項目管理團隊工作計劃精選(九篇)

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第1篇：項目管理團隊工作計劃范文

劉鵬說，倫敦奧運會后，我們及早啟動了里約奧運會的備戰(zhàn)訓練工作，進行了系統(tǒng)部署。完善了備戰(zhàn)管理工作制度，建立了常態(tài)化運行體系，成立了里約奧運會備戰(zhàn)工作組織和管理機構，各項目中心成立了國家隊隊委會和復合型訓練管理團隊，制定了里約奧運會備戰(zhàn)工作計劃和各方面的服務保障措施。

第一，加強里約奧運會備戰(zhàn)組織管理。制定了里約奧運會備戰(zhàn)訓練規(guī)劃和計劃，系統(tǒng)推進各項備戰(zhàn)組織工作，統(tǒng)籌安排四年周期和年度訓練、比賽計劃等工作。對各項目管理中心實施了目標任務責任制，細化目標，落實責任；嚴格監(jiān)督檢查，制定選拔辦法，公平、公開、公正地做好國家隊和里約奧運會參賽運動員選拔工作，確保參賽選拔工作陽光透明。

第二，重視國家隊復合型訓練管理團隊和身體功能訓練團隊建設。發(fā)揮國家隊總教練的主導作用和專項教練、體能教練、科研、醫(yī)務人員、物理治療師等團隊的攻堅和協同作用，更新了體能訓練理念，創(chuàng)新體能訓練方法，為各項目提供良好的服務保障，不斷提高工作質量和效益。

第三，重視訓練備戰(zhàn)的組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過7輪次集中“盤點”會診，以查找問題、解決問題為導向，制定完善應對措施，努力提高把控備戰(zhàn)規(guī)律的能力；重視訓練科技攻關，加強訓練質量管理，加快精英教練員培養(yǎng)工作，組織科學訓練培訓班，提高教練員素質和執(zhí)教能力；加大“請進來、走出去”的力度，多形式與國外高水平項目進行合作與交流，更多的項目聘請外教執(zhí)教，促進備戰(zhàn)訓練質量和效益不斷提高。

第四，加強反興奮劑工作。堅持“嚴令禁止、嚴格檢查、嚴肅處理”的三嚴方針和“零容忍”原則，抓好“教育、自律、制度、監(jiān)督、懲處”工作環(huán)節(jié)；實行反興奮劑工作責任制，對所有參賽里約奧運會的人員實施反興奮劑教育資格準入制度，層層簽訂反興奮劑工作責任書；加強與國際反興奮劑組織機構合作，堅決打擊各類興奮劑違規(guī)事件。

第五，高度重視運動隊思想政治工作。將思想政治工作放在與技戰(zhàn)術、體能訓練同等重要的位置，堅持繼承和學習弘揚中國女排精神，加強勵志教育，在訓練和實戰(zhàn)中培養(yǎng)精神意志，加強項目文化建設，常年組織開展多種形式的激勵教育活動、職業(yè)道德培養(yǎng)和文明禮儀培育，把強化精神、意志、心理和作風的錘煉融入日常生活和工作當中。

第2篇：項目管理團隊工作計劃范文

關鍵詞：藥品研發(fā) 項目管理 項目計劃 計劃管理

1 國內藥品研發(fā)項目管理現狀及研發(fā)計劃存在的問題

1.1 國內藥品研發(fā)管理現狀 中國藥品研發(fā)、藥品生產、藥品流通等各個環(huán)節(jié)與美國等發(fā)達國家相比，存在數量多、規(guī)模小、水平低、競爭激烈等問題。就藥品研發(fā)而言，目前全國有將近200多家醫(yī)藥科研院所，另有企業(yè)研究機構1000余家，每年立項研究的課題有幾千個，申報臨床或申報生產項目獲得CFDA批件的約只有一千件，能順利實現產業(yè)化及商業(yè)化的品種更少[1]。

據資料統(tǒng)計，目前國內藥品研發(fā)項目管理，只有6%的項目能實現其目標；約60%的項目需要“補救”；34%的項目徹底失敗。其中17%嚴重費用超支，38%一定程度費用超支；27%完全按預算執(zhí)行，12%一定程度費用節(jié)余，6%大量費用節(jié)余；35%嚴重拖期，34%一定程度拖期，22%按時完成，8%一定程度提前，1%大量提前。

總體來說，藥物研發(fā)機構研發(fā)成果的平均轉化率低下。導致藥品研發(fā)成果低轉化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，沒有實施有效的管理模式，絕大部分國內藥品研發(fā)公司目前的管理模式仍然是傳統(tǒng)的管理模式。但在發(fā)達國家，藥品研發(fā)領域廣泛使用的是項目管理模式。世界50強制藥企業(yè)的藥品R&D都采用項目管理模式進行管理，如輝瑞公司、拜耳公司、安萬特公司、楊森公司、中美史克公司都設有項目管理中心，對研發(fā)項目進行全球化管理，并開始逐漸在中國成立研發(fā)中心，組建項目管理團隊[2]。但中國本土的醫(yī)藥企業(yè)卻鮮有應用項目管理模式對藥品R&D進行管理，雖然很多公司的研發(fā)部設立了項目經理職位，甚至成立了項目管理部，但此項目管理非彼項目管理。

1.2 國內藥品研發(fā)項目計劃存在的問題

1.2.1 缺乏整體、系統(tǒng)的項目計劃。眾所周知，藥品研發(fā)具有：周期長、高投入、風險大等特點，一類新藥研發(fā)從發(fā)現活性部位到新藥上市美國等西方國家一般需要10年～15年的時間，我國需要6年～10年的時間，仿制藥開發(fā)時間約需3-7年。藥品研發(fā)過程是藥物合成、藥物分析、藥物制劑學、藥理毒理學、臨床醫(yī)學、藥政注冊等多個學科間相互結合、相互滲透的一個復雜的系統(tǒng)工程。參與部門眾多，實際過程中既要求各學科完成獨立的專項技術開發(fā)，又要求學科間進行整體的系統(tǒng)銜接，實際面臨很多復雜問題，從而對新藥研發(fā)團隊提出很高的要求。項目計劃制定的完整性、系統(tǒng)性是各部門各學科工作鏈接、協調的重要溝通工具。但目前國內大部分研發(fā)機構，大多數沒有專注于項目的專職項目經理，以項目為主線統(tǒng)籌各學科工作，擬定貫穿整個項目生命周期的項目計劃。大部分研發(fā)機構采取的都是職能性組織結構，各部門只負責擬定本部門的工作計劃，部門與部門之間的工作存在難以打破的“部門墻”。其各自擬定的工作計劃，缺乏整體性、連貫性，無法做到項目全生命周期的無縫銜接。

1.2.2 組織結構不適應項目計劃。新藥研發(fā)是多部門聯合共同來完成的一項系統(tǒng)工程。而現行大多數公司組織結構是職能型，這種組織是按層次結構建立，每個員工只向一個管理者負責，最終由公司最高領導負責，新藥研發(fā)涉及多個職能部門，但是在這種組織結構里，每個部門只負責完成項目的一部分，項目間的問題往往就成為部門間的問題而上報主管副總甚至CEO，解決方式主要通過部門經理會議協調。同時這種組織存在嚴格的命令鏈接關系，導致組織之間的信息溝通效果很差，最終不能有效利用整個項目資源。

1.2.3 項目計劃普遍還存在以下問題：如項目計劃估算不切實際，工作分解結構不健全，項目計劃考慮不周到，這些問題通常是由于項目計劃擬定人員缺乏經驗，對項目任務工作周期以及項目預算預估不足，對項目任務缺乏完整的了解而導致的。這些問題往往是導致項目延期或超支的主要原因。

2 制定藥品研發(fā)項目計劃的必要性

凡事預則立，不預則廢，周密而嚴謹的計劃=項目成功了一半。在《PMBOOK》中也說“沒有計劃，就沒有項目管理”?？梢姡椖坑媱澰诔晒Φ捻椖抗芾碇械闹匾匚?。

新藥發(fā)現過程是一艱巨、復雜、周期長、風險大的過程。據國際上統(tǒng)計，一個全新藥物從研發(fā)到上市，平均需要花費10～12年時間，耗資3～5億美元，并且這一費用正以每年20%的速度遞增。隨著中國加入WTO及中國醫(yī)改政策出臺，中國已成為全球十大醫(yī)藥市場，我國藥品研發(fā)企業(yè)面對有強大技術、資金優(yōu)勢的競爭對手，除積極汲取先進的技術、增加研發(fā)投入外，還應從加強管理方面來提高新藥研發(fā)的水平，增強競爭力。這就要求研發(fā)企業(yè)要采用先進的方法和手段來進行新藥研發(fā)的管理。項目管理技術非常適合藥品研發(fā)這種多學科交叉的，面臨諸多未知因素的、獨特的、一次性的任務的管理，而做好藥品研發(fā)項目管理，首先要從項目計劃管理著手。

在整個項目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制訂項目計劃，特別是在做出影響項目整個過程的主要決策的概念階段尤其如此。制訂一個構思縝密的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用，是實施項目管理的首要目標[3]。

3 制定藥品研發(fā)項目計劃

3.1 了解項目背景 項目經理要準確把握項目目標，首先要了解項目立項背景，準確定位項目目標是制定項目計劃的首要步驟，通過以下方式可了解項目立項背景：①查閱項目立項建議書、項目預研究總結報告等已有的立項依據資料，了解項目立項過程。②與項目立項負責人或項目預研究人員溝通，確認項目立項的主要目的及本公司預研究詳細情況及后期項目推進可能遇到的關鍵問題及主要風險。

