戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；企業(yè)經(jīng)營；核心競爭力；地位與意義

自從中國實(shí)行改革開放以來，我國的經(jīng)濟(jì)逐漸與世界接軌，企業(yè)的發(fā)展也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，如何在全球激烈的競爭下尋求發(fā)展，企業(yè)需要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定切實(shí)可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并且要與時(shí)俱進(jìn)，隨時(shí)關(guān)注形勢的變化，實(shí)施有效的管理措施。加強(qiáng)人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位。

一、人力資源規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的地位

（1）人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略價(jià)值。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是企業(yè)開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的落實(shí)提供工具。為企業(yè)培養(yǎng)戰(zhàn)略的員工核心技能，對企業(yè)的后備力量進(jìn)行分析與開發(fā)，使員工獲得知識的儲備，同時(shí)使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)的人才建設(shè)提供指導(dǎo)。人力資源戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定的企業(yè)人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略，并且根據(jù)企業(yè)自身的商業(yè)模式、業(yè)務(wù)規(guī)模、分布地域以及構(gòu)成等要素來確定企業(yè)未來的人事安排，對各部門的人員進(jìn)行合理的比例調(diào)配，為企業(yè)未來的發(fā)展建設(shè)一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)體。人力資源規(guī)劃統(tǒng)帥企業(yè)的競爭機(jī)制、管理機(jī)制，并且為企業(yè)提供具體的人力資源活動(dòng)的指導(dǎo)。不論大企業(yè)與小企業(yè)都由三個(gè)要素組成，即人力、財(cái)力和物力，充分的調(diào)動(dòng)這三方面的資源可以使企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。人力資源規(guī)劃是從人力、物力、財(cái)力這三方面追求一種有效的組織目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的利益最大化。

（2）人力資源規(guī)劃具有現(xiàn)實(shí)價(jià)值。人力資源規(guī)劃可以調(diào)劑企業(yè)人力資源的多余與短缺，保證企業(yè)未來發(fā)展過程中對人才的需要，可以更好地進(jìn)行選人、育人與用人活動(dòng)。讓人力資源管理的職能性有據(jù)可依，有效的人力資源管理可以幫助企業(yè)制定目標(biāo)、規(guī)劃和政策，為每個(gè)部門的工作提供依據(jù)。有效的人力資源管理可以節(jié)省企業(yè)的經(jīng)費(fèi)開支，進(jìn)行有效的人員規(guī)劃，精簡每個(gè)部門的職員，發(fā)揮他們個(gè)人的優(yōu)勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優(yōu)化資源管理系統(tǒng)，使各部門做到有序化、系統(tǒng)化，實(shí)現(xiàn)人力資源最優(yōu)化的目標(biāo)。有效的人力資源管理可以達(dá)到企業(yè)與員工利益共同化，一個(gè)企業(yè)的生存與發(fā)展靠的是一個(gè)強(qiáng)大的工作團(tuán)體。因此，企業(yè)要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，物價(jià)水平的提高，應(yīng)該及時(shí)做到員工的工資水平調(diào)整，這樣企業(yè)與個(gè)人才能同舟共濟(jì)，一同成長，人力資源規(guī)劃的目的是力求企業(yè)與職員發(fā)展協(xié)調(diào)性，達(dá)到共同成長的目的。

（3）人力資源規(guī)劃是企業(yè)核心競爭力的必要手段。一個(gè)企業(yè)想要做得更好，走得更遠(yuǎn)，需要先進(jìn)的經(jīng)營理念，完備的公司制度，在全球經(jīng)濟(jì)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)務(wù)必要抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，根據(jù)各企業(yè)的自身發(fā)展?fàn)顩r制定相應(yīng)的管理制度，想要形成企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵要發(fā)揮人力資源規(guī)劃的作用，現(xiàn)代是知識的時(shí)代，是人才的時(shí)代，一個(gè)企業(yè)只有聚集相關(guān)專業(yè)技能的知識人才，并且充分發(fā)揮他們的專業(yè)技能，才能為企業(yè)帶來效益。目前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到各個(gè)企業(yè)的關(guān)注，成為討論的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)，企業(yè)要用新的眼光審視經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境，既要跟上時(shí)代的發(fā)展，又要調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部的人員分配問題。大多企業(yè)基本上都是由理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理帶領(lǐng)下的職員構(gòu)成的，這三個(gè)機(jī)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合才能使公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做到各盡其職，互不越位，理事會(huì)要做好決策的工作，監(jiān)事會(huì)一定要監(jiān)督各部門的工作完成情況，保證任務(wù)完成的質(zhì)量，經(jīng)理及職員做好基層的工作，三者合作共同經(jīng)營管理好企業(yè)。這是根據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃所做的最基本的任務(wù)，人力資源是相對于其他物力、財(cái)力等資源的名稱稱謂，它是企業(yè)在時(shí)間和空間條件下，勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量的總和，它是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力的支撐體系，企業(yè)在未來的發(fā)展過程中，要依靠合理的人力資源規(guī)劃形成一個(gè)科學(xué)性的系統(tǒng)性的合作戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)。

二、目前國內(nèi)企業(yè)人力管理的現(xiàn)狀

隨著時(shí)代的發(fā)展，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)也在快速發(fā)展，國內(nèi)很多企業(yè)跟不上時(shí)代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現(xiàn)象，眾所周知，我們大多人在大學(xué)時(shí)只讀一個(gè)專業(yè)，所以到了工作崗位應(yīng)該負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作，這就是發(fā)揮其優(yōu)勢作用，而現(xiàn)在許多企業(yè)卻是隨便找一個(gè)非本專業(yè)的人員進(jìn)行管理，這些工作人員沒有相關(guān)的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業(yè)的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關(guān)注企業(yè)的未來發(fā)展，一個(gè)企業(yè)想要生存，就要靠大家努力，而不是一個(gè)人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術(shù)能力低，責(zé)任心差的人員都裁掉。此外，很多企業(yè)沒有跟上國際的發(fā)展趨勢，沒有創(chuàng)新精神，只是頑固的遵守舊的理念經(jīng)營公司，作為企業(yè)的合法法人，應(yīng)該不斷的考察國內(nèi)外的發(fā)展趨勢，根據(jù)時(shí)代的發(fā)展，社會(huì)的需要，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展模式，根據(jù)市場的需求，生產(chǎn)新的物質(zhì)資料。

三、如何發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的地位

以上我們談到了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)經(jīng)營中的作用，同時(shí)也指出了中國企業(yè)存在的問題，那么怎樣才能改變現(xiàn)狀呢？首先就要從根本上深刻認(rèn)識新的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學(xué)的發(fā)展也在逐漸的演變，傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認(rèn)為它的目的是對企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)預(yù)測和決策的過程，預(yù)測企業(yè)人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規(guī)劃則不然，新的人力資源規(guī)劃吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實(shí)踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。這與傳統(tǒng)的觀念發(fā)生了質(zhì)的變化，企業(yè)要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學(xué)習(xí)。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃要把握好企業(yè)內(nèi)部自有人才和外部人才資源的互補(bǔ)關(guān)系，給企業(yè)需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力資源規(guī)劃要量體裁衣、因時(shí)制宜。各企業(yè)要根據(jù)市場的發(fā)展和企業(yè)長期的發(fā)展，不能好高騖遠(yuǎn)，不切合實(shí)際招聘職員，要根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行人才的儲備，以備不時(shí)之需。最后，制定人力資源規(guī)劃要注重企業(yè)文化的培養(yǎng)，經(jīng)濟(jì)與文化是密不可分的，同樣，企業(yè)人力資源規(guī)劃也與企業(yè)的文化密不可分，因此，要制定合理的規(guī)章制度，這對企業(yè)的文化有重要的作用，好的企業(yè)文化也會(huì)影響到企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃。企業(yè)要從這幾個(gè)方面做好工作，才能夠使企業(yè)不斷地發(fā)展壯大。

四、結(jié)論

目前已經(jīng)進(jìn)入了知識人才社會(huì)，哪個(gè)企業(yè)擁有高素質(zhì)的人才團(tuán)隊(duì)就會(huì)取得競爭的優(yōu)勢，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮著重要的作用，企業(yè)想要持續(xù)的健康發(fā)展，就要發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略的核心作用，形成企業(yè)核心競爭力。參考文獻(xiàn)：

[1] 陳曉軍.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃步驟與內(nèi)容[E].

第2篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

高新技術(shù)企業(yè)是國家發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的重要基礎(chǔ)，在我國技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和推動(dòng)產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的過程中起到了十分重要作用。高新技術(shù)企業(yè)一直受到高度重視，國家和地方都推出多項(xiàng)扶持和鼓勵(lì)政策，主要包括稅收減免、股權(quán)激勵(lì)、科技計(jì)劃、項(xiàng)目用地、金融保險(xiǎn)、出口信貸等多種政策措施，鼓勵(lì)和支持高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展。我國已初步形成了培育高新技術(shù)企業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境和綜合政策體系。

所謂國有中小型高新技術(shù)企業(yè)是指那些所有權(quán)為國有控股或國有獨(dú)資的中小型高新技術(shù)企業(yè)。該類企業(yè)既有別于普通民營中小企業(yè)，也不同于一般高新技術(shù)企業(yè)，它的一大特點(diǎn)是其經(jīng)營的非獨(dú)立性。作為中小型企業(yè)一般都具有靈活多樣的特點(diǎn)，但國有中小型企業(yè)有其特殊性，它們絕大多數(shù)是隸屬于國有企業(yè)或中央企業(yè)，雖然是獨(dú)立法人，但其經(jīng)營管理各項(xiàng)活動(dòng)都會(huì)受到上級單位或主管部門的影響。

2.國有中小型高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)

國有中小型高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)包括：

（1）主動(dòng)性弱。首先，國有企業(yè)發(fā)展過程中受到行政指令的影響較多，自身進(jìn)行財(cái)務(wù)管理籌劃的主動(dòng)性較弱。其次，作為中小企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作更多的集中在會(huì)計(jì)和審計(jì)等事務(wù)性工作。另外，作為高新技術(shù)企業(yè)，更多的將精力投入到了技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)方面，容易將財(cái)務(wù)管理工作行政化，從而缺乏財(cái)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃。基于這方面原因，國有中小型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主動(dòng)性相對較弱，外化管理較多而內(nèi)化管理較少，財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)籌能力較差，積極性不高。

（2）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。國有中小型高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作主要體現(xiàn)在會(huì)計(jì)管理和財(cái)務(wù)預(yù)算這些較為初級的工作，只要按照上級單位或主管部門的要求完成年度財(cái)務(wù)達(dá)標(biāo)等工作即可。加之高新技術(shù)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)的不確定性，該類企業(yè)往往缺乏戰(zhàn)略性的財(cái)務(wù)規(guī)劃和管理，從而出現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與公司戰(zhàn)略的不匹配、財(cái)務(wù)工作與經(jīng)營管理的不協(xié)調(diào)、甚至財(cái)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)決算偏差較大等現(xiàn)象。

（3）缺乏動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)發(fā)展的過程本身就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的演進(jìn)過程，尤其是對于中小型高新技術(shù)企業(yè)，本身也具有靈活多變的特點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營隨著技術(shù)創(chuàng)新的變化而不斷變化。而這類企業(yè)往往將財(cái)務(wù)管理行政化，財(cái)務(wù)工作主要集中在較為基礎(chǔ)的方面，因此缺乏隨著企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的變化而發(fā)展變化的動(dòng)態(tài)管理過程。

國有中小型高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要性：

（1）企業(yè)發(fā)展的需要。現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展大都是使命驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略導(dǎo)向。中小型高新技術(shù)企業(yè)處在發(fā)展的上升期，擁有較大的發(fā)展空間，企業(yè)自身對于發(fā)展規(guī)劃設(shè)定了較高的目標(biāo)。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展使命制定目標(biāo)，根據(jù)發(fā)展目標(biāo)制定發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營管理并對之進(jìn)行監(jiān)督和考核。進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃符合企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的需要。只有制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才能夠保證企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境下主動(dòng)出擊，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高經(jīng)營效率。也才能夠適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

（2）企業(yè)經(jīng)營的需要。企業(yè)經(jīng)營過程中會(huì)遇到很多問題，其中很多都與財(cái)務(wù)相關(guān)。對于中小型高新技術(shù)企業(yè)尤其如此，比如如何進(jìn)行投資并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，如何解決資金緊缺，如何利用和優(yōu)化資產(chǎn)，如何進(jìn)行利潤分配從而達(dá)到持續(xù)發(fā)展。企業(yè)需要在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上充分規(guī)劃財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營管理的需要。

3.國有中小型高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略選擇

企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略按照職能可以分為投資戰(zhàn)略、籌資戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和分配戰(zhàn)略等。按照企業(yè)發(fā)展階段可以分為成長型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、穩(wěn)定型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、防御型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略和收縮型財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略等。還可以綜合分為資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略、收支平衡戰(zhàn)略、低成本財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等。

國有中小型高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略選擇可以從其自身特點(diǎn)進(jìn)行分析：

（1）國有企業(yè)的相對穩(wěn)定與中小型企業(yè)的相對靈活的協(xié)調(diào)。國有企業(yè)大多數(shù)環(huán)境相對穩(wěn)定，發(fā)展處在平穩(wěn)上升的狀態(tài)，對外合作尤其是股權(quán)合作相對慎重。這與國有資產(chǎn)的相關(guān)管理規(guī)定有關(guān)，企業(yè)要經(jīng)營和管理好國有資產(chǎn)，避免因?yàn)榻?jīng)營失誤造成國有資產(chǎn)流失。而作為中小型企業(yè)，本身會(huì)帶有靈活多變、經(jīng)營方式多樣的特點(diǎn)。遇到新的情況和市場變化，中小型企業(yè)可以很快做出反應(yīng)。作為國有中小型企業(yè)，既具有雙方面的優(yōu)點(diǎn)，也帶有雙方面的問題。在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略選擇時(shí)，要綜合考慮兩方面的優(yōu)缺點(diǎn)，通過戰(zhàn)略選擇將兩方面特點(diǎn)協(xié)調(diào)在一起，趨利避害。如果企業(yè)太過求穩(wěn)，則會(huì)喪失發(fā)展機(jī)會(huì)，在財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略選擇時(shí)可以考慮采取成長型戰(zhàn)略，加大投資和項(xiàng)目合作等。

（2）國有企業(yè)特點(diǎn)與高新技術(shù)企業(yè)特點(diǎn)的相互促進(jìn)作用。如前所述，國有企業(yè)具有穩(wěn)定的特點(diǎn)，與此同時(shí)，國有企業(yè)資產(chǎn)相對雄厚，管理規(guī)范，能夠?yàn)楦咝录夹g(shù)企業(yè)科技工作的開展提供保障。高新技術(shù)企業(yè)是指利用高新技術(shù)生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品、提供高新技術(shù)勞務(wù)的企業(yè)。它是知識密集、技術(shù)密集的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。國家在認(rèn)定時(shí)有多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)研發(fā)投入須占到企業(yè)銷售收入的3%～5%；企業(yè)科技人員須占到企業(yè)的20%～30%；直接從事技術(shù)開發(fā)和技術(shù)研究的人員須占到10%以上等。由此可見，高新技術(shù)企業(yè)需要大量的科技投入，這與傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)有很大區(qū)別。另外，研發(fā)活動(dòng)本身具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，并非有投入就能生產(chǎn)出產(chǎn)品，因此高新技術(shù)企業(yè)在開展研發(fā)活動(dòng)的過程中，尤其需要資金和政策的保障，而國有企業(yè)能夠提供良好的平臺。

