項目管理變更管理流程精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的項目管理變更管理流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：項目管理變更管理流程范文

【關(guān)鍵詞】項目管理 工作分解結(jié)構(gòu) 計劃

1 引言

隨著計算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，信息化管理已經(jīng)成為單位管理的主流和趨勢?？蒲性核墓ぷ鳎饕獓@科研項目展開，科研項目一般涉及的專業(yè)較多，技術(shù)攻關(guān)過程中多反復(fù)、變化快，研制周期相對較長，通用的項目管理工具往往不適用于科研項目的管理，針對這種計劃結(jié)構(gòu)復(fù)雜，進(jìn)度難以預(yù)測的科研項目需要更精細(xì)的管理，注重多級分解，加強(qiáng)變更控制，更好地利用科研項目管理有效監(jiān)控項目經(jīng)費(fèi)使用。

2 系統(tǒng)概述

從科研項目的立項開始就應(yīng)該做好人、財、物的信息化管理，確?？蒲许椖磕茼樌瓿伞Ｖ饕悸罚和ㄟ^項目管理理論體系研究，引入先進(jìn)的項目管理思想，基于先進(jìn)的項目管理平臺，建設(shè)科研項目管理系統(tǒng)。實現(xiàn)項目計劃管理、進(jìn)度管理、資源分析和調(diào)配，建立完善的項目管理體系，實現(xiàn)人力、資金、科研基礎(chǔ)條件等資源分配及相關(guān)管理流程的整合與優(yōu)化，使整個管理行為趨于標(biāo)準(zhǔn)化。并與門戶、文檔、資產(chǎn)、成本等系統(tǒng)集成，建立精細(xì)的項目工作任務(wù)與文檔、資產(chǎn)、費(fèi)用等的對應(yīng)關(guān)系，及時掌握項目各類文檔、了解資源使用、建立計劃成本與實際成本的對應(yīng)關(guān)系，為管理層決策提供依據(jù)。

3 系統(tǒng)組成及設(shè)計要點(diǎn)

3.1 系統(tǒng)功能組成

通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進(jìn)行工作與責(zé)任分解，形成項目群的責(zé)任矩陣，既可實現(xiàn)多項目的分布式管理和控制，也可以實現(xiàn)對項目群全生命周期的動態(tài)監(jiān)控。主要功能：

（1）項目群及多項目管理，通過統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)體系，將項目群進(jìn)行工作與責(zé)任分解，形成項目群的責(zé)任矩陣。

（2）項目計劃管理，各級責(zé)任主體根據(jù)計劃綱要協(xié)同完成項目的啟動、執(zhí)行、反饋、收尾等全過程管理。

（3）項目工作任務(wù)分解，根據(jù)項目研制流程和經(jīng)驗制定WBS模板，規(guī)范項目任務(wù)分解結(jié)構(gòu)。

（4）資源管理，建立項目團(tuán)隊，明確項目的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工。

（5）計劃動態(tài)控制，各級計劃變更執(zhí)行不同類別的審批流程。

（6）計劃反饋及上報，每月對工作進(jìn)行反饋，上報后逐級審核，最后計劃管理部門對其進(jìn)行最終考核。

（7）多維統(tǒng)計分析，對組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品項目、經(jīng)費(fèi)科目等多個維度數(shù)據(jù)的組合查詢分析。

（8）系統(tǒng)集成，項目管理與財務(wù)、人力、合同、資產(chǎn)等系統(tǒng)進(jìn)行集成。

（9）知識管理，建立模板庫，直接用于指導(dǎo)、規(guī)范和改進(jìn)項目管理過程，實現(xiàn)知識共享和再利用。

3.2 系統(tǒng)設(shè)計要點(diǎn)

結(jié)合科研項目周期長、難預(yù)測的特點(diǎn)，在系統(tǒng)設(shè)計上有以下要點(diǎn)：

3.2.1 多級計劃分解

與工程項目一人經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)任不同，科研項目跨學(xué)科、多專業(yè)、分工細(xì)、工作前后邏輯復(fù)雜，由單一人員或單個團(tuán)隊很難實現(xiàn)，對科研項目的工作結(jié)構(gòu)分解也相對復(fù)雜，一般要根據(jù)科研項目涉及領(lǐng)域、專業(yè)形成自上而下的多級分解結(jié)構(gòu)，即可設(shè)計為項目負(fù)責(zé)部門、學(xué)科領(lǐng)域、技術(shù)專業(yè)等多級分解方式，每級計劃可根據(jù)需要形成規(guī)模大小不同的工作包，將項目按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程順序逐級細(xì)化，各級計劃可由管理或技術(shù)等不同人員負(fù)責(zé)，這樣能從頂層總體規(guī)劃保證項目完整、結(jié)構(gòu)清晰。同時通過里程碑、界面計劃、作業(yè)邏輯關(guān)系定義等多種方式，建立底層任務(wù)之間的約束關(guān)系，保證研制任務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)定義，達(dá)到細(xì)粒度項目管理的目的。見圖1。

3.2.2 變更流程控制

科研項目具有科學(xué)探索性質(zhì)，一般其在進(jìn)度、資源使用上很難準(zhǔn)確預(yù)測，為此科研項目管理中計劃的變更相對頻繁，如何控制好變更，防止隨意變更，影響進(jìn)度尤為重要。配合上面提出的多級計劃分解，計劃變更也分為多級，不同級別計劃根據(jù)變更內(nèi)容、對后續(xù)工作進(jìn)展的影響程度，須執(zhí)行不同的變更流程，一般影響范圍越大，審批級別越高。同時系統(tǒng)設(shè)計時要注意保證關(guān)聯(lián)任務(wù)的同步變更，做好上級對下級的變更提示。

3.2.3 數(shù)據(jù)管理

如果科研項目研制規(guī)模較大，復(fù)雜程度較高，科研項目工作分解結(jié)構(gòu)規(guī)模也隨之增大，如何確保數(shù)據(jù)完整不丟失、提高數(shù)據(jù)訪問效率、有效利用歷史數(shù)據(jù)則是對科研項目中的數(shù)據(jù)管理提出了更高要求。

（1）單支數(shù)據(jù)導(dǎo)入/導(dǎo)出。為防止因?qū)椖繑?shù)據(jù)誤操作導(dǎo)致的數(shù)據(jù)丟失，又不覆蓋其他變更信息，設(shè)計提供對WBS單支的導(dǎo)入、導(dǎo)出功能。

（2）項目數(shù)據(jù)整理備份。隨著科研項目的積累，保留的項目數(shù)據(jù)越來越大，而為更好地借鑒歷史科研項目的研制過程，對其數(shù)據(jù)留存的時間又要求較長，這樣對系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫的壓力較大，數(shù)據(jù)的訪問速度下降，提供將項目涉及的WBS、資源、文檔、變更全部信息導(dǎo)出、導(dǎo)入功能。

（3）數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境備份。數(shù)據(jù)庫每天做出導(dǎo)出全備份，在磁盤（應(yīng)用服務(wù)器）上保存最近一周的備份，每天對應(yīng)用服務(wù)器作增量備份，每周對應(yīng)用服務(wù)器做全備份，保存三個月?？苫謴?fù)三個月內(nèi)的任已備份點(diǎn)的系統(tǒng)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)庫及系統(tǒng)環(huán)境的備份與恢復(fù)滿足關(guān)于數(shù)據(jù)的可追溯等業(yè)務(wù)要求，符合信息系統(tǒng)的安全要求。

（4）知識管理?？蒲许椖垦兄埔话愣冀⒘艘徽椎捻椖抗芾砹鞒?，需要通過統(tǒng)一的項目管理工具來將其演繹出來，并在過程中建立相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化，如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS、任務(wù)清單、估算工期、工作量、步驟、參考文檔、操作流程與規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)報表、標(biāo)準(zhǔn)視圖、項目工作中心等。標(biāo)準(zhǔn)化的管理工具+標(biāo)準(zhǔn)化的流程=標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運(yùn)作。

在科研項目研發(fā)完成后，將項目包含的各類信息以模板形式保存下來。在研發(fā)新的項目時，可以基于經(jīng)驗?zāi)０鍘斓膮⒄枕椖窟M(jìn)行新項目的創(chuàng)建，創(chuàng)建過程中可以由項目的復(fù)雜程度及內(nèi)容不同而進(jìn)行相應(yīng)的裁剪。真正實現(xiàn)在重復(fù)利用以前的項目經(jīng)驗的同時，也保持了項目管理的標(biāo)準(zhǔn)化與內(nèi)容的獨(dú)特性。

（5）以WBS為基礎(chǔ)串接各業(yè)務(wù)。為有效監(jiān)控科研項目經(jīng)費(fèi)使用，避免超支，及時預(yù)警，可通過項目管理系統(tǒng)與成本、合同、采購、資產(chǎn)等系統(tǒng)進(jìn)行集成，利用WBS串接各業(yè)務(wù)信息。通過EPS+PROJECRT+WBS+ACTIVITY分層結(jié)構(gòu)串接各項目管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)了圍繞計劃WBS的進(jìn)度、經(jīng)費(fèi)、資源、合同、采購、資產(chǎn)的多部門協(xié)同辦公和信息共享。見圖2。

通過系統(tǒng)集成，可以實時查詢每個工作包的工作進(jìn)度、工作量、合同執(zhí)行情況、人力資源使用、各類費(fèi)用支出、分析成本與預(yù)算執(zhí)行情況。

4 系統(tǒng)實現(xiàn)

4.1 系統(tǒng)組成

系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境是園區(qū)網(wǎng)。系統(tǒng)采用C/S模式，在基本的項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上設(shè)計并開發(fā)計劃過程監(jiān)控、流程管理、計劃查詢等功能。見圖3。

信息門戶：企業(yè)不同機(jī)構(gòu)和角色的相關(guān)人員通過項目門戶緊密地結(jié)合在一起協(xié)同工作，并能有效整合第三方的系統(tǒng)；

項目管理業(yè)務(wù)組件：提供進(jìn)度管理、投資成本、知識管理、安全管理、資源管理、溝通管理等業(yè)務(wù)管理模塊；

系統(tǒng)基礎(chǔ)組件：封裝Portlets運(yùn)行環(huán)境、工作流引擎、流程監(jiān)控、標(biāo)準(zhǔn)和報表引擎、企業(yè)集成服務(wù)、CA認(rèn)證、消息管理等底層技術(shù)實現(xiàn)細(xì)節(jié)，有效降低系統(tǒng)集成、應(yīng)用部署的復(fù)雜度；

數(shù)據(jù)倉庫：提供業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中存儲和管理，通過視圖展現(xiàn)機(jī)制，建立直觀的項目進(jìn)度、項目費(fèi)用曲線等圖表，挖掘項目實際數(shù)據(jù)信息。

4.2 系統(tǒng)架構(gòu)

系統(tǒng)資源層，可使用不同的關(guān)系數(shù)據(jù)庫，所有的持久數(shù)據(jù)都保存在數(shù)據(jù)層。使用數(shù)據(jù)庫服務(wù)器的對象關(guān)系功能來存儲數(shù)據(jù)對象，并通過Java數(shù)據(jù)庫連接接口JDBC連接不同的數(shù)據(jù)庫。

數(shù)據(jù)訪問層，用于實現(xiàn)與數(shù)據(jù)庫的交互和訪問，從數(shù)據(jù)庫獲取數(shù)據(jù)或保存數(shù)據(jù)到數(shù)據(jù)庫。

服務(wù)層，服務(wù)總線接受業(yè)務(wù)層提出的服務(wù)請求，通過基本服務(wù)、中介服務(wù)、流程服務(wù)組成的服務(wù)庫與數(shù)據(jù)訪問層建立連接獲取相應(yīng)的服務(wù)。

業(yè)務(wù)層，通過業(yè)務(wù)將各類業(yè)務(wù)處理請求分配到Oracle P6、Web服務(wù)、業(yè)務(wù)編排等業(yè)務(wù)邏輯中，用于對上下交互的數(shù)據(jù)進(jìn)行邏輯處理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并將處理結(jié)果反饋給表現(xiàn)層進(jìn)行展示。

表現(xiàn)層，客戶端使用IE瀏覽器，結(jié)合JSP/Servlet/HTML/XML接收客戶端發(fā)出的請求與服務(wù)器進(jìn)行交互，動態(tài)生成響應(yīng)，完成不同的用戶任務(wù)，擔(dān)當(dāng)用戶接口的角色。見圖4。

4.3 集成模式

一對一的數(shù)據(jù)交換，通過SDK和基于WebService的業(yè)務(wù)交換接口，保障其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)對項目管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)對象進(jìn)行驗證存??；對于業(yè)務(wù)流程進(jìn)行任意點(diǎn)掛接；對于權(quán)限提供單點(diǎn)登錄集成支持；對于表現(xiàn)提供Portlets集成。

一對多的數(shù)據(jù)交換，如WBS面向多個應(yīng)用系統(tǒng)開放，采用ESB和CDC方式，由CDC監(jiān)控數(shù)據(jù)變化，ESB將數(shù)據(jù)推送至其他應(yīng)用系統(tǒng)。

5 結(jié)束語

科研項目管理信息系統(tǒng)規(guī)范了計劃編制與變更、反饋和考核，及時監(jiān)控進(jìn)度、平衡資源，并能夠?qū)崟r快速的歸集每個任務(wù)包各個階段的成本，在執(zhí)行中實現(xiàn)事前和事中的控制。發(fā)現(xiàn)差異及時糾正。通過系統(tǒng)的使用加強(qiáng)內(nèi)部管理協(xié)同和數(shù)據(jù)集成，提升科研項目管理水平和效率。

參考文獻(xiàn)

[1]池仁勇.項目管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2004.