3.2 制定項目計劃前準備工作 根據現行藥品注冊管理辦法及藥品技術審批要求，3類以下化學仿制藥申報臨床前，要求必須在生產廠家實現中試生產，甚至達到商業(yè)化生產規(guī)模。這就意味著藥品申報前，藥品研發(fā)機構不但要完成實驗室的研究工作，同時要與藥品生產廠家共同完成中試放大及生產工藝驗證等工作。因此，制定一個完整的項目計劃，還需做好以下準備工作：①檢索FDA、CFDA、日本厚生勞動省等國內外醫(yī)藥行業(yè)的權威網站，進一步了解本項目在國內外的研發(fā)、注冊、上市狀況，以便準確定位本項目的進程管理、質量管理目標。②進行技術市場調研，通過調研國內技術市場實際研發(fā)狀況，了解項目起始原料、標準品、對照品等關聯供貨商的供貨情況，驗證、補充擬定項目計劃必須了解的信息，進一步評估項目可行性。③了解生產企業(yè)生產設備及人力資源安排狀況，溝通項目目標、合作分工，取得企業(yè)對本項目進度、預算的初步計劃。④與研發(fā)機構內部合成、制劑、分析、藥理、臨床等各技術部門領導溝通獲得各技術主管對本項目目標及初步計劃的認可，并協商確定項目團隊組成。

3.3 項目計劃擬定 項目計劃擬定通常采用自上而下或自下而上這兩種方式。由于藥品研發(fā)是高科技項目，通常項目技術負責人由各技術領域的技術主管或技術骨干擔任，此種情況，自下而上制定的項目計劃具有更強的可操作性及可控性?？刹扇∫韵虏襟E制定項目計劃：

①項目經理召集項目團隊，介紹項目立項背景、項目目標、項目范圍管理及項目計劃準備工作。②明確各領域技術負責人職責及各部門間的分工合作，由技術負責人對所負責的技術工作進行工作結構分解（WBS），即將復雜的任務逐步分解成一層一層的子任務，直到任務具體、可控為止。WBS通常控制在3-5層為宜，除非超大型項目，一般不主張分解到7層以上。③各領域技術負責人為分解的WBS各項任務進行工時估算，并分配資源，填寫《責任矩陣表》，鏈接各任務間的邏輯關系。同時，對所負責任務進行風險評估、質量分析，擬定風險應對計劃、質量目標計劃及成本預算計劃提交給項目經理。④項目經理根據分管主管提交的項目計劃，整合系統(tǒng)的項目計劃。⑤項目經理組織項目團隊及管理層召開項目啟動會，對《項目計劃》、《工作分解結構》、《責任矩陣表》進行討論、確認，使項目計劃在團隊內達成一致意見，使團隊成員充分了解項目目標，明確各自在項目中承擔的責任及所起的作用，并對公司管理層承諾，保證遵照計劃實施項目工作直至達成項目目標。⑥最后，項目管理層完成項目計劃審批，項目團隊實施項目計劃，項目經理根據項目計劃跟蹤、控制、管理項目實施過程。

通過讓項目干系人參與擬定、審批的項目計劃，既通過了項目團隊對項目計劃的承諾，又正式通過了高級管理層的審批，項目計劃具有更好的完整性、可實施性及可控制性。

4 結語

藥品研發(fā)是一項多領域、跨學科的研究開發(fā)活動，項目任務復雜，項目周期長，投資大、風險高，要提高項目開發(fā)效率，加強新藥研發(fā)過程中的管理，需采用有效的項目管理模式，對項目全生命周期進行系統(tǒng)的計劃管理，以便充分利用有限的資源在盡可能短的時間內，開發(fā)出高質量的新藥產品。

參考文獻：

[1]我國醫(yī)藥產業(yè)發(fā)展現狀及前景分析.中國報告大廳市場研究報告網，20006-8-7.

[2]中國醫(yī)藥產業(yè)面臨戰(zhàn)略.39健康網 http//./yiyao

第3篇：項目管理團隊工作計劃范文

關鍵詞：高校學生 活動項目化 管理研究

高校學生活動項目化管理是以“項目”為中介，學生為載體，主動參與為目標，在整合了以往學生活動的各種資源后，可以節(jié)約成本，優(yōu)化方案，減少環(huán)節(jié)，從而提升活動質量。由于人人可申報，人人可參與，[1]這種放權學生的運作方式，也可以促進積極創(chuàng)新，特別是在針對性去解決當前高校學生活動組織管理存在的普遍問題有顯著成效。

1 當前高校學生活動組織存在的普遍問題

1.1 思想觀念陳舊，活動行政性過強

長期以來，很多高校也一直受機關單位辦事作風的影響，采用的都是接受上級的命令后來執(zhí)行這樣的模式。檢驗管理成效的標準都是以感性的認識和描述來評價，并沒有建立科學的指標體系評價管理的績效，所以對于活動的效果沒有明確、有力的評價，這樣陳舊的體制下，不利于學生活動管理的創(chuàng)新，學生活動的品質與效果實際是每況愈下（見圖1）。

這種行政管理體制下，管理層次過多，辦事程序繁瑣，層層審批，權責不清，時常導致辦事人員感覺疲累和無所適從。相當多的時間浪費在反應問題和協調溝通、聯絡各個部門，再等各個部門來共同溝通協調處理，活動管理效率低下是必然的。兩種管理模式的比較見表1。

1.2 活動重數量輕質量，缺乏科學的統(tǒng)籌安排

當前，學生活動的名目繁多，比如國家、省級的各種競賽高校計劃內和計劃外的主題教育、知識講座、知識培訓、還有高校社團自己組織的秀、文娛晚會及聯誼活動等。而且很多活動的開展時間近，甚至很多有沖突，同時，學生們深感疲憊，產生了厭煩情緒，對活動參與的積極性大大降低。最終這些活動變成了硬性要求，強制分配參加，帶來學生更加抵觸的情緒，造成惡性循環(huán)。而且由于一個活動的組織舉辦是一個系統(tǒng)的工程，都要有它的節(jié)奏和流程，必須將它妥善的安排。對于項目里面的所有細節(jié)都得有條不紊的進行。然而很多高校對學生活動缺乏科學的指導，不能進行統(tǒng)籌安排。

2 高校學生活動實施項目化管理的可行性分析

項目化管理是以系統(tǒng)的管理方法，通過臨時性的專門組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態(tài)管理和優(yōu)化[2]。項目化管理模式與高校學生活動的管理方面都存在相通之處，因此具有很強的實踐性。

2.1 從理論層面來看，校園活動與項目的特點相似

校園活動一般是一個龐大的體系，需要參與的人員多，流程復雜，所以項目團隊成員需要根據項目的總體目標進行任務分解、工作分工、協調合作，為實現組織的共同目標而不懈努力。這種以目標為工作導向的學生活動管理，與項目的目標性相一致。

2.2 從管理對象來看，學生管理對象的日趨復雜要靠項目化管理來應對

隨著時展，每個學生都更加的獨特，每個人在想法上都極具個性，管理對象也就日趨復雜。學生活動的主要管理對象大部分是一次性、臨時性的校園活動?？梢詫⑺鼈冏鳛橐粋€臨時任務去完成，即實現把一次校園活動的開展作為一個項目去完成[3]。從這個層面也可以說明活動的組織實施也就適用于項目管理。

3 高校學生活動引入項目化管理模式的對策

3.1 提升項目化管理意識，增強項目化運作的政策支持

要在高校中引入學生活動項目化管理，確保順利開展工作，首先應當從思想上提高認識，并加大政策支持力度。只有思想上重視了、認同了，大家才會去努力實踐。加強制度建設，形成操作性強的管理條例。加強制度建設應注意制度的整體性、系統(tǒng)性。建立的制度體系應該相互聯系，互相不沖突，共同去發(fā)揮作用。制定制度后也不能是一紙空文，也不能單單是某一個專門部門的工作，而應當各部門、各層面人力、物資等各方面都能給予積極配合，最大限度地給予支持。

3.2 健全項目化管理體制，加強保障機制建設

對于校園工作計劃內的活動，推行項目化運作方式，要首先對這些項目進行全面的規(guī)劃，通過宣傳動員學生個體及校園組織對項目進行投標，通過公開、公平、公正的評標方式對該活動進行宏觀的管理及監(jiān)督。評審會可以根據競標者從活動計劃的可行性、創(chuàng)新性、影響力、經費預算、活動效果和風險防控等多方面的論證來評審出最優(yōu)方案[4]。通過科學評審決出最終中標的，將活動項目發(fā)包給承辦方具體實施。

3.3 建立規(guī)范、合理的學生活動項目化管理流程

學生活動可以分為自發(fā)活動、招標活動、行政指定活動3種情形[5]。自發(fā)活動是指由學生從自身需求與愛好出發(fā)，提出申請參與評審。評審通過后可以立項并進行項目化運作的活動。

（1）公開申請、公正審批。自發(fā)活動是要采取這種項目申報審批的項目管理的方式，項目的確立就不再是“自上而下”的指派，而是學生團體自主申報，從活動項目的目標、內容、形式、可行性論證等方面撰寫項目申報書，來對活動的整體進行設計投標[6]。項目審批階段主要是通過項目申請的同學進行項目的論證，主要是從項目的活動目標、活動的可行性、活動的預計成效、活動的費用預算等這些方面進行。活動立項部門要科學、公正地對提交的項目申請書進行論證和評定。審批通過的就成功立項，成為活動項目進入運作。

（2）明確目標，合理規(guī)劃。項目規(guī)劃是要去明確和細化活動的目標，并為實現項目目標和可能出現的問題做出方案的設計。成功通過評審并立項的學生活動就可以針對現實情況，開始項目實施計劃的編寫工作。項目計劃書的編寫方法很多，常用的有任務分解結構法（WBS）、頭腦風暴法、責任分配矩陣法等[7]。運用這些科學的項目管理工具，可以讓我們團隊目標更加明確，規(guī)劃會更合理、科學。

