項目管理的變更管理精選(九篇)

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第1篇：項目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目 設(shè)計變更 管理對策

1、 引言

隨著市場經(jīng)濟發(fā)展的逐步深入，我國的房地產(chǎn)市場已經(jīng)漸漸褪去了改革開放之前的社會福利分配色彩，具有了越來越鮮明的商品市場的屬性，與此相關(guān)的各項法律法規(guī)也逐步建立和完善起來。眾所周知，房地產(chǎn)項目的投資額度巨大，建設(shè)周期一般為數(shù)年，在此期間的流動變現(xiàn)不易發(fā)生，因此在如此長的開發(fā)周期中往往會面臨一些復(fù)雜多變的事件與過程，從而為項目設(shè)計帶來變更。房地產(chǎn)項目設(shè)計的變更管理是十分重要的，關(guān)系到這個項目的后續(xù)工作流程，也關(guān)系到設(shè)計周期和建設(shè)費用。本文深入剖析當前房地產(chǎn)市場普遍存在的設(shè)計變更問題，在分析其原因的基礎(chǔ)上，給出具有針對性的解決對策。本文的成果對于提高房地產(chǎn)項目管理水平具有比較好的借鑒意義。

2、房地產(chǎn)項目設(shè)計變更原因分析

房地產(chǎn)項目周期較長，常常會面臨著各種內(nèi)部與外部的問題。在項目開發(fā)的不同階段，有不同的因素會導(dǎo)致設(shè)計變更，經(jīng)過總結(jié)，主要的原因包括：

（1）來自相關(guān)法律法規(guī)的原因。房地產(chǎn)領(lǐng)域的法律法規(guī)，是對房地產(chǎn)企業(yè)與項目進行約束管理的一系列規(guī)定。房地產(chǎn)的開發(fā)周期較長，在開發(fā)期間，如果遇到國家對法律法規(guī)進行調(diào)整，或者出臺新的規(guī)定，則會對項目的進展產(chǎn)生比較大的影響。

（2）來自設(shè)計階段的影響。房地產(chǎn)項目的設(shè)計方案決定著該項目的進展，如果參與設(shè)計的工作人員中，有因為工作遺漏或者疏忽，或者責任心不強僧問題，使設(shè)計方案有所欠缺，則會導(dǎo)致將來出現(xiàn)設(shè)計變更，對項目造成影響。

（3）來自市政配套的影響。房地產(chǎn)項目由于關(guān)乎人們的工作與生活，因此會與不少市政設(shè)置發(fā)生聯(lián)系。而是市政門的規(guī)劃與進展，便會影響到房地產(chǎn)項目的進展，從而發(fā)生設(shè)計變更。

（4）來自決策調(diào)整的影響。在房地產(chǎn)項目的進展過程中，有時候會由于業(yè)主的戰(zhàn)略目標發(fā)生了變化，而導(dǎo)致設(shè)計方為了適應(yīng)這些變動而不得不對設(shè)計方案進行變更。由于房地產(chǎn)項目往往體量龐大，功能復(fù)雜，牽涉面廣，所以在業(yè)主方調(diào)整其使用功能或者更換其建筑材料與設(shè)備時，均會影響到項目最初的設(shè)計方案，從而產(chǎn)生變更。

（5）來自現(xiàn)場施工的影響。房地產(chǎn)項目在現(xiàn)場施工時，如果因為施工方的疏忽或者管理的疏漏，以及設(shè)備質(zhì)量、材料質(zhì)量不達標等問題的發(fā)生，均會使項目難以達到預(yù)期的要求，設(shè)計者必須對方案進行調(diào)整，從而引起設(shè)計變更。

3 、房地產(chǎn)設(shè)計變更對策探討

3. 1技術(shù)方面的對策

首先，房地產(chǎn)項目應(yīng)進一步重視前期工作，對市場的發(fā)展趨勢和規(guī)律進行細化的分析和評估。房地產(chǎn)項目建設(shè)周期長，市場在建設(shè)期間會發(fā)生各種各樣的變化，從而為項目本身帶來許多不確定因素。只有以科學(xué)客觀的手段對市場和大環(huán)境進行分析預(yù)測，并做足各類準備工作，才能盡可能少的產(chǎn)生變更。其次，應(yīng)為項目的管理組建專業(yè)化的人才隊伍，從而以其豐富的經(jīng)驗與專業(yè)化的技術(shù)水準盡可能早地發(fā)現(xiàn)在設(shè)計方案上的遺漏之處，從而使設(shè)計變更的數(shù)量減少到最低程度，提高設(shè)計質(zhì)量。第三，應(yīng)該充分把握房地產(chǎn)項目周邊的市政發(fā)展規(guī)劃，通過積極主動地和市政部門進行溝通協(xié)調(diào)，及時獲取市政發(fā)展和變動信息，盡可能減少項目后期的變動。第四，要實現(xiàn)流程化的設(shè)計管理，以盡可能降低設(shè)計變更的幾率。

3.2.信息管理方面的策略

隨著信息技術(shù)發(fā)展與應(yīng)用的逐步深入，房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)計的管理工作與計算機的相關(guān)性越來越大，并逐步引入各類信息系統(tǒng)來解決設(shè)計中的實際問題。房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要建立一套基于信息技術(shù)的項目管理信息系統(tǒng)，提高管理流程效率，減輕工作負擔。信息化管理模式在房地產(chǎn)企業(yè)中扮演著的不可或缺的角色，同時也在相當大的層面上影響著企業(yè)設(shè)計的效率。對這一部分工作進行信息化管理，也是房地產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化管理模式，提升管理效率，減少設(shè)計變更管理的重要部分。建立信息化平臺，加強內(nèi)部信息溝通，能夠提高管理流程效率，減輕工作負擔，改善手工處理業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀，信息系統(tǒng)的使用有利于房地產(chǎn)企業(yè)的部門之間更加快速地獲取項目進度，使很多工序和專業(yè)的圖紙做到部門之間的共享，發(fā)生設(shè)計變更的協(xié)調(diào)與處理更加及時。

3.3 合同管理方面的策略

目前，無論是房地產(chǎn)的財務(wù)與合同管理，還是項目完工之后的評估，均沒有針對性的法律法規(guī)共雙方遵循。加之建設(shè)單位的資質(zhì)和情況各不相同，必須有相關(guān)的規(guī)范化管理策略，才能盡可能減少設(shè)計變更。首先應(yīng)對項目設(shè)計的合同內(nèi)容進行進一步完善，在合同中嚴格和詳細地明確一旦發(fā)生設(shè)計變更的解決方法，在設(shè)計方與建設(shè)方的溝通前提下制定出詳細的處理條款，從而使設(shè)計變更的成本損失減少到最低。此外還可以引入限額設(shè)計，在設(shè)計之初便對房地產(chǎn)項目的成本做出具體的限定，從而避免由于設(shè)計變更而引起的成本超支。

3.4基于責任管理的策略

首先應(yīng)強調(diào)法律法規(guī)是否在項目進程中得到了嚴格的執(zhí)行，項目的推進過程是不是與基本建設(shè)程序相符。如果過于走捷徑而越過了必要的程序，便會為將來設(shè)計的變更留下隱患。其次應(yīng)確定設(shè)計變更的具體責任者，并詳細規(guī)定責任范圍，使項目參與的各方均能知曉自身所擔負的具體職責，從而使房地產(chǎn)項目能夠如期完成。此外還應(yīng)設(shè)立與項目任務(wù)完成情況相關(guān)的獎懲機制，通過經(jīng)濟的杠桿使項目任務(wù)的參與者提升積極性，負起相應(yīng)的責任。

4、 結(jié)束語

房地產(chǎn)項目具有與一般項目不同的特點，首先是投入資金量大，其次是需要更加專業(yè)的管理模式，而且項目持續(xù)周期長，涉及到許多不可預(yù)知的外部因素，所以在項目的全周期中，管理者都必須面對充滿變化的過程和不斷出現(xiàn)的新情況。本文充分分析了房地產(chǎn)項目設(shè)計變更的原因，并給出解決方案。本文的成果把房地產(chǎn)項目的管理提升到更高的層次，從而使項目建設(shè)更加順暢，有利于房地產(chǎn)市場的良性發(fā)展。

參考文獻：

[1]閻善華.建筑工程項目成本控制研究7D8，中國優(yōu)秀博碩士學(xué)位論文全文數(shù)據(jù)庫（碩士），2011，03

第2篇：項目管理的變更管理范文

【關(guān)鍵詞】建設(shè)項目 工程變更 管理 控制

前言

工程變更是影響建設(shè)項目合同控制目標的關(guān)鍵因素，對工程變更實施科學(xué)有效的管理是項目管理機構(gòu)的重要的工作職責。工程變更有廣義和狹義之分，廣義的工程變更包含合同變更的全部內(nèi)容，如設(shè)計方案和施工方案的變更，工程量清單數(shù)量的增減，工程質(zhì)量和工期要求的變動，建設(shè)規(guī)模和建設(shè)標準的調(diào)整，政府行政法規(guī)的調(diào)整，合同條款的修改以及合同主體的變更等等。而狹義的工程變更只包括以工程變更令形式變更的內(nèi)容，如建筑物尺寸的變動，橋梁基礎(chǔ)型式的調(diào)整，施工條件的變化等等。由于建筑產(chǎn)品的特有屬性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設(shè)項目而言，工程變更是不可避免的。因此，加強建設(shè)項目工程變更管理研究具有重要的理論意義和實踐價值。

