執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的項目預(yù)算管理制度，從制度層面對項目預(yù)算的編制、執(zhí)行控制、考核評價等各環(huán)節(jié)予以規(guī)范化，讓項目團隊成員在主觀上有明確的意識標準，避免在實際管理過程中的推諉、扯皮現(xiàn)象。

參考文獻：

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作者:王開亮 單位:上海富捷信息技術(shù)有限公司