（3）嚴格執(zhí)行，嚴密控制。項目執(zhí)行是項目成功與否的關鍵所在，我們應當嚴格按照幾個步驟執(zhí)行：第一步，安排活動項目的參與人員。這項工作不能隨便找?guī)讉€工作人員，而是要確定活動項目的負責人及各個相關環(huán)節(jié)管理責任人。第二步，籌備活動項目需要的資源。這些資源包括各方面資源，學生活動資金的主要來源是學校劃撥的學生活動經費，但也可以通過其他渠道獲得資金的補充。比如其他單位的共建資助和贊助。第三步，分解活動項目。學生的活動項目其實也是一系列的工作環(huán)節(jié)按照先后順序有序排列組合而成。第四步，確定活動項目的周期?；顒禹椖康闹芷谝簿褪钦麄€活動由始至終所需要的時間?；顒訒r間的周期長短應該根據活動項目的難度、規(guī)模及要求來決定。

活動項目計劃編制完成后就進入到我們活動項目的實施控制階段。這個階段時間控制、成本控制、質量控制、人員溝通、進度控制、風險控制等都是搞好O督控制的重要工作點。

4 加強項目化管理團隊建設

加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員努力工作。好的團隊文化，會幫助團隊成員建立統(tǒng)一的價值觀和行為準則，并營造團結協作的工作氛圍，以和諧的工作環(huán)境使每個團隊成員能愉快地將活動任務做好，從而不斷增強組織的凝聚力，為后階段的工作保駕護航。因此，在建立項目管理團隊的過程中，加強文化建設是很有必要的。在平時可以通過多種途徑去建立組織的團隊文化，并讓這些深入到每個團隊成員心中。還可以通過品牌活動的打造，增加各個團隊組織的歸屬感、自豪感。還可以通過開展多種大家都感興趣的活動，去創(chuàng)建和諧、溫暖的環(huán)境，建設團隊的文化。

參考文獻

[1]穆闖錄，胡穎.高校學生活動項目化管理淺析[J].大學教育，2015（3）：186.

[2]吳娟.學生活動項目化管理的探索[J].南京廣播電視大學學報，2014（2）：15.

[3]于冰.高校大學生校園活動項目化管理研究[J].濟南職業(yè)學院學報，2014（4）：62-64.

[4]張超，楊軍麗，李洪霞.高校學生活動的項目管理模式研究[J].邊疆經濟與文化，2010（4）：20-22.

第4篇：項目管理團隊工作計劃范文

2018年，投資事業(yè)部組織新增/修編的制度包括《投資項目市場開發(fā)管理辦法》、《投資項目籌備管理辦法》、《投資項目建設管理辦法》、《投資項目合同管理辦法》、《投資項目公司負責人經營業(yè)績考核辦法》等，從投資項目的不同階段、不同類型對管理責任、邊界、流程與管理程序進行了進一步明確與劃分，為構建科學有效的投資項目經營管理體系，使投資業(yè)務管理更趨流程化、系統(tǒng)化、科學化，提供了制度依據。

2、精細策劃主導項目實施，迅速有序推進新開項目隨著投資業(yè)務市場競爭的白熱化，投資事業(yè)部為了適應市場變化也積極對項目的前期推進工作模式進行了規(guī)范和調整，著力于加強投資項目的頂層設計，以策劃主導投資項目工作推動。另外，2018年公司新中標落地的溫州228項目、蒼南228項目、鶴山西江大堤項目，政府方的開工建設訴求均較為迫切，這也給投資策劃工作的開展帶來了壓力。投資事業(yè)部依據集團、公司投資管理制度，及時梳理項目前期需要完成的主要工作，確定項目公司主要管理模式及組織架構，明確融資及價差收益責任主體，編制印發(fā)各新開項目策劃大綱，并督促項目公司編制全生命周期策劃，以科學的策劃指引項目的整體工作協調推進，為項目投資風險的防控提供了重要保障。

3、貫徹國資委集團監(jiān)管要求，強化投資項目過程管控隨著國資委對中央企業(yè)參與投資的監(jiān)管力度空前加大，集團逐步建立了以實現預期收益目標為核心，以投資管理系統(tǒng)為載體，以年度自評、年度督查、季度執(zhí)行簡報、各類審計為常態(tài)手段，以后評價為最終評判依的投資項目全生命周期監(jiān)管體系。投資事業(yè)部一方面切實貫徹執(zhí)行集團的要求，配合集團完成了海口、開春、天府三個項目的督查，并通過自行督查完成了對投資項目的督察全覆蓋；一方面據此不斷完善自身的項目過程管控體制：重點圍繞項目策劃及計劃、預算管理、成本控制、交（竣）工驗收等工作，強化公司法人治理和風險管控，完善考核機制，在保證合法合規(guī)性的同時，切實實現投資人利益最大化的目標。

4、狠抓項目收尾回購工作，力保投資收益達到預期指標對于PPP項目來說，確保項目回購款的按時足額到位是達成項目預期收益的最重要保障。今年開始，公司投資建設的鶴山五條路項目和宜賓港PPP項目逐步進入回購階段，我部一方面督促項目公司做好交工驗收前的各項資料與手續(xù)的準備工作并積極加強與政府有關方面的溝通工作，確保項目交工驗收的順利、如期完成；另外一方面積極主導各項目公司開展了項目運營期的策劃，提前進行項目運營的各項準備，確保建設期到運營期的順利過渡。另外，為避免因政府財政原因，導致PPP項目無法按合同節(jié)點實現項目回購，投資事業(yè)部組織個項目公司對回購風險進行了全方位的評估，積極做好各項風險的應對準備，確保項目風險可控，以求確保投資預期目標的實現。 

5、完善投資決策流程，規(guī)范決策權力邊界

結合國資委及中國交建的最新要求，要進一步完善投資項目篩選、評審、決策、全壽命周期管理等制度，重點從“管投向、管程序、管風險、管回報”四個方面，規(guī)范投資行為，強化風險管理，完善投資決策機制。公司投資事業(yè)部結合經營性、準經營性、非經營性項目的特點，組織梳理了從投資項目市場開發(fā)到項目管理全過程的關鍵事項和管理權責，進一步明晰了投資項目審批決策、項目實施主體及責任劃分、項目預（結）算管理、項目財務及資金管理等關鍵環(huán)節(jié)的決策主體和程序等，進一步規(guī)范投資項目決策程序、動態(tài)監(jiān)控投資項目執(zhí)行情況，提升決策效率、健全風險防控。

6、引入信息化管理工具，建立溝通渠道提高管控效率

第5篇：項目管理團隊工作計劃范文

功能完善的設計是實現項目預期目標的前提，基建部門應首先根據醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)發(fā)展規(guī)劃組織編寫設計任務書，設計任務書要做到內容全面詳細、有針對性，要有臨床科室和后勤保障部門的共同參與。依據不同設計階段的工作特點和要求，基建部門在工作上應做到各有側重。

（一）規(guī)劃方案設計階段

規(guī)劃方案設計主要是根據國土規(guī)劃部門批復的建設用地的規(guī)劃設計條件確定總平面、建筑物外立面造型、建筑規(guī)模、高度等總體指標。在這一階段，基建管理工作需注意項目總平面出入口、潔污物流線組織與院區(qū)總體關系，造型風格與院區(qū)整體風格的關系，建筑物的間距對日照的影響。此外，還應考慮對患者心理與生理特殊性。

（二）初步設計階段

規(guī)劃方案確定后即進入初步設計階段，基建部門應組織設計單位與相關臨床部門積極溝通建筑內部各科室樓層設置、功能單元平面布置、醫(yī)療工藝流程等，與后勤保障及信息管理部門溝通供配電、空調冷熱源、樓宇智能控制形式等。規(guī)劃設計管理工作復雜細致，應注重加強與使用科室的溝通交流，形成建設項目設計環(huán)節(jié)科室溝通長效機制，充分調動全院各科室參與項目建設的積極性和能動性?；ú块T切忌閉門造車，應群策群力，把設計做細。在建設條件和成本允許的情況下，應盡量滿足使用科室要求，重點關注患者居住舒適度、醫(yī)療工藝流程規(guī)范度和后勤保障維護方便度，體現建筑設計的人性化。

二、工程報建環(huán)節(jié)

醫(yī)療建筑工程關乎人們生命財產安全，為此國家各級建設行政主管部門制定了完善的法律、法規(guī)和制度以保障項目的科學合理、合法合規(guī)，但這也給醫(yī)院建設者造成了“程序復雜繁瑣、耗時長”的普遍印象，部分項目的手續(xù)申報時間甚至長于施工時間。醫(yī)療建筑涉及到工程建筑類學科和醫(yī)療學科的融合，如果建設周期過長很可能造成原有的設計方案與日新月異的醫(yī)學發(fā)展脫節(jié)，因此醫(yī)院需充分重視報建環(huán)節(jié)。建設項目申報涉及衛(wèi)生、發(fā)改、國土規(guī)劃、人防、園林、環(huán)保、消防、建管等多個政府主管部門。每一個審批環(huán)節(jié)在申報受理時都有若干前置審批條件，基建部門需要事先理清哪些是串聯事項，哪些是并聯事項，編制好項目申報工作計劃執(zhí)行表。在實踐中需注意以下幾點：首先，基建部門要制訂完善、操作性強的項目申報制度和規(guī)范化流程，一切照制度流程辦事，流程的制定需重點把握每個環(huán)節(jié)的前置條件，針對項目建設安排制定申報工作計劃表，使報建工作銜接合理；要完備報建工作崗位，明確人員的職責任務，報建人員除要求具備遵守法律規(guī)定的嚴肅性、工程領域的專業(yè)性和從容應變的靈活性外，還應具備有對政策的把握能力和良好的溝通能力。其次，行政審批離不開技術方案的準備，如環(huán)保審批需委托編制環(huán)境影響評價書，立項審批需編制項目可行性研究報告等?；ú块T應委托有實力且熟悉當地政策的設計單位、技術咨詢服務單位，以促使項目順利通過審批。

