戰(zhàn)略成本管理論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰(zhàn)略成本管理論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

與傳統(tǒng)成本管理相比,戰(zhàn)略成本管理的不同之處體現(xiàn)在:一是戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);二是戰(zhàn)略成本管理的范圍大為拓展,是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理;三是戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)發(fā)生了轉(zhuǎn)移,重在成本避免,立足于預(yù)防[1]。

1.產(chǎn)品壽命周期的價(jià)值鏈分析

產(chǎn)品壽命周期是指產(chǎn)品的產(chǎn)生直至消亡所經(jīng)歷的期間,在不同的視角下表示不同的意義。從生產(chǎn)者角度看,原材料購(gòu)進(jìn)后,經(jīng)過(guò)工廠的制造、加工,形成半成品和產(chǎn)成品,最后包裝,經(jīng)過(guò)驗(yàn)收入庫(kù)形成產(chǎn)品的完整過(guò)程,可稱之為產(chǎn)品生產(chǎn)周期或制造周期。從整個(gè)企業(yè)角度看,產(chǎn)品的生產(chǎn)需要經(jīng)歷研究與開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造和營(yíng)銷,即從產(chǎn)品產(chǎn)生到交付顧客的整個(gè)過(guò)程,這個(gè)過(guò)程由企業(yè)來(lái)完成,可稱之為企業(yè)產(chǎn)品壽命周期過(guò)程。從顧客的角度看,自產(chǎn)品購(gòu)入經(jīng)過(guò)使用磨損直至報(bào)廢的過(guò)程,是產(chǎn)品的使用周期,這也是生產(chǎn)者售后服務(wù)的過(guò)程,這一過(guò)程加上研發(fā)、制造和營(yíng)銷過(guò)程可稱之為顧客產(chǎn)品壽命周期。從社會(huì)角度看,任何產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)研發(fā)、制造、營(yíng)銷、顧客使用和產(chǎn)品廢棄等幾個(gè)階段,在顧客產(chǎn)品壽命周期的基礎(chǔ)上增加了產(chǎn)品的報(bào)廢過(guò)程,這一完整的過(guò)程可稱之為社會(huì)產(chǎn)品壽命周期[2]。

在以需求為導(dǎo)向的市場(chǎng)下,傳統(tǒng)的只關(guān)注產(chǎn)品制造周期的成本控制管理手段已經(jīng)不再適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展了。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及技術(shù)環(huán)境的改變,成本控制從單純的生產(chǎn)階段擴(kuò)充到整個(gè)價(jià)值鏈上的成本控制。價(jià)值鏈分析是一種戰(zhàn)略性的分析工具。從戰(zhàn)略成本管理的層面上看,由于企業(yè)成本的發(fā)生與其價(jià)值活動(dòng)有著共生的關(guān)系,所有的成本都能夠分?jǐn)偟矫恳豁?xiàng)價(jià)值活動(dòng)之中,價(jià)值鏈分析可以衍生出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并且該戰(zhàn)略將會(huì)對(duì)企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響。企業(yè)價(jià)值鏈分析是將從原材料到最終消費(fèi)者之間的價(jià)值鏈分解成與戰(zhàn)略相關(guān)的活動(dòng),以便理解成本的性質(zhì)和差異產(chǎn)生的原因。分析的一般步驟為:第一,識(shí)別價(jià)值鏈,判斷價(jià)值活動(dòng)的內(nèi)容;第二,判定每種價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因及它們的相互作用,優(yōu)化、協(xié)調(diào)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系;第三,通過(guò)控制成本動(dòng)因或重構(gòu)價(jià)值鏈,制定降低成本的策略,以從根本上改變其成本地位;第四,檢驗(yàn)成本削減的持久性。分解價(jià)值活動(dòng)的過(guò)程一般在業(yè)務(wù)單元范圍內(nèi)進(jìn)行,分解的原則通常為:具有不同的經(jīng)濟(jì)性;對(duì)經(jīng)營(yíng)的差異性產(chǎn)生潛在的影響;在成本中所占比例較大或比例成長(zhǎng)較快?？傊?價(jià)值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),盡可能提高可增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率,減少資源的占用和消耗,增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

對(duì)于價(jià)值鏈分析中優(yōu)化作業(yè)鏈的方法,管理者應(yīng)關(guān)注研發(fā)成本及產(chǎn)品售后成本。其中,研發(fā)成本雖然只占據(jù)整個(gè)產(chǎn)品成本資金的小部分,但研究與開發(fā)卻決定了產(chǎn)品成本的60%～80%,被研發(fā)所決定的產(chǎn)品成本屬于結(jié)構(gòu)性成本,是由企業(yè)研發(fā)部門的技術(shù)革新及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)流程所決定的,很難在生產(chǎn)產(chǎn)品的過(guò)程中降低。傳統(tǒng)的成本管理不關(guān)注研發(fā)過(guò)程,而只關(guān)注于生產(chǎn)制造過(guò)程,只能控制占產(chǎn)品成本20%～40%的執(zhí)行成本,無(wú)法控制產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)成本,這就僅僅從生產(chǎn)者的角度看待了產(chǎn)品壽命周期。從價(jià)值鏈的視角控制成本,需要管理層將成本控制的重點(diǎn)放在流程控制上,關(guān)注產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)來(lái)控制產(chǎn)品流程,而不是放在部門的預(yù)算和成本上。同時(shí),從價(jià)值鏈上觀察流程的各項(xiàng)作業(yè),管理者可以確定哪些作業(yè)可以合并,哪些作業(yè)可以取消,哪些作業(yè)可以用更低成本的作業(yè)替代。價(jià)值鏈視角作為一種長(zhǎng)期增加利潤(rùn)、降低產(chǎn)品壽命周期成本的方法,應(yīng)該更多地關(guān)注消除或減少發(fā)生成本的作業(yè),而不僅僅是關(guān)注削減預(yù)算。航天企業(yè)的研發(fā)是產(chǎn)品價(jià)值鏈上至關(guān)重要的環(huán)節(jié),研發(fā)部門工作質(zhì)量、技術(shù)水平的高低,是航天企業(yè)產(chǎn)品成本高低的決定性因素。航天企業(yè)中管理者對(duì)成本的管理,尤其應(yīng)從價(jià)值鏈流程上關(guān)注產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)性因素——研究與開發(fā)。

2.供應(yīng)商和購(gòu)買者之間的價(jià)值鏈分析

為了發(fā)掘價(jià)值鏈中成本降低和價(jià)值提高的機(jī)會(huì),許多購(gòu)買者和供應(yīng)商將彼此視為合作伙伴,而不再是敵對(duì)的關(guān)系。購(gòu)買者通過(guò)開發(fā)與某個(gè)供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系,而減少了供應(yīng)商的數(shù)量。一旦供應(yīng)商和購(gòu)買者之間建立了相互信任的關(guān)系,雙方就可以分享彼此的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)信息,從而共同解決所面臨的問題。合作伙伴通過(guò)研究他們共同的價(jià)值鏈發(fā)現(xiàn)共同的機(jī)會(huì)。譬如說(shuō)供應(yīng)商的工程師只要對(duì)購(gòu)買者的技術(shù)規(guī)格稍加修改,就可以大幅度降低供應(yīng)商的制造成本,其結(jié)果僅僅是導(dǎo)致購(gòu)買者的加工成本略有增加。通過(guò)共同工作,雙方可以確定降低總成本和分享增加利潤(rùn)的最佳工藝流程的改進(jìn)方法。航天企業(yè)有供應(yīng)商與購(gòu)買者的雙重身份,由于其戰(zhàn)略行業(yè)的特點(diǎn),其供應(yīng)商與購(gòu)買者也相對(duì)固定,因此更應(yīng)從價(jià)值鏈角度促進(jìn)彼此的合作伙伴關(guān)系,以此角度從戰(zhàn)略上控制成本。

二、戰(zhàn)略成本管理中的作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理是以提高客戶價(jià)值、增加企業(yè)利潤(rùn)為目標(biāo)的,基于作業(yè)成本法的新型集中化管理方法。作業(yè)成本法是戰(zhàn)略成本管理中的重要成本管理戰(zhàn)術(shù),是以“成本驅(qū)動(dòng)因素”理論為基本依據(jù),根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生和形成的產(chǎn)品與作業(yè),對(duì)成本發(fā)生的動(dòng)因加以正確分析,選擇“作業(yè)”為成本計(jì)算的對(duì)象,歸集和分配生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,進(jìn)而形成控制和節(jié)約成本的一種成本核算與成本控制相結(jié)合的全面成本管理制度。

1.作業(yè)成本管理適用的行業(yè)及應(yīng)具備的條件

作業(yè)成本法的使用條件,“從西方國(guó)家應(yīng)用作業(yè)成本法的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,具備下列條件的企業(yè)應(yīng)用作業(yè)成本法較為有利:間接費(fèi)用占全部制造成本的比重較高;管理當(dāng)局對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)提供信息的準(zhǔn)確程度不滿意;生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)十分復(fù)雜;產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜;產(chǎn)品工藝復(fù)雜多變,經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備成本;經(jīng)常調(diào)整生產(chǎn)作業(yè),但很少相應(yīng)調(diào)整會(huì)計(jì)核算系統(tǒng);企業(yè)擁有現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)和自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備;較好地實(shí)施了適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系;具有較高業(yè)務(wù)水平的管理人員?！盵3]這一標(biāo)準(zhǔn)獲得業(yè)界廣泛認(rèn)可。

對(duì)照這一標(biāo)準(zhǔn),航天企業(yè)所具有的特點(diǎn)是:(1)航天企業(yè)的生產(chǎn)科研活動(dòng)復(fù)雜,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多變,經(jīng)常發(fā)生調(diào)整準(zhǔn)備?？蒲挟a(chǎn)品的多品種、小批量生產(chǎn),且同種產(chǎn)品的個(gè)體質(zhì)量差異較大等特點(diǎn)都滿足作業(yè)成本法的適用條件;(2)航天企業(yè)的間接費(fèi)用在總成本中的比例較高的特點(diǎn)使之非常適合使用作業(yè)成本法計(jì)量成本。航天企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用、高層管理費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)攤銷費(fèi)較高,這一成本結(jié)構(gòu)特性符合作業(yè)成本適用的條件;(3)作業(yè)成本法所計(jì)算的產(chǎn)品成本是完全成本,可與現(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)相融合。作業(yè)成本深入到作業(yè)層面,分別對(duì)每一引起成本的作業(yè)進(jìn)行價(jià)值確認(rèn),計(jì)算出的產(chǎn)品成本更為可靠,能有效解決航天企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)難的問題;(4)航天企業(yè)具備作業(yè)成本管理所需的環(huán)境條件,擁有現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)和自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備,較好實(shí)施全面質(zhì)量管理體系,管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)普遍較高。這都為實(shí)施作業(yè)成本管理提供了客觀條件。

2.作業(yè)成本管理的體系內(nèi)容

作業(yè)成本管理實(shí)施成本控制的戰(zhàn)術(shù)考慮是面向市場(chǎng)需求,以顧客訂單為起點(diǎn),將企業(yè)分解成一系列作業(yè)的集合,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè);對(duì)于可增加價(jià)值的作業(yè),也要盡可能提高其運(yùn)作效率,減少其資源消耗;通過(guò)提高各項(xiàng)作業(yè)完成的質(zhì)量和效率來(lái)促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作業(yè)成本法體系的基本內(nèi)容是,產(chǎn)品消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源,同時(shí)作業(yè)又創(chuàng)造價(jià)值并轉(zhuǎn)移到下一個(gè)作業(yè),最后集中凝結(jié)到最終產(chǎn)品并提供給顧客。因此,實(shí)施作業(yè)成本管理的步驟是分析成本動(dòng)因來(lái)歸集作業(yè),最終進(jìn)行業(yè)績(jī)計(jì)量。

航天企業(yè)對(duì)作業(yè)進(jìn)行認(rèn)定時(shí)需要考慮兩方面的因素:一是作業(yè)認(rèn)定的數(shù)量;二是作業(yè)認(rèn)定的方式與方法。由于作業(yè)數(shù)的增多會(huì)增加成本分配歸集的工作量,也導(dǎo)致作業(yè)與最終產(chǎn)品關(guān)系的復(fù)雜化,因此作業(yè)數(shù)并不是越多越好。對(duì)于作業(yè)認(rèn)定的方式,一般有自上而下、自下而上和混合方式三種。對(duì)于航天企業(yè),可以采用融合方式來(lái)認(rèn)定作業(yè),由于其科研生產(chǎn)的各部門分工比較明確,而且研究生產(chǎn)的步驟也存在著先后順序,因此可將各科研單位的責(zé)任中心作為作業(yè)中心,各責(zé)任部門應(yīng)根據(jù)部門的特性將作業(yè)細(xì)化。以材料采購(gòu)準(zhǔn)備為例,在航天企業(yè)中,其責(zé)任中心為物資保障中心,主要作業(yè)是材料采購(gòu),作業(yè)成本動(dòng)因是采購(gòu)訂單數(shù)。

通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略成本管理中價(jià)值鏈分析及作業(yè)成本管理兩方面的探索認(rèn)為,航天企業(yè)實(shí)施價(jià)值鏈視角從企業(yè)乃至顧客、社會(huì)的角度控制產(chǎn)品壽命周期成本是刻不容緩的,尤其需要關(guān)注研發(fā)過(guò)程中形成的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性成本;航天企業(yè)應(yīng)充分利用價(jià)值鏈中供應(yīng)商與購(gòu)買者較為固定的行業(yè)特點(diǎn),對(duì)價(jià)值鏈上下游進(jìn)行整合,達(dá)成共贏;作業(yè)成本管理作為戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)術(shù),在航天企業(yè)是有實(shí)施必要且有條件實(shí)施的,尤其是作業(yè)成本法計(jì)算的完全成本與航天企業(yè)會(huì)計(jì)制度的要求相一致,并且符合航天企業(yè)倡導(dǎo)的全面質(zhì)量管理體系中要求的全面成本管理思想;作業(yè)成本管理核算的科研產(chǎn)品成本更加可靠,使航天企業(yè)更能有效控制與管理成本。

參考文獻(xiàn):

[1]韋恩·J.莫爾斯,詹姆斯·R.戴維斯,阿爾·L.哈特格雷夫斯.管理會(huì)計(jì)[M].上海:上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2005:37-58.

