戰(zhàn)略管理報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

第一條 為加強(qiáng)（以下簡(jiǎn)稱“公司”）的戰(zhàn)略管理，促進(jìn)公司戰(zhàn)略與各項(xiàng)規(guī)劃、年度工作計(jì)劃的銜接和貫徹落實(shí)，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制訂本辦法。

第二條 本辦法適用于公司各部室、全資及控股的各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及各京外、海外機(jī)構(gòu)。

第三條 本辦法所稱戰(zhàn)略管理，是指公司對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃的制(修)訂、實(shí)施、監(jiān)控與評(píng)價(jià)等工作的管理。

第四條 公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃構(gòu)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。

公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是對(duì)公司未來(lái)五年及以上時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略定位、發(fā)展思路、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展路徑、業(yè)務(wù)組合等進(jìn)行的總體謀劃。

公司中期發(fā)展規(guī)劃包括公司三年發(fā)展規(guī)劃、專項(xiàng)規(guī)劃和各單位發(fā)展規(guī)劃三類。公司三年發(fā)展規(guī)劃是對(duì)公司未來(lái)三年發(fā)展目標(biāo)、商業(yè)計(jì)劃、戰(zhàn)略舉措、行動(dòng)方案的整體規(guī)劃。專項(xiàng)規(guī)劃是在某一專項(xiàng)領(lǐng)域，為支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，制訂的包含目標(biāo)、路徑、舉措的行動(dòng)方案。各單位發(fā)展規(guī)劃是各單位以公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和三年發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，對(duì)本單位未來(lái)三年的發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)舉措做出的基本規(guī)劃。

年度工作計(jì)劃是根據(jù)三年發(fā)展規(guī)劃及環(huán)境變化對(duì)未來(lái)一年各項(xiàng)重點(diǎn)工作的具體安排。年度工作計(jì)劃包括公司年度工作計(jì)劃及各單位年度工作計(jì)劃兩類。

第五條 戰(zhàn)略管理部（以下簡(jiǎn)稱戰(zhàn)略部）是公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。其職責(zé)包括：協(xié)助公司總經(jīng)理組織制訂公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃；指導(dǎo)各專項(xiàng)規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排的制訂；承擔(dān)規(guī)劃實(shí)施的指導(dǎo)、推動(dòng)、監(jiān)控、分析及評(píng)估工作；編制公司年度戰(zhàn)略管理報(bào)告。

戰(zhàn)略的制訂與修訂

第六條 公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度總體工作安排的制訂根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署及公司發(fā)展需要開展編制工作。長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略由公司總經(jīng)理辦公會(huì)擬訂建議方案，經(jīng)公司黨委會(huì)前置研究，提請(qǐng)董事會(huì)審議后報(bào)集團(tuán)公司審批；三年發(fā)展規(guī)劃經(jīng)黨委會(huì)前置研究，總經(jīng)理辦公會(huì)審議后報(bào)集團(tuán)公司審批；年度工作計(jì)劃經(jīng)黨委會(huì)前置研究，總經(jīng)理辦公會(huì)審定后報(bào)集團(tuán)公司備案；各專項(xiàng)規(guī)劃、各單位發(fā)展規(guī)劃以及各單位年度總體工作安排由各單位審定后報(bào)公司備案。

第七條 公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和中期發(fā)展規(guī)劃的編制，必須以集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃為指導(dǎo)，遵循自下而上、上下結(jié)合和充分論證的原則，廣泛征求公司內(nèi)部、集團(tuán)主管部門等各方面的意見。

第八條 公司戰(zhàn)略部作為公司規(guī)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)協(xié)助公司總經(jīng)理組織落實(shí)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展規(guī)劃和年度工作計(jì)劃的制訂工作。

公司各相關(guān)單位負(fù)責(zé)組織制訂與本單位職責(zé)相關(guān)的專項(xiàng)規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃及本單位年度工作計(jì)劃。

第九條 公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃原則上應(yīng)在環(huán)境及形勢(shì)分析的基礎(chǔ)上，確定公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略，統(tǒng)籌部署行動(dòng)計(jì)劃、工作步驟和保障措施。

第十條 年度工作計(jì)劃的制訂應(yīng)以貫徹落實(shí)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及中期發(fā)展規(guī)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境和形勢(shì)變化，提出年度重點(diǎn)工作任務(wù)、目標(biāo)及各項(xiàng)實(shí)施措施。

第十一條 公司內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境與條件發(fā)生重大變化，或原有發(fā)展戰(zhàn)略或規(guī)劃不再適應(yīng)公司發(fā)展新情況，公司總經(jīng)理辦公會(huì)應(yīng)及時(shí)做出修訂或重新制訂公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或中期發(fā)展規(guī)劃的決議。

第十二條 根據(jù)集團(tuán)公司有關(guān)管理要求，公司中期發(fā)展規(guī)劃原則上每年9月著手進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整，每年12月底前完成規(guī)劃的滾動(dòng)調(diào)整工作，程序同制訂發(fā)展規(guī)劃程序；規(guī)劃的滾動(dòng)調(diào)整要與下一年度的工作計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算相銜接。

戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和監(jiān)控

第十三條 公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略通過(guò)公司中期發(fā)展規(guī)劃、年度工作計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)預(yù)算貫徹落實(shí)，并通過(guò)定期經(jīng)營(yíng)調(diào)度會(huì)、審計(jì)監(jiān)督、績(jī)效評(píng)價(jià)、單位負(fù)責(zé)人考核、規(guī)劃實(shí)施評(píng)價(jià)等措施推進(jìn)實(shí)施。

第十四條 公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的統(tǒng)一組織工作。公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施主體為公司各職能部門和各經(jīng)營(yíng)單位。

第十五條 對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃實(shí)施中涉及公司層面的戰(zhàn)略性事項(xiàng)，應(yīng)列入公司年度工作計(jì)劃和預(yù)算，公司在資源配置上給予優(yōu)先投入和支持。

第十六條 公司戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和公司三年發(fā)展規(guī)劃實(shí)施情況的監(jiān)控，公司各職能部門、經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)本機(jī)構(gòu)專項(xiàng)規(guī)劃、發(fā)展規(guī)劃、年度工作計(jì)劃實(shí)施情況的監(jiān)控。

第十七條 公司通過(guò)定期調(diào)度會(huì)，重點(diǎn)分析各單位經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和年度計(jì)劃的實(shí)施情況，必要時(shí)對(duì)各相關(guān)單位規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行戰(zhàn)略質(zhì)詢。

第十八條 公司年初確定對(duì)各相關(guān)單位戰(zhàn)略實(shí)施的年度考核指標(biāo)，年底對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位年度戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并納入績(jī)效評(píng)價(jià)考核中。

第十九條 為全面監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，公司實(shí)行戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施報(bào)告制度。

第二十條 每年第四季度，各經(jīng)營(yíng)單位需編制本單位年度戰(zhàn)略管理報(bào)告，并于12月中旬前上報(bào)戰(zhàn)略管理部。該報(bào)告著重分析本單位發(fā)展規(guī)劃和年度重點(diǎn)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況、存在問題及改進(jìn)計(jì)劃等。

第二十一條 公司戰(zhàn)略部年底對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的年度實(shí)施情況進(jìn)行綜合分析、提出改進(jìn)建議，并編制公司年度戰(zhàn)略管理報(bào)告，上報(bào)公司。

第2篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

基于金蝶長(zhǎng)期和廣泛的客戶調(diào)研，90%的中國(guó)公司不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略企業(yè)管理。主要原因在于：（1）在設(shè)定遠(yuǎn)景和目標(biāo)時(shí)，尚未真正了解市場(chǎng)環(huán)境、目標(biāo)客戶需求和企業(yè)自身的實(shí)力；（2）在制定戰(zhàn)略時(shí)，沒有充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力” 等資源的配套，且沒有統(tǒng)一工作的方向；（3）在擬定計(jì)劃時(shí)，沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化并連接至各部門及每個(gè)員工的日常工作，且沒有明確他們的衡量指標(biāo)；（4）在執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，缺乏實(shí)時(shí)的監(jiān)控和報(bào)告，并沒有將結(jié)果與部門及員工的績(jī)效考核掛鉤。

事實(shí)上，上面講述的原因涉及到從計(jì)劃的制定到執(zhí)行的整個(gè)過(guò)程，計(jì)劃制定可能就是“拍腦袋工程”，在落實(shí)上往往也會(huì)有偏差，“計(jì)劃沒有變化快”也成為了人們最常使用的“擋箭牌”。如何解決這一困擾? 隨著企業(yè)信息化的深入，BPM（Business Performance Management，企業(yè)績(jī)效管理）應(yīng)運(yùn)而生，它將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體系，來(lái)引導(dǎo)和激勵(lì)全體員工向一致的方向努力。它以企業(yè)績(jī)效為核心，參與了企業(yè)目標(biāo)設(shè)定、建模預(yù)測(cè)、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、報(bào)告和分析評(píng)估全過(guò)程。近日，金蝶推出的戰(zhàn)略企業(yè)管理的信息化解決方案――金蝶K/3 V10.0就是以BPM為核心。它構(gòu)建了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)層(ERPⅡ)、商業(yè)智能(BI)、戰(zhàn)略企業(yè)管理(SEM)三層應(yīng)用架構(gòu)，分別對(duì)應(yīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)操作層、管理控制層和戰(zhàn)略管理層信息化需求。該方案不僅可以通過(guò)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理會(huì)計(jì)、資金管理、物流系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理、辦公自動(dòng)化等成熟的業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)跟蹤并綜合反映集團(tuán)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，夯實(shí)基礎(chǔ)管理，同時(shí)，借助先進(jìn)的BI與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（DW）技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)所有業(yè)務(wù)交易數(shù)據(jù)的綜合分析。更進(jìn)一步，戰(zhàn)略企業(yè)管理有關(guān)模塊的推出能幫助中國(guó)企業(yè)克服戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏有效的分解與量化，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏有效的計(jì)劃，戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏全面的預(yù)算和執(zhí)行與結(jié)果缺乏全面的管理報(bào)告等實(shí)戰(zhàn)難題。

適用范圍：信息化程度較高的企業(yè)及行業(yè)用戶。

對(duì)于金蝶，在ERP和BI的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略企業(yè)管理功能從理論上說(shuō)是順理成章的事，從技術(shù)上說(shuō)也不會(huì)有太大的難度，因?yàn)樯婕暗健肮芾怼钡墓ぞ咴谑褂蒙系某蓴膩?lái)就不是技術(shù)上的問題。所以問題的關(guān)鍵是讓CEO們接受要用計(jì)算機(jī)算出來(lái)的數(shù)據(jù)來(lái)做戰(zhàn)略決策而不再是一拍腦袋就決定的事，可喜的是一些CEO已經(jīng)踏上了這條路。

第3篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

中國(guó)公司市場(chǎng)化程度越來(lái)越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。在長(zhǎng)期的管理咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)歷了各個(gè)行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認(rèn)為：雖然各個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財(cái)務(wù)控制及內(nèi)部控制方面都存在類似的問題，我們總結(jié)如下：

-財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制弱化；現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算或管理軟件已經(jīng)獲得了極大的普及，各個(gè)層次或功能的財(cái)務(wù)管理或核算軟件能夠幫助財(cái)務(wù)人員很好的提高效率和確保核算數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性。但目前公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理水平卻與管理層對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求有一定的差距。比如：財(cái)務(wù)資料的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、職位分離原則的實(shí)施、審計(jì)、權(quán)限管理、決策數(shù)據(jù)支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績(jī)管理等方面都存在問題。財(cái)務(wù)發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過(guò)程中，認(rèn)為財(cái)務(wù)并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)的進(jìn)行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；