4.國有中小型高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)有不同的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略隨著企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的變化而變化。對于國有中小型高新技術(shù)企業(yè)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，無論企業(yè)戰(zhàn)略如何規(guī)劃，都會(huì)涉及三個(gè)基本方面。

（1）籌資規(guī)劃。高新技術(shù)企業(yè)的投入產(chǎn)出與傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)有區(qū)別。傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)投入產(chǎn)出規(guī)律，有固定的經(jīng)營周期，資金需求也相對規(guī)律。而高新技術(shù)企業(yè)投入與產(chǎn)出規(guī)律性不強(qiáng)，沒有固定的投入產(chǎn)出周期，容易出現(xiàn)突發(fā)狀況，這類企業(yè)資金需求規(guī)律性較弱。因此，充分做好融資籌劃十分必要。

首先，要科學(xué)預(yù)測資金需求量和時(shí)間點(diǎn)。在做資金量預(yù)測時(shí)要充分考慮人工成本、材料成本、固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金等各項(xiàng)需求，根據(jù)公司規(guī)定或風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)留足冗余資金，保證科研工作能夠順利開展。同時(shí)，還要確定資金需求的時(shí)間點(diǎn)。技術(shù)研發(fā)工作一般是分步驟開展逐步推進(jìn)，配套的資金也可以分步投入，從而提高資金的使用效率，節(jié)約資金使用成本。

其次，多種籌資方式相結(jié)合。現(xiàn)代企業(yè)籌措資金的方式多種多樣，需要考慮的關(guān)鍵因素主要是資金到位周期、資金成本和資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)可以選擇的資金籌措方式主要有：吸收直接投資、發(fā)行股票、利用留存收益、向銀行借款、利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債券、融資租賃、杠桿收購。其中前三種方式籌措的資金為權(quán)益資金，后幾種方式籌措的資金是負(fù)債資金。對于國有中小型高新技術(shù)企業(yè)，利用商業(yè)信用、發(fā)行公司債和杠桿收購三種籌資方式不太適用。這類企業(yè)可以采取以下幾種籌資方式：

吸收直接投資：資金到位周期較長，資金成本低，資本類型權(quán)益，五星推薦。

發(fā)行股票：資金到位周期長，資金成本較高，資本類型權(quán)益，三星推薦。

利用留存收益：資金到位周期短，資金成本忽略，資本類型權(quán)益，五星推薦。

銀行借款：資金到位周期短，資金成本較高，資本類型負(fù)債，四星推薦。

融資租賃：資金到位周期較短，資金成本較低，資本類型負(fù)債，五星推薦。

在吸收直接投資方面，國有中小型高新技術(shù)企業(yè)具有很多優(yōu)勢。首先，國有控股或獨(dú)資企業(yè)吸收股東投資和增資比較容易；其次國家對高新技術(shù)企業(yè)的政策導(dǎo)向使得大量財(cái)政支持的補(bǔ)貼資金流向該類企業(yè)；最后，財(cái)政支持和補(bǔ)貼資金享受稅收減免優(yōu)惠，降低了企業(yè)使用資金的成本。在融資租賃方面，中小型企業(yè)受到自身?xiàng)l件的限制，不具備投入大量固定資產(chǎn)的能力，采取融資租賃的方式解決場地和研發(fā)設(shè)備的需求是較為快捷、方便和實(shí)用的方式。國有中小型高新技術(shù)企業(yè)可以根據(jù)自身需要和以上提到的關(guān)鍵點(diǎn)，靈活選擇籌資方式。

（2）經(jīng)營規(guī)劃。企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃主要包括經(jīng)營目標(biāo)的確定、預(yù)算管理、資產(chǎn)的管理和使用、現(xiàn)金流控制、成本控制等。經(jīng)營規(guī)劃關(guān)系到企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展，既體現(xiàn)企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)和把控能力，也體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部管理的效果和效率。

國有中小型高新技術(shù)企業(yè)在做經(jīng)營規(guī)劃時(shí)，首先要圍繞技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目開展，做好預(yù)算和核算。同時(shí)有多個(gè)在研項(xiàng)目時(shí)，要充分評估，合理分配資源。其次，要將關(guān)鍵考核指標(biāo)和多種財(cái)務(wù)分析方法列入經(jīng)營規(guī)劃，提高財(cái)務(wù)管理規(guī)劃在公司經(jīng)營中的地位，從產(chǎn)品導(dǎo)向延伸到利潤、EVA或股價(jià)等財(cái)務(wù)管理考核指標(biāo)。再次，控制好現(xiàn)金流，避免出現(xiàn)短期內(nèi)大量現(xiàn)金流出造成公司經(jīng)營資金短缺的情況。最后，做好成本控制，與公司人力資源管理政策相結(jié)合，做到人盡其才物盡其用。

（3）分配規(guī)劃。國有中小型高新技術(shù)企業(yè)在制定分配戰(zhàn)略時(shí)與傳統(tǒng)企業(yè)既有相似也有區(qū)別。傳統(tǒng)分配戰(zhàn)略主要包括兩方面，一是提取法定盈余公積，二是分配股利或利潤。

國有中小型高新技術(shù)企業(yè)除了完成以上兩項(xiàng)固定分配以外，還需要將留存收益與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。首先，要考慮國有企業(yè)資產(chǎn)保值增資，可以將一部分留存收益追加為企業(yè)資本，改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力。其次，要考慮企業(yè)的發(fā)展壯大，將一部分資金作為企業(yè)的后備基金，根據(jù)發(fā)展需要隨時(shí)投入。最后，要考慮作為高新技術(shù)企業(yè)的特殊需求，做好有針對性的分配規(guī)劃。

5.國有中小型高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)綜合體，需要統(tǒng)籌分析。不存在一種適用于各種企業(yè)和各種情況的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。隨著現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理也是一個(gè)動(dòng)態(tài)規(guī)劃的過程，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃也隨之不斷調(diào)整變化。無論是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理還是現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，都不能完全涵蓋國有中小型高新技術(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略需要。

第3篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：品牌經(jīng)營;國際化競爭;戰(zhàn)略

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）07-0144-01

1 品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

1.1 競爭促進(jìn)企業(yè)實(shí)施品牌經(jīng)營

品牌是一種錯(cuò)綜復(fù)雜的象征，是產(chǎn)品或服務(wù)屬性、名稱、包裝、價(jià)格、歷史聲譽(yù)、廣告方式的無形總和。就內(nèi)在規(guī)定而言，品牌是員工和客戶對企業(yè)及其所提品或服務(wù)的認(rèn)知度、美譽(yù)度和忠誠度，品牌體現(xiàn)了包括企業(yè)文化在內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)性化。

在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)競爭往往有兩種表現(xiàn)形式：一是同質(zhì)競爭，二是異質(zhì)競爭。同質(zhì)競爭表現(xiàn)為同一行業(yè)企業(yè)在同一維度進(jìn)行競爭，表現(xiàn)為參與競爭企業(yè)產(chǎn)品趨同、銷售手段趨同，因此，同質(zhì)競爭又是一種零和博弈。異質(zhì)競爭，也就是戰(zhàn)略競爭，要求企業(yè)與競爭對手區(qū)分開來，有真正的創(chuàng)新，是一種非零和博弈，這也是跨國承包商所推崇的競爭形式。從企業(yè)競爭的三個(gè)層次看，企業(yè)價(jià)格質(zhì)量層次競爭和規(guī)模層次競爭都屬于同質(zhì)競爭，只有品牌競爭才是真正屬于異質(zhì)競爭或戰(zhàn)略競爭。品牌競爭現(xiàn)已成為企業(yè)競爭的最高形式。

1.2 品牌經(jīng)營為企業(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值

強(qiáng)勢品牌能占領(lǐng)更多的市場份額。扎實(shí)的品牌經(jīng)營是企業(yè)占領(lǐng)市場份額的最有力武器之一。80/20市場法則告訴我們：20%強(qiáng)勢品牌占有80%的市場份額，而80%弱勢品牌只能得到20%的市場份額。 其次，強(qiáng)大的品牌能經(jīng)久不衰。精心維護(hù)和培育品牌能使公司經(jīng)營保持長久不衰。再次，強(qiáng)勢品牌可以跨越國界和文化，使企業(yè)成為國際大品牌公司，擁有強(qiáng)大的全球市場，并且在逐漸開拓新市場的過程中，成功地開發(fā)強(qiáng)大的分銷渠道。另外，強(qiáng)大的品牌能激發(fā)職工的忠誠度和發(fā)揮職工能動(dòng)性。一流品牌的聲譽(yù)和形象不僅能吸引優(yōu)秀的員工,而且能激發(fā)高昂的士氣和忠誠。

1.3 品牌經(jīng)營是建筑公司進(jìn)入國際市場的必然選擇

中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程經(jīng)歷了廣告力時(shí)代和營銷力時(shí)代。隨著眾多國際品牌紛紛進(jìn)入中國市場，中國的市場經(jīng)濟(jì)也進(jìn)入到了品牌力時(shí)代。尤其是中國的建筑企業(yè)，面對世界品牌的強(qiáng)大競爭壓力，更應(yīng)該加強(qiáng)品牌意識，從而奠定建筑企業(yè)品牌運(yùn)營的基礎(chǔ)。實(shí)施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略是建筑公司順利進(jìn)入國際市場的必然選擇。

2 我國建筑企業(yè)品牌經(jīng)營現(xiàn)狀分析

2.1 缺乏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略意識

從目前的情況來看，盡管大部分建筑企業(yè)已開始重視品牌建設(shè)，但多數(shù)對品牌的基本概念和內(nèi)涵的準(zhǔn)確理解還存在偏差。常常僅僅簡單地把塑造品牌理解成創(chuàng)名牌；把經(jīng)營品牌等同于設(shè)計(jì)一套具有國際感、時(shí)代感、漂亮的VI/CI（企業(yè)形象識別/企業(yè)視覺識別）標(biāo)識；或者把做品牌簡單理解為投入巨資在強(qiáng)勢媒體做廣告。

2.2 缺乏戰(zhàn)略性品牌管理與規(guī)劃

多數(shù)建筑企業(yè)都沒有聘請外部品牌戰(zhàn)略咨詢公司或內(nèi)部管理人員進(jìn)行過品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，也沒有建立起一個(gè)相應(yīng)的使用監(jiān)督管理和維護(hù)品牌的責(zé)任機(jī)制，對品牌經(jīng)營進(jìn)行近期規(guī)劃或者遠(yuǎn)景規(guī)劃。與國外建筑企業(yè)相比，缺乏戰(zhàn)略性品牌管理和規(guī)劃。

2.3 缺乏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略管理人才

盡管許多建筑企業(yè)內(nèi)部有很多懂得做廣告、策劃、銷售的專家，但他們大多不具備深入的品牌戰(zhàn)略管理理論知識，也不具備品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，更缺少與世界戰(zhàn)略品牌管理咨詢公司的聯(lián)系與合作。國內(nèi)建筑企業(yè)缺乏能夠在宏觀上把握品牌優(yōu)化組合、能夠完整規(guī)劃品牌發(fā)展戰(zhàn)略、并使之走向世界的戰(zhàn)略品牌國際化管理人員。

2.4 缺乏內(nèi)在統(tǒng)一的品牌經(jīng)營體系

我國品牌經(jīng)營在國內(nèi)建筑企業(yè)中還處于粗放階段，各建筑企業(yè)中缺乏系統(tǒng)的、相對統(tǒng)一的品牌經(jīng)營體系。一方面，由于歷史原因，母公司與下屬子公司、設(shè)計(jì)院很多并非因?yàn)槭袌鲈虿抛叩揭黄穑笳咴谒诘赝鶕碛懈鼮閺?qiáng)勢的地域性品牌，這些地域性品牌在當(dāng)?shù)厥袌稣J(rèn)同度甚至高于母公司品牌；另一方面，這些地域性品牌與母公司品牌之間缺乏實(shí)質(zhì)性互動(dòng)，不能形成一個(gè)統(tǒng)一的品牌體系，造成品牌載體模糊。

2.5 客戶關(guān)系管理體系還不完善

任何品牌價(jià)值，最終都可歸納到客戶對企業(yè)及其產(chǎn)品的忠誠度層面上來，即企業(yè)提品或服務(wù)的市場占有率上來。目前，相當(dāng)多的建筑企業(yè)在具體項(xiàng)目運(yùn)作上都存在著下屬企業(yè)濫用的情況，使得業(yè)主很難理清其品牌的真正企業(yè)載體；另外，由于品牌的內(nèi)涵與外延不明，使得許多業(yè)主對企業(yè)品牌產(chǎn)生了誤解。

3 對品牌經(jīng)營戰(zhàn)略的建議

（1）把經(jīng)營品牌作為戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。

首先，盡快制定戰(zhàn)略性的品牌經(jīng)營策略。沒有科學(xué)合理的品牌經(jīng)營策略作為指導(dǎo)，就不會(huì)有科學(xué)合理的品牌經(jīng)營措施。 其次，提高決策層的品牌意識。企業(yè)的決策層，一定要從觀念上、管理上、經(jīng)營上改變過去的企業(yè)運(yùn)作常規(guī)，將品牌經(jīng)營作為企業(yè)運(yùn)作的中心，全力打造強(qiáng)勢品牌，將企業(yè)的核心理念予以推廣，以此推動(dòng)企業(yè)品牌管理體系的改革。 再次，塑造具有核心價(jià)值內(nèi)涵的企業(yè)品牌。要科學(xué)地設(shè)計(jì)好自己的品牌戰(zhàn)略藍(lán)圖，必須通過自我分析、競爭者的分析和消費(fèi)者的分析，找準(zhǔn)自己在本行業(yè)中的定位，清楚企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象特征，對品牌個(gè)性以及想要在客戶心中占據(jù)獨(dú)有位置進(jìn)行精心選擇，以建立不同于其他競爭對手的差別化優(yōu)勢。