[2]白思俊.現(xiàn)代項目管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2012.

[3]范玉順.信息化管理戰(zhàn)略與方法[M].北京，清華大學(xué)出版社，2008.

[4]劉國平.科研項目計劃及過程管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].成都：電子科技大學(xué)，2008.

作者簡介

李凌（1976-），女，遼寧省沈陽市人。碩士學(xué)位?，F(xiàn)為沈陽飛機(jī)設(shè)計研究所信息網(wǎng)絡(luò)中心高級工程師。主要研究方向為軟件工程。

第2篇：項目管理變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：工程項目 變更 管理

根據(jù)一份2011年的統(tǒng)計報告，在世界范圍內(nèi)的國民生產(chǎn)總值中，有四分之一是通過項目消耗的。項目在國民生產(chǎn)總值的創(chuàng)造中所扮演的角色越來越重要，極大地推動了社會與科學(xué)的進(jìn)步，甚至有了項目創(chuàng)造世界的說法。

美國項目管理協(xié)會在第五版《項目知識管理體系指南中》指出：“項目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時性努力”，明確了項目的唯一性和一次性的特征。只有在新的管理和技術(shù)通過項目取得成功后才可以進(jìn)入生產(chǎn)運(yùn)營，并產(chǎn)生大量的社會效益。隨著社會的進(jìn)步，企業(yè)管理的模式越來越多樣化，項目化的管理模式也逐漸在企業(yè)管理中脫穎而出，即在企業(yè)管理中，把各種生產(chǎn)管理行為進(jìn)行分解和切割，各生產(chǎn)管理行為均按照項目管理的模式進(jìn)行運(yùn)作。這也和社會多樣化是分不開的，社會越來越多個性化的需求不斷被提出，甚至一些單行性產(chǎn)品或者服務(wù)，這種產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的提供更加貼近于項目的管理方式。

在項目的管理過程中，由于項目基礎(chǔ)發(fā)生變化，出現(xiàn)變更是正常的現(xiàn)象，但是，過度的變更會影響項目管理的效果，如會項目范圍發(fā)生較大變化、項目費(fèi)用和項目工期超出項目計劃等，這些都導(dǎo)致項目管理的失敗。所以，良好有序的項目變更管理是必要的。項目的變更管理主要包括五個方面，分別為范圍變更、設(shè)計變更、費(fèi)用變更、進(jìn)度變更和合同變更，這五種變更形式相互影響，如項目范圍的變更必然會導(dǎo)致設(shè)計、費(fèi)用、進(jìn)度和合同的變更，而費(fèi)用的變更必然會導(dǎo)致合同的變更，設(shè)計變更可能會導(dǎo)致費(fèi)用變更和進(jìn)度調(diào)整等。

實際上，無論是哪種形式的變更，都是對于原定項目執(zhí)行計劃和項目任務(wù)書的改變，盡管是內(nèi)容各不相同，但是，其實質(zhì)是一致的，管理模式也是相同的。

一、變更管理的程序

如果把變更作為一個項目來執(zhí)行，其同樣具有相應(yīng)的啟動、規(guī)劃決策、執(zhí)行控制和收尾四個階段，以某海洋石油工程建設(shè)項目為例，變更管理程序詳細(xì)分解如下：

1.變更啟動指變更的提出

設(shè)計變更的原因有兩種，一種是項目范圍發(fā)生變化，需進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計調(diào)整，以化工廠建造項目為假設(shè)，如果化工廠的處理量加大，設(shè)計輸入?yún)?shù)變更，相應(yīng)的工藝處理參數(shù)均需要進(jìn)行校核或調(diào)整，甚至處理工藝流程也需要進(jìn)行調(diào)整，即進(jìn)行設(shè)計變更，設(shè)計變更的影響相應(yīng)的被放大，因為工程項目的界面管理復(fù)雜，一個小的設(shè)計調(diào)整甚至可能顛覆相鄰工作包。

合同變更的啟動也是一樣，合同變更的影響主要體現(xiàn)在可能發(fā)生費(fèi)用的調(diào)整，影響項目的投資，這恰恰是項目發(fā)起人最為關(guān)注的問題。

2.變更的規(guī)劃決策即為變更的評估、確認(rèn)和審批

按照企業(yè)管理的通常流程，發(fā)起、批準(zhǔn)和實施三部曲是基本的管理流程要求，在變更管理上也不例外，變更的評估和審核是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)直接決定了相應(yīng)變更是否能夠得到實施，是整個變更管理的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。項目組成員或承包商可能會提出各種各樣的變更，但是，最終是否能夠得到實施，則取決于是否通過評估并得到?jīng)Q定權(quán)人的批準(zhǔn)。

變更的批準(zhǔn)需要評估如下幾個因素：

2.1從項目范圍的角度評估變更實施的必要性

項目的范圍管理是對項目所涉及的工作范圍進(jìn)行有效地管理和控制，明確項目必須要做的全部工作，如果變更不是為了完成項目范圍所必需的內(nèi)容，從單純項目管理的角度，該變更的評估是否定的，只有為完成項目范圍全部工作而必須進(jìn)行的變更才是合理的。

2.2從技術(shù)的角度評估變更的可執(zhí)行性

在進(jìn)行變更評估的過程中，最為核心的要求是變更的技術(shù)可行性，如果沒有這個核心基礎(chǔ)，一切變更都是紙上談兵，根本不具備實施的可能性，這類技術(shù)評估一般依賴專業(yè)的技術(shù)人員或者第三方技術(shù)咨詢公司，只有通過了技術(shù)評估且確認(rèn)在當(dāng)前技術(shù)和資源條件下是可行的，該變更才具備價值。

變更的技術(shù)評估不僅僅包括變更本身的技術(shù)可行性，還包括該變更對于整體項目的技術(shù)影響，尤其是把變更部分的結(jié)果作為參數(shù)輸入的部分，如果該變更本身是可執(zhí)行的，但是，若會影響到與其存在界面關(guān)系的工作包，并產(chǎn)生一系列的技術(shù)、費(fèi)用和進(jìn)度問題，該變更則需要商榷。

2.3從費(fèi)用的角度評估變更的經(jīng)濟(jì)性

項目投資人不僅僅關(guān)注項目范圍，同樣也關(guān)注項目費(fèi)用的執(zhí)行情況，即使該變更在項目范圍之內(nèi)，如果其所需費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過項目預(yù)算，那么仍然可執(zhí)行性不強(qiáng)，在此情況下，調(diào)整變更方案就成了不可避免的選擇。

2.4從進(jìn)度的角度評估變更的時效性

項目的四大控制目標(biāo)包括范圍、費(fèi)用、進(jìn)度、安全，如果變更的實施對項目進(jìn)度造成重大影響，甚至成為項目進(jìn)展的瓶頸，從進(jìn)度角度來說也是不可取的。

3.變更的實施

無論是哪種形式的變更，在得到管理層的批復(fù)后，應(yīng)按照批復(fù)的變更工藝、技術(shù)方法、費(fèi)用和進(jìn)度范圍內(nèi)進(jìn)行實施。如果在實施的過程中發(fā)生調(diào)整，仍然可以作為變更對待，并再次進(jìn)入變更的管理程序。

4.變更收尾

變更的收尾即為變更的結(jié)束，要求項目管理人員在變更工作實施完成后，根據(jù)相應(yīng)的項目驗收管理辦法和變更實施的要求對該變更進(jìn)行檢查和核對，以確認(rèn)變更符合原來的計劃和假設(shè)。

在管理流程上，上述變更管理的四個階段是瀑布式管理，即依次進(jìn)行的。

二、變更管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)

盡管變更管理的程序比較明確，且可操作性較強(qiáng)，但是，在實際的執(zhí)行過程中，仍然存在各種各樣的問題，主要集中在如下兩個方面：

1.設(shè)計變更橫向溝通不足，審批環(huán)節(jié)缺失

設(shè)計變更的管理上，既要進(jìn)行變更的可行性評估，又要進(jìn)行管理層審批。變更的可行性評估既包括設(shè)計變更的橫向管理，以保證變更不影響與之有界面關(guān)系的其他工作包。實際上，在很多的變更管理中恰恰缺乏這方面的溝通和審查。譬如在海上油氣田開發(fā)工程建設(shè)中，鉆井參數(shù)的變化會影響平臺工藝處理的輸入?yún)?shù)，從而造成平臺設(shè)計基礎(chǔ)的變化，這是直接的界面影響，另外還有間接的界面影響，平臺工藝處理參數(shù)的變化會影響到陸地油氣接收終端的工藝處理輸入?yún)?shù)，從而需要進(jìn)行相應(yīng)的設(shè)計調(diào)整，這是一條完整的工藝處理鏈條，任何一個環(huán)節(jié)的調(diào)整都可能對后續(xù)的環(huán)節(jié)都造成了嚴(yán)重的影響。

設(shè)計變更的橫向溝通僅僅解決了技術(shù)上相互影響的界面問題，但是并沒有解決設(shè)計變更對項目帶來其他影響的決策問題，因為界面的協(xié)調(diào)和溝通主要是技術(shù)層面上完成，在管理層面上，一項設(shè)計變更可能會帶來一系列的管理問題，如項目費(fèi)用增加、項目工期延長、變更后的設(shè)計會涉及專利的爭議、項目范圍擴(kuò)大等，這些問題都需要從項目管理層的角度上進(jìn)行平衡和抉擇，這也是設(shè)計審批的意義所在。

2.合同變更審批環(huán)節(jié)缺失，出現(xiàn)先變更后審批的情況，不利于項目費(fèi)用控制

在工程的項目管理環(huán)節(jié)中，項目的時間管理作為四大管理要素之一備受重視，它對項目提出了嚴(yán)格的進(jìn)度管理要求。但是，項目工期的要求也對項目管理的其他因素產(chǎn)生了一些影響，如項目執(zhí)行人員在工程建造過程中為了節(jié)省時間，對于一些合同變更直接要求承包商實施，并在實施完成后進(jìn)行相應(yīng)費(fèi)用的結(jié)算，項目費(fèi)用的發(fā)生未得到項目管理層的審批，存在項目費(fèi)用失控的風(fēng)險，也不利于合同變更的費(fèi)用談判。