[2]殷俊明,王平心,吳清華.成本控制戰(zhàn)略之演講邏輯:基于產(chǎn)品壽命周期的視角[J].會(huì)計(jì)研究,2005,(3):53-54.

[3]孟焰.西方現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的發(fā)展及其對(duì)我國(guó)的啟示[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,1997:55-69.

第2篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理是在價(jià)值鏈管理、戰(zhàn)略成本管理等理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的全面性和前瞻性相結(jié)合的新型成本管理體系。它將價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的核心，拓展了企業(yè)成本管理的空間范疇和時(shí)間觀念，運(yùn)用環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位、成本動(dòng)因分析、作業(yè)成本分析、產(chǎn)品壽命周期分析等新的管理方法和手段，對(duì)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的成本信息進(jìn)行全面收集和分析，進(jìn)而對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化和重構(gòu)，降低價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本，以提高企業(yè)及其所處的價(jià)值鏈聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的特點(diǎn)

2.1外向性和全面性

外向性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)重視外部環(huán)境的影響，注重行業(yè)的價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈分析，把企業(yè)成本管理問題放在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中予以全面考慮，以求使企業(yè)獲得的外部資源成本最低。全面性是指戰(zhàn)略管理要求從多方面提供戰(zhàn)略性成本信息。

2.2競(jìng)爭(zhēng)性和長(zhǎng)期性

競(jìng)爭(zhēng)性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)將成本管理的重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案及以對(duì)應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略，來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的盡快實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)，爭(zhēng)取較長(zhǎng)時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)地位，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3動(dòng)態(tài)性和靈敏性

由于不同的戰(zhàn)略選擇需要不同的成本分析觀和成本管理方法，這就決定了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)應(yīng)該具有動(dòng)態(tài)性以及對(duì)信息傳遞和響應(yīng)的靈敏性。

2.4事前控制性和支持決策性

事前控制性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)更多的集中于價(jià)值鏈上的成本計(jì)劃、預(yù)算和控制。支持決策性是指戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)具有輔助決策的功能，為決策提供有用的戰(zhàn)略成本信息。

3企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則

3.1競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略指導(dǎo)原則

在競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的生存與發(fā)展完全決定于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的正確性及其執(zhí)行的有效性。所以企業(yè)設(shè)計(jì)成本管理系統(tǒng)的指導(dǎo)思想也就是有效地實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，設(shè)計(jì)出的成本管理系統(tǒng)的各個(gè)方面都應(yīng)體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用。

3.2成本效益原則

在設(shè)計(jì)成本管理系統(tǒng)的過(guò)程中，選擇成本的計(jì)算及控制方法應(yīng)遵循成本效益的原則。為實(shí)現(xiàn)同一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，通?？梢允褂枚喾N成本管理方法，每種方法所需要的成本卻是不同的，其給企業(yè)帶來(lái)的效益也不同。

3.3協(xié)調(diào)原則

成本管理系統(tǒng)是一個(gè)完整的系統(tǒng)，各個(gè)部分之間是相互聯(lián)系和相互制約的。

3.4彈性原則

當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或其他重要因素發(fā)生變化時(shí)，成本管理系統(tǒng)也就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而成本管理系統(tǒng)的調(diào)整同時(shí)也會(huì)使企業(yè)發(fā)生成本。

4戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)框架的構(gòu)建

本文以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，借鑒、吸收國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略成本管理的先進(jìn)思想，結(jié)合我國(guó)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略成本管理模型進(jìn)行比較和總結(jié)，構(gòu)建了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)以組織職能劃分為基本前提。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建和實(shí)施立足于企業(yè)的戰(zhàn)略，并為戰(zhàn)略的制定提供決策有用的信息。圖中雙向箭頭表明了戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。箭頭⑤表示戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是以價(jià)值鏈和戰(zhàn)略管理思想為理論基礎(chǔ)而設(shè)計(jì)的。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)由成本計(jì)量系統(tǒng)、成本管理分析系統(tǒng)、成本管理改進(jìn)系統(tǒng)、成本管理評(píng)價(jià)系統(tǒng)四個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。

（1）成本計(jì)量系統(tǒng)是戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)和前提，它為系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、實(shí)施提供保障，成本管理分析、改進(jìn)和成本管理評(píng)價(jià)的過(guò)程都離不開對(duì)成本的計(jì)量，箭頭①體現(xiàn)出成本計(jì)量系統(tǒng)的基礎(chǔ)性地位。戰(zhàn)略成本管理思想把企業(yè)價(jià)值鏈分解為一系列具有特定目的的工作和任務(wù)——作業(yè)，這些相互聯(lián)系的作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成了作業(yè)鏈，多個(gè)不同的作業(yè)鏈聯(lián)結(jié)起來(lái)就組成了流程。價(jià)值鏈被看作是為滿足顧客價(jià)值而進(jìn)行的所有作業(yè)活動(dòng)的集合。一般來(lái)說(shuō)，價(jià)值鏈包括三個(gè)層面，一強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈上下游的不同企業(yè)，也就是行業(yè)價(jià)值鏈，二是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，反映企業(yè)的流程，三是作業(yè)及作業(yè)鏈。價(jià)值鏈的三個(gè)層次互相聯(lián)系，形成了企業(yè)組織及管理體系的有機(jī)整體。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)將作業(yè)成本作為成本計(jì)量基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈——作業(yè)鏈成本進(jìn)行確認(rèn)和計(jì)量。

第3篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

【摘要】本文深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想，認(rèn)為目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題是如何設(shè)計(jì)和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質(zhì)性區(qū)別的。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本規(guī)劃邯鋼經(jīng)驗(yàn)

隨著全球性競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇以及商品市場(chǎng)因消費(fèi)者的個(gè)性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化，企業(yè)要想生存，就必須擅長(zhǎng)開發(fā)新型的并能滿足消費(fèi)者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤(rùn)的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting，國(guó)內(nèi)有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標(biāo)成本法。我們認(rèn)為，前兩種叫法忽視了目標(biāo)（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語(yǔ)意。

目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強(qiáng)了日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。二十世紀(jì)九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國(guó)學(xué)者對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃也開始給予關(guān)注，做了許多介紹和分析，并有學(xué)者認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗(yàn)的出現(xiàn)標(biāo)志著我國(guó)也存在運(yùn)用了目標(biāo)成本規(guī)劃的案例。我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗(yàn)決不等同于目標(biāo)成年規(guī)劃。

為說(shuō)明我們的觀點(diǎn)，本文擬對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行更深入的解析，并以此為基礎(chǔ)對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

一、目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理

目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對(duì)企業(yè)的未來(lái)利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個(gè)成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計(jì)的價(jià)格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)扣除期望邊際利潤(rùn)，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵便是：設(shè)計(jì)能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標(biāo)成本規(guī)劃看成是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，而是整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜，決定了在運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃時(shí)可以存在許多不同的具體做法。但是，目標(biāo)成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個(gè)答案，美國(guó)管理會(huì)計(jì)學(xué)家?guī)扃旰退估脤?duì)運(yùn)用目標(biāo)成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進(jìn)行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過(guò)高度提煉和規(guī)范之后，將目標(biāo)成本規(guī)劃的過(guò)程劃分為如圖

1所示的三個(gè)部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標(biāo)成本規(guī)劃的過(guò)程首先從如何滿足市場(chǎng)以及顧客對(duì)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價(jià)格的要求入手?！笆袌?chǎng)驅(qū)動(dòng)的成本規(guī)劃”過(guò)程的關(guān)鍵是市場(chǎng)分析。在這個(gè)過(guò)程中，要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)者身上?！爱a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”過(guò)程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本，它又會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計(jì)、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時(shí)也能獲得足夠的利潤(rùn)。因此，“零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃’將促使零部件供應(yīng)商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標(biāo)共同努力。

從時(shí)間上看，目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過(guò)程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)成本規(guī)劃過(guò)程可以在產(chǎn)品的構(gòu)思階段就早早展開之外，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也并非要等到由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)成本規(guī)劃過(guò)程設(shè)計(jì)出市場(chǎng)可允許的成本之后才開始運(yùn)作，而可以同時(shí)采取某些行動(dòng)。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設(shè)計(jì)工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應(yīng)商方面的反饋信息。進(jìn)一步說(shuō)，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著企業(yè)要不時(shí)地返回到市場(chǎng)中來(lái)，以確信產(chǎn)品設(shè)計(jì)的調(diào)整沒有偏離目標(biāo)銷售價(jià)格。因此，“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)目標(biāo)成本規(guī)劃”與“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。同理，零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也必須在產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中早早地開始，因?yàn)楫a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃很大程度上依賴于對(duì)供應(yīng)商情況的估計(jì)（雖然正式的成本分解以及與供應(yīng)商訂立協(xié)商供應(yīng)價(jià)的行動(dòng)應(yīng)在整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程接近尾聲時(shí)才進(jìn)行）。也就是說(shuō)，這兩個(gè)層次的目標(biāo)成本規(guī)劃之間也存在一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系，因?yàn)楫a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應(yīng)商必須滿足的，而這種成本降低的目標(biāo)又必須早早地根據(jù)供應(yīng)商方面反饋的信息不斷加以改進(jìn)。

二、成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞：目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題

要深刻地理解目標(biāo)成本規(guī)劃的全過(guò)程，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于如何把握貫穿于整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中的一個(gè)中心問題，即如何設(shè)計(jì)并傳遞成本壓力。目標(biāo)成本規(guī)劃中對(duì)成本壓力的設(shè)計(jì)與傳遞的過(guò)程可用圖3來(lái)表示（略）。

（一）可允許成本的設(shè)計(jì)與信息傳遞

目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過(guò)程為市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的成本規(guī)劃，旨在確定一個(gè)為維護(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位而需要的一個(gè)可允許成本（allowableCost），并通過(guò)可允許成本的概念將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來(lái)自于市場(chǎng)的可允許成本的計(jì)算公式為：可允許成本=目標(biāo)銷售價(jià)格一目標(biāo)邊際利潤(rùn)。在確定可允許成本時(shí)應(yīng)著重注意以下問題：

l．目標(biāo)成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長(zhǎng)期銷售和長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)，其目的是確保開發(fā)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，長(zhǎng)期計(jì)劃的可信度非常重要。這涉及到兩個(gè)因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過(guò)仔細(xì)分析所有的相關(guān)信息（特別是對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析）來(lái)制定長(zhǎng)期銷售和長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃；其次，企業(yè)只應(yīng)制定切實(shí)可行的計(jì)劃，對(duì)任何不切實(shí)際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標(biāo)售價(jià)時(shí)應(yīng)時(shí)刻牢記，銷售價(jià)格能否提高主要取決于顧客對(duì)產(chǎn)品追加價(jià)值的看法，這些追加價(jià)值或來(lái)自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來(lái)自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開發(fā)設(shè)計(jì)的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過(guò)了舊產(chǎn)品，而且超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)者的同類產(chǎn)品時(shí)，才可以提高售價(jià)。另外，考慮到目標(biāo)定價(jià)在整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹(jǐn)慎地制定盡可能切實(shí)可行的目標(biāo)售價(jià)。

3．確定目標(biāo)邊際利潤(rùn)的目的是要確保企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃的完成。設(shè)置邊際利潤(rùn)的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實(shí)際邊際利潤(rùn)，然后根據(jù)市場(chǎng)的變動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計(jì)算機(jī)模擬確定售價(jià)與利潤(rùn)的關(guān)系，然后從這種經(jīng)驗(yàn)關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標(biāo)售價(jià)，反過(guò)來(lái)確定新產(chǎn)品的目標(biāo)邊際利潤(rùn)。這種詳細(xì)分析的目的就在于設(shè)置切實(shí)可行的邊際利潤(rùn)，以保證企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)計(jì)劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計(jì)某種產(chǎn)品的售價(jià)或成本在其生命周期內(nèi)會(huì)有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對(duì)產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，并相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)邊際利潤(rùn)。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔(dān)一定的決策風(fēng)險(xiǎn)，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠回報(bào)的產(chǎn)品。

設(shè)計(jì)可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來(lái)自于市場(chǎng)的成本壓力的信號(hào)。但要特別注意的是，由于可允許成本的計(jì)算是以企業(yè)自身切實(shí)可行的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競(jìng)爭(zhēng)方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大小的基準(zhǔn)。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎(chǔ)的目標(biāo)邊際利潤(rùn)；③可允許成本的計(jì)算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實(shí)際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場(chǎng)壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本設(shè)計(jì)及其信號(hào)傳遞

在目標(biāo)成本規(guī)劃的第二個(gè)過(guò)程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者應(yīng)干方百計(jì)地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實(shí)上，產(chǎn)品設(shè)計(jì)者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本往往是對(duì)可允許成本有所放大的結(jié)果。計(jì)算產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的公式為：產(chǎn)品層次目標(biāo)成本=現(xiàn)行成本一可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。

新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對(duì)新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這個(gè)數(shù)字完全是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)而來(lái)的。之后，就可以通過(guò)總工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和主要的供應(yīng)商等方面人員的協(xié)同努力來(lái)確定可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。僅就產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設(shè)計(jì)者降低成本，如價(jià)值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線的設(shè)置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價(jià)值最大化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方法，能夠在降低成本的同時(shí)增加產(chǎn)品的功能。相對(duì)而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時(shí)保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來(lái)保證顧客的需求至上。由此可見，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本和市場(chǎng)可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個(gè)極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商進(jìn)行零存貨安排等等。

如果產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能夠?qū)崿F(xiàn)市場(chǎng)所允許的成本，企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)就會(huì)下降，由此說(shuō)明企業(yè)沒有達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境所要求的效率水平。此時(shí)，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標(biāo)，而把成本降低的總目標(biāo)與可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的話，以下幾個(gè)問題就值得特別注意：

1．戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)劃不能過(guò)大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

2．在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本都將作為對(duì)供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。

3．在戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模適宜的情況下，該目標(biāo)將給予產(chǎn)品設(shè)計(jì)者和企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點(diǎn)，則企業(yè)將不再具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。

4．如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過(guò)小，否則會(huì)使可實(shí)現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過(guò)大，從而有可能使得有關(guān)人員面對(duì)過(guò)度的成本降低目標(biāo)，導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