三、施工質量控制環(huán)節(jié)

醫(yī)院建設管理者通常將項目管理工作定位在策劃、招投標、規(guī)劃設計、項目申報等前期工作上，而將現場施工管理的任務完全交給監(jiān)理方，這給建筑質量控制帶來了較大的不確定性。醫(yī)療建筑作為特殊的民用建筑，既有工程技術的共性，也有醫(yī)療工藝的特殊要求，監(jiān)理單位因為缺乏醫(yī)學知識和經驗支撐自然很難全面掌握、貫徹建設方的意圖和著重點?；ü芾聿块T作為各方的橋梁、紐帶，對質量目標的實現影響較大，因而在實踐中應切實注意以下幾點：

（一）完整、專業(yè)的施工管理團隊

人是工程質量控制中的核心因素，在施工管理中，人起決定性作用?；ú块T應根據項目實際需求配備完整的專業(yè)施工管理人員，通過建立專業(yè)工程師工作制度，使每個人員明確其現場管理職責。項目管理團隊應做到掌握施工圖紙、設計規(guī)范及施工質量驗收規(guī)范，熟悉施工工藝，緊密跟進現場施工進度，做到提前發(fā)現問題，根據施工節(jié)點安排定期進行內部和外部協調。

（二）合理的質量控制程序

工程開工前應專門組織一次施工圖紙會審和技術交底，圖紙會審的目的主要是為了發(fā)現設計圖紙中的漏項和錯項、施工技術工藝表述不清及專業(yè)間圖紙表達不一致之處，使施工和監(jiān)理方充分了解建設意圖和質量標準。在施工過程中基建專業(yè)管理人員應深入現場，認真檢查施工是否滿足驗收規(guī)范，設計意圖有無正確貫徹，發(fā)現不合格材料、設備要及時將其清理退場；對于隱蔽工程要堅持經檢查合格后方可進行下道工序的原則。除了編制常規(guī)質量控制手冊外，還要根據醫(yī)療工程實際難度設定質量控制關鍵點，院方要會同監(jiān)理進行重點全過程控制，如直線加速器機房大體積混凝土澆筑等。同時，要定期召開現場監(jiān)理例會，綜合協調解決每階段的安全、質量和進度問題。此外，要形成施工全周期質量跟蹤控制記錄表，做到質量控制可追溯。

（三）周詳的施工組織安排

醫(yī)療建筑包含手術部凈化、醫(yī)用氣體、放射防護屏蔽等醫(yī)用專項工程，專業(yè)分包多，施工組織和管理的難度大，對基建管理部門的組織協調能力要求較高。從主體結構施工開始即應考慮實施預留工作，在砌體階段應先做樣板間和樣板層，各專業(yè)承包單位實施驗收會簽手續(xù)后，方可大面積開展砌筑和抹灰工作?；ú块T要建立完善的專業(yè)施工組織制度，做到土建、安裝和裝飾工程無縫對接、有序銜接。

四、結束語

第6篇：項目管理團隊工作計劃范文

關鍵詞：項目管理;市場營銷;風險意識

一個企業(yè)的核心業(yè)務是市場營銷，而市場營銷的關鍵前提是做好項目管理。所謂項目管理，就是項目管理者在有限的資源條件下，使用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，管理項目包含的各項工作，對企業(yè)市場營銷工作計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的目標。但是，目前大部分企業(yè)還沒有認識到項目管理在市場營銷方面的意義，不能根據實際需求合理安排工作，或項目管理不規(guī)范，不能為實現市場營銷目標提供幫助。作為企業(yè)的管理人，應該從企業(yè)發(fā)展目標出發(fā)，把項目管理應用到市場營銷實踐過程中，不斷豐富項目管理模式，使市場營銷工作順利開展，增加企業(yè)利潤，避免企業(yè)風險，以保證企業(yè)健康有序運行，促進社會主義經濟又好又快發(fā)展。

1項目管理在市場營銷中應用面臨的挑戰(zhàn)

1.1項目管理模式缺少系統(tǒng)性和專業(yè)性，團隊總體水平低

隨著社會主義市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)管理者也意識到了項目管理在市場營銷實踐中的重要性，但是由于國內可借鑒的經驗較少，項目管理模式還存在很大的問題。［1］項目管理模式不成體系，專業(yè)性不高。在現代企業(yè)經營中，企業(yè)管理者只重視項目管理表面的應用，沒有完善的體系和規(guī)章制度，項目管理人員缺少專業(yè)操作，導致項目管理不能達到預期效果，對市場營銷實踐起不到推動的作用。

1.2忽視項目管理在市場營銷實踐中的作用

根據調查顯示，大多數企業(yè)管理者忽視了項目管理在市場營銷實踐中的作用，沒有把項目管理模式應用到市場營銷實踐中。這主要是因為企業(yè)對項目管理的概念理解不到位。項目管理主要指項目的管理者在有限的資源條件下，通過系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。在項目的設計、制定和實施等各個環(huán)節(jié)，都要進行計劃、組織、指揮、協調、控制和評價，以實現項目的最終目標。［2］項目管理這個概念是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的，是現代重要的管理技術之一，尤其是在全球化經濟的背景下，市場的繁榮發(fā)展，企業(yè)數量不斷增加。在這種情況下，沒有重視項目管理在市場營銷中的應用，就不能增加企業(yè)競爭力，容易被市場淘汰。

1.3企業(yè)管理者思想傳統(tǒng)，前期缺少風險意識

進入21世紀，全球經濟動蕩，國內眾多企業(yè)不堪一擊，被迫合并或宣告破產，企業(yè)管理者思想傳統(tǒng)、缺少風險意識是主要原因。對于一些國有企業(yè)或20世紀的民營企業(yè)，經歷了鼎盛時期后危機意識薄弱，加上管理者思維停滯不前，不能及時滿足市場需求。企業(yè)管理者思想傳統(tǒng)，甚至有些管理理念仍是計劃經濟模式。在企業(yè)日常運營中，由于管理者思想守舊，管理模式就會落后。如國有企業(yè)中，石油化工產業(yè)的管理模式沒有量化，工資固定，人員消極工作，給管理加大難度，可能導致工作效率低下，供不應求;另外，企業(yè)管理者缺乏危機意識，在市場營銷前期沒有風險意識。項目管理包括涉及風險管理，主要指項目可能遇到各種不確定因素。沒有良好的項目管理體系，直接導致項目風險管理不到位，不正確的和不合時宜的市場營銷方案，會導致投資風險，造成浪費資源。［3］

2項目管理在市場營銷中實踐的現實意義

首先，項目管理應用到市場營銷實踐中，可以保證市場營銷順利進行。項目管理運用到市場營銷實踐中，可以降低風險，保證市場營銷有序進行。在市場營銷的前期，項目管理部門通過調查分析，制定符合消費者需求的方案，為營銷方案的成功提供保障。其次，可以增加工作效率，保證企業(yè)目標完成。通過前期的調查研究，規(guī)劃最佳市場營銷方案，大大提高工作效率，降低風險，保證企業(yè)目標順利完成，為企業(yè)發(fā)展提供保障。最后，可以促進企業(yè)結構統(tǒng)籌，繁榮社會主義市場經濟。項目管理在市場營銷后期，可以分析有利因素和不利因素，找到企業(yè)發(fā)展的目標，提高管理水平，實現優(yōu)化結構調整，使企業(yè)更平穩(wěn)運行，促進社會主義市場經濟繁榮發(fā)展。［4］

3如何實現項目管理在市場營銷實踐中的應用

3.1完善項目管理系統(tǒng)，增加其專業(yè)度

企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)都需要系統(tǒng)的規(guī)劃和專業(yè)的部門。完善項目管理系統(tǒng)可從兩個方面著手。一方面，企業(yè)管理者應根據市場需求，制定相符合的企業(yè)管理系統(tǒng)。在這個過程中，通過學習國外先進市場營銷和項目管理的概念，加上數字化技術，不斷優(yōu)化項目管理模式，適應市場需求。這個范圍要涉及項目管理各個環(huán)節(jié)。另一方面，在團隊建設過程中要注重提高員工的市場知識和先進營銷思維，運用數字化管理，豐富內容，提高業(yè)務操作水平。這里要求項目管理團隊和市場營銷團隊的知識互通，便于各項工作有序進行，以團隊的專業(yè)性帶動提升企業(yè)管理系統(tǒng)的專業(yè)性，使企業(yè)管理模式更加先進，樹立良好的企業(yè)形象，使市場營銷實踐更加容易。

3.2明確項目管理概念，重視其在市場營銷實踐中的作用

各企業(yè)管理者自身要提高對項目管理概念的理解，通過組織學習等方式把這個概念向每一個員工宣傳，以提高對項目管理的重視程度。提高項目管理概念的同時也要注重分析其在市場營銷實踐中的作用。通過學習領會概念和兩者的聯系，借鑒國內外在這方面的案例，學習成功方法，找到存在的問題，結合自身發(fā)展目標和市場需求進行改革。在這個過程中，項目管理部門與市場營銷部門需要相互配合。第一，市場營銷方案不斷變化，在方案制訂前，兩個部門應該共同商討，分析營銷計劃各項數據和目標的可行性，使方案有最佳效果。第二，在營銷計劃執(zhí)行過程中，項目管理隨時做好調查，從企業(yè)發(fā)展的角度分析，市場營銷部門也要根據盈利情況進行分析，保證市場營銷方案后續(xù)進展，防止片面性。第三，市場營銷活動結束后，項目管理部門要對這次營銷方案的效果進行分析，總結經驗教訓，為日后新營銷計劃的制訂更合理做準備。