三、變更管理的建議

變更管理中存在的主要問題集中在管理審批的缺失和橫向溝通的不足兩個方面，建議從以下幾個方面進(jìn)行解決：

1.制定嚴(yán)格的變更管理流程，從制度上加強(qiáng)變更的管理和控制；

2.加強(qiáng)項目管理人員的培訓(xùn)，從思想意識上防范變更管理的風(fēng)險；

3.完善合同條款，從合同的角度上強(qiáng)化變更管理，加強(qiáng)與承包商的溝通，從外部角度上規(guī)避合同變更的風(fēng)險。

第3篇：項目管理變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：方法論；高校；ERP項目

中圖分類號：TP315 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：B 文章編號：1673-8454（2014）23-0050-04

一、引言

隨著越來越多的國內(nèi)高校提出國際化發(fā)展戰(zhàn)略，對信息化管理水平也有了更高要求。高校信息系統(tǒng)選型目光也開始逐漸投向ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)，特別是具有國際化背景、在國外優(yōu)秀高校廣泛使用的解決方案。然而與開箱即用的應(yīng)用軟件不同，ERP是一個可以靈活配置的開放平臺，其核心價值并不僅在于系統(tǒng)的易用性，而更是系統(tǒng)體現(xiàn)的最佳管理實踐。作為一個平臺，ERP系統(tǒng)成功與否與軟件實施水平有很大的關(guān)系，實施決定著ERP系統(tǒng)最終以什么樣的形態(tài)投入運(yùn)行。保障實施的科學(xué)性和有效性需要有項目管理理論來指導(dǎo)。同時，在高校管理體系環(huán)境下的軟件項目實施也具有它自身的特點(diǎn)。

二、高校事業(yè)環(huán)境下ERP系統(tǒng)的選擇與風(fēng)險

ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理系統(tǒng)體系，以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，運(yùn)用先進(jìn)的管理思想和理念，通過信息化手段整合內(nèi)部和外部資源并通過標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)操作流程，把企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流進(jìn)行緊密集成，最終實現(xiàn)資源優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的，并為企業(yè)各級管理人員提供一個有效、科學(xué)的決策管理平臺。在高校環(huán)境下可以借鑒企業(yè)的管理理念，通過把內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的各類教學(xué)科研資源、對象、過程、結(jié)果進(jìn)行整合，達(dá)到人才培養(yǎng)、科學(xué)研究的全生命周期管理。在這方面已經(jīng)有高校提出了URP（大學(xué)資源計劃，University Resource Planning）的概念并進(jìn)行了研究和實踐。

目前部分高校已經(jīng)率先采購ERP系統(tǒng)作為信息系統(tǒng)建設(shè)平臺。引入平臺的最大好處是當(dāng)用戶業(yè)務(wù)發(fā)生變更時，可以在控的客戶化開況下，通過調(diào)整系統(tǒng)配置盡快滿足新的需求，降低系統(tǒng)變更風(fēng)險。但ERP平臺并非適合所有的信息系統(tǒng)建設(shè)。ERP系統(tǒng)費(fèi)用涉及軟硬件平臺采購費(fèi)用、項目實施費(fèi)用、人力資源培養(yǎng)費(fèi)用以及后期持續(xù)投入的服務(wù)支持費(fèi)用等。高昂的成本相比某些成熟的產(chǎn)品確實容易讓用戶覺得代價太高，特別是項目實施過程中較高的人力資源成本更是不易控制。另外ERP系統(tǒng)建設(shè)周期較長，需求訪談、業(yè)務(wù)流程分析、差異化比較等過程反復(fù)迭代，對客戶而言并非即見即所得，與定制系統(tǒng)相比顯得非常不直觀。最重要的是，引入ERP是需要實現(xiàn)對原有流程的變革而非改良，通過系統(tǒng)的實施達(dá)到促進(jìn)自身BPR（流程再造， Business Process Reengineering），絕不是對原有流程的電子化復(fù)制，所以如果沒有BPR的事業(yè)環(huán)境和條件，系統(tǒng)實施的阻力會很大，效果也會有很大偏差。認(rèn)識到這些，對ERP的選擇就需要倍加慎重。因此，在引入ERP系統(tǒng)前對自身的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)狀況、面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)以及未來運(yùn)維支持力量的分析尤為重要。在高校技術(shù)和業(yè)務(wù)分析能力不足的情況下，也可以借助第三方咨詢管理公司進(jìn)行評估，為信息系統(tǒng)的選型提供很好的幫助和指導(dǎo)。

三、ERP系統(tǒng)的實施理論

實施是ERP系統(tǒng)建設(shè)的靈魂。用戶往往覺得實施就是系統(tǒng)軟硬件安裝、歷史數(shù)據(jù)遷移或者定制開發(fā)，是IT的工作。但實際上對ERP系統(tǒng)來講，購買軟件只是購買了平臺。如何在平臺上勾畫業(yè)務(wù)邏輯、實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程才是ERP實施的精髓，絕對是需要業(yè)務(wù)的深度參與。通俗比喻，購買ERP軟件如同引入一條通用的汽車生產(chǎn)平臺，只有通過各種組合構(gòu)建實際生產(chǎn)線才可以生產(chǎn)不同的車型，這個組合的過程就是實施，也決定了產(chǎn)品的最終形態(tài)。從費(fèi)用上來看，項目實施的費(fèi)用通常不會太低于軟件購買的費(fèi)用；從人力資源投入來看，項目實施需要強(qiáng)有力的項目實施團(tuán)隊來保障；從時間上來看，項目實施周期通常遠(yuǎn)大于軟件采購的周期。因此，ERP系統(tǒng)的建設(shè)需要科學(xué)的規(guī)劃和控制，其實施就需要采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾?，在項目實施方法論的指?dǎo)下進(jìn)行。

項目實施方法論是對有共性的項目管理實踐總結(jié)形成的標(biāo)準(zhǔn)，并逐步形成行業(yè)內(nèi)認(rèn)可并遵循的知識體系。目前項目管理和實施方法論有很多，主流的通用項目管理方法有：

（1）英國的PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments， 受控環(huán)境中的項目）：PRINCE2將項目管理分為8個過程組：項目準(zhǔn)備（SU），項目啟動（IP），項目指導(dǎo)（DP），階段控制（CS），產(chǎn)品交付管理（MP），階段邊界管理（SB），項目收尾（CP），計劃（PL）. 八個組件：商業(yè)論證，組織，計劃，控制，風(fēng)險管理，項目環(huán)境下的質(zhì)量，配置管理，變更控制。三個技術(shù)：以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃編制，變更控制方法和質(zhì)量審查技術(shù)。同時，介紹了36個產(chǎn)品描述概要以及項目管理團(tuán)隊中的10個角色。另外，還出版了36個產(chǎn)品介紹的模版。

（2）美國PMI（Project Management Institute，美國項目管理學(xué)會）的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge， 即項目管理知識體系），將47個項目管理過程劃分為十大知識領(lǐng)域：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費(fèi)用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理、項目干系人管理，以及五個項目管理過程組：啟動過程組、規(guī)劃過程組、執(zhí)行過程組、監(jiān)控過程組、收尾過程組。目前PMBOK已第五版。

第4篇：項目管理變更管理流程范文

1.1加快了信息的傳遞

機(jī)械設(shè)計制造過程中，各個部門的管理者能夠通過網(wǎng)絡(luò)了解到工作進(jìn)展的實際情況，同時也能夠及時地將指令傳達(dá)到機(jī)械設(shè)計人員以及相關(guān)部門。這樣一來，整個企業(yè)內(nèi)部的溝通變得更加快捷、便利，提高了各部門的工作效率，減少了以往信息傳遞過程中容易出現(xiàn)的錯漏和失真。

1.2方便了信息的獲得

計算機(jī)信息化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能夠長時間的將信息保留下來，真正克服了時間與空間對信息保留的缺點(diǎn)。除此之外，利用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)還有利于快速尋找所需要的信息，減少工作人員挑選有用信息時所浪費(fèi)掉的時間。

2管理信息化的要求與設(shè)計

2.1管理信息化的要求

2.1.1網(wǎng)絡(luò)化。

計算機(jī)技術(shù)的種種優(yōu)點(diǎn)，只有在網(wǎng)絡(luò)的配合下才能發(fā)揮其最大作用。若是沒有網(wǎng)絡(luò)的連接，信息化就難以實現(xiàn)。

2.1.2業(yè)務(wù)化。

在利用計算機(jī)技術(shù)的時候，必須要根據(jù)自己的行業(yè)以及領(lǐng)域來對軟件進(jìn)行選擇，不能盲目地使用與本公司業(yè)務(wù)管理不符合的軟件，同時管理系統(tǒng)與模式也要互相符合。

2.1.3規(guī)范化。

在進(jìn)行業(yè)務(wù)管理的時候，需要用專業(yè)的用語以及業(yè)務(wù)管理流程繼續(xù)規(guī)范化設(shè)計。

2.2項目管理信息化的設(shè)計

2.2.1決策系統(tǒng)分析。

在進(jìn)行決策系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計的時候，需要以管理者的決策為依據(jù)。首先是將基層到高層管理的所有工作只能進(jìn)行錄入識別。其次是要規(guī)劃項目管理系統(tǒng)所支持的決策范圍，從決策的內(nèi)容、時間、跨度，到具體到什么部門、什么人來負(fù)責(zé)，甚至是細(xì)化到個人都要做出明確的規(guī)劃，否則的話，整個決策系統(tǒng)必然會出現(xiàn)錯誤。

2.2.2信息需求分析。

不同的管理者所做出的決策是不同的，因此在項目管理過程中，管理系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)可以適應(yīng)不同職位管理者的使用需求，能夠提供給決策者所需要的確切信息。

2.2.3信息處理設(shè)計。

在這一階段，軟件設(shè)計人員和機(jī)械項目管理人員共同研究和設(shè)計一個收集、存貯、處理、查詢信息的實際系統(tǒng)，包括數(shù)據(jù)的來源和類型、數(shù)據(jù)的處理、數(shù)據(jù)的存貯及查詢等，同時對于系統(tǒng)軟硬件的需求也可以確定。以上工作已基本完成了一個項目管理的信息化設(shè)計，根據(jù)機(jī)械設(shè)計制造管理的特殊性，還可以添加一些個性化的設(shè)計。

2.2.4決策集成。

在設(shè)計好所有管理者的職能范圍以及需求之后，由于工作的需要可能會出現(xiàn)很多相互重疊的需求信息，因此設(shè)計的時候要予以確定。在機(jī)械設(shè)計過程中，質(zhì)量監(jiān)督人員可能與機(jī)械工程設(shè)計人員都十分關(guān)心工程的進(jìn)展，但是兩者之間的著重點(diǎn)是不同的，這就要求設(shè)計讓系統(tǒng)盡可能少r重復(fù)信息。

3機(jī)械設(shè)計項目管理系統(tǒng)信息化設(shè)計實例

本文以機(jī)械設(shè)計項目管理的信息化為依托，實驗研究PDM中的項目管理系統(tǒng)。將工作流技術(shù)與項目管理進(jìn)行集成以增強(qiáng)項目任務(wù)執(zhí)行和項目狀態(tài)變更的流程性；通過關(guān)聯(lián)文檔、更新任務(wù)進(jìn)度和任務(wù)通知功能增強(qiáng)項目信息流動性；通過提出一種任務(wù)進(jìn)度算法降低人工直接修改進(jìn)度導(dǎo)致的誤差：通過項目跟蹤功能和改項目狀態(tài)功能增強(qiáng)對項目的控制力。將工作流技術(shù)應(yīng)用于項目任務(wù)執(zhí)行中增強(qiáng)任務(wù)執(zhí)行的流程性；采用工作流技術(shù)對項目流程進(jìn)行建模，通過控制項目狀態(tài)的變更和了解項目任務(wù)進(jìn)度增強(qiáng)項目控制力；通過采用用戶——角色——權(quán)限模型實現(xiàn)對于系統(tǒng)用戶的訪問的控制。通過提出一種任務(wù)進(jìn)度算法改善人工直接修改項目進(jìn)度導(dǎo)致的誤差以及增強(qiáng)任務(wù)進(jìn)度的實時更新性，利于任務(wù)執(zhí)行。