（三）零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計(jì)與信號(hào)傳遞

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標(biāo)成本。對(duì)零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃可以將來(lái)自于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這個(gè)過(guò)程的目標(biāo)成本規(guī)劃只所以很重要，是因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內(nèi)部購(gòu)買大部分的原材料和部件。

要進(jìn)行零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、傳動(dòng)系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負(fù)責(zé)設(shè)立每一個(gè)主要功能部分的目標(biāo)成本。各功能部分目標(biāo)成本的確定通常是通過(guò)總工程師與設(shè)計(jì)小組成員進(jìn)行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎(chǔ)來(lái)制定這些主要功能的目標(biāo)成本。一些企業(yè)采用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)歸納法確定成本降低目標(biāo)，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標(biāo)成本時(shí)，還會(huì)因安全性考慮設(shè)置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)因某種設(shè)計(jì)問題所導(dǎo)致的一些少量的成本超支。如同對(duì)待戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)那樣，這個(gè)緩沖數(shù)的規(guī)模應(yīng)控制在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)。

企業(yè)一旦確定了主要功能的目標(biāo)成本，就可以適當(dāng)?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本，目的是為了對(duì)主要的外購(gòu)零部件設(shè)立一個(gè)合理的購(gòu)買價(jià)格。一般來(lái)說(shuō)，將功能層次的目標(biāo)成本分解至主要零部件層次的目標(biāo)成本可以由各功能設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)完成，每個(gè)設(shè)計(jì)小組負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)其自身的預(yù)期成本降低目標(biāo)，對(duì)零部件、原材料種類的設(shè)計(jì)以及制造程序的設(shè)計(jì)都由他們自行處理?？偣こ處熤皇桥紶栔付承┨囟ú课唬貏e是高成本部位的成本降低目標(biāo)。

零部件層次的目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報(bào)價(jià)太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商直到達(dá)成某種協(xié)議。如果達(dá)不成協(xié)議，則表明該供應(yīng)商可能不具有競(jìng)爭(zhēng)力。另外一種情況是，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，如果供應(yīng)商通過(guò)積極的努力提出的報(bào)價(jià)低于零部件層次的目標(biāo)成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報(bào)，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報(bào)價(jià)并不比零部件層次的目標(biāo)成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報(bào)價(jià)相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當(dāng)?shù)墓膭?lì)，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時(shí)，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

三、目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想

對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃的一般過(guò)程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊(yùn)含的成本管理思想。我們認(rèn)為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個(gè)方面：

1、目標(biāo)成本規(guī)劃的實(shí)施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個(gè)生命周期擴(kuò)張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過(guò)程的控制，這種做法與工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，其重復(fù)性擴(kuò)大再生產(chǎn)和知識(shí)含量的低下，使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務(wù)成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實(shí)體形式，而現(xiàn)代營(yíng)銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國(guó)有學(xué)者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個(gè)層次（如圖2所示［略］），它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體（胡樹華，1998）。同時(shí)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識(shí)含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國(guó)外一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計(jì)表明，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)呈多元化趨勢(shì)，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研發(fā)成本管理成本銷售成本技術(shù)后援成本

55%16%8%15%6%

在這種成本結(jié)構(gòu)中（非制造成本之和已高達(dá)45％），非產(chǎn)量驅(qū)動(dòng)的研發(fā)成本和服務(wù)成本的比重已上升到重要程度，此時(shí)，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對(duì)傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴(kuò)張?？梢?，產(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實(shí)施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個(gè)過(guò)程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運(yùn)作的起點(diǎn)。

國(guó)外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過(guò)程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾?。這種成本管理方法至少有以下三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：

①它強(qiáng)調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域（如研究與開發(fā)）和下游領(lǐng)域（如客戶服務(wù)）的成本。

②它突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點(diǎn)。

③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時(shí)間跨度只能以日歷年度為極限（與會(huì)計(jì)報(bào)表的編制相對(duì)應(yīng)）的主觀做法，將其延長(zhǎng)至產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，從而與經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)更相吻合。

2、目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個(gè)層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來(lái)源于激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，按照這種目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，明顯有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標(biāo)準(zhǔn)，揭示各種差異，從而達(dá)到成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變的情況下，對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的提高不會(huì)產(chǎn)生很大的幫助。

3．整個(gè)目標(biāo)成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計(jì)小組根據(jù)市場(chǎng)信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點(diǎn)將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過(guò)程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程。之所以如此，是因?yàn)槿藗冎饾u認(rèn)識(shí)到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的，譬如，產(chǎn)品的功能設(shè)計(jì)得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。又譬如，顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對(duì)投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費(fèi)者日益追求個(gè)性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計(jì)之間的關(guān)系越來(lái)越密切，進(jìn)一步說(shuō)明將成本管理的重點(diǎn)放在產(chǎn)品的制造過(guò)程而非研發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程的做法有著極大的局限性。這里有一個(gè)證據(jù)，即有位美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家在對(duì)美國(guó)的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個(gè)制造成本的比例高達(dá)75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃旨在將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應(yīng)商身上，壓迫供應(yīng)商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過(guò)程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，更超出了單個(gè)企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時(shí)提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)正在實(shí)施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應(yīng)商通力合作，以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實(shí)例。在美國(guó)，紡織品制造商、服務(wù)制造商和零售商組織了一個(gè)志愿產(chǎn)業(yè)通信標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)，通過(guò)使用一個(gè)大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數(shù)據(jù)網(wǎng)，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫(kù)存變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個(gè)企業(yè)的界限，通過(guò)企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實(shí)例。

5．目標(biāo)成本規(guī)劃帶給我們的另一個(gè)啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時(shí)削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本增加就是值得鼓勵(lì)的。譬如，若市場(chǎng)調(diào)查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能，則產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能，雖然這種做法會(huì)導(dǎo)致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位反而會(huì)受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡(jiǎn)單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標(biāo)成本規(guī)劃旨在確定各個(gè)層次的目標(biāo)成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點(diǎn)完全是事前管理。至于說(shuō)通過(guò)目標(biāo)成本規(guī)劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標(biāo)成本也可用來(lái)進(jìn)行成本的事中管理和事后管理，則與目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過(guò)程本身是不相干的。明確這一點(diǎn)有助于我們?cè)诤笪闹袑?duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

四、邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃

1996年在全國(guó)推廣的邯鋼經(jīng)驗(yàn)，歸納起來(lái)有兩條，即“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”。所謂模擬市場(chǎng)，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格來(lái)“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，“模擬市場(chǎng)”并不是為了對(duì)內(nèi)部單位作出最佳的“外購(gòu)抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤(rùn)（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場(chǎng)”的具體過(guò)程為，首先以鋼材的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤(rùn)之后為鋼材的目標(biāo)成本，實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實(shí)到人，形成一個(gè)以保障全廠目標(biāo)利潤(rùn)為中心由十幾萬(wàn)個(gè)指標(biāo)組成的成本控制體系。這個(gè)體系中的每個(gè)指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個(gè)人密切相關(guān)，成為一個(gè)嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測(cè)算是以市場(chǎng)價(jià)為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價(jià)有無(wú)可爭(zhēng)辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對(duì)下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場(chǎng)去核實(shí)，而不必去找廠長(zhǎng)討價(jià)還價(jià)（王世定與李潤(rùn)等，1997）。

邯鋼經(jīng)驗(yàn)的第二個(gè)特點(diǎn)是“成本否決”。也就是說(shuō)，無(wú)論其它指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個(gè)人的目標(biāo)成本，工資和獎(jiǎng)金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對(duì)模擬市場(chǎng)的引入過(guò)程來(lái)看，邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標(biāo)利潤(rùn)”和“目標(biāo)成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認(rèn)為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場(chǎng)、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國(guó)已經(jīng)萌芽的證例。其市場(chǎng)、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動(dòng)程序基本相同，各個(gè)環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實(shí)質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗(yàn)雖然在某些做法上與目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經(jīng)驗(yàn)是在首鋼等其它企業(yè)早已實(shí)行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場(chǎng)”和“成本否決”的引入是為了更有效地對(duì)成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認(rèn)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)所采取的控制標(biāo)準(zhǔn)直接來(lái)源于內(nèi)場(chǎng)而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點(diǎn)是非常難能可貴的。但是，從根本上說(shuō)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)就是美國(guó)的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗(yàn)的“成本否決”就是“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗(yàn)不適合那些產(chǎn)品沒有市場(chǎng)或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對(duì)照，目標(biāo)成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設(shè)計(jì)有市場(chǎng)潛力的新產(chǎn)品，或者對(duì)原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之更加具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，雖然在目標(biāo)成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗(yàn)中將來(lái)自于市場(chǎng)的目標(biāo)成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個(gè)人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛?，茷^浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃法的理解，與其說(shuō)該方法是為了對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃，倒不如說(shuō)是為了對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無(wú)關(guān)系。

3．邯鋼經(jīng)驗(yàn)中含有全員參加這個(gè)特點(diǎn)，指的是各分廠、班組和個(gè)人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗(yàn)中的個(gè)人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷售等各個(gè)部門中的每一個(gè)人，從而形成了全員參加的特點(diǎn)。但在目標(biāo)成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本也關(guān)系到了一個(gè)企業(yè)中的各個(gè)部門（因?yàn)橐獙?duì)各個(gè)部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計(jì)），但目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員，而不是整個(gè)企業(yè)中的每一個(gè)人。因此，就邯鋼經(jīng)驗(yàn)和目標(biāo)成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說(shuō)明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計(jì)小組中的成員應(yīng)來(lái)自于企業(yè)的各個(gè)部門（包括營(yíng)銷和會(huì)計(jì)人員），但組長(zhǎng)卻無(wú)一例外地由工程師所擔(dān)任。

4．由于目標(biāo)成本規(guī)劃的落腳點(diǎn)在于事前管理，故此，對(duì)成本管理實(shí)際成績(jī)的評(píng)價(jià)不可能成為目標(biāo)成本規(guī)劃中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗(yàn)中“否決”的概念就與目標(biāo)成本規(guī)劃無(wú)關(guān)。

5．在目標(biāo)成本規(guī)劃的三個(gè)過(guò)程中，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過(guò)程起著樞紐的作用。要完成這個(gè)層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，主要取決于對(duì)產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進(jìn)行設(shè)計(jì)，以及如何對(duì)與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關(guān)的成本進(jìn)行把握。而邯鋼經(jīng)驗(yàn)并不涉及開發(fā)新產(chǎn)品的問題，該經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強(qiáng)對(duì)成本的事中管理和事后評(píng)價(jià)，就成為邯鋼經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生的催化劑。

6．目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機(jī)械、電器和機(jī)械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場(chǎng)信息來(lái)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國(guó)內(nèi)對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改良方面是如何有所作為的。

7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，目標(biāo)成本規(guī)劃要實(shí)施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場(chǎng)定位和如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對(duì)邯鋼經(jīng)驗(yàn)的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。

如果細(xì)究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗(yàn)如何不同于目標(biāo)成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對(duì)目標(biāo)成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗(yàn)與目標(biāo)成本規(guī)劃相對(duì)比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗(yàn)，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學(xué)習(xí)或介紹外國(guó)某方面的理論或方法時(shí)，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

參考文獻(xiàn)

1、楊繼良、徐佩玲論管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用會(huì)計(jì)研究，1997；12

2、繆艷娟．成本目標(biāo)管理會(huì)計(jì)研究，2000；l

3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用》之質(zhì)疑會(huì)計(jì)研究，1998；6

4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經(jīng)驗(yàn)會(huì)計(jì)研究．1998；8

5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式——成本企畫．會(huì)計(jì)研究，1997；4

6、王寅東．成本策劃法在我國(guó)的產(chǎn)生．會(huì)計(jì)研究，1998；4

7、黃尚勇．市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下降低成本的戰(zhàn)略思考會(huì)計(jì)研究，1999；2

第4篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

關(guān)鍵詞：石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理SWTO分析法

21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展重要支柱的石化企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對(duì)國(guó)內(nèi)外強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，石化企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，是其提高競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。

1．戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵

戰(zhàn)略成本管理指管理人員運(yùn)用專門方法提供企業(yè)本身及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析資料，幫助管理者形成和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部持續(xù)變化的環(huán)境的目的。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略空間、過(guò)程、業(yè)績(jī)，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個(gè)循環(huán)過(guò)程之中，通過(guò)對(duì)公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與傳統(tǒng)成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性、全局性、外延性、抗?fàn)幮缘忍攸c(diǎn)。[1]企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，加強(qiáng)企業(yè)成本管理的必然要求，有利于改善和加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，可以促進(jìn)企業(yè)管理理念的更新，從而提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2．我國(guó)石化企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性

我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展以及加入WTO后，石油石化產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)化程度日益開放，重視成本管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求，我國(guó)石化企業(yè)在實(shí)施“低成本戰(zhàn)略”過(guò)程中，一定程度上提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，但是隨著原材料漲價(jià)、外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來(lái)越小，為通過(guò)成本管理取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必然需要更新觀念，把戰(zhàn)略成本管理思想引入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中。從戰(zhàn)略成本管理視角來(lái)分析成本管理，可以發(fā)現(xiàn)，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費(fèi)用可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。在企業(yè)成本過(guò)程控制的同時(shí)，也應(yīng)注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業(yè)價(jià)值，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。片面降低成本，不注重實(shí)際的投入產(chǎn)出效果將擠壓某些環(huán)節(jié)的合理利潤(rùn)空間，導(dǎo)致事與愿違的結(jié)局。運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理就是要從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在追求企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，合理控制企業(yè)成本，獲取成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我國(guó)石化企業(yè)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)軌過(guò)程中，必須適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求，單純依靠提高價(jià)格和產(chǎn)量的方法行不通，通過(guò)內(nèi)部自身進(jìn)行有效的控制成本，才是提高石化企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益的根本途徑。石化產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程比較復(fù)雜，需要催化、煉制、機(jī)電、安全、包裝等多條生產(chǎn)線的協(xié)調(diào)與配合，石化產(chǎn)品的價(jià)格與很多因素密切相關(guān)。因此，石化企業(yè)成本管理必須深入到企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，從最初的原材料耗費(fèi)各種資源到各環(huán)節(jié)到最終的產(chǎn)品，都應(yīng)是成本管理的重要對(duì)象，所以說(shuō)石化企業(yè)實(shí)施產(chǎn)略成本管理有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