一、工程變更的分類

根據(jù)導(dǎo)致工程變更的不同影響因素，工程變更可劃分為如下7個類別：

1、自然和社會經(jīng)濟條件引起的工程變更。如建設(shè)場地工程地質(zhì)條件的變化通常引起建筑物基礎(chǔ)或交通工程路基處理方案的改變，人力不可抗拒的自然災(zāi)害以及建設(shè)項目所在地社會經(jīng)濟條件的變化會造成建設(shè)項目工期的延誤或停工。

2、設(shè)計方引起的工程變更。如因勘察設(shè)計質(zhì)量低劣導(dǎo)致的設(shè)計差錯或遺漏，因設(shè)計調(diào)研深度不夠，設(shè)計文件與施工現(xiàn)場條件相互矛盾，無法按圖施工產(chǎn)生的變更。

3、承包方引起的工程變更。如承包商改變業(yè)主和監(jiān)理工程師已批準的施工方案或由于承包商技術(shù)和管理方面的失誤引起的返工。

4、業(yè)主引起的工程變更。如業(yè)主增加或減少合同中包括的任何工程項目的數(shù)量，或者取消上述項目；業(yè)主指令完成的新增工程；業(yè)主改變原合同中甲供材料設(shè)備的品種和數(shù)量；業(yè)主改變原合同工期，要求承包商提前完工引起的加速施工以及業(yè)主要求提高建設(shè)標準和擴大建設(shè)規(guī)模。

5、監(jiān)理工程師引起的工程變更。如監(jiān)理工程師為優(yōu)化設(shè)計而提出的設(shè)計變更方案；為節(jié)省投資或縮短工期而提出的新的施工技術(shù)方案；出于對工程進展有利指示承包商變更施工作業(yè)順序或時間以及因監(jiān)理工程師工作失誤或協(xié)調(diào)不力引起的工程變更。

二、建設(shè)項目工程變更的管理與控制

盡管在工程開工前，可以采取很多措施預(yù)防工程變更的發(fā)生，但在實際施工過程中，不發(fā)生變更的情況是不存在的。即使施工圖紙無設(shè)計失誤，也會由于施工條件和環(huán)境的變化、不可預(yù)見因素的發(fā)生導(dǎo)致工程變更的發(fā)生。在施工過程中，建設(shè)單位如何做好工程的變更管理工作是需要我們進一步探討的。

1、工程變更管理的原則

（1）工程變更不能降低工程的使用標準。

（2）工程變更應(yīng)符合相關(guān)的技術(shù)規(guī)范要求。

（3）工程變更對造價和工期的影響是經(jīng)濟合理的。

（4）工程變更必須符合合同條款及國家相關(guān)規(guī)定，要有利于合同目標的實現(xiàn)。

（5）工程變更的處理要及時，以免影響工程進度，甚至引發(fā)索賠事件。

（6）工程變更要有利于建設(shè)單位的管理。

2、工程變更審查的授權(quán)和管理程序

無論是哪一方提出的工程變更，建設(shè)單位都可以授權(quán)監(jiān)理工程師對工程變更進行審查，然后提出建議。對于監(jiān)理工程師的這種權(quán)利，建設(shè)單位可以通過監(jiān)理合同的有關(guān)條款進行授權(quán)，并通過對其監(jiān)督審查來進一步加強管理。對于變更管理程序，建設(shè)單位可就變更的分類、變更建議書的內(nèi)容、變更建議的審查原則及期限、變更的批準權(quán)限、變更的實施程序等作出詳細規(guī)定，要求監(jiān)理單位嚴格執(zhí)行。建設(shè)單位對工程變更的內(nèi)部管理也要有明確規(guī)定，在監(jiān)理工程師提出變更的初步審核意見后，建設(shè)單位駐工地工程師代表可以組織相應(yīng)專業(yè)的工程師或?qū)＜覍こ套兏M行論證，形成階段性審核意見后報主管領(lǐng)導(dǎo)批準。工程變更獲準后，駐工地工程師代表通知監(jiān)理工程師下達工程變更令，并由監(jiān)理工程師組織工程變更的進一步實施。

3、工程變更審查的內(nèi)容

（1）工程變更的部位、名稱、原因及方案。

（2）工程變更的技術(shù)要求是否符合有關(guān)規(guī)定，施工條件是否具備。

（3）工程變更的新工程量及原工程量單價在工程決算時如何確定。

（4）工程變更實施后對工程造價和工期有何影響，若工期可能延誤，采取何種補救措施。

（5）工程變更是否與招標文件、投標文件、合同條款有矛盾或不符之處。若有，如何重新認定。

4、在工程變更管理中應(yīng)注意的問題

（1）建立科學(xué)的工程變更管理辦法。為了加強工程項目的變更管理，建設(shè)單位應(yīng)建立一套工程變更管理的辦法，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，健全管理機構(gòu)，明確責任，嚴格工程變更的審查和審批程序，推行工程變更評審制，確保變更工程項目、工程量和變更單價的合理性。

（2）提高對工程變更的預(yù)防和控制能力。建設(shè)單位應(yīng)建立一支懂專業(yè)、負責任的管理隊伍，加大對工程前期工作的管理力度。努力做到工程項目可行性研究的科學(xué)性、設(shè)計方案的優(yōu)化和完善性、招標文件及合同制定的嚴密性，尤其是對工程變更的相應(yīng)條款規(guī)定要詳實、縝密，盡量減少工程變更發(fā)生的機率及由于變更而引起的爭議。

（3）建設(shè)單位的管理人員在工程變更管理中應(yīng)堅持公平、公正、合理的原則。在日常的工程管理中，經(jīng)常會出現(xiàn)由于對工程變更處理不當造成停工、工程質(zhì)量無法得到保證、引發(fā)糾紛的現(xiàn)象。原因主要有兩方面，一是建設(shè)單位不堅持公平、公正的原則，采取強制手段，迫使施工單位接受不平等條款。二是施工單位以變更為借口，提出不合理的要求，想通過工程變更達到其追求利潤最大化的目的。這就要求建設(shè)單位的管理人員，在處理工程變更時，不要以建設(shè)單位自居，在盡可能減少工程變更的情況下，對工程變更的管理要堅持公平、公正、合理的原則。尤其是對工程變更的工程量和單價確認，要讓施工單位欣然接受，并使其能積極配合變更的管理工作，絕不能將不合理的霸王條款強加于施工單位，造成施工單位的抵觸心理。對于施工單位出于自身目的提出的變更要認真審核，提出合理的拒絕理由?？傊?，在工程變更的管理上，雙方只有建立在互相信任的基礎(chǔ)上，才能確保工程的順利實施。

（4）工程變更資料要妥善保存。工程變更資料是工程資料的重要組成部分，是編制竣工圖及工程決算的依據(jù)。如果建設(shè)單位管理不善，造成工程變更資料丟失，就不能保證工程資料的完整性和原始性，給日后工程的管理和維修帶來不便。在工程決算時，也只能以施工單位提供的資料為準，若施工單位對變更資料進行刪改，造成工程造價增加，建設(shè)單位也無證可查、無話可說，只能承受由于自己管理不善帶來的損失。所以建設(shè)單位一定要派專人做好對工程變更資料的分類、編碼及存檔工作，以保證竣工圖的原始性和完整性。

結(jié)束語

總之，同國外同行及國內(nèi)制造業(yè)相比，我國建設(shè)項目工程變更管理方法的研究有待進一步深化，如何改造傳統(tǒng)的建設(shè)項目工程變更方法和流程，是我國建筑業(yè)面臨的重要課題，加強建設(shè)項目工程變更管理方法的開發(fā)和研究具有重要的理論意義和實踐價值。

參考文獻

[1] 韓春民，劉素華，解漢瑞. 建設(shè)單位在工程項目中的變更管理[J]. 建筑經(jīng)濟. 2007（02）

[2] 李維芳. 工程變更確認與控制[J]. 建筑經(jīng)濟. 2007（03）

[3] 吳書安. 工程變更的分類控制[J]. 建筑經(jīng)濟. 2007（07）

第3篇：項目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：公路工程；合同變更；索賠；管理

中圖分類號：X734 文章標識碼：A文章編號：

索賠是一種當事人以合同為依據(jù)向另一方索要額外補償?shù)男袨?。對于承包商來講，這里指的當事人可以是物資供應(yīng)單位、地方政府、保險公司以及分包單位等。但最為主要的當事人是業(yè)主，這里的業(yè)主與其它的當事人是一種對立的關(guān)系，是一種索賠與反索賠的關(guān)系。

