員工年度考核辦法精選(九篇)

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第1篇：員工年度考核辦法范文

關(guān)鍵詞：報(bào)社；績效考核；績效評估工具

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）013-0-01

績效考核是從企業(yè)管理引入的一種先進(jìn)管理制度，是人力資源管理的重要模K。在我國各大媒體中，績效考核已成為傳媒集團(tuán)管理工作中不可或缺的一環(huán)。本文從在某報(bào)社的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，探討在設(shè)計(jì)績效考核方案時，如何靈活綜合運(yùn)用各種績效評估工具，以從不同層面對績效進(jìn)行有效評估，并正在最后提出如何綜合運(yùn)用這些考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建的總結(jié)。

首先探討非系統(tǒng)性的績效評估工具在報(bào)社的應(yīng)用。

一、等級評定法

等級評定法是最容易操作和普遍應(yīng)用的一種績效評估方法。這種評估方法給出不同等級的定義和描述，然后考評人針對每一個績效指標(biāo)按照給定的等級進(jìn)行評估，最后匯總形成總的評價結(jié)果。

1.等級評定法的優(yōu)缺點(diǎn)

等級評定的方法簡便易操作，但也容易遇到一些問題。首先，由于操作上的簡便使人們?nèi)菀鬃霰砻婀ぷ?，在進(jìn)行等級評定時敷衍了事。其次，主管人員習(xí)慣于把本部門員工評定為比較高的等級。另外不同的人在評估時標(biāo)準(zhǔn)可能會不統(tǒng)一。

2.等級評定法在報(bào)社的應(yīng)用

（1）采編績效考核中，稿件和版面按質(zhì)量分為7個等級，并做出了詳細(xì)的評定標(biāo)準(zhǔn)說明。

（2）在員工年度考核辦法中，將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、不合格三擋。

（3）對經(jīng)營部門的年度考核，也按得分結(jié)果分成了五大等級。

二、強(qiáng)制分布法

為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來，可以使用強(qiáng)制分布法，即對各個等級的人數(shù)比例作出限制。

1.強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)

強(qiáng)制分布法的優(yōu)點(diǎn)是：克服平均主義，防止評價者標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一（過分寬容或過分嚴(yán)厲），出現(xiàn)“一刀切”的結(jié)果；避免因?yàn)閹追种疃鴮?dǎo)致的無休止的爭論。其缺點(diǎn)是，容易引起反彈，認(rèn)為把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通過加強(qiáng)與員工的溝通，給予部門一定的調(diào)整權(quán)限和將員工強(qiáng)制分布的績效結(jié)果同部門整體業(yè)績相掛鉤等方式來對強(qiáng)制分布法進(jìn)行改善。

2.強(qiáng)制分布法在報(bào)社的應(yīng)用

（1）發(fā)行部年度考核時，員工的各考核等級比例和部門業(yè)績相掛鉤，部門考核等級越好，員工A+和A類的員工比例越大；部門考核成績越差，不僅A+和A的比例越小，同時還要強(qiáng)制設(shè)定C和D類員工的考核比例。

（2）經(jīng)營部門的支持類員工和行管部門員工考核，也采用強(qiáng)制分布法。

（3）采編績效考核辦法中，關(guān)于稿件和版面等級的評定，也采用強(qiáng)制分布的辦法，限定高等級的比例。

三、行為錨定等級評定法

行為錨定法是一種以工作行為典型情況為依據(jù)進(jìn)行考評的方法。其基本思路是描述職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為，對行為的不同情況進(jìn)行度量評分，在此基礎(chǔ)上建立錨定評分表，作為員工績效考評的依據(jù)，對員工的實(shí)際工作行為進(jìn)行測評給分。

1.行為錨定等級評定法的優(yōu)缺點(diǎn)

優(yōu)點(diǎn)：為績效評估提供明確的典型行為的錨定點(diǎn)，使考評者在實(shí)際考評中就有了評分尺度；評價指標(biāo)之間的獨(dú)立性較高；評價尺度更加精確；具有良好的反饋功能；適合用來為分配獎金提供依據(jù)。

缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高且費(fèi)時費(fèi)力，僅適用于不太復(fù)雜的工作；典型行為描述的文字?jǐn)?shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實(shí)際工作中的各方面行為表現(xiàn)，可能影響考評結(jié)果的可信度。

2.行為錨定等級評定法在報(bào)社的應(yīng)用

行為錨定法被運(yùn)用于行管部門的員工考核。

其次探討的是系統(tǒng)的績效考核技術(shù)在報(bào)社的應(yīng)用。

四、系統(tǒng)績效考核技術(shù)1――目標(biāo)管理法

目標(biāo)考評法是根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考評方式，是一個至上而下的體系。組織根據(jù)所面臨的內(nèi)外部形勢需要，制定出一定時期內(nèi)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)及保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并將目標(biāo)完成情況作為考核依據(jù)的管理模式。

目標(biāo)管理法在報(bào)社的應(yīng)用：

經(jīng)營部門根據(jù)年初報(bào)社制定的營收目標(biāo)，再逐層往下分解為各小組及個人背負(fù)的任務(wù)數(shù)。

五、系統(tǒng)績效考核技術(shù)2――關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把績效結(jié)果與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在報(bào)社的應(yīng)用：

報(bào)社年度工作任務(wù)就是采用了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，根據(jù)報(bào)社的年度工作任務(wù)，分解到采編、經(jīng)營、行管部門，再由各部門繼續(xù)往下分解。

六、系統(tǒng)績效考核技術(shù)3――平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡將組織戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標(biāo)，對組織業(yè)績的評價劃分為財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在報(bào)社的應(yīng)用

報(bào)社的廣告部和印務(wù)中心考核采用的就是平衡計(jì)分卡辦法。

七、關(guān)于運(yùn)用考核工具進(jìn)行整體構(gòu)建的思考

在實(shí)際的績效操作中，一個組織的績效管理方案一般是多種考核辦法的集合。是從建立框架到具體細(xì)節(jié)填充的過程，在不同層次上會運(yùn)用到多種考評技術(shù)。

以報(bào)社為例，我們首先通過目標(biāo)考核法和關(guān)鍵事件考核法，將年度目標(biāo)分解到了各個系統(tǒng)和部門。其次，人力資源部可考慮運(yùn)用平衡記分卡的框架去考評各部門的工作。

關(guān)于平衡記分卡四個維度的指標(biāo)提取，就可以采用KPI考核工具，調(diào)出符合smart原則的考核指標(biāo)，運(yùn)用行為錨定法來確定關(guān)鍵指標(biāo)的等級描述，然后運(yùn)用等級評定法來確定打分方式，運(yùn)用強(qiáng)制分布來控制結(jié)果。

最后，當(dāng)然并不是運(yùn)用的考核辦法越多越復(fù)雜就越好，要考慮到投入產(chǎn)出的情況，適合的考核辦法就是最好的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 周海峰. 報(bào)業(yè)集團(tuán)采編人員績效考核方法研究[J]. 人才資源開發(fā)，2016（1）.

第2篇：員工年度考核辦法范文

關(guān)鍵詞：績效管理；激勵；結(jié)果應(yīng)用；機(jī)制創(chuàng)新

作者簡介：趙江龍（1984-），男，陜西渭南人，延安供電局人力資源部，助理工程師；楊錦榮（1981-），男，陜西寶雞人，延安供電局人力資源部，助理工程師。（陜西 延安 716000）

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目標(biāo)描述

1.理念和策略

績效管理是一個系統(tǒng)工程。績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)結(jié)合的完整體系。延安供電局在構(gòu)建多層次、全方位的績效管理體系工作中，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)持系統(tǒng)管理和過程管理，遵循“前饋控制、過程控制、反饋控制”原則，建立統(tǒng)一規(guī)范、上下銜接、左右協(xié)同、全方位覆蓋的績效管理工作機(jī)制，完善配套保障支撐體系，強(qiáng)化目標(biāo)管理，突出績效評價結(jié)果應(yīng)用，注重文化氛圍營造，有效提升了企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績和管理水平，最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.范圍和目標(biāo)

在構(gòu)建和實(shí)踐績效管理體系的過程中，延安供電局切實(shí)按照公司集約化管理和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的要求，堅(jiān)持“總體設(shè)計(jì)、強(qiáng)化責(zé)任、明晰考核、突出應(yīng)用”的總體原則，有序開展績效管理各項(xiàng)工作。

一是在績效診斷分析的基礎(chǔ)上，研究確立了績效管理的原則，即理念與導(dǎo)向的統(tǒng)一、績效框架的統(tǒng)一、績效流程的統(tǒng)一和績效責(zé)任的統(tǒng)一。