3.3企業(yè)管理者改變思維模式，增加風險意識

企業(yè)管理者根據時代要求，樹立先進管理思維，為企業(yè)各項管理工作順利開展做保障。這里要求企業(yè)管理者摒棄傳統(tǒng)的計劃經濟管理思路，逐步學習先進的管理模式，可以自己在網上學習，也可以去專門的管理培訓班。在管理的各個方面，以人為本，采用數字化管理模式，規(guī)范員工日常工作標準，注重提高員工工作積極性。重視開展項目管理中風險管理這項工作，時刻樹立風險意識。企業(yè)自身在制訂市場營銷方案前，要認真分析經濟形勢，根據項目管理修改營銷方案，降低風險。在經濟大環(huán)境下，更要樹立危機意識，防止優(yōu)勝劣汰。經濟環(huán)境的復雜性，有時會產生經濟危機。企業(yè)要跟上時代潮流，不斷改革創(chuàng)新模式，提高自身市場競爭力。

4結論

社會主義經濟的發(fā)展，越來越要求企業(yè)創(chuàng)新營銷模式。每個企業(yè)管理者都應該著手改革管理模式，分析面臨的問題，找到相應的解決措施。除了上面的措施外，企業(yè)還可以運用互聯網信息化手段，將項目管理應用到市場營銷的實踐中，實現項目管理智能化，促進市場營銷實踐更好地開展，不僅對企業(yè)自身發(fā)展有長遠意義，對中國經濟發(fā)展的活力也貢獻了一分力量。

作者:王立 單位:山東交通學院

參考文獻:

［1］施永華.項目管理在市場營銷中的應用分析［J］．經營管理者，2014(20):251.

［2］袁琪迪，高寒.試論如何采用項目管理方式推動市場營銷工作［J］．經營管理者，2015(9):272－273.

第7篇：項目管理團隊工作計劃范文

關鍵詞：工程；施工；管理

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A

大型重點工程項目，往往因其公益性、社會影響的廣泛性而受到各級領導和社會各界人士的關注。而且，大型公共性建筑不僅因為其規(guī)模大，更因其結構復雜、造型炯異，涉及多專業(yè)專項工程技術，并且要求在施工中統(tǒng)籌計劃、穿插配合、相互協調，技術要求高，協調組織強。例如某體育館項目，是標志性建筑之一。它涉及的土建、水電、精裝飾、消防、暖通等幾十種專業(yè)分項工程技術。因此，要搞好大型重點工程項目的管理并非易事，需要對具體的大型重點項目管理的特殊性、高要求，得到全面的落實。

1 管理模式

有健全的組織機構來確保項目管理各項職能的落實。

（1） 公司應成立專門機構，統(tǒng)一調配全公司資源，借全公司之力支持項目施工的各項工作。公司成立專門領導小組，由公司領導任組長，公司總工、質量技術部經理、各專業(yè)分公司經理任副組長、組員，統(tǒng)一協調項目各項工作，集公司的技術、質量安全、人力、機械等各機構的資源，確保工程的質量、安全、工期和專業(yè)施工的協調配合。無論體育館項目，還是省中心項目，都成立以公司主要領導或分管領導為組長的、公司相關職能部門以及相關分公司負責人為成員的項目領導小組，并在項目施工過程中，及時有效地幫助項目部協調和解決困難問題，發(fā)揮積極作用。

（2） 要精挑責任心強、業(yè)務水平高、作風嚴謹的管理人員組建項目管理班子，即項目管理部，特別是項目經理的挑選更是十分關鍵。體育館等重點大型項目，均挑選組織協調能力強、技術過硬的全國或省優(yōu)秀項目經理，全面負責項目施工的管理工作。項目管理部下設技術部、合同部、材料部、質安部、施工部、綜合部、總承包管理部七個管理部對整個項目承建的全過程實施系統(tǒng)化、規(guī)范化、全方位的矩陣模式管理。

（3） 按項目功能劃區(qū)，按區(qū)分工；在部門中以專業(yè)分工，職責明確，責任到人。例如：體育館項目就分成四個施工區(qū)，分別為合健身樓、體育場、體育館和游泳池，配備區(qū)施工員；在施工部中設立各專業(yè)施工員，即模板施工員、鋼筋施工員、鋼結構施工員、防水施工員、泥水施工員，專業(yè)施工員從材料采購、進場至分項驗收配合區(qū)域施工員完成施工任務，為直線式管理。在技術部中專設測量隊，負責整個工程坐標點、軸線、標高控制網建立、各區(qū)域的測量放線。同時自工程開工，即建立測量Qc小組并有效運行，每個操作班組明確一名質量自檢員，加強班組自檢工作。

（4） 項目部從組建之日起，就著手加強項目團隊建設。完善規(guī)章制度，明確各部門職責，規(guī)范部門的工作程序，對項目所有管理人員明確工作要求，管理人員跟班工作，嚴格進行過程控制。例如：該體育館項目部絕大部分的管理人員，包括項目經理工作、吃住都在項目管理部，晚上飯后均召開管理人員、施工班組負責人當天工作計劃執(zhí)行分析會和技術交底交流會，分析當天工作缺陷、提出解決方案。整個項目管理團隊圍繞項目工作目標，按項目規(guī)定和要求緊張、有序開展工作，確保了項目管理工作的計劃性、時效性。

2 質量管理

大型重點項目因其工程的社會性、專業(yè)技術復雜性，對其施工質量有著更高的要求。例如：省廣電中心項目的施工合同就約定質量要求為省優(yōu)；該體育館的質量目標更是要求確保省優(yōu)，爭創(chuàng)"魯班獎"。這類項目均涉及十多種專業(yè)工程，作為總承包單位，不僅要保證本身施工的主體結構和相關專業(yè)工程的質量，而且要讓參建單位每個分包施工隊伍都努力實現這一質量目標。

（1） 加強工程質量意識教育，提高全體參建人員的質量觀念是關鍵。使全體參建人員熟練掌握和運用質量管理方法及技術。牢固樹立"質量第一"的思想，使每位員工都認識到工程質量對管理的重要性。充分調動全體員工關心質量、參加質量管理活動的自覺性、主動性、積極性。例如：該體育館項目部首先通過調查、考察來擇優(yōu)選定操作班組，并配合業(yè)主通過二次招標來擇優(yōu)選擇專業(yè)性較強的專業(yè)分包隊伍。在分包隊伍和操作班組進場后，重視工人的培訓工作，舉辦各項專題會進行必要培訓和技術交底，組織入場教育、安全生產、消防知識、質量知識等培訓。

（2） 針對大型復雜公共建筑新技術、新工藝的應用，要求各級管理人員及專業(yè)技術人員進行技術教育和操作技能培訓。開工前項目部應進行全員質量和技術培訓，使受訓人員掌握了解工程質量要求、崗位操作技能和檢驗方法。采取"走出去、請進來"的培訓形式，使職工在質量管理中增強目標性、對比性，明確自己崗位在保證工程質量中應負的責任；項目部應不定期組織主要人員到施工質量優(yōu)的其他工地和項目參觀學習，學習他人先進管理方法和管理經驗。在每周班組長以上會議中進行總結探討，進行全方位的工作內容檢查、總結和下周的工作計劃安排；每天應堅持利用晚上時間，召開項目領導小組成員和項目部門以上負責人的碰頭會，了解當天工作完成情況和存在問題，提出應對方案和解決的辦法，落實次日的各項計劃，強化質量意識和責任感。例如：該項目還不定期專門邀請有關部門和機構的專家，深入現場召開各種技術交底會，并組織每周監(jiān)理例會前的現場"點評會"，對工程施工中質量、安全文明等實時存在問題，實施"過程控制"，按照"預控在前、過程檢查、完成總結"的監(jiān)督模式，對質量、安全文明的檢查、會診、講評、總結。預測薄弱環(huán)節(jié)，及時發(fā)現問題及不足之處，總結經驗吸取教訓，提出改進辦法和措施。建立健全質保體系、質保措施，使質量有人具體落實，管理有章可循，嚴格推行規(guī)范化施工，使工程質量得到持續(xù)提高。

（3） 建立工序、分項工程、分部工程、單位工程質量控制流程。充分的技術準備是現場實施的前提保證。專業(yè)技術人員應根據施工圖要求及設計交底意見，編制施工組織設計和各專項施工方案，自下而上層層把關、審查，通過專題會議對方案進行修改、補充、完善，批準后再自上而下層層書面交底，使管理人員和參與施工的每個班組、工人骨干能全面、熟練掌握施工方法。對于施工的重點、難點和關鍵部位的施工方案，邀請省內知名專家進行論證把關。同時公司領導小組積極發(fā)揮作用，及時調動各部技術力量幫助項目部做好方案論證工作，縮短準備時間，有效整合，使技術準備與現場施工更具科學性、合理性、指導性、操作性，并在過程中嚴加監(jiān)管執(zhí)行，成為現場操作的依據和準繩。

（4） 各專業(yè)工程協調管理。項目管理部應針對重點項目施工專業(yè)多的特點，加強協調管理。自專業(yè)隊伍進場時，即組織各專業(yè)進行相互整合，重視圖紙深化設計和加工訂貨、施工詳圖設計，有效消除各專業(yè)設計上的錯、漏、碰、缺。嚴格明確各專業(yè)分承包商的承包范圍和界面，避免專業(yè)施工范圍重疊、遺漏，使其設計進度和設計深度滿足工程的需要。同時在工序工作面上合理協調安排，使各專業(yè)之間有序施工，從而確保進度和質量。