-財(cái)務(wù)管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財(cái)務(wù)管理工具及內(nèi)部控制工具。在實(shí)踐管理過(guò)程中許多工具和技術(shù)并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運(yùn)用，比如預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制等。在公司實(shí)際管理過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財(cái)務(wù)報(bào)告方面，并沒有在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分類、成本削減、業(yè)績(jī)管理、預(yù)算控制、戰(zhàn)略管理等過(guò)程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于只是提供數(shù)據(jù)和信息的支持者的角色。

-公司整體缺乏內(nèi)部控制機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，也沒有意識(shí)到內(nèi)部控制給公司帶來(lái)的利益。在很多跨國(guó)公司中紛紛建立了規(guī)范和齊全的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)融入到流程設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)中，大量的進(jìn)行員工培訓(xùn)和教育，將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避在商業(yè)中出現(xiàn)舞弊和欺詐等非正常商業(yè)行為的發(fā)生，以維護(hù)良好的公司社會(huì)形象和維護(hù)股東利益；

-由于中國(guó)公司的外部環(huán)境并沒有要求公司強(qiáng)化內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，這種不成熟的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方式導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司能夠帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)利益，公司認(rèn)為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內(nèi)部控制失效對(duì)公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內(nèi)部控制失效后對(duì)公司所帶來(lái)后果。

內(nèi)部控制定義：

內(nèi)部控制一般指：

-對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)做流程的審視和檢測(cè)；內(nèi)部控制具體執(zhí)行時(shí)需要相關(guān)的內(nèi)部控制審計(jì)人員對(duì)公司各個(gè)運(yùn)行程序進(jìn)行全面的審視和檢測(cè)，包括運(yùn)用必要的審計(jì)手段，比如分析性測(cè)試、內(nèi)部控制水平評(píng)估、調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)查看等，需要完備的審計(jì)工作底稿和管理報(bào)告，并對(duì)公司管理層報(bào)告審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問題和提出自己的管理意見；

-流程管理的修正器和軌道；內(nèi)部控制的實(shí)施需要公司具有比較完善的運(yùn)營(yíng)流程和流程操作手冊(cè)，在實(shí)際審計(jì)及檢測(cè)過(guò)程中依據(jù)公司運(yùn)營(yíng)流程和操作手冊(cè)能夠很好的判斷實(shí)際與期望及事前規(guī)定的差異，能夠發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的冗余和不增值部分，并規(guī)范它。

-是公司內(nèi)部管理不可缺少的環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制實(shí)際上是公司內(nèi)部管理工作中基礎(chǔ)和奠基，公司所有的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程都需要納入內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的范圍以內(nèi)。

內(nèi)部控制的利益：

-有助于我們達(dá)到主要?jiǎng)?chuàng)意和最佳公司目標(biāo)，在我們進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的過(guò)程中，我們需要關(guān)注公司股東及戰(zhàn)略目標(biāo)，除了基礎(chǔ)的控制措施以外，對(duì)于戰(zhàn)略管理等方面內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助我們很好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

-有助于保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和信息、技術(shù)，在內(nèi)部控制中許多原則能夠幫助公司維護(hù)資產(chǎn)和信息、技術(shù)的安全，比如良好的復(fù)核驗(yàn)證程序、定期的報(bào)告和記錄程序、權(quán)限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護(hù)資產(chǎn)、信息、技術(shù)完整。

-有助于確保我們提供可靠和及時(shí)的經(jīng)營(yíng)報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告，由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)在維護(hù)財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全和完整方面具有非常良好的技術(shù)和手段，也是將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)作為內(nèi)部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于公司財(cái)務(wù)信息的維護(hù)和完善是非常有效的。

-有助于我們遵循有關(guān)的法律、法規(guī)、慣例，避免損害公司聲譽(yù)和地位，在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)中，我們專門對(duì)公司對(duì)于外部環(huán)境，特別是法律法規(guī)，慣例等的維護(hù)放置到非常重要的地位。由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)失效和執(zhí)行不好而造成公司在違反法律和商業(yè)慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經(jīng)濟(jì)利益和長(zhǎng)期社會(huì)利益方面已經(jīng)有非常多的沉痛案例。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體標(biāo)準(zhǔn)還可以分為兩個(gè)層次：第一層次是內(nèi)部控制要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二層次是內(nèi)部控制作業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。借鑒美國(guó)COSO報(bào)告的研究成果，內(nèi)部控制組成要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)。每一個(gè)要素又可以再分為更多的項(xiàng)目，例如控制環(huán)境要素涵蓋的項(xiàng)目就有操守及價(jià)值觀、執(zhí)行能力、董事會(huì)、管理哲學(xué)及經(jīng)營(yíng)型態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派體系、人力資源政策及實(shí)行等。至于作業(yè)層級(jí)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是控制活動(dòng)要素的細(xì)化，控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對(duì)“使公司目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)”采取了必要的行動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是針對(duì)控制點(diǎn)而制定的，公司一般根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)控制活動(dòng)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程：

在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程中，我們需要關(guān)注內(nèi)部控制的環(huán)境。在進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，我們需要關(guān)注：

股東的利益需求；

一般公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及審計(jì)準(zhǔn)則；

-國(guó)家及地區(qū)的法律法規(guī)；

-證券交易委員會(huì)具體法律要求及其他要求；

-客戶需求；

同時(shí)，我們也需要關(guān)注：

-財(cái)務(wù)政策、工作程序；

-公司內(nèi)部審計(jì)要求；

-公司外部審計(jì)要求；

-員工行為準(zhǔn)則等；

在現(xiàn)代公司中對(duì)于內(nèi)部控制的建立必須以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待，內(nèi)部控制不是單個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的工作。

一般的內(nèi)部控制制度包括：

-員工行為準(zhǔn)則；

-內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)；

-工作程序準(zhǔn)則；

第4篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè),面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng),房地產(chǎn)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競(jìng)爭(zhēng)能力,必須提高財(cái)務(wù)管理水平。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理還處于基本的會(huì)計(jì)核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在戰(zhàn)略實(shí)施方面強(qiáng)有力的作用。主要存在以下幾個(gè)問題:

1、在會(huì)計(jì)核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財(cái)務(wù)報(bào)表的階段。

2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目公司/項(xiàng)目部核算體系互不相同,財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財(cái)務(wù)信息。

3、財(cái)務(wù)管理“被動(dòng)反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測(cè)、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等基本機(jī)制,但其內(nèi)容和管理方法距實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機(jī)制,有些企業(yè)的二級(jí)項(xiàng)目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無(wú)法有效地進(jìn)行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系及其意義

針對(duì)上述房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問題,我認(rèn)為要改善財(cái)務(wù)管理方法,提升財(cái)務(wù)管理水平,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財(cái)務(wù)核算的體系平臺(tái),從管理角度重新梳理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

2、建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng),通過(guò)管理報(bào)告全面及時(shí)地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,實(shí)現(xiàn)管理信息動(dòng)態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。

3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實(shí)施反饋,實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目全過(guò)程資金和成本監(jiān)控,實(shí)現(xiàn)對(duì)二級(jí)項(xiàng)目公司及各職能部門重要經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)的預(yù)測(cè)、控制、反饋、修正動(dòng)態(tài)循環(huán),并與部門績(jī)效考核緊密聯(lián)系起來(lái)。

4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任,明確規(guī)定各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

5、完善資金管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風(fēng)險(xiǎn),利用資金有效控制實(shí)現(xiàn)對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)控制。

6、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財(cái)務(wù)管理的效率,進(jìn)而完善內(nèi)外部信息共享平臺(tái),實(shí)現(xiàn)在共享平臺(tái)上的動(dòng)態(tài)決策和動(dòng)態(tài)管理。

7、財(cái)務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績(jī)效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進(jìn)行不斷整合,形成有機(jī)的整體管理系統(tǒng),最終達(dá)到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財(cái)務(wù)管理體系其意義在于:促進(jìn)核算型財(cái)務(wù)向管理型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變,使財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實(shí)施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個(gè)系統(tǒng)性的財(cái)務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)能夠?yàn)楦邔記Q策者提供充足的管理決策信息;強(qiáng)化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制,能夠有效降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長(zhǎng)和高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè),控制風(fēng)險(xiǎn)是財(cái)務(wù)管理體系需達(dá)到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險(xiǎn)控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期良性運(yùn)行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控等五個(gè)要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強(qiáng)化內(nèi)部控制體系的重點(diǎn),因?yàn)樗鼘⒇灤┯诳刂苹顒?dòng)、信息與溝通和監(jiān)控全過(guò)程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個(gè)層次:首要層次指明確授權(quán)對(duì)象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財(cái)務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個(gè)方面為重點(diǎn):

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計(jì)和調(diào)整會(huì)計(jì)單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會(huì)計(jì)單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì),將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過(guò)單據(jù)及時(shí)記錄經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會(huì)計(jì)科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會(huì)計(jì)制度》規(guī)定設(shè)置的一級(jí)科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級(jí)以下的會(huì)計(jì)科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對(duì)象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號(hào)進(jìn)行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號(hào)設(shè)置土地費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目、前期費(fèi)用及下級(jí)明細(xì)科目等各項(xiàng)開發(fā)成本費(fèi)用項(xiàng)目,細(xì)化成本對(duì)象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會(huì)計(jì)科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來(lái)。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)收入、成本、費(fèi)用類等損益科目和部分重點(diǎn)資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算程序和規(guī)則

各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的會(huì)計(jì)單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個(gè)會(huì)計(jì)主體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會(huì)計(jì)報(bào)表編制和上報(bào)程序、報(bào)表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)

建立管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心,是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項(xiàng)目公司、項(xiàng)目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心和利潤(rùn)中心。責(zé)任中心管理是按照每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),并通過(guò)責(zé)任中心績(jī)效報(bào)告的形式動(dòng)態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進(jìn)而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)。

2、設(shè)計(jì)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,需要向管理層及時(shí)反饋銷售/預(yù)售收入和進(jìn)度、項(xiàng)目開發(fā)成本、項(xiàng)目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營(yíng)決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告,可包括項(xiàng)目公司及其他二級(jí)房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報(bào)告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報(bào)告兩個(gè)體系層次,每個(gè)層次報(bào)告體系均包括多個(gè)分報(bào)告或分報(bào)表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn),建議采用以項(xiàng)目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項(xiàng)目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項(xiàng)目作為預(yù)算對(duì)象,對(duì)項(xiàng)目建設(shè)中將會(huì)發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費(fèi)用、經(jīng)營(yíng)收入、借款計(jì)劃等內(nèi)容進(jìn)行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對(duì)各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計(jì)劃進(jìn)行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對(duì)企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運(yùn)作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計(jì)劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項(xiàng)目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個(gè)責(zé)任中心通過(guò)建立責(zé)任中心預(yù)算報(bào)表體系,及時(shí)將實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息向上一級(jí)責(zé)任中心反饋,以此實(shí)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過(guò)程,需要上下互動(dòng),反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個(gè)責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實(shí)際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來(lái),如果某項(xiàng)實(shí)際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進(jìn)行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報(bào)至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說(shuō)明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強(qiáng)企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評(píng),這是指:每個(gè)月各責(zé)任中心均要對(duì)各自預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進(jìn)行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會(huì)議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計(jì)的預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,再與激勵(lì)和薪酬制度結(jié)合起來(lái)。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對(duì)全年的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