3.1工作流技術(shù)在項目管理系統(tǒng)中的應(yīng)用

3.1.1工作流與項目任務(wù)的集成模式。

從工作流與項目管理的應(yīng)用范圍規(guī)則可以看出來，以文件為紐帶，將項目任務(wù)與工作流進(jìn)行集成是項目與工作流管理的集成模式。主要分為以下三步：（1）目標(biāo)分解。機(jī)械設(shè)計項目復(fù)雜多樣，為了能夠更好地實現(xiàn)目標(biāo)，需要由多個項目小組來對機(jī)械設(shè)計制造項目進(jìn)行分解承擔(dān)，從而將實際工作任務(wù)具體到個人身上，最后由個人承擔(dān)實現(xiàn)的任務(wù)。這樣一來項目目標(biāo)的實現(xiàn)就有賴于各個分解項目的完成情況，項目的進(jìn)度也可以在任務(wù)的進(jìn)度以及執(zhí)行過程中反映出來。（2）配置流程。文檔是機(jī)械設(shè)計項目的執(zhí)行過程中的主要依托，項目設(shè)計的執(zhí)行過程也是從文檔中反映出來的，因此機(jī)械制造企業(yè)要利用工作流技術(shù)配置來設(shè)計符合自身企業(yè)發(fā)展情況的文檔流程，這個是需要分析企業(yè)中各種文檔管理流程的。（3）過程執(zhí)行。項目任務(wù)在執(zhí)行過程中會產(chǎn)生各種文檔，當(dāng)文檔與項目任務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)時，這些文檔會被檢入到PDM中，同時也處于PDM中所配置的一個工作流狀態(tài)中，這時文檔會成為項目任務(wù)的載體。文檔的狀態(tài)會被各種活動所驅(qū)動，當(dāng)文檔狀態(tài)發(fā)生更改時則代表了一部分項目工作被完成。文檔狀態(tài)更改的相關(guān)信息會被記錄到數(shù)據(jù)庫中，以便對文件狀態(tài)更改過程信息進(jìn)行匯總、分類、查找，為以后對工作流的優(yōu)化提供依據(jù)。

3.1.2工作流與項目流程的集成模式。

根據(jù)機(jī)械制造項目執(zhí)行以及工作流技術(shù)特點(diǎn)需要遵循以下三點(diǎn)規(guī)則：（1）在機(jī)械產(chǎn)品項目執(zhí)行的過程中，可以劃分出多個執(zhí)行階段，而各個階段都有可以對應(yīng)的子項目，這樣一來本階段的項目狀態(tài)執(zhí)行進(jìn)度就能夠從各個子項目的進(jìn)度中反映出來。需要注意，多個執(zhí)行階段的劃分是以執(zhí)行流程為依據(jù)的。（2）項目狀態(tài)的時間有自動變換以及人工更改兩種更改方法，但是在進(jìn)行人工更改的時候，需要滿足項目狀態(tài)與對應(yīng)的子項目百分之百完成的情況。（3）項目任務(wù)的集合就是子項目任務(wù)，所有子項目中的人物都被包含其中，而工作流的集合就是企業(yè)配置的集中流程。具體的項目工作需要子項目任務(wù)與工作流聯(lián)合來進(jìn)行執(zhí)行，工作流與子項目任務(wù)可以是多對多，因為在項目執(zhí)行的過程中可能有產(chǎn)生的多種文檔對應(yīng)多種流程的情況出現(xiàn)。

3.1.3項目狀態(tài)與工作流進(jìn)行集成的模式

主要分為以下六步：（1）分解項目狀態(tài)。為了確定各個狀態(tài)之間發(fā)生變更的先決條件，需要劃分多個狀態(tài)，項目的劃分需要從宏觀上來進(jìn)行，它是根據(jù)機(jī)械企業(yè)本身的項目執(zhí)行特點(diǎn)以及項目管理的周期來決定的。（2）劃分子項目。在進(jìn)行多個連續(xù)子項目劃分的時候，需要保證項目狀態(tài)內(nèi)的所有任務(wù)都能夠在此反映出來，這也是在宏觀狀態(tài)下進(jìn)行的。（3）對子項目進(jìn)行任務(wù)劃分。子項目的任務(wù)樹結(jié)構(gòu)是通過項目執(zhí)行狀態(tài)的更改來對子項目進(jìn)行劃分而形成的，項目宏觀狀態(tài)的進(jìn)展程度以及子項目的進(jìn)度都是通過子項目的任務(wù)進(jìn)度完成情況來顯示的。（4）依據(jù)本章3.1.1的工作流與項目任務(wù)的集成模式，執(zhí)行具體的項目任務(wù)。（5）狀態(tài)變更。當(dāng)一個子項目的進(jìn)度到達(dá)100%時，依據(jù)“變更n”中設(shè)定的變更方式進(jìn)行人為或者自動的狀態(tài)變更。當(dāng)需要人為變更時，通知有權(quán)限的人員進(jìn)行更改項目狀態(tài)的操作。當(dāng)變更完成之后，系統(tǒng)會自動的通知下一個狀態(tài)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行任務(wù)劃分等操作。（6）完成項目。通過一系列的狀態(tài)變更過程之后，當(dāng)項目完成最后一個狀態(tài)時，會通知到項目組成員“項目完成”，從而結(jié)束項目。

3.2項目管理系統(tǒng)中用戶訪問控制技術(shù)

3.2.1用戶訪問控制模型。

訪問權(quán)限三元素是由權(quán)限、用戶以及角色構(gòu)成的，為了控制客體對于主體的訪問過程，需要將角色元素加入到傳統(tǒng)的訪問控制模型中，這是基于角色的訪問控制，能夠?qū)⒂脩襞c角色、角色與權(quán)限關(guān)聯(lián)起來。為了簡化系統(tǒng)對于用戶訪問的控制，可以將角色與用戶綁定起來，用戶的權(quán)限通過用戶角色來確定，最后指定的工作就是通過角色的轉(zhuǎn)變來完成操作界面、功能以及系統(tǒng)權(quán)限來獲取的。項目管理權(quán)限以及PDM其他全行是PDM系統(tǒng)權(quán)限中的兩大分類。用戶——角色的約束集合中包含了以下四點(diǎn)規(guī)則：（1）用戶可以擁有多個角色：單個用戶在同一個項目組中只能擁有一個角色，在多個項目組中可以擁有多個角色。（2）多角色互斥檢測：用戶的ID會被相同部門以及項目組記錄下來，若是遇到已經(jīng)存在的用戶ID，經(jīng)過查詢部門與項目組就會不再進(jìn)行重復(fù)添加。（3）角色時效性：用戶項目組具有項目周期的時效性。（4）用戶角色分配時需要經(jīng)過部門經(jīng)理審批。用戶映射以及激活角色對應(yīng)的權(quán)限子集過程就是會話，而以TCP的查詢操作方式為基礎(chǔ)的是客戶端與服務(wù)器的會話，服務(wù)器會接到客戶端通過賬號以及口令發(fā)來的會話請求。若是驗證的賬號以及口令成功的話，客戶端會收到服務(wù)器上發(fā)來的用于標(biāo)識用戶的唯一UID，并且服務(wù)器上會建立起一個會話。當(dāng)服務(wù)器收到客戶端發(fā)送來的消息時，服務(wù)器會對操作類型、內(nèi)容以及用戶UID等消息結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并查詢用戶的權(quán)限。之后，是否進(jìn)行查詢執(zhí)行是根據(jù)用戶權(quán)限來確定的，如果確定執(zhí)行操作，那么在執(zhí)行之后會將結(jié)果反饋到客戶端，當(dāng)所有的操作完成之后，客戶端會發(fā)送一個注銷的消息，從而本次會話就結(jié)束了。由此可以看出，通信過程就是客戶端與服務(wù)器端的會話過程。本文正是考慮到這些因素所以采用了ICE技術(shù)對通信接口進(jìn)行封裝，實現(xiàn)了通信的靈活設(shè)計、節(jié)省時間和提高工作效率，最終實現(xiàn)一個健壯的項目管理系統(tǒng)通信模塊。

3.2.2用戶的項目管理權(quán)限和PDM其他權(quán)限。

項目管理系統(tǒng)中的基礎(chǔ)就是用戶權(quán)限的管理，為了保護(hù)數(shù)據(jù)，規(guī)范用戶的操作，可以對用戶權(quán)限進(jìn)行合理規(guī)劃，還可以反映出企業(yè)良好的管理體系。用戶權(quán)限機(jī)制的構(gòu)件，不僅能夠在矩陣性組織結(jié)構(gòu)下實現(xiàn)管理用戶權(quán)限，還能夠協(xié)調(diào)PDM其他權(quán)限與項目管理權(quán)限之間的關(guān)系。項目管理系統(tǒng)權(quán)限的設(shè)定，需要根據(jù)本文中設(shè)定的用戶權(quán)限規(guī)則來進(jìn)行劃分，其中還包括對項目組成員權(quán)限的劃分。項目管理與PDM其他權(quán)限之間的沖突，是通過對等級的設(shè)定來解決的，這也是本文中解決沖突的方式：（1）當(dāng)項目管理界面中有用戶在操作的時候，PDM其他子系統(tǒng)的權(quán)限等級會低于項目管理權(quán)限的等級。如果PDM其他權(quán)限被用戶操作超越的時候，用戶此權(quán)限將會被項目管理臨時賦予臨時操作。如果用戶操作發(fā)生了問題，或者操作結(jié)束的時候，用戶PDM的其他權(quán)限會被項目管理收回，這樣能夠有效地協(xié)調(diào)平衡二者之間的權(quán)限關(guān)系。（2）如果PDM其他子系統(tǒng)中有用戶進(jìn)行操作的時候，文件夾ID或者文件ID將會被自動關(guān)聯(lián)操作，用以對用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的完善。如果用戶操作超越項目管理權(quán)限時則無異常發(fā)出，系統(tǒng)將操作過程信息記錄下來并傳遞給項目經(jīng)理。通過用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)實現(xiàn)項目管理權(quán)限與PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限協(xié)調(diào)。PDM系統(tǒng)中存在一個用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，當(dāng)用戶登錄到PDM系統(tǒng)中時，只讀取PDM數(shù)據(jù)庫中的權(quán)限，而忽略項目管理的權(quán)限，從而直接依據(jù)權(quán)限進(jìn)行操作，同時通過系統(tǒng)設(shè)定的觸發(fā)器實現(xiàn)操作信息的傳遞與更新。在項目管理中存在一個以IEdmUser為父結(jié)構(gòu)的用戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，當(dāng)在項目管理中進(jìn)行與PDM相關(guān)的操作時，會首先判斷項目管理的權(quán)限，再通過IEdmUser提供的HasSysRight方法進(jìn)行二次判斷。如果權(quán)限沖突，則在項目管理中記錄此用戶的PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限，同時更改PDM中的用戶權(quán)限。當(dāng)操作完成時，通過數(shù)據(jù)庫觸發(fā)器將PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限還原回去。通過對基于角色的用戶權(quán)限的劃分與設(shè)定，可以有效管理用戶并控制項目管理權(quán)限之間的沖突與PDM其他子系統(tǒng)權(quán)限。

4結(jié)語

第5篇：項目管理變更管理流程范文

劉 慧 渤海大學(xué)信息科學(xué)與技術(shù)學(xué)院 遼寧錦州 121000

【文章摘要】

針對軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，基于B/S 結(jié)構(gòu)的設(shè)計思想，提出了軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計方案，并對各子系統(tǒng)功能的實現(xiàn)進(jìn)行了探討和研究，以便能夠使系統(tǒng)管理更為高效。

【關(guān)鍵詞】

軟件開發(fā)項目；管理信息系統(tǒng)；總體設(shè)計方案

在信息化建設(shè)全面推進(jìn)的大背景下， 軟件開發(fā)項目的需求正在持續(xù)增長，這對軟件企業(yè)生產(chǎn)效率、軟件產(chǎn)品質(zhì)量以及管理信息系統(tǒng)都提出了更高的要求，新形勢下軟件開發(fā)企業(yè)要想適應(yīng)這一變化，就應(yīng)轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，積極探尋更為科學(xué)的管理工具和更為高效的管理方法，對軟件開發(fā)項目進(jìn)行有效的管理，基于項目管理軟件的軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，在項目設(shè)計和流程管理上都取得了一定的突破，在具體應(yīng)用中優(yōu)勢明顯，已經(jīng)成為軟件開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)軟件開發(fā)項目管理信息化的重要途徑，現(xiàn)階段研究軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)具有重要的現(xiàn)實意義。