（2）建立統(tǒng)一的品牌保障體系。

首先，成立專門的品牌管理機(jī)構(gòu)。品牌責(zé)任歸屬和組織運(yùn)作不清，是當(dāng)前相當(dāng)多的建筑企業(yè)在品牌經(jīng)營中所遇到的難題。要解決這一問題，可以考慮成立專門的品牌戰(zhàn)略管理委員會(huì)，將營銷業(yè)務(wù)、傳播功能有機(jī)結(jié)合起來，制定清晰的品牌戰(zhàn)略的決策與實(shí)施、執(zhí)法檢查的流程。與此同時(shí)，在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，則要建立品牌管理、監(jiān)督、檢查機(jī)制，保證品牌政策嚴(yán)格有效地落實(shí)、執(zhí)行。從企業(yè)戰(zhàn)略高度來塑造品牌和制定清晰有效的品牌管理制度。 其次，梳理并建立統(tǒng)一的品牌體系。針對大型建筑企業(yè)與其自身的子公司、分公司之間品牌載體模糊的問題，可以考慮將下屬的某些工程局、設(shè)計(jì)院、子公司、分公司所擁有的地域性品牌納入到母公司這一大旗之下，進(jìn)行統(tǒng)一管理，用統(tǒng)一的、鮮明的、規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的品牌形象對接業(yè)主。最后，將企業(yè)的名稱和形象標(biāo)志予以注冊。國內(nèi)建筑企業(yè)將自己的品牌作為注冊商標(biāo)就可以尋求法律的保護(hù)。受損的企業(yè)對于自己CI形象被剽竊、企業(yè)名稱被濫用的情況，也就有法可依。

（3）實(shí)施和完善客戶關(guān)系管理。

首先，企業(yè)實(shí)施客戶關(guān)系管理，可以加速企業(yè)對客戶的響應(yīng)速度，幫助企業(yè)深入挖掘客戶的需求，為企業(yè)的決策提供科學(xué)的支持。其次，建筑企業(yè)通過客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的實(shí)施，將有助于形成統(tǒng)一的客戶聯(lián)系渠道和全面的客戶服務(wù)能力。

4 結(jié)束語

在競爭日益激烈、市場環(huán)境復(fù)雜多變的今天，建筑企業(yè)要想取得長期生存和發(fā)展，必須要有品牌意識，重視品牌經(jīng)營戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)品牌形象的建立，是一個(gè)有意識的經(jīng)營過程，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有影響力的品牌，需要企業(yè)長期投資、努力經(jīng)營，它也是一項(xiàng)高回報(bào)的投資。對我國的建筑企業(yè)而言，要著眼于世界和未來，實(shí)施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，為明天而戰(zhàn)，使自己立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

第4篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略；公德；社會(huì)責(zé)任；文化建設(shè)

[中圖分類號]F270[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1006-5024(2015)12-0037-04

就現(xiàn)代企業(yè)管理而言，企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)生存與發(fā)展必不可少的指導(dǎo)性綱領(lǐng)，而優(yōu)秀的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該建立充分利用國家、社會(huì)、企業(yè)與員工相互聯(lián)系的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，合理與有效利用社會(huì)資源，完善社會(huì)公共道德準(zhǔn)則和建立良好的企業(yè)文化，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)發(fā)展失利和倒閉的根本原因應(yīng)該是沒有準(zhǔn)確定位的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，沒有良好的社會(huì)公德準(zhǔn)則和沒有與社會(huì)發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)的責(zé)任意識。所以，筆者認(rèn)為，戰(zhàn)略思維、公德準(zhǔn)則和責(zé)任意識三要素是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中文化建設(shè)不容忽視的關(guān)鍵因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本要素。

一、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中與文化建設(shè)密切關(guān)聯(lián)的三要素分析

企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)性文件，是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中指明發(fā)展方向，合理配置資源，指引發(fā)展策略，指導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域以及組織經(jīng)營措施的行動(dòng)綱領(lǐng)，是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形式。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃完善了企業(yè)文化的重要內(nèi)容，是企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)。筆者認(rèn)為，企業(yè)文化理念的設(shè)計(jì)與定格，企業(yè)文化形式的完善與創(chuàng)新，企業(yè)文化實(shí)踐的落實(shí)與踐行，企業(yè)文化內(nèi)容的傳播與發(fā)展都是建立在戰(zhàn)略思維、公德準(zhǔn)則和責(zé)任意識三要素基礎(chǔ)上的內(nèi)涵文化。其中，戰(zhàn)略思維是長期文化沉淀的精神支柱，公德準(zhǔn)則是企業(yè)文化實(shí)施的行為準(zhǔn)則，責(zé)任意識是企業(yè)文化建立的社會(huì)責(zé)任。戰(zhàn)略思維是綱，綱是企業(yè)文化建立與長期規(guī)劃的綱領(lǐng)；公德準(zhǔn)則是繩，繩是企業(yè)規(guī)劃和文化建設(shè)的行為規(guī)范；責(zé)任意識是源，源是企業(yè)生存和發(fā)展的智慧源頭，是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)步的催化劑和動(dòng)力源。企業(yè)文化建設(shè)中的三要素分析見下圖所示。從上圖可以了解到，創(chuàng)建一家企業(yè)首先必須創(chuàng)建相關(guān)的所有權(quán)的法律形式、股份分配方案、股份或所有權(quán)的支付方式、初始運(yùn)營資本具體運(yùn)用和描述等規(guī)范。其次就是制定企業(yè)預(yù)算規(guī)劃，包括經(jīng)營管理、人力資源管理、科研管理、公司理財(cái)、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品營銷、產(chǎn)品生產(chǎn)、文化建設(shè)等預(yù)算管理規(guī)范。建立具有戰(zhàn)略思維的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是全面系統(tǒng)地規(guī)劃企業(yè)發(fā)展愿景，制定明確的企業(yè)發(fā)展方向，以企業(yè)終極目標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理方針、中長期和年度經(jīng)營目標(biāo)；有計(jì)劃、有目標(biāo)、分步驟、全面系統(tǒng)地部署和導(dǎo)入企業(yè)規(guī)范化管理。正確和優(yōu)秀的發(fā)展規(guī)劃有利于樹立企業(yè)和員工的共同愿景，有利于培養(yǎng)員工企業(yè)歸屬感和奉獻(xiàn)精神，有利于企業(yè)堅(jiān)持社會(huì)公德與履行社會(huì)責(zé)任，有利于促使企業(yè)充分利用與保護(hù)資源環(huán)境。公德準(zhǔn)則既是企業(yè)道德價(jià)值觀行動(dòng)準(zhǔn)則，也是法治精神的行為保障。正確的道德價(jià)值觀必然影響企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的準(zhǔn)確判斷和行為。企業(yè)管理者與員工在正確道德的引導(dǎo)下才能避免走上唯利是圖的邪路。企業(yè)公共道德價(jià)值觀是建立在公司治理基礎(chǔ)上的精神文化，沒有道德價(jià)值觀的企業(yè)文化是自我吹捧、自我欣賞的虛偽文化，就只能將企業(yè)員工帶入歧途。所以，正確的道德價(jià)值觀是企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該以具有責(zé)任意識的道德善惡為核心，以社會(huì)責(zé)任為己任，以企業(yè)規(guī)范為文化范疇。任何一個(gè)企業(yè)都是社會(huì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，沒有健全的社會(huì)肌體就沒有一個(gè)良好的生存環(huán)境。因此，企業(yè)有義務(wù)和責(zé)任維護(hù)社會(huì)的穩(wěn)定與和諧。企業(yè)文化體系應(yīng)通過道德教育、社會(huì)責(zé)任教育、公德修養(yǎng)、道德文化、道德習(xí)慣和道德信念等協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系，從而形成完整的企業(yè)文化體系。

二、企業(yè)文化建設(shè)中“社會(huì)責(zé)任”的基礎(chǔ)性地位

企業(yè)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)自愿的慈善行為，社會(huì)責(zé)任根源于社會(huì)與企業(yè)之間的責(zé)任與義務(wù)的雙向行為：一方面是社會(huì)對企業(yè)行為的期望；另一方面是企業(yè)對社會(huì)壓力的回應(yīng)。社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)在企業(yè)對社會(huì)的影響，社會(huì)權(quán)利與社會(huì)義務(wù)的匹配，也可以表現(xiàn)為對社會(huì)經(jīng)濟(jì)行為的契約精神的遵循。所以，在分析社會(huì)責(zé)任問題上，企業(yè)社會(huì)責(zé)任是通過特定的制度安排，在預(yù)期存續(xù)期內(nèi)最大限度地追求企業(yè)社會(huì)福利的意愿、行為和績效。企業(yè)和社會(huì)都應(yīng)完善和養(yǎng)成科學(xué)的社會(huì)責(zé)任觀，加強(qiáng)對社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)的管理，在企業(yè)綜合目標(biāo)的平衡認(rèn)識和實(shí)踐的基礎(chǔ)上，立足社會(huì)公平，立足社會(huì)責(zé)任，立足企業(yè)文化精神建設(shè)。一般來講，以利潤最大化為目的是企業(yè)初始成立時(shí)最基本的財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是企業(yè)如果希望持續(xù)發(fā)展，絕對離不開所要承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任義務(wù)。從企業(yè)與社會(huì)價(jià)值定位來看，企業(yè)社會(huì)責(zé)任是經(jīng)營者為企業(yè)獲取利潤和創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)承擔(dān)起對國家、社會(huì)、社會(huì)公眾以及企業(yè)員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商、社區(qū)和政府等利益相關(guān)者的社會(huì)經(jīng)濟(jì)義務(wù)，考慮經(jīng)濟(jì)、環(huán)境和社會(huì)因素，承擔(dān)起相應(yīng)的環(huán)境責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，以獲得經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境等多個(gè)領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展能力。企業(yè)除了考慮自身的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營情況、盈利狀況和經(jīng)濟(jì)形勢外，也要考慮企業(yè)經(jīng)營對社會(huì)和自然環(huán)境所造成的影響，從而考慮從經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)方面對社會(huì)進(jìn)行彌補(bǔ)；從制度方面對企業(yè)經(jīng)營行為給社會(huì)環(huán)境和公民造成的影響進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)經(jīng)營過程中需要處理的關(guān)系很多，其中包括企業(yè)與政府職能部門之間、企業(yè)與社會(huì)相關(guān)利益者之間、企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與相關(guān)經(jīng)濟(jì)關(guān)系人之間的關(guān)系，同時(shí)還需要處理企業(yè)與生態(tài)環(huán)境之間、人與自然之間的關(guān)系。企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本細(xì)胞，積極參與保護(hù)、改善人民生存和發(fā)展的環(huán)境，是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，也是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。同時(shí)，從宏觀層面看，企業(yè)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任也有利于強(qiáng)國富民，提高全民愛心意識，對國家富強(qiáng)、民族振興和建設(shè)社會(huì)主義和諧社會(huì)將起著重大的促進(jìn)作用。然而，目前大部分企業(yè)社會(huì)責(zé)任意識薄弱，社會(huì)責(zé)任管理落后，社會(huì)責(zé)任理論研究落后于實(shí)踐活動(dòng)。

三、企業(yè)文化建設(shè)中“戰(zhàn)略思維”的綱領(lǐng)性地位

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施設(shè)計(jì)、選擇、控制，以達(dá)到企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程。公司戰(zhàn)略規(guī)劃是針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實(shí)施和評價(jià)，戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題。戰(zhàn)略管理具體分為三個(gè)層面：中長遠(yuǎn)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、項(xiàng)目戰(zhàn)略。企業(yè)中長遠(yuǎn)戰(zhàn)略是根據(jù)國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)形勢，從宏觀經(jīng)濟(jì)層次利用分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等方法制定企業(yè)中長期經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的人、財(cái)、物等資源，以現(xiàn)代企業(yè)管理手段實(shí)現(xiàn)優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。具體包括企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機(jī)制改革、組織機(jī)構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資等等。以麥當(dāng)勞戰(zhàn)略為例，首先是戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)，持續(xù)增長；提供顧客的非預(yù)期性消費(fèi)偏好；保持一個(gè)高效的和高質(zhì)量的生產(chǎn)者地位；提供價(jià)值高口味好的產(chǎn)品；全球范圍內(nèi)有效推廣麥當(dāng)勞品牌等。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是短期經(jīng)營計(jì)劃，是一個(gè)以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃，是在對企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，通過細(xì)分市場調(diào)查選擇生產(chǎn)經(jīng)營方式的規(guī)劃；對企業(yè)經(jīng)營特色、市場需求、競爭狀況等主要因素進(jìn)行綜合分析；調(diào)整企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，把策略、規(guī)劃、計(jì)劃等銜接起來。以英特爾公司“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折”為例，20世紀(jì)80年代中前期———業(yè)務(wù)集中在存儲芯片。20世紀(jì)80年代中后期———放棄存儲芯片業(yè)務(wù)；采用戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；成為計(jì)算機(jī)業(yè)卓越的微處理機(jī)供應(yīng)商；使計(jì)算機(jī)應(yīng)用于家庭和辦公室；成為推動(dòng)計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展的無可辯駁的領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)項(xiàng)目戰(zhàn)略是指企業(yè)在經(jīng)濟(jì)目標(biāo)基礎(chǔ)上，對具體項(xiàng)目達(dá)成而確定的實(shí)施路線和規(guī)劃。項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃包括項(xiàng)目計(jì)劃、工作規(guī)章制度、規(guī)范程序等制訂；項(xiàng)目啟動(dòng)、實(shí)施、控制、收尾等主要過程的實(shí)現(xiàn)；針對項(xiàng)目涉及的經(jīng)營范圍、活動(dòng)時(shí)間、經(jīng)營成本、人力資源、合同管理、交流溝通、項(xiàng)目質(zhì)量等問題進(jìn)行綜合管理。在戰(zhàn)略管理角度分析經(jīng)營項(xiàng)目戰(zhàn)略，建立以戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有重要的意義，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的全面實(shí)施，有利于從根源上分解企業(yè)戰(zhàn)略，從而建立企業(yè)項(xiàng)目管理的戰(zhàn)略主模型、組織設(shè)計(jì)模型和項(xiàng)目篩選模式，進(jìn)一步完善企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展管理模式和思路。