二是進(jìn)一步明確標(biāo)準(zhǔn)化理念，積極推進(jìn)績效管理制度建設(shè)，廣泛動員各層級員工積極參與，有力地保證了績效管理工作的可控、在控和能控。

三是積極探索長效機(jī)制建設(shè)，將績效考評的結(jié)果應(yīng)用到獎金分配、工資調(diào)整、評優(yōu)評先、崗位晉升等方面，并在員工成長方面積極應(yīng)用，形成長效分析改進(jìn)機(jī)制，對各項(xiàng)績效管理的制度標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果應(yīng)用等方面進(jìn)行完善，尋求突破，真正建立起績效管理的長效工作機(jī)制。

二、主要做法

1.主要流程說明

（1）積極實(shí)踐探索，明確工作思路。一是確立了“以人為本、和諧共贏”的績效管理理念?！耙匀藶楸尽睆?qiáng)調(diào)人在企業(yè)中的突出地位，弘揚(yáng)現(xiàn)代企業(yè)的價值觀，注重企業(yè)的全過程管理；“和諧共贏”強(qiáng)調(diào)自我和諧、人際和諧和人企和諧，實(shí)現(xiàn)職工更優(yōu)秀、企業(yè)更卓越。二是建立了以組織績效、員工績效為核心的績效管理制度。以部門業(yè)績考核為主線，強(qiáng)化全員績效考核建設(shè)，全面促進(jìn)企業(yè)和諧發(fā)展。三是明確了“夯實(shí)基礎(chǔ)、提升管理、改進(jìn)績效、實(shí)現(xiàn)雙贏”的績效管理目標(biāo)?！昂粚?shí)基礎(chǔ)”，即不斷夯實(shí)績效管理工作的支撐基礎(chǔ)；“提升管理”，即不斷提升績效管理工作整體管理水平；“改進(jìn)績效”，即不斷改進(jìn)企業(yè)績效和員工績效；“實(shí)現(xiàn)雙贏”，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的雙贏。

（2）以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的績效管理指標(biāo)體系。根據(jù)公司業(yè)績考核和企業(yè)負(fù)責(zé)人考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，結(jié)合延安供電局總體的工作目標(biāo)要求，按照流程清晰、責(zé)任明確、突出核心的思路，全面梳理組織層面、部門層面、崗位層面的績效指標(biāo)，修訂完善《延安供電局部門（單位）年度業(yè)績考核辦法》，根據(jù)各部門、單位的經(jīng)營范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確各部門的年度業(yè)績考核指標(biāo)及考核指標(biāo)目標(biāo)值，重點(diǎn)加強(qiáng)對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)的考核，明確考核分值以及考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，不斷加強(qiáng)部門業(yè)績考核，提升部門總體執(zhí)行能力。

建立了完整統(tǒng)一的績效指標(biāo)庫。明晰績效指標(biāo)分解流程，確保指標(biāo)分解工作的層層落實(shí)。以年度績效指標(biāo)為例，主要設(shè)置了生產(chǎn)經(jīng)營和管理類指標(biāo)、安全生產(chǎn)管理指標(biāo)和黨風(fēng)廉政建設(shè)等指標(biāo)，年度業(yè)績考核分為年度關(guān)鍵業(yè)績考核、日?？荚u、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價和“四好”班子評價四個部分。年度關(guān)鍵業(yè)績考核占40%、日常考評占40%、局領(lǐng)導(dǎo)班子綜合評價占10%?！八暮谩卑嘧釉u價占10%。如：年度關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)以各部門年度業(yè)績考核責(zé)任書確定的指標(biāo)內(nèi)容為準(zhǔn)；日常考評指標(biāo)包括以下15項(xiàng)量化指標(biāo)：部門年度目標(biāo)任務(wù)（包含綜合計(jì)劃、同業(yè)對標(biāo)等指標(biāo)）、月度重點(diǎn)工作及任務(wù)、安全管理、黨風(fēng)廉政及反腐敗工作、重點(diǎn)工作督辦及內(nèi)部管理、財(cái)務(wù)及資產(chǎn)管理、人力資源管理、企業(yè)文化及文明建設(shè)、維護(hù)穩(wěn)定及輿情監(jiān)控、物資集約化管理、行風(fēng)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)、信息化管理、職工培訓(xùn)、新聞宣傳、后勤管理。最終建立覆蓋全局主業(yè)各部門、班組、崗位的績效管理指標(biāo)體系。

（3）以強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)為核心的績效管理責(zé)任體系。長期以來，電力企業(yè)專業(yè)化管理色彩比較濃厚，企業(yè)化管理色彩相對不足。與之相對應(yīng)，普遍存在的一個現(xiàn)象是，各級人員重視“管事”，忽視“管人”，輕視“績效”。而根據(jù)現(xiàn)代績效管理體系的要求，各層級人員在擔(dān)任業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的同時，要對職工的績效狀況進(jìn)行反饋，而且要關(guān)注職工的培養(yǎng)與發(fā)展，對職工的能力提升進(jìn)行指導(dǎo)。延安供電局通過制度辦法建立和固化了各層級的績效考核制度，細(xì)化落實(shí)了責(zé)任體系，并以此作為貫穿整個績效管理制度的主線，將績效責(zé)任作為績效管理責(zé)任鏈條的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成主管領(lǐng)導(dǎo)對主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、中層干部對主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)、員工對中層干部負(fù)責(zé)、主要領(lǐng)導(dǎo)對員工負(fù)責(zé)的全過程管控體系，既保證了績效責(zé)任和壓力的層層傳遞，也體現(xiàn)了對員工的人文關(guān)懷。

（4）以閉環(huán)管理為導(dǎo)向的績效管理流程體系。從組織和個人、年度和月度、目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果考核等三個維度明晰績效管理流程，即組織年、月度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個人年度績效目標(biāo)設(shè)定和結(jié)果評定，個人月度績效結(jié)果評定。在實(shí)施過程中，形成主管領(lǐng)導(dǎo)、職能部門、基層單位之間多維互動的績效考核體系，就績效考評的結(jié)果進(jìn)行溝通或面談，共同制定績效提升計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)了績效的閉環(huán)管理。

（5）以深化激勵為目標(biāo)的績效配套保障體系。全面梳理了崗位說明書，進(jìn)一步明晰了崗位職責(zé)，避免了績效責(zé)任的重疊和真空。初步建立不同崗位狀態(tài)下的薪酬分配模式，形成與員工發(fā)展相適應(yīng)的崗位成長機(jī)制，加大薪酬向一線、重要崗位傾斜力度，進(jìn)一步理順了收入分配關(guān)系。同時，將導(dǎo)師帶徒、技術(shù)比武、競賽調(diào)考、科技進(jìn)步納入薪酬激勵，進(jìn)一步提升薪酬激勵的作用。

（6）以突出應(yīng)用為重點(diǎn)的績效考核評價機(jī)制。

一是修訂完善《延安供電局中層干部考核管理辦法》，明確中層干部考核的重點(diǎn)，以強(qiáng)化工作執(zhí)行、提升工作效率為核心，全面加強(qiáng)對中層管理人員的“德、能、勤、績、廉”等全方位的考核，建立科學(xué)、合理的考核方式和方法，明確中層干部考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將中層干部下一年度薪酬水平和年度兌現(xiàn)獎與中層干部考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤，不斷激勵中層干部改進(jìn)工作作風(fēng)，提升工作執(zhí)行力。如：年度考核結(jié)果得分排名為前10名（含第10名）的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇上限；年度考核結(jié)果得分排名為11～30（含第30名）名的，下一年度內(nèi)崗位工資維持原待遇不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在崗位歸級區(qū)間上限；年度考核結(jié)果得分排名為中間名次的，下一年度內(nèi)崗位工資、獎金系數(shù)維持原待遇不變；年度考核結(jié)果得分排名為后10名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位所在歸級區(qū)間薪酬待遇下限；年度考核結(jié)果得分排名為后3名的，下一年度內(nèi)執(zhí)行崗位工資所在歸級區(qū)間下限，獎金系數(shù)按照所在歸級區(qū)間下限的基礎(chǔ)上下浮0.1執(zhí)行。從年度考核結(jié)果得分前10名的中層干部中選拔推薦3名作為局年度先進(jìn)生產(chǎn)（工作）者。