1 軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 國外軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的研究現(xiàn)狀

在國外，依托計算機(jī)應(yīng)用的項目管理在上個世紀(jì)就已經(jīng)出現(xiàn)，隨著網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的不斷發(fā)展以及網(wǎng)絡(luò)分析程序的不斷完善，分析軟件所具備的應(yīng)用功能也在不斷拓展，軟件開發(fā)企業(yè)為了實現(xiàn)軟件開發(fā)項目管理信息化，越來越關(guān)注和重視開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的研究和設(shè)計。從功能層次角度來看，項目管理軟件的不斷發(fā)展，逐漸分離出三個功能層次，第一層次是基本功能，主要是模擬基礎(chǔ)工作流程， 實現(xiàn)資源共享，便于項目管理人員操作， 基層功能開發(fā)在上個世紀(jì)80 年代就已經(jīng)完成；第二層次體現(xiàn)為兩大特點(diǎn)，在基本功能基礎(chǔ)上產(chǎn)生分析功能，并通過建立數(shù)學(xué)模型生成預(yù)測功能，再有就是借助網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用技術(shù)，實現(xiàn)了在局域網(wǎng)上的多項目管理，打破了地域的限制，即實現(xiàn)了使用功能和通訊功能；第三層次是項目管理功能，旨在提高管理系統(tǒng)的兼容性，實現(xiàn)在線管理。隨著各種技術(shù)的不斷發(fā)展，軟件開發(fā)的日益深入，軟件開發(fā)項目管理的重要性逐漸顯現(xiàn)出來，其在資源管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量監(jiān)督、項目跟蹤等方面都發(fā)揮著積極的作用。

1.2 國內(nèi)軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)狀

自上個世紀(jì)70 年代起，國內(nèi)開始關(guān)注項目管理軟件的開發(fā)和研究，但一直處于初級水平，直到90 年代，國內(nèi)研發(fā)主體開始轉(zhuǎn)變?yōu)檐浖髽I(yè)，項目管理軟件研發(fā)的專業(yè)化進(jìn)程開始加快，由原來的自主研發(fā)、自己使用的小生產(chǎn)方式過渡到社會化大生產(chǎn)，軟件產(chǎn)品的功能才得以拓展，隨著集成技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及運(yùn)行環(huán)境的改變，也實現(xiàn)了資源共享。然而近年來國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)過于依賴國外技術(shù)，項目管理軟件的開發(fā)和研究出現(xiàn)了滯緩現(xiàn)象， 除了技術(shù)因素制約外，市場因素也在一定程度上限制了國內(nèi)項目管理軟件的發(fā)展。就軟件行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來看，國內(nèi)軟件產(chǎn)業(yè)雖然保持著持續(xù)增長的勢頭，但是軟件市場并不樂觀，市場繁榮的背后隱藏著巨大的危機(jī)，真正擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的軟件產(chǎn)品很少，而且主流軟件產(chǎn)品也缺乏市場競爭力。概括而言，現(xiàn)階段國內(nèi)軟件開發(fā)項目管理存在的問題主要體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：其一，不重視項目管理，在實際工作中，管理人員主要依賴于個人的知識技能，缺乏相關(guān)理論的指導(dǎo)，管理工作存在很大的盲目性和隨意性；其二，項目計劃有待完善，管理人員對企業(yè)的階段性計劃和總體計劃的作用缺乏認(rèn)識，開發(fā)目標(biāo)并不明確；其三，不重視項目溝通，信息的利用率不高， 缺乏有效的溝通，項目組織結(jié)構(gòu)混亂，項目管理阻礙重重；其四，變更管理有待規(guī)范，軟件開發(fā)項目的質(zhì)量和進(jìn)度與需求變更聯(lián)系密切，由于缺乏有效的軟件管理機(jī)制，變更管理不規(guī)范，使得軟件開發(fā)項目的質(zhì)量和進(jìn)度受到了很大程度的影響；其五，不重視風(fēng)險防范，管理人員不具備分析風(fēng)險的能力，風(fēng)險防范意識淡薄，缺少應(yīng)對風(fēng)險的策略。總而言之，國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)主要將精力放到了技術(shù)層面上，并沒有建立起完善的軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，現(xiàn)階段國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是要將軟件開發(fā)項目和項目管理信息系統(tǒng)融合起來，加強(qiáng)項目管理，提高市場競爭力。

2 軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計方案

2.1 系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計

項目管理依托于必要的理論知識以及技術(shù)和工具，涉及到九個知識領(lǐng)域和五個實施階段，九個知識領(lǐng)域主要包括項目綜合管理、范圍管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、成本管理、溝通管理、人力資源管理、采購管理和風(fēng)險管理，將這些領(lǐng)域的工作內(nèi)容應(yīng)用到軟件項目管理中，可以分為五個實施階段，通過對整個階段流程運(yùn)作的管理來實現(xiàn)項目管理預(yù)期，基于項目生命周期理論的五個實施階段，主要分為項目啟動階段、計劃階段、執(zhí)行階段、控制階段和結(jié)束階段，項目開發(fā)過程也可以劃分為五個實施階段，實現(xiàn)流程化管理。

對九個知識領(lǐng)域和五個實施階段進(jìn)行需求分析，確定軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的總體功能結(jié)構(gòu)，可以將系統(tǒng)細(xì)化為十一個子系統(tǒng)，即綜合管理系統(tǒng)，根據(jù)項目計劃，確定組織程序，實施統(tǒng)一管理，實現(xiàn)項目目標(biāo)；計劃管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)各種項目計劃的編制、審批、查詢等；需求管理系統(tǒng)，主要包括變更控制和需求跟蹤兩部分內(nèi)容；費(fèi)用管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)項目費(fèi)用的規(guī)劃、估算、預(yù)算和控制；質(zhì)量管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)項目質(zhì)量的規(guī)劃、保證、控制和持續(xù)改進(jìn)；人員管理系統(tǒng)，主要包括項目成員溝通管理和個人信息管理兩部分內(nèi)容；配置管理系統(tǒng)，主要提品入庫、變更和配置報告方面管理的功能；進(jìn)度管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)項目執(zhí)行過程的跟蹤、協(xié)調(diào)和控制；風(fēng)險管理系統(tǒng)，主要負(fù)責(zé)風(fēng)險計劃制定、風(fēng)險分析和風(fēng)險控制的任務(wù)；售后服務(wù)系統(tǒng)，主要提供技術(shù)支持、管理規(guī)范、在線服務(wù)、客戶溝通等功能；后臺管理系統(tǒng)，主要提供數(shù)據(jù)導(dǎo)入導(dǎo)出、數(shù)據(jù)表維護(hù)、用戶數(shù)據(jù)管理、操作日志管理等功能。

2.2 基于B/S 結(jié)構(gòu)的設(shè)計思想

隨著計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，基于Web 的網(wǎng)絡(luò)管理模式得到了廣泛的應(yīng)用，任何一種Web 瀏覽器都能夠在網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)上實現(xiàn)快速配置和控制，與傳統(tǒng)工具相比優(yōu)勢明顯，它具備可維護(hù)性、升級能力強(qiáng)、開發(fā)周期短、遠(yuǎn)程訪問方便等特點(diǎn)，能夠兼容多種開發(fā)語言，可以直接對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行訪問或直接建構(gòu)客戶端界面。傳統(tǒng)基于C/S 的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建模式雖然在在文件服務(wù)器模式性能上已經(jīng)有了很大的改善，但是還存在著一定的局限性，如開發(fā)成本高、開放性和跨平臺性差、資源冗余度大、生命周期短、安裝和維護(hù)升級比較困難等， 為了改進(jìn)基于C/S 結(jié)構(gòu)的軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)存在的缺點(diǎn)，B/S 結(jié)構(gòu)應(yīng)用而生，并得到了廣泛應(yīng)用，現(xiàn)已成為C/S 結(jié)構(gòu)的代換技術(shù)。傳統(tǒng)的C/S 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式是二層結(jié)構(gòu)，新發(fā)展起來的B/S 模式是三層結(jié)構(gòu)，即在表示層和功能層基礎(chǔ)上又增加了數(shù)據(jù)層，不僅簡化了客戶機(jī)的工作，還能夠在服務(wù)器上完成對數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用程序的直接訪問，克服了傳統(tǒng)C/S 模式的局限性，具備開發(fā)成本低、開放性和跨平臺性強(qiáng)、生命周期長、安裝和維護(hù)升級比較容易等優(yōu)點(diǎn)，已經(jīng)成為現(xiàn)階段網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的主流技術(shù)，基于B/S 結(jié)構(gòu)的軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用前景十分廣闊。

2.3 系統(tǒng)總體技術(shù)設(shè)計

軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計方案包括開發(fā)技術(shù)支持、數(shù)據(jù)庫設(shè)計、安全性設(shè)計和運(yùn)行環(huán)境設(shè)計四方面內(nèi)容：其一，開發(fā)技術(shù)支持，管理系統(tǒng)的開發(fā)技術(shù)應(yīng)采用目前的主流技術(shù)，即B/S 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式主要由瀏覽器、Web 服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器組成，該系統(tǒng)無需安裝客戶端軟件，只要將服務(wù)器連接到網(wǎng)絡(luò)上，就能夠?qū)崿F(xiàn)操作，克服了傳統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用程序的限制，為軟件開發(fā)項目提供了更具模塊化的設(shè)計方式；其二，數(shù)據(jù)庫設(shè)計，數(shù)據(jù)庫信息建模以及范式分解直接關(guān)系到數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的運(yùn)行效能，因此在設(shè)計中應(yīng)力求邏輯關(guān)系簡單，簡化數(shù)據(jù)庫表的連接操作程序，從而增強(qiáng)系統(tǒng)的整體運(yùn)行性能， 數(shù)據(jù)庫設(shè)計的關(guān)鍵在于保證數(shù)據(jù)庫的完整性，主要包括三類數(shù)據(jù)庫表的設(shè)計，即基本信息數(shù)據(jù)表、系統(tǒng)信息數(shù)據(jù)表和工作表，要保證其在實體、值域、引用以及用戶定義等四個方面的完整性；其三，安全性設(shè)計，基于B/S 結(jié)構(gòu)的軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)，具有開放性特點(diǎn)，為了保證系統(tǒng)的安全性，有必要對用戶進(jìn)行分層分級管理，設(shè)置加密、權(quán)限訪問等功能，增強(qiáng)系統(tǒng)的安全性；其五，運(yùn)行環(huán)境設(shè)計，選擇先進(jìn)的客戶端和軟硬件，性能良好的應(yīng)用程序和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，如硬件環(huán)境可選用小型機(jī)配置，創(chuàng)建良好的系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境。

3 管理信息系統(tǒng)各子系統(tǒng)功能的實現(xiàn)

軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)可以細(xì)化為十一個子系統(tǒng)，在此以需求管理子系統(tǒng)為例，需求管理的核心是需求分析，這是整個軟件開發(fā)過程的基礎(chǔ)，根據(jù)需求工程設(shè)計的領(lǐng)域，可以將需求管理子系統(tǒng)分解為獲取、分析、規(guī)范、驗證、變更五個環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上設(shè)計相應(yīng)的功能模塊。鑒于數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計是系統(tǒng)實現(xiàn)的基礎(chǔ)，需求管理子系統(tǒng)的設(shè)計思想就是要將功能模塊轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，然后在通過計算機(jī)語言將這些功能實現(xiàn)，需求管理子系統(tǒng)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計主要包括基本信息表、項目需求表、需求狀態(tài)表、分析報告表、變更表等內(nèi)容。對于需求單據(jù)的狀態(tài)變化，主要通過枚舉定義來控制，要想獲取需求，首先要填寫需求單據(jù)，需求單據(jù)設(shè)計包括編碼、名稱、狀態(tài)、內(nèi)容、審核意見等流程，需求單據(jù)設(shè)計完成后，在此基礎(chǔ)上對填寫的數(shù)據(jù)單據(jù)進(jìn)行需求分析和需求規(guī)范，然后執(zhí)行，然后進(jìn)入驗證階段，得出分析報告表， 進(jìn)行需求變更管理。

4 結(jié)論

通過對國外軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)研究現(xiàn)狀以及國內(nèi)軟件開發(fā)企業(yè)對管理信息系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀的分析，我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)功能結(jié)構(gòu)設(shè)計普遍遵循基于B/S 結(jié)構(gòu)的設(shè)計思想，這也是現(xiàn)階段軟件開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)軟件開發(fā)項目管理信息化的重要途徑，在此提出了軟件開發(fā)項目管理信息系統(tǒng)的總體設(shè)計方案，希望能夠?qū)ο到y(tǒng)總體技術(shù)設(shè)計和各子系統(tǒng)功能的實現(xiàn)起到一定的借鑒作用。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 高雪霞. 軟件項目管理在人力資源管理信息系統(tǒng)開發(fā)中的應(yīng)用研究[D]. 青島大學(xué)，2006.