1.公路工程合同變更概述

公路工程的合同變更一般指技術(shù)規(guī)范變更、設(shè)計圖紙變更或者是工程量清單變更，主要包含進度計劃變更、設(shè)計變更、施工條件變更以及工程量清單內(nèi)容或者是數(shù)量的變更。進行工程合同變更的目的一般是為了促進工程的順利實施，保證工程的合理、完善。

在實際的施工中不可避免的發(fā)生工程數(shù)量、形式、進度以及性質(zhì)等方面的變化。導(dǎo)致這些問題的原因可能是由于在前期的勘測設(shè)計工作不到位，從而在施工過程中發(fā)現(xiàn)了一些與招標文件不相符合或者沒有估計到的情況，因而不得不對施工項目或者工程量進行改變；另外還可能是由于發(fā)生了一些不可預(yù)料事件，例如地質(zhì)條件與預(yù)期的不同或者社會原因?qū)е碌墓て谘诱`甚至停工等。

公路工程項目合同變更的特征可以總結(jié)為以下幾點：合同變更需在原合同履行完畢之前進行；合同變更需要雙方協(xié)商一致，并在原合同的基礎(chǔ)上達成協(xié)議；合同變更只是對原合同存在的內(nèi)容進行補充、修改，而不能對合同內(nèi)容進行全部變更。

如果訂立合同的過程中一方以脅迫、欺詐或者乘人之危等手段，違背他人真實意思訂立合同，或者是存在著重大誤解以及有失公平的合同，按照合同法規(guī)定可以請求人民法院或者相關(guān)仲裁結(jié)構(gòu)進行法定變更。

2.合同變更對于施工的影響

2.1對于工期的影響

（1）由于新增的工程任務(wù)一般會導(dǎo)致承包商額外工作量增加，為此需要額外時間來完成，從而導(dǎo)致計劃工期相應(yīng)的延長。

（2）在業(yè)主沒有及時的變更令的條件下，阻礙了承包商及時的實現(xiàn)變更，從而也會影響變更工程的延誤以及成本相應(yīng)的增加。

（3）工程變更會導(dǎo)致承包商通過加時或者加班工作，打亂了正常的施工節(jié)奏，導(dǎo)致施工效率下降，從而也會導(dǎo)致工作時間的增加。

2.2對于費用的影響

（1）工程變更如導(dǎo)致原工作項目的性質(zhì)改變，就會增加施工的成本與難度。

（2）合同中變更部分對工程的一部分或者整個工程帶來了一定影響，從而使得合同中的原有價格不再適用。

（3）工程變更造成工程量的減少時，由于沒有相應(yīng)的增加其它替代工作，致使承包商的利潤以及管理費受到損失。

（4）對于已經(jīng)批準的承包商施工計劃安排的工序以及完成時間進行變更會導(dǎo)致施工隊伍或者施工機械的重新布置，從而造成了機械或者人員的閑置。

（5）變更還可能導(dǎo)致其它額外成本。

3.合同變更范圍以及處理要求

3.1變更范圍

合同變更的范圍極廣，可包括合同簽訂后的工程范圍、進度、合同條款內(nèi)容、工程質(zhì)量要求、雙方責權(quán)利關(guān)系等變化均屬于合同變更內(nèi)容。具體來講可以分為三大類：

（1）設(shè)計合同條款的變更。主要指合同條件與協(xié)議書中有關(guān)雙方責權(quán)利的關(guān)系的變更。

（2）工程變更。主要指在施工過程中對合同所約定的工程質(zhì)量、數(shù)量、施工次序、性質(zhì)以及施工方案做出的變更，也是一種最為常見的合同變更形式。

（3）合同主體的變更。這是一種在特殊原因下導(dǎo)致的合同責任以及權(quán)益的轉(zhuǎn)讓或者合同主體的變化。

3.2合同變更的處理要求

（1）反應(yīng)迅速。實際中對于合同變更的處理速度會影響到施工的進行，尤其是變更時間過長或者程序太慢會給施工帶來很大的損失。

（2）全面、迅速并系統(tǒng)的落實變更指令。一旦承包商接到變更指令就要迅速、全面、系統(tǒng)的對變更指令進行落實，并按照新的指令實施文件修改。

（3）妥善保存設(shè)計圖紙原件、設(shè)計變更資料、業(yè)主書面指令、發(fā)票、變更后的采購合同以及現(xiàn)場照片。

（4）對于合同變更的影響作進一步的分析。由于合同變更是進行索賠的機會，為此要在規(guī)定時間內(nèi)完成相關(guān)的索賠處理。這就要求在合同變更過程中注意收集各種有力證據(jù)，以作為索賠的證據(jù)。

（5）合同的變更評審。首先要對合同變更的相關(guān)條件以及因素進行分析，然后及時的進行變更內(nèi)容進行有關(guān)合法性、合理性以及可能存在的問題的評審。

4.合同變更索賠管理

4.1工程索賠因由

索賠是在工程承包合同的履行過程中由于一方不履行或者不完全履行既定義務(wù)，或者是由于對方的行為使權(quán)利人受到損失而要求對方賠償損失的權(quán)利。從理論上講索賠時一個雙方面的行為，不僅是承包商向業(yè)主索賠，同時也可以是業(yè)主向承包商索賠。由于施工中氣候條件、施工條件、合同條款、施工進度以及合同規(guī)范、圖紙差異、延誤等因素的影響均會導(dǎo)致工程索賠，為此這是一種極為常見的現(xiàn)象。

4.2索賠管理概念與目的

索賠管理其實就是通過組織、計劃、控制與協(xié)調(diào)活動，采用談判或者預(yù)防的手段，基于合同對已經(jīng)造成的損失向?qū)Ψ阶匪?，預(yù)防索賠事件發(fā)生的整個管理活動的總稱。

索賠管理的目的是減少虧損以及獲得更多利益。但是不可否認的是，索賠是一項復(fù)雜、艱巨、涉及范圍廣的工作。

4.3索賠工作程序

索賠的工作程序要根據(jù)雙方簽訂的施工合同確定，在實際的索賠工作中可以按照以下主要步驟進行：

（1）提出索賠意向。在實際的施工中一旦出現(xiàn)了索賠事件，承包商就要立即在合同規(guī)定的時間內(nèi)向業(yè)主或者監(jiān)理工程師提出索賠意向通知，也就是向監(jiān)理工程師或者業(yè)主就一個或者幾個事件提出索賠愿望，要求或者聲明保留索賠的權(quán)利。這是提出索賠工作的第一步，其關(guān)鍵就是及時提出索賠意愿。

（2）索賠資料的管理。當提出索賠意向后要及時的準備各種所需的資料，這一階段的主要工作包含：詳盡的了解與跟蹤干擾事件，掌握事件發(fā)生的前因后果以及詳細進過；基于干擾事件的發(fā)生原因確定各方責任以及由誰承擔，同時分析這些干擾事件是否違背了合同的相關(guān)規(guī)定以及是否處于補償或者賠償?shù)姆秶?；對損害或者是損失進行計算，通過對比施工進度以及成本，對損害的范圍以及范圍大小進行計算，最終得到工期索賠以及費用索賠值；收集證據(jù)，從干擾事件產(chǎn)生到結(jié)束的整個過程都要保留有關(guān)的全部記錄，這也是關(guān)乎索賠成敗的重要條件。

（3）索賠報告的提交、處理與解決。索賠報告一般包含制建立工程師的索賠說明、報告正文以及計算結(jié)果。經(jīng)過監(jiān)理工程師對索賠文件進行了評審并與承包商進行了充分的討論后會給出索賠處理的初步意見，然后經(jīng)過索賠談判達成一致意見。

結(jié)束語：

在工程項目施工中會發(fā)生各種的爭議以及索賠問題，為此合同各方應(yīng)該在最短時間內(nèi)以及最低的層次盡可能的以有好的協(xié)商方式解決索賠問題，不要輕易地提交仲裁。工程仲裁作為一項復(fù)雜，同時需要花費大量的人力、物力與財力，對于工程建設(shè)帶來諸多的不利。

參考文獻：

[1] 張市波.公路工程項目管理實務(wù)全書[M].北京:中國環(huán)境科學(xué)出版社.2000.

[2] 任小菲，樊瑜.建設(shè)工程經(jīng)濟[M].北京:中國計劃出版社.2004.

[3] 石勇.公路施工項目成本管理手冊[M].北京:人民交通出版社2O08.