3 安全文明管理

一般來說，大型公益性重點項目多處于城市中心，是城市也是企業(yè)對外的窗口。例如：該體育館項目地處市中心，某中心項目地處市西部繁華區(qū)。因此，加強安全文明施工管理更是重中之重的大事。

（1） 安全管理。安全生產是企業(yè)工程項目管理永恒的主題。該體育館項目部在開工前，即將"創(chuàng)省級文明工地"作為項目部安全文明施工的目標，項目部緊緊圍繞安全目標，狠抓制度落實和標準化作業(yè)。以高空作業(yè)和防止慣性事故發(fā)生為重點，以改善防護、檢查措施為手段，以安全標準化工地建設活動為載體，提高防范能力，將事故隱患消滅在萌芽狀態(tài)。從安全教育人手，提高全員安全意識。根據施工項目特點，建立針對相關人員安全崗位責任制，用制度管理來保證安全施工。突出重點，建立健全防范措施，針對施工現場各施工專業(yè)隊伍多、交叉作業(yè)多、相互干擾大的特點，在施工前明確危險源，對施工過程中可能發(fā)生的危險、危害因素進行辨別和風險評價，并制定安全施工方案和預防措施，同各班組、各分管隊伍的負責人一起將安全責任目標層層分解，責任到人，將防范方案和措施層層交底到每個參建人員。做到嚴格程序，抓好監(jiān)督，檢查制度落實。同時，對施工中的一些關鍵部位、重要環(huán)節(jié)、主要矛盾實行重點監(jiān)控，在事故易發(fā)點設置警示牌、安全操作規(guī)程及標語牌等等。兩個項目在施工中均無發(fā)生一起重大傷亡事故。

（2） 文明施工。圍墻、臨時設施、硬化場地、封閉施工等方面均按文明工地和企業(yè)標準統(tǒng)一實施，出入口設置"五牌一圖"，在各施工區(qū)設置相關管理人員、班組長責任牌，并公布聯系電話，便于聯系和監(jiān)督?，F場各種材料按照平面布置圖分類堆放，并掛牌標識，利用圍欄做好生活區(qū)、辦公區(qū)、作業(yè)區(qū)的隔離，對食堂、廁浴、公共場所、現場料具、生產作業(yè)區(qū)等部位，嚴格按照文明施工管理規(guī)定進行管理。同時做好一些細節(jié)的管理，如地下室滅蚊投藥記錄、文明宿舍評比、來訪登記制度、垃圾集中處理等，堅持高起點、高標準，創(chuàng)建文明施工環(huán)境。

該項目和省中心項目正是較嚴格地按照上述要求，通過一系列的施工質量、安全文明管理，工程竣工后均實現了"省級文明工地"目標，并參加了省優(yōu)工程參選評比。

結語

項目管理是一種科學管理方法，在國際上受到越來越多的重視，在工程項目管理上發(fā)揮積極的作用，成為21世紀面對市場競爭求的生存和發(fā)展的關鍵技術。我們應當認真落實施工質量和安全文明管理的各項技術和管理措施，就能較為出色地完成項目施工各項目標。

第8篇：項目管理團隊工作計劃范文

[關鍵詞]項目溝通 管理 方式

項目溝通管理是現代項目管理知識體系中的九大知識領域之一。項目溝通管理把成功所必須的因素――人、想法和信息之間提供了一個關鍵連接。所有的項目參與者,包括項目的開發(fā)投資者、管理者、設計單位、監(jiān)理單位、施工單位等,都希望能以各自的溝通能力、技巧來完成必要的溝通,以使項目建設順利地進行。

由此可見,在項目中溝通管理是必不可少,同時也是不可忽視的。項目管理者最重要的工作之一就是溝通,通常花在這方面的時間應該占到全部工作的75%～90%。只有通過良好的交流才能獲取足夠的信息、發(fā)現潛在的問題、控制好項目的各個方面。

一、項目溝通管理

1.項目溝通管理的定義

項目溝通管理,就是為了確保項目信息及時適當地產生、收集、傳播、保存和最終處置所需實施的一系列過程。

2.項目溝通的重要性

對于項目來說,要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程,就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通,對項目的發(fā)展和人際關系的改善,都存在著制約作用。進行項目溝通的重要性,具體來說,主要表現在以下幾個方面:

(1)決策和計劃的基礎。項目班子要想做出正確的決策,必須以準確、完整、及時的信息作為基礎。

(2)組織和控制管理過程的依據和手段。只有通過信息溝通,掌握項目班子內部的各方面情況,才能為科學管理提供依據,提高項目班子的組織效能。

(3)建立和改善人際關系是必不可少的條件。信息溝通,意見交流,將許多獨立的個人、團體、組織貫通起來,成為一個整體,減少人與人的沖突,改善人與人,人與班子之間的關系。

(4)溝通有助于決策。任何決策都會涉及到干什么、怎么干、何時干等問題。每當遇到這些急需解決的問題時,管理者就需要從廣泛溝通中獲取大量的信息情報,然后進行決策,或建議有關人員做出決策,以便迅速解決問題。下屬人員也可以主動與上級管理人員溝通,提出自己的建議,供領導者做出決策時參考,或經過溝通,取得上級領導的認可,自行決策。(5)有效的溝通可以減少管理成本。項目管理中的溝通是有成本的,項目的管理有效性取決于項目管理的溝通成本,而溝通成本一般取決于項目管理組織設計中項目管理的協作性,也就是說取決于項目成員之間的溝通意愿和溝通能力。

二、項目溝通的對象和時機

1.與客戶的溝通

客戶是項目成果的使用者。因此,在項目的全過程中都應與其決策層、業(yè)務部門保持及時有效的溝通,以便獲得他們的支持、參與和推動,特別是項目的啟動期間更為重要。良好的溝通能使雙方對于項目目標、范圍達成共識,保證項目健康的進行。如果項目初期就沒有得到客戶的支持和認同,很難想象該項目能成功。

為了達到獲得支持的目的,溝通必須做到以下幾點:

首先,培養(yǎng)客戶對項目的價值與戰(zhàn)略重要性的認同感。形成雙向交流,以保持信息的一致性,增強項目進度的透明度,并確保雙方了解項目的進展。

其次,必須通過良好的溝通就客戶的需求達成一致,否則會給項目帶來無窮的隱患,甚至會使項目前功盡棄。

再次,還要與客戶在管理思想、管理理念上要達成一致,爭取客戶的理解和支持。

2.與項目組成員的溝通

項目組成員是項目實施的主力軍,他們對項目的認識、對項目的投入狀態(tài),以及團隊成員間的和諧程度,都會對項目成功造成不容忽視的影響。如果項目中一些重要信息沒有進行充分有效的溝通,例如在制定計劃、實施情況、技術問題等方面與相關人員溝通不足,就會造成各行其是、重復勞動、甚至造成不必要的損失。

與項目組成員的溝通,要注意把握以下三點。

(1)項目管理者不但自己要把工作重點放在溝通上,還要引導整個項目團隊進行有效的溝通。

(2)作為項目管理者,為調動項目組成員的工作熱情、提高其效率,還應充分了解項目成員的個性、喜好等,并采取不同的溝通方法,使項目組成員的工作協調一致,從而保證按時、按質、按量完成預期的任務。

(3)“有人的地方就有沖突”,作為項目管理者,應盡可能地避免項目組成員之間發(fā)生沖突,當沖突發(fā)生后應采取積極的態(tài)度和適當的方法解決,以維持項目組的和諧氛圍。解決這類沖突有兩個很重要的原則:一是不能全部采用正式、生硬的方式去解決,應該多尋求一些非正式渠道來溝通;二是要倡導互相理解和尊重。

3.與供應商的溝通

對于系統(tǒng)集成項目,項目管理者必須考慮供應商這一重要環(huán)節(jié)。因為供應商所提供的產品或服務的質量、交貨期等將直接影響到項目的質量和進度。因此,要保證供應商能按項目計劃進度及時地提供符合要求的產品,當質量出現問題時能及時有效地處理,既不影響工期又能保證質量,就必須進行良好的溝通。

4.與上層管理者的溝通

上層管理者往往更加關心的是項目的工期、成本、質量等等。作為項目管理者,就應該經常主動地與上層管理者保持溝通,及時地反饋信息,特別是將可能會延期、將增加項目費用、可能會產生質量問題的苗頭等等提早匯報,使上層管理者能及時并適時調整工作計劃,在人力、物力、財力等方面給予支持,保證項目的順利進行。

5.與其他相關項目管理者之間的溝通

對于大型的項目,項目管理者還應與項目的其他方的項目管理者保持良好的溝通,因為其他方所負責的項目的進度、質量等也將會對本項目的進度、質量和成本等產生影響。比如,系統(tǒng)集成項目會與建筑施工隊或裝潢公司有配合問題,系統(tǒng)集成方何時入場最佳,都必須與建筑施工隊或裝潢公司進行及時有效地溝通。

三、項目溝通管理的技巧及方式

1.制定切實可行的溝通計劃

一個有效的溝通計劃將會促進團隊的發(fā)展,實現客戶的同步,實現項目文件的減少。

有效的溝通計劃應該考慮以下幾點:

(1)確定項目相關文件保存方式。對于收集到的不同類型的信息,應制定統(tǒng)一規(guī)章制度,將與項目有關的重要文件進行建檔、保存。

(2)建立項目組織聯系方式。項目涉及到多方人員,為提高工作效率,應該建立一個專用于項目管理的所有相關人員的聯系方式名冊,做到簡潔、明了。

(3)確定工作匯報方式。明確表達項目組成員對項目管理者、項目管理者對上級和相關方的工作匯報方式,包括匯報時間、匯報形式。比如項目組成員每天通過EMAIL向項目管理者匯報,項目管理者每周通過EMAIL向直接客戶和上級匯報,緊急匯報可通過電話及時溝通,每兩周項目組進行一次項目工作溝通會議等等。