3．我國(guó)石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理方案的實(shí)施

3.1企業(yè)價(jià)值鏈分析

價(jià)值鏈分析法是戰(zhàn)略成本分析法的一種，它是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特首先提出的。每一個(gè)企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合，而所有的這些活動(dòng)可以用價(jià)值鏈表現(xiàn)出來(lái)。通過(guò)分析企業(yè)價(jià)值鏈，確定增值和非增值價(jià)值鏈，再在分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行價(jià)值鏈的持續(xù)優(yōu)化。從而達(dá)到提高企業(yè)整體價(jià)值的目的。以提高企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)包括行業(yè)價(jià)值鏈分析、企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。

（1）行業(yè)價(jià)值鏈分析。石化行業(yè)價(jià)值鏈比較長(zhǎng)，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個(gè)差異性很大的子行業(yè)，其中油氣開采的毛利率可以達(dá)到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時(shí)，石化行業(yè)包括數(shù)千種產(chǎn)品，價(jià)格波動(dòng)頻繁，如丁二烯的價(jià)格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國(guó)際影響巨大，國(guó)際局勢(shì)變化對(duì)基本與國(guó)際接軌的國(guó)內(nèi)石化行業(yè)產(chǎn)生影響較大。因此，把企業(yè)置身于行業(yè)價(jià)值鏈中，可以利用上、下游價(jià)值鏈來(lái)降低成本和調(diào)整企業(yè)在行業(yè)中的位置，以取得成本優(yōu)勢(shì)。石化企業(yè)更應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，在依托現(xiàn)有資源優(yōu)勢(shì)，培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下，將企業(yè)價(jià)值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。

（2）企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析是指通過(guò)消除不增值作業(yè)，重組內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，為降低相對(duì)成本提供條件。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項(xiàng)作業(yè)都是增值作業(yè)，例如生產(chǎn)過(guò)程中的煉油、催化、裂解等作業(yè)。不增值作業(yè)是指對(duì)增加顧客價(jià)值沒有貢獻(xiàn)，或者幾經(jīng)消除而不會(huì)降低產(chǎn)品價(jià)值的作業(yè)，例如與存貨有關(guān)的存儲(chǔ)、維護(hù)、歸類、整理等作業(yè)。在作業(yè)鏈上所有環(huán)節(jié)都采取有效措施，盡量消除不增值作業(yè)，改進(jìn)和優(yōu)化增值作業(yè)，就可以減少浪費(fèi)、降低資源消耗，最終降低產(chǎn)品成本。在石化企業(yè)內(nèi)部，抓住從新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、老設(shè)備改造、工藝流程設(shè)計(jì)、物資訂購(gòu)、費(fèi)用消耗到產(chǎn)品銷售這一系列環(huán)節(jié)，對(duì)其進(jìn)行不增值價(jià)值鏈消除、價(jià)值鏈優(yōu)化，這樣將會(huì)大大降低煤炭成本和費(fèi)用水平，提高企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析是指通過(guò)測(cè)算競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，明確自身優(yōu)勢(shì)，制定成本、價(jià)格等策略戰(zhàn)勝對(duì)手。石化企業(yè)可以通過(guò)對(duì)不同區(qū)域內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，并與之進(jìn)行比較。這樣不僅可以建立標(biāo)竿制度，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)，并且可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，確定自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)的整體效益。此外，我國(guó)石化企業(yè)還要認(rèn)真分析國(guó)外石化企業(yè)成本策略，我國(guó)石化企業(yè)從產(chǎn)能、機(jī)械設(shè)備等方面都缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更應(yīng)該從戰(zhàn)略成本的角度提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力。[2]

3.2企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

石化企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理過(guò)程中，必須對(duì)本企業(yè)的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)能力等有較清晰的認(rèn)識(shí)。石化企業(yè)作為我國(guó)支柱產(chǎn)業(yè)，今后一段時(shí)期內(nèi)，必然在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中居于主導(dǎo)地位，企業(yè)大力實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新、更新改造陳舊設(shè)備，實(shí)施清潔化生產(chǎn)，具有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展能力。在這樣的大環(huán)境下，當(dāng)前石化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)應(yīng)是注重提高產(chǎn)能、保證安全生產(chǎn)、開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，結(jié)合國(guó)家整體發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

4．我國(guó)石化企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的SWOT分析

4.1戰(zhàn)略成本管理中SWOT分析的基本步驟

SWOT分析法是一種常見的戰(zhàn)略分析方法，它主要包括內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析（S）、內(nèi)部劣勢(shì)分析（W）、外部機(jī)會(huì)分析（O）和外部威脅分析（T）這四個(gè)方而。SWOT分析法在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中運(yùn)用的總思路是：在全面分析企業(yè)具有的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)及其面臨的機(jī)會(huì)和威脅的基礎(chǔ)上，為企業(yè)取得或維護(hù)成本優(yōu)勢(shì)及制定成本戰(zhàn)略措施提供信息，進(jìn)而制定出有效的成本戰(zhàn)略，盡量將企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)整合起來(lái)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓住機(jī)會(huì)?；蛘咄ㄟ^(guò)扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)，避開威脅，取得戰(zhàn)略上的主動(dòng)。

SWOT分析法的具體操作步驟如下：進(jìn)行內(nèi)部的成本優(yōu)勢(shì)分析、內(nèi)部的成本劣勢(shì)分析、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)分析和外部環(huán)境的威脅分析。對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行整合并制定成本戰(zhàn)略決策。

優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略組合（SO）。SO組合是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的組合方式，也是最理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方式的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供了有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略組合在市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)的組合方式，也是使企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)、獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)內(nèi)部存在的劣勢(shì)而妨礙其對(duì)機(jī)會(huì)的利用時(shí)，可采取措施先克服這些優(yōu)勢(shì)。

優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅影響的戰(zhàn)略組合。它通過(guò)在日標(biāo)領(lǐng)域利潤(rùn)集聚來(lái)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略組合（WT）。WT組合是一種在減少內(nèi)部劣勢(shì)的同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略，可以采取產(chǎn)品差異化等戰(zhàn)略來(lái)回避，由于成本劣勢(shì)帶來(lái)的威脅。[3]

4.2SWOT分析法在我國(guó)石化企業(yè)戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用

（1）內(nèi)部成本優(yōu)勢(shì)分析。目前，隨著石油價(jià)格的大幅度上漲，石化產(chǎn)品價(jià)格也出現(xiàn)波動(dòng)，雖然石化企業(yè)在虧損運(yùn)營(yíng)，但是由于我國(guó)石油石化企業(yè)是煉化一體化經(jīng)營(yíng)，國(guó)家對(duì)化工企業(yè)的虧損給與補(bǔ)助，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)。降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)企業(yè)可以將成本轉(zhuǎn)嫁到下游石化產(chǎn)品中，有利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

（2）內(nèi)部的成本劣勢(shì)分析。首先，石化企業(yè)成本核算不夠完整。目前我國(guó)石化企業(yè)成本不能真實(shí)反映石化產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)際耗費(fèi)，主要是其核算項(xiàng)目不完整，在企業(yè)成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現(xiàn)在折舊費(fèi)和修理費(fèi)中，沒有考慮資源成本、環(huán)境成本、發(fā)展成本對(duì)成本的影響。新井建設(shè)、老井關(guān)停、后備資源、開采引起的環(huán)境補(bǔ)償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業(yè)發(fā)展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價(jià)格上漲，必然影響石化企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，我國(guó)已經(jīng)加入WTO，需要完全按照WTO規(guī)則進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，將逐漸減少政府的政策干預(yù)，需要企業(yè)自負(fù)盈虧發(fā)展。此外，石化企業(yè)是高污染企業(yè)，清潔生產(chǎn)和環(huán)保壓力較大，國(guó)家已經(jīng)在政策中有明確規(guī)定。因此，政策已經(jīng)提高了石化企業(yè)發(fā)展的門檻。[4]

（3）外部環(huán)境的機(jī)會(huì)分析。在世界經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，石油石化企業(yè)依然是我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支柱。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，石油石化企業(yè)一體化戰(zhàn)略性發(fā)展，石化企業(yè)地位越來(lái)越重要，原有石油城市轉(zhuǎn)型過(guò)程中都更加注重石化企業(yè)發(fā)展，如振興東北老工業(yè)基地，黑龍江省提出哈大齊工業(yè)走廊，就是以大慶石化產(chǎn)業(yè)為中心依托，大力發(fā)展石化企業(yè)。我國(guó)也越來(lái)越重視對(duì)石化企業(yè)的建設(shè)投資。開發(fā)新型石化產(chǎn)品，應(yīng)用高新技術(shù)推動(dòng)石化企業(yè)清潔生產(chǎn)、節(jié)約生產(chǎn)等政策，為石化企業(yè)發(fā)展提供更廣闊空間。

（4）外部環(huán)境威脅分析。隨著我國(guó)加入WTO，原有石化企業(yè)的壟斷地位也將動(dòng)搖，國(guó)外大的石油石化企業(yè)逐步進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，與國(guó)外相比，我國(guó)石化企業(yè)產(chǎn)能、技術(shù)、設(shè)備都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)外企業(yè)，因此，從競(jìng)爭(zhēng)者角度看，我國(guó)石化企業(yè)幾乎沒有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，隨著技術(shù)進(jìn)步，運(yùn)用新型技術(shù)手段，開發(fā)替代產(chǎn)品對(duì)石化企業(yè)發(fā)展也是一個(gè)重要威脅，比如，生物質(zhì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，將開發(fā)新的替代能源，取代傳統(tǒng)石化產(chǎn)品。酒精汽油就是一個(gè)很好的例證。

根據(jù)上述內(nèi)外部環(huán)境分析，可以看到，我國(guó)石化企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境中劣勢(shì)大于優(yōu)勢(shì)，外部環(huán)境中機(jī)會(huì)大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優(yōu)勢(shì)，克服劣勢(shì)，可以考慮采取劣勢(shì)—機(jī)會(huì)成本組合戰(zhàn)略（WO）。采用這種成本戰(zhàn)略組合的關(guān)鍵是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)，使企業(yè)扭轉(zhuǎn)劣勢(shì)、獲取優(yōu)勢(shì)。

5．結(jié)論

我國(guó)石化企業(yè)充分實(shí)施戰(zhàn)略成本管理，是其應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必要手段。企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，深入分析企業(yè)價(jià)值鏈、行業(yè)價(jià)值鏈，企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，運(yùn)用SWTO分析方法，制定有利于企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。從而形成良好的內(nèi)部成本管理運(yùn)行環(huán)境，保證戰(zhàn)略成本管理的切實(shí)有效運(yùn)行，真正的為企業(yè)戰(zhàn)略管理、實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)，使企業(yè)在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]余寶紅，石油企業(yè)需要戰(zhàn)略成本管理.中國(guó)石油企業(yè):87

[2]翔，戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)中的SWOT分析.中國(guó)煤炭第31卷第9期2005年9月:24-25.

第5篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

一、選題依據(jù)、意義和實(shí)際應(yīng)用方面的價(jià)值

企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個(gè)比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實(shí)本身也印證了成本管理對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強(qiáng)成本管理降低成本對(duì)企業(yè)起著重要的意義。

通過(guò)本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動(dòng)耗費(fèi)，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供保障。同時(shí)也為相關(guān)企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。

二、本課題在國(guó)內(nèi)外的研究現(xiàn)狀

國(guó)外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應(yīng)用和結(jié)合ERP的實(shí)施對(duì)成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當(dāng)?shù)某晒Α?/p>

英國(guó)教授羅賓-庫(kù)珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實(shí)質(zhì)是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關(guān)注企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)向的變化，從而構(gòu)成了一種嶄新的會(huì)計(jì)崗位--戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)。20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強(qiáng)對(duì)戰(zhàn)略成本管理及其競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的應(yīng)用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點(diǎn)開始，實(shí)施充分透徹的成本信息分析，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品比較，來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的成本，從而使成本達(dá)到最低，其本質(zhì)是一種對(duì)企業(yè)未來(lái)的利潤(rùn)進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的情報(bào)研究過(guò)程。

國(guó)內(nèi)：國(guó)有企業(yè)的成本預(yù)算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預(yù)算在成本管理中的指導(dǎo)作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進(jìn)行相關(guān)研究和實(shí)踐。

三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法

研究?jī)?nèi)容：從富鐵軌枕社會(huì)成本分析入手，針對(duì)富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進(jìn)行整理，結(jié)合理論所學(xué)和相關(guān)文獻(xiàn)的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對(duì)策擬采取的辦法：實(shí)地調(diào)查、定量與定性相結(jié)合、歸納分析、規(guī)范研究等。

四、課題研究中的主要難點(diǎn)及解決辦法

難點(diǎn)：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術(shù)問題可能會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)偏離真實(shí)值。

解決：技術(shù)分析與邏輯分析，實(shí)地調(diào)查。

五、論文工作日程安排

第六周至第七周開題報(bào)告準(zhǔn)備及開題答辯

第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文

第十一周論文初稿

第十二周至第十三周論文修改

第十四周至第十五周論文定稿、答辯準(zhǔn)備

第十六周論文答辯

六、參考文獻(xiàn)：

[1]冉秋紅。戰(zhàn)略成本管理的觀念、方法與應(yīng)用[J].中國(guó)軟科學(xué)，2001，(05)。

[2]于婕。基于客戶價(jià)值創(chuàng)造的營(yíng)銷成本分析[D].中國(guó)海洋大學(xué)，2015.

[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會(huì)計(jì)在黑龍江省制造業(yè)的應(yīng)用研究[D].哈爾濱理工大學(xué)，2015.