五、完善資金管理系統(tǒng)完善

第5篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

一、經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)集團(tuán)管控面臨的問題

經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管控的挑戰(zhàn)來(lái)自于“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”和“走出去”兩個(gè)方面。一方面，我國(guó)企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，這些外資企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，利用中國(guó)低成本優(yōu)勢(shì)占領(lǐng)市場(chǎng)。另一方面，我國(guó)企業(yè)加快走出去步伐，貿(mào)易出口不斷提升，國(guó)際并購(gòu)逐步擴(kuò)大。幾年來(lái)，我國(guó)企業(yè)不斷發(fā)展壯大，逐漸發(fā)展出一批具有跨國(guó)背景的大企業(yè)、大集團(tuán)。但是面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)有些企業(yè)集團(tuán)相繼出現(xiàn)了財(cái)務(wù)危機(jī)以及并購(gòu)國(guó)外企業(yè)沒有達(dá)到預(yù)期效果等現(xiàn)象。這些現(xiàn)象表明，經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)集團(tuán)管控存在新的問題。主要表現(xiàn)在：

1.國(guó)際化戰(zhàn)略不夠清晰。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一目標(biāo)和計(jì)劃，對(duì)于市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整缺乏國(guó)際化思考和布局。有些企業(yè)集團(tuán)存在國(guó)外同一地區(qū)、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象，資源得不到優(yōu)化配置。

2.管控模式難以適應(yīng)國(guó)際化需要。多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的管理理念和管理方式不適應(yīng)國(guó)際化需要，缺乏全球視野和科學(xué)理念，需要進(jìn)行組織變革。有些企業(yè)集團(tuán)注重規(guī)模擴(kuò)張，沒有構(gòu)建起科學(xué)有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特別是在跨國(guó)并購(gòu)中，由于管控模式構(gòu)建不到位，失去了戰(zhàn)略監(jiān)控和資源配置能力，造成項(xiàng)目失敗或沒有達(dá)到預(yù)期效果。

3.總部功能不能支撐國(guó)際化發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)總部具有強(qiáng)大掌控和拖動(dòng)能力是參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的要求。有些企業(yè)在發(fā)展中忽視了總部功能建設(shè)，在母子公司管理的博弈中，總部缺乏強(qiáng)大的帶動(dòng)能力和有效的管理手段，總部空心化傾向明顯，運(yùn)營(yíng)和管控風(fēng)險(xiǎn)加大。

4.重組并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和資源協(xié)同不夠。有些企業(yè)集團(tuán)急于走出去，但在國(guó)外重組并購(gòu)過(guò)程中，對(duì)并購(gòu)國(guó)家的政治、社會(huì)、法律、文化環(huán)境了解不深，對(duì)標(biāo)的企業(yè)的盡職調(diào)查、企業(yè)估值、存在的問題判斷不清，使并購(gòu)存在較大風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)以后，對(duì)國(guó)內(nèi)外資源沒有進(jìn)行有效整合，對(duì)生產(chǎn)要素沒有進(jìn)行全球配置，協(xié)調(diào)效應(yīng)沒有顯現(xiàn)，重組并購(gòu)的預(yù)期效果沒有實(shí)現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近20年來(lái)，全球并購(gòu)案的成功率只有40%，其中跨國(guó)并購(gòu)案的成功率一直處在20%～30%之間。

5.人力資源不能滿足國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)需要。人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。中國(guó)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)需要，特別是缺乏會(huì)外語(yǔ)、懂業(yè)務(wù)、熟悉當(dāng)?shù)匚幕娜瞬?。企業(yè)的用人、分配機(jī)制僵化，難以適應(yīng)國(guó)際化需要，制約了企業(yè)集團(tuán)走出去拓展國(guó)外業(yè)務(wù)的步伐。

二、構(gòu)建適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的企業(yè)集團(tuán)管控模式

企業(yè)集團(tuán)管控是指企業(yè)集團(tuán)總部為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施管理控制、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督等策略和方式，使集團(tuán)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程達(dá)到最佳運(yùn)作效率的管理體系。這是企業(yè)集團(tuán)核心能力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。企業(yè)集團(tuán)管控模式是一個(gè)相互影響、相互支持的有機(jī)體系，通過(guò)一套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的順利實(shí)現(xiàn)。

縱觀國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)集團(tuán)的管控模式，基本上可以將其分為三類：財(cái)務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營(yíng)管控模式。財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心以追求資本價(jià)值最大化為目標(biāo)，管理方式以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式。戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心以追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，一般多為擁有產(chǎn)業(yè)背景的企業(yè)集團(tuán)采用。經(jīng)營(yíng)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營(yíng)決策中心和生產(chǎn)指揮管理中心對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，一般多為由生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型企業(yè)發(fā)展而成的企業(yè)集團(tuán)采用。

經(jīng)濟(jì)全球化背景下，國(guó)家綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)更多表現(xiàn)為大型企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)。管控模式對(duì)這些企業(yè)集團(tuán)加快走出去步伐、推動(dòng)重組并購(gòu)和提升國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)力具有非常重要的作用。由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都具有產(chǎn)業(yè)背景，業(yè)務(wù)相關(guān)多元，戰(zhàn)略引領(lǐng)導(dǎo)向、發(fā)展目標(biāo)是成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)領(lǐng)先者的關(guān)鍵因素。因此，比較以上三種管控模式，本文的理論研究重點(diǎn)是如何構(gòu)建戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)。

三、樹立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的科學(xué)管理理念

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，理念創(chuàng)造生產(chǎn)力。經(jīng)濟(jì)全球化使企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化，轉(zhuǎn)變思想觀念、樹立科學(xué)理念是優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控的前提。

1.樹立內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)理念。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最基本特征是供求、價(jià)格和競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新和社會(huì)進(jìn)步。同樣，競(jìng)爭(zhēng)也帶來(lái)了不擇手段追求利潤(rùn)等負(fù)面影響。企業(yè)作為社會(huì)基本的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)單元，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下必然要靠對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)才能生存。企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)要建立和諧有機(jī)的組織、協(xié)調(diào)和指揮系統(tǒng)，凝聚一致對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；對(duì)外要按照市場(chǎng)規(guī)律依靠實(shí)力去競(jìng)爭(zhēng)，提高市場(chǎng)占有率和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部要倡導(dǎo)和諧統(tǒng)一的東方文化，在市場(chǎng)面前要倡導(dǎo)敢于競(jìng)爭(zhēng)的西方文化。對(duì)內(nèi)和諧是手段和前提，對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)是目的和結(jié)果。因此，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)管控要樹立內(nèi)協(xié)外爭(zhēng)的理念。

2.樹立科學(xué)管理理念。科學(xué)管理是科學(xué)主義五大原則在管理中的應(yīng)用，即管理要分解、精確、量化、邏輯和規(guī)范。反思我國(guó)企業(yè)管理中出現(xiàn)的諸多問題，由于我們受傳統(tǒng)觀念和中國(guó)人固有的意會(huì)思維、頓悟思維影響，談概念、思路比較多，缺乏科學(xué)精神，沒有很好地落實(shí)科學(xué)主義的五個(gè)基本點(diǎn)。在實(shí)施企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、考核等管理過(guò)程中，我們一定要堅(jiān)持科學(xué)精神，進(jìn)行要素分解、指標(biāo)量化，建立數(shù)字精確、邏輯嚴(yán)密的操作規(guī)范。優(yōu)化管控模式，大力提倡和堅(jiān)決落實(shí)科學(xué)精神。

3.樹立以人為本理念。西方科學(xué)管理非常關(guān)注人的活動(dòng)，泰勒通過(guò)研究人的動(dòng)作提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，開啟了科學(xué)管理大門。中國(guó)傳統(tǒng)思想非常注重人與自然的和諧，科學(xué)發(fā)展觀核心就是要以人為本。考察美國(guó)和日本，其快速發(fā)展的原因都和看待人的理念有直接關(guān)系，美國(guó)社會(huì)基于人的獨(dú)立人格假設(shè)，相互之間是契約關(guān)系，倡導(dǎo)個(gè)人利益實(shí)現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)，激發(fā)了人的創(chuàng)造性。日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人的危機(jī)意識(shí)和實(shí)用功利主義是重要原因之一。改革開放以后，我國(guó)經(jīng)濟(jì)迎來(lái)了歷史發(fā)展的最好時(shí)期，企業(yè)也逐漸進(jìn)入健康發(fā)展階段，其根本原因之一就是把人從思想和體制的束縛中解放出來(lái)。按照關(guān)于生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系原理，人是生產(chǎn)力三要素中最活躍、最積極的因素，人與人之間最基本的是物質(zhì)利益關(guān)系。因此，企業(yè)管理的精髓是以人為本的管理。堅(jiān)持以人為本的管理就是要進(jìn)一步解放思想，通過(guò)利益的激勵(lì)手段，提升人的積極性和創(chuàng)造性。這是我們?cè)谄髽I(yè)管理中必須遵循的基本理念。

4.樹立共同受益理念。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，國(guó)家在國(guó)際舞臺(tái)上的話語(yǔ)權(quán)主要表現(xiàn)為國(guó)家的綜合實(shí)力，企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中是否有競(jìng)爭(zhēng)力主要看企業(yè)價(jià)值。企業(yè)價(jià)值主要體現(xiàn)在可持續(xù)發(fā)展能力和對(duì)相關(guān)利益群體（主要是股東、職工、供應(yīng)商、客戶、債權(quán)人、社會(huì)等）的維護(hù)。企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須注意維護(hù)相關(guān)利益主體的利益，這既符合東方文化和諧相處的理念，也有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

5.樹立業(yè)績(jī)導(dǎo)向理念。作為社會(huì)基本的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)單元，不斷創(chuàng)造和提升自身的價(jià)值是企業(yè)追求的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)的重要載體之一是企業(yè)業(yè)績(jī)，評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì)的成敗關(guān)鍵體現(xiàn)在業(yè)績(jī)。由于我國(guó)企業(yè)在歷史發(fā)展中承擔(dān)了大量的社會(huì)職能和政治責(zé)任，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化條件下，提倡和突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向的理念就顯得尤為重要。要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律和全球化競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律來(lái)塑造企業(yè)的核心價(jià)值。按照業(yè)績(jī)導(dǎo)向的理念設(shè)計(jì)制度框架，分解企業(yè)戰(zhàn)略的KPI指標(biāo)。通過(guò)績(jī)效考核提升經(jīng)營(yíng)者的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合、資源配置、流程控制有明確方向和可度量尺度。

四、優(yōu)化適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的企業(yè)集團(tuán)管控措施

應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，必須塑造大型企業(yè)集團(tuán)，加快走出去步伐，適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)格局需要。

1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理，確保戰(zhàn)略協(xié)同。戰(zhàn)略是關(guān)系全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)的布局規(guī)劃和決策。戰(zhàn)略管理是對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施進(jìn)行管理的過(guò)程。大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐表明，戰(zhàn)略的導(dǎo)向和引領(lǐng)發(fā)揮著重要而無(wú)可替代的作用。經(jīng)濟(jì)全球化背景下更要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。第一要樹立全球視野，回答我們現(xiàn)在在哪里、將來(lái)到哪里、如何走過(guò)去的問題，明確戰(zhàn)略定位。第二要制定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年滾動(dòng)規(guī)劃和市場(chǎng)、產(chǎn)品等職能規(guī)劃，確保母子公司戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接。第三要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，利用平衡記分卡等方法，評(píng)估、審核和檢討戰(zhàn)略執(zhí)行情況，確保戰(zhàn)略協(xié)同。