二是修訂完善《延安供電局員工考核辦法》，明確員工考核主要以工作業(yè)績考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核為主，實(shí)行日?？己撕湍甓瓤己讼嘟Y(jié)合的方式。日?？己艘栽露瓤冃Э己藶橹?，主要考核員工的業(yè)績和勞動紀(jì)律，年度考核以橫向互評、縱向考評對員工進(jìn)行全方位的考核評價，加大考核結(jié)果的應(yīng)用，明確考核結(jié)果的應(yīng)用方向和應(yīng)用力度，將員工下一年度崗級薪酬水平與員工年度考核結(jié)果進(jìn)行有效掛鉤。員工年度最終考核結(jié)果，按年度最終考核得分劃分為A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四個等級，員工年度考核結(jié)果將作為崗位變動、薪酬分配、教育培訓(xùn)、評優(yōu)評先的重要依據(jù)?！皟?yōu)秀”在下一年度內(nèi)，執(zhí)行所在職級薪酬待遇上限；“良好”在下一年度內(nèi)，崗位工資不變，獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級上限；“合格”在下一年度內(nèi)，崗位工資和獎金系數(shù)不變，下一年度評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮；“不合格”在下一年度崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行所在職級下限，下一年度的進(jìn)修、評先選優(yōu)和后備干部推薦原則上不予以考慮。連續(xù)兩年被評為“優(yōu)秀”的員工，在下一年度內(nèi)，崗位薪酬待遇可上浮一檔；連續(xù)兩年被評為“不合格”的員工，崗位工資和獎金系數(shù)均下浮一個職級，按照新職級的下限崗位工資和獎金系數(shù)執(zhí)行；年度考核結(jié)果為“優(yōu)秀”的員工優(yōu)先享受參加教育培訓(xùn)、進(jìn)修、評優(yōu)評先和后備干部推薦的待遇。不斷激勵員工改進(jìn)工作方法，以提升員工的自身素質(zhì)和綜合能力。

2.確保流程正常運(yùn)行的保證體系

（1）建章立制，強(qiáng)化組織與制度保障。要持續(xù)有效地開展績效管理，理念輸導(dǎo)與機(jī)制保障相輔相成，缺一不可。延安供電局從強(qiáng)化組織保障入手，成立了各層級績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，以加強(qiáng)對績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)化對績效管理工作的管控和指導(dǎo)，制定延安供電局《部門（單位）年度業(yè)績考核管理辦法》、《中層干部考核管理辦法》、《員工考核評價辦法》和《全員績效管理辦法》等制度，修訂完善員工崗位說明書，出臺配套實(shí)施的相關(guān)細(xì)則。通過以制度的形式明確績效管理組織與管理機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了組織與制度保障的有機(jī)融合，保證了績效管理工作的常態(tài)化和有效性。

（2）文化引領(lǐng)，營造良好工作氛圍。職工是績效管理的主人。要想使績效管理工作真正落地，必須發(fā)揮好“參與管理”的作用，切實(shí)讓廣大職工參與績效管理建設(shè)應(yīng)用的全過程。為此，延安供電局采用專題會議、知識講座、發(fā)放宣傳手冊、網(wǎng)絡(luò)信息、熱線電話答疑等多種形式，全方位、分階段、有重點(diǎn)地開展績效管理的理念、方法和系統(tǒng)操作培訓(xùn)。為績效管理工作的高效推進(jìn)和扎實(shí)開展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、評估與改進(jìn)

1.評估方法

績效管理專業(yè)的評估包括三個基本方面：一是績效管理指標(biāo)體系的科學(xué)有效性和針對性。二是績效管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)流程的合理性和規(guī)范性。三是績效管理制度及相關(guān)配套制度的科學(xué)性和合理性。

2.實(shí)施效果

通過實(shí)踐，延安供電局績效管理制度日臻完善，并主要在以下四個方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)“人事管理”向“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。延安供電局以績效標(biāo)準(zhǔn)化為載體，以深化結(jié)果應(yīng)用為基礎(chǔ)，全員績效管理的理念得到了落實(shí)，人力資源部門的行政事務(wù)性職能逐漸淡化，人力資源部門的角色和職能也得以重新定位和釋放。

二是在管理重點(diǎn)上，逐步由“績效考核”向“績效管理”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位績效考核的職能普遍分散，各種考核辦法自成體系，考核指標(biāo)粗細(xì)不均，考核內(nèi)容與全局目標(biāo)的關(guān)聯(lián)不夠緊密，考核資源也得不到有效利用。而通過建立統(tǒng)一的績效管理體系，將安全生產(chǎn)、黨風(fēng)廉政、生產(chǎn)經(jīng)營和管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等各項(xiàng)考核辦法整合在一起，并形成了企業(yè)管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重視管事、忽視管人”向“管人管事相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。通過明確各層級員工績效責(zé)任，各級管理者的角色和職責(zé)有了重新定位，管理模式也發(fā)生了很大變化，更加關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高績效文化”轉(zhuǎn)變。以前各部門、單位對于員工相對缺乏有效的績效管理辦法，企業(yè)安全生產(chǎn)、電網(wǎng)建設(shè)等業(yè)績的壓力往往停留在單位領(lǐng)導(dǎo)、職能部門層面，沒有真正分解和傳遞到廣大員工身上，平均主義、“大鍋飯”的現(xiàn)象比較普遍。通過建立現(xiàn)代績效管理體系，將組織績效與員工績效緊密結(jié)合，真正激勵先進(jìn)，鞭策落后，形成追求高績效的企業(yè)文化。

3.實(shí)踐體會

通過開展全員績效管理工作實(shí)踐，主要有以下三點(diǎn)體會：

一是優(yōu)秀的績效文化，是順利開展績效管理的前提。只有強(qiáng)化執(zhí)行，努力探索，逐步建立起具有生命力的績效文化、構(gòu)建注重實(shí)效的績效管理體系，全員績效管理工作才能全方位順利開展。

二是堅(jiān)強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)，是深層推進(jìn)績效管理的關(guān)鍵?？冃Ч芾砩婕暗狡髽I(yè)管理的方方面面，僅靠人力資源管理部門不可能把工作做好，需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，部門、員工共同參與和協(xié)調(diào)推進(jìn)。

三是實(shí)用的管理制度，是實(shí)施績效管理的長效保障。管理的變革常常伴隨著制度的創(chuàng)新。全員績效管理要實(shí)現(xiàn)長效運(yùn)行，必須要有好的管理機(jī)制和制度保駕護(hù)航。只有將管理的責(zé)任、流程和結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容以制度的形式加以明確，全員績效管理工作才能實(shí)現(xiàn)常態(tài)運(yùn)行和長效應(yīng)用。

第3篇：員工年度考核辦法范文

一、適用范圍

本方案適用于XX公司或分支公司董事會董事會聘用的下列員工：

1.各分支公司總經(jīng)理；

2.各分支公司副總經(jīng)理；

3.其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員

二、考核形式及收入構(gòu)成

1.收入形式

以上人員均實(shí)行年度薪酬制度（以下簡稱年薪制）。

2.收入構(gòu)成

高管人員年薪收入由基準(zhǔn)年薪、風(fēng)險收入兩個部分組成。

三、考核指標(biāo)及基數(shù)

1.考核指標(biāo)

考核指標(biāo)以凈資產(chǎn)收益率為主，結(jié)合考核發(fā)展進(jìn)度、職工收入等指標(biāo)。

2.指標(biāo)基數(shù)

（1）凈資產(chǎn)收益率：7%；

（2）發(fā)展進(jìn)度：當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入高于上年主營收入；

（3）職工收入：職工當(dāng)年人均收入比上年增加5%

四、基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)

在完成以上考核指標(biāo)基數(shù)的前提下，各類高管人員基準(zhǔn)年薪標(biāo)準(zhǔn)如下：

1.總經(jīng)理：12萬/年

2.副總經(jīng)理：7.2萬/年

3.其他：6萬/年

五、風(fēng)險收入考核辦法

風(fēng)險收入=凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)計(jì)提的風(fēng)險收入×（1-復(fù)合指標(biāo)扣減率）

1.總經(jīng)理考核辦法

（1）凈資產(chǎn)收益率：低于7%折算所產(chǎn)生的利潤率按0.6%的比例扣減基準(zhǔn)年薪；超過7%部分折算所產(chǎn)生的利潤率，超過額度在1000萬元之內(nèi)的，按0.5%的比例計(jì)提；超過額度在1000萬元以上的，按1.2%的比例計(jì)提。

（2）發(fā)展速度：若公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)主營收入低于上年實(shí)現(xiàn)主營收入，扣減風(fēng)險收入的5%。

（3）職工收入：若職工當(dāng)年人均收入比上年增長低于5%，扣減風(fēng)險收入的10%。

2.副總經(jīng)理及其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員考核辦法

上述人員的風(fēng)險收入根據(jù)各人工作績效情況在總經(jīng)理實(shí)得風(fēng)險收入總額的比例幅度內(nèi)由董事會進(jìn)行評估考核計(jì)提（或扣減）。