[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會(huì)計(jì)之友(下)，2015，(01)。

[5]葛兆強(qiáng)。戰(zhàn)略管理、銀行成長(zhǎng)與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].廣東金融學(xué)院學(xué)報(bào)，2015，(01)

第6篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

成本管理論文2700字(一)：施工企業(yè)責(zé)任成本管理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力探討論文

摘要：現(xiàn)如今，城市現(xiàn)代化進(jìn)程不斷加快，各大市場(chǎng)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在這種形勢(shì)下，提高建筑工程施工質(zhì)量的同時(shí)合理的控制成本是建筑企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)研究?jī)?nèi)容，也是提升競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段。一般情況下，在各種建設(shè)項(xiàng)目的開展過(guò)程中，通常使用責(zé)任成本管理方法來(lái)實(shí)現(xiàn)資金的控制，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵守國(guó)家相關(guān)規(guī)定。本文在對(duì)當(dāng)前建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，探討了提高項(xiàng)目責(zé)任成本管理水平的方法。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；責(zé)任成本管理；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

一、前言

建筑施工項(xiàng)目具有施工周期長(zhǎng)、花費(fèi)資金量大等特點(diǎn)，要想確保資金使用的正確性，就必須實(shí)施責(zé)任成本管理措施，提高資源的利用效率，為企業(yè)爭(zhēng)取更大的利潤(rùn)空間。為此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)建筑行業(yè)的發(fā)展要求，對(duì)責(zé)任成本管理體系進(jìn)行完善，必要時(shí)可學(xué)習(xí)西方國(guó)家先進(jìn)的管理理念，將其與本企業(yè)的實(shí)際管理內(nèi)容相互融合，要勇于創(chuàng)新，將其貫穿于企業(yè)施工項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施環(huán)節(jié)當(dāng)中，在為人們提供更好的建筑服務(wù)的同時(shí)，義能為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

二、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理問題

1、責(zé)任成本管理體系不完善

目前我國(guó)工程項(xiàng)目進(jìn)行責(zé)任成本管理時(shí)，缺乏靈活性，項(xiàng)目部未能根據(jù)自身的人員配置、任務(wù)結(jié)構(gòu)、組織模式等應(yīng)用操作性強(qiáng)、合理性高、科學(xué)的管理制度，僅僅照搬套用其他項(xiàng)目部或是上級(jí)部門的管理方法，很難取得良好的效果。不同責(zé)任中心與職能部門未進(jìn)行有效的交叉管理，盡管不同責(zé)任中心或職能部門明確了自身的職責(zé)與相關(guān)人員的責(zé)任，但是大部分責(zé)任中心與職能部門并未進(jìn)行有效的交叉管理，因而造成總成本偏高，出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象。最后，企業(yè)本級(jí)機(jī)關(guān)并未親自參與控制管理責(zé)任成本，而是將權(quán)力下放到項(xiàng)目部，降低企業(yè)的整體控制力。

2、管理費(fèi)用責(zé)任管控缺失

各項(xiàng)目部并未審慎對(duì)待各項(xiàng)費(fèi)用開支，由于管控的缺失，存在開支隨意的情況。有些并未有計(jì)劃地使用辦公費(fèi)，未能合理地控制差旅費(fèi)，在出差的過(guò)程中選擇豪華賓館與飛機(jī)等高消費(fèi)的支出，并未參照規(guī)定，肆意濫用業(yè)務(wù)招待費(fèi)，有時(shí)內(nèi)部人員選擇比較高檔的酒店用餐，造成浪費(fèi)。

3、責(zé)任成本分析不全面

工程項(xiàng)目標(biāo)前責(zé)任成本測(cè)算不充分，不重視標(biāo)前責(zé)任成本測(cè)算工作，承攬項(xiàng)目質(zhì)量不高，仍有承攬?zhí)潛p的項(xiàng)目、風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目和墊資的項(xiàng)目。在實(shí)際責(zé)任成本核算工作過(guò)程中，各項(xiàng)目部更為重視與鋼筋加工，混凝土生產(chǎn)等主要責(zé)任成本的核算和控制，卻并未基于整體角度去考慮，審慎核算目標(biāo)責(zé)任成本，因此，得到的信息很難用于責(zé)任成本分析，也很難為責(zé)任考核工作提供有力支撐。

各項(xiàng)目部并未全面深入的分析責(zé)任成本，未能對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行合理的研究。由于未能做好前期核算工作，分析時(shí)就缺乏資料的支撐，而且由于責(zé)任成本分析方式不恰當(dāng)，并未針對(duì)工程安全質(zhì)量、管理成本、臨時(shí)工程、設(shè)備使用等進(jìn)行合理的分析，也沒有將其與技術(shù)方案、質(zhì)量、安全進(jìn)度等掛鉤，所以就出現(xiàn)了嚴(yán)重的責(zé)任成本失控問題。有些部門針對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行分析，不過(guò)其分析也缺乏綜合性，并未結(jié)合資金成本以及當(dāng)期收入等全面剖析研究，成為對(duì)責(zé)任成本控制成果產(chǎn)生重要影響的因素。當(dāng)出現(xiàn)問題后，也并未結(jié)合工作標(biāo)準(zhǔn)與崗位職責(zé)進(jìn)行整改，具體責(zé)任人很難追溯整改結(jié)果，判斷整改效果。個(gè)別負(fù)責(zé)人即便在問題出現(xiàn)后，也未及時(shí)進(jìn)行全面的責(zé)任成本分析，只是簡(jiǎn)單地將分析結(jié)果當(dāng)做動(dòng)態(tài)指標(biāo)反映給相關(guān)人員，并未分析相關(guān)數(shù)據(jù)的深層意義，責(zé)任成本管理工作很難取得良好的效果，相關(guān)問題的價(jià)值也未能得到深入的挖掘。

4、責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制不足

工程項(xiàng)目部在責(zé)任成本管理運(yùn)行機(jī)制上，以全員績(jī)效考評(píng)為終端的責(zé)任管理機(jī)制有待進(jìn)一步落實(shí)，主要表現(xiàn)為項(xiàng)目成本責(zé)任“二次、三次分解”難以有效落實(shí)，崗位績(jī)效考評(píng)與成本責(zé)任的量化尚未有效對(duì)接，企業(yè)薪酬制度的變革對(duì)激發(fā)各個(gè)層面員工創(chuàng)效積極性的作用仍然不夠。在責(zé)任成本的考核方面，獎(jiǎng)懲不明，獎(jiǎng)罰措施不恰當(dāng)不對(duì)等的情況普遍存在。

三、建筑施工企業(yè)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理優(yōu)化措施

1、健全責(zé)任成本管理體系

施工企業(yè)需要落實(shí)各部門的責(zé)任，建立合理的規(guī)章制度，進(jìn)行有效的監(jiān)管。由A公司負(fù)起主體責(zé)任，對(duì)項(xiàng)目上交款總額等進(jìn)行嚴(yán)格核對(duì)，重視不同流程的責(zé)任成本管理與檢查監(jiān)督工作；為了強(qiáng)化責(zé)任成本控制工作，工程項(xiàng)目必需要嚴(yán)格落實(shí)管控職責(zé)，實(shí)現(xiàn)公司責(zé)任成本目標(biāo)。其他各部門也需加強(qiáng)監(jiān)管意識(shí)，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)起主要責(zé)任，嚴(yán)格監(jiān)督各業(yè)務(wù)部門的工作執(zhí)行情況，逐步建立健全流暢、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的管理機(jī)制。需要重視工程項(xiàng)目施工生產(chǎn)的所有細(xì)節(jié)，在技術(shù)、質(zhì)量、安全、材料、設(shè)備等責(zé)任成本方面進(jìn)行審慎的管理，使責(zé)任成本管理工作能夠全方位、多維度的進(jìn)行。加強(qiáng)責(zé)任成本管理體系的靈活性與彈性的建設(shè)，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與歷史總結(jié)做好備案。在確保能夠連貫控制整體流程的過(guò)程中，使各部門積極參與進(jìn)來(lái)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，重視管理交叉環(huán)節(jié)。

2、加強(qiáng)工程項(xiàng)目責(zé)任成本管控力度

首先，項(xiàng)目部要對(duì)工程數(shù)量嚴(yán)加管控，確保整個(gè)項(xiàng)目建安成本始終處于可控狀態(tài)。要從源頭計(jì)劃部門計(jì)價(jià)結(jié)算上做好管理，杜絕因計(jì)價(jià)超量放大成本的現(xiàn)象。其次，要高度重視材料成本的管控問題。工程項(xiàng)目部從材料采購(gòu)流程的起點(diǎn)抓起，在進(jìn)場(chǎng)材料的審核把關(guān)要嚴(yán)格。用量上的控制對(duì)于材料成本來(lái)講也是很關(guān)鍵的，尤其要對(duì)砂石料、鋼材、水泥等大宗材料采購(gòu)進(jìn)場(chǎng)做到賬實(shí)相符。最后，項(xiàng)目部要對(duì)機(jī)械使用費(fèi)管控到位。項(xiàng)目部機(jī)械使用費(fèi)在整個(gè)項(xiàng)目成本中占比僅次于材料費(fèi)，做好機(jī)械臺(tái)班管控可以有效降低相關(guān)責(zé)任成本。

3、健全項(xiàng)目責(zé)任成本考核體系

工程項(xiàng)目部責(zé)任成本體系主要由集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部、施工隊(duì)（工區(qū)）、施工班組五級(jí)構(gòu)成。需要考核的主體主要是工程項(xiàng)目部、直管項(xiàng)目部、一次性指揮部。針對(duì)前者進(jìn)行考核時(shí)，主要分析的內(nèi)容是綜合收益、管控效果、施工進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、工程質(zhì)量、安全措施費(fèi)使用情況等，考核周期為一年一次，考核后要進(jìn)行通報(bào)，并且將其關(guān)聯(lián)到年度績(jī)效當(dāng)中。針對(duì)后兩者進(jìn)行考核時(shí)，主要分析其經(jīng)費(fèi)控制、履約創(chuàng)新、開源創(chuàng)效等情況，考核周期需要結(jié)合任期考核與年度考核進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革下，企業(yè)應(yīng)順應(yīng)時(shí)展的要求，對(duì)原有的責(zé)任成本管理手段進(jìn)行創(chuàng)新，提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)物質(zhì)成本和非物質(zhì)成本的全面管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

成本管理畢業(yè)論文范文模板(二)：基于房地產(chǎn)工程管理與項(xiàng)目成本管理的探究論文

摘要：自改革開放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)收入水平不斷提高，越來(lái)越多在農(nóng)村的人選擇住城市，住房需求急劇增長(zhǎng)，同時(shí)在城市居民經(jīng)濟(jì)水平和物質(zhì)物質(zhì)生活追求的不斷提升的情況下，極大地推動(dòng)了房地產(chǎn)市場(chǎng)需求的大幅提升，同時(shí)，伴隨著農(nóng)村城市化的不斷推進(jìn)，建筑工程也逐漸增多。正是在這樣的背景下，房地產(chǎn)行業(yè)在獲得更多發(fā)展機(jī)遇的同時(shí)，也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要在眾多房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，必須提高其技術(shù)水平和質(zhì)量管理控制水平，另一方面，又必須保證獲得最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。所以，房地產(chǎn)企業(yè)必須要保證工程管理與項(xiàng)目成本管理的科學(xué)化、合理化、系統(tǒng)化，以提高企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量信譽(yù)與經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)工程；工程管理；項(xiàng)目成本管理

隨著社會(huì)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)水平的進(jìn)步，城市化建設(shè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，其建設(shè)進(jìn)程也持續(xù)加快，大量的建筑項(xiàng)目開始涌現(xiàn)，使得建筑行業(yè)由此得到了快速的發(fā)展。房地產(chǎn)業(yè)是從事建設(shè)項(xiàng)目投資開發(fā)的企業(yè)集群，在現(xiàn)代房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下，房地產(chǎn)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升就必須要做好工程管理和項(xiàng)目成本管理，其也是保證房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化的基礎(chǔ)，如此才能夠在市場(chǎng)中占有一席之地。本文主要結(jié)合我國(guó)現(xiàn)階段房地產(chǎn)工程管理和項(xiàng)目成本管理重難點(diǎn)問題提出了一些優(yōu)化建議。

1關(guān)于房地產(chǎn)工程管理與項(xiàng)目成本管理

事實(shí)上，房地產(chǎn)項(xiàng)目的工程管理是屬于貫穿整個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目的周期性工作，其工程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容主要包括了房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)、工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與規(guī)劃、項(xiàng)目施工管理、工程項(xiàng)目驗(yàn)收等等。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理主要是面對(duì)房地產(chǎn)工程和城市規(guī)劃區(qū)域的開發(fā)管理，通過(guò)房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)項(xiàng)目區(qū)域內(nèi)的設(shè)計(jì)、提供的人力、物理以及資金等方面的合理化整合與配置，通過(guò)科學(xué)化的項(xiàng)目運(yùn)行流程結(jié)合現(xiàn)代化的管理理念與方法實(shí)現(xiàn)建筑項(xiàng)目用戶需求的滿足。事實(shí)上，地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理是將項(xiàng)目開發(fā)、設(shè)計(jì)、施工、投入使用的全過(guò)程管理，涉及城市管理部門、政府部門、市場(chǎng)需求、施工單位、監(jiān)理單位、用戶、資金等各個(gè)方面的協(xié)調(diào)與管理。其工作重點(diǎn)在于對(duì)外部環(huán)境、內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，構(gòu)建出科學(xué)化的協(xié)調(diào)機(jī)制，以保證整個(gè)工程項(xiàng)目的周期處在良好的管理控制當(dāng)中，其能夠有效保證工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量以及成本控制，確保房地產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)[1]。

房地產(chǎn)工程項(xiàng)目成本管理主要的內(nèi)容包括成本規(guī)劃、成本計(jì)算、成本控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。成本規(guī)劃主要是很對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本思路與總體要求，需要結(jié)合項(xiàng)目效益目標(biāo)和項(xiàng)目方案實(shí)際進(jìn)行成本的預(yù)算規(guī)劃和設(shè)計(jì)。成本計(jì)算是需要借助計(jì)算軟件與相關(guān)技術(shù)進(jìn)行項(xiàng)目成本信息的分析，實(shí)現(xiàn)成本預(yù)算的預(yù)判。成本控制主要是根據(jù)工程項(xiàng)目的整個(gè)實(shí)施過(guò)程進(jìn)行成本調(diào)整和控制，實(shí)現(xiàn)成本降低的目的。成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是針對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目中成本規(guī)劃、成本計(jì)算與成本控制結(jié)果的有效性、科學(xué)性分析與結(jié)果反饋，并形成實(shí)際的數(shù)據(jù)報(bào)告。成本管理工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展效益和未來(lái)效益目標(biāo)的重要基礎(chǔ)依據(jù)。因此，各部門必須要具有極高的成本管理意識(shí)和節(jié)約意識(shí)，真正做到節(jié)能降耗，進(jìn)而提升房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。