2.明確職能定位，創(chuàng)造總部?jī)r(jià)值。企業(yè)集團(tuán)總部介于國(guó)家宏觀和企業(yè)微觀之間，管控要素有其特殊性。第一，總部的管控要素是對(duì)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、績(jī)效、審計(jì)、文化等要素進(jìn)行管理。功能定位為戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險(xiǎn)控制。第二，在全球化競(jìng)爭(zhēng)格局下，總部要通過(guò)明確發(fā)展戰(zhàn)略，推進(jìn)業(yè)務(wù)重組，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提高整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，總部要按照功能定位進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程數(shù)字化，提升總部?jī)r(jià)值、增加凝聚力和歸屬感。

3.理順母子公司關(guān)系，規(guī)范法人治理。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)集團(tuán)面對(duì)國(guó)內(nèi)外子公司日益增多的情形，要合理劃分母子公司權(quán)責(zé)，做到集權(quán)有序、分權(quán)合理。第一，構(gòu)建總部——子公司——企業(yè)三級(jí)法人管理體制，使集團(tuán)總部成為決策中心，各子公司（業(yè)務(wù)單元）成為利潤(rùn)中心，企業(yè)成為成本中心。第二，積極推進(jìn)公司產(chǎn)權(quán)多元化，對(duì)全資國(guó)有企業(yè)可以實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股和引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)“國(guó)有民營(yíng)”，充分調(diào)動(dòng)兩個(gè)積極性。第三，要求國(guó)外企業(yè)遵守不同國(guó)家的《公司法》，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮“三會(huì)”在決策、運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督中的作用。

4.搭建專業(yè)平臺(tái)，加強(qiáng)要素管理。面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)格局，企業(yè)集團(tuán)要做強(qiáng)做大的管理難度加大，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的管控體系需要做到：第一，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理和整合，按照專業(yè)化管理要求，搭建統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷、物資采購(gòu)、資金管理、技術(shù)研發(fā)等平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。第二，建立統(tǒng)一的資金管理體系，統(tǒng)一資金借貸和調(diào)用。第三，建立統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行情況考核獎(jiǎng)懲。第四，建立企業(yè)集團(tuán)管理報(bào)告制度，將企業(yè)集團(tuán)的管理要素和各層次的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素情況形成管理報(bào)告，加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等活動(dòng)的監(jiān)測(cè)、督導(dǎo)與控制，提高企業(yè)集團(tuán)資源整合配置與使用效率。

5.防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)重組整合。縱觀西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一些大型跨國(guó)集團(tuán)的發(fā)展歷程就是一部企業(yè)并購(gòu)史。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的深入，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)逐漸出現(xiàn)大規(guī)模并購(gòu)浪潮。但是跨國(guó)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，會(huì)面臨各種風(fēng)險(xiǎn)。防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)需要做到：第一，事先熟悉國(guó)際操作慣例，了解和研究投資經(jīng)營(yíng)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕刚?qǐng)專業(yè)投資、法律顧問和審計(jì)、評(píng)估等中介機(jī)構(gòu)，共同完成并購(gòu)。第二，管理團(tuán)隊(duì)提前介入，制訂整合預(yù)案，根據(jù)產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈整合相關(guān)資源，做到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、研發(fā)、人力資源、信息等要素的共享。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。第三，注意國(guó)內(nèi)國(guó)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)的互動(dòng)和互補(bǔ)，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，提高盈利能力。第四，注意發(fā)揮原有團(tuán)隊(duì)的積極性，加強(qiáng)文化融合，努力做到人力資源的本地化。

6.構(gòu)建激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化人力資源管理。人力資源開發(fā)管理的核心是樹立以人為本的理念，要按照市場(chǎng)化原則，建立與公司治理、管控模式相適應(yīng)的任免、考核、獎(jiǎng)懲等機(jī)制。第一，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和資源整合計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行全面分析，制訂人力資源開發(fā)管理規(guī)劃和職工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。第二，按照責(zé)、權(quán)、利、險(xiǎn)相結(jié)合的原則，建立對(duì)所屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束機(jī)制，完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎(jiǎng)懲。第三，建立競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰機(jī)制，逐步形成集團(tuán)總部和所屬企業(yè)人員的交流機(jī)制、管理人員能上能下機(jī)制和員工能進(jìn)能出機(jī)制，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略竇施和企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供人才支撐。

第6篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

隨著經(jīng)濟(jì)全球化,鋼鐵行業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要行業(yè),還處于從鋼鐵大國(guó)向鋼鐵強(qiáng)國(guó)轉(zhuǎn)變的成長(zhǎng)階段,這也是行業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品優(yōu)化升級(jí)的機(jī)遇期。這一階段,鋼鐵企業(yè)聯(lián)合、兼并和資產(chǎn)重組將成為鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)和突破口。

國(guó)家在2009年3月的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》中就明確提出要促進(jìn)鋼鐵企業(yè)的重組,提高產(chǎn)業(yè)集中度和競(jìng)爭(zhēng)力。力爭(zhēng)2011年前,全國(guó)形成寶鋼、鞍本、武鋼等幾個(gè)產(chǎn)能在5000萬(wàn)噸以上、具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的特大型鋼鐵企業(yè);形成若干個(gè)產(chǎn)能在1000～3000萬(wàn)噸級(jí)的大型鋼鐵企業(yè)。2009年12月,國(guó)家工信部出臺(tái)《促進(jìn)中部地區(qū)原材料工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級(jí)方案》,明確支持武鋼、馬鋼、華菱等中部企業(yè)發(fā)揮龍頭作用,加快與省內(nèi)外企業(yè)聯(lián)合重組,形成具有較強(qiáng)實(shí)力的企業(yè)集團(tuán),努力減少區(qū)內(nèi)鋼鐵企業(yè)數(shù)量。

自2008年以來(lái),從武鋼重組柳鋼,寶鋼收購(gòu)寧波鋼鐵,首鋼收購(gòu)山西長(zhǎng)冶鋼鐵,山東鋼鐵集團(tuán)重組日照鋼鐵,到鞍鋼集團(tuán)與攀鋼集團(tuán)的聯(lián)合重組,再到華菱集團(tuán)洽談冷鋼,寶鋼洽談新余,首鋼洽談通鋼,鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了一系列的兼并重組活動(dòng),正大力淘汰落后產(chǎn)能,調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局,從而促進(jìn)國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)集中度的提高。2010年8月9日,工業(yè)和信息化部印發(fā)了貫徹落實(shí)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于進(jìn)一步加大節(jié)能減排力度加快鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的若干意見》有關(guān)工作的通知,該通知已經(jīng)為各地制定重組方案設(shè)定了一個(gè)完整“框架式”安排,因此可能會(huì)成為鋼鐵行業(yè)重組推進(jìn)的又一政策動(dòng)力,再次吹響中國(guó)鋼鐵企業(yè)的重組沖鋒號(hào)。

隨著中國(guó)鋼鐵行業(yè)的重組力度和重組步伐不斷加大,從鋼鐵企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)看,未來(lái)幾年將是我國(guó)鋼鐵行業(yè)的大重組時(shí)代,更多的兼并重組將會(huì)出現(xiàn),鋼鐵行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。在未來(lái)的重組中,方式將會(huì)更加多樣化,整合形式也會(huì)更加豐富,重組的有效性會(huì)受到更多的關(guān)注。

兼并重組給鋼鐵企業(yè)帶來(lái)什么

經(jīng)過(guò)最近兩年各企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作以及廣東鋼鐵集團(tuán)、廣西鋼鐵集團(tuán)、河北鋼鐵集團(tuán)、山東鋼鐵集團(tuán)、鞍本集團(tuán)等大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)的誕生,國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)行業(yè)的重組格局已經(jīng)由前期的“春秋混戰(zhàn)”局面隱然過(guò)渡到“戰(zhàn)國(guó)七雄”階段,主導(dǎo)后期國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)的幾大區(qū)域性鋼鐵集團(tuán)的框架已經(jīng)浮出水面,華東地區(qū)以寶鋼集團(tuán)為龍頭、東北地區(qū)以鞍本集團(tuán)為龍頭、華北地區(qū)以新京唐和河北鋼鐵集團(tuán)為龍頭、中西南地區(qū)以武鋼集團(tuán)為龍頭的競(jìng)爭(zhēng)格局已基本形成。

在區(qū)域性框架下的競(jìng)爭(zhēng)格局雖然已經(jīng)基本形成,但現(xiàn)狀與兼并重組的本源目的―為了擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度、提高優(yōu)勢(shì)企業(yè)集團(tuán)的行業(yè)控制力,似乎相去甚遠(yuǎn)。

2009年河北鋼鐵、寶鋼、武鋼、鞍本、沙鋼五大鋼鐵集團(tuán)合計(jì)產(chǎn)鋼1.65億噸,僅占同期全國(guó)產(chǎn)量的29%,這與《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》提出的“國(guó)內(nèi)排名前5位鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)能占全國(guó)的比例達(dá)到45%以上”的目標(biāo)差距尚遠(yuǎn)。同時(shí),從目前已經(jīng)掛牌的幾大鋼鐵集團(tuán)的情況來(lái)看,除河北鋼鐵集團(tuán)已經(jīng)統(tǒng)一了購(gòu)銷外,其他幾個(gè)鋼鐵集團(tuán)內(nèi)各個(gè)鋼鐵企業(yè)基本上仍維持“各自為政”的狀態(tài),如鞍本集團(tuán)中鞍鋼和本鋼,廣東鋼鐵集團(tuán)中寶鋼和韶鋼、廣鋼,山東鋼鐵集團(tuán)中的濟(jì)鋼、萊鋼等。更有甚者,在國(guó)內(nèi)著名民營(yíng)鋼鐵企業(yè)建龍鋼鐵集團(tuán)與通鋼集團(tuán)的重組過(guò)程中,因企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源整合和相關(guān)歷史遺留問題,導(dǎo)致通化鋼鐵員工集體抵制重組而誘發(fā)惡性事件,重組工作隨之被永久叫停、無(wú)果而終。

并購(gòu)的目的是通過(guò)并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)富與價(jià)值的增加,即并購(gòu)后企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體效益大于并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立企業(yè)的效應(yīng)之和。而綜觀國(guó)內(nèi)鋼企的兼并重組,則是重組合而非整合,并購(gòu)各方在產(chǎn)能規(guī)模上進(jìn)行簡(jiǎn)單組合后,仍舊按照各自的業(yè)務(wù)發(fā)展思路和慣性模式獨(dú)自運(yùn)作,無(wú)法發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),所以很難形成合力,所帶來(lái)的也必然是“一加一小于二”的結(jié)果。

推動(dòng)管理整合,實(shí)現(xiàn)并購(gòu)價(jià)值

兼并重組本身是手段而不是目的,兼并之后的重組、融合、發(fā)展才是真正至關(guān)重要的,僅僅是換湯不換藥的名義整合意義不大。所以,中國(guó)鋼鐵企業(yè)兼并重組后的管理整合效果將決定整個(gè)兼并重組行為的最終成敗。

結(jié)合中華咨詢經(jīng)過(guò)多年管理實(shí)踐積淀下來(lái)的經(jīng)驗(yàn),我們認(rèn)為并購(gòu)后的企業(yè)需要在四個(gè)層面充分地實(shí)現(xiàn)管理整合,才能形成真正的合力,從而實(shí)現(xiàn)兼并重組的最大價(jià)值。即:通過(guò)確定整合后的發(fā)展方向、目標(biāo)、商業(yè)模式,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略整合;根據(jù)整合后的戰(zhàn)略規(guī)劃重新定義管控模式,配套調(diào)整組織結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)管控模式及執(zhí)行機(jī)構(gòu)整合;通過(guò)整合人、財(cái)、物、信息等各管理體系,保障戰(zhàn)略執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)管控執(zhí)行體系整合;通過(guò)構(gòu)建整合后對(duì)外統(tǒng)一的企業(yè)文化,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化整合。