第4篇：項目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項目；技術(shù)變更管理；應(yīng)對措施

一、技術(shù)變更管理需遵守的相關(guān)規(guī)定

在工程建設(shè)項目施工的過程中，任何的技術(shù)變更都和工程建設(shè)項目中的一些重要指標有著密不可分的重要關(guān)系?；诩夹g(shù)變更工作的重要性，在實施技術(shù)變更的過程中，工作人員必須要認真負責，對待工作要始終保持嚴謹?shù)膽B(tài)度，務(wù)必要以工程建設(shè)項目的施工設(shè)計圖作為技術(shù)變更的依據(jù)，以免導(dǎo)致技術(shù)變更失敗，影響工程建設(shè)項目的正常施工。由此可見，工程建設(shè)項目在技術(shù)變更的過程中應(yīng)當遵守以下幾項規(guī)定：首先，技術(shù)變更必須滿足施工計劃、建設(shè)規(guī)模及相關(guān)標準。在我國，工程建設(shè)項目的正式施工，是需要經(jīng)過工程建設(shè)管理部門審批后才可以開始進行的，因此，技術(shù)變更不能超過有關(guān)部門的審批范圍來進行。部分發(fā)包方為了提高自身的利益，以技術(shù)變更的名義，不斷擴充建筑規(guī)模，隨意提升裝飾裝修的標準，改變相關(guān)項目的用途。最終，導(dǎo)致了概算超過估算，預(yù)算超過概算、決算超過預(yù)算的情況產(chǎn)生，不僅會使工程建設(shè)項目遭遇結(jié)算困難，還會使國家蒙受一定的經(jīng)濟損失。其次，技術(shù)變更要保有足夠的嚴謹性。從實際的施工過程中可知，工程建設(shè)項目為了提高施工效率與質(zhì)量，進行適當?shù)募夹g(shù)變更是在所難免的。為了確保技術(shù)變更能夠符合施工設(shè)計的相關(guān)標準以及工程建設(shè)項目的實際需要，必須要對技術(shù)變更的過程進行嚴格的監(jiān)控與管理，對通過審計的工程項目內(nèi)容不能隨意進行變動，尤其是涉及到裝修標準與建筑規(guī)模方面的內(nèi)容，更不可擅自進行更改，任何擅自變更或改變建筑規(guī)模，及設(shè)備購置指標的行為都屬違法行為，根據(jù)我國《建筑項目審計處理暫行規(guī)定》，上述行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，可以按照該規(guī)定的內(nèi)容對建設(shè)單位進行罰款，并責令其按照原規(guī)定進行施工。最后，技術(shù)變更雖然可以提升工程建筑項目當前的施工技術(shù)水平，在一定程度上提高了項目的施工效率與質(zhì)量。但是，由于技術(shù)變更經(jīng)常會導(dǎo)致合同價格發(fā)生較大調(diào)整，一旦在技術(shù)變更過程中出現(xiàn)了差錯，將會對整個工程建設(shè)項目的管理工作造成巨大的影響。由此看來，技術(shù)變更在實際的使用過程中，存在著一定的風險性，如果不能給予妥善的處理，加強對技術(shù)變更工作的管理，勢必會對工程建設(shè)項目產(chǎn)生影響。所以，在工程建設(shè)項目實際的工作中，要盡可能的減少技術(shù)變更的次數(shù)。

二、工程建設(shè)項目技術(shù)變更管理的應(yīng)對措施

1.強化技術(shù)變更的及時性

在國際領(lǐng)域，工程建設(shè)項目合同條款中，明確規(guī)定了可進行技術(shù)變更的時間范圍。我國最新頒布的工程建設(shè)項目合同版本中，對于技術(shù)變更的操作程序及時間范圍也進行了明確的規(guī)定。如此一來，工程技術(shù)變更就必須按照相關(guān)原則的規(guī)定來進行，不可隨意進行更改，使工程項目建設(shè)的合法性與安全性得到了有效的保障。在實際的施工過程中，按照規(guī)定中的相關(guān)要求，技術(shù)變更應(yīng)在正式施工開始以前便提出，對于已經(jīng)完成變更審核的技術(shù)變更方案，一定要按照審核后的相關(guān)內(nèi)容進行施工處理，不能擅自進行二次改動，對于施工后才發(fā)現(xiàn)的問題，沒有時間進行工程技術(shù)變更方法提交的技術(shù)變更方案不能給予實施，否則必將會對整個工程建設(shè)項目造成影響與破壞。由此看來，工程技術(shù)變更應(yīng)該具有及時性的原則。

2.確保技術(shù)變更手續(xù)完整

工程技術(shù)變更工作必須要遵守嚴謹性的原則，要嚴格按照技術(shù)變更程序來辦理工程技術(shù)變更的相關(guān)手續(xù)，不能隨意省略其中的步驟與工序，要確保工程技術(shù)變更手續(xù)的完整性。例如：變更方的相關(guān)資料、審核材料以及造價分析資料、變更內(nèi)容資料、確認雙方的印鑒等方面。完整的手續(xù)可以確保工程建設(shè)項目后期施工的順利進行，一旦在手續(xù)方面存在著殘缺，只能暫時停工進行補辦，不僅影響了工程建設(shè)項目的工期，還會為建設(shè)雙方帶來不良的負面影響。不僅如此，工程技術(shù)變更手續(xù)不完整會導(dǎo)致技術(shù)變更措施方面的科學(xué)性大打折扣，嚴重影響了工程建設(shè)項目施工的合理性，從而導(dǎo)致工程技術(shù)變更的總體成本增加，無法實現(xiàn)工程技術(shù)變更的真正目的。因此，必須要加強工程技術(shù)變更管理，嚴格艷照審批相關(guān)流程進行把關(guān)，確保每一環(huán)節(jié)的完整性以及每一細節(jié)的嚴謹性，從而降低企業(yè)因工程技術(shù)變更而引發(fā)的審計風險。

3.確保技術(shù)變更內(nèi)容的全面性

工程技術(shù)變更是對工程建設(shè)項目中一些原有的技術(shù)手段進行變革，以提高工程建設(shè)項目的施工效率及質(zhì)量。因此，技術(shù)變更的內(nèi)容不能存在任何含糊不清的部分，必須要保證工程技術(shù)變更在內(nèi)容方面的完整性。完整的工程技術(shù)變更內(nèi)容主要包括以下幾個方面：第一，工程技術(shù)變更必須附帶變更后相關(guān)設(shè)計構(gòu)造的設(shè)計圖以及施工說明，并將變更后技術(shù)手段的優(yōu)勢及效果以文字的形式進行說明，并要加蓋設(shè)計單位相關(guān)負責人的名章以及設(shè)計單位的印鑒。第二，工程技術(shù)變更應(yīng)對新技術(shù)中涉及到的數(shù)據(jù)與原技術(shù)的相關(guān)數(shù)據(jù)進行對比，突顯出新技術(shù)的優(yōu)勢，并對計算出技術(shù)變革所需的工程量及變更價款，并在落款處表明變更日期。在實際施工過程中，部分承包方為了追求自身利益的最大化，使用不良手段對工程技術(shù)進行變更。如此一來，在工程建設(shè)項目結(jié)算時，必定會引起不必要的爭端，發(fā)包人往往都會因此調(diào)入承包方所設(shè)置的圈套之中，最后損失了自身的利益。因此，在開展技術(shù)變更的過程中，要從理由、數(shù)據(jù)，特別是變更的部位、方法、造價等進行詳盡的了解，以免上當受騙。

三、總結(jié)

綜上所述，基于工程技術(shù)變更對工程建設(shè)項目的重要性，加強技術(shù)變更中的管理工作是十分必要的，不僅要遵守變更中的原則與相關(guān)規(guī)定，還要對技術(shù)變更中存在的問題進行全面的分析與解決。在工程建設(shè)項目未來的發(fā)展過程中，在進行技術(shù)變更的過程中務(wù)必要小心謹慎，盡可能少的進行技術(shù)變更，以降低工程建設(shè)項目中存在的風險。

作者:王云峰 單位:寶清縣城鎮(zhèn)建設(shè)管理處

參考文獻

第5篇：項目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：高校新校區(qū)；全過程變更；價值工程

中圖分類號：TU-9 文獻標識碼：A

3 價值工程模型及其在新校區(qū)建設(shè)項目中的應(yīng)用

變更評價模型的主要組成指標包括：費用指標、工期指標、風險指標、質(zhì)量指標。由于工程變更評價的質(zhì)量、工期、費用三個要素息息相關(guān)，而風險評價往往不能從定量研究來分析，因此對于變更來講可以將質(zhì)量、工期、費用利用價值工程模型來評價。

3.1 價值工程評價模型[3]