[2] 胡林坡，方必和. 管理信息系統(tǒng)軟件開發(fā)的項目管理活動有效性評價研究[J]. 科技和產(chǎn)業(yè)，2007，16 （9）:41-43.

[3] 張彥杰. 工程項目管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中的風(fēng)險管理及其應(yīng)用研究[D]. 復(fù)旦大學(xué)，2011.

第6篇：項目管理變更管理流程范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目；工程變更；造價控制

1 引言

工程變更的原因多種多樣，工程變更引起的造價工作也是復(fù)雜的，變更對造價的影響也是各不相同的。我們應(yīng)對各種變更進(jìn)行有效識別，通過不同控制方法，設(shè)定不同的變更處理流程，有效地控制工程變更。在建設(shè)工程項目管理的過程中，工程項目的變更作為一項關(guān)鍵因素，管理不好往往將導(dǎo)致工期延誤，難以控制投資。工程變更進(jìn)一步導(dǎo)致的工程索賠，合同糾紛和訴訟，加劇了業(yè)主和承包商之間的沖突。但是，由于建筑產(chǎn)品的獨(dú)特性能和各種主觀和客觀的因素，任何建設(shè)項目，工程變更是不可避免的。因此，加強(qiáng)工程變更管理和建設(shè)工程項目造價控制具有重要意義。

2 工程變更產(chǎn)生的原因分析

工程變更，包括項目的變更，數(shù)量變更，進(jìn)度的變化，建筑的變化和其他條件。變化的原因也多種多樣，如由雇主發(fā)出的訂單變更，由于設(shè)計錯誤和設(shè)計圖紙必須修改、實施的新的技術(shù)和知識需要更改方案或計劃，環(huán)境的變更，政府規(guī)章或要求的變更等。引起工程變更的因素可以歸結(jié)為以下幾種：

2.1 設(shè)計變更

擬建項目施工合同履行的過程中，所有參與者提出，最后由設(shè)計單位補(bǔ)充或更改發(fā)出工程變更訂單的形式，可以歸結(jié)為設(shè)計變更。設(shè)計變更包括范圍十分廣泛，是工程變更的主要內(nèi)容。常見的設(shè)計變更包括：由于計算錯誤下發(fā)的工程變更，遺漏或不足的設(shè)計發(fā)出補(bǔ)充通知設(shè)計，業(yè)主、承包商或監(jiān)理方所提出的設(shè)計的優(yōu)化調(diào)整。

2.2 施工措施變更

承包商在施工過程中，由于地質(zhì)環(huán)境，施工境況，施工條件等因素的變化，向監(jiān)理工程師和業(yè)主提出的變更。施工措施的變化在施工合同履行中可能全過程存在。

2.3 條件變更

施工過程中，施工條件沒有達(dá)到業(yè)主按照合同約定的或者發(fā)生不可抗力因素，致使工程無法按照預(yù)定計劃實施。如業(yè)主承諾交付的施工圖紙沒有及時完成，致使工程無法繼續(xù)；業(yè)主提供的施工臨時用水用電發(fā)生斷水或者斷電情況，導(dǎo)致施工生產(chǎn)無法順利進(jìn)行；特大暴雨導(dǎo)致山體滑坡致使工程停工。

2.4 計劃變更

施工過程中，由于上級的命令，技術(shù)或運(yùn)作上的需要，發(fā)生時間順序的改變或者原定施工進(jìn)度計劃的調(diào)整。如工程施工中，根據(jù)工程的進(jìn)度，部分項目需提前竣工，這種情況就是典型的計劃變更。

2.5 新增工程

施工過程中，業(yè)主往往增加施工項目建設(shè)規(guī)?；蛘甙才诺慕ㄔO(shè)內(nèi)容是原招標(biāo)工程量清單之外的。

3 工程變更的管理

為加快工程變更處理進(jìn)度、縮短時間周期、盡量避免或減少變更對工程實施的影響，工程變更可實行分級管理審批制，即:先按變更項目的種類、工作量大小劃分為一般變更設(shè)計、重要變更設(shè)計、重大變更設(shè)計等3級；在實施中再根據(jù)所發(fā)生的變更等級逐級上報有關(guān)部門審批。

3.1 一般變更設(shè)計

一般變更設(shè)計在項目實施中最為常見，也必然會發(fā)生，但它涉及規(guī)模較小、技術(shù)要求不高、投資變化不大，往往可由監(jiān)理工程師在與設(shè)計代表會審后直接批復(fù)，報項目業(yè)主備案。

3.2 重要變更設(shè)計

重要變更設(shè)計是指在項目實施中發(fā)生的涉及規(guī)模較大、技術(shù)要求較高、投資變化較大的工程變更。它由監(jiān)理工程師、設(shè)計單位（代表）及項目業(yè)主提出審核意見后報項目法人主管單位（地市級）審批。

3.3 重大變更設(shè)計

重大變更設(shè)計是指超越上述重要變更設(shè)計規(guī)模的、或重大工程質(zhì)量事故處理以及地（市）主管部門認(rèn)為有必要上報審批的工程變更。它涉及的建設(shè)規(guī)模、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與工程投資變化都大，必須在監(jiān)理、設(shè)計單位、項目業(yè)主、地（市）主管部門提出審核意見后報省級主管部門進(jìn)行專題研究處理。

4 現(xiàn)階段建筑項目工程變更管理所存在的問題

現(xiàn)階段我國建設(shè)項目工程變更管理的現(xiàn)狀不容樂觀，存在的問題表現(xiàn)在以下方面：

4.1 缺少對建設(shè)項目工程變更全過程的管理和控制

工程變更往往存在項目的全過程。目前，大多數(shù)業(yè)主和監(jiān)理單位一般把工程的實施階段作為控制的重點(diǎn)，對決策階段、勘察設(shè)計階段以及項目建成后缺乏相應(yīng)的管理和控制。實際上，絕大多數(shù)實施階段工程變更產(chǎn)生的原因正是由于項目前期決策和設(shè)計階段質(zhì)量不高，只有管理和控制好項目前期的決策和勘察設(shè)計質(zhì)量，才能根本的控制好實施階段的工程變更。所以要加強(qiáng)全過程控制，從源頭上抓起，降低工程變更的頻率和程度。

4.2 建設(shè)項目管理機(jī)構(gòu)中變更管理職能失位

各類工程變更往往內(nèi)容繁多，情況各不相同，很多業(yè)主和監(jiān)理方的項目管理機(jī)構(gòu)缺少高效、科學(xué)地應(yīng)對。對于如何受理工程變更、如何準(zhǔn)確計量工程量以及如何商定變更價款，項目管理機(jī)構(gòu)往往組織職責(zé)不規(guī)范明確，沒有確定的崗位職責(zé)和法定的處理程序，盲目處理工程變更，也做不到及時有效的反饋工程變更處理后的效果。

4.3 對工程變更缺乏有效的評審比選

項目各參與方往往對工程變更的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、進(jìn)度、安全、質(zhì)量等諸多因素缺乏綜合評審，沒有進(jìn)行有效的價值分析或者是多方案比選，結(jié)果一些沒有意義的工程變更得以發(fā)生，或者是工程變更方案本身就是個錯誤的方案，造成不必要的損失。

4.4 未能建立起合理的責(zé)任考核制度

大多數(shù)建設(shè)項目對工程變更管理的績效沒有進(jìn)行科學(xué)的考核。由于缺乏相應(yīng)的責(zé)任制度和激勵機(jī)制，項目管理人員在進(jìn)行工程變更時沒有管理的壓力，也沒有對工程變更進(jìn)行控制的動力，造成工程變更管理的失控。結(jié)果是我國建設(shè)項目“三超”現(xiàn)象無法控制，投資大大超出。

5 工程變更的處理原則

在處理工程變更時應(yīng)遵循的原則有以下幾點(diǎn)：一是為嚴(yán)肅工程項目建設(shè)管理，加強(qiáng)工程的質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制，必須明確工程設(shè)計文件，一經(jīng)批準(zhǔn)，不得任意變更。除非確實需要，才根據(jù)工程變更分級按規(guī)定程序上報審批，并嚴(yán)格遵循部、省各有關(guān)規(guī)定。二是各級工程變更設(shè)計的管理與審批必須以確實需要、符合工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范、有利工程進(jìn)展、節(jié)約工程成本、保證工程質(zhì)量與進(jìn)度、兼顧建設(shè)各方利益等為基本原則。三是工程變更項目不得將同一工程細(xì)化分解成多次、多項小額工程變更設(shè)計上報審批。四是在工程變更設(shè)計過程中，不得相互串通作弊，不得通過行賄、回扣等不正當(dāng)手段獲取工程變更設(shè)計的審批，杜絕工程變更設(shè)計中的各項腐敗行為。五是提出變更設(shè)計申請時，必須隨附完整的工程變更設(shè)計資料，即申請報告、變更理由、原始記錄、變更設(shè)計圖紙、變更工程造價計算書等。六是對于工程變更設(shè)計，駐地監(jiān)理人員必須嚴(yán)格把好第一關(guān)，根據(jù)工程現(xiàn)場實際數(shù)據(jù)、資料嚴(yán)格審查所提工程變更理由的充分性與變更的必要性，合理、準(zhǔn)確地做好工程變更的核實、計量與估價，切實做到公平、合理并按規(guī)定程序正確受理。七是為避免影響工程進(jìn)度，工程變更的審批應(yīng)規(guī)定嚴(yán)格的時間周期，一般在7～15d內(nèi)批復(fù)。八是工程變更設(shè)計經(jīng)審查批準(zhǔn)后，由監(jiān)理工程師根據(jù)批復(fù)下達(dá)工程變更令，承包人應(yīng)按變更令及批準(zhǔn)下達(dá)的變更設(shè)計文件施工，并相應(yīng)增減有關(guān)工程費(fèi)用。

6 建立工程變更控制流程

由于工程變更對工程項目的影響巨大，國內(nèi)外研究人員針對性的提出了很多工程變更的控制辦法，如程序控制、強(qiáng)化監(jiān)理制度以及加強(qiáng)投資決策者對投資的管理和引導(dǎo)等。但由于工程變更的復(fù)雜性，對工程變更的控制還應(yīng)該從技術(shù)手段、經(jīng)濟(jì)手段以及法律手段多方位進(jìn)行系統(tǒng)研究，建立系統(tǒng)控制流程。