首先,通過(guò)戰(zhàn)略整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道做正確的事”。

戰(zhàn)略整合是其他整合的根本前提,衡量并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素之一就是要看并購(gòu)是否使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)。鋼鐵行業(yè)的新興商業(yè)模式,要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)需要具備適應(yīng)該領(lǐng)域特點(diǎn)和兼并重組局面的全新思考方式和規(guī)劃邏輯;經(jīng)濟(jì)環(huán)境和鋼鐵行業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變,要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)在評(píng)價(jià)和修訂戰(zhàn)略的前瞻性和導(dǎo)向性的同時(shí),結(jié)合兼并重組的實(shí)際情況增加戰(zhàn)略的彈性;有效的戰(zhàn)略管理,要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)必須重新識(shí)別企業(yè)核心資源和能力,并在此基礎(chǔ)上保留足夠的空間;戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中要求并購(gòu)后的鋼鐵企業(yè)必須識(shí)別和應(yīng)對(duì)變化,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正規(guī)劃與執(zhí)行間的偏差,才能確保戰(zhàn)略管理的有效性。

在戰(zhàn)略整合方面,與安賽樂米塔爾公司成功合作,并戰(zhàn)略投資成功參股FMG的華菱集團(tuán),在重新分析了并購(gòu)后的資源與能力、機(jī)遇與挑戰(zhàn)后,通過(guò)整合確定了新的五年規(guī)劃:主業(yè)繼續(xù)堅(jiān)持走高端、精品、特色、差異化發(fā)展之路;圍繞資源投資、產(chǎn)品深加工、物流配送、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、金融服務(wù)等領(lǐng)域,加快打造完整的、具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)鏈;抓住國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)重新洗牌的歷史機(jī)遇,推進(jìn)低成本擴(kuò)張,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局和資源配置,實(shí)現(xiàn)3000萬(wàn)噸鋼的發(fā)展目標(biāo),力爭(zhēng)進(jìn)入世界500強(qiáng),成為中國(guó)鋼鐵行業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先者。新的集團(tuán)戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施規(guī)劃,是華菱集團(tuán)在并購(gòu)后通過(guò)戰(zhàn)略的有效整合,而確定的企業(yè)成長(zhǎng)的有效路徑。

其次,通過(guò)管控整合,幫助鋼鐵企業(yè)“知道正確地做事”。

企業(yè)管控體系,上與戰(zhàn)略規(guī)劃的分解執(zhí)行相銜接,下與各管理和業(yè)務(wù)模塊相融合,是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中承上啟下的核心要件。在重組過(guò)程中,為達(dá)成戰(zhàn)略整合的有效實(shí)施,需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管控整合,通過(guò)優(yōu)化包括職能界面劃分、管控模式選擇、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、企業(yè)流程梳理、制度體系建設(shè)在內(nèi)的“五大體系”,增加企業(yè)組織資本,提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。(圖一)

河北鋼鐵集團(tuán)在穩(wěn)步推進(jìn)實(shí)質(zhì)性整合重組邁出重大步伐之后,逐步構(gòu)建起“以七統(tǒng)一”為重點(diǎn)的集團(tuán)管控模式。即以企業(yè)文化的融合為先導(dǎo),積極推動(dòng)發(fā)展規(guī)劃、資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、投資管理、財(cái)務(wù)資金、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷,對(duì)法律事務(wù)、審計(jì)監(jiān)督、資產(chǎn)財(cái)務(wù)逐步實(shí)行了垂直管理。加大對(duì)子分公司領(lǐng)導(dǎo)班子和關(guān)鍵崗位核心人力資源的管理力度,增強(qiáng)干部隊(duì)伍的執(zhí)行力,強(qiáng)化了對(duì)鋼鐵主業(yè)的戰(zhàn)略管控。事實(shí)證明,有效的管控體系建設(shè)為其成本控制能力、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高奠定了基礎(chǔ),也為其進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局結(jié)構(gòu),達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了助力。

再次,通過(guò)建立核心管理體系,形成并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略的有效傳導(dǎo)機(jī)制,保障戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)施效果。

戰(zhàn)略實(shí)施保障體系,是以戰(zhàn)略目標(biāo)分解(下達(dá))為起點(diǎn),由目標(biāo)分解、過(guò)程控制及結(jié)果評(píng)價(jià)等有關(guān)體系組成的有機(jī)循環(huán)體系,通過(guò)這一體系保證戰(zhàn)略意圖在執(zhí)行層面的落實(shí),并最終支持總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(圖二)。在中華咨詢看來(lái),這一協(xié)同運(yùn)作的有機(jī)體系,應(yīng)基于如下六點(diǎn)來(lái)進(jìn)行構(gòu)建:

以專業(yè)化管理為出發(fā)點(diǎn),在整合中突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu),把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)責(zé)任中心,明確各責(zé)任中心戰(zhàn)略子目標(biāo);以全面預(yù)算管理為關(guān)注點(diǎn),在重組后明確責(zé)任中心,并推行全面預(yù)算管理,將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上;以管理會(huì)計(jì)報(bào)告為切入點(diǎn),每個(gè)責(zé)任中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告,并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告;以內(nèi)審及風(fēng)控為支持點(diǎn),對(duì)責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)、管理、預(yù)算執(zhí)行情況、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督,確保管理信息的真實(shí)性和風(fēng)險(xiǎn)控制;以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為驅(qū)動(dòng)點(diǎn),根據(jù)不同責(zé)任中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系,按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲;以經(jīng)理人考核為落腳點(diǎn),對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行定期考核,并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲;同時(shí)對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人選拔、培訓(xùn)、能力評(píng)估和晉升相結(jié)合,建立起人才管理體系。

兼并重組后的企業(yè)需要基于以上六點(diǎn),通過(guò)建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理體系,來(lái)有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理、提高資源利用效率,最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后企業(yè)市場(chǎng)化價(jià)值增值目標(biāo)。

最后,通過(guò)文化整合,搭建統(tǒng)一的企業(yè)文化平臺(tái)。

在全球范圍內(nèi),資產(chǎn)重組的成功率只有40% 左右。在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。所以對(duì)于完成并購(gòu)重組后的企業(yè),企業(yè)文化的糅合和重建尤為重要。

在對(duì)被兼并企業(yè)文化系統(tǒng)整合的過(guò)程中,要做到不盲從,不固守;有選擇地接受,有條件地傳承。通過(guò)統(tǒng)一核心價(jià)值理念,重新設(shè)計(jì)企業(yè)文化系統(tǒng)和宣傳貫徹新的企業(yè)文化,將在并購(gòu)后的企業(yè)中打造適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化,才是文化整合的上善之選。

第7篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

作者：安力 單位：中國(guó)航空集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的架構(gòu)及主要內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的總體架構(gòu)應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)三個(gè)層次的功能，即業(yè)務(wù)與核算層、控制與管理層、評(píng)價(jià)與決策層。在業(yè)務(wù)與核算層面完成業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)核算等活動(dòng)，保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)、正確、有效；在控制與管理層，主要完成預(yù)算管理、資金管理和集團(tuán)賬表管理等任務(wù)；在評(píng)價(jià)與決策層，則以績(jī)效評(píng)價(jià)和決策支持信息為依據(jù)，確定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策。實(shí)現(xiàn)上述框架中的主要功能，要依靠若干個(gè)信息系統(tǒng)的集成，一般應(yīng)包括財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、全面預(yù)算管理系統(tǒng)和績(jī)效評(píng)價(jià)與決策支持系統(tǒng)四個(gè)部分。這些系統(tǒng)的成功建立以及相互之間的集成管理是財(cái)務(wù)管理信息化成功的體現(xiàn)，他們之間的關(guān)系密不可分。（一）財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)。財(cái)務(wù)集中管理系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的基礎(chǔ)，該系統(tǒng)完成對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的框架、內(nèi)容、流程的合理規(guī)劃，解決集團(tuán)總部和成員企業(yè)的會(huì)計(jì)信息實(shí)時(shí)傳遞、共享和集中管理，保障會(huì)計(jì)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、有效。出于企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)流程、所處地域環(huán)境及外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的差異，集團(tuán)集權(quán)程度不同，集中的模式可分為實(shí)時(shí)集中管理、定期集中管理和實(shí)時(shí)與定期集中管理相結(jié)合三種。產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)一般采用實(shí)時(shí)集中管理模式，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生“過(guò)程”進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，集團(tuán)公司與成員企業(yè)的關(guān)系相對(duì)緊密。投資型企業(yè)集團(tuán)一般采用定期集中管理模式，集團(tuán)總部定期通過(guò)報(bào)表信息、財(cái)務(wù)分析信息等了解成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行“結(jié)果控制”，集團(tuán)公司和成員企業(yè)間的關(guān)系相對(duì)松散。跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)可采用實(shí)時(shí)與定期集中管理相結(jié)合模式，一般來(lái)說(shuō)，二級(jí)企業(yè)可對(duì)三級(jí)企業(yè)采用實(shí)時(shí)集中管理模式，集團(tuán)公司對(duì)二級(jí)企業(yè)則可采用定期集中管理模式。（二）資金集中管理系統(tǒng)。資金集中管理系統(tǒng)是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前發(fā)展成熟的大型企業(yè)集團(tuán)往往通過(guò)建立財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金集中管理。這里就基于財(cái)務(wù)公司模式來(lái)探討資金集中管理系統(tǒng)的構(gòu)建。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)開發(fā)與集團(tuán)財(cái)務(wù)公司核心業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)相銜接的集團(tuán)資金計(jì)劃和內(nèi)部交易管理子系統(tǒng)，構(gòu)成以資金集中收付為核心，以資金計(jì)劃管理為保證，實(shí)現(xiàn)外部銀行賬戶、財(cái)務(wù)公司賬戶與企業(yè)多級(jí)資金結(jié)算賬戶相互連動(dòng)，內(nèi)外部資金結(jié)算與企業(yè)資金核算相同步，形成功能完備的資金集中管理信息網(wǎng)絡(luò)，提升資金管理理念，統(tǒng)一資金管理模式，規(guī)范資金管理流程，提高集團(tuán)整體資金管理水平。從操作層面看，集團(tuán)公司到各成員企業(yè)，以及成員企業(yè)的基層資金管理與核算單元，均應(yīng)能夠以資金集中管理系統(tǒng)為依托，實(shí)現(xiàn)資金計(jì)劃網(wǎng)上申報(bào)、匯總、審批和控制，資金業(yè)務(wù)網(wǎng)上操作、資金收支網(wǎng)上核對(duì)、集團(tuán)內(nèi)部以及企業(yè)內(nèi)部往來(lái)網(wǎng)上結(jié)算、對(duì)外付款網(wǎng)上辦理、資金核算信息網(wǎng)上傳遞、資金信息集中處理和實(shí)時(shí)反饋。（三）全面預(yù)算管理系統(tǒng)。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。隨著企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理越來(lái)越重視，加上預(yù)算體系的日趨龐大、參與部門、人員的眾多、預(yù)算流程的日趨復(fù)雜化，客觀上需要預(yù)算管理信息化的支撐，即構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，以有效保證內(nèi)控體系運(yùn)行順暢。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)通過(guò)企業(yè)完整的預(yù)算管理循環(huán)，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)事前編制預(yù)算、事中控制和事后分析的過(guò)程控制。1．預(yù)算編制。全面預(yù)算管理系統(tǒng)首先要能夠?qū)崿F(xiàn)N上N下的預(yù)算編制功能，這是全面預(yù)算管理中工作量最大最繁瑣的地方，也是預(yù)算管理軟件的核心。在IT環(huán)境下，除了最初的源數(shù)據(jù)是由手工錄入外，其他的數(shù)據(jù)都是通過(guò)建立勾稽關(guān)系自動(dòng)生成的，當(dāng)源數(shù)據(jù)改變時(shí)，計(jì)算機(jī)可根據(jù)勾稽關(guān)系自動(dòng)調(diào)整目標(biāo)數(shù)據(jù)。因此，在IT環(huán)境下編制預(yù)算效率、準(zhǔn)確性將大大提高。2．預(yù)算控制。全面預(yù)算管理系統(tǒng)還應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)算控制功能。在全面預(yù)算管理系統(tǒng)中，通過(guò)預(yù)算編制模塊編制好的各種計(jì)劃表和預(yù)算數(shù)被存放在數(shù)據(jù)庫(kù)中，當(dāng)實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，該事件可實(shí)時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算管理系統(tǒng)整合其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)或財(cái)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，并同時(shí)驅(qū)動(dòng)預(yù)算管理系統(tǒng)的控制器接收數(shù)據(jù)，預(yù)算控制器將計(jì)劃數(shù)與實(shí)際數(shù)進(jìn)行比較后，根據(jù)控制方法進(jìn)行有效控制。3．預(yù)算分析。全面預(yù)算管理系統(tǒng)應(yīng)具備及時(shí)、靈活的預(yù)算分析功能。在進(jìn)行分析的過(guò)程中，考慮到異常因素，提供既可選擇分析實(shí)際數(shù)據(jù)還可以選擇分析剔除異常因素后的數(shù)據(jù)。針對(duì)集團(tuán)公司和成員企業(yè)不同的預(yù)算報(bào)表，可以完成對(duì)比分析、預(yù)算同期比較、預(yù)算構(gòu)成分析等。對(duì)于集團(tuán)公司的分析報(bào)表即可以看到匯總后的分析，也可以查詢到指定單位間的預(yù)算對(duì)比分析。分析的方式除了數(shù)字表示外，還提供多種圖形分析。（四）績(jī)效評(píng)價(jià)與決策支持系統(tǒng)。績(jī)效評(píng)價(jià)與決策支持系統(tǒng)是財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)中必不可少的部分，構(gòu)建該系統(tǒng)的目標(biāo)是：保證企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的一致，激勵(lì)各個(gè)利益相關(guān)者為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的積極性，建立多視角分析與評(píng)價(jià)體系，進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)分析，提供快捷準(zhǔn)確的管理報(bào)告，并支持決策，提升集團(tuán)整體價(jià)值。該系統(tǒng)應(yīng)包括四個(gè)主要功能，即基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集、信息價(jià)值的挖掘、業(yè)務(wù)邏輯的建立和多種形式的展示。1．基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的采集。為了從多視角評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效，需要獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各種數(shù)據(jù)，因此，需要從企業(yè)資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、人力資源管理、資金管理等系統(tǒng)中獲取數(shù)據(jù)，為分析、評(píng)價(jià)、決策提供支持。2．信息價(jià)值的挖掘。如何獲取企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各種數(shù)據(jù)呢？這就需要數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)挖掘等組件按不同的維度從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)層采集數(shù)據(jù)，并動(dòng)態(tài)管理數(shù)據(jù)。3．業(yè)務(wù)邏輯的建立。模型層是績(jī)效評(píng)價(jià)與決策支持系統(tǒng)的核心。目前，一些相關(guān)軟件帶有簡(jiǎn)單的模型，如平衡計(jì)分卡模型、EVA模型、杜邦分析等，但是不同企業(yè)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同，戰(zhàn)略管理的要求不同、評(píng)價(jià)范圍不同、經(jīng)營(yíng)決策的內(nèi)容等方面均存在不同，這些基本模型無(wú)法滿足企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理和決策需要。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身需求建立適合本集團(tuán)的戰(zhàn)略評(píng)價(jià)模型、財(cái)務(wù)分析模型、經(jīng)營(yíng)決策模型等，并將軟件資源與模型有機(jī)融合，形成IT環(huán)境下績(jī)效評(píng)價(jià)與決策管理模式。4．多種形式的展示。支持企業(yè)集團(tuán)將各種績(jī)效管理的結(jié)果以動(dòng)態(tài)、可視化形式展現(xiàn)，如管理駕駛艙、關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)警、管理報(bào)告等。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息化的關(guān)鍵步驟