設(shè)有m個變更方案，其實施費用分別為Ci（i=1，2，…，m），則評價對象集為

X={方案1，方案2，…，方案m}={X1，X2，…，Xm}

一級評價指標集為

Yi={費用，工期，質(zhì)量}={F1i， F2i， F3i}（i=1，2，…，m）

對應(yīng)的權(quán)重集為W={w1，w2，w3}

二級評價因素集為Zjk（i）={fj1（i）， fj2（i） ， …，fjk（i） } （j=1，2，3）

對應(yīng)的權(quán)重集為Wjk={wj1，wj2，…，wjk}（j=1，2，3）

則不同變更方案的加權(quán)功能得分為Wi=w1F1i+w2F2i+w3F3i

其中，F(xiàn)1i=w11f11（i）+w12f12（i）+…+w1kf1k（i）

F2i=w21f21（i）+w22f12（i）+…+w2kf2k（i）

F3i=w31f31（i）+w32f32（i）+…+w3kf3k（i）

各變更方案的功能指數(shù)為： Fi=Wi/∑Wi

各變更方案的成本指數(shù)為： Ci=Ci/∑Ci

則各變更方案的價值指數(shù)為： Vi= Fi /Ci

該評價模型中的各級評價指標權(quán)重通過專家評議的方式確定。

3.2 應(yīng)用實例

工程設(shè)計階段基本上決定了工程建設(shè)的規(guī)模、標準及功能，形成了設(shè)計概算費用，確定了投資的最高限額，這一階段對工程造價的影響程度達70-80%以上，在此階段運用價值工程的原理和方法，在保證功能的前提下，優(yōu)化功能結(jié)構(gòu)，力求降低費用，是提高工程價值的關(guān)鍵階段。

在某高校新校區(qū)實驗中心原設(shè)計中采用了石膏板吊頂，在設(shè)計圖紙審核中，業(yè)主方認為石膏板不太美觀，擬采用鋁扣板或硅鈣板，但鋁扣板價格較石膏板、硅鈣板要高。為此，業(yè)主方采用了價值工程模型，對三個方案做了比較。

1、各功能得分和功能重要系數(shù)計算

根據(jù)費用、工期、質(zhì)量三個評價指標，由于業(yè)主方提出外觀因素，增加了美觀指標。業(yè)主方組織使用院系、設(shè)計單位、外部專家共同確定各種功能權(quán)重。使用院系、設(shè)計單位、外部專家評價的權(quán)重分別設(shè)定為50%、40%和10%，各單位對功能權(quán)重的打分采用10分制，各種功能權(quán)重見表3.1所示[5]。

表3.1 吊頂功能重要程度系數(shù)

功能

使用單位評價（50%）

設(shè)計單位評價

（40%）

外部專家評價

（10%）

功能權(quán)重

費用

3

1.5

1

0.4

3

0.3

0.22

工期

2

1

1

0.4

3

0.3

0.17

質(zhì)量

1

0.5

4

1.6

3

0.3

0.24

美觀

4

2

4

1.6

1

0.1

0.37

合計

10

5

10

4

10

1

1

對三個方案采用10分制進行功能評價。各分值乘以功能權(quán)重得功能加權(quán)分，對功能加權(quán)分的和進行指數(shù)處理后可得各方案的功能系數(shù)。計算過程見表3.2。

表3.2 各方案功能系數(shù)計算表

功能

功能

權(quán)重

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

分值

加權(quán)分值

分值

加權(quán)分值

分值

加權(quán)分值

費用

0.22

7

1.54

8

1.76

9

1.98

工期

0.17

7

1.19

7

1.19

7

1.19

質(zhì)量

0.24

8

1.92

6

1.44

6

1.44

美觀

0.37

9

3.33

5

1.85

6

2.22

合計

1

31

7.98

26

6.24

28

6.83

加權(quán)分值

指數(shù)化

7.98/（7.98+6.24+6.83）

6.24/（7.98+6.24+6.83）

6.83/（7.98+6.24+6.83）

功能系數(shù)

0.379

0.296

0.325

2、各方案成本系數(shù)計算

表3.3 各吊頂方案成本系數(shù)計算表

方案

鋁扣板

石膏板

硅鈣板

總費用

180.3

85.2

79.2

成本

系數(shù)

180.3/（180.3+85.2+79.2）

=0.523

85.2/（180.3+85.2+79.2） =0.247

79.2/（180.3+85.2+79.2） =0.230

3、各方案價值系數(shù)計算，見表3.4

表3.4 各吊頂方案成本系數(shù)計算表

方案

功能系數(shù)（Fi）

成本系數(shù)（Ci）

價值系數(shù)（Vi= Fi /Ci）

鋁扣板

0.379

0.523

0.725

石膏板

0.296

0.247

1.198

硅鈣板

0.325

0.230

1.413

根據(jù)各方案的價值系數(shù)，應(yīng)選用硅鈣板吊頂方案。

高校新校區(qū)建設(shè)項目具有其獨特性和時代特征，做好新校區(qū)建設(shè)項目變更管理工作對于高校發(fā)揮有限的資金作用、實現(xiàn)建設(shè)目標和提高辦學(xué)效益，均具有深遠的影響。

參考文獻

[1] 劉華奇，閆國亮，工程的變更管理與投資控制[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2007.1：75-78

[2] 劉新榮， 湯曉紅，淺談建設(shè)工程全過程造價控制[J].港工技術(shù)，2004.3：37-38

[3] 方俊，建設(shè)項目工程變更控制研究[D]，重慶大學(xué)，2005

第6篇：項目管理的變更管理范文

項目范圍管理是在項目管理過程中所開展的計劃和界定一個項目或項目階段所需完成的工作,是在項目實施過程中所開展的控制和變更項目范圍的管理工作。開展項目管理的根本目的有兩個:①在項目開始之初很好地界定一個項目的范圍;②在項目實施過程中能夠很好地控制項目的范圍,最終通過項目范圍管理確保一個項目的成功。項目范圍管理的主要對象有兩個:①項目產(chǎn)出物范圍的管理;②項目工作范圍的管理。這一項目管理工作的主要內(nèi)容包括:項目起始和項目的界定、項目范圍的規(guī)劃、項目范圍的界定、項目范圍的確認、項目范圍變更的控制與項目范圍實施的監(jiān)督與控制。

項目時間管理是在整個項目管理過程中為確保項目按既定的時間得以完成而開展的一項專門的項目管理工作。項目時間管理既包括對項目時點性指標的管理(即進度管理),也包括對項目時期性指標的管理(即工期管理)。開展項目時間管理的根本目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作,確保項目在時間管理方面的成功。這一項目專項管理的主要內(nèi)容包括:項目活動的分解與界定、項目各項活動的排序、項目活動的時間估算、項目時間計劃的編制、項目時間的監(jiān)督與控制以及項目時間的變更控制等。

項目成本管理是在整個項目管理中為確保項目在成本和價值方面的成功而開展的一種項目的專項管理工作?，F(xiàn)代項目管理理論認為,項目成本管理應(yīng)該既包括對項目花費的管理,也包括對項目價值的管理。因為根據(jù)價值工程關(guān)于V(項目價值)=F(項目功能)/C(項目成本)的原理,項目成本管理應(yīng)該涉及V和C兩方面管理,它是一種關(guān)于項目價值最大化的專項管理。所以開展項目成本管理的根本目的是科學(xué)正確地確定項目成本和價值,及時有效地控制項目的成本與價值,從而在成本和價值上確保項目的成功。這一項目專項管理的主要內(nèi)容包括:項目資源規(guī)劃、項目成本估算、項目成本預(yù)算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更與索賠。

項目質(zhì)量管理是在項目管理中為確保項目產(chǎn)出物的品質(zhì)和項目工作的質(zhì)量所開展的一種項目專項管理的工作?，F(xiàn)代項目管理理論認為,項目質(zhì)量管理就是一種關(guān)于項目產(chǎn)出物的具體功能好壞方面的管理。因為根據(jù)價值工程關(guān)于V=F/C的原理,項目質(zhì)量管理就是對于F方面的管理。項目質(zhì)量管理既包括在既定項目成本的情況下如何實現(xiàn)項目功能最大化的問題,又包括如何通過少量增加項目成本而實現(xiàn)項目功能大大增加的問題,以及如何在項目功能不變的情況下降低項目成本的問題。由于項目的一次性和獨特性等特性,在開展項目質(zhì)量管理中人們必須通過對項目工作質(zhì)量的管理實現(xiàn)對項目產(chǎn)出物質(zhì)量的有效管理。項目質(zhì)量管理的主要內(nèi)容包括:項目產(chǎn)出物和項目根本任務(wù)質(zhì)量的計劃與確定、項目根本任務(wù)和產(chǎn)出物質(zhì)量的保障、項目根本任務(wù)和產(chǎn)出物質(zhì)量的控制以及項目產(chǎn)出物質(zhì)量的變更控制等。

第7篇：項目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：投資控制

工程實施階段建設(shè)單位的項目管理是建設(shè)項目管理的一個重要組成部分。根據(jù)我國的基本建設(shè)程序，建設(shè)項目建設(shè)程序分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設(shè)計階段、建設(shè)準備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。工程實施階段建設(shè)單位的項目管理(以下簡稱項目管理)可描述為：在工程的實施階段，建設(shè)單位的項目部和項目管理人員，按照工程建設(shè)的有關(guān)法律、法規(guī)、技術(shù)規(guī)范的要求，根據(jù)已簽訂的工程承包合同、工程監(jiān)理合同、其他合同及合同性文件，調(diào)動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質(zhì)量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。為了避免結(jié)算價超合同價，建設(shè)單位的投資控制就顯得尤為重要，工程實施前建設(shè)單位需要做好項目部的建立、投資控制制度的完善等準備工作