四、企業(yè)文化建設(shè)中“公德意識”的準(zhǔn)則性地位

社會(huì)公德是和諧社會(huì)經(jīng)濟(jì)、政治、文化生活中最普遍的行為準(zhǔn)則，是維持社會(huì)公共生活秩序以及人們生活安定、健康進(jìn)行的最基本條件。因此，社會(huì)公德是全體社會(huì)公眾、企業(yè)在社會(huì)交往和公共生活中應(yīng)該遵循的行為準(zhǔn)則。企業(yè)只有以社會(huì)公共道德標(biāo)準(zhǔn)為基本規(guī)范來約束企業(yè)行為，才能符合社會(huì)要求和發(fā)展規(guī)律，才能實(shí)現(xiàn)百年基業(yè)長青。企業(yè)是一個(gè)由人與資產(chǎn)有機(jī)結(jié)合而形成的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，人在企業(yè)行為中起著至關(guān)重要的主導(dǎo)作用。人的價(jià)值觀念影響著企業(yè)的價(jià)值觀念，人的經(jīng)濟(jì)行為直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。企業(yè)道德價(jià)值觀念體系形成與完善是根據(jù)企業(yè)主導(dǎo)者的價(jià)值觀念來左右的。社會(huì)公共道德準(zhǔn)則的建立是通過一系列的道德范疇來調(diào)整企業(yè)與其他企業(yè)、企業(yè)與顧客、企業(yè)與員工、企業(yè)員工之間等各種關(guān)系的行為道德規(guī)范。企業(yè)是一個(gè)具有生命力的組織，如果沒有思想、沒有文化，它就沒有靈魂，就會(huì)失去生命。因此，一個(gè)正確的道德價(jià)值觀念決定著企業(yè)前進(jìn)的方向和正確軌跡的生命歷程。企業(yè)道德價(jià)值是企業(yè)文化的重要組成部分，這種文化是建立在社會(huì)主義核心價(jià)值觀下的核心文化，應(yīng)該以社會(huì)主義核心價(jià)值觀為統(tǒng)領(lǐng)，以社會(huì)主義核心價(jià)值為脊梁。因此，筆者認(rèn)為，只有將社會(huì)主義核心價(jià)值觀與企業(yè)文化有機(jī)結(jié)合，將法治精神基礎(chǔ)上的價(jià)值準(zhǔn)則作為企業(yè)道德價(jià)值基石，才能保證企業(yè)道德觀念高尚，員工行為規(guī)范、價(jià)值觀正確。企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形式。企業(yè)的價(jià)值觀是企業(yè)文化建立的基礎(chǔ)。企業(yè)文化理念的設(shè)計(jì)與定格，企業(yè)文化形式的完善與創(chuàng)新，企業(yè)文化實(shí)踐的落實(shí)與踐行，企業(yè)文化內(nèi)容的傳播與發(fā)展都是建立在道德精神與價(jià)值觀念基礎(chǔ)上的企業(yè)文化內(nèi)涵。企業(yè)道德價(jià)值是企業(yè)規(guī)范文化的重要組成部分，包括以企業(yè)道德為中心的文化形態(tài)和特質(zhì)。筆者認(rèn)為，造成企業(yè)失信于民的根本原因在于企業(yè)公共道德缺失，道德價(jià)值低下。要恢復(fù)企業(yè)信譽(yù)與希望，就必須重拾公共道德價(jià)值教育與養(yǎng)成，公共道德準(zhǔn)則是企業(yè)奠基百年基業(yè)的行為準(zhǔn)則，企業(yè)出現(xiàn)在社會(huì)公眾視線的時(shí)候，就應(yīng)該是一個(gè)公共道德高尚、敢于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的形象。企業(yè)道德價(jià)值觀是在企業(yè)經(jīng)營過程中推崇和信奉的基本道德行為理念和準(zhǔn)則，是企業(yè)在長期規(guī)劃和建立百年基業(yè)中員工教育與培訓(xùn)的基本內(nèi)容，也是追求經(jīng)營成功時(shí)對生產(chǎn)經(jīng)營和目標(biāo)追求以及自身行為的根本看法和評價(jià)。這種價(jià)值觀念是企業(yè)文化形成的根本源泉，是企業(yè)宣傳形成的理論基礎(chǔ)。企業(yè)通過搜集和發(fā)掘價(jià)值理念元素，將原有價(jià)值觀念中不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的因素淘汰掉，以清晰明了的道德價(jià)值觀念培養(yǎng)企業(yè)員工，提煉企業(yè)道德價(jià)值觀內(nèi)容，建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展并且能為企業(yè)全體員工所接受的價(jià)值觀。由此可以看出，企業(yè)能夠不斷發(fā)展的基礎(chǔ)是建立準(zhǔn)確定位的發(fā)展戰(zhàn)略，完善良好的社會(huì)公德準(zhǔn)則和踐行與社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的責(zé)任意識。以責(zé)任為動(dòng)力、戰(zhàn)略為綱領(lǐng)、公德為規(guī)范的發(fā)展規(guī)劃是具有智慧和生命力的企業(yè)發(fā)展思維。戰(zhàn)略思維、公德準(zhǔn)則和責(zé)任意識，是企業(yè)發(fā)展規(guī)劃中不可或缺的重要因素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的根本要素。

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第5篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營需求 人力資源規(guī)劃 決策

一、引言

所謂人力資源規(guī)劃，就是指企業(yè)事業(yè)單位為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，完成生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)單位內(nèi)部和外界環(huán)境的變化，運(yùn)用科學(xué)、合理的辦法預(yù)測單位對人力資源的需求和供給，以此制定針對性的措施，使單位內(nèi)部的人力資源供需達(dá)到平衡。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的形勢背景下，人力資源已經(jīng)成為決定企業(yè)事業(yè)單位興衰成敗的關(guān)鍵因素。單位的經(jīng)營需求在很大程度上是由人力資源規(guī)劃決定的。合理規(guī)劃人力資源，可以有效提高單位的勞動(dòng)效率，降低人工成本。是值得單位經(jīng)營者加以高度重視的。然而，雖然很多企業(yè)事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)認(rèn)識到了人力資源規(guī)劃的重要性，但是在如何規(guī)劃人力資源方面存在很多困惑。本文主要分析從經(jīng)營需求出發(fā)，規(guī)劃人力資源的決策，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義和指導(dǎo)意義。

二、企業(yè)事業(yè)單位規(guī)劃人力資源的現(xiàn)狀

（一）對規(guī)劃人力資源認(rèn)識不全面

目前不少企業(yè)事業(yè)單位在規(guī)劃人力資源方面認(rèn)識不夠到位，領(lǐng)導(dǎo)層僅僅是將這個(gè)工作認(rèn)為是人力資源部的事情，頂多加上一些其他部門的人才、培訓(xùn)需求調(diào)查。其實(shí)，規(guī)劃人力資源是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，絕不是人力資源部一個(gè)部門的事情。

（二）企業(yè)事業(yè)單位的經(jīng)營需求不夠明確

規(guī)劃人力資源的前提是企業(yè)事業(yè)單位的經(jīng)營需求首先要明確，然后才能根據(jù)經(jīng)營需求合理配置人力資源。但一些企業(yè)事業(yè)單位缺乏較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略，他們在研發(fā)、營銷和服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，從而導(dǎo)致他們只能摸著石頭過河，不知道如何正確規(guī)劃人力資源。

（三）企業(yè)事業(yè)單位的外部環(huán)境變化太快，給人力資源規(guī)劃帶來難度

我們都知道現(xiàn)在市場瞬息萬變，盡管社會(huì)行業(yè)隨著市場變化而加以一定的規(guī)劃，但是由于企業(yè)事業(yè)單位外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、技術(shù)等因素也在發(fā)生變化，由此導(dǎo)致企業(yè)事業(yè)單位的人力資源規(guī)劃具有不小的難度。

（四）企業(yè)事業(yè)單位缺乏規(guī)劃人力資源的專業(yè)人才和技術(shù)

如今，雖然不少企業(yè)事業(yè)單位成立了人力資源部，但是這些工作人員在行駛部門職能時(shí)普遍存在一些問題，如：缺乏系統(tǒng)的職業(yè)培訓(xùn)；專業(yè)人員數(shù)量不足，整體素質(zhì)偏低，專業(yè)知識儲備不足；不少人員沒有經(jīng)過正規(guī)大單位的熏陶，眼界不夠開闊。而人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)非常系統(tǒng)的工作，對個(gè)人的學(xué)習(xí)能力和領(lǐng)悟能力都有很高的要求。沒有專業(yè)人才，人力資源規(guī)劃的效果可想而知。

三、從經(jīng)營需求規(guī)劃人力資源的決策

（一）明確單位的經(jīng)營需求

規(guī)劃人力資源之前，單位的人力資源規(guī)劃小組必須弄清楚單位的經(jīng)營需求以及單位各階段的發(fā)展目標(biāo)，這樣才能有的放矢，有效協(xié)調(diào)人力資源活動(dòng)，保障人力資源規(guī)劃能夠最大程度地促使單位發(fā)展愿景的實(shí)現(xiàn)。

（二）明確各部門在經(jīng)營戰(zhàn)略中的工作要求

明確單位經(jīng)營需求之后，要對單位未來的發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行合理分解，明確每個(gè)部門在發(fā)展計(jì)劃中的要求與職責(zé)，這是以后人力資源規(guī)劃小組制定針對每個(gè)部門的人力資源配置原則所必需的信息。

（三）明確單位人力資源現(xiàn)狀

為了更好地規(guī)劃人力資源，人力資源規(guī)劃小組還要仔細(xì)分析單位目前的人力資源現(xiàn)狀，如單位的管理人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員等的構(gòu)成比例、年齡構(gòu)成情況等。明確各部門關(guān)鍵崗位的人力情況，以此了解單位目前是否有充足的人力資源來實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）明確各部門的人力資源配置原則

制定人力資源原則的工作十分重要。人力資源規(guī)劃小組要根據(jù)各部門的重點(diǎn)工作、需要達(dá)到的工作目標(biāo)等情況，確定該部門各類人員的配置原則，一般而言有四種原則，即增加編制、減少編制、維持不變、培訓(xùn)提高。以此將最合適的人員放到最合適的崗位上。

（五）全面開展人力資源規(guī)劃

在確定各部門的人力資源配置原則之后，規(guī)劃小組要對各部門的工作人員進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，對他們進(jìn)行教育，使他們明確單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，促使他們在未來的工作中做出更大的貢獻(xiàn)。然后，規(guī)劃小組還要提出自己在未來各發(fā)展階段的人力資源要求，如員工內(nèi)部晉升和轉(zhuǎn)崗規(guī)劃、人才招聘規(guī)模和結(jié)構(gòu)等，力求使規(guī)劃能夠符合單位的經(jīng)營需求。

（六）跟蹤與控制人力資源規(guī)劃的實(shí)施情況

人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，在實(shí)施過程中應(yīng)該對其加以及時(shí)跟蹤，如果發(fā)現(xiàn)問題可以及時(shí)調(diào)整，從而保證人力資源規(guī)劃與單位經(jīng)營需求發(fā)展保持一致，提高自身運(yùn)作的有效性。

四、結(jié)語

放眼未來，人力資源規(guī)劃的重要性將會(huì)被提到空前的重要地位，企業(yè)競爭其實(shí)就是人才競爭。合理配置人力資源，正確規(guī)劃人力資源，讓合適的人做合適的事，進(jìn)而最大限度地提高企業(yè)經(jīng)營效率，使企業(yè)為社會(huì)創(chuàng)造更多的物質(zhì)財(cái)富！

參考文獻(xiàn)

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[3]鐘武勇.戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃理論綜述[J].企業(yè)家天地，2010，（01）.

第6篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞] 休閑農(nóng)業(yè)三生一體服務(wù)經(jīng)濟(jì)競爭戰(zhàn)略

一、導(dǎo)言

休閑農(nóng)業(yè)是結(jié)合農(nóng)業(yè)和農(nóng)村等有形資源及其背后隱含的休閑觀光、教育體驗(yàn)與經(jīng)營管理能力等無形資源而形成的一種新興休閑服務(wù)產(chǎn)業(yè)。因此，休閑農(nóng)業(yè)實(shí)乃隱含農(nóng)業(yè)及農(nóng)村有形與無形資源的發(fā)掘與開發(fā)利用，其意義不僅只是將農(nóng)業(yè)由初級產(chǎn)業(yè)提升至三級產(chǎn)業(yè)，亦不僅僅只是為了提高農(nóng)業(yè)所得與維持農(nóng)民生計(jì)，其終極意義是要為傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)開創(chuàng)另一片新天地，從傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)走向農(nóng)業(yè)休閑服務(wù)業(yè)。且休閑農(nóng)業(yè)的發(fā)展，除應(yīng)把握以農(nóng)業(yè)經(jīng)營為主、以自然環(huán)境保育為重、以農(nóng)民利益為依歸的基本原則外，尚需以滿足消費(fèi)者需求為導(dǎo)向。換言之，休閑農(nóng)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展除了要繼續(xù)保持原有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、生活、生態(tài)三生一體特性外,更應(yīng)結(jié)合由農(nóng)業(yè)與農(nóng)村資源為基礎(chǔ)延伸出去的制造業(yè)與服務(wù)業(yè)，因此, 休閑農(nóng)業(yè)的資源是否有效開發(fā)利用。及如何取得、累積與培育資源，并利用這種優(yōu)勢的核心資源來發(fā)展最適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略模式,是休閑農(nóng)業(yè)能否具有競爭優(yōu)勢與能否永續(xù)發(fā)展的成功關(guān)鍵。

二、休閑農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略資源區(qū)分及開發(fā)結(jié)構(gòu)

休閑農(nóng)業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需先了解資源基礎(chǔ)之所在, 因此,在休閑農(nóng)業(yè)的戰(zhàn)略資源區(qū)分方面,可分為資產(chǎn)與能力兩大類。

1.資產(chǎn)區(qū)分為有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)

（1)有形資產(chǎn)包括實(shí)質(zhì)資源與財(cái)務(wù)資產(chǎn):①實(shí)質(zhì)資源又細(xì)分為農(nóng)場地理位置、農(nóng)場自然生態(tài)景觀、農(nóng)場的動(dòng)植物、農(nóng)場的農(nóng)林漁牧生產(chǎn)技術(shù)、農(nóng)場規(guī)模、農(nóng)場的建筑物、農(nóng)場的游樂設(shè)施;②財(cái)務(wù)資源包括內(nèi)、外部資金的取得與應(yīng)用。

（2)無形資源區(qū)分為農(nóng)場的農(nóng)業(yè)文化資源、農(nóng)場的企業(yè)識別系統(tǒng)、農(nóng)場的服務(wù)質(zhì)量與效率、農(nóng)場的企業(yè)形象。

2.能力區(qū)分為員工能力與組織能力

（1)員工能力包括專業(yè)管理能力、人力素質(zhì)。

（2）組織能力又可區(qū)分為農(nóng)場的技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)、農(nóng)場的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序、農(nóng)場的信息網(wǎng)絡(luò)、農(nóng)場內(nèi)部的組織文化、農(nóng)場的集體學(xué)習(xí)、農(nóng)場的組織記憶、策略聯(lián)盟(包括與當(dāng)?shù)仫L(fēng)景區(qū)、全國各地風(fēng)景區(qū)及不同性質(zhì)之企業(yè)的策略聯(lián)盟)。

3.休閑農(nóng)業(yè)的資源開發(fā)與結(jié)構(gòu)

從資源基礎(chǔ)的觀點(diǎn),分析休閑農(nóng)場的資源開發(fā)與結(jié)構(gòu),可分類為:

(1)生產(chǎn)手段利用型:這是將農(nóng)場實(shí)體資源有賞提供給民眾來栽培作物、果樹、花卉等。出租農(nóng)場、出租果園屬于此種類型，臺灣省近年普遍設(shè)立的市民農(nóng)園可為此種類型的代表。這種類型的休閑農(nóng)業(yè)，土地所有人除了提供場地資源利用外，還需要有技術(shù)創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)的能力,例如培育新種子、種苗等，同時(shí)也代為管理農(nóng)場，及做技術(shù)指導(dǎo)。這種經(jīng)營類型不僅收入穩(wěn)定，無風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān)，而且可以培養(yǎng)專業(yè)的管理人才與能力,深值大陸發(fā)展參考價(jià)值。