（一）建立統(tǒng)一的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。一是完善集團(tuán)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，實(shí)施財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一管理，以降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，有效解決矛盾；二是建立集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范財(cái)務(wù)管理流程，以保證成員企業(yè)財(cái)務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財(cái)務(wù)報(bào)告，縮短財(cái)務(wù)信息的呈報(bào)周期；三是建立標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的財(cái)務(wù)信息資源，包括應(yīng)用中必不可少的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、客戶信息、供應(yīng)商信息、科目信息、現(xiàn)金流情況等，所有這些信息數(shù)據(jù)都要用統(tǒng)一的名稱、明確的定義和標(biāo)準(zhǔn)的格式等，以實(shí)現(xiàn)信息共享和集成。同時(shí)，設(shè)計(jì)系統(tǒng)方案時(shí)，要在系統(tǒng)的參數(shù)設(shè)置、權(quán)限設(shè)置、審批設(shè)置、預(yù)警設(shè)置中保證集團(tuán)公司的管理權(quán)力，從而保障財(cái)務(wù)管理制度在整個(gè)集團(tuán)的貫徹和執(zhí)行。（二）選擇適合集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)軟件。一方面，要求設(shè)計(jì)人員在軟件設(shè)計(jì)前進(jìn)行充分的需求調(diào)研。由于財(cái)務(wù)管理的特殊性、復(fù)雜性和專業(yè)性，各種相關(guān)信息錯(cuò)綜復(fù)雜，數(shù)據(jù)規(guī)模龐大，對(duì)網(wǎng)絡(luò)條件及系統(tǒng)的性能要求很高，軟件開發(fā)商必須全面了解集團(tuán)及成員企業(yè)各個(gè)層次的需求，從需求調(diào)研中找出用戶的共性需求和個(gè)性化的需求以及個(gè)性需求間的差異，然后從全局的角度考慮軟件的總體設(shè)計(jì)方案。另一方面，軟件設(shè)計(jì)過(guò)程中要進(jìn)行充分的需求對(duì)接。設(shè)計(jì)人員很可能不具備財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行需求調(diào)研時(shí)不能完全理解用戶的需求，或者即使理解也可能存在偏差，因此必須要求設(shè)計(jì)人員與用戶進(jìn)行充分對(duì)接，開發(fā)的產(chǎn)品必須讓終端用戶確認(rèn)，才能知道所開發(fā)的軟件是否滿足其需求。（三）有效組織系統(tǒng)實(shí)施及管理。建立基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程，它涉及IT技術(shù)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇，流程的重組，組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，管理者權(quán)、責(zé)、利再分配等問題，因此需要成立項(xiàng)目實(shí)施組織，制訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，建立項(xiàng)目實(shí)施控制機(jī)制（如報(bào)告機(jī)制、文檔管理機(jī)制、問題跟蹤機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制等），對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程進(jìn)行控制，保證項(xiàng)目順利實(shí)施。一是要做好項(xiàng)目實(shí)施前準(zhǔn)備工作，應(yīng)對(duì)集團(tuán)當(dāng)前的資源狀況、管理體制、IT技術(shù)等進(jìn)行全面分析和準(zhǔn)確定位，明確項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)，制定詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃,并全程記錄。二是要嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目管理制度，確保實(shí)施環(huán)節(jié)能夠正常運(yùn)作，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性、一致性和有效性。三是注重關(guān)系的溝通與協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)來(lái)源于集團(tuán)各個(gè)成員企業(yè)，各成員企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)和管理制度，把各項(xiàng)工作落實(shí)到人，并加強(qiáng)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項(xiàng)目的實(shí)施提供組織保證。（四）重中之重是人員培訓(xùn)。財(cái)務(wù)管理信息化的實(shí)施，勢(shì)必引發(fā)從高層管理者到一般員工的思維方式和行為方式的轉(zhuǎn)變，因此，對(duì)信息化項(xiàng)目涉及的人員也需要分不同層次、不同崗位、不同程度地進(jìn)行培訓(xùn)，使其增強(qiáng)認(rèn)識(shí)，熟悉操作，明確責(zé)任，提高其系統(tǒng)運(yùn)用能力，保障系統(tǒng)的高效運(yùn)行。首先，財(cái)務(wù)人員應(yīng)熟練掌握系統(tǒng)操作技能，自覺適應(yīng)工作方式的轉(zhuǎn)變。其次，充分利用互聯(lián)網(wǎng)資源，豐富培訓(xùn)方式，企業(yè)集團(tuán)網(wǎng)站與軟件供應(yīng)商網(wǎng)站還可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從政策與實(shí)務(wù)兩方面提供財(cái)務(wù)管理信息化培訓(xùn)所需材料。再次，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理信息化方面的人力資源投入，培養(yǎng)一批具有較高計(jì)算機(jī)應(yīng)用與維護(hù)能力，熟悉財(cái)務(wù)軟件知識(shí)和財(cái)務(wù)管理流程的財(cái)務(wù)人員，既可以充分利用財(cái)務(wù)管理信息化優(yōu)勢(shì)和所用軟件的功能，應(yīng)付信息化實(shí)施過(guò)程中遇到的問題，緩解技術(shù)壓力，降低咨詢維護(hù)費(fèi)用，又可以在集團(tuán)內(nèi)開展不定期的培訓(xùn)活動(dòng)，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)人員的信息化知識(shí)水平。信息科學(xué)與信息技術(shù)的迅速發(fā)展，不僅全面推動(dòng)著政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等方面的持續(xù)快速發(fā)展，也使企業(yè)財(cái)務(wù)管理發(fā)生歷史性變革。財(cái)務(wù)管理信息化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必經(jīng)之路，需要不斷更新管理理念，需要學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理手段和技術(shù)方法，需要處理好來(lái)自企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部的各種關(guān)系，需要集團(tuán)上下的高度配合，才能在信息化之路上順利前進(jìn)，使企業(yè)集團(tuán)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。

第8篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

公司治理目標(biāo)是一個(gè)演進(jìn)的過(guò)程。公司治理源于解決企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)分離所產(chǎn)生的問題，亦即內(nèi)部人控制問題，因而其產(chǎn)生之時(shí)的主要目標(biāo)就是保護(hù)所有者的最大福利（即所有者權(quán)益）。如今，經(jīng)過(guò)公司各相關(guān)利益主體（所有者、經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人、員工、消費(fèi)者、社區(qū)等）的長(zhǎng)期權(quán)利博弈，利益相關(guān)者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目標(biāo)為充分關(guān)注和維護(hù)企業(yè)利益相關(guān)者利益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期價(jià)值最大化。公司治理目標(biāo)是確立專司公司治理的企業(yè)董事會(huì)的具體職責(zé)的基礎(chǔ)。

根據(jù)上述公司治理目標(biāo)，考慮到我國(guó)《公司法》的相關(guān)規(guī)定以及國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究成果，我們將董事會(huì)具體職責(zé)歸納如下：1.審核和制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)發(fā)展和公司業(yè)績(jī)，審核企業(yè)重大投資項(xiàng)目支出、企業(yè)購(gòu)并和分拆活動(dòng)；2.任命、監(jiān)督高層管理人員，審核高層管理人員薪酬；3.監(jiān)督和管理董事會(huì)成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；4.通過(guò)健全企業(yè)內(nèi)部控制制度、監(jiān)督會(huì)計(jì)信息披露過(guò)程等措施來(lái)保證公司對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)性與完整性；5.監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中的有效性，必要時(shí)能夠進(jìn)行改進(jìn)；6.與外部治理機(jī)構(gòu)和公司利益相關(guān)者進(jìn)行聯(lián)系與溝通，為公司獲取成功所需的關(guān)鍵資源（資金、信譽(yù)等）；7.設(shè)立董事和高層管理人員的培訓(xùn)項(xiàng)目等。