一、項目部的建立

項目部的成立條件是：工程承包合同已經(jīng)簽訂，工程任務(wù)已經(jīng)明確，監(jiān)理工程師已經(jīng)選好，其他相關(guān)條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經(jīng)理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織―項目部。

項目部的建立包括以下內(nèi)容：

1、采用適當方式選聘稱職的項目負責人。

2、根據(jù)項目組織原則和工作內(nèi)容，組建項目管理機構(gòu)，明確各部門分工和責任。建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。

3、制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。

4、 根據(jù)工作需要選配合格的項目管理人員。

5、編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權(quán)限。

6、根據(jù)項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關(guān)有相關(guān)的規(guī)章制度亦應(yīng)遵守。編制項目管理規(guī)劃，確定管理的重點和難點，選擇適當?shù)墓芾硎侄魏头椒?，形成書面文件，以利?zhí)行。

二、 投資控制的具體實施

項目管理的客體是監(jiān)理工程師，監(jiān)理工程師是建設(shè)單位唯一的現(xiàn)場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監(jiān)理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應(yīng)通過監(jiān)理工程師貫徹執(zhí)行。因此，項目管理的實施就是對監(jiān)理工程師的管理。

項目部對工程項目投資控制負有重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內(nèi)容主要是審核批準撥付合同范圍內(nèi)的進度款、處理變更和索賠， 具體工作內(nèi)容包括：

1、審查、確認監(jiān)理工程師上報的承包商所做的統(tǒng)計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監(jiān)理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質(zhì)量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。

2、研究監(jiān)理工程師審查后的合同變更及有關(guān)索賠報告，負責核實項目、原因、數(shù)量、施工條件，然后提出初步意見上報有關(guān)部門審、批。需要強調(diào)說明的是：項目部要明示監(jiān)理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關(guān)索賠要求，監(jiān)理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通。否則將出現(xiàn)項目部否決監(jiān)理工程師的意見的可能，這不僅會降低監(jiān)理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據(jù)。 3、審查竣工決算，報上級有關(guān)部門批準。

4、對項目施工中重要、關(guān)鍵的技術(shù)難點和經(jīng)濟問題進行調(diào)查研究，并通過監(jiān)理工程師落實到項目建設(shè)中去。

5、根據(jù)項目建設(shè)的實際情況，不斷調(diào)整、補充、完善項目管理規(guī)劃、規(guī)章制度和管理辦法，以適應(yīng)工程建設(shè)的需要。

三、如何才能加強實施階段的投資控制

工程實施階段的投資控制要以工程合同為基礎(chǔ)，做好以下各項工作：

1、實行全方位合同管理

（1）合同管理是工程實施階段造價控制的關(guān)鍵。簽訂施工承包合同時,應(yīng)全面充分考慮可能發(fā)生的分歧和問題,以免結(jié)算時因合同條款不明確產(chǎn)生糾紛;同時,要明確規(guī)定計費標準、文件和時期。全方位的合同管理必須從合同談判、簽約時起嚴格規(guī)范化,條款必須完備,雙方權(quán)利、義務(wù)必須對等,語言表達嚴謹準確。

（2）合同管理直接為項目總目標服務(wù),保證項目的順利實現(xiàn)。具體來說,合同管理目標包括:保證項目三大目標的實現(xiàn),使整個工程在預(yù)定的成本(投資)、預(yù)定的工期范圍內(nèi)完成,達到預(yù)定的質(zhì)量和功能要求。合同中包括進度要求、質(zhì)量標準、工程價格以及雙方的責權(quán)利關(guān)系,所以它貫穿了項目的三大目標。在一個工程項目中有若干份互相聯(lián)系、互相影響的合同,一份合同至少涉及兩個獨立的項目參加者。通過合同管理可以保證各方都圓滿地履行合同責任,進而保證項目的順利實施。最終業(yè)主按計劃獲得一個合格的工程實現(xiàn)投資目的;承包商獲得合理的價格和利潤。

（3）國際上人們總結(jié)許多成功的案例,將項目成功的原因歸結(jié)為若干因素,其中最重要的因素是通過合同明確項目目標,合同各方在對合同統(tǒng)一認識、正確理解的基礎(chǔ)上,就項目的總目標達成共識。

2、加強工程變更及索賠管理

（1）工程變更。工程變更指設(shè)計文件或技術(shù)規(guī)范引起的合同變更,具有一定強制性,且以監(jiān)理工程師簽發(fā)的工程變更為必要條件。工程變更主要包括:設(shè)計變更或工程規(guī)模變化引起的工程量增減;設(shè)計變更而使得某些工程內(nèi)容被取消;設(shè)計變更或技術(shù)規(guī)范改變而導(dǎo)致的工程質(zhì)量、性質(zhì)或類型的改變;設(shè)計變更導(dǎo)致的工程任何部分的標高、位置、尺寸的改變;為使工程竣工而實施的任何種類的附加工作;因規(guī)范變更而使得工程任何部分規(guī)定的施工順序或時間安排的改變。

根據(jù)FIDIC條款第52條的規(guī)定,當合同中有相應(yīng)計價項目時,原則上應(yīng)按其相應(yīng)項目的合同單價作為變更工程的計價依據(jù)。此時,可將變更工程分解成若干項與合同規(guī)定相對應(yīng)的計價項目,然后根據(jù)其完成的工程量及相應(yīng)的單價辦理變更工程的計量支付。實踐中,工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變引起的工程變更以及設(shè)計變更或工程規(guī)模變化而引起的工程量增減均可按上述原則來定價。這樣能保持合同履行的嚴肅性,有效地發(fā)揮通過招標而產(chǎn)生的合同價格的作用,同時能有效地避免雙方協(xié)商單價時的爭議以及對合同正常履行帶來的影響。合同單價的變更原則當變更引起的工程量變化較大,或工作性質(zhì)有重大改變,使得繼續(xù)沿用原有不合理合同單價計價會損害公平原則的現(xiàn)象時,原有的合同單價應(yīng)進行變更。當工程變更使得工程量的變化超出工程量清單中所列工程細目的工程量的25%以及該細目的合同金額超出合同總價的20%時,應(yīng)對超出部分的工程量按新的合理單價辦理算。新的合理單價的確定原則是:原單價偏高,應(yīng)相應(yīng)降低;反之,應(yīng)予以提高。

第8篇：項目管理的變更管理范文

關(guān)鍵詞：通信；項目管理組織；直線式組織結(jié)構(gòu)；矩陣組織；PMO

Abstract: in project management, organizational structure and organization mode occupies very important position and decisive significance. In recent years, as the project management into the organization structure, make the project management process has become one of the most core process of most organizations. For most belong to the typical project type organizational communication enterprise, its income mainly comes from the project, enterprise's rise and fall entirely on the success or failure of project operation. Therefore, communication enterprises more necessary to establish the project management organization mode. This article first analyzes the role of project management organizational structure, and then discusses the common form of organizational structure in construction project management in communication engineering, finally in detail from two aspects discusses the countermeasures of construction enterprise communications project management organization.

Key words: communication; Project management organization; Linear organizational structure; Matrix organization; The PMO

中圖分類號：F426文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

項目管理組織結(jié)構(gòu)的作用

組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了對工作任務(wù)如何進行分工，分組和協(xié)調(diào)合作。合理的組織結(jié)構(gòu)形式取決于組織的戰(zhàn)略目標，組織的規(guī)模以及組織完成目標所使用的技術(shù)，和組織的運行環(huán)境。組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)Q定了各個部門之間的任務(wù)分工和協(xié)作關(guān)系，也決定了各個部門的責任和義務(wù)的界限。還決定了權(quán)利的集中程度，進而決定了組織的決策效率。如果一個組織的命令鏈過長，則不可能在很短的時間內(nèi)做出決策。如果一個組織權(quán)利高度集中或者過渡分散，也不可能在短時間內(nèi)做出有效的決策。不同的組織形式對各部門的工作效率有很大的影響。

組織的戰(zhàn)略任務(wù)的性質(zhì)決定了最優(yōu)的組織形式。如果組織的任務(wù)是完成具有確定性結(jié)果的任務(wù)，則對于組織決策的效率沒有很高的要求。如果組織要完成的任務(wù)的結(jié)果具有很大的不確定性，則要求能迅速作出反應(yīng)的組織形式。如果完成目標所需要的技術(shù)具有很大的不確定性，也要求組織能迅速作出反應(yīng)。如果組織的環(huán)境多變，要保證組織目標的實現(xiàn)，也需要