2房地產(chǎn)工程管理過(guò)程中的問題及優(yōu)化措施

目前房地產(chǎn)工程管理過(guò)程中在其前期的成本規(guī)劃中表現(xiàn)出一些問題，在用戶需求方面和市場(chǎng)變化方面的掌握與控制出現(xiàn)一些不足，特別是早期規(guī)劃的準(zhǔn)備與詳細(xì)計(jì)劃方面，這就導(dǎo)致了市場(chǎng)消費(fèi)定位產(chǎn)生了偏差，同時(shí)其由于數(shù)據(jù)分析和決策時(shí)間上對(duì)時(shí)間成本方面有了很大的浪費(fèi)。此外，房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的機(jī)制方面也表現(xiàn)出了不健全的問題，很大的原因在于對(duì)項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)上的不足。大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)受到傳統(tǒng)管理思想和小規(guī)模時(shí)期簡(jiǎn)單管理模式的影響，對(duì)工程管理的模式和方式仍沿用傳統(tǒng)方法，嚴(yán)重缺乏創(chuàng)新思維，使得管理機(jī)制方面出現(xiàn)了較大的問題，致使工程管理當(dāng)中缺乏對(duì)工程進(jìn)度和成本的有效管理控制，由此也引起了工程無(wú)法按時(shí)交工，成本投入過(guò)高，管理成本增大，經(jīng)濟(jì)效益降低的情況[2]。

要想切實(shí)解決這些問題，就必須要切實(shí)的加強(qiáng)房地產(chǎn)公司的內(nèi)部管理，首先從項(xiàng)目開發(fā)前期的規(guī)劃管理入手，全面的優(yōu)化項(xiàng)目開發(fā)的規(guī)劃管理，做好各項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查和市場(chǎng)調(diào)整，細(xì)致的分析成本投資和實(shí)際的項(xiàng)目需求以及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化規(guī)律，通過(guò)調(diào)查和細(xì)致的分析，全面掌握市場(chǎng)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制。另外，針對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程也要結(jié)合實(shí)際情況制定相關(guān)流程，從各方面考慮和分析項(xiàng)目的各項(xiàng)影響因素，并根據(jù)設(shè)計(jì)方案做好工程項(xiàng)目的預(yù)算工作，實(shí)現(xiàn)全面可控的前期工程管理體系的建立。針對(duì)管理機(jī)制的問題首先要以原有制度基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)化，制定和補(bǔ)充相關(guān)的規(guī)章制度，明確劃分崗位職責(zé)，依據(jù)企業(yè)內(nèi)部工作情況制定合理的考核機(jī)制，從根本上實(shí)現(xiàn)管理機(jī)制的全面性和有效性。

3做好房地產(chǎn)工程招標(biāo)成本控制

在具體進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)期間，需要房地產(chǎn)方始終秉持公開公正的原則，做到誠(chéng)信招標(biāo)，相關(guān)工作人員要做好信息數(shù)據(jù)的收集整理，認(rèn)真分析信息數(shù)據(jù)，具有綜合各種有利價(jià)值信息的意識(shí)。同時(shí)，還要深入分析工程造價(jià)的不同因素，以此為標(biāo)準(zhǔn)制定招標(biāo)投標(biāo)的文件。在招標(biāo)投標(biāo)期間，通過(guò)合理的低價(jià)獲得相應(yīng)的開發(fā)權(quán)；并且還要重視施工合同的管理，進(jìn)而控制建設(shè)的質(zhì)量，掌握建設(shè)的進(jìn)度，促進(jìn)費(fèi)用控制的有效性。在簽訂合同期間，要以不同的合同內(nèi)容為基礎(chǔ)，明確協(xié)議條款，如果合同中所涉及費(fèi)用較多，一定要進(jìn)行明確的約定，例如規(guī)定工期、設(shè)置階段性目標(biāo)、工程款結(jié)算、違約爭(zhēng)議處理等方面[3]。

4房地產(chǎn)工程項(xiàng)目成本管理的問題及優(yōu)化措施

目前房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中成本管理的問題主要在于管理人員和施工人員的成本控制意識(shí)較為匱乏，其一是管理體系和管理機(jī)制的問題，其二是人員的專業(yè)素質(zhì)問題，這些都對(duì)成本管理和有效控制效果帶來(lái)了極大的影響。

很多房地產(chǎn)企業(yè)并沒有形成成熟的管理體系和管理機(jī)制，這對(duì)于具有極高復(fù)雜性的房地產(chǎn)工程項(xiàng)目來(lái)講，縮小了成本管理限制力度和覆蓋范圍，而且使得成本投入沒了節(jié)制。并且很多企業(yè)并沒有設(shè)立相關(guān)的監(jiān)督管理制度，這就不可避免的使得企業(yè)資源出現(xiàn)浪費(fèi)的現(xiàn)象，增加了很多不必要的成本投入，甚至還有企業(yè)存在成本虛報(bào)的情況。

人員的專業(yè)素質(zhì)和責(zé)任意識(shí)是保證成本管理和有效控制的重要載體，專業(yè)水平和意識(shí)水平方面是執(zhí)行力和自控力的基礎(chǔ)，人員必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)和責(zé)任意識(shí)才能夠增強(qiáng)管理效果和管理效率。因此，房地產(chǎn)單位首先要制定科學(xué)健全的管理制度，并在實(shí)踐中不斷完善，使其成為成熟的管理體系，尤其注重施工過(guò)程中的成本控制，例如安全防護(hù)和安全風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別以及材料質(zhì)量的嚴(yán)格管理。其次是要全面施行持證上崗，對(duì)施工人員的專業(yè)素質(zhì)也要做到嚴(yán)格監(jiān)督，定期進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)，以提升人員的專業(yè)水平和責(zé)任意識(shí)[4]。

第7篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

關(guān)鍵詞：物流；成本管理；核算方法。

一、物流成本管理的涵義。

物流成本管理（Logistics Cost Management）是指企業(yè)物流活動(dòng)中所發(fā)生的管理費(fèi)用方面工作的總稱，具體來(lái)說(shuō)，是指從物流設(shè)計(jì)到物流運(yùn)行再到物流結(jié)算的整個(gè)過(guò)程中，對(duì)物流成本進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制以及對(duì)物流活動(dòng)結(jié)果的評(píng)價(jià)。物流成本管理的內(nèi)容具體包括：物流成本預(yù)測(cè)、物流成本決策、物流成本計(jì)劃、物流成本控制、物流成本核算、物流成本分析和物流成本檢查六個(gè)方面。

物流成本管理是物流管理的核心，其實(shí)質(zhì)是依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和客戶的需求，以成本為手段管理企業(yè)物流，最終目標(biāo)和最基本的研究課題在于利用成本指標(biāo)控制物流活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)物流活動(dòng)系統(tǒng)合理化，進(jìn)而降低物流成本，改善服務(wù)質(zhì)量，以最具經(jīng)濟(jì)效益的物流活動(dòng)達(dá)到預(yù)定的服務(wù)水平。物流成本管理能夠有效地把握企業(yè)物流成本的內(nèi)涵和構(gòu)成，合理利用物流的效益背反規(guī)律，科學(xué)、高效地組織物流活動(dòng)，有效控制物流活動(dòng)中發(fā)生的費(fèi)用支出，從而降低物流總成本，提高企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、我國(guó)物流成本管理現(xiàn)狀分析。

我國(guó)對(duì)物流管理的研究起步較晚，物流概念最初出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代末。由于物流成本的復(fù)雜性以及其極強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，我國(guó)尚未能根據(jù)本國(guó)的實(shí)際情況建立出一套適合國(guó)情的物流成本管理理論體系，而對(duì)物流成本管理理論的研究大多在于介紹國(guó)外物流成本管理的研究成果，尚未能認(rèn)識(shí)到物流成本管理理論的戰(zhàn)略重要性，也未能從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)需求戰(zhàn)略層面的角度出發(fā)深入研究物流成本管理。隨著現(xiàn)代物流及其相關(guān)技術(shù)的不斷發(fā)展，作為企業(yè)“第三利潤(rùn)源”的物流成本已變得越來(lái)越重要。中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)會(huì)長(zhǎng)陸江在答記者問時(shí)指出，2008年，我國(guó)社會(huì)物流總額高達(dá)89.89萬(wàn)億元，社會(huì)物流總費(fèi)用占GDP的比重為18.1%，而發(fā)達(dá)國(guó)家社會(huì)物流費(fèi)用與GDP的比率一般在9%～10%左右，我國(guó)高出發(fā)達(dá)國(guó)家將近一倍。這種狀況表明，我國(guó)企業(yè)有很大的降低物流成本的空間，因此，加強(qiáng)物流成本管理，降低物流成本勢(shì)在必行。

三、我國(guó)物流成本管理存在的缺陷。

目前，我國(guó)企業(yè)在對(duì)物流成本管理中存在著許多亟待解決的問題，具體來(lái)說(shuō)，可以表述為以下幾個(gè)方面：

（一）物流成本賬務(wù)單獨(dú)核算難度大。

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)尚沒有成型的物流成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，物流成本核算處于雜亂無(wú)章的狀態(tài)。對(duì)物流成本的計(jì)算和控制，每個(gè)企業(yè)都是分散進(jìn)行的，他們都是根據(jù)自己的認(rèn)識(shí)和理解來(lái)把握物流成本。2006年9月國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會(huì)批準(zhǔn)了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計(jì)算》，該標(biāo)準(zhǔn)明確了物流成本的構(gòu)成和核算方法。

但是，由于物流成本構(gòu)成的復(fù)雜性以及其核算的實(shí)際操作難度大，目前我國(guó)真正全面貫徹落實(shí)2006年新頒布的物流國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)物流成本單獨(dú)分類核算記賬的企業(yè)為數(shù)不多，大多數(shù)制造企業(yè)仍沒有在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表中單獨(dú)設(shè)立物流成本項(xiàng)目，而是將企業(yè)的物流成本列在制造成本和其他費(fèi)用一欄中，因此，企業(yè)仍無(wú)法掌握物流成本的構(gòu)成，也較難對(duì)企業(yè)物流活動(dòng)發(fā)生的全部費(fèi)用做出確切、全算與分析，造成物流成本信息的失真，形成“經(jīng)濟(jì)黑大陸”和“物流冰山”增加了物流成本管理的難度。

同時(shí)，在我國(guó)現(xiàn)行的《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》等其他會(huì)計(jì)制度中沒有專門的物流費(fèi)用項(xiàng)日，或是有的幾個(gè)項(xiàng)日不能全面概括物流費(fèi)用。一方面，物流活動(dòng)在企業(yè)會(huì)計(jì)制度中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，一般所有成本都列在費(fèi)用一欄中，費(fèi)用被歸集為諸如工資、租金、公共設(shè)施和折舊等。這種歸集方法存在的問題是無(wú)法確認(rèn)和分配運(yùn)作的責(zé)任。如果將一個(gè)企業(yè)的報(bào)表細(xì)分為發(fā)生在管理責(zé)任領(lǐng)域的費(fèi)用和發(fā)生于組織領(lǐng)域的費(fèi)用兩部分，以獲得組織與各個(gè)單位相關(guān)的財(cái)務(wù)信息，這也只能是有助于而仍不能滿足總成本分析的需要。而企業(yè)的損益表，更是沿著組織預(yù)算的思路，對(duì)費(fèi)用進(jìn)行分類和歸集。它無(wú)法克服許多與物流績(jī)效相結(jié)合，而通常又跨組織單位發(fā)生的費(fèi)用間的矛盾。另一方面，在通常的企業(yè)財(cái)務(wù)決算表中，物流費(fèi)核算的是企業(yè)向外部運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)及向倉(cāng)庫(kù)支付的商品保管費(fèi)等傳統(tǒng)的物流費(fèi)用。對(duì)于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)稅等各種費(fèi)用則與企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)費(fèi)用統(tǒng)一計(jì)算。據(jù)有關(guān)資料，先進(jìn)國(guó)家企業(yè)的實(shí)踐表明：實(shí)際發(fā)生的物流成本往往要超過(guò)外部支付額的5倍以上。

由此可見，僅靠常用的會(huì)計(jì)方法，難以取得所需的足夠數(shù)據(jù)來(lái)核算物流成本。從現(xiàn)代物流管理的角度來(lái)看，企業(yè)難以正確把握實(shí)際的企業(yè)物流成本。

（二）物流成本核算方法不合理。

正是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)會(huì)計(jì)制度中沒有對(duì)物流成本設(shè)立單獨(dú)的會(huì)計(jì)科目來(lái)進(jìn)行核算，而是將與物流活動(dòng)相關(guān)的各種支出列示于企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用內(nèi)，或者僅僅將部分的物流成本隨材料、制造費(fèi)用等計(jì)入產(chǎn)品的制造成本中。另外，人們往往比較重視運(yùn)輸費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)等顯性成本，對(duì)于物流環(huán)節(jié)所消耗的資金利息、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)等隱性成本特別是物流活動(dòng)組織不當(dāng)所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)和由于效率低下而增加的時(shí)間成本，還缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。日常采用的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本法一般沒有將與庫(kù)存有關(guān)的成本，諸如保險(xiǎn)和稅收、租金、存貨占用的資金及建設(shè)倉(cāng)庫(kù)所需的資本費(fèi)用等計(jì)算在庫(kù)存成本內(nèi)，導(dǎo)致其被低估或模糊。而先進(jìn)國(guó)家的實(shí)踐證明，對(duì)于自營(yíng)物流的成本支出而言，實(shí)際發(fā)生的物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于外部支付額數(shù)倍以上。所以，從現(xiàn)代物流管理的角度來(lái)看，企業(yè)還沒有真正把握實(shí)際的物流成本，決策者也很難從現(xiàn)行的會(huì)計(jì)系統(tǒng)中獲得物流成本數(shù)據(jù)。

一方面，我國(guó)企業(yè)對(duì)物流的核算，從范圍來(lái)看，著重于核算采購(gòu)環(huán)節(jié)的物流成本，而忽視其他物流環(huán)節(jié)；從核算內(nèi)容看，大部分企業(yè)只列物流費(fèi)用，即支付給企業(yè)外部的運(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)的物流費(fèi)用，而忽視企業(yè)內(nèi)部物流費(fèi)用，并將企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的物流費(fèi)用與企業(yè)的生產(chǎn)費(fèi)用、銷售費(fèi)用等混在一起，這使得企業(yè)不能從外部準(zhǔn)確地把握其實(shí)際發(fā)生的物流成本。另一方面，我國(guó)制造企業(yè)之間一般是分散計(jì)算和控制物流成本，各個(gè)據(jù)本企業(yè)不同的理解和認(rèn)識(shí)來(lái)把握、核算物流成本。由于企業(yè)之間的物流核算沒有按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，就無(wú)法比較分析企業(yè)間物流成本，無(wú)法真正體現(xiàn)企業(yè)之間的相對(duì)物流績(jī)效，進(jìn)而不能對(duì)企業(yè)之間物流進(jìn)行統(tǒng)一的管理。