董事會(huì)為了保證全面有效地履行上述具體職責(zé)，需要建立一個(gè)自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，將其所肩負(fù)的公司治理職責(zé)轉(zhuǎn)化為可以具體量化的指標(biāo)體系，以便觀察與評(píng)價(jià)公司治理效果，矯正公司治理行為。關(guān)于公司治理實(shí)踐中董事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問題，國(guó)內(nèi)外學(xué)者正處于探索之中。美國(guó)學(xué)者M(jìn)elcher（1996）曾經(jīng)用9個(gè)項(xiàng)目來(lái)評(píng)價(jià)最好和最差的董事會(huì)，隨著公司治理實(shí)踐的發(fā)展，現(xiàn)在看來(lái)這一評(píng)價(jià)方案也缺乏系統(tǒng)性和完整性。國(guó)內(nèi)關(guān)于這方面的專題研討有限，至今尚無(wú)全面系統(tǒng)的董事會(huì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案公布。我們受加拿大管理會(huì)計(jì)師（CMA）協(xié)會(huì)利用平衡計(jì)分卡（theBalancedScorecard）計(jì)量董事會(huì)受托責(zé)任的啟發(fā)，利用平衡記分卡原理來(lái)設(shè)立董事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。

由卡普蘭（Kaplan）和諾頓（Norton）于1992年創(chuàng)立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法——平衡記分卡，是由圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及體現(xiàn)或促進(jìn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素的指標(biāo)組成的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，主要由財(cái)務(wù)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程、顧客、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四大方面的指標(biāo)體系組成。我們根據(jù)上述對(duì)公司治理目標(biāo)和董事會(huì)具體職責(zé)的理解，以平衡記分卡為基本框架，設(shè)計(jì)如下董事會(huì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系：

按照平衡計(jì)分卡原理，董事會(huì)為了保證前述公司治理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，需要從影響這一目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的如下四個(gè)相互聯(lián)系的因素入手：即滿足各利益相關(guān)者財(cái)務(wù)方面的價(jià)值增值要求；利用其公司治理和企業(yè)管理的雙重權(quán)限來(lái)創(chuàng)建制度化的、富有效率的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過(guò)程；加強(qiáng)與內(nèi)部管理層、員工以及外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人、客戶和社區(qū)等的聯(lián)系與溝通；提升企業(yè)的成長(zhǎng)潛力等。顯然，這四個(gè)方面也可以看作是董事會(huì)為實(shí)現(xiàn)公司治理目標(biāo)而必須首先達(dá)到的具體目標(biāo)。接下來(lái)，進(jìn)一步為這些具體目標(biāo)尋找詳細(xì)的計(jì)量指標(biāo)，也可以看作是實(shí)現(xiàn)這些具體目標(biāo)的方法路徑。我們初步設(shè)想計(jì)量各具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的主要指標(biāo)如下：

（一）財(cái)務(wù)方面：每股收益（EPS），經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），現(xiàn)金凈流量，董事、管理層與員工的報(bào)酬增長(zhǎng)率，社會(huì)貢獻(xiàn)（納稅額與社會(huì)公益性捐贈(zèng)）等。

（二）企業(yè)內(nèi)部過(guò)程：參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定與審批所花費(fèi)的時(shí)間和精力，監(jiān)評(píng)企業(yè)內(nèi)部控制制度與風(fēng)險(xiǎn)政策的會(huì)議次數(shù)，對(duì)CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與合法性的評(píng)估狀況，制定CEO及高級(jí)管理層的薪酬安排與繼任計(jì)劃狀況，董事業(yè)績(jī)的自我評(píng)論與相互評(píng)價(jià)狀況，定期審核與評(píng)估重大項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中的技術(shù)、成本和進(jìn)度狀況，公司治理結(jié)構(gòu)的改進(jìn)措施等。

（三）與內(nèi)外部的聯(lián)系與溝通：為管理層提供的建議數(shù)量，與員工直接溝通的次數(shù)，了解客戶及供應(yīng)商需求的次數(shù)，內(nèi)部信息覆蓋率，外部公司治理機(jī)構(gòu)和投資者、債權(quán)人所認(rèn)可的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量（包括信息的及時(shí)性、可靠性與透明度），通過(guò)各種渠道（會(huì)議、訪談等）與外部公司治理機(jī)構(gòu)、投資者、債權(quán)人和社區(qū)進(jìn)行溝通的及時(shí)性與次數(shù)，社區(qū)責(zé)任的履行程度（社區(qū)就業(yè)人數(shù)與環(huán)境保護(hù)責(zé)任履行程度）等。

（四）組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)：董事會(huì)成員的教育程度與管理水平，CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的滿意程度和創(chuàng)新能力，管理層的知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育程度與培訓(xùn)次數(shù)，CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度等。

董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定、實(shí)施與評(píng)價(jià)過(guò)程中，發(fā)揮著決定性的作用，但位居企業(yè)最高管理層次的董事會(huì)，畢竟遠(yuǎn)離了企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，因而需要從各種渠道獲得制定與實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的相關(guān)信息（包括利用這些相關(guān)信息和管理會(huì)計(jì)決策方法所提出的戰(zhàn)略計(jì)劃方案），以保證董事會(huì)決策的科學(xué)性和有效性。

董事會(huì)制定（或?qū)彶榕c評(píng)價(jià)）企業(yè)戰(zhàn)略需要企業(yè)財(cái)務(wù)人員和其他相關(guān)人員提供大量的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部信息。外部信息包括消費(fèi)者需求現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)、公司當(dāng)前產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略分析、行業(yè)信息和發(fā)展趨勢(shì)、對(duì)利益關(guān)系方（如大股東）反應(yīng)的分析以及其他相關(guān)信息。內(nèi)部信息則包括戰(zhàn)略計(jì)劃所需的人員、技術(shù)、資本、以及投資能力、戰(zhàn)略計(jì)劃各實(shí)施方案、產(chǎn)品生命周期內(nèi)的成本與效益分析、戰(zhàn)略方案內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估等信息。

為了保證董事會(huì)戰(zhàn)略決策的獨(dú)立性和有效性，上述信息最好由董事會(huì)內(nèi)部的戰(zhàn)略委員會(huì)委托財(cái)會(huì)人員根據(jù)其特殊需求提供。我們?cè)O(shè)想由企業(yè)財(cái)會(huì)部門提供詳細(xì)的、具體的、經(jīng)過(guò)初步分析和整理的管理會(huì)計(jì)信息，再由董事會(huì)內(nèi)部具有會(huì)計(jì)信息分析和投資決策背景的專業(yè)人士進(jìn)行分析提煉，以形成獨(dú)立于CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的價(jià)值判斷。

在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，董事會(huì)還應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃進(jìn)行審查與評(píng)估，以確保企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略計(jì)劃的一致性與協(xié)調(diào)性。為此，董事會(huì)需要企業(yè)財(cái)會(huì)人員提供戰(zhàn)略計(jì)劃（或重要項(xiàng)目）實(shí)施過(guò)程中的管理會(huì)計(jì)信息：包括全面預(yù)算與預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，以及項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、潛在影響與管理層的應(yīng)對(duì)措施等信息。

董事會(huì)的重要職責(zé)之一是對(duì)CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及合法性進(jìn)行評(píng)估，以確定其薪酬和繼任計(jì)劃，這也是擅長(zhǎng)計(jì)量受托責(zé)任的管理會(huì)計(jì)發(fā)揮重要作用的領(lǐng)域。與前述對(duì)董事會(huì)這一特定主體的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的忽略相比，對(duì)CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)在各國(guó)均受到重視，并已有較為系統(tǒng)完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。我國(guó)頒布的企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與相應(yīng)操作細(xì)則較為全面地評(píng)價(jià)了企業(yè)CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理效率。在這里我們只想補(bǔ)充兩點(diǎn)：

一是董事會(huì)應(yīng)將對(duì)利益相關(guān)者的受托責(zé)任與治理目標(biāo)明確無(wú)誤地傳遞給CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)，以便企業(yè)各層次的管理能夠圍繞總體治理目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。董事會(huì)可以將高級(jí)管理層是否貫徹落實(shí)公司治理政策增設(shè)為一個(gè)重要的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，以保證公司治理系統(tǒng)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

二是明確董事會(huì)對(duì)CEO及其高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，應(yīng)與企業(yè)高級(jí)管理層進(jìn)行公開討論，并提出改進(jìn)其業(yè)績(jī)的建議，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正企業(yè)潛在的問題。而這一過(guò)程是否有效的關(guān)鍵還在于董事會(huì)能否及時(shí)獲得關(guān)于CEO的管理過(guò)程（戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)、經(jīng)營(yíng)決策制定、員工培訓(xùn)等）和管理效果（市場(chǎng)份額、新產(chǎn)品銷售比例、盈利質(zhì)量等）的各項(xiàng)管理會(huì)計(jì)信息。

相對(duì)于企業(yè)外部的投資者、債權(quán)人，董事會(huì)是人；而針對(duì)企業(yè)內(nèi)部的管理層和員工而言，董事會(huì)是委托人。因此，董事會(huì)在促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部委托雙方的溝通與交流中發(fā)揮著中心作用，并有責(zé)任緩解委托雙方之間的信息不對(duì)稱狀況。另外，董事會(huì)也有責(zé)任與外部公司治理機(jī)構(gòu)進(jìn)行公司治理信息的溝通。而企業(yè)管理會(huì)計(jì)人員可以利用專業(yè)技能提供董事會(huì)與各方交流的相關(guān)信息，維持公司治理各方的信息交流體系。

就董事會(huì)與企業(yè)內(nèi)部的管理者和員工的信息交流而方言，主要依賴于為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)、規(guī)劃與控制企業(yè)內(nèi)部資源配置的管理會(huì)計(jì)信息，企業(yè)自下而上與自上而下相結(jié)合的預(yù)算編制過(guò)程、全面預(yù)算信息以及預(yù)算執(zhí)行差異、原因分析與改進(jìn)措施等信息，就是董事會(huì)與企業(yè)內(nèi)部最好的交流形式與交流語(yǔ)言。

至于董事會(huì)與外部進(jìn)行交流與溝通的信息，就目前企業(yè)對(duì)外公布的年度報(bào)告、中期報(bào)告、季度報(bào)告、招股說(shuō)明書以及董事會(huì)決議公告等來(lái)看，主要是反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量的事后的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，反映董事會(huì)履行公司治理與戰(zhàn)略管理職責(zé)的相關(guān)信息則十分有限。實(shí)際上，長(zhǎng)期以來(lái)，信息需求各方對(duì)這種信息披露現(xiàn)狀并不滿意，安然事件以后，更有學(xué)者稱現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大學(xué)商務(wù)與政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院剖析安然事件時(shí)指出，現(xiàn)行財(cái)務(wù)報(bào)告忽略了管理的披露與管理透明度，導(dǎo)致各方缺乏對(duì)企業(yè)管理政策與措施的了解。事實(shí)上，當(dāng)今外部委托人并不甘心事后“用腳投票”的被動(dòng)地位，對(duì)公司治理和企業(yè)管理透明度的關(guān)注日益增加。因此，董事會(huì)應(yīng)該逐步對(duì)外報(bào)送涉及到企業(yè)公司治理、重大戰(zhàn)略決策、主要經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程（如經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、全面預(yù)算）等方面的管理會(huì)計(jì)信息，提高企業(yè)公司治理與管理的透明度，加強(qiáng)與外部委托人和外部公司治理機(jī)構(gòu)的溝通。