(4)統(tǒng)一項目文件格式。對于項目統(tǒng)一文件模板,是規(guī)范管理的一項措施,所以必須統(tǒng)一各種文件模板,并提供編寫指南,以保證項目溝通的效率。

(5)溝通計劃應簡單實用。溝通計劃是用來執(zhí)行的,要保證項目相關人員已經正確理解,避免為計劃而計劃,使其束之高閣。

2.項目溝通的方式

(1)正式溝通和非正式溝通

正式溝通是通過項目組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流的方式,如組織規(guī)定的匯報制度、例會制度、報告制度及組織與其他組織的公函來往。其優(yōu)點是溝通效果好缺點是溝通速度慢。非正式溝通是在正式溝通外進行的信息傳遞和交流,如員工之間的私下交談、小道消息等。其優(yōu)點是溝通方便、速度快缺點是容易失真。

(2)上行溝通、下行溝通和平行溝通

上行溝通是指下級的意見向上級反映,有層層傳遞和越級反映兩種形式。下行溝通是指領導者對員工進行的自上而下的信息溝通。平行溝通是指組織中各平行部門之間的信息交流。

(3)單向溝通與雙向溝通

單向溝通是指一方只是發(fā)送信息,另一方只是接收信息,信息是單向傳遞的,其特點是傳遞速度快、準確性差。雙向溝通是指發(fā)送者和接收者兩者之間的位置不斷交換,且發(fā)送者是以協商和討論的姿態(tài)面對接收者,信息發(fā)出以后還需及時聽取反饋意見,必要時雙方可進行多次重復商談,直到雙方共同明確和滿意為止,其特點是溝通信息準確性高、利于意見反饋、溝通雙方有平等感。

(4)書面溝通和口頭溝通

書面溝通是指以書面的形式進行信息傳遞和交流?？陬^溝通是指用口頭表達進行信息傳遞和交流,其特點是靈活、速度快、較準確,雙方可以自由地交換意見。

(5)語言溝通和體語溝通

語言溝通是借助于語言、文字、圖畫、表格等形式進行的溝通。體語溝通是借助于動作、表情姿態(tài)等非語言方式進行的溝通。

四、五項基本原則

1.統(tǒng)一性原則

經由溝通管理“三步曲”建立起來的建設管理秩序本身就是為項目建設制定的統(tǒng)一運轉管理模式,從信息、的產生、傳遞、接收到信息的反饋全過程是一致的。它與項目建設有關規(guī)定、說明、報告及規(guī)范操作辦法一起,構成了項目溝通管理的《通用詞典》。雖然《通用詞典》也需要隨著項目的進展與經驗的積累而不斷充實、調整與完善,但是,它的存在必然成為溝通管理所遵循的統(tǒng)一性原則之參照體系,這樣一個模板的建立,越來越體現出溝通管理統(tǒng)一性原則的實用價值和關鍵所在。

2.溝通有效原則

所有的溝通工作都是為了使某一事件或問題矛盾得到解決、使矛盾各方最終達成一致而開展的。對信息的接收與理解是否符合信息發(fā)出者的思維宗旨,接收者與發(fā)出者間是否存在歧義,是衡量溝通是否有效的標準。

有效的溝通起始于積極有效的聆聽,在溝通中經常出現這樣的情況:雖然你聽到了我的話,并表示理解了,但是,你所認為的理解并不是我說話的本意。因此,有效聆聽是首要的。

在項目管理實踐過程中,在口頭溝通和會議溝通時溝通各方要集中精力,適時提問以真正弄清概念。避免詞不達意或理解偏差,造成“你講你的,我想我的”,聆聽者要有耐心聽清、弄懂講話者的整個思路,不打斷、不跑題、不排斥不同意見、不拒絕不同觀點,更不要帶著偏見去聽。

其次,信息者在表達中要使用準確、坦白的語言,盡量避免由于婉轉客套的表達方式帶來的誤解。為了確定接收者是否足夠準確地接收到了信息,可以請其表述其對信息的理解。

在書面溝通中,對于已被確定使用的文件格式要堅持正確運用,文字簡單明了,消除不必要的論述和評論,避免模棱兩可的結論和意見,使人易于理解。

只有信息者與接收者的理解一致了,溝通才可稱為有效。

3.溝通必要原則

溝通管理也是要付出代價的,如果因過度的溝通工作或繁雜的文檔規(guī)定使項目管理工作效率低下,那將是得不償失的。因此,溝通工作的時機與頻率的把握至關重要,一切要以必要原則為準繩,在項目關鍵環(huán)節(jié)工作結束、出現問題時、統(tǒng)一目標時等必要問題的時間開展。

4.溝通有據原則

所有的信息都有可能是項目建設過程中的基準與依據,對項目的投資規(guī)模、建設內容、建設工期、設計功能等造成影響,產生變更,這也將直接關系到建設目標能否實現。在按照設計文件進行建設施工的同時,變更不可避免。要使各項建設活動的合理性有據可查,基于所有的溝通工作有據可查。隨著時代的發(fā)展與科技的進步,現在可以依據錄音、錄像、圖片等先進手段來更為準確、細致地記錄下大量不斷產生的溝通過程與結論。作為傳統(tǒng)的備忘錄的有力補充,更能充分說明實際工作的原始情況,為項目建設中問題的產生與解決、變更的處理提供了不可缺少的依據。

5.溝通及時原則

信息的產生、傳遞與接收就是為使項目建設得到順利進行,溝通的及時可以使項目建設中出現的問題盡快得到解決,項目建設得以持續(xù)進行,這也是關系項目建設工期目標能夠實現的重要保障。

綜上所述,我們可以這樣理解溝通:溝通是人和人之間進行的,采用語言、文字、身體語言、各種專業(yè)符號、影音資料等形成的信息進行的交流,使彼此間能知道并理解其意圖。溝通可以是口頭的或書面的,可以是面對面式的或是通過溝通媒介,如電話、文件、書信、電子郵件。溝通可以是正式的,如例會、報告會、會,也可以是非正式的。

在項目管理協會(PMI )的《項目管理知識體系指南》中,把溝通管理定義為“項目溝通管理這一知識領域包括保證及時與恰當地生成、搜集、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息所需的過程。它在人員與信息之間提供取得成功所必需的關鍵聯系”。

不論何種理解與定義,溝通管理的重要性是毋庸質疑的,那就是:有效的溝通管理是項目成功的關鍵因素。

參考文獻:

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[7]王庭軍,賈小波.淺談項目管理中的溝通.管理觀察,2008.9.

[8]徐暉.在信息系統(tǒng)開發(fā)中的應用.

第9篇：項目管理團隊工作計劃范文

【關鍵詞】項目目標；業(yè)主單位；監(jiān)理單位；管理

中圖分類號：S618文獻標識碼： A

一、前言

在項目決策設計階段，項目業(yè)主單位通過委托或招標的方式確定具有工程要求的相應設計資質的設計單位承擔該工程的設計、投資估算活動，設計院根據業(yè)主單位意愿完成項目設計，通過咨詢評估公司評估并獲得國家相關主管單位的批復，項目投資額即為固定值。

項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此在項目建設過程中，如何利用有限資金、確保項目目標的實現是項目管理學中的一個核心問題。對于一個具體的建設項目而言，業(yè)主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。在保證工程質量和滿足建設周期的前提下，充分利用項目主管單位批復的投資費用，努力減少建設工程的施工過程中的投資成本，降低工程投資風險，給營運單位投產前造成不必要的整改帶來的經濟壓力，本文結合目前公司項目管理模式，探索項目管理單位如何攜手聯合項目第三方的監(jiān)督管理，實現項目目標控制的管理。

二、當前監(jiān)理單位項目管理中存在的主要問題

1.工程監(jiān)理就是質量監(jiān)理

監(jiān)理企業(yè)的職責原本應當概括為“三控、二管、一協調”，即質量控制、進度控制、投資控制、合同管理、信息管理和項目的組織協調。但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是公司體制原因、市場因素等原因，使原本監(jiān)理單位的職責多被拆解，監(jiān)理的三控即“投資、進度、質量管理”職能多被大大弱化，絕大多數監(jiān)理單位僅僅是以“質量監(jiān)理為主”，工程建設中的監(jiān)理工程師也就是質量檢驗員。面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內容服務基本不涉及、不干涉、不參與。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得項目在立項階段、可行性研究階段、初步設計階段的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，合同成本超出項目批復概算范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。

2.工程監(jiān)理缺少高智能人才

自從工程監(jiān)理制度實施以來，監(jiān)理單位由于生產線程度高、施工作業(yè)區(qū)位于放射性廠房等因素，常常委托該公司具有監(jiān)理證書卻缺乏實際現場監(jiān)理工作經驗的人員擔當該項目現場監(jiān)理員，根據項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。同時由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“三控、二管、一協調”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未參與項目前期立項時的論證或后期項目實施時的設備物資采購過程，因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、項目管理和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足。基于以上原因，導致了專業(yè)監(jiān)理人員的數量和質量不能滿足監(jiān)理工作的需要；另一方面由于公司“十二五”期間工程建設任務的急劇增加，而專職的監(jiān)理人員又嚴重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監(jiān)理單位常年工作任務較大，培訓費用少，專業(yè)交流不足等因素，使得整個監(jiān)理工作很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