第8篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

論文關(guān)鍵詞：ERP，企業(yè)，預(yù)算

一、企業(yè)預(yù)算管理

從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃開始，企業(yè)的預(yù)算管理模式至今已經(jīng)歷了三次重要的轉(zhuǎn)變．即：生產(chǎn)

（一）生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)

生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃階段的核心是生產(chǎn)計(jì)劃。技術(shù)計(jì)劃是對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的保證，而財(cái)務(wù)計(jì)劃是主產(chǎn)計(jì)劃的附屬品，生產(chǎn)和技術(shù)計(jì)劃確定以后，產(chǎn)品、材料和人力的價(jià)格和數(shù)量也是

（二）目標(biāo)利潤(rùn)—目標(biāo)

在這一管理階段，企業(yè)根據(jù)內(nèi)部單位的經(jīng)營(yíng)狀況，核定其收入、費(fèi)用等指標(biāo)，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)利潤(rùn)。在計(jì)劃期開始之前簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任狀，到年終時(shí)，若管理責(zé)任人所負(fù)責(zé)的企業(yè)完成了責(zé)任書中明確的利潤(rùn)和成本指標(biāo)，企業(yè)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)；反之，將針對(duì)未完

（三）初步全面預(yù)算

近年來(lái)，全面預(yù)算管理開始在我國(guó)企業(yè)中得到推廣，預(yù)算管理逐漸從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)也從經(jīng)營(yíng)

二、當(dāng)前預(yù)算管理中

（一）預(yù)算編制過(guò)程中信息不集成，不能方便地存儲(chǔ)和獲取。一方面由于預(yù)算編制的周期較長(zhǎng)，預(yù)算涉及的內(nèi)容廣、部門多、預(yù)算指標(biāo)之間的鉤稽關(guān)系復(fù)雜，致使預(yù)算編制工作往往被簡(jiǎn)化為一種在過(guò)去基礎(chǔ)上的外推和追加的過(guò)程，常常要花費(fèi)大量的人力、物力和時(shí)間；另一方面無(wú)法將歷史

（二）缺乏 IT 環(huán)境的支持，預(yù)算執(zhí)行和實(shí)時(shí)控制難度更大，當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，企業(yè)不能得到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的實(shí)際數(shù)據(jù)，無(wú)法按照各部門、各個(gè)崗位、乃至個(gè)人的具體預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)

（三）對(duì)于預(yù)算的事后分析，一方面是收集信息費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不僅需要編制許多分析報(bào)表，而且需要進(jìn)行大量計(jì)算才

（四）預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核是薄弱環(huán)節(jié)，監(jiān)督和考核管理手段還不先進(jìn)，管理制度不完善，對(duì)預(yù)

三、預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的

ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計(jì)劃)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。ERP的基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈

（一）以財(cái)務(wù)為核心的預(yù)算管理是ERP中重要組成部分。首先，企業(yè)的主要目標(biāo)是盈利，為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)需要通過(guò)預(yù)算分門別類、有層次地表達(dá)，包括銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、收入和利潤(rùn)等，這些企業(yè)的總目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算被分解成企業(yè)內(nèi)部各部門的具體目標(biāo)，體現(xiàn)在ERP上就是“事先計(jì)劃”；其次，計(jì)劃一經(jīng)確定，就進(jìn)入了實(shí)施階段，管理上的重心轉(zhuǎn)入控制，即設(shè)法使經(jīng)濟(jì)活

（二） ERP系統(tǒng)的基本框架與預(yù)算管理很相似。ERP系統(tǒng)將企業(yè)的基本流程聯(lián)結(jié)在一起，各種資料通過(guò)會(huì)計(jì)、制造或材料管理系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)可以自動(dòng)記錄、執(zhí)行計(jì)劃并產(chǎn)生報(bào)表財(cái)務(wù)管理論文，使企業(yè)能及時(shí)掌握內(nèi)部資源運(yùn)轉(zhuǎn)的信息。ERP系統(tǒng)對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的信息能有效地即時(shí)整合，通過(guò)延伸的升級(jí)系統(tǒng)，可以聯(lián)結(jié)

四、預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)

（一）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、預(yù)算、會(huì)計(jì)控制與計(jì)算機(jī)的有機(jī)融合。在企業(yè)管理過(guò)程中，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)收支及資源耗費(fèi)業(yè)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)管理的主要對(duì)象，預(yù)算是各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在執(zhí)行過(guò)程中所追求的目標(biāo)導(dǎo)向，會(huì)計(jì)通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事中、事后的核算反映以及與預(yù)算目標(biāo)的比較分析，發(fā)揮會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的間接監(jiān)控作用。因此，具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、預(yù)算、會(huì)計(jì)控制成為企業(yè)管理的三個(gè)重要環(huán)節(jié)。在目前的管理工作中，由于信息流轉(zhuǎn)的時(shí)滯、管理執(zhí)行人員觀念的分歧等原因使得各職能部門在預(yù)算控制、業(yè)務(wù)執(zhí)行和會(huì)計(jì)核算這三個(gè)環(huán)節(jié)很難協(xié)調(diào)一致。例如，預(yù)算編制嚴(yán)重滯后，在經(jīng)濟(jì)業(yè)

（二）使預(yù)算管理作為企業(yè)基本管理制度得到真正實(shí)現(xiàn)。通過(guò)預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合，使得預(yù)算管理不再簡(jiǎn)單是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，而成為整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的起點(diǎn)，是企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的導(dǎo)向。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，預(yù)算成為整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的起點(diǎn)。沒有充足的預(yù)算余額，相關(guān)業(yè)務(wù)在申請(qǐng)環(huán)節(jié)即不可以獲準(zhǔn)通過(guò)，相應(yīng)的管理行為也不會(huì)發(fā)生；其次，預(yù)算己成為引導(dǎo)、控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)。為了將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在具體執(zhí)行的層面上加以落實(shí)，將預(yù)算分別分為中長(zhǎng)期、年度和月度預(yù)算，使得企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都能夠緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展

（三）企業(yè)內(nèi)部控制功能“自動(dòng)”實(shí)現(xiàn)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施有效的內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的基本要求，而日常的內(nèi)部控制工作只集中在財(cái)務(wù)部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，這種事后控制只會(huì)加大財(cái)務(wù)部門的壓力，不僅難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)控制的目標(biāo)，而且還人為地給企業(yè)財(cái)務(wù)上作帶來(lái)很多矛盾，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作困難重重。企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成有賴于以下三個(gè)內(nèi)控層次的貫徹落實(shí)：第一，以條文形式規(guī)定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)處理的制度、目標(biāo)、職責(zé)分工和各種行為規(guī)范，它構(gòu)成對(duì)業(yè)務(wù)的制度控制層次；第二，建立操作性強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及會(huì)計(jì)處理的辦事程序，對(duì)業(yè)務(wù)的制度控制加以落實(shí)，形成程序控制層次；第三，會(huì)計(jì)人員對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行審核及處理，它構(gòu)成了對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的結(jié)果控制層次。實(shí)際上，如果前兩個(gè)層次的控制能夠切實(shí)有效的發(fā)揮作用，會(huì)計(jì)人員對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)控的壓力將大為減輕，內(nèi)部控制的效果也可以得到充分

（四）實(shí)現(xiàn)了企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的統(tǒng)一。如何有效地將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)加以統(tǒng)一是長(zhǎng)期以來(lái)困擾企業(yè)的棘手難題，這一問題實(shí)際上就是如何有效的實(shí)現(xiàn)“單軌制”核算的問題。長(zhǎng)期以來(lái)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的“雙軌制”運(yùn)行帶來(lái)的巨大的核算工作量，也制約了管理會(huì)計(jì)作用的層次和范圍。通過(guò)預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)融合這種模式的建立和實(shí)施，基本上可以實(shí)現(xiàn)“單軌制”核算。首先，預(yù)算管理是業(yè)務(wù)處理的核心和導(dǎo)向。一方面，企業(yè)的財(cái)務(wù)核算是以預(yù)算為前提，細(xì)化分解后的預(yù)算項(xiàng)目與明細(xì)的會(huì)計(jì)科目具有相互對(duì)應(yīng)的關(guān)系，預(yù)算編制的深度和廣度決定了會(huì)計(jì)核算的深度和廣度。另一方面，在業(yè)務(wù)的執(zhí)行過(guò)程中，必須有相應(yīng)的預(yù)算才能流轉(zhuǎn)下去，任何可能的超支必須經(jīng)過(guò)預(yù)算調(diào)整后才能進(jìn)行，預(yù)算控制將深入到企業(yè)幾乎所有可能的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)各責(zé)任中心的考核也是依據(jù)對(duì)預(yù)算執(zhí)行的分析進(jìn)行的?？傊?，以預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核為中心，管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的相關(guān)工作都圍繞著它進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的統(tǒng)一。其次，在IT環(huán)境下，原始信息一經(jīng)輸入即可充分共享，使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程形成有機(jī)融合，即當(dāng)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，由業(yè)務(wù)相關(guān)部門的員工負(fù)責(zé)錄入業(yè)務(wù)信息，當(dāng)信息進(jìn)入系統(tǒng)后，立即存儲(chǔ)在指定的數(shù)據(jù)庫(kù)，在業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的過(guò)程中產(chǎn)生的各種執(zhí)行、審批信息以及流轉(zhuǎn)結(jié)束后形成的核算信息也相應(yīng)地在數(shù)據(jù)庫(kù)予以記錄，滿足對(duì)外公布信息和內(nèi)部管理相關(guān)要求，從而在信息共享方面實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的統(tǒng)一。

的保證。通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)制度的制定，對(duì)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)從政策法規(guī)、權(quán)限金額、標(biāo)準(zhǔn)流程、部門職責(zé)等方面進(jìn)行了規(guī)范，并且將這些規(guī)定固化在軟件程序中，解決了制度控制的問題核心期刊目錄。對(duì)于企業(yè)的大多數(shù)業(yè)務(wù)，它們要受到預(yù)算的事前控制，在業(yè)務(wù)執(zhí)行的過(guò)程中，申請(qǐng)的業(yè)務(wù)若超出預(yù)算，業(yè)務(wù)就無(wú)法繼續(xù)流轉(zhuǎn)，而立即被駁回；預(yù)算的調(diào)整也決不再是領(lǐng)導(dǎo)者同意即可，而要經(jīng)歷嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序，多級(jí)審核批準(zhǔn)后才能實(shí)施；各項(xiàng)業(yè)務(wù)要依據(jù)權(quán)限金額，經(jīng)主辦部門、會(huì)辦部門、總會(huì)計(jì)師或分管副經(jīng)理、經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門的審核審批，絕對(duì)不可能跳越任何一個(gè)環(huán)節(jié)，從而可以避免越權(quán)處理情況的發(fā)生，解決了程序控制的問題。這種分層的控制方式經(jīng)過(guò)一段時(shí)間實(shí)施后，企業(yè)各部門的工作人員自然會(huì)樹立起嚴(yán)格的內(nèi)部控制觀念，會(huì)自覺地提高自身對(duì)企業(yè)的管理工作包括內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，這反過(guò)來(lái)又會(huì)促進(jìn)內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

開，此外，在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要受到預(yù)算信息的引導(dǎo)和制約，它成為經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能否順利流轉(zhuǎn)的重要標(biāo)準(zhǔn)；最后，預(yù)算的編制、執(zhí)行和考評(píng)成為協(xié)調(diào)企業(yè)各方關(guān)系的重要手段。整個(gè)預(yù)算管理過(guò)程是涉及企業(yè)各部門、各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的全面管理過(guò)程，它使得企業(yè)各部門職能協(xié)調(diào)行使，企業(yè)內(nèi)部各種正式和非正式關(guān)系的有機(jī)統(tǒng)一、合理作用，減少了因各部門工作不協(xié)調(diào)給企業(yè)帶來(lái)的效益損失。綜上所述，預(yù)算己不再僅僅是一種管理的方法，而是成為企業(yè)管理的一項(xiàng)基本制度，在管理流程再造和組織關(guān)系調(diào)整等方面發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用。

務(wù)核算時(shí)預(yù)算才能編制出來(lái)，完全喪失了預(yù)算事前控制的作用；而會(huì)計(jì)核算只是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果的反映財(cái)務(wù)管理論文，信息流轉(zhuǎn)的空間障礙削弱了會(huì)計(jì)信息的監(jiān)控作用。強(qiáng)化管理功能的一個(gè)重要標(biāo)志，就是有效地協(xié)調(diào)這三個(gè)環(huán)節(jié)的職能活動(dòng)，通過(guò)預(yù)算管理與ERP系統(tǒng)的融合不僅能有效協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)、預(yù)算、會(huì)計(jì)三大職能，而且把這三大職能有機(jī)地整合于計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)中，成為具有互相配合、協(xié)調(diào)和組織功能的新型管理模式。概而言之，兩者的融合將預(yù)算、具體經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)核算這三者有機(jī)地融合在了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將各職能部門整合為一體，實(shí)現(xiàn)信息的充分共享。

的融合優(yōu)勢(shì)

外部信息，使企業(yè)內(nèi)外部信息相互調(diào)節(jié)，達(dá)到資源共享、信息及時(shí)的整合效益。相比而言，ERP系統(tǒng)不僅用于預(yù)算的編制過(guò)程，同時(shí)也將每日運(yùn)營(yíng)資源予以及時(shí)匯總整理，使管理者可以隨時(shí)掌握企業(yè)的營(yíng)運(yùn)狀況，以便于擬定適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

動(dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。ERP能在“事中”實(shí)時(shí)監(jiān)控整個(gè)過(guò)程?？刂七^(guò)程包括經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)的計(jì)量、實(shí)際狀態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)的比較，以及兩者差異的確定和分析，采取措施調(diào)整經(jīng)濟(jì)活動(dòng)等。預(yù)算是控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)和衡量其合理性的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)實(shí)際狀態(tài)和預(yù)算有了較大差異時(shí)，要查明原因并采取措施。通過(guò)ERP軟件對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析結(jié)果可以作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)。