各人比例幅度如下：

（1）副總經(jīng)理：50%——60%

（2）其他經(jīng)董事會聘用的經(jīng)營層高管人員：45%——55%

六、單項(xiàng)獎罰考核辦法

XX公司系統(tǒng)經(jīng)營層高管人員在任期內(nèi)實(shí)現(xiàn)了公司效益顯著或貢獻(xiàn)突出的（如重大投資、招商引資、配股成功等），可由董事會確定對相關(guān)人員另行實(shí)行一次性單項(xiàng)特殊獎勵；如投資、經(jīng)營決策、招商引資等事項(xiàng)造成重大失誤或損失，則予以單項(xiàng)扣罰。

七、年薪收入評估考核程序

1.各分支公司（機(jī)構(gòu)）在年度末，財(cái)務(wù)部門根據(jù)財(cái)務(wù)決算情況，計(jì)算出本年度凈資產(chǎn)收益率，發(fā)展進(jìn)度比例及職工收入指標(biāo)等數(shù)據(jù)，上報(bào)XX公司企管小組；

2.企管小組組織財(cái)務(wù)人員對以上數(shù)據(jù)進(jìn)行審計(jì)后，做出評議意見，確定復(fù)合指標(biāo)扣減率，提高XX公司董事會；

3.董事會根據(jù)測評意見對評估對象進(jìn)行評估審議后，確定各人風(fēng)險收入金額；

4.董事會對評估考核結(jié)果按規(guī)定予以說明。

八、其他事項(xiàng)

1.經(jīng)營層高管人員年薪收入實(shí)行“上限封頂，下限保底”的辦法，上限封頂數(shù)為基準(zhǔn)年薪的3倍，下限保底數(shù)為當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)，年薪考核實(shí)行一年一清，不結(jié)轉(zhuǎn)下一年度；

2.經(jīng)營層高管人員實(shí)行風(fēng)險抵押，風(fēng)險抵押金為風(fēng)險收入的30%，當(dāng)?shù)盅航鹄塾?jì)達(dá)到基準(zhǔn)年薪1.5倍時，不再增繳抵押金；

3.經(jīng)營層高管人員年薪在計(jì)提的工資總額（效益工資）中列支；

4.總經(jīng)理離任時要進(jìn)行離任審計(jì)，如發(fā)現(xiàn)有出入要對其以前年度考核年薪進(jìn)行調(diào)整，超過（或不足）部分應(yīng)從當(dāng)年年薪或風(fēng)險抵押金中扣除（或補(bǔ)發(fā)）。任期未滿而無正當(dāng)理由辭職的，抵押金不與返還

5.經(jīng)營層高管人員如兼任其他職務(wù)的，以其實(shí)際從事的主要工作崗位確定薪酬，不能隨意選擇和多頭兼得；

6.年薪酬工資支付采取月度預(yù)發(fā)，年度結(jié)算的辦法。月度預(yù)發(fā)的金額按基準(zhǔn)年薪月平均數(shù)計(jì)發(fā)，并單獨(dú)建立發(fā)放臺帳；

7.經(jīng)營層高管人員實(shí)行年薪制后，將于本系統(tǒng)其他員工的工資相脫鉤，除按本方案規(guī)定取得經(jīng)考核的年薪收入外，一律不得另外領(lǐng)取其他各種名義的工資、獎金等；

8.本方案的年薪均含稅。按國家規(guī)定應(yīng)由個人繳納的個人所得稅、各類社會保險、公積金等費(fèi)用，均由本人自負(fù)；

9.如遇國家政策重大調(diào)整，或發(fā)生人力不可抗拒的其他重大情況，本方案將及時做出適當(dāng)調(diào)整或提前終止；

10.本方案的基準(zhǔn)年薪可考慮地域和物價差異，但上下浮動控制在8%之內(nèi)，并必須由董事會審議通過，方可實(shí)行。

第4篇：員工年度考核辦法范文

第一章 總則

第一條 為全面實(shí)現(xiàn)×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分調(diào)動起企業(yè)經(jīng)營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進(jìn)而為發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅(jiān)持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項(xiàng)工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報(bào)酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結(jié)合，使員工有機(jī)會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。

3. 業(yè)績?yōu)橹?。在考核形式上，部門內(nèi)部周考核與公司月度考核與年度考核相結(jié)合，以“業(yè)績?yōu)橹?，量化考?rdquo;為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細(xì)節(jié)把握的重要性。

第四條 以崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任制為主要依據(jù)，將公司全年工作計(jì)劃分解為各部室，子公司的工作計(jì)劃，結(jié)合月工作計(jì)劃、個人工作計(jì)劃以及周例會上的重要臨時任務(wù)，為考評提供準(zhǔn)確、可靠、科學(xué)的目標(biāo)體系，定性與定量考核相結(jié)合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發(fā)現(xiàn)人才：員工、干部獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點(diǎn)在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核。

2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點(diǎn)在工作和能力適應(yīng)性考核。

3. 獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)：獲得確定績效工資，獎金、期權(quán)和紅利年終分配的依據(jù)，重點(diǎn)在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內(nèi)部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項(xiàng)考核。

第六章 考核內(nèi)容

第八條 公司考核員工的內(nèi)容詳見×××績效考核辦法實(shí)施細(xì)則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標(biāo)準(zhǔn)由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)月度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計(jì)表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據(jù)目前公司發(fā)展現(xiàn)狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項(xiàng)目部總經(jīng)理、公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項(xiàng)考核主辦為員工部門經(jīng)理和總裁辦。

3. 該項(xiàng)考核可使用專案報(bào)告形式。

第十三條 調(diào)配考核

1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認(rèn)調(diào)配事項(xiàng)后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項(xiàng)考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項(xiàng)考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項(xiàng)考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第八章 考核結(jié)果及效力

第十五條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結(jié)果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù);

2. 與員工績效工資、期權(quán)和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補(bǔ)貼、培訓(xùn)、體假)等待遇相關(guān);

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結(jié)果的執(zhí)行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構(gòu)成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應(yīng)的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現(xiàn)在對員工當(dāng)月業(yè)績與績效工資的數(shù)額增減的認(rèn)定上。

(2) 月度績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應(yīng)結(jié)合員工在本月對公司有突出貢獻(xiàn)及優(yōu)異表現(xiàn)給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結(jié)果以月度績效考評表的形式具體體現(xiàn)，是員工月度工資發(fā)放的依據(jù)。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應(yīng)與部門全年目標(biāo)責(zé)任的管理方案及工作計(jì)劃的實(shí)施情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應(yīng)給予100%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應(yīng)給予80%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應(yīng)給予50%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權(quán)分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應(yīng)以該公司責(zé)任目標(biāo)及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)，主要則重經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項(xiàng)目公司A級還應(yīng)完成年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)90%以上，B級還應(yīng)完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)80%以上，C級還應(yīng)完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結(jié)果是員工年度期權(quán)獎勵和獎金發(fā)放的依據(jù)，并以年度考核表的形式具體體現(xiàn)。

第5篇：員工年度考核辦法范文

20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃Ч芾恚怀隹冃Ы?jīng)營和績效改進(jìn)”的目標(biāo)，在中心黨政班子的直接領(lǐng)導(dǎo)下，結(jié)合中心生產(chǎn)任務(wù)、經(jīng)營管理目標(biāo)順利完成了各項(xiàng)績效考核工作?，F(xiàn)將20xx年度中心績效考核工作開展情況匯報(bào)如下：

一、20xx年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，根據(jù)分公司組織人事處和中心的要求，在總結(jié)20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標(biāo)責(zé)任書。新辦法充分結(jié)合了各部門的工作職責(zé)特點(diǎn)，更加全面、細(xì)致，可操作性、實(shí)用性更強(qiáng)。新辦法在考核辦公室下，增設(shè)了五個專項(xiàng)考核組，主要負(fù)責(zé)修訂責(zé)任書和考核標(biāo)準(zhǔn)表，并負(fù)責(zé)對各部門、支部、分會進(jìn)行專項(xiàng)考核;六項(xiàng)責(zé)任書簡化為五項(xiàng)，并將其中兩項(xiàng)責(zé)任書的簽訂主體做了調(diào)整，以加強(qiáng)支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進(jìn)行綜合考核，調(diào)整為由五個專項(xiàng)考核組進(jìn)行專項(xiàng)考核，考核結(jié)果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業(yè)化、合理化。新辦法強(qiáng)化了績效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)，使中心考核領(lǐng)導(dǎo)小組、考核辦公室、專項(xiàng)考核組能夠充分發(fā)揮作用;進(jìn)一步細(xì)化了專項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)各部門更好的完善了各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全了各類標(biāo)準(zhǔn)，提高了制度的執(zhí)行力。