能迅速作出反應(yīng)的組織形式。因此，為了確保組織目標的實現(xiàn)，必須使組織結(jié)構(gòu)形式和組織的任務(wù)相適應(yīng)。

二、通信工程常用的施工項目管理組織結(jié)構(gòu)形式

我國通信施工企業(yè)項目常用的組織結(jié)構(gòu)形式有直線式組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織等結(jié)構(gòu)形式。

（一）直線式組織結(jié)構(gòu)

直線式組織具有決策快，責權(quán)利關(guān)系清楚等優(yōu)點。在直線式組織中組織的效率直接取決于位于頂部的項目經(jīng)理的能力。在這種組織中，位于中間的各部門之間往往由于權(quán)利之爭而導(dǎo)致合作困難。因此這種組織結(jié)構(gòu)形式一般適用于小型通信施工項目。

采用這種管理組織形式的項目，在進行合同管理的時候，合同管理的效率取決于項目經(jīng)理的能力。因為在直線式組織中，所有的重大事情的最終決定權(quán)都集中于項目經(jīng)理，如果組織過于龐大，項目經(jīng)理的決策效率必然受到影響，進而影響合同事件的決策時機。采用這種組織形式往往也會因為各部門之間的權(quán)利之爭或者責任推諉而互相扯皮，影響合同管理的重大決策。

（二）矩陣組織

矩陣式組織富有彈性，有自我調(diào)節(jié)的功能，能更好地適合于動態(tài)管理和優(yōu)化組合；能在保證項目盡力對項目最有力的控制前提下，充分發(fā)揮各專業(yè)職能部門的作用，具有較短的協(xié)調(diào)，信息和指令途徑。但是這種組織具有雙重領(lǐng)導(dǎo)，雙重職能，雙重的信息流，工作流和指令，容易產(chǎn)生職能爭執(zhí)，形成對抗。這種組織形式適合于特大型通信施工項目，或者能分解為許多小項目的工程。

采用這種管理組織形式的項目，在進行合同管理的時候，由于合同管理人員既要接受合同管理部門的領(lǐng)導(dǎo)和指令，又要接受分項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和指令，如果雙方指令存在分歧，則容易產(chǎn)生混亂，延誤合同管理決策的最佳時機。如果是在一個大型復(fù)雜的項目中采用矩陣式管理，則容易造成各個分項目合同管理各自為政，條塊分割，影響項目整體的合同管理決策。

（三）非對稱矩陣型模式

在非對稱矩陣型模式里，項目部根據(jù)項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目于分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高。發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。

（四）復(fù)合矩陣型模式

復(fù)合矩陣型模式是公司發(fā)包于項目部發(fā)包相結(jié)合，對大中型的，復(fù)雜程度高的，合同額較大的分項由公司集中控制。小型的，簡單的，合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。

施工企業(yè)通信項目管理組織的對策

（一）構(gòu)建縱向項目管理鏈條

為了提高項目管理的效率，項目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)建立縱向項目管理鏈條（見下圖）。設(shè)置專門的部門處理項目管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重大事項，比如項目的立項審批，涉及到項目成本的重大變更處理，項目沖突的調(diào)解，對項目團隊的指導(dǎo)和服務(wù)等等。縱向項目管理鏈的建立將提高項目關(guān)鍵環(huán)節(jié)的效率，增強對項目的監(jiān)控和指導(dǎo)，共享項目間的經(jīng)驗和教訓(xùn)，增大項目成功的可能性。

圖縱向項目管理鏈條

1、項目管理辦公室的職能

項目開發(fā)和運作將面臨復(fù)雜多變的各種風險，要取得項目的成功，項目部光靠來自職能部門的專業(yè)支持和公司管理者的關(guān)懷是不夠的，還需要給予項目經(jīng)理更有力的管理和知識平臺的支持，建立一個支持機構(gòu)——項目管理辦公室（PMO）在項目管理組織模式中，項目管理辦公室主要承擔以下四項職能：

（1）開發(fā)

在公司內(nèi)部組織項目管理的培訓(xùn)，營造項目管理氣氛，形成項目管理語言環(huán)境，提高項目管理人員的能力。

（2）支持

開發(fā)、建立并持續(xù)改進項目管理流程，建立項目部項目管理的各項標準；在項目經(jīng)理任命前，負責項目開發(fā)進度的督促，組織對項目各階段成果進行評審，同時維護未來項目經(jīng)理的權(quán)利；建立項目管理平臺，為項目經(jīng)理提供可使用的項目管理工具，推動項目管理的信息化，提高項目經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率；共享項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)。

（3）協(xié)調(diào)

在項目收尾后的間歇期，為團隊成員提供臨時滯留地；多項目管理與協(xié)調(diào)，重點突出人力資源的調(diào)配與平衡；協(xié)調(diào)項目部與職能部門以及項目部之間的沖突，對重大問題，召集“項目評審與變更控制委員會”進行處理。

（4）控制

為項目經(jīng)理設(shè)定明確的項目管理目標，進行責權(quán)對等的授權(quán)，并進行過程和最終考核；要求督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施；在項目執(zhí)行過程中，要求項目部定期提交項目績效信息，以其分析結(jié)果指導(dǎo)和監(jiān)控項目部的工作；利用凈值法(或其它方法) 進行“進度—費用”分析與預(yù)測，并向項目干系人提交溝通報告；對項目質(zhì)量和安全流程進行檢查，并組織相關(guān)領(lǐng)域的方法交流，減少事故發(fā)生；做好項目收尾工作，積累項目管理經(jīng)驗，為精細化管理和持續(xù)改進積累數(shù)據(jù)，以提高未來項目管理的決策質(zhì)量和效率。

2、項目評審與變更控制委員會的職能

“項目評審與變更控制委員會”是企業(yè)項目評審、審批范圍變更以及處理項目重大事項的決策機構(gòu)，其主要職能包括以下三項：

（1）項目評審

在項目初期評審項目范圍，項目部將據(jù)此制定項目計劃基準，以此作為公司對項目部的考核基準。

（2）變更審批

在項目執(zhí)行階段負責處理變更請求。如果范圍變更一旦獲得批準，則從公司上層獲得變更后的項目目標和資源授權(quán)，項目部將據(jù)此更新項目計劃基準。

（3）沖突處理

處理對項目有重大影響、經(jīng)沖突雙方上級協(xié)商和PMO協(xié)調(diào)后無效的沖突和分歧，以保證項目的順利進行。

3、項目決策委員會的職責

“項目決策委員會”是企業(yè)對于項目事宜的最高決策機構(gòu)，從企業(yè)戰(zhàn)略考慮開展工作。 “項目決策委員會”的主要職責包括：

（1）項目立項批準；

（2）項目經(jīng)理的任命和罷免；

（3）審批《項目管理手冊》的修訂；

（4）處理項目重大問題；

（5）聽取PMO和項目評審與變更控制委員會的工作匯報。

規(guī)模較小且項目較少的企業(yè)可以將項目決策委員會和項目評審與變更控制委員會合并，或者只設(shè)立PMO而不設(shè)立更高層次的兩個委員會。

（二）橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色

職能部門是為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供某一專業(yè)的職能服務(wù)。對于實施項目管理的企業(yè)，由于項目本身的戰(zhàn)略地位，職能部門的角色應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖康摹胺?wù)者”。在此基礎(chǔ)上，劃清職能部門與項目部的責權(quán)利，以及項目實施過程中的流程。具體職能部門的設(shè)置根據(jù)特定企業(yè)的需要設(shè)定。

在項目管理組織模式中，職能部門的工作分為以下幾類：

1、承擔具體項目的子項目工作或者提供某一環(huán)節(jié)的服務(wù)。

2、項目某一領(lǐng)域的數(shù)據(jù)收集(從內(nèi)部)，分析項目在此領(lǐng)域的質(zhì)量、成本和進度情況，為項目提供改進意見。

3、項目某一領(lǐng)域的信息收集(從外部)，分析競爭對手的情況和現(xiàn)有的各種先進技術(shù)和工具，為項目提供服務(wù)。

4、企業(yè)運作和項目實施的公用平臺服務(wù)(人力資源、行政等)，包括開發(fā)和培養(yǎng)專業(yè)人員；按項目進展需求動態(tài)地為項目提供和接納本專業(yè)人員等。

參考文獻

[1]李宜花.工程項目管理的幾種組織形式與完善措施研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010.8.