(2)體驗(yàn)游憩型:這是讓民眾直接體驗(yàn)農(nóng)場的自然生態(tài)景觀，了解農(nóng)場的動(dòng)植物生長情形。臺灣省有很多觀光果園、草莓園，即屬此類型。這種類型的觀光農(nóng)業(yè)，其經(jīng)營方式需著重農(nóng)場的規(guī)劃能力與服務(wù)質(zhì)量。

(3)場所提供型:這是將農(nóng)場的實(shí)體資源開放,供游客觀賞、學(xué)習(xí)、體驗(yàn)、娛樂等。例如觀光牧場、觀光植物園、觀光花園等皆屬之。其資源利用條件是場地要寬廣，環(huán)境要優(yōu)美，而且需要各種配套設(shè)施，農(nóng)場的員工與農(nóng)企業(yè)的財(cái)務(wù)能力很重要,農(nóng)場的形象要好,故整體的經(jīng)營管理戰(zhàn)略非常重要。

(4)農(nóng)產(chǎn)品加工型:這是利用農(nóng)場內(nèi)部的組織文化,農(nóng)場的教育學(xué)習(xí)與農(nóng)場的員工素質(zhì)等能力做資源開發(fā),讓民眾學(xué)習(xí)農(nóng)產(chǎn)品的加工過程，例如制茶、制造竹籃、燒木炭、伐木、制造罐頭等等。這種類型的休閑農(nóng)業(yè)，經(jīng)營者需著重

的是組織與員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)之能力。

三、臺灣休閑農(nóng)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可供參考之具體措施

由于休閑農(nóng)業(yè)是結(jié)合三生一體(生產(chǎn)、生活、生態(tài))的農(nóng)業(yè)，更是集合農(nóng)業(yè)生產(chǎn)業(yè)、加工制造產(chǎn)業(yè)、及生活服務(wù)產(chǎn)業(yè)的”六級產(chǎn)業(yè)“(1×2×3＝6)，其形式是相加的，但是其效果則是相乘的。因此,在開發(fā)利用上述自然與人文,有形與無形的資源之際,需要做系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃,才能發(fā)揮休閑農(nóng)業(yè)六級產(chǎn)業(yè)之效益. 在從事系統(tǒng)性的策略規(guī)劃之前，休閑農(nóng)業(yè)經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)先考慮下列事項(xiàng):要能發(fā)揮當(dāng)?shù)刂厣?要有當(dāng)?shù)刂禺a(chǎn)，配合當(dāng)?shù)刂L(fēng)俗民情，特殊之景觀等，作為觀光農(nóng)業(yè)之主要訴求;要利用當(dāng)?shù)刂匀粭l件:包括氣候條件與地形條件，以吸引游客;要考慮當(dāng)?shù)刂鐣?huì)經(jīng)濟(jì)條件:包括交通條件，與都市之距離，與觀光休閑地點(diǎn)之距離等;要考慮觀光旅游之季節(jié)性變化：由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)隨季節(jié)而有很大的改變，所以如要通年均能吸引游客，則如何安排不同季節(jié)有不同的主題訴求，這是經(jīng)營休閑農(nóng)業(yè)業(yè)者所必須認(rèn)真考慮的策略要件。

根據(jù)上述考慮要點(diǎn),進(jìn)行休閑農(nóng)業(yè)區(qū)場之戰(zhàn)略規(guī)劃,首先應(yīng)確定經(jīng)營理念與目標(biāo)，其次為現(xiàn)況調(diào)查，包括自然環(huán)境、人文環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、旅游環(huán)境、土地利用、相關(guān)計(jì)劃與法規(guī)，以及農(nóng)民組訓(xùn)等，詳加搜集。接著對規(guī)劃區(qū)內(nèi)外環(huán)境分析，探討內(nèi)在環(huán)境之優(yōu)勢與弱勢，以及外在環(huán)境之機(jī)會(huì)與威脅，以了解發(fā)展?jié)摿εc限制，做為確定發(fā)展主題與方向之依據(jù)。接下來則需研定分期與分區(qū)開發(fā)計(jì)劃，以及編制經(jīng)費(fèi)預(yù)算，再來就要研定經(jīng)營管理計(jì)劃，包括:營銷、生產(chǎn)、游憩、人力、財(cái)務(wù)、組織等管理計(jì)劃及教育解說計(jì)劃，最后則應(yīng)做效益評估，以確定開發(fā)之效益。茲將臺灣休閑農(nóng)業(yè)六級產(chǎn)業(yè)之策略規(guī)劃概述如下:

1.善用農(nóng)業(yè)三生一體之資源

休閑農(nóng)業(yè)結(jié)合農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)、生活與生態(tài)三生一體的產(chǎn)業(yè)。農(nóng)業(yè)擁有自然的環(huán)境與開闊的空間，是人們抒解身心、生活體驗(yàn)與滿足心理需求的基本必要條件。農(nóng)業(yè)資源之生活性特質(zhì)可滿足人們回歸純樸生活的企求，農(nóng)業(yè)資源之技術(shù)性特質(zhì)可滿足人們求取知識的需求，農(nóng)業(yè)資源之豐富性特質(zhì)可滿足人們求新求變的需求，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品的多樣性可滿足人們豐收喜悅的成就需求。農(nóng)業(yè)資源包括農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)民生活以及農(nóng)村生態(tài)等三大類別。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資源則包括農(nóng)、林、漁、牧各項(xiàng)生產(chǎn)性之資源，項(xiàng)目內(nèi)容廣泛。又可分為：

（1)生產(chǎn)性農(nóng)業(yè)資源

(2)民生活特色之資源

(3)農(nóng)村生態(tài)資源

休閑農(nóng)業(yè)發(fā)展若能充分應(yīng)用農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資源、農(nóng)民生活資源與農(nóng)村生態(tài)資源，三者互相結(jié)合環(huán)環(huán)相扣，發(fā)揮地方特色，達(dá)成多樣化、精致化與獨(dú)特性，則此產(chǎn)業(yè)可永續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。

2.結(jié)合農(nóng)村文化活動(dòng)

臺灣省農(nóng)村文化非常具有特色與豐富之內(nèi)容，無論是各種食物、衣著、住屋、設(shè)備、交通用具、娛樂設(shè)施、技藝制品、生活器皿、生產(chǎn)器具、等物質(zhì)文化，或意識、思想、語言、信仰、價(jià)值、禮儀、民俗、民德、規(guī)范、性格、制度、規(guī)定、知識、藝術(shù)、生活方式、耕作制度、行為模式等精神文化，都在傳承與創(chuàng)新上表現(xiàn)了相當(dāng)獨(dú)特的格調(diào)。對都市居民而言，這些文化是過去自己的體驗(yàn)，或是先前代代生活的體驗(yàn)，這些文化是足以令人一方面懷古思情，一方面親身體驗(yàn)的觀光資源。休閑農(nóng)業(yè)若與農(nóng)村文化活動(dòng)相結(jié)合，對前來休閑消費(fèi)都市居民而言，想必是寶貴的體驗(yàn)。

3.配合農(nóng)村整體發(fā)展

休閑農(nóng)業(yè)的經(jīng)營發(fā)展,其最終目標(biāo)是促進(jìn)地區(qū)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村地域的成長發(fā)展，所以發(fā)展休閑農(nóng)業(yè)是振興地區(qū)農(nóng)業(yè)的必要戰(zhàn)略，主要目的在協(xié)助解決經(jīng)營規(guī)模小,生產(chǎn)效益低落與農(nóng)業(yè)就業(yè)者高齡化等農(nóng)產(chǎn)經(jīng)營困境之途徑。所以休閑農(nóng)業(yè)區(qū)與休閑農(nóng)場的發(fā)展并非是最終目的，而是藉助推動(dòng)休閑農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)來帶動(dòng)農(nóng)村整體的經(jīng)濟(jì)成長為主要規(guī)劃目標(biāo)。

休閑農(nóng)業(yè)發(fā)展若能與農(nóng)村整體發(fā)展規(guī)劃相互結(jié)合，一方面可以避免休閑農(nóng)業(yè)建設(shè)經(jīng)費(fèi)不足、建設(shè)缺乏完整性，及各類產(chǎn)業(yè)發(fā)展無法兼顧等問題產(chǎn)生;另一方面，由于休閑農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，兼顧經(jīng)濟(jì)、教育、社會(huì)、環(huán)保、游憩及文化等功能達(dá)成，可彌補(bǔ)目前農(nóng)村規(guī)劃建設(shè)之缺失，如缺乏產(chǎn)業(yè)發(fā)展、缺乏景觀發(fā)展、缺乏農(nóng)村文化發(fā)展，以及缺乏居民參與。因此，農(nóng)村整體規(guī)劃建設(shè)與休閑農(nóng)業(yè)之發(fā)展，有相輔相成、互相增強(qiáng)的效果。

4.合作經(jīng)營

目前，臺灣省休閑農(nóng)業(yè)發(fā)展分為休閑農(nóng)業(yè)區(qū)與休閑農(nóng)場二層次，休閑農(nóng)業(yè)區(qū)內(nèi)存在各具特色，經(jīng)營規(guī)模不同之休閑農(nóng)場、觀光果園、觀光農(nóng)園、休閑牧場、教育農(nóng)園、市民農(nóng)園、民俗農(nóng)莊等經(jīng)營個(gè)體，這些休閑農(nóng)業(yè)經(jīng)營體間之角色既是合作互利也是相互競爭。

由于休閑農(nóng)業(yè)區(qū)范圍廣闊，資源豐富，同時(shí)區(qū)內(nèi)資源環(huán)境、經(jīng)營特性不同而有許多不同類型及規(guī)模之休閑農(nóng)業(yè)經(jīng)營體，這些經(jīng)營體如果因活動(dòng)規(guī)劃、資源利用不能協(xié)調(diào)或配合，將會(huì)造成休閑農(nóng)業(yè)區(qū)之實(shí)質(zhì)效益無法提升，故區(qū)內(nèi)休閑農(nóng)業(yè)經(jīng)營如何有效合作經(jīng)營，成為休閑農(nóng)業(yè)推動(dòng)與否之重要關(guān)鍵。休閑農(nóng)業(yè)區(qū)之休閑農(nóng)場等經(jīng)營體如何有效整合，成立一強(qiáng)而有力之組織來辦理各項(xiàng)諸如廣告、促銷、住宿安排、旅游日程安排、體驗(yàn)活動(dòng)，甚至資源調(diào)配、教育解說、設(shè)施管理、資源維護(hù)、旅游糾紛調(diào)解與申訴管理，安全管理及公共關(guān)系等具規(guī)模經(jīng)濟(jì)性之工作，已成為目前臺灣省休閑農(nóng)業(yè)經(jīng)營策略規(guī)劃的重要方向。

第7篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞:農(nóng)村信用社;指標(biāo)考核;管理

中圖分類號:F83文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

目前,農(nóng)村信用社多為省聯(lián)社管理模式,省、縣聯(lián)社(含農(nóng)合行、農(nóng)商行,下同)兩級法人體制,省聯(lián)社、各辦事處(市聯(lián)社)、縣聯(lián)社三級管理構(gòu)架。大部分省聯(lián)社制定了省內(nèi)農(nóng)村信用社戰(zhàn)略規(guī)劃,推行經(jīng)營指標(biāo)考核。但是,在推行經(jīng)營指標(biāo)考核管理過程中,部分省份還存在一些問題,需要進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

一、部分省份農(nóng)村信用社經(jīng)營指標(biāo)考核基本情況

省聯(lián)社根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定全省農(nóng)村信用社年度經(jīng)營計(jì)劃,并根據(jù)各地市農(nóng)村信用社總體情況向各市辦事處或市聯(lián)社下達(dá)年度考核指標(biāo),各市辦事處或市聯(lián)社根據(jù)轄內(nèi)各縣級聯(lián)社經(jīng)營狀況將各市考核指標(biāo)分解下達(dá)到轄內(nèi)各縣級聯(lián)社。

各縣級聯(lián)社根據(jù)各辦事處(市聯(lián)社)向其下達(dá)的考核指標(biāo)制定年度經(jīng)營計(jì)劃,核定全轄各信用社各季度及全年的考核任務(wù),以此為基礎(chǔ)核定全年的績效工資,并根據(jù)任務(wù)完成情況,按期兌付。

經(jīng)營考核指標(biāo)主要有貸款類、存款類、利潤類、不良資產(chǎn)類、收入類、費(fèi)用類等。各省農(nóng)村信用社明細(xì)考核指標(biāo)不盡相同,但大都包含上述考核類別。

二、經(jīng)營指標(biāo)考核管理中存在的問題

(一)核定經(jīng)營指標(biāo)未能充分考慮外部環(huán)境因素及內(nèi)部資源狀況,指標(biāo)的核定程序和方法有待改善。核定經(jīng)營考核指標(biāo),需要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃以及經(jīng)營地實(shí)際情況,考慮農(nóng)村信用社未來發(fā)展及內(nèi)部資源狀況,尤其是外部環(huán)境因素對業(yè)務(wù)發(fā)展的影響。由于面臨的不確定因素很多,經(jīng)營考核指標(biāo)的確定需要在全省農(nóng)村信用社內(nèi)有一個(gè)或多個(gè)自上而下和自下而上的綜合平衡過程,但在實(shí)際核定過程中,往往是自上而下作為主導(dǎo),自下而上的過程僅僅是征求一下意見。沒有基層人員的參與,預(yù)算不能充分考慮基層資源配置的情況,也不能充分考慮外部市場環(huán)境的影響因素,從而削弱基層員工的參與意識和工作積極性。更嚴(yán)重的是,如果考核指標(biāo)脫離實(shí)際情況,往往會(huì)使經(jīng)營偏離正常軌道,產(chǎn)生資源浪費(fèi)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

某一經(jīng)營考核指標(biāo)的核定方法多為在歷史數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上考慮當(dāng)年預(yù)期增長幅度,而歷史數(shù)據(jù)有其特殊性,如果其特殊情況不能剔出的話,由此產(chǎn)生的考核指標(biāo)將不具有操作性。如某些偶發(fā)事件導(dǎo)致年度經(jīng)營考核指標(biāo)數(shù)據(jù)增長幅度較大,在制定下一年度經(jīng)營考核指標(biāo)時(shí)以上一年度增長幅度作為參考,往往造成鞭打快牛的現(xiàn)象,從而使部分被考核單位出于緩解將來的考核壓力考慮,在完成任務(wù)的情況下放慢經(jīng)營增長速度,造成農(nóng)村信用社發(fā)展延緩的后果。