部門考核依據(jù)簽訂的責(zé)任書，由各專業(yè)考核小組進(jìn)行考核?？己诵〗M成員遵循公平、公正的原則，實(shí)行“嚴(yán)考核、結(jié)果申訴、匯總上報(bào)、領(lǐng)導(dǎo)審定、公布結(jié)果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。并將考核結(jié)果與個人收入掛鉤，實(shí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，起到了以考核促進(jìn)工作落實(shí)、以考核激勵工作熱情的目的?？己诉^程中，從考核負(fù)責(zé)人到參與考核的人員都能盡職盡責(zé)的對待考核，堅(jiān)持原則，嚴(yán)格按照考核細(xì)則打分，保證了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。績效考核辦公室認(rèn)真履行職責(zé)，每季度及時組織開展考核，準(zhǔn)確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領(lǐng)導(dǎo)年終打分得出，打分內(nèi)容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經(jīng)營管理人員和技能操作人員，由部門負(fù)責(zé)人每個季度從目標(biāo)完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態(tài)度、工作飽和度、上進(jìn)心/安全環(huán)保意識、發(fā)展?jié)摿?、遵章守紀(jì)、工作協(xié)調(diào)、責(zé)任感、精神文明等十一個方面進(jìn)行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結(jié)果。

為確?？冃гu估工作的全面性、客觀性與準(zhǔn)確性，我們要求各部門負(fù)責(zé)人加強(qiáng)對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在考核標(biāo)準(zhǔn)中記錄關(guān)鍵事件(主要優(yōu)點(diǎn)和主要缺點(diǎn))。通過記錄，我們能夠更好的發(fā)現(xiàn)問題，并責(zé)成改進(jìn)，及時發(fā)現(xiàn)員工的點(diǎn)滴進(jìn)步，并給予認(rèn)可，從而充分調(diào)動員工工作的積極性。

3、公示考核結(jié)果

xx中心在考核結(jié)束后，在廠務(wù)公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發(fā)《整改通知書》，使部門、員工認(rèn)識到自己在考核期內(nèi)主要的工作成績與不足。月度預(yù)兌現(xiàn)，年終總兌現(xiàn)，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點(diǎn)突出崗位勞動和業(yè)績貢獻(xiàn)，員工的收入與其崗位責(zé)任、技術(shù)水平、勞動業(yè)績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進(jìn)和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果?？冃Э己顺浞煮w現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、真抓實(shí)干。以績效考核為契機(jī)，進(jìn)一步完善了各種制度、明確了崗位責(zé)任、理順了工作關(guān)系、改進(jìn)了工作中不規(guī)范的現(xiàn)象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進(jìn)一步增強(qiáng)了職工的責(zé)任感，激發(fā)了職工的工作熱情?？冃Э己私Y(jié)果也為評價各部門和職工 20xx年的業(yè)績提供了依據(jù)。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標(biāo)不夠細(xì)化，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業(yè)考核組對五項(xiàng)考核表中的考核指標(biāo)進(jìn)行修訂，并組織各部門進(jìn)行評審。

2、部分考核小組人員不夠?qū)I(yè)，對考核標(biāo)準(zhǔn)還有待進(jìn)一步學(xué)習(xí)和貫徹。整改措施：對各專業(yè)考核組成員進(jìn)行培訓(xùn)，并根據(jù)現(xiàn)工作實(shí)際、工作性質(zhì)對部分人員進(jìn)行調(diào)整。

3、員工績效考核方面，在分公司二季度內(nèi)控檢查時提出：未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中;在個人績效考核指標(biāo)中“職業(yè)道德”指標(biāo)不夠細(xì)化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評時，發(fā)通知將“個人道德行為”的內(nèi)容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據(jù)崗位特點(diǎn)細(xì)化“員工績效考核表”中的考核指標(biāo)，將“職業(yè)道德”細(xì)化到各指標(biāo)中，20xx年執(zhí)行新考核表。

第6篇：員工年度考核辦法范文

一、責(zé)任公司： 武漢融冠科技發(fā)展有限公司（以下簡稱甲方）

目標(biāo)銷售責(zé)任人： （以下簡稱乙方）

二、目標(biāo)銷售任務(wù)

經(jīng)公司研究決定，現(xiàn)授權(quán)銷售責(zé)任人全面負(fù)責(zé)公司的產(chǎn)品銷售，并且，完成以下年度目標(biāo)銷售任務(wù)：

年度銷售（以 為主）目標(biāo)任務(wù)： 500 萬元人民幣，毛利潤要達(dá)到 50 萬元人民幣，且毛利潤將作為年度考核的依據(jù)。

三、完成目標(biāo)銷售任務(wù)期限：

年 月 日—— 年 月 日。

四、銷售責(zé)任人的義務(wù)

1、責(zé)任人應(yīng)在簽訂年度銷售目標(biāo)責(zé)任書后盡快向甲方提供具體的、可操作的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、有時間性的目標(biāo)實(shí)施詳細(xì)計(jì)劃書，在獲得公司認(rèn)可后可以此作為對銷售目標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行績效考評、市場開發(fā)活動監(jiān)督和控制的依據(jù)；

2、銷售目標(biāo)責(zé)任人必須定期或不定期地按甲方要求報(bào)送以下市場開發(fā)活動有關(guān)的各項(xiàng)文字資料：

（1）提交周、月度、季度、年度各項(xiàng)工作計(jì)劃、銷售數(shù)據(jù)、市場調(diào)查的分析和總結(jié)報(bào)告，分析市場狀況，提供市場分析報(bào)告，為公司決策提供準(zhǔn)確的市場依據(jù)；

（2）每月的工作計(jì)劃中包括銷售政策的實(shí)施情況、客戶跟蹤和維護(hù)的報(bào)告；

（3）公司要求提供的其它相關(guān)文字資料，如客戶信息，合同，工程資料等；

（4）考核期間未完成計(jì)劃銷售目標(biāo)任務(wù)的，責(zé)任人須向直接上級說明未完成計(jì)劃任務(wù)的原因，并提出改進(jìn)措施。

3、根據(jù)公司績效考核要求，參與公司績效考核；

4、接受公司對市場開發(fā)活動的檢查、監(jiān)督，并對公司市場開發(fā)管理、活動提出整改、完善意見進(jìn)而有效貫徹和落實(shí)。

5、根據(jù)公司回款的相關(guān)規(guī)定，完成年度目標(biāo)毛利潤計(jì)劃的80%以上，享有公司給與的銷售提成及年度獎勵的權(quán)利；

五、目標(biāo)責(zé)任人的權(quán)利

要求公司在責(zé)任人實(shí)施市場開發(fā)活動過程中須提供必要的資金、設(shè)備、后勤等人、財(cái)、物的支持和保障；

六、薪酬規(guī)定：

銷售目標(biāo)責(zé)任人的年薪=月薪×12+業(yè)務(wù)提成+年終獎勵

七、考核辦法：

1、完成年度目標(biāo)毛利潤50萬的獎勵辦法： 將從毛利潤中提出15%作為年

終獎勵分發(fā)給員工。

2、完成年度毛利潤40萬的獎勵辦法：_將從毛利潤中提出12%作為年終獎勵分發(fā)給員工。

3、完成的年度毛利潤低于40萬的處罰方法：將從最后一個月的工資中扣留一半工資，如果在下一考核年度內(nèi)完成目標(biāo)任務(wù)的話，將返還扣留的工資。

八、附則

本責(zé)任書一式貳份，總經(jīng)理一份、年度銷售目標(biāo)責(zé)任人一份。 本責(zé)任書自簽訂之日起，公司和銷售目標(biāo)責(zé)任應(yīng)共同努力、攜手并進(jìn)、互勵共勉，以期順利完成目標(biāo)責(zé)任。

第7篇：員工年度考核辦法范文

[關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)　子公司　目標(biāo)管理　績效考核　初探]

房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項(xiàng)目公司越來越多，勢必加大集團(tuán)公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強(qiáng)對房地產(chǎn)子公司的管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團(tuán)面前一個非常緊迫和現(xiàn)實(shí)的課題。

一般來說，單一的房地產(chǎn)集團(tuán)通常由總裁辦、人力資源部、財(cái)務(wù)部、審計(jì)部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團(tuán)目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團(tuán)更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨(dú)立的部門，采取模擬企業(yè)化運(yùn)作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團(tuán)和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團(tuán)總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實(shí)體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項(xiàng)目公司的積極性，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的圓滿實(shí)現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標(biāo)為中心的責(zé)任考核體系。

考核體系主要由項(xiàng)目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項(xiàng)目考核為準(zhǔn)。年度考核只是對項(xiàng)目考核目標(biāo)的分解，它以事先責(zé)成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團(tuán)根據(jù)其年度目標(biāo)完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。