就發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，我們認(rèn)為董事會(huì)為了解除其受托責(zé)任，應(yīng)該向委托人報(bào)告其針對(duì)公司治理目標(biāo)的努力行為以及努力結(jié)果。因此，前述對(duì)董事會(huì)治理目標(biāo)及其具體職責(zé)完成情況進(jìn)行計(jì)量的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息，應(yīng)作為董事會(huì)與其委托人進(jìn)行溝通的重要信息內(nèi)容，建議上市公司在年報(bào)中加入前述董事會(huì)平衡計(jì)分卡框架內(nèi)的業(yè)績(jī)信息。

以上我們闡述了管理會(huì)計(jì)在董事會(huì)業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定與實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所發(fā)揮的重要作用，主要是提供必不可少的管理會(huì)計(jì)信息與方法的支持。因此，會(huì)計(jì)理論與實(shí)務(wù)界應(yīng)該意識(shí)到，在公司治理和企業(yè)管理實(shí)踐中地位日漸突出的企業(yè)董事會(huì)，迫切需要一個(gè)符合其運(yùn)行機(jī)制與獨(dú)特需求的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，來(lái)幫助其富有成效地履行職責(zé)。而當(dāng)前的會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐卻忽略了董事會(huì)的這一需求，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的服務(wù)對(duì)象主要還是定位于CEO及其管理團(tuán)隊(duì)。因此，為了滿足董事會(huì)的信息需求，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)在當(dāng)今公司治理和企業(yè)管理實(shí)踐中的作用，應(yīng)從下述三個(gè)方面對(duì)管理會(huì)計(jì)的理論與實(shí)踐加以改進(jìn)：

（一）明確管理會(huì)計(jì)服務(wù)對(duì)象的不同管理層次，并根據(jù)各管理層次的相應(yīng)職責(zé)范圍來(lái)提供其所需的會(huì)計(jì)信息。因?yàn)椴煌瑢哟喂芾碚哧P(guān)注和影響的企業(yè)活動(dòng)不同，如總經(jīng)理感興趣企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)狀況，部門經(jīng)營(yíng)關(guān)注的是部門業(yè)績(jī)，基層管理者關(guān)心的是個(gè)人工作表現(xiàn)，信息需求各異。當(dāng)前，尤其應(yīng)該將董事會(huì)這一最高管理層次由于其獨(dú)特地位（具有公司治理和企業(yè)管理的雙重職責(zé)）而需要關(guān)注的公司治理信息、受托責(zé)任履行狀況、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)、銷售和盈利的總趨勢(shì)、本期戰(zhàn)略計(jì)劃以及重要投資項(xiàng)目的實(shí)施情況等信息納入財(cái)會(huì)部門的視野之中，并主動(dòng)研究和及時(shí)滿足董事會(huì)的管理會(huì)計(jì)信息需求。

第9篇：戰(zhàn)略管理報(bào)告范文

[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡;外軍;后勤績(jī)效;績(jī)效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.060

[中圖分類號(hào)]E23 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2015）20-00-01

在當(dāng)前的軍事后勤管理工作中，后勤績(jī)效管理發(fā)揮重要作用。在實(shí)際管理過(guò)程中，如何利用先進(jìn)有效的管理手段，提高軍事后勤績(jī)效管理的質(zhì)量與效率，成為實(shí)踐研究的重要內(nèi)容。在研究過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡在當(dāng)前外軍的后勤績(jī)效管理實(shí)際工作中，發(fā)揮了極為重要的作用。正因如此，結(jié)合平衡計(jì)分卡的實(shí)用特點(diǎn)，與外軍在后勤績(jī)效管理中的實(shí)際工作內(nèi)容，開展平衡計(jì)分卡在其后勤績(jī)效管理中的實(shí)踐應(yīng)用研究，為這一績(jī)效管理工具在我軍后勤管理中發(fā)揮出應(yīng)有的實(shí)際效果，提出有力幫助。

1 平衡計(jì)分卡在當(dāng)前外軍后勤保障中的主要應(yīng)用

在當(dāng)前外軍后勤應(yīng)用管理中，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用發(fā)揮著較為重要的作用。在對(duì)外軍后勤管理工作的實(shí)踐調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡主要應(yīng)用在以下實(shí)際工作中。

1.1 平衡計(jì)分卡在外軍后勤戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

在當(dāng)前的外軍后勤管理過(guò)程中，大型軍事行動(dòng)的后勤保障如何做好戰(zhàn)略性支持一直是軍隊(duì)后勤管理的重要內(nèi)容。當(dāng)前外軍后勤保障過(guò)程中大量采用平衡計(jì)分卡模式解決了這一問題。這主要是因?yàn)?，平衡?jì)分卡在后勤管理過(guò)程中具有均衡處理后勤保障中各項(xiàng)工作的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)這一工作模式在實(shí)際運(yùn)行中是以發(fā)展模式為基礎(chǔ)理論完成的。這為當(dāng)前外軍后勤管理中大規(guī)模采用這一模式進(jìn)行后勤績(jī)效管理提供了良好的支持。

1.2 平衡計(jì)分卡在提升外軍后勤管理效率中的作用

隨著軍隊(duì)規(guī)模與物資保障情況復(fù)雜性的提高，當(dāng)前外軍對(duì)于軍隊(duì)后勤保障效率的提高具有迫切要求。如在美軍后勤管理尤其是海外駐軍管理中，提高后勤管理效率，對(duì)其全球軍事戰(zhàn)略反應(yīng)速度的提升，具有十分重要的意義。在這一過(guò)程中，平衡計(jì)分卡模式的采用，因其注重實(shí)際工作平衡的特點(diǎn)，對(duì)于軍隊(duì)后勤管理效率的提升具有極大的實(shí)用性。當(dāng)前的外軍軍事保障過(guò)程中，平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告可以很好地保證后勤信息負(fù)擔(dān)減少，極大地節(jié)約軍隊(duì)后勤績(jī)效管理時(shí)間，提高后勤績(jī)效工作的整體效率。

1.3 平衡計(jì)分卡在外軍后勤管理團(tuán)隊(duì)合作促進(jìn)中的作用

在軍隊(duì)管理過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)精神是軍隊(duì)發(fā)展的重要基礎(chǔ)保證。在當(dāng)前的外軍后勤管理實(shí)踐中，如何保證軍事后勤保障中合作有序進(jìn)行成為后勤管理的主要研究?jī)?nèi)容。如在聯(lián)合國(guó)維和過(guò)程中，多國(guó)合作軍事行動(dòng)中，后勤保障的開展需要多方軍事力量的參與才能完成，這種合作管理模式的開展是當(dāng)前軍隊(duì)后勤保障的工作難題。在外軍當(dāng)前的實(shí)際管理中，平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了軍隊(duì)內(nèi)各個(gè)后勤部門以及各個(gè)軍事力量間的功能組合，保證了后勤管理部門可以同時(shí)考慮部隊(duì)內(nèi)各個(gè)環(huán)節(jié)的作用與功能，合理制定與選擇后勤績(jī)效管理的可行方案。

2 外軍后勤績(jī)效管理使用平衡計(jì)分卡的啟示

在分析平衡計(jì)分卡在外軍后勤以及績(jī)效管理中起到的作用后，就其對(duì)我軍后勤管理的啟示作用開展研究。

2.1 為后勤戰(zhàn)略目標(biāo)的制定提供支持

在當(dāng)前的軍隊(duì)后勤績(jī)效管理中，外軍利用平衡計(jì)分卡開展的軍隊(duì)?wèi)?zhàn)略發(fā)展后勤保障工作內(nèi)容對(duì)于我軍后勤保障的開展提供了以下參考：一方面，我們需要利用戰(zhàn)略發(fā)展眼光做好后勤成本核算，降低國(guó)家在軍事費(fèi)用中的負(fù)擔(dān);另一方面，要保證全面后勤管理的開展，實(shí)現(xiàn)軍隊(duì)后勤全面建設(shè)的開展。因此，在當(dāng)前的外軍后勤績(jī)效管理中，其工作的戰(zhàn)略目標(biāo)為：在為軍隊(duì)提供生產(chǎn)、生活服務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)后勤保障的最優(yōu)化。

2.2 平衡計(jì)分卡績(jī)效管理在后勤中的運(yùn)用

在當(dāng)前我軍后勤績(jī)效管理過(guò)程中，外軍應(yīng)用平衡計(jì)分卡提升績(jī)效管理質(zhì)量對(duì)我們產(chǎn)生了以下啟示作用。

2.2.1 關(guān)注軍隊(duì)內(nèi)部顧客維度

在當(dāng)前的軍隊(duì)后勤保障服務(wù)中，我們要引進(jìn)外軍后勤保障中的高效管理模式開展工作。如在軍隊(duì)內(nèi)部不同級(jí)別與職責(zé)的管理部門、軍官、士兵以及勤雜管理部門等各類顧客。其后勤管理活動(dòng)水平取決于軍隊(duì)內(nèi)部各顧客對(duì)后勤管理的需求與評(píng)價(jià)。這種工作的開展，對(duì)于后勤保障效率的提升具有很好的促進(jìn)作用。

2.2.2 加強(qiáng)后勤保障中財(cái)務(wù)維度控制管理

在當(dāng)前的軍隊(duì)后勤保障中，財(cái)務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)定是軍隊(duì)后勤正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要前提。在軍隊(duì)后勤保障中，不追求利潤(rùn)的特定，但必須進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理工作，在實(shí)現(xiàn)后勤保障要求的同時(shí)，有效降低軍隊(duì)的后勤成本，有效控制軍隊(duì)日常后勤預(yù)算和支出。另外，在當(dāng)前的軍事后勤保障中，保證后勤資源配置與軍隊(duì)需求目標(biāo)的一致性也是我軍當(dāng)前后勤績(jī)效的重要內(nèi)容。在以上的績(jī)效工作中，平衡計(jì)分卡的管理作用得到了充分利用。

2.2.3 促進(jìn)后勤保障中內(nèi)部流程維度調(diào)控管理

在當(dāng)前的軍隊(duì)后勤保障過(guò)程中，管理者需要清晰劃分物質(zhì)管理過(guò)程，以防在后勤物資管理信息的協(xié)調(diào)與溝通中因信息不暢給后勤管理帶來(lái)問題。同時(shí)，軍隊(duì)在后勤管理中還應(yīng)嚴(yán)格保證后勤物資流動(dòng)調(diào)度中不出現(xiàn)資產(chǎn)流失問題，防止軍隊(duì)利益受到損害。這種損害的內(nèi)容包括個(gè)人對(duì)后勤物資的侵占、物資非常態(tài)損失等問題。在當(dāng)前的外軍后勤績(jī)效管理中，這類問題是軍隊(duì)后勤保障管理中的重要問題。

3 結(jié) 語(yǔ)

當(dāng)前我國(guó)軍事后勤保障管理過(guò)程中，如何做好后勤績(jī)效管理，提高管理的有效性一直是研究的重要內(nèi)容。實(shí)踐研究過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前外軍在后勤績(jī)效管理中大量采用平衡計(jì)分卡，開展績(jī)效管理工作，取得了良好的工作效果。因此，針對(duì)平衡計(jì)分卡在后勤績(jī)效管理中的作用，以及當(dāng)前外軍后勤績(jī)效管理中這一工作模式的實(shí)用方式，開展實(shí)踐研究，為軍事后勤保障管理工作提供理論支持。