(二)考核偏重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo),考核指標(biāo)不全面,指標(biāo)設(shè)定不合理。經(jīng)營考核指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)。雖然財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)類指標(biāo)是經(jīng)營計(jì)劃完成情況在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的反映,經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃在短期經(jīng)營中的細(xì)化,但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)類指標(biāo)并不能完全涵蓋實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所需滿足的全部需求,僅完成這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)類指標(biāo)也并不能有效保證戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。部分非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)類指標(biāo)如網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃、人員培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拓展等情況,往往是戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的必要條件,如果不能作為經(jīng)營考核指標(biāo)在經(jīng)營計(jì)劃中體現(xiàn),勢必造成資源向經(jīng)營考核指標(biāo)傾斜,非經(jīng)營考核指標(biāo)被淡化或弱化,從而產(chǎn)生投入不足的現(xiàn)象,雖然當(dāng)期的經(jīng)營考核指標(biāo)完成了,卻影響了農(nóng)村信用社的可持續(xù)發(fā)展以及戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

經(jīng)營考核指標(biāo)大都是經(jīng)營各環(huán)節(jié)的任務(wù)指標(biāo),沒有從效益、發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)等方面綜合考核農(nóng)村信用社的經(jīng)營結(jié)果,設(shè)定不合理,考核不全面。如貸款發(fā)放的資金來源主要是存款的吸收,利潤的實(shí)現(xiàn)依賴于貸款利息收入的實(shí)現(xiàn)以及貸款損失的減少。上述貸款類、存款類、利潤類指標(biāo)之間存在較密切的關(guān)聯(lián)傳遞,而對于不同聯(lián)社,上述指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度和依存關(guān)系是不同的。僅考核利潤一項(xiàng)指標(biāo)就能聯(lián)動(dòng)促進(jìn)貸款的增長和存款的增加,重復(fù)考核上述指標(biāo)不但增加了考核成本、降低了考核效率,而且由于各地經(jīng)營狀況的不同,存款、貸款、利潤的依存度和關(guān)聯(lián)度不同,硬性確定其考核額度,割裂了其經(jīng)營的連續(xù)性和整體性,導(dǎo)致資源配置不能達(dá)到最佳,甚至產(chǎn)生無效配置,增加損失浪費(fèi)。同時(shí),由于貸款沒有良好的投放機(jī)會(huì),盲目地加大存款吸收力度,增加存款,導(dǎo)致資金積壓,增加了資金成本和壓力,降低了利潤。部分省份以撥備前利潤作為利潤類考核主要指標(biāo),該指標(biāo)并不能反映經(jīng)營單位的整體利潤實(shí)現(xiàn)情況,如果當(dāng)期產(chǎn)生不良資產(chǎn)損失較大的話,考核結(jié)果可能與實(shí)際情況相反,考核將失去公平與實(shí)際意義。如有的聯(lián)社資產(chǎn)損失嚴(yán)重,撥備前利潤卻很高,考核成績較好,從而產(chǎn)生不良考核導(dǎo)向,削弱不良資產(chǎn)控制力度。

(三)在完成考核指標(biāo)過程中資源配置缺乏統(tǒng)籌考慮

1、為了指標(biāo)損害整體利益。如為了完成中間業(yè)務(wù)收入指標(biāo),向部分開戶單位收取過高的代付工資手續(xù)費(fèi),導(dǎo)致部分開戶單位轉(zhuǎn)入其他商業(yè)銀行,雖然中間業(yè)務(wù)收入完成了指標(biāo)考核任務(wù),但卻造成了存款流失,甚至導(dǎo)致資金緊張。

2、為了指標(biāo)損害長期利益。為了完成利息收入指標(biāo),營銷上傾向于短期高利率付息客戶,對部分優(yōu)質(zhì)潛力客戶資源,因?yàn)榻趲椭庞蒙缤瓿墒杖胫笜?biāo)而放棄扶持,雖然當(dāng)期利息收入增加了,卻失去了培養(yǎng)長期優(yōu)質(zhì)客戶的機(jī)會(huì),增加了農(nóng)村信用社長期發(fā)展成本。

3、為了完成指標(biāo)不計(jì)成本效益。有的縣級聯(lián)社貸款投放市場飽和,資金積壓,為完成存款任務(wù)指標(biāo),還在加大成本吸儲,雖然存款任務(wù)完成了,卻加大了資金成本和信用社負(fù)擔(dān),損害了農(nóng)村信用社的效益。

(四)指標(biāo)考核中激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制失衡。由于各縣級聯(lián)社制定的考核指標(biāo)為最佳期望值,而經(jīng)營過程中各種情況千變?nèi)f化,各個(gè)被考核網(wǎng)點(diǎn)所面臨的內(nèi)部及外部環(huán)境不斷變化,而考核指標(biāo)為硬性標(biāo)準(zhǔn),指標(biāo)不能完成即會(huì)受到約束性處罰,造成部分網(wǎng)點(diǎn)為了完成指標(biāo)而完成指標(biāo),偏離了農(nóng)村信用社經(jīng)營目的,資源浪費(fèi)嚴(yán)重,甚至產(chǎn)生造假。而造假對信用社的損害后果尤為嚴(yán)重,不但增加了信用社的經(jīng)營成本,一旦造假成功,指標(biāo)考核機(jī)制將失去意義,同時(shí)會(huì)產(chǎn)生經(jīng)營成果假象,為下一步經(jīng)營決策提供誤導(dǎo)信息,使農(nóng)村信用社的經(jīng)營偏離正確軌道和方向。

三、建議

(一)合理設(shè)置考核指標(biāo),全面考核經(jīng)營管理。各縣級聯(lián)社可以根據(jù)省聯(lián)社制定的全省戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,結(jié)合自身資源狀況及區(qū)域外部環(huán)境情況,制定自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,在保證完成省聯(lián)社下達(dá)的經(jīng)營任務(wù)指標(biāo)的情況下,制定自身發(fā)展指標(biāo),綜合考慮效益、風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展等方面的情況,在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)考核的基礎(chǔ)上,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃兼顧非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)(顧客滿意度、市場份額、網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃等)。

(二)規(guī)范管理溝通,完善指標(biāo)核定程序,充分運(yùn)用各種指標(biāo)核定方法,科學(xué)核定指標(biāo)額度。規(guī)范指標(biāo)核定管理流程,明確各部門及網(wǎng)點(diǎn)在指標(biāo)核定過程中的職責(zé)分工,建立并規(guī)范指標(biāo)核定過程中自上而下及自下而上的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制,完善溝通流程。根據(jù)核定指標(biāo)的不同確定指標(biāo)核定辦法,充分使用各種科學(xué)核定方法,如量本利法、彈性預(yù)算法、零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等,結(jié)合農(nóng)村信用社的實(shí)際情況科學(xué)合理地核定并分解考核指標(biāo)。

(三)統(tǒng)籌考慮各項(xiàng)指標(biāo),逐步實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。要根據(jù)考核指標(biāo),細(xì)化各部門各網(wǎng)點(diǎn)的考核任務(wù),將經(jīng)營目標(biāo)具體化,落實(shí)到經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié),形成總預(yù)算下的分級預(yù)算、分部門預(yù)算、分產(chǎn)品預(yù)算、分客戶預(yù)算等,充分考慮未來經(jīng)營過程中存在的不確定因素,統(tǒng)籌考慮資源配置,為經(jīng)營管理提供控制、考核、指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。

(四)調(diào)整指標(biāo)考核機(jī)制,嚴(yán)格考核約束機(jī)制,強(qiáng)化考核激勵(lì)機(jī)制。充分考慮未來外部市場走勢和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),將考核指標(biāo)調(diào)整為最低期望值,作為考核的約束機(jī)制,對不能完成考核指標(biāo)的責(zé)任人要進(jìn)行相應(yīng)處罰,對弄虛作假者要進(jìn)行更加嚴(yán)格的懲處,對超過考核指標(biāo)的應(yīng)根據(jù)超出額度的不同,在考慮成本和效能比最佳的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),超出越多,獎(jiǎng)勵(lì)幅度越大,通過獎(jiǎng)勵(lì)這種激勵(lì)機(jī)制使經(jīng)營達(dá)到最佳期望值,使資源達(dá)到最佳配置,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營效益最大化的同時(shí)保證長遠(yuǎn)發(fā)展。

第8篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)管理體系；經(jīng)營型；控制型

建立現(xiàn)代企業(yè)制度是發(fā)展社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，也是我國加入WTO后企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路。在當(dāng)前企業(yè)市場經(jīng)濟(jì)競爭中，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)體系，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展?！敖?jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，通過對企業(yè)經(jīng)營的管控。實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)有效管控、資源優(yōu)化配置，符合市場經(jīng)濟(jì)的要求。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求，也是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控的必然選擇。

本文將以“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本要素為切入點(diǎn)。立足于廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀，分析探索“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建。

一、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

(一)什么是“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織等方面，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)管控，及時(shí)、完整、準(zhǔn)確、科學(xué)地反映經(jīng)營現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供決策支持，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值化管理體系。

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系相對傳統(tǒng)“核算型、事務(wù)型”的財(cái)務(wù)管理體系，具有以下明顯特征：

1　以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，按企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置財(cái)務(wù)管理的子戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，未以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不足。

2　以資源有效配置、風(fēng)險(xiǎn)有效管控為目的

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營過程的管控。反映經(jīng)營現(xiàn)狀，預(yù)測未來。提供決策支持。目的是要優(yōu)化資源配置、管控風(fēng)險(xiǎn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，由于只是反映企業(yè)經(jīng)營過程和成果，未能預(yù)測未來并為經(jīng)營提供決策支持，無法實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)的有效管控。

3　以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同為特征

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系在對經(jīng)營管控過程中。強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的協(xié)同，通過業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的無縫連接、高度融合。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)的管控和決策支持，并共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；而傳統(tǒng)的“核算型、事務(wù)型”財(cái)務(wù)管理體系，財(cái)務(wù)僅僅是業(yè)務(wù)的價(jià)值反映。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)未實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

4　以預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六大體系為內(nèi)容

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六個(gè)方面對企業(yè)經(jīng)營實(shí)施全方位管控。預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織這六大管理體系，相互作用、相互補(bǔ)充，形成統(tǒng)一的有機(jī)整體，共同實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營的財(cái)務(wù)管控。

(二)構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度，核心就是要構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的科學(xué)高效的財(cái)務(wù)管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系通過對企業(yè)經(jīng)營實(shí)施全方位的有效管控，能反映企業(yè)現(xiàn)狀并預(yù)測未來，提供經(jīng)營決策支持，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化資源配置，滿足了企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和要求。所以。構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是現(xiàn)代企業(yè)制度的客觀要求。

(三)“經(jīng)營型、控制型”是當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主流模式

當(dāng)前，國內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理正以“經(jīng)營型、控制型”為主流模式，經(jīng)營性、控制性特征明顯。

在國外，二十世紀(jì)七十年代就開始出現(xiàn)首席財(cái)務(wù)官(CFO)制度。CFO的主要職責(zé)就是通過資源配置來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展，CFO是CEO的合作者、戰(zhàn)略的管理者和資源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，財(cái)務(wù)經(jīng)理是新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的顧問。負(fù)責(zé)提供決策支持；在挪威國家石油公司。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作就是協(xié)調(diào)公司經(jīng)營、管理風(fēng)險(xiǎn)和期權(quán)計(jì)劃。可見，國外公司的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征非常明顯。

在國內(nèi)，財(cái)務(wù)管理也正逐步由“核算型、事務(wù)型”轉(zhuǎn)向經(jīng)營管控，轉(zhuǎn)向風(fēng)險(xiǎn)管控和資源配置，轉(zhuǎn)向支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。越來越多企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，從預(yù)算、資金、資本、風(fēng)險(xiǎn)等方面對經(jīng)營進(jìn)行管控，為經(jīng)營提供決策支持，引導(dǎo)資源優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；越來越多的企業(yè)設(shè)置總會(huì)計(jì)師，在組織領(lǐng)導(dǎo)本單位財(cái)務(wù)管理的同時(shí)，也協(xié)助單位負(fù)責(zé)人對單位的生產(chǎn)經(jīng)營做出決策?？梢姡瑖鴥?nèi)公司的財(cái)務(wù)管理，經(jīng)營型、控制型的特征也逐步明顯。

二、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系是廣東電網(wǎng)公司的必然選擇

(一)龐大的資產(chǎn)和復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來實(shí)施資源的優(yōu)化配置和風(fēng)險(xiǎn)的有效管控

作為國內(nèi)最大的省級電網(wǎng)企業(yè)，截至2009年底，廣東電網(wǎng)公司擁有資產(chǎn)2244億元，年供電量3391億千瓦時(shí)，營業(yè)收入2106億元，現(xiàn)金流入流出量達(dá)3136億元和3128億元，擁有21個(gè)供電局、6個(gè)中心機(jī)構(gòu)、4個(gè)修造物資企業(yè)、50個(gè)縣級供電企業(yè)子公司和其他業(yè)務(wù)13個(gè)子公司，人員108 899人。

龐大的資產(chǎn)和現(xiàn)金流、復(fù)雜的組織架構(gòu)，需要強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)管控來實(shí)現(xiàn)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控、實(shí)現(xiàn)公司“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)，而這。就需要在公司內(nèi)部構(gòu)建起與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、資源協(xié)同的、完整高效的“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系。

(二)“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來落實(shí)集約化的管控

“集團(tuán)化管理模式、一體化管理制度”的集團(tuán)管理定位，需要集約化、一體化的財(cái)務(wù)管理來實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的有效配置、風(fēng)險(xiǎn)的有效管控，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而這。需要靠構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系來落實(shí)。

三、廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系現(xiàn)狀

(一)現(xiàn)狀

經(jīng)過多年的實(shí)踐，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起相對完整的、有效的財(cái)務(wù)管理體系，體系具有以下明顯的特征：

第一，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算管理體系已初步建立，預(yù)算初步實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)分解到預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整全過程管理，有效管控經(jīng)營，配置資源。

第二，資金集中管控和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作已初具規(guī)模，資金安全、有效運(yùn)作，基本滿足經(jīng)營需要，同時(shí)也以資金為載體。實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營全過程的管控。

第三，―體化的會(huì)計(jì)核算體系已初步構(gòu)建，比較真實(shí)、完整反映地企業(yè)經(jīng)營過程及成果，基本滿足企業(yè)決策及經(jīng)營需要。

第四，集約的資本運(yùn)營體系已初步建立，資產(chǎn)全生命周期管理理念也開始貫穿并應(yīng)用到生產(chǎn)經(jīng)營中。

第五，風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)考評的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系已初步建立，風(fēng)險(xiǎn)基本可控、在控。

第六，組織體系規(guī)范有效，各級財(cái)務(wù)各司其職，財(cái)務(wù)管理職能得以履行和釋放。

也就是說，廣東電網(wǎng)公司已初步建立起涵蓋預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織等六個(gè)方面、初具“經(jīng)營型、控制型”特征的財(cái)務(wù)管理體系。

(二)存在問題

盡管廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系已初具“經(jīng)營型、控制型”特征。但隨著企業(yè)“創(chuàng)建國際先進(jìn)省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略的推進(jìn)、經(jīng)營管理的變化以及全球化視野的擴(kuò)展，財(cái)務(wù)管理體系仍存在以下不足：