一、 項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

在取得項(xiàng)目土地使用權(quán)、項(xiàng)目公司成立、宗地的規(guī)劃指標(biāo)確定以后，以項(xiàng)目可行性研究報(bào)告確定的開發(fā)進(jìn)度與收益測算為基礎(chǔ)，集團(tuán)事業(yè)部對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定。目標(biāo)主要包括利潤目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度兩部分。

1、 與利潤目標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 規(guī)劃指標(biāo)：包括凈用地、全部和分項(xiàng)建筑面積等；

② 成本費(fèi)用：根據(jù)會計(jì)科目設(shè)置，含土地成本、前期費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)、建安造價、期間費(fèi)用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費(fèi)雖然在做項(xiàng)目可行性研究時是必要的，但在進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)考核中不宜作為單獨(dú)的成本科目；

③ 利潤目標(biāo)：包括平均售價、分項(xiàng)收入、凈利潤、成本利潤率等指標(biāo)。

2、 與開發(fā)進(jìn)度相關(guān)的指標(biāo)包括：

① 土地權(quán)證辦理；

② 拆遷安置；

③ 方案設(shè)計(jì)；

④ 報(bào)批報(bào)建；

⑤ 營銷策劃；

⑥ 工程建設(shè)；

⑦ 物業(yè)管理。

3、 項(xiàng)目的考核在決算后進(jìn)行，方法是：

① 以“凈利潤”指標(biāo)為核心，其數(shù)值不得低于項(xiàng)目考核書所列的目標(biāo)（但考慮到項(xiàng)目開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生影響項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團(tuán)可根據(jù)實(shí)際情況對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)做出調(diào)整，最終的考核指標(biāo)即以項(xiàng)目每年的年度經(jīng)營目標(biāo)相加后確定）。超出“凈利潤”目標(biāo)的部分，集團(tuán)給予子公司一定比例作為獎金。

② 為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項(xiàng)目的“凈利潤”指標(biāo)必須以項(xiàng)目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

③ 對項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準(zhǔn)，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。

④ 在完成“凈利潤”指標(biāo)的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當(dāng)?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項(xiàng)目稅費(fèi)與正常情況及同類項(xiàng)目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實(shí)際發(fā)生額與考核指標(biāo)及同類項(xiàng)目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實(shí)，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費(fèi)用應(yīng)計(jì)入成本費(fèi)用總額，列入當(dāng)年的年度考核）。 二、 年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核

以企業(yè)的每一個會計(jì)年度為期，根據(jù)項(xiàng)目考核書的要求和確立的指標(biāo)，還需要對子公司進(jìn)行年度考核。為建立科學(xué)的獎懲機(jī)制，強(qiáng)化激勵手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責(zé)成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

年度經(jīng)營目標(biāo)由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占70%，綜合管理指標(biāo)占30%。兩者的考核均實(shí)行百分制，在對每項(xiàng)指標(biāo)逐一考核評分，累計(jì)所得分?jǐn)?shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當(dāng)年兩種指標(biāo)考核的最終得分。年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核分兩期進(jìn)行：①中期預(yù)核：在第三季度對指標(biāo)完成情況進(jìn)行中期審核；②年度考核：次年1月對指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度審核。獎懲以年度考核為準(zhǔn)。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標(biāo)責(zé)任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財(cái)務(wù)內(nèi)審制度負(fù)責(zé)審核，并經(jīng)集團(tuán)總裁簽署審核報(bào)告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、 經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及考核

年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)主要包括銷售收入和管理費(fèi)用指標(biāo)。其中工資總額、招待費(fèi)兩項(xiàng)彈性較大的科目單獨(dú)列出。其他的項(xiàng)目開發(fā)成本費(fèi)用列入綜合管理目標(biāo)作專項(xiàng)考核?？己朔种档挠?jì)算方法是：

① 成本費(fèi)用總額和成本費(fèi)用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費(fèi)用隨收入增減而增減。如：某年的管理費(fèi)用指標(biāo)245萬元÷收入指標(biāo)6200萬元×100%＝當(dāng)年的成本費(fèi)用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費(fèi)用。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

② 經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項(xiàng)實(shí)際完成收入的數(shù)值除以各項(xiàng)核定指標(biāo)再乘以各項(xiàng)收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項(xiàng)收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項(xiàng)收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實(shí)際收入； Bi為經(jīng)營指標(biāo)數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

③ 計(jì)算出經(jīng)營收入的考核分后，以實(shí)際完成的經(jīng)營收入（ΣAi）為基數(shù)乘以核定的費(fèi)用率，得出實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（用β表示），再將實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用（用α表示）除以實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用（β），以100減去，即為成本費(fèi)用指標(biāo)考核得分。設(shè)定：α為實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用，β為實(shí)際完成收入應(yīng)該控制的費(fèi)用，則成本費(fèi)用指標(biāo)考核得值為：100-α/β×100。

④ 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的總分值為：［ΣAi/Bi×i×100%＋（100-α/β×100）］×70%

2、 綜合管理目標(biāo)及考核

綜合管理目標(biāo)考核為：根據(jù)子公司發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項(xiàng)管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團(tuán)事業(yè)部會同集團(tuán)相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進(jìn)行評分。其內(nèi)容主要有：

① 項(xiàng)目工程進(jìn)度：重要的進(jìn)度目標(biāo)，每項(xiàng)每遲延若干天扣一定的分?jǐn)?shù)。

② 財(cái)務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財(cái)務(wù)紀(jì)律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項(xiàng)費(fèi)用控制等等。

③ 綜合管理：包括集團(tuán)勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計(jì)和營銷方案等重大事項(xiàng)的及時上報(bào)審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項(xiàng)的管理等等。

④ 安全管理：有健全的安全管理機(jī)構(gòu)與制度、不發(fā)生民事轉(zhuǎn)刑事案件和非正常死亡、無重大職工人身安全、盜竊、火災(zāi)等事故。

⑤ 品牌建設(shè)：包括認(rèn)真執(zhí)行集團(tuán)的CIS系統(tǒng)、爭創(chuàng)統(tǒng)一的集團(tuán)房產(chǎn)品牌、業(yè)主投訴率控制在一定數(shù)值以內(nèi)等等；

⑥ 土地儲備：積極在項(xiàng)目所在地和周邊進(jìn)行新項(xiàng)目的考察調(diào)研、爭取在一定的時間內(nèi)有新的項(xiàng)目簽約。

3、 獎懲辦法

① 總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

② 70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③ 90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任考核書的規(guī)定，在項(xiàng)目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

三、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)管理的“委托—”關(guān)系中，權(quán)力和責(zé)任應(yīng)該是對等的。因此，集團(tuán)事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅(jiān)持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預(yù)算控制等手段加強(qiáng)宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標(biāo)不作具體考核。同時，對考核目標(biāo)的責(zé)任人——子公司的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、 擁有結(jié)合各自實(shí)際情況制訂年度、季度、月度等各類經(jīng)營計(jì)劃及專項(xiàng)促銷活動、報(bào)經(jīng)集團(tuán)審批同意后執(zhí)行，并要求集團(tuán)各相關(guān)職能部門給予配合的權(quán)力。

2、 擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預(yù)算計(jì)劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、 擁有子公司內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團(tuán)任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、 擁有子公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、 擁有對子公司內(nèi)部員工進(jìn)行考核、獎懲和經(jīng)濟(jì)分配的權(quán)力。

6、 擁有集團(tuán)各項(xiàng)規(guī)章制度及集團(tuán)總裁授予的其它權(quán)力。

四、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標(biāo)考核的嚴(yán)肅性和科學(xué)性，目標(biāo)本身的設(shè)置應(yīng)該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)一般不作調(diào)整。但為增強(qiáng)項(xiàng)目考核的可操作性，更好地達(dá)到預(yù)期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后適當(dāng)調(diào)整有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或抵計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)：

1、 因子公司合并分立及由集團(tuán)決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

第8篇：員工年度考核辦法范文

(一)堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、公開、公平、公正的原則;

(二)建立面向公司戰(zhàn)略、全過程監(jiān)控的績效考核體系;

(三)按照權(quán)責(zé)對等的要求，進(jìn)一步明確上級和下級之間的管理關(guān)系、責(zé)任關(guān)系;

(四)按照現(xiàn)代人力資源管理的要求，公司各級管理者要認(rèn)真履行績效管理的職責(zé)，切實(shí)承擔(dān)起績效責(zé)任和績效管理責(zé)任;

(五)績效考核工作與評選先進(jìn)工作相結(jié)合，兼顧部門績效與員工個人績效，兼顧業(yè)務(wù)部門與綜合部門;

(六)注重持續(xù)不斷的績效溝通和績效改進(jìn)。

二、總體要求

(一)考核工作要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上，考核者應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司制定的考核評價標(biāo)準(zhǔn)，客觀、公正的對被考核者進(jìn)行績效評估;