三、監(jiān)理單位適“度”代表業(yè)主單位管理好建設項目的基本保證

在建設項目施工階段，業(yè)主單位對問題“度”的認識和把握，相當程度上決定了工作效果，也是業(yè)主單位代表管理好建設項目的基本保證。

1、適“度”處理好功利性與奉獻性。工程施工階段需要眾多部門、人員的協同合作，盡管分工不同，但按約定完成工程任務以及追求效益的本質是相同的。在承認功利性的同時還要大力提倡奉獻性。從某種角度講，奉獻性工作雖然一定程度上有損自身的眼前利益，但也可使功利最大化，使功利得到升華。比如，工程承包商為保證工程質量或進度，做了某些奉獻性的工作，只要對工程有利，即使工程量不大，也很容易得到業(yè)主單位的贊許，從而可能贏得諸如工程款支付方面的便利或者承攬其它工程的機會。在工程施工階段，倡導奉獻性是業(yè)主單位代表化解矛盾的方法之一，但一味要求奉獻是不現實的，也不符合市場規(guī)律。所以，業(yè)主單位代表要辯證地對待功利性與奉獻性，掌握好“度”，努力做到“雙贏”。

2、適“度”把握好前瞻性與現實性。業(yè)主單位代表要履行好職責，就要提升看問題的高度，對問題要有前瞻性。如果只局限于眼前，勢必導致工作的被動。前瞻性本質上反映的是業(yè)主單位代表的大局意識和技術經驗水平，反映的是業(yè)主單位代表對事物發(fā)展規(guī)律的認識。重視前瞻性，但不可好高騖遠，對已經出現的現實情況，必須踏踏實實處置，要面對現實；另外，業(yè)主單位代表的職權是有限度的，要在職權范圍內展開工作，這是現實性的另一含義。現實性是前瞻性的前提，離開現實的“前瞻”，只能是無稽之談。所以，業(yè)主單位代表在對待前瞻性和現實性之間，也要有“度”。

3、適“度”對待計劃性與隨機性。業(yè)主單位代表所面臨的工作千頭萬緒，計劃性必不可少。合理的制定工作計劃，使工作有條不紊地進行，是業(yè)主單位代表對工程施工過程實施有效管理的基礎。計劃的制定要綜合各方面的因素，要符合工程施工的客觀規(guī)律，實際上它集中反映了業(yè)主單位代表事前對工作過程“度”的認識。但在工程施工階段，計劃外的事件經常發(fā)生，隨機性很大，如果業(yè)主單位代表將計劃“僵化”，不能客觀面對和及時處理隨機事件，計劃很可能變成一紙空文；如果因為隨機事件的發(fā)生，而拋棄計劃，將很可能導致工作紊亂。計劃性工作要求業(yè)主單位代表頭腦清醒，不可急躁冒進。正確區(qū)分和處理計劃性工作和隨機性工作，需要業(yè)主單位代表胸中有“度”，而且充分認識“度”的動態(tài)性，客觀地把握好“度”。

四、業(yè)主單位如何聯合監(jiān)理單位做好項目管理工作

1、加強工程項目管理規(guī)范化

科工局及上級部門對于項目管理的質量要求也越來越高，對進度、投資、質量等提出了更高的要求，并成功應用了計劃-執(zhí)行-考核的項目JYK管理模式，所以對于高質量的管理需求越來越高，建立一個高質量的管理團隊是每一個建設單位的必須。針對目前一些項目管理的問題，重點要抓好以下兩方面內容：

（一）要打造一支高質量的項目管理人員隊伍。人才是管理的關鍵，只有具有優(yōu)秀的管理團隊，進行運籌帷幄，組織管理，才能確保工程的順利進行。要選拔專業(yè)的人才，重點培養(yǎng)工程類、經濟類、管理類、法律類等方面人才，建立企業(yè)人才庫，隨時滿足對項目管理工作的需求。

（二）要建立標準的工作規(guī)范。沒有規(guī)矩不成方圓。依據工作管理規(guī)范，該管理的地方管理，該監(jiān)理的地方堅決監(jiān)理，工作內容互相滲透，互相支撐，絕不越權越位，保證工程的正常運行，一定要按部就班的執(zhí)行各項管理條例，對于違反規(guī)范的嚴懲不怠。

2、促進工程監(jiān)理和項目管理的接軌

兩者接軌關鍵是要完善相關的法律法規(guī)，推進制度化的建設。市場經濟是法制經濟，必須要在法律的原則下運行?，F在之所以出現監(jiān)理和管理的錯位、缺位，在很大的程度上就是因為國家相關的法律法規(guī)制定不完善，規(guī)定不嚴格，相關的措施不配套，規(guī)則不細致，而且相關的懲罰不到位，不落實，出現監(jiān)理缺位的現象沒人問津，法律沒能從根本上保證監(jiān)理的權利。缺乏監(jiān)督機構，后續(xù)跟進的措施不完善。

（―）監(jiān)理人員審核施工單位現場施工人員的資歷、相關證件和人員結構的組成，對不能滿足工程的施工質量、安全、進度要求的人員，建議施工單位進行調整。監(jiān)理人員審查分包單位資質，對施工人員相關資格進行核對，加強對施工人員的質量意識、安全意識的宣傳和督促。

（二）監(jiān)理公司對自有的測量儀器，按照規(guī)定的時間間隔，送有資質的鑒定單位進行標定，確保測量儀器的準確度和精密度。監(jiān)理人員須審核施工單位是否配備工程所需的施工設備，并要求保證所有設備都處于正常使用狀態(tài)。凡進入施工現場的施工設備在使用前，監(jiān)理應督促施工項目經理部的指定人員進行驗證。塔吊、井架等起重設備必須經有資質的檢測機構檢測。對所有的施工設備進行定期的維護和保養(yǎng)。復核施工單位施工機械、安全設施的驗收手續(xù)，并簽署意見。建立施工機械、安全設施安全交底及驗收情況匯總表。

（三）材料是工程的基礎。按合同規(guī)定，監(jiān)理人員對進入施工現場的材料進行相應的質保資料的審查，并按要求見證取樣檢測，經檢測合格后才準予使用。并建立建設工程材料監(jiān)理監(jiān)督臺帳，對材料數量、規(guī)格、到場日期、使用部位、合格證和試驗合格單編號進行詳細登錄，做到依據具有追溯性。

（四）項目監(jiān)理組針對工程的技術復雜的關鍵部位、工序設質量控制點，以監(jiān)理規(guī)劃為框架，進一步分析研究專業(yè)特點、設計圖紙及相關施工規(guī)范標準等技術資料，重點審核施工單位編制的施工組織設計或施工方案，編制專項監(jiān)理細則或監(jiān)理要點；審查施工安全方案，編寫安全監(jiān)理細則或要點。在監(jiān)理細則或要點中，列出須旁站監(jiān)理的關鍵部位、工序清單、質量與安全清單，并做好旁站監(jiān)理登記和記錄表。

（五）環(huán)境對工程施工影響很大。由于環(huán)境的影響，使得施工方案和工期受到限制。對環(huán)境要求高的地方，需對施工方案進行專家論證。一旦施工方案和監(jiān)理細則確定后，就應加強對施工的管理，制定相應的預案措施，并根據情況在實施中不斷調整，真正做到萬無一失。

（六）加強信息化管理。項目監(jiān)理組對一些重要項目，尤其是審核基坑的施工技術參數可貼在墻上，以便對支撐軸應力、地下水位的降水高度(承壓水位高度)、周邊建筑的位移等分析，均應畫出曲線圖，以預測基坑近期的變化趨勢，確?；娱_挖安全。

3、充分發(fā)揮項目監(jiān)理例會制度

監(jiān)理例會是項目建設過程中由總監(jiān)主持、按一定程序定期（一般以周、旬、月）召開的會議，是溝通情況、交流信息的紐帶，是對工程質量、進度、投資、安全文明施工等各項活動管理的重要手段，是體現監(jiān)理機構“守法、誠信、公正、科學”職業(yè)準則、贏得業(yè)主支持和施工單位認同的重要平臺，可為監(jiān)理工作的順利開展創(chuàng)造條件。

（一）監(jiān)理例會的準備工作

要高質量、高效率地開好監(jiān)理例會，會前就必須認真細致地做好準備工作。會議要做到有的放矢，抓住重點。應檢查上次例會決議的落實情況，收集本次例會周期內工程項目質量、進度、投資控制，合同、信息、安全、文明施工管理的工作信息、數據。要根據本次例會周期內施工中出現的問題確定會議主題。同時要做好與業(yè)主及施工單位的會前溝通，要取得業(yè)主支持并達成共識，從而達到例會目的。

（二）監(jiān)理例會的方式

監(jiān)理例會通常由總監(jiān)主持，方式各異，筆者積多年監(jiān)理工作實踐認為會議按會前準備好的議題為主線，以總監(jiān)發(fā)言為主、與會者討論補充為輔、業(yè)主代表重點強調、會議小結為共識的會議方式利于集中思想、統(tǒng)一意見、減少重復，有效地控制會議進程，會議效果較好。

（三）監(jiān)理例會的主要議題

監(jiān)理例會的內容涉及工程質量、進度、投資控制和商務合同、安全、環(huán)保、文明施工、信息檔案資料管理等內容，每次例會要根據近期的施工情況，突出重點、抓主要矛盾，做到有的放矢，注重實效。一般應通報對上次例會存在問題的解決和紀要的執(zhí)行情況，對近期的施進度、質量進行分析和研究，重點指出當前存在的主要問題和整改措施，明確會后應完成的任務。

五、結束語

綜上所述，業(yè)主單位在建設項目的實施過程中一定要更加重視自己肩負的責任，不斷加強對第三方的監(jiān)督和管理工作，確保工程項目的施工極具效率。

【參考文獻】

[1]李進峰．我國建筑企業(yè)總承包管理現狀分析及改進[J]．基建優(yōu)化，2012，28（03）：118~119．