1　戰(zhàn)略導(dǎo)向不足

在廣東電網(wǎng)公司，基于戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)規(guī)劃尚未全部完成，需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的預(yù)算管控、資金集中、會(huì)計(jì)核算、資本運(yùn)營、風(fēng)險(xiǎn)控制、組織體系的戰(zhàn)略子目標(biāo)也尚未明晰。財(cái)務(wù)管理體系尚未完全從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)、實(shí)現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向明顯不足。

2　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)不足

在廣東電網(wǎng)公司，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)尚未實(shí)現(xiàn)無縫連接，財(cái)務(wù)管理尚未完全滲透、管控各業(yè)務(wù)，也未能對經(jīng)營變化做出快速反應(yīng)，科學(xué)、快捷地預(yù)測未來，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

3　組織架構(gòu)不完善

在廣東電網(wǎng)公司，作為參與公司戰(zhàn)略制定、參與公司重要經(jīng)濟(jì)問題分析和決策的總會(huì)計(jì)師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財(cái)務(wù)參與公司戰(zhàn)略及重大問題的決策，影響財(cái)務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的深度和廣度。

4　企業(yè)級的信息系統(tǒng)尚未建立

在廣東電網(wǎng)公司，生產(chǎn)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)尚未整合，資源尚未實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享。影響財(cái)務(wù)管理經(jīng)營性、控制性的實(shí)施。

5　財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊

在廣東電網(wǎng)公司。財(cái)務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，復(fù)合型、領(lǐng)軍型人才稀缺。多數(shù)人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統(tǒng)思維意識的不強(qiáng)，直接影響了財(cái)務(wù)管理經(jīng)營性、控制性特質(zhì)的發(fā)揮。

正是由于財(cái)務(wù)管理體系存在的不足，影響、制約了財(cái)務(wù)參與經(jīng)營、管控經(jīng)營的力度、深度及有效性，影響了財(cái)務(wù)管理對公司資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度。而這，需要靠廣東電網(wǎng)公司構(gòu)建起更完善的“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系。

四、構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的基本原則和基本思路

(一)基本原則

針對廣東電網(wǎng)公司財(cái)務(wù)管理體系存在的問題，要在廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部構(gòu)建起完善的“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系，必須遵循以下幾項(xiàng)基本原則：

1　戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系既然是以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，那么財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)也必須從公司戰(zhàn)略出發(fā)。按公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置體系構(gòu)建目標(biāo)，從屬、服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)。支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2　集約化原則

集團(tuán)管控是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)展的，必然趨勢，也是廣東電網(wǎng)公司的核心財(cái)務(wù)管理模式。財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以集中管控為原則，實(shí)現(xiàn)各體系的集約化管理。

3　一體化原則

集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須以全省一體化為原則，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“全省一張網(wǎng)，管理一體化”。

4　業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)原則

“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的無縫連接、高度協(xié)同，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)實(shí)行有效管控，同時(shí)也提供決策支持，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

5　分步實(shí)施原則

“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展?fàn)顩r相匹配，隨著公司戰(zhàn)略的實(shí)施和管理的推進(jìn)，選擇不同模式，有序推進(jìn)，分步實(shí)施，逐步完善。

(二)基本思路

根據(jù)以上原則，廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系構(gòu)建的基本思路為：從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)。以集約化、一體化、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)為原則，分步實(shí)施，在2011年前，通過加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、資本集中管理、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財(cái)務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部的管控力度，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司“到2011年底成為國內(nèi)領(lǐng)先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；在2013年前，強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、組織運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險(xiǎn)管控全面高效，綜合運(yùn)營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時(shí)間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

五、“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建模式

根據(jù)以上的基本原則和思路，從預(yù)算、資金、核算、資本、風(fēng)險(xiǎn)、組織六個(gè)方面，分近期模式和遠(yuǎn)期模式進(jìn)行廣東電網(wǎng)公司“經(jīng)營型、控制型”財(cái)務(wù)管理體系的具體構(gòu)建。

(一)近期模式：集約管理，突出加強(qiáng)“六大集中”

以集約管理為主線。通過加強(qiáng)預(yù)算集中管控、資金集中管理、會(huì)計(jì)集中核算、資本集中管理、風(fēng)險(xiǎn)集中管控、組織集中運(yùn)作。建立集約化的財(cái)務(wù)管理體系，提高集團(tuán)總部對資源的調(diào)配和控制能力，加快資源優(yōu)化配置，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司“到2011年底實(shí)現(xiàn)國內(nèi)領(lǐng)先省級電網(wǎng)公司”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1　預(yù)算管控體系――預(yù)算管控一盤棋

通過財(cái)務(wù)規(guī)劃、KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃的制訂，“大預(yù)算”的實(shí)施，成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入的實(shí)施，預(yù)算準(zhǔn)入模型的優(yōu)化。成本精細(xì)化的推進(jìn)。戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向預(yù)算考核體系的完善，強(qiáng)化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控，強(qiáng)化資源高效配置，強(qiáng)化業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化預(yù)算戰(zhàn)略支撐，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控一盤棋。

在集團(tuán)內(nèi)部，根據(jù)公司戰(zhàn)略制訂公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，確定資源配置路徑，優(yōu)化資源配置；根據(jù)創(chuàng)先目標(biāo)，制訂KPI財(cái)務(wù)指標(biāo)中長期規(guī)劃，納入公司財(cái)務(wù)規(guī)劃，引導(dǎo)業(yè)務(wù)規(guī)劃編制，并以價(jià)值形式體現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)規(guī)劃的有效銜接；推行部門預(yù)算歸口管理，公司統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門下達(dá)預(yù)算，變“大業(yè)務(wù)大財(cái)務(wù)”為“大預(yù)算”管理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)協(xié)同：結(jié)合成本標(biāo)準(zhǔn)化成果，實(shí)施成本費(fèi)用預(yù)算準(zhǔn)入，經(jīng)營領(lǐng)域全面實(shí)施預(yù)算準(zhǔn)入；優(yōu)化預(yù)算準(zhǔn)入模型，預(yù)算準(zhǔn)入成為資源配置的有效工具。精準(zhǔn)地隨戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施而引導(dǎo)資源投向；從企業(yè)

維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預(yù)算一次、二次分解模型，完善預(yù)算目標(biāo)分解，引導(dǎo)資源流向；深化成本標(biāo)準(zhǔn)化管理，規(guī)范資源流向；完善預(yù)算考核指標(biāo)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略、效益導(dǎo)向，引導(dǎo)資源高效配置。

2　資金管理體系――資金管理一個(gè)池

通過電費(fèi)戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團(tuán)大額資金集中支付、構(gòu)建模型確定合理資金存量、強(qiáng)化賬戶異動(dòng)監(jiān)控，提高資金管理集中度、精細(xì)度，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益。實(shí)現(xiàn)資金管理一個(gè)池。

在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合“電費(fèi)核算中心”運(yùn)作，推行電費(fèi)賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數(shù)量；子公司實(shí)施收支兩條線管理；分子公司實(shí)施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實(shí)時(shí)歸集，支出賬戶日間透支日終補(bǔ)足)。發(fā)揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)大額資金的集中支付，加強(qiáng)資金集中和監(jiān)控；構(gòu)建模型確定合理資金存量，精細(xì)資金調(diào)度，降低融資比例，優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高資金效益；完善賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控，突出異動(dòng)控制。管控資金風(fēng)險(xiǎn)。

3　核算管理體系――會(huì)計(jì)核算一本賬

通過壓縮會(huì)計(jì)核算級次，取消內(nèi)部模擬市場，實(shí)現(xiàn)各類報(bào)表由賬到表“一鍵式”生成，實(shí)現(xiàn)地級市會(huì)計(jì)核算集中，提高決策支持時(shí)效；完善信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；統(tǒng)一核算標(biāo)準(zhǔn)、流程，提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算一本賬。

在集團(tuán)內(nèi)部，壓縮會(huì)計(jì)核算層次，取消內(nèi)部模擬市場，優(yōu)化核算體系，實(shí)現(xiàn)各類報(bào)表由賬到表“一鍵式”生成，實(shí)現(xiàn)地級市供電局“一本賬”核算。降低數(shù)據(jù)集中處理時(shí)間，提高數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)確性和效率，提高快速反應(yīng)和決策支持時(shí)效；完善核算信息系統(tǒng)功能，滿足管理需要；規(guī)范核算業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程。提高核算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、一體化程度，真實(shí)、完整反映經(jīng)營情況。

4　資本運(yùn)營體系――資本管理一條線

通過實(shí)行全生命周期管理，實(shí)行資產(chǎn)精細(xì)管理；簡化固定資產(chǎn)類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進(jìn)資本優(yōu)化集中；強(qiáng)調(diào)效益導(dǎo)向，盤活存量低效資本，優(yōu)化資本投向，提升企業(yè)核心競爭力，實(shí)現(xiàn)資本高效集約管理。實(shí)現(xiàn)資本管理一條線。

在集團(tuán)內(nèi)部，實(shí)行對資產(chǎn)全生命周期的綜合管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理、物資管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理四大業(yè)務(wù)的橫向融合，資產(chǎn)實(shí)物管理實(shí)現(xiàn)與價(jià)值管理的統(tǒng)一，提高資產(chǎn)管理精細(xì)度；通過工程項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，簡化固定資產(chǎn)類別，降低資產(chǎn)檢修維護(hù)成本、備品成本，降低資產(chǎn)管理成本；清理產(chǎn)權(quán)關(guān)系，逐步將縣級子公司變?yōu)榉止荆瑝嚎s資本管理層次，實(shí)現(xiàn)資本集中管控，促進(jìn)集團(tuán)資源的自由流動(dòng)和有效配置；清理集團(tuán)資本，盤活存量低效資本，規(guī)范資本向核心產(chǎn)業(yè)流動(dòng)，優(yōu)化資源配置，提升集團(tuán)核心競爭力。

5　風(fēng)險(xiǎn)控制體系――風(fēng)險(xiǎn)管控一張網(wǎng)

通過風(fēng)險(xiǎn)識別、評價(jià)，明確關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫，搭建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，有效管控風(fēng)險(xiǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)管控一張網(wǎng)。

在集團(tuán)內(nèi)部。梳理業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和評價(jià)，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)鍵控制點(diǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)信息庫，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理；構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管控模型，確立監(jiān)控業(yè)務(wù)指標(biāo)，建立監(jiān)控指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析。

6　組織管理體系――組織架構(gòu)一體化

通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善組織架構(gòu)，編制團(tuán)隊(duì)建設(shè)規(guī)劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協(xié)調(diào)性、一體化的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)一體化。

在集團(tuán)內(nèi)部。取消直屬縣級供電局財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實(shí)施扁平化管理；明晰各級財(cái)務(wù)定位、管理界面、管理職責(zé)，合理分工，有序管控。職責(zé)劃分體現(xiàn)集約原則，集團(tuán)總部形成戰(zhàn)略決策中心，二級機(jī)構(gòu)為管理責(zé)任主體、執(zhí)行單元(集團(tuán)總部管理重心在于規(guī)劃和制度的制訂，重大事項(xiàng)的決策與審批，集中預(yù)算審批權(quán)、資金計(jì)劃審批權(quán)、投、融、籌資權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)等；二級機(jī)構(gòu)管理重心在于執(zhí)行以及過程管控)；規(guī)范崗位設(shè)置、崗位職責(zé)，統(tǒng)一管理模式，崗位設(shè)置體現(xiàn)經(jīng)營性、控制性；完善組織架構(gòu)，分公司、子公司增設(shè)總會(huì)計(jì)師崗位。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員向管理層滲透，參與企業(yè)經(jīng)營決策，從組織上保證財(cái)務(wù)管理對經(jīng)營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個(gè)縣級供電企業(yè)子公司變?yōu)榉止荆⑷氲丶壥泄芾?，?shí)現(xiàn)同質(zhì)業(yè)務(wù)同一管理。統(tǒng)一供電業(yè)務(wù)管理模式，消除子公司發(fā)展瓶頸，促進(jìn)資源在集團(tuán)內(nèi)的有效流動(dòng)和配置，提高公司整體效應(yīng)及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業(yè)外派財(cái)務(wù)組，減少管理層次。

編制團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定近、遠(yuǎn)期建設(shè)目標(biāo)，分步實(shí)施；設(shè)計(jì)不同層次財(cái)務(wù)人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求，完善培訓(xùn)機(jī)制；設(shè)計(jì)合理考核指標(biāo)體系，完善績效考核機(jī)制。

(二)遠(yuǎn)期模式：強(qiáng)勢總部，實(shí)現(xiàn)“六大中心”

強(qiáng)化集團(tuán)管控，全省形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心、資金運(yùn)作中心、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、資本運(yùn)營中心、風(fēng)險(xiǎn)管控中心、組織運(yùn)作中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化、一體化管理，資源配置與戰(zhàn)略同步，風(fēng)險(xiǎn)管控全面高效。綜合運(yùn)營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時(shí)間力爭達(dá)到國際先進(jìn)水平”戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1　預(yù)算管控體系――一個(gè)預(yù)算管控中心

集團(tuán)形成統(tǒng)一的預(yù)算管控中心，全面完成戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系的構(gòu)建，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，管控靈活精準(zhǔn)，決策支持及時(shí)快速，預(yù)算考核體系科學(xué)高效。資源配置與戰(zhàn)略同步。

在集團(tuán)內(nèi)部，搭建企業(yè)級信息系統(tǒng)，通過ERP整合業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)。固化業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)物流、資金流、信息流的實(shí)時(shí)共享和優(yōu)化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時(shí)快速提供決策支持。支撐企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)：深化并完善預(yù)算“戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算形成、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預(yù)算考核體系，引導(dǎo)資源戰(zhàn)略化、效益化配置。

2　資金管理體系――一個(gè)資金運(yùn)作中心

依托資金管理中心實(shí)施集團(tuán)集中賬戶、集中支付管理，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資金配置和運(yùn)作中心；加強(qiáng)資金管理模型構(gòu)建，科學(xué)管控、調(diào)度現(xiàn)金流。高效、精準(zhǔn)配置資金資源，資金集中度高、效益高。

在集團(tuán)內(nèi)部，依托資金管理中心，實(shí)行集團(tuán)集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運(yùn)作效益突出；優(yōu)化資金管理模型的構(gòu)建，高效、精準(zhǔn)配置資金資源，融資比例合理，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)健優(yōu)良，資金管理成公司新利潤增長點(diǎn)。

3　核算管理體系――一個(gè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心

壓縮核算層次，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，集團(tuán)形成統(tǒng)一的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化。財(cái)務(wù)管理精準(zhǔn)化、經(jīng)營化，實(shí)現(xiàn)對外部的快速反應(yīng)并迅速轉(zhuǎn)化為決策。

在集團(tuán)內(nèi)部，整合分、子公司會(huì)計(jì)核

算。壓縮核算層次，優(yōu)化核算體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自動(dòng)處理、合并自動(dòng)抵銷、報(bào)表自動(dòng)生成，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)“一本賬”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離，促進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財(cái)務(wù)管理精細(xì)化，決策支持精準(zhǔn)化；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析、加工模型，完善數(shù)據(jù)分析，提高預(yù)測的科學(xué)性。