(二)考核者要把績效考核作為一項(xiàng)重要的管理工作，通過績效考核過程中的績效輔導(dǎo)、績效溝通、績效反饋，指導(dǎo)、幫助、激勵直接下屬更好的工作、更好的成長，不斷提升自身的管理能力;

(三)加強(qiáng)對績效考核工作的監(jiān)督，對員工反映的問題，要按職責(zé)范圍及時檢查和處理，追究有關(guān)人員的責(zé)任。

三、考核指標(biāo)

(一)部門績效考核：結(jié)合年度全面預(yù)算工作，在各部門上報(bào)、匯總分析的基礎(chǔ)上，由公司人事部、運(yùn)營部牽頭組織，各部門配合，共同制定部門年度績效考核指標(biāo)(即各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作)、方法和程序，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會議審定，并以部門工作目標(biāo)責(zé)任書作為部門的績效合約，在公司年度工作會議上簽訂。

(二)員工績效考核：包括中層管理人員的績效考核和一般員工的績效考核。

1、考核指標(biāo)采取定量+定性的方式設(shè)計(jì)，盡可能量化，不能量化的盡量細(xì)化。主要考核以關(guān)鍵績效指標(biāo)為核心的工作業(yè)績，由關(guān)鍵績效指標(biāo)和一般績效指標(biāo)組成。

2、關(guān)鍵績效指標(biāo)基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化和具體化;一般績效指標(biāo)基于對工作職責(zé)的考核。

3、公司人事部牽頭組織制定《公司員工績效考核指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)》，并對該指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行動態(tài)管理，每年進(jìn)行修訂、完善，公司分管領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員依據(jù)部門年度工作目標(biāo)責(zé)任書確定的考核內(nèi)容、部門工作計(jì)劃、員工所承擔(dān)的崗位職責(zé)，在溝通的基礎(chǔ)上，分別提出直接下屬的具體考核內(nèi)容，人事部匯總后報(bào)公司總經(jīng)理辦公會議審定。

4、一般績效指標(biāo)權(quán)重分別為企業(yè)效益指標(biāo)60%、管理指標(biāo)40%;

四、組織實(shí)施

(一)績效考核實(shí)行統(tǒng)一組織、分步實(shí)施、分級負(fù)責(zé)。

(二)公司人事部、運(yùn)營部負(fù)責(zé)部門績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。

1、制定年度內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)工作考核及獎勵辦法;

2、組織實(shí)施對各部門季度、年度的績效考核工作;

3、對各部門經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行核定;

4、對員工績效考核工作提供數(shù)據(jù)支持。

(三)人事部負(fù)責(zé)員工績效考核的牽頭組織和總體實(shí)施工作。具體是：

1、制定員工績效考核管理制度、流程，改進(jìn)、完善員工績效考核體系;

2、組織實(shí)施績效考核培訓(xùn)，對考核者、被考核者進(jìn)行績效考核輔導(dǎo);

3、協(xié)助公司分管領(lǐng)導(dǎo)，組織實(shí)施對中層管理人員的績效考核工作;

4、協(xié)助部門負(fù)責(zé)人，組織實(shí)施對一般員工的績效考核工作;

5、收集考核信息數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)考核結(jié)果。

(四)公司各部門負(fù)責(zé)對本部門員工的績效考核實(shí)施工作。具體是：

1、提出本部門員工的績效考核指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn);

2、根據(jù)工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門員工的績效考核工作;

3、向本部門員工反饋考核結(jié)果，制定績效改進(jìn)措施。

(五)員工績效考核工作每年度進(jìn)行兩次，半年考核和年度考核分別結(jié)合半年工作總結(jié)和年度工作總結(jié)實(shí)施開展，一般情況下，分別安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、實(shí)施準(zhǔn)備

每年6月底和12月底，由人事部制定實(shí)施半年考核和年度考核的文件通知，印發(fā)績效考核評價打分、結(jié)果反饋有關(guān)表格。年度考核時，需召開全體員工動員大會。

(二)個人述職

被考核者起草并提交年度述職報(bào)告，中層管理人員在全體員工大會上集中述職，一般員工由各部門自行組織述職，個人述職工作僅在年度考核進(jìn)行。

(三)綜合評價

公司全體員工以無記名的方式互相評價打分，人事部匯總評分結(jié)果，綜合評價工作僅在年度考核進(jìn)行，評價結(jié)果作為評選先進(jìn)的參考。

(四)績效評估

員工績效評估是績效考核的核心環(huán)節(jié)，在半年考核和年度考核安排兩次進(jìn)行。半年考核是對員工績效考核指標(biāo)完成情況的中期檢查，目的是肯定成績、指出不足，提出下半年工作的改進(jìn)方向，半年考核結(jié)果作為年度考核的重要參考。

1、中層管理人員：由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，對中層管理人員進(jìn)行評價打分，評分權(quán)重為總經(jīng)理30%，副總經(jīng)理30%，分管領(lǐng)導(dǎo)40%?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員進(jìn)行評價，并有權(quán)質(zhì)詢分管領(lǐng)導(dǎo)的評價打分依據(jù)。

2、一般員工：由公司副總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人依據(jù)考核指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)，對一般員工進(jìn)行評價打分，評分權(quán)重為副總經(jīng)理10%，分管領(lǐng)導(dǎo)20%，部門負(fù)責(zé)人70%?？偨?jīng)理可授權(quán)委托分管領(lǐng)導(dǎo)對一般員工進(jìn)行評價，總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)有權(quán)質(zhì)詢部門負(fù)責(zé)人的評價打分依據(jù)。

3、匯總績效評估得分

人事部匯總中層管理人員的績效評估得分，各部門負(fù)責(zé)人匯總本部門員工的績效評估得分，計(jì)算方法為：

績效評估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者評分權(quán)重]

4、描述性評語

根據(jù)員工績效評估得分，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)對中層管理人員形成描述性評語，各部門負(fù)責(zé)人對本部門員工形成描述性評語，描述性評語一般應(yīng)包括被考核者績效狀況、績效優(yōu)劣點(diǎn)、績效改進(jìn)點(diǎn)和期望等。

(五)考核結(jié)果審核

人事部將公司各部門中層管理人員、一般員工的考核結(jié)果提交公司總經(jīng)理辦公會議審核，并形成決議。

(六)考核結(jié)果反饋、績效面談

1、根據(jù)績效評價結(jié)果，按照分級負(fù)責(zé)的原則，公司分管領(lǐng)導(dǎo)向中層管理人員反饋考核結(jié)果、中層管理人員向一般員工反饋考核結(jié)果。

2、在半年考核、年度考核結(jié)果反饋的同時，考核者與被考核者要進(jìn)行正式的績效面談(績效溝通)，并形成績效面談記錄。

3、考核者要真實(shí)、客觀的肯定被考核者的成績和進(jìn)步，指出被考核者的不足之處，并共同研究制定績效改進(jìn)方案。

(七)考核結(jié)果存檔

人事部將績效考核表格、結(jié)果存檔。

(八)例外情況

1、年度內(nèi)變動部門的中層管理人員，由現(xiàn)在工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)在征求原工作部門分管領(lǐng)導(dǎo)意見的基礎(chǔ)上考核;

2、年度內(nèi)變動部門、工作崗位的一般員工，由現(xiàn)在工作部門負(fù)責(zé)人在征求原工作部門負(fù)責(zé)人意見的基礎(chǔ)上考核;

3、其他特殊情況，由公司總經(jīng)理辦公會議研究決定。

五、考核的等級

根據(jù)員工績效評估得分，考核等級分為A、B、C、D、E五個等級。

1、A級，績效評估得分為90分(含)以上;

2、B級，績效評估得分為80分(含)以上90分以下;

3、C級，績效評估得分為70分(含)以上80分以下;

4、D級，績效評估得分為60分(含)以上70分以下;

5、E級，績效評估得分為60以下。

六、考核結(jié)果的運(yùn)用

(一)部門績效考核結(jié)果是公司確定年度四好部門的重要依據(jù)。

(二)員工績效評估結(jié)果是勞動合同續(xù)簽、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、輪崗轉(zhuǎn)崗、確定年度優(yōu)秀中層管理人員、優(yōu)秀員工的重要依據(jù)。

(三)根據(jù)公司《薪酬管理辦法》，員工連續(xù)兩年考核成績均為基本稱職以上的(對應(yīng)考核等級為D級以上)，可從下一考核年度相應(yīng)月份(入職滿兩年)起，在本崗位所對應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)晉升一個工資檔次。