，它的最大特點(diǎn)在于充分利用現(xiàn)代的計(jì)算機(jī)技術(shù)，消除了企業(yè)原先各種的“信息孤島”，形成了一個(gè)集成企業(yè)各種信息資源的，完全以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)、以主生產(chǎn)計(jì)劃為起點(diǎn)的信息系統(tǒng)，其實(shí)質(zhì)就是使企業(yè)信息化。

融合基礎(chǔ)

算執(zhí)行情況的監(jiān)督主要是每季度或半年一次的預(yù)算執(zhí)行情況分析，預(yù)算控制基本上是事后控制。

能得出實(shí)際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異；另一方面是由于數(shù)據(jù)收集的不足會(huì)導(dǎo)致分析結(jié)果出現(xiàn)較大的差異。

時(shí)控制。無(wú)法進(jìn)行預(yù)算的及時(shí)分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施。存在著信息難以集成與共享，不支持預(yù)算跟蹤，協(xié)調(diào)性弱等，難以有效的做到“事中控制”等問題。

資料加總、存取和及時(shí)運(yùn)用，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資料進(jìn)行整合，信息之間是孤立的，難以融合應(yīng)用，不能有效的對(duì)歷史資料交互融合，預(yù)算編制只能對(duì)資金進(jìn)行交換分配，缺乏建設(shè)性和發(fā)展性，使預(yù)算失去原有的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵。因而無(wú)法動(dòng)態(tài)及時(shí)地取得需要的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)“事先計(jì)劃”的思想。

存在的問題

成果延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程，對(duì)強(qiáng)化企業(yè)管理，確保主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高發(fā)揮了重要作用。

管理階段

成的部分相應(yīng)扣減該單位的工資總額。目標(biāo)利潤(rùn)—目標(biāo)成本管理推動(dòng)了企業(yè)效益的提高，但還是一種比較粗放的預(yù)算管理方式，在具體實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)注重的主要是總體的利潤(rùn)指標(biāo)，而資金的使用效率、資產(chǎn)質(zhì)量等方面還沒有給予足夠的重視。

成本管理階段

確定的，只要通過(guò)財(cái)務(wù)核算，成本和利潤(rùn)就可以確定。由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果與職工沒有直接厲害關(guān)系，因此存在成本效益觀念淡薄、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)效率低下的問題。

計(jì)劃管理階段

技術(shù)財(cái)務(wù)計(jì)劃模式、目標(biāo)利潤(rùn)——目標(biāo)成本管理模式和目前初具規(guī)模的全面預(yù)算管理模式。

模式的演進(jìn)

參考文獻(xiàn)

[1]陳曉紅.決策支持系統(tǒng)理論與應(yīng)用，清華大學(xué)出版社，2000

[2]陳曉紅，趙永強(qiáng)，朱霞.全面預(yù)算管理與企業(yè)資源計(jì)劃，第七屆海峽兩岸資訊管理發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)論文集，2001

[3]謝松林.企業(yè)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)概論.中國(guó)出版社，2000

[4]程控、革揚(yáng).MRPⅡ/ERP 原理與應(yīng)用，清華大學(xué)出版社，2002

[5]王玟.數(shù)字會(huì)說(shuō)話—ERP 中的財(cái)務(wù)管理，機(jī)械工業(yè)出版社，2003

[6]曾垂壁、李慧敏.集成化ERP 管理模式，科研管理1999（5）

[7]胡小龍、華中生.ERP 的產(chǎn)生、發(fā)展和前景，華東經(jīng)濟(jì)管理，2001（6）

[8]王旗林.ERP 實(shí)施中應(yīng)注意的幾個(gè)問題.計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，1999（10）

[9]羅揚(yáng).關(guān)于我國(guó)企業(yè)選擇ERP 系統(tǒng)的思考，商業(yè)研究，2001（6）

[10]秦蓀濤.現(xiàn)代企業(yè)資源計(jì)劃管理（ERP）系統(tǒng)構(gòu)建研究，計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)，1999（1）

[11]羅鴻．ERP原理·設(shè)計(jì)·實(shí)施，電子工業(yè)出版社，2002

第9篇：戰(zhàn)略成本管理論文范文

【關(guān)鍵詞】物流成本

物流成本

管理策略。

一、企業(yè)物流成本的構(gòu)成。

物流的權(quán)威定義來(lái)源于美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)（1998）。該協(xié)會(huì)認(rèn)為：

物流是供應(yīng)鏈流程一部分，是為滿足客戶需求而對(duì)商品、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、高效益的正向和反向流動(dòng)及儲(chǔ)存進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施與控制過(guò)程。美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)采用日本《物流成本計(jì)算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》中的按功能劃分方式來(lái)劃分物流成本，分為倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本、管理成本四類。

1。倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補(bǔ)貨成本、進(jìn)貨入庫(kù)成本和驗(yàn)收成本。

2。存貨成本包括庫(kù)存占?jí)嘿Y金的利息，把庫(kù)存占?jí)嘿Y金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別，它把降低物流成本與加速資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一起來(lái)。

3。運(yùn)輸成本包括公路運(yùn)輸和其他運(yùn)輸費(fèi)用及貨主費(fèi)用，貨主費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作和裝卸費(fèi)用。

4。管理成本也稱物流管理費(fèi)用，包括訂單處理成本和采購(gòu)處理成本。在美國(guó)是按照美國(guó)的歷史情況由專家確定一個(gè)固定比例，乘以倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)成本、存貨成本和運(yùn)輸成本的總和得出來(lái)的。

二、企業(yè)物流成本管理存在的問題。

1。企業(yè)物流意識(shí)、理念落后。企業(yè)物流成本管理概念淡薄，對(duì)物流的理解大多僅限于運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等低增值業(yè)務(wù)，而對(duì)物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)、物流合理化、開發(fā)信息系統(tǒng)等高增值業(yè)務(wù)缺乏應(yīng)有的了解。

2。物流成本控制的手段和方法不成熟。企業(yè)只停留在依靠企業(yè)內(nèi)部物流活動(dòng)的分析，尋求降低物流成本的方法和措施，注重單個(gè)成本的降低，很少注意外部環(huán)境的變化，也不考慮從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度去增加績(jī)效。

3。信息化、標(biāo)準(zhǔn)化程度不高。物流過(guò)程實(shí)質(zhì)上是“物流、資金流和信息流”一體化過(guò)程，信息化程度落后，除了造成經(jīng)濟(jì)上的直接損失，還會(huì)造成人力、時(shí)間、效率等方面無(wú)法估算的損失。大多數(shù)企業(yè)物流缺乏相應(yīng)的信息交換平臺(tái)，信息技術(shù)管理水平和手段比較落后。

4。對(duì)物流成本沒有分列記賬。物流在企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，一般是將所有的成本都列在費(fèi)用一欄，較難對(duì)企業(yè)發(fā)生的各項(xiàng)物流費(fèi)用做出明確、全面的計(jì)算與分析。

5。對(duì)于物流費(fèi)用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業(yè)實(shí)際的物流成本。在通常的企業(yè)財(cái)務(wù)決算表中，所表示的物流費(fèi)核算的是企業(yè)對(duì)外部運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)或向倉(cāng)庫(kù)支付的商品保管費(fèi)等傳統(tǒng)的物流費(fèi)用，對(duì)于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)等各種費(fèi)用則是與企業(yè)其他經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一計(jì)算，從現(xiàn)代物流管理的角度看，企業(yè)難以從外部正確把握實(shí)際的企業(yè)物流成本。

6。對(duì)物流成本的計(jì)算、控制分散進(jìn)行。企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識(shí)來(lái)把握物流成本，致使企業(yè)間無(wú)法就物流成本進(jìn)行比較分析，無(wú)法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無(wú)法真正衡量各企業(yè)相對(duì)的物流績(jī)效。

7。對(duì)物流成本組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無(wú)法掌握的成本很多，例如保管費(fèi)中過(guò)量進(jìn)貨、過(guò)量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫(kù)維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費(fèi)用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

8。不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計(jì)算分類項(xiàng)的物流成本。從銷售關(guān)聯(lián)角度看，物流成本中過(guò)量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混在一起的，例如許多企業(yè)將銷售促進(jìn)費(fèi)都算在物流成本中。

9。沒有從物流的“效益遞反”規(guī)律來(lái)對(duì)物流成本進(jìn)行控制管理。物流成本各項(xiàng)目之間存在此消彼長(zhǎng)的關(guān)系，即某些項(xiàng)目成本削減，可能引起其他項(xiàng)目成本增加，物流成本各項(xiàng)目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，對(duì)物流成本的乘數(shù)效應(yīng)了解不夠，沒有充分應(yīng)有該效應(yīng)來(lái)改進(jìn)物流成本的管理和控制。

轉(zhuǎn)貼于

三、解決企業(yè)物流成本管理存在問題的策略。

1。樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)的物流管理體制。企業(yè)從健全物流管理體制入手，把現(xiàn)代物流看成是事關(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全局的戰(zhàn)略措施，按照現(xiàn)代物流要求，加強(qiáng)對(duì)物流發(fā)展的宏觀引導(dǎo)，成立專司物流管理部門，樹立現(xiàn)代物流理念，重新審視企業(yè)的物流系統(tǒng)和物流運(yùn)作方式，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。

2。采用先進(jìn)的成本管理方法與手段。采用具備創(chuàng)新意義的成本計(jì)算方法－－作業(yè)成本法，以價(jià)值鏈為中心，顧客鏈為導(dǎo)向，將企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行徹底、根本的改造，從企業(yè)的整體出發(fā)，對(duì)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，使企業(yè)的物資供應(yīng)以及生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)形成連續(xù)、同步的“作業(yè)流程”，將不能增加價(jià)值的企業(yè)消除掉，讓企業(yè)位于可持續(xù)改善狀態(tài)。

3。運(yùn)用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)控制和降低物流成本。將企業(yè)定購(gòu)的意向、數(shù)量、價(jià)格等信息在網(wǎng)絡(luò)上傳輸，做到資源共享，避免無(wú)效作業(yè)，減少作業(yè)環(huán)節(jié)，從整體上控制物流成本發(fā)生的可能性。

4。建立物流責(zé)任會(huì)計(jì)管理制度。物流責(zé)任會(huì)計(jì)是根據(jù)不同級(jí)別的物流管理人員和部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任，搜集、匯總及報(bào)告有關(guān)資料的一種會(huì)計(jì)制度，它能將成本核算與責(zé)任實(shí)體控制有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，以“誰(shuí)受益誰(shuí)負(fù)擔(dān)”原則歸集成本，實(shí)現(xiàn)物流成本的降低。

5。采用作業(yè)成本法進(jìn)行核算。在財(cái)務(wù)人員登記有關(guān)帳戶后，由物流成本員根據(jù)原始憑證登記有關(guān)帳戶，同時(shí)設(shè)置統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，登記由企業(yè)統(tǒng)一提取或支付而由物資部門負(fù)擔(dān)的費(fèi)用及按支付形態(tài)反映的物流費(fèi)用，月末物流成本員依據(jù)物流成本有關(guān)帳戶和統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬編制“物流成本計(jì)算表”對(duì)物流成本發(fā)生情況進(jìn)行分析。

6。構(gòu)筑物流成本控制體系。

TCO管理思想提供了一種合理測(cè)度供應(yīng)鏈成本的方法，即通過(guò)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作活動(dòng)識(shí)別，確立整個(gè)物流分銷活動(dòng)產(chǎn)生的費(fèi)用。如采購(gòu)環(huán)節(jié)企業(yè)應(yīng)設(shè)法降低物資采購(gòu)各項(xiàng)費(fèi)用，強(qiáng)化采購(gòu)人員素質(zhì)，建立科學(xué)的供應(yīng)商調(diào)查、評(píng)審、遴選體系，建立和完善索賠制度，從而降低物流成本。

7。明確物流成本分類和構(gòu)成。企業(yè)可根據(jù)2006年的《企業(yè)物流成本構(gòu)成與計(jì)算》標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)物流成本構(gòu)成進(jìn)行分類。如按成本項(xiàng)目劃分，物流成本由物流功能成本和存貨相關(guān)成本構(gòu)成；按物流成本產(chǎn)生的范圍劃分，由供應(yīng)物流成本、企業(yè)內(nèi)物流成本、銷售物流成本、回收物流成本以及廢氣物流成本構(gòu)成等，搞清物流成本分類，按分類項(xiàng)目計(jì)算物流成本，為物流成本降低提供前提條件。

8。樹立物流總成本觀念。通過(guò)物流功能要素的協(xié)調(diào)降低物流成本，如把運(yùn)輸、裝卸、包裝、儲(chǔ)存、配送、流通加工、信息處理等各個(gè)功能的目標(biāo)協(xié)同起來(lái)，結(jié)果可能運(yùn)輸成本不是最小的，或庫(kù)存成本不是最小的，但運(yùn)輸和儲(chǔ)存成本合起來(lái)一定是最小的；同時(shí)可以根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，成立橫向的物流管理部門，通過(guò)物流部門和其它部門之間的協(xié)同降低物流成本。

9。保證合理庫(kù)存，關(guān)注退貨成本。企業(yè)在確定合理庫(kù)存數(shù)量的同時(shí)，還必須考慮不同商品及其品種、規(guī)格在儲(chǔ)存中的合理比例以及市場(chǎng)變化情況，以便確定正確的儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)。同時(shí)，在實(shí)際工作中，由于退貨成本在物流成本中占有相當(dāng)大比重，企業(yè)應(yīng)采用積極的營(yíng)銷策略降低退貨成本，進(jìn)而降低物流總成本。

總之，從企業(yè)發(fā)展過(guò)程和所處環(huán)境看，物流成本管理是其必須要面對(duì)的課題。企業(yè)可以采用科學(xué)的管理和技術(shù)手段，通過(guò)對(duì)物流各環(huán)節(jié)的有效控制降低物流成本，利用這個(gè)新的利潤(rùn)源提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)：

［1］宋華。基于供應(yīng)鏈流程的物流成本核算與管理［J］。中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào)，2005。3。

［2］孫小佳，劉會(huì)芹。論企業(yè)物流成本管理［J］?，F(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（9）。