4　資本運(yùn)營體系――一個(gè)資本運(yùn)營中心

資本實(shí)行一級管控，集團(tuán)形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心化，配置戰(zhàn)略化；資產(chǎn)全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用實(shí)現(xiàn)綜合最優(yōu)。

在集團(tuán)內(nèi)部，結(jié)合集團(tuán)會(huì)計(jì)核算一級集中，集團(tuán)資本實(shí)行一級管控，形成統(tǒng)一的資本運(yùn)營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并隨戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)靈活流動(dòng)，高效配置，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)全生命周期管理繼續(xù)推進(jìn)、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產(chǎn)使用初步實(shí)現(xiàn)可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優(yōu)。

5　風(fēng)險(xiǎn)控制體系――一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管控中心

依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，完善風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、資金、核算、資本、組織等風(fēng)險(xiǎn)管控協(xié)同，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一級管理。形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心；風(fēng)險(xiǎn)管控戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、專業(yè)化，風(fēng)險(xiǎn)防范控制能力與經(jīng)營發(fā)展協(xié)調(diào)一致、完整全面。

在集團(tuán)內(nèi)部，依托集團(tuán)一級集中核算。集團(tuán)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一級管控，形成統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管控中心，實(shí)現(xiàn)管控一體化、標(biāo)準(zhǔn)化；優(yōu)化流程監(jiān)控、模型監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)庫監(jiān)控，實(shí)行定期風(fēng)險(xiǎn)回顧評價(jià)制度，完善控管控機(jī)制；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預(yù)算、資金、核算、資本、組織風(fēng)險(xiǎn)管控，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)系統(tǒng)化、專業(yè)化管控，風(fēng)險(xiǎn)管控完整高效。

6　組織管理體系――一個(gè)組織運(yùn)作中心

通過取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織運(yùn)作中心，實(shí)施“大財(cái)務(wù)”管理；成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)處理與財(cái)務(wù)管理分離；改總會(huì)計(jì)師制為外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，建立目標(biāo)一致、結(jié)構(gòu)完整、高效靈活、富有戰(zhàn)略性、資源性、系統(tǒng)性的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。

在集團(tuán)內(nèi)部，取消分公司、中心機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)(人員工資、考核全歸集團(tuán)管理)。集團(tuán)向各分公司、中心機(jī)構(gòu)外派財(cái)務(wù)分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構(gòu)的構(gòu)建，集團(tuán)形成一個(gè)組織運(yùn)作中心，實(shí)行“大財(cái)務(wù)”管理。整合財(cái)務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與戰(zhàn)略化；改總會(huì)計(jì)師制為財(cái)務(wù)總監(jiān)制，集團(tuán)向各分子公司、中心機(jī)構(gòu)外派財(cái)務(wù)總監(jiān)，參與分子公司、中心機(jī)構(gòu)經(jīng)營決策；集團(tuán)成立“會(huì)計(jì)共享服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理，外派財(cái)務(wù)組負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管控，會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理與財(cái)務(wù)管理分離。實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理專業(yè)化、高效化，財(cái)務(wù)管理經(jīng)營化、精準(zhǔn)化；50個(gè)縣級供電企業(yè)子公司全部變?yōu)榉止?，并入地級市管理，取消?cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)分部向其外派財(cái)務(wù)組，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理。

六、構(gòu)建過程中需考慮的相關(guān)問題

在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、近期模式與遠(yuǎn)期模式等問題，協(xié)調(diào)好、處理好這幾個(gè)問題。

(一)集中與效率問題

集約化、一體化管理是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢，集中管控有利于戰(zhàn)略實(shí)施、經(jīng)營管控、資源整合，能帶來規(guī)模效應(yīng)；但集中同時(shí)也帶來對外部變化反應(yīng)變慢、主動(dòng)性積極性下降、管理成本增加等問題。在構(gòu)建“經(jīng)營型、控制型”的財(cái)務(wù)管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。

(二)ERP建設(shè)與系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)問題

ERP系統(tǒng)由于具有整合內(nèi)外部資源、優(yōu)化管理模式、提供決策支持、促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)等作用，被普遍視為現(xiàn)代企業(yè)管理的新模式，但ERP系統(tǒng)的建設(shè)存在復(fù)雜性高、實(shí)施難度大、應(yīng)用周期長、投資大等問題，同時(shí)還存在與企業(yè)條件是否匹配、與管理目標(biāo)是否一致、與企業(yè)自身要素是否協(xié)同的風(fēng)險(xiǎn)，而這些風(fēng)險(xiǎn)。往往也是決定ERP系統(tǒng)應(yīng)用是否成功的關(guān)鍵。在系統(tǒng)的建設(shè)過程中，要解決好一致性、匹配性、協(xié)同性問題，明確目標(biāo)、系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、以人為本，穩(wěn)健地推進(jìn)系統(tǒng)的建設(shè)。

(三)近期模式與遠(yuǎn)期模式問題

近期模式與遠(yuǎn)期模式的實(shí)施，關(guān)鍵在于與公司戰(zhàn)略、資源、發(fā)展的協(xié)同，近期模式與遠(yuǎn)期模式并無嚴(yán)格的界限。在協(xié)同、匹配的前提下，遠(yuǎn)期模式也可提前到近期模式下實(shí)施。

第9篇：戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃范文

精細(xì)化管理是提升企業(yè)整體執(zhí)行能力及執(zhí)行效率的一個(gè)重要途徑。精細(xì)化管理將管理的對象（人、財(cái)、物、事、市）逐一分解、量化為具體的、相關(guān)的、可實(shí)現(xiàn)的、可衡量的、有明確責(zé)任人的目標(biāo)，并使達(dá)成目標(biāo)的策略及戰(zhàn)術(shù)安排要求的每一項(xiàng)工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準(zhǔn)，使每一個(gè)環(huán)節(jié)都有專人負(fù)責(zé)，從而確保目標(biāo)高質(zhì)量實(shí)現(xiàn)。因此精細(xì)化管理的關(guān)鍵在它對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程，使企業(yè)的規(guī)劃能有效貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。

2精細(xì)化管理的運(yùn)用方向

2.1企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃。運(yùn)用精細(xì)化管理理念，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理劃分為以下4個(gè)主要步驟：

2.1.1戰(zhàn)略方向管理

方向決定未來。企業(yè)的今天是源于昨天的規(guī)劃，企業(yè)的明天源于今天的規(guī)劃與踐行，如何確保企業(yè)永葆青春，基業(yè)長青，核心源于企業(yè)對未來的戰(zhàn)略規(guī)劃與精細(xì)化執(zhí)行管理。企業(yè)可通過產(chǎn)業(yè)及行業(yè)歷史發(fā)展過程總結(jié)發(fā)展規(guī)律及核心要素，判斷未來發(fā)展趨勢及關(guān)鍵要素，結(jié)合企業(yè)多年來立足行業(yè)的核心競爭力，通過SWOT工具，謀定企業(yè)未來的戰(zhàn)略愿景。

2.1.2經(jīng)營戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略落地是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。企業(yè)系統(tǒng)的、全局的、長期的經(jīng)營方向，不是單一職能部門可實(shí)現(xiàn)的。為了確保企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以落地，企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略職能分解，確保企業(yè)戰(zhàn)略上下同欲、左右同心，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略相配稱，確保業(yè)務(wù)戰(zhàn)略高效、協(xié)同落地。

2.1.3經(jīng)營過程管理

經(jīng)營過程管理決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的成效。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分解到各職能部門后，職能部門再分解到各崗位，千斤重?fù)?dān)人人挑、各個(gè)頭上有指標(biāo)，各崗位戰(zhàn)略根據(jù)時(shí)間分解到不同的階段戰(zhàn)略任務(wù)，同時(shí)明確責(zé)任人及任務(wù)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，確保各崗位按期、按質(zhì)、按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)工作要求。

2.1.4經(jīng)營目標(biāo)管理

經(jīng)營目標(biāo)管理就是確保員工必須做到要檢查及考核的事項(xiàng)。為了確保各崗位按期、按質(zhì)、按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)工作要求，企業(yè)應(yīng)制定各職能部門、各崗位的經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）、考核標(biāo)準(zhǔn)及責(zé)任人，明確考核獎(jiǎng)罰，設(shè)置完善的績效考核管理制度，確保各項(xiàng)任務(wù)高效實(shí)現(xiàn)。

2.2年度經(jīng)營目標(biāo)的精細(xì)化管理

企業(yè)戰(zhàn)略方向確定后，企業(yè)每年應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、市場發(fā)展趨勢、生產(chǎn)能力、人力資源等因素確定年度經(jīng)營目標(biāo)。采用甘特圖等方法按業(yè)務(wù)版塊、時(shí)間版塊、產(chǎn)品版塊等分解為各職能部門年度經(jīng)營目標(biāo)，明確各職能部門年度經(jīng)營思路及各崗位年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)策略路徑及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，將經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作目標(biāo)及經(jīng)營計(jì)劃，確保年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)設(shè)定各經(jīng)營部門級崗位KPI考核指標(biāo)，明確績效考核及獎(jiǎng)罰，確保指標(biāo)高效執(zhí)行到位。每年的年度經(jīng)營目標(biāo)做到責(zé)任明確，責(zé)權(quán)清晰、指標(biāo)可衡量。

3水泥企業(yè)精細(xì)化管理的應(yīng)用

3.1精細(xì)化管理在水泥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的應(yīng)用

3.1.1中國水泥市場發(fā)展趨勢分析

在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展“新常態(tài)”下，全國經(jīng)濟(jì)增長將進(jìn)一步放緩，固定資產(chǎn)投資增速將逐步放緩。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，2014年，全國固定資產(chǎn)投資（不含農(nóng)村農(nóng)戶）完成50.2萬億元，扣除價(jià)格因素，同比增長15.1%，為10年來最低，其中房地產(chǎn)投資增速為10.5%，比2013年回落9.3個(gè)百分點(diǎn)；基礎(chǔ)設(shè)施投資（不含電力）增速21.5%，與2013年持平。2014年，全國累計(jì)水泥產(chǎn)量24.76億噸，同比增長1.17%，增速創(chuàng)24年新低，全國新型干法熟料產(chǎn)能發(fā)揮率72%，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，行業(yè)集中度低，競爭激烈。水泥行業(yè)面臨產(chǎn)能過剩和需求放緩的雙重壓力，水泥銷售將面臨更大挑戰(zhàn)。2014年12月中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議強(qiáng)調(diào)，要重點(diǎn)實(shí)施“一帶一路”、京津冀協(xié)同發(fā)展、長江經(jīng)濟(jì)帶三大戰(zhàn)略。三大戰(zhàn)略的推進(jìn)，將使得2015年基礎(chǔ)建設(shè)投資增速有望超過2014年水平，這對水泥行業(yè)是個(gè)利好。但是房地產(chǎn)投資預(yù)計(jì)復(fù)蘇緩慢，投資增速將繼續(xù)低位運(yùn)行。2015年整體水泥需求較2014年基本持平。雖然全國水泥市場總體平穩(wěn)，但區(qū)域內(nèi)市場供需狀況、行業(yè)自律狀況、企業(yè)生產(chǎn)成本及行業(yè)集中度都將使水泥銷售面對更多的不確定，區(qū)域市場變化將更加劇烈。各企業(yè)將根據(jù)所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，城鎮(zhèn)化進(jìn)展以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括水利、公路建設(shè)、鐵路建設(shè)、新農(nóng)村建設(shè)，建材下鄉(xiāng)、經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)等需求判斷市場前景。另一方面，水泥市場日漸成熟，不同工程項(xiàng)目對水泥品質(zhì)和性能有不同的要求，市場的不斷細(xì)分成為一個(gè)無法扭轉(zhuǎn)的趨勢。對水泥生產(chǎn)企業(yè)來說，銷售與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，滿足不同市場的需求，成為企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。結(jié)論：（1）市場容量巨大，但受國家政策的影響及相關(guān)需求行業(yè)的發(fā)展不景氣，導(dǎo)致市場未來發(fā)展?jié)摿^為疲軟市場已進(jìn)入零和博弈階段。（2）行業(yè)競爭環(huán)境較差，整個(gè)行業(yè)集中度較低，呈現(xiàn)無序、低價(jià)競爭的局面，未形成寡頭出現(xiàn)，存在區(qū)域龍頭企業(yè)，但無全國強(qiáng)勢品牌市場集中度低。（3）水泥市場已日趨成熟，且市場需求已呈現(xiàn)細(xì)分化趨勢，但需求與市場供給尚有較大差異，核心問題是企業(yè)市場定位存在不足市場進(jìn)入成熟期。

3.1.2企業(yè)戰(zhàn)略精細(xì)化管理解決方案

（1）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位類型結(jié)合國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策及行業(yè)發(fā)展趨勢，剖析行業(yè)競爭狀況及企業(yè)自身資源情況，企業(yè)必須明確自身的戰(zhàn)略定位。（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)劃市場規(guī)劃：五大區(qū)劃市場劃分：長三角經(jīng)濟(jì)區(qū)、珠三角經(jīng)濟(jì)區(qū)、泛渤海灣經(jīng)濟(jì)區(qū)、東北區(qū)老工業(yè)區(qū)、西北區(qū)，可根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策及區(qū)劃市場容量及發(fā)展趨勢、競爭狀況及現(xiàn)有企業(yè)核心資源進(jìn)行市場定位。業(yè)務(wù)市場規(guī)劃：根據(jù)行業(yè)細(xì)分市場：普通水泥市場（房地產(chǎn)市場、基礎(chǔ)設(shè)施市場）及特殊水泥市場（油井、大壩、海洋等）。

3.2精細(xì)化管理在水泥企業(yè)銷售管理中的應(yīng)用

3.2.1水泥企業(yè)銷售現(xiàn)狀

水泥受銷售半徑和存貯條件、時(shí)間的限制，往往局限在一定的區(qū)域內(nèi)銷售，因此在傳統(tǒng)的銷售模式中，主要是銷售人員圍繞重點(diǎn)目標(biāo)客戶建立良好的人際關(guān)系，依靠銷售人員個(gè)人能力完成銷售。當(dāng)區(qū)域內(nèi)有大型工程開工建設(shè)時(shí)，極少有企業(yè)在設(shè)計(jì)階段即參與工程，往往僅在投標(biāo)前著手準(zhǔn)備，產(chǎn)品的同質(zhì)化明顯，最后陷入低價(jià)競爭，企業(yè)銷售量雖然增加，但效益不明顯?，F(xiàn)在許多企業(yè)也在探索建立現(xiàn)代市場營銷模式，根據(jù)市場營銷的4P策略，圍繞產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和促銷有計(jì)劃的組織各種銷售活動(dòng)。但是很多工作仍然停留在從理論到理論，定性的多，定量的少。

3.2.2水泥銷售精細(xì)化管理解決方案

水泥銷售的精細(xì)化運(yùn)營管理就是明確各級目標(biāo)、制定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)策略及戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，通過對人、財(cái)、產(chǎn)品的資源整合管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。

4結(jié)語