(四)根據(jù)公司《勞動合同管理辦法》，對在公司連續(xù)工作滿二年，且年度考核均為優(yōu)秀的員工，可與公司簽訂無固定期限勞動合同。

(五)根據(jù)公司《員工獎懲管理辦法》，連續(xù)兩年考核被確定為不稱職(對應(yīng)考核等級為E級)的員工，

公司將解除勞動合同或不再續(xù)訂勞動合同。

七、考核申訴

被考核者對本人考核結(jié)果有異議時，應(yīng)首先與所在部門的分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，仍不能解決時，在考核結(jié)果反饋后7日內(nèi)，向公司副總經(jīng)理提出申訴，填寫考核申訴表。

人事部將組織有關(guān)人員對申訴人考核情況進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，并提出處理意見，報(bào)公司總經(jīng)理辦公會議審定。

八、附則

(一)本辦法適用于公司各部門、全體正式員工。

第9篇：員工年度考核辦法范文

【關(guān)鍵詞】高速公路 評價體系 員工

1.傳統(tǒng)的績效考核分析

績效考核是企業(yè)激發(fā)員工工作積極性，促進(jìn)其不斷提高自身服務(wù)水平與職業(yè)能力的重要手段。但是隨著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，傳統(tǒng)的績效考核在激勵員工方面存在的問題日益凸顯，概括起來主要有以下幾個方面：

一是考核偏重于對員工行為的約束。一線生產(chǎn)崗位考核方法在執(zhí)行過程中，往往是作為一種對員工行為的約束手段而存在的，重視對員工工作差錯率的考核，直接結(jié)果就體現(xiàn)為扣分多，從而給管理帶來不應(yīng)有的矛盾，或者引發(fā)員工的不滿情緒。

二是考核辦法比較單一。偏重于聽述職報(bào)告、民主測評、個別談話、查看資料等靜態(tài)考核方式，考核內(nèi)容籠統(tǒng)，方法較單一，缺乏應(yīng)有的深度和客觀的衡量尺度，不能全面反映員工的個人實(shí)績。

三是管理崗位考核缺乏實(shí)效。傳統(tǒng)的管理崗位績效考核通常投票表決選出優(yōu)秀等次，除了有嚴(yán)重違紀(jì)的，其他均評為稱職。沒有人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力和責(zé)任等方面得到切實(shí)提高。

四是員工參與考核較為被動。傳統(tǒng)的績效考核通常由人事部門制定績效考核辦法，大多數(shù)員工認(rèn)為考核工作指揮棒在領(lǐng)導(dǎo)手中，自己是被考核者，因此從考核計(jì)劃到考核結(jié)果的過程中，員工的參與度、認(rèn)可度不高。

2.高速公路員工評價體系構(gòu)建的實(shí)踐

員工評價體系是指采用與各個崗位相關(guān)的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的定性、定量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對員工一定時期內(nèi)的工作績效、能力表現(xiàn)、工作態(tài)度進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)、綜合的評價。高速公路員工評價體系的建立應(yīng)服務(wù)于高速公路運(yùn)營管理目標(biāo)，考慮員工的職業(yè)發(fā)展與實(shí)際訴求，以提高員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)為主要目的，建立能夠真正調(diào)動工作積極性，激發(fā)員工熱情的評價機(jī)制。主要由三個部分組成。

2.1工作績效考評

工作績效考評是將日常工作考評與年度工作考評相結(jié)合。日常工作考評分與個人工作實(shí)效相掛鉤；年度工作考評在年終開展，與個人自我提升和參與公司運(yùn)營工作情況相掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)全年動態(tài)考評，提高考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。為充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)對等，員工評價體系可根據(jù)不同的崗位工作性質(zhì)，將考評對象分為基層（部門）領(lǐng)導(dǎo)、管理崗位員工、一線生產(chǎn)崗位員工等，制定出相應(yīng)的考核重點(diǎn)與方法，實(shí)現(xiàn)在同性質(zhì)、同層級的被考評對象中的公平競爭。

（1）日常工作考評。一線生產(chǎn)崗位員工日常工作考評每月開展一次，考核的內(nèi)容主要由KPI指標(biāo)的分解、崗位協(xié)同、支持直線領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、自身能力提升等目標(biāo)組成，并根據(jù)不同的崗位而確定。通過強(qiáng)制分布法定出各單位員工月考核的優(yōu)、良、中、差等次，并賦予相應(yīng)的考核分。

（2）年度工作考評。年度工作考評的重點(diǎn)是個人年度獎懲測評以及所需具備的能力素質(zhì)測評。年度獎懲測評包括表彰嘉獎、參加活動或比賽、創(chuàng)新、合理化建議等，旨在激發(fā)員工的工作熱情和持續(xù)為公司發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的積極性，引導(dǎo)員工以主人翁的精神參與到公司運(yùn)營管理中，增強(qiáng)員工的企業(yè)歸屬感，實(shí)現(xiàn)員工個人和企業(yè)的共同成長。能力素質(zhì)測評根據(jù)各崗位需要，設(shè)置了相應(yīng)的考核指標(biāo)，通過360度考核，旨在讓員工了解自身存在的不足和同事、領(lǐng)導(dǎo)的期望，從而幫助員工進(jìn)行自我提高。

2.2績效激勵措施

員工評價體系激勵措施包括物質(zhì)激勵，精神激勵和職業(yè)發(fā)展三個方面。

（1）物質(zhì)激勵。每月評為優(yōu)和良等次的員工給予一定的獎金激勵；崗位工資正常晉檔與年度考核等次緊密關(guān)聯(lián)。

（2）精神激勵。按照年度績效考核總分排名確定優(yōu)秀等次員工和先進(jìn)工作者，低于規(guī)定分?jǐn)?shù)的員工評為基本稱職或不稱職的員工；把員工年度績效考評總分與建黨積極分子的確定與考察相聯(lián)系。

（3）職業(yè)發(fā)展。年度績效考評分必須達(dá)到規(guī)定的分?jǐn)?shù)方可推薦參加專業(yè)技術(shù)職務(wù)的資格晉升或職務(wù)聘任；年度績效考評總分在本單位前列的一線員工，在本單位管理崗位空缺時予以優(yōu)先調(diào)整使用；根據(jù)上一年度績效考核總分排名選出當(dāng)年各類崗位的人才儲備庫；員工年度績效考評分作為競聘上崗總分的一部分。

2.3面談與申訴機(jī)制

通過績效面談，直線主管把考評結(jié)果向員工進(jìn)行反饋，通過雙向溝通讓部屬明確下一步工作方向目標(biāo)，努力提升績效，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)。同時，員工對考評結(jié)果有異議時，可以向績效考評申訴小組提出申訴，充分保證員工考核評價工作更加公平、公正、公開地開展。

3.福建高速公路員工評價體系實(shí)施效果與啟示

福建高速將員工評價體系引入現(xiàn)有的管理的體制，以更加全面科學(xué)的方法衡量工作，評價績效，激勵員工，取得一定的成效。

3.1形成有效激勵，激活員工隊(duì)伍

員工的工作效率、工作熱情明顯提升，團(tuán)隊(duì)意識和協(xié)作精神進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)上下形成了“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān)眾人挑”的局面，營造了創(chuàng)優(yōu)爭先的良好氛圍。

3.2賦予管理者更加靈活、有效的管理手段

通過員工評價體系，基層單位可根據(jù)績效考評結(jié)果以約束、激勵、監(jiān)督等多種手段進(jìn)行職工隊(duì)伍管理；直線負(fù)責(zé)人也能通過對KPI指標(biāo)（關(guān)鍵事件）的記錄，更科學(xué)有效地實(shí)施對被考核者的評價。

3.3加強(qiáng)自我了解，提高人力資源管理的科學(xué)性

通過能力素質(zhì)測評，員工可以通過他人對自己評價或者通過自己與他人的比較來認(rèn)識自我，從而達(dá)到自我了解、自我開發(fā)與成才的目的；公司可了解員工的基本素質(zhì)，有針對性地開展系統(tǒng)的培訓(xùn)，促進(jìn)組織與員工績效的提升。

3.4360度全方位考核，提高考核評價的準(zhǔn)確性

員工評價體系通過直接上級、部門同事、下級以及績效考評小組等不同層面的考核主體360度地對被考評人進(jìn)行評價，使考評信息更全面、更客觀，針對性更強(qiáng)，減少了個人偏見帶來的評分誤差。

3.5進(jìn)一步提高選人用人的公信度

員工評價體系與激勵機(jī)制緊密地結(jié)合在一起，應(yīng)用于崗位調(diào)整、人才儲備、競爭上崗等多個方面，在干部選用工作中，相當(dāng)于將干部選拔的初始提名權(quán)交給員工自己，進(jìn)一步提高了選人用人的公信度。

3.6由員工評價體系建設(shè)得到的啟示