6.1 業(yè)主方控制流程

業(yè)主方工程變更內(nèi)部控制流程中，各個部門要各負(fù)其責(zé)?？梢杂晒こ滩控?fù)責(zé)受理工程變更建議書，初審工程變更建議方案，包括確定工程變更的種類、決定是否屬于重要的工程變更或重大的工程變更。對于一般工程變更，工程部既受理工程變更的審查同時也要受理變更建議方案的審核。對于重要的工程變更或重大的工程變更，工程部則在初審合格的前提下提交設(shè)計部。設(shè)計部門的任務(wù)是進(jìn)行技術(shù)性評審，主要評審工程變更方案是否可行和先進(jìn)。設(shè)計部技術(shù)性評審?fù)瓿珊笠话闾峤缓霞s部。合約部的任務(wù)是經(jīng)濟(jì)性評審。經(jīng)濟(jì)性評審進(jìn)行的環(huán)節(jié)包括測算或復(fù)核工程變更方案成本，比較分析工程變更方案實施前后投資額的變化以及工程變更對進(jìn)度的影響等。銷售部可以進(jìn)入價值性評審環(huán)節(jié)，主要是比較分析工程變更方案實施后的功能改進(jìn)與成本之間的關(guān)系，進(jìn)行價值系數(shù)比較，選擇系數(shù)較大的方案作為推薦方案。業(yè)主方總工程師最終審要的工程變更。對于重大工程變更，應(yīng)該進(jìn)入業(yè)主方董事會進(jìn)行審查。如果重大變更造成規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)超出原批準(zhǔn)范圍時，則應(yīng)報原項目審批機(jī)關(guān)重新審核確定。工程變更實施完成后，合約部進(jìn)行價款的中間結(jié)算和合同價款及進(jìn)度調(diào)整。同時，根據(jù)對工程變更進(jìn)行效果評估實施獎罰。

6.2 承包商控制流程

承包商提出工程變更的原因有很多，可以歸結(jié)為兩個方面：一是對原圖紙?zhí)岢鲎兏?，引起設(shè)計變更；二是對已確定的施工組織設(shè)計或施工方案提出變更，屬于施工措施上的變更。第一種情況往往是承包商考慮自身利益或從順利推進(jìn)工程角度提出的，監(jiān)理工程師和業(yè)主及設(shè)計各方應(yīng)認(rèn)真分析審核，善于識別，有針對性地按照合同條款和相關(guān)規(guī)定的流程進(jìn)行處理。

第二種種情況既可能是承包商自身原因?qū)е?，也包括業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的。對因承包商自身原因?qū)е碌?，在滿足進(jìn)度和質(zhì)量的前提下，增加或減少的工程費(fèi)用不予調(diào)整。對因業(yè)主、不可抗力或第三方原因引起的整，據(jù)實結(jié)算增加或減少的工程費(fèi)用。

7 結(jié)語

工程變更是造價變化的主要根源，變更對造價的影響是復(fù)雜和多方面的，但是可以通過加強(qiáng)管理和應(yīng)用計算機(jī)管理系統(tǒng)及時準(zhǔn)確地掌握工程項目的造價動態(tài)信息，達(dá)到主動控制造價目的，使不致發(fā)生工程做完、結(jié)完帳才知道工程已經(jīng)突破預(yù)算的事情，各級領(lǐng)導(dǎo)在事情并未發(fā)生時采取有力的措施把超投資的因素消滅在萌芽狀態(tài)。這樣工程造價就得到根本性的控制，整個工程管理也將從粗放式管理進(jìn)入一個科學(xué)管理的時代。

參考文獻(xiàn)

[1]張衛(wèi)棟，黃黎榮.工程變更的控制管理研究[J].科技資訊，2011，(05).

[2]方俊.建設(shè)項目工程變更的管理與控制[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2004，(10).

第7篇：項目管理變更管理流程范文

中圖分類號：F812.45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0036-01

本文以XX公司采購項目管理項目為例，結(jié)合作者實踐，主要論述了項目范圍管理計劃的制定和內(nèi)容、項目范圍的定義、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、如何進(jìn)行項目范圍的確認(rèn)和范圍的控制等五大過程，并探討了該項目范圍管理過程中遇到的問題及解決方法。最后針對存在不足之處，提出今后的改進(jìn)思路。

【正文】2012年3月，我參與了XX市XX企業(yè)的X公司采購項目管理項目的建設(shè)，由于本人具有較豐富的項目管理經(jīng)驗和項目溝通能力、組織能力，又是單位軟件開發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，因此有幸被指定為該項目的項目經(jīng)理。XX公司采購項目管理項目是投資70余萬元，項目開發(fā)周期7個月，項目團(tuán)隊有15個人，包括：項目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師8人，測試工程2人，文檔工程師1人，配置管理人員1人和SAQ 2人。該企業(yè)以信息技術(shù)為支撐，該系統(tǒng)結(jié)合X公司招標(biāo)工作的需要，系統(tǒng)劃分為網(wǎng)絡(luò)通訊層、硬件支撐層、數(shù)據(jù)資源層、應(yīng)用中間層，設(shè)計并實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程自動化程度較高的采購項目管理系統(tǒng)。系統(tǒng)主要包括我的工作空間、綜合業(yè)務(wù)、會議紀(jì)要、用戶系統(tǒng)權(quán)限模塊、系統(tǒng)日志、公告管理和法律法規(guī)等功能模塊。

在項目啟動階段，公司領(lǐng)導(dǎo)組織召開了項目啟動會議。會議上，領(lǐng)導(dǎo)介紹了項目的前景以及項目的重要戰(zhàn)略意義等。為了便于該系統(tǒng)的實施與推廣，XX公司采購項目管理項目系統(tǒng)采用了B/S結(jié)構(gòu)。另鑒于對系統(tǒng)的安全和可靠性等方面有較高的要求，公司決定采用三層架構(gòu)模式，以基于構(gòu)件及服務(wù)技術(shù)的開發(fā)、整合、項目工程化管理的ResourceOne作為支撐平臺，為一體化系統(tǒng)各個功能模塊分配角色和權(quán)限、角色的身份驗證、一體化系統(tǒng)界面的統(tǒng)一集成提供了環(huán)境。以IBM WEBSPHERE作為中間層運(yùn)行環(huán)境，鑒于XX企業(yè)大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫均采用ORACLE 10G，為了便于該系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)具有更好的兼容性，此系統(tǒng)也采用此版本數(shù)據(jù)庫技術(shù)。

由于本項目的建立，涵蓋短信提醒、可移動辦公等內(nèi)容的有效溝通渠道，實現(xiàn)了后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位的目標(biāo)，大大提高了工作效率，因此，為了保證采購項目管理系統(tǒng)的順利實施與交付，在本項目中，項目范圍管理就顯得尤為重要。范圍管理，它的主要任務(wù)是界定項目包含且只包含所有需要完成的工作，并對項目其他管理工作起到指導(dǎo)作用，以保證順利完成項目的所有過程。確定了項目范圍，也就確定了項目的工作邊界，明確了項目目標(biāo)和項目主要可交付成果。對于信息系統(tǒng)集成項目，如果不能明確地定義和有效地控制項目范圍，將會產(chǎn)生非常嚴(yán)重的后果。如何做好范圍管理工作，我主要從項目范圍管理的如下三個方面進(jìn)行了管理。

一、制定詳細(xì)的項目管理范圍管理計劃，規(guī)范項目范圍管理工作

“公欲善其事，必先利其器”。一個項目經(jīng)理要想真正管理好項目范圍，沒有必要的技術(shù)和方法是肯定不行的。國外曾經(jīng)有人對項目失敗原因進(jìn)行調(diào)查，其中計劃被放到了首位，可見它在項目管理中的重要性。為此為了避免項目的夭折，我借鑒了公司相關(guān)項目的模板，制定了該項目的范圍管理計劃。在此計劃中包括了定義項目范圍、制定詳細(xì)范圍說明書、定義和編制工作分解結(jié)構(gòu)以及驗證和控制范圍的步驟和方法。為了確保該項目管理計劃的合理、有效，我還召集了相關(guān)專家、范圍管理等技術(shù)經(jīng)驗豐富骨干任何等若干重要項目干系人，對此項目范圍管理計劃進(jìn)行論證。

二、《項目范圍管理計劃》為綱，做好項目范圍的定義和創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)工作

定義詳盡的項目范圍說明書對于項目的成功至關(guān)重要，它主要是基于項目的主要課交付物、假設(shè)條件、限制條件等。在本項目中根據(jù)本項目的章程和項目范圍說明書（初步）、項目管理計劃，進(jìn)行詳細(xì)描述項目和產(chǎn)品的過程，并把結(jié)果寫進(jìn)詳細(xì)的項目范圍說明書中。詳細(xì)范圍說明書主要包括如下內(nèi)容：

1、項目的目標(biāo)。包括成果性目標(biāo)：后臺支持前臺、部門相互協(xié)調(diào)、渠道順暢、溝通到位，提高工作效率。

2、項目的可交付物：到位管理、事務(wù)管理、績效考評、監(jiān)督管理、金點(diǎn)子、營銷論壇、遠(yuǎn)程培訓(xùn)。

3、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)。提交可交付物后先根據(jù)政策文件與客戶一起進(jìn)行評審，然進(jìn)行項目試運(yùn)行正常且穩(wěn)定1個月后進(jìn)行驗收。

4、項目的約束條件：2012年10月1日完成項目交付工作。

完成項目本身是一個復(fù)雜的過程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元，最終得出項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。在此項目中，項目的工作分解結(jié)構(gòu)是在項目范圍書基礎(chǔ)上制定的。本項目采用了比較常用的方式是以項目進(jìn)度為依據(jù)劃分WBS，第一層是大的項目成果框架，每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)合進(jìn)度劃分直觀，時間感強(qiáng)，評審中容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，也更容易被大多數(shù)人理解。

三、做好項目范圍確認(rèn)工作，確保項目準(zhǔn)確、滿意完成

范圍確認(rèn)是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受已完成的項目范圍的過程。在項目實施過程中，根據(jù)WBS上的可交付物進(jìn)行監(jiān)控，對已經(jīng)完成或即將完成的可交付物及時進(jìn)行會議評審，涉及核心業(yè)務(wù)的，提供相關(guān)文檔由客戶一起進(jìn)行確認(rèn).比如，在事物管理開發(fā)完成后，我組織組長、業(yè)務(wù)專家依據(jù)政策文件逐一進(jìn)行會議評審，評審后要求測試人員寫測試文件，并將系統(tǒng)計算出的結(jié)果截圖附在測試文件中，發(fā)送給客戶相關(guān)人員進(jìn)行確認(rèn)。

四、把握項目范圍，確實做好項目范圍控制工作

第8篇：項目管理變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：工程項目管理企業(yè)；團(tuán)隊管理；工程量清單編制

工程項目管理企業(yè)，是指依法設(shè)立，具有相應(yīng)資質(zhì)，受工程項目建設(shè)單位委托，按照合同約定，代表建設(shè)單位對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)的企業(yè)。項目管理企業(yè)應(yīng)從以下方面做好項目管理工作。

1、投資決策和初步設(shè)計階段

在工程項目決策階段，應(yīng)結(jié)合項目的具體情況、考慮不同區(qū)域物價、人工價格水平，參照已有類似項目的資料及進(jìn)行估算或預(yù)測，做好項目建議書和可研報告的編制。

在初步設(shè)計階段依據(jù)設(shè)計圖紙在投資估算范圍內(nèi)編制設(shè)計概算，一般由設(shè)計單位完成，項目管理公司依據(jù)圖紙、概算定額及相關(guān)規(guī)定做好審核。

2、招標(biāo)階段

招標(biāo)的工程量清單編制階段，要做到項目齊全、內(nèi)容完整、項目特征描述清楚、工程內(nèi)容全面、工程數(shù)量計算準(zhǔn)確，無漏項。但在工程實際中的，有將單位弄錯的，如招標(biāo)單位在清單中誤將樓地面陶?；炷翂|層的單位按m?，而工程數(shù)量按實木地板的單位O的情況，施工方投標(biāo)時也未提出來，中標(biāo)后在施工階段地面做法變更中由審核人員發(fā)現(xiàn)，一項就核減金額五十多萬元。