第9篇：項目管理的變更管理范文

【關(guān)鍵詞】施工階段；工程項目管理；工程監(jiān)理；并行管理

在我國工程建設(shè)管理體制的不斷改革過程當中，建設(shè)監(jiān)理制度開始于1988年，將工程建設(shè)監(jiān)督管理制度獨立出來，打破了先前工程投資、建設(shè)、管理和使用全部由業(yè)主自行完成的模式；在2004年的改革當中，工程項目開始實行“代建制”，出現(xiàn)了工程相關(guān)管理公司。由此，工程項目管理與工程監(jiān)理管理在工程建設(shè)當中形成并行管理的現(xiàn)象。

1 工程項目管理與工程監(jiān)理的概述

1.1 工程項目管理與工程監(jiān)理的定義

首先，工程項目管理是指專門的項目管理公司在接受業(yè)主方委托后，按照雙方簽訂的合同內(nèi)容，采取合理的科學(xué)管理方法，來完成項目建設(shè)各個過程的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等多種管理、服務(wù)活動。

其次，工程監(jiān)理是指具備專業(yè)資質(zhì)的監(jiān)理公司在接受建設(shè)單位委托后，依據(jù)相應(yīng)的法律法規(guī)、工程標準、工程建設(shè)合同等內(nèi)容，管理相關(guān)的信息、合同，完成對工程施工階段進度、造價、質(zhì)量等方面的控制，并履行相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理責任一種服務(wù)活動。

1.2 工程項目管理和工程監(jiān)理的主要管理內(nèi)容

首先，工程項目管理的管理內(nèi)容主要有：協(xié)助業(yè)主方進行項目前期策劃分析和可行性研究、管理設(shè)計方案、做好價值和風險管理、管理施工材料和設(shè)備等的采購與招標、管理施工和變更等。

其次，工程監(jiān)理的主要內(nèi)容主要包括：代表建設(shè)單位對工程施工階段的質(zhì)量、進度和造價進行控制，管理施工階段工程的信息和合同，協(xié)調(diào)工程建設(shè)各相關(guān)方的關(guān)系，依照法律規(guī)定做好工程施工階段的安全生產(chǎn)管理。

1.3 工程項目管理和工程監(jiān)理的并行管理關(guān)系

首先，組織關(guān)系。工程項目管理企業(yè)是業(yè)主方的人，具有項目管理的權(quán)利，而工程監(jiān)理是由建設(shè)單位聘請的，其管理的目標在工程項目管理目標之內(nèi)，所以，從組織關(guān)系上來看，工程監(jiān)理與工程項目管理屬于管理與被管理的關(guān)系。但是，就當前實際而言，工程項目管理屬于市場行為，而工程監(jiān)理是法定強制行為，兩者的組織關(guān)系表現(xiàn)為相互配合、相互監(jiān)督的關(guān)系。

其次，工作關(guān)系。工程項目管理的側(cè)重點是進度、投資、合同，工程監(jiān)理的側(cè)重點是安全、質(zhì)量，在施工階段中，兩個并存的機構(gòu)在工作關(guān)系上發(fā)生并行，在履行自身職責時和使用相應(yīng)權(quán)利時，會有重復(fù)矛盾問題，此時，雙方應(yīng)相互尊重、相互理解，加強合作，共同完成工作目標。

第三，職能關(guān)系。從管理職能角度上來說，工程項目管理與工程監(jiān)理較為類似，兩者之間必然存在著重復(fù)問題，為避免出現(xiàn)政出多門、事無專管的現(xiàn)象，工程項目管理部門要處理好與工程監(jiān)理部門的關(guān)系，將所有的文件和指令，通過建立部門進行下發(fā)。

2 做好施工階段工程項目管理和工程監(jiān)理并行管理工作的建議

2.1 加強對工程總包單位的管理

2.1.1 施工質(zhì)量方面的管理

首先，監(jiān)理方要嚴格審查總包單位的施工方案，提出相應(yīng)的審核意見，在經(jīng)由項目管理方確認合格后進行實施，對于不合格的方案，要求總包單位進行修改。

其次，監(jiān)理方和項目管理方都要參與到現(xiàn)場施工當中，監(jiān)理方對于重點施工環(huán)節(jié)要采取旁站監(jiān)理的措施，加強工序交接、隱蔽工程等的檢查驗收；項目管理方要對施工現(xiàn)場進行定期巡檢，對于重點部位，要采取不定期抽查的方式來確保施工質(zhì)量。

第三，材料質(zhì)量和施工技術(shù)的控制也是施工質(zhì)量管理的重要內(nèi)容，其中，材料質(zhì)量控制主要是監(jiān)督方的工作，對所需的主要原材料進行嚴格檢驗，確保其與工程需求相符；施工技術(shù)控制主要是項目管理方的工作，提高對新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用水平，確保施工質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)。

2.1.2 施工進度方面的管理

首先，制定嚴格進度控制計劃。施工單位除了要有總的施工進度計劃外，還需要制定周施工進度計劃，分期施工中的關(guān)鍵性工作，把握施工過程的各個關(guān)鍵控制點。在此基礎(chǔ)上，監(jiān)理方要對施工方進度計劃進行審核，對于其中不合理、不科學(xué)的部分進行改正，并將修改意見和需要協(xié)調(diào)的事宜遞交項目管理方，由其進行統(tǒng)一處理；項目管理方除了要按照進度計劃內(nèi)容管理現(xiàn)場施工外，當項目工期較緊時，還可以要求總包單位提出保證完成進度的各種要求，比如指定設(shè)備、需要的配合等，按照其要求進行管理，為項目進度的定期完成提供保證。

其次，做好施工進度總結(jié)分析。項目管理方要在每周的例會上，對工程項目施工的進度情況進行總結(jié)分析，比較計劃進度與實際進度之間的差異，并分析未能完成計劃的原因，提出相應(yīng)的解決方案和調(diào)整措施，交由監(jiān)理方監(jiān)督落實情況。如果進度差異并不是由施工單位原因造成的，項目管理方要及時與業(yè)主方進行溝通協(xié)商，采取合適的方法進行解決。

2.1.3 工程變更方面的管理

工程變更也是工程施工階段經(jīng)常容易遇到的問題，工程變更處理不當，就會給施工的進度和質(zhì)量等產(chǎn)生不良影響，所以，監(jiān)理方和項目管理方也要重視工程變更方面的管理。

在遇到工程變更時，項目管理方既要考慮其合理性，也要考慮其對合同帶來的影響，做好變更部分的分析和論證，保證不會違背業(yè)主意愿，變更對項目工程進度、質(zhì)量和投資以及索賠等的影響在可控范圍之內(nèi)。同時，監(jiān)理方要承擔自身審查職責，對工程變更的必要性、技術(shù)可行性等進行審查，與項目管理方形成統(tǒng)一意見后，交由業(yè)主方進行決斷。

2.2 做好材料設(shè)備的采購管理

首先，項目管理方要根據(jù)工程施工的需求，制定主要材料設(shè)備的采購計劃，為具體的采購工作提供相應(yīng)指導(dǎo)，保證材料設(shè)備的及時到位，為工程施工的順利進行提供保證。

其次，項目管理方也要參與到具體采購過程當中，嚴格按照招標工作要求，與監(jiān)理單位共同進行材料設(shè)備質(zhì)量標準的制定與核驗，選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商；對于

已經(jīng)指定的供應(yīng)商，要依據(jù)采購計劃表，督促業(yè)主及時完成相應(yīng)材料的采購，確保工程進度的順利。

第三，做好材料價格的管理。在材料設(shè)備采購過程中，要明確合同價和暫定價的不同，要求施工單位提供相應(yīng)的小樣資料和報價單，由業(yè)主和設(shè)計單位確認后確定最終材料價格。

2.3 協(xié)調(diào)雙方相互關(guān)系，加強雙方合作

工程監(jiān)理的目標是質(zhì)量控制，更加側(cè)重于“以質(zhì)量論質(zhì)量”，而項目管理的質(zhì)量控制屬于“以項目論質(zhì)量”，兩者的共同目標都是控制工程質(zhì)量，但就整體而言，項目管理的層次是高于工程監(jiān)理的，所以，在兩者關(guān)系上，工程項目管理也能夠檢查和監(jiān)督監(jiān)理工作。

項目管理方對工程監(jiān)理方進行管理時，要嚴格按照監(jiān)理合同的約定，要求監(jiān)理人員對工程質(zhì)量和進度進行動態(tài)監(jiān)控，實現(xiàn)對工程的事前計劃、市中控制和事后核查，處理后工序與進度之間的關(guān)系，確保監(jiān)理方完全按照監(jiān)理合同的要求履行了自身的職責，提高施工監(jiān)理的水平，保證施工質(zhì)量。

3 結(jié)語

綜上所述，工程項目管理與工程監(jiān)理是現(xiàn)代工程建設(shè)中必不可少的手段，兩者在管理內(nèi)容、手段等方面存在著許多不同，在兩者并行管理的現(xiàn)狀下，要充分把握兩者管理的具體對象，明確兩者在管理職能上的分工和界定，保證管理機構(gòu)設(shè)置的合理性，避免出現(xiàn)權(quán)利交叉、事無專管等問題，保證項目管理和工程監(jiān)理功能的充分發(fā)揮，促進工程施工質(zhì)量的提升。

參考文獻：

[1]林銳，陳峰.淺談施工階段如何理順工程項目管理與工程監(jiān)理的并行管理[J].建設(shè)監(jiān)理，2013（10）.