其次，在編制清單時沒有考慮到實際施工可能發(fā)生的技術(shù)要求而發(fā)生現(xiàn)場變更。比某工程立面的同一位置二、三層衛(wèi)生間拆除后改造為臥室，一層衛(wèi)生間保持原狀，施工時一層衛(wèi)生間需拆除吊頂，從排水立管引出透氣管至室外，然后恢復(fù)其吊頂，清單中就未考慮到拆和恢復(fù)吊頂、透氣管改造項目而發(fā)生變更。

另外，修繕工程的清單編制中，要對施工圖紙中新做內(nèi)容和現(xiàn)狀內(nèi)容做好界面劃分，項目管理公司算量人員才能準(zhǔn)確算量。如在某修繕工程改造施工中，施工過程中項目管理人員發(fā)現(xiàn)地下室給排水平面圖中，原管線和新做管線繪于一張圖紙，雖新舊立管有標(biāo)注，但給排水管線新做和原管線平面標(biāo)注界面不清，從而導(dǎo)致造價人員編制的清單數(shù)量既包含了原管線數(shù)量，也包含了新做管線數(shù)量，由現(xiàn)場項目管理人員發(fā)現(xiàn)，做現(xiàn)場簽證或變更，結(jié)算時核減掉未做項目數(shù)量及項目。

3、項目管理階段

項目管理階段除了選擇好項目管理負(fù)責(zé)人、建立健全的項目管理工作制度和重點(diǎn)做好三控、兩管、一協(xié)調(diào)外，還應(yīng)做好團(tuán)隊管理、處理好項目內(nèi)部各方關(guān)系。

要有一個好的項目管理團(tuán)隊，好的項目管理團(tuán)隊是建立在好的團(tuán)隊管理基礎(chǔ)上的。團(tuán)隊管理通俗的說，就是領(lǐng)導(dǎo)者通過科學(xué)的方式使得團(tuán)隊的成員為著一個目標(biāo)而運(yùn)行，并且運(yùn)行的很順暢。這就要求團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)了解每個成員的性格、才能，要用好人，各成員的定位和職責(zé)要分清楚，要有一套管理的制度和團(tuán)隊管理流程，要有一套合適的績效激勵機(jī)制。項目成員之間要高度互相信任、高度合作互助、善于溝通。只有這樣才能發(fā)揮好團(tuán)隊的力量，每個成員各盡其才，充分發(fā)揮既有資源的效益與潛力。

正確處理好項目內(nèi)部各方關(guān)系，為開展項目管理工作創(chuàng)造良好環(huán)境。工程建設(shè)項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及單位有業(yè)主、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料及設(shè)備供應(yīng)、質(zhì)監(jiān)、檢測中心、環(huán)保和消防等多家單位。項目管理單位負(fù)責(zé)的三大目標(biāo)控制離不開這些單位或部門的配合支持，項目管理成效的關(guān)鍵在很大程度上取決于項目管理單位能否與這些單位進(jìn)行良好合作。項目管理人員必須妥善處理好與這些單位間的關(guān)系，尤其是與業(yè)主、施工單位的關(guān)系。

與業(yè)主的關(guān)系。項目管理人員要嚴(yán)格按項目管理合同履行職責(zé)，按項目管理程序辦事，以嚴(yán)謹(jǐn)踏實的工作作風(fēng)取得業(yè)主信任。首先，要尊重業(yè)主，遇事主動和他們商量。要維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益，要盡力滿足業(yè)主關(guān)于投資、進(jìn)度、質(zhì)量的合理要求，努力為業(yè)主提高投資效益。同時，注意處事藝術(shù)，有理有節(jié)。講求公正性，不串通施工方與業(yè)主做對，以第三方身份獨(dú)立開展工作。另外，應(yīng)定期將工程進(jìn)展情況、質(zhì)量情況、存在問題、需業(yè)主辦理和協(xié)調(diào)的有關(guān)事宜及時以項目管理月報、備忘錄、專題報告等形式向業(yè)主匯報。

與施工方的關(guān)系。項目管理單位與施工方是管理與被管理關(guān)系。首先，項目管理人員要注意平等相處，互相尊重，以理服人，協(xié)商解決問題。要堅持原則，嚴(yán)格按規(guī)范、程序辦事，講求科學(xué)態(tài)度，一切從實際出發(fā)。同時，要尊重施工方的獨(dú)立性，不任意發(fā)號施令，強(qiáng)加于人；要以身作則，講究實效，以自身規(guī)范化的管理促進(jìn)施工企業(yè)提高管理水平。

4、造價咨詢階段

在項目造價管理過程中，要求項目造價管理人員諳熟項目管理合同和了解各方合同內(nèi)容、招投標(biāo)文件，既要懂技術(shù)、懂管理、懂施工工藝、施工規(guī)范，又要懂造價，才能為委托方把好關(guān)。施工方為了利益最大化，通常利用設(shè)計變更有意識去只做“加法”不做“減法”，如重復(fù)計量的項目也不扣除，材料替換為價格低的也不做變更。這些都是在結(jié)算造價審核中發(fā)現(xiàn)的，比如電氣施工中材料報驗單中為薄壁鋼管，而結(jié)算中還是中標(biāo)合同預(yù)算中的鍍鋅鋼管。

另外，隨著新技術(shù)、新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)層出不窮，新法規(guī)陸續(xù)頒布，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不斷修訂，工程項目實踐過程中新情況新問題頻頻出現(xiàn)，要求項目管理人員不斷更新知識，適應(yīng)時展對項目管理人員提出的更高要求。只有通過不斷學(xué)習(xí)，熟悉法律法規(guī)，熟練掌握相關(guān)專業(yè)最新理論知識和有關(guān)項目管理的一系列現(xiàn)行技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程，才不會落伍于時代，才會在項目管理過程中執(zhí)法有依據(jù)，體現(xiàn)出項目管理人員業(yè)務(wù)上的高水平，才能更好地做好工程項目管理工作。

參考文獻(xiàn)

[1]楊穎琳.項目管理公司參與下的項目管理流程研究[J].工程建設(shè)與設(shè)計.2011年11期：147-149

[2]董慶勝.項目管理公司在我國的發(fā)展前景淺析[J].建筑設(shè)計管理.2010年03期：7-9

第9篇：項目管理變更管理流程范文

設(shè)計管理模塊主要分為設(shè)計管理策劃、設(shè)計階段管理、施工階段設(shè)計管理及設(shè)計管理指令等四部分，基本涵括了項目實施過程中需要進(jìn)行設(shè)計管理的所有部分，力爭對項目管理過程中的設(shè)計管理工作起到了全方位的指導(dǎo)規(guī)范作用。

1.1設(shè)計管理策劃

1.1.1設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)

設(shè)計管理工程師在此模塊中可以上傳項目的設(shè)計依據(jù)，如設(shè)計規(guī)范、使用的材料規(guī)范、相關(guān)行業(yè)規(guī)范等，同時可以收集上傳各分項驗收規(guī)范以方便項目施工過程中的驗收工作。

1.1.2設(shè)計進(jìn)度總進(jìn)度控制目標(biāo)：項目的進(jìn)度管理工程師需要上傳項目的進(jìn)度計劃（project文件），由系統(tǒng)根據(jù)上傳的文件自動獲取其中的文件節(jié)點(diǎn)以及相關(guān)文字信息，以系統(tǒng)格式體現(xiàn)，并具有編輯、更新及替換功能。此功能作為整個設(shè)計管理工作的主線貫穿始終?？偼顿Y控制目標(biāo)：由采購合約工程師上傳項目各階段的投資控制目標(biāo)，如估算、概算、預(yù)算等，系統(tǒng)根據(jù)上傳的文件自動獲取其中的文件信息，以系統(tǒng)格式體現(xiàn)，并具有編輯、更新及替換功能。此功能可以與其他系統(tǒng)模塊互相結(jié)合交叉顯示以進(jìn)行投資控制工作。

1.1.3設(shè)計目標(biāo)由設(shè)計管理工程師上傳項目建議書、設(shè)計任務(wù)書、可行性研究報告等設(shè)計目標(biāo)至模塊，用在各階段作為設(shè)計參考，以審查該階段圖紙是否符合要求。

1.2設(shè)計階段管理

1.2.1設(shè)計圖紙管理該功能可以批量上傳、修改、備注整個項目的圖紙，方便項目所有成員查看及下載各階段的設(shè)計圖紙。

1.2.2控制內(nèi)容管理該控制模塊負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個設(shè)計階段中需要進(jìn)行控制的信息，并在進(jìn)行匯總和記錄時，需要選擇當(dāng)前記錄的信息是處于何種階段的，包括：①進(jìn)度控制，負(fù)責(zé)記錄和匯總各階段各類圖紙的到位情況、各圖紙到位時間等內(nèi)容，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢；②質(zhì)量控制，負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個設(shè)計階段對于質(zhì)量審查的信息，其中包括：專項審查、施工圖審圖等，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢；③投資控制，負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個設(shè)計階段對于投資審查的信息，其中包括：投資預(yù)算專題會議紀(jì)要、預(yù)算審查意見、設(shè)計回復(fù)等，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

1.2.3流程管理

該模塊提供靜態(tài)頁面和鏈接，對于不同階段設(shè)計流程進(jìn)行描述，以方便用戶按圖進(jìn)行操作。主要提供如設(shè)計管理總流程、設(shè)計管理工作流程圖、設(shè)計任務(wù)書編制審核程圖、方案設(shè)計管理流程等內(nèi)容鏈接。

1.3施工階段設(shè)計管理

施工階段的設(shè)計管理包括：圖紙會審管理、設(shè)計交底管理、技術(shù)核定單管理、專題研討會管理、設(shè)計變更管理，系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)記錄和匯總在各個設(shè)計階段的信息，如會議紀(jì)要、通知單、核定單、設(shè)計變更單等內(nèi)容。在進(jìn)行圖紙匯總和記錄時，需要選擇當(dāng)前記錄的圖紙信息是處于何種階段的，提供圖紙附件上傳和查看功能，并可根據(jù)上傳圖紙設(shè)定的相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

1.4設(shè)計管理指令

1.4.1聯(lián)系單記錄和匯總對于在設(shè)計過程中不同階段聯(lián)系單的信息。在記錄聯(lián)系單之前需要選擇聯(lián)系單所處的設(shè)計階段。模塊提供相關(guān)信息輸入和附件上傳功能，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

1.4.2通知單記錄和匯總對于在設(shè)計過程中不同階段通知單的信息。在記錄聯(lián)系單之前需要選擇通知單所處的設(shè)計階段。模塊提供相關(guān)信息輸入和附件上傳功能，并能根據(jù)相關(guān)條件進(jìn)行查詢。

2設(shè)計管理模塊的考核管理

為了提高本項目管理信息平臺的使用率，保證信息系統(tǒng)中項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等關(guān)鍵信息能夠得到及時、準(zhǔn)確以及完整的考核，針對不同的項目管理模塊，我們制定了與之相對應(yīng)的設(shè)計管理考核模塊。在設(shè)計管理工作中，我們主要從以下的關(guān)鍵考核點(diǎn)對項目的設(shè)計管理工作進(jìn)行考核：①設(shè)計任務(wù)書：設(shè)計任務(wù)書是否上傳；②設(shè)計階段設(shè)計管理：設(shè)計管理進(jìn)度計劃、方案設(shè)計階段圖紙審查報告、擴(kuò)初設(shè)計階段設(shè)計圖紙審查報告、施工圖設(shè)計階段圖紙審查報告等內(nèi)容作為附件上傳及審批工作是否完成；③施工階段設(shè)計管理：圖紙會審、設(shè)計交底、技術(shù)核定單及設(shè)計變更等內(nèi)容是否錄入；④設(shè)計管理指令：聯(lián)系單、指令單等內(nèi)容是否錄入。具體各考核分項指標(biāo)的打分建議如表1所示。通過對相應(yīng)管理模塊中必填內(nèi)容的完整性、及時性以及準(zhǔn)確性的評分，同時結(jié)合系統(tǒng)使用率的統(tǒng)計，對各項目的設(shè)計管理模塊部分計算綜合得分，作為項目及專業(yè)工程師工作的考核的一項指標(biāo)，提高本項目管理系統(tǒng)的使用程度。

3結(jié)語