項目費用管理精選(九篇)

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第1篇：項目費用管理范文

關鍵詞:軟件項目 費用管理

軟件產品不同于一般物質產品,它是一種知識產品而獨具特性,軟件企業(yè)的會計處理和傳統(tǒng)的制造業(yè)還是有很大的區(qū)別。傳統(tǒng)的制造業(yè)是采購原材料或半成品,工人在車間通過生產加工等工藝環(huán)節(jié)生產出自己的產品,再對外銷售,傳統(tǒng)制造業(yè)的主要成本是材料或半成品以及為組織其生產而發(fā)生的工人工資、機器折舊、水電等為主要的制造費用。管理費用主要是管理部門發(fā)生的相關費用,占總成本的比重相對較低。軟件企業(yè)的成本支出卻有很大的不同,其成本支出中材料和制造費用相對很少,而以技術研發(fā)人員的研發(fā)費用支出和工程服務人員到客戶現場服務的工程服務費用為主要支出。所以對軟件企業(yè)來說,如何加強費用的管理是至關重要的,只有控制和管理好費用,才能使會計核算更加科學準確合理,有利于公司制定更好的發(fā)展戰(zhàn)略,提高企業(yè)的管理水平,提升公司的競爭能力。

計算機軟件產品從大類上可以分為系統(tǒng)軟件和應用軟件。軟件企業(yè)可以按不同客戶的實際需求來進行設計開發(fā)和應用。軟件企業(yè)開發(fā)的軟件產品是有一定的區(qū)別的。有的公司的軟件產品必須按照不同客戶提出的具體需求來定制,所以為不同客戶開發(fā)的軟件產品所投入的研發(fā)費用,工程服務費用及相應的售后服務費用等都是有很大區(qū)別的。所以企業(yè)必須針對不同的客戶實施不同的項目管理,對每一個項目的收入和相對應的費用進行配比,從而來分析和判斷該項目的盈虧情況,也為公司對外招標提供價格依據。同時也為決策層對公司下一步的發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據。

公司軟件產品按項目進行費用管理,為了更進一步細化項目的費用管理,有的公司自己開發(fā)了項目費用管理軟件“綜合管理系統(tǒng)”平臺,相關人員在報銷時會把其發(fā)生的費用分攤到不同的項目費用里。“綜合管理系統(tǒng)”平臺實施使項目費用的分攤更合理。其費用主要分研發(fā)費用、銷售費用、工程服務費用及其他管理費用。其中前三項是按項目進行費用管理的,其他管理費用由于無法劃分到具體項目當中,所以作為公司公共費用支出。

1.銷售費用的管理

銷售人員針對不同的客戶確定不同的項目,并對項目進行編號,針對該項目所發(fā)生的中標費、工資性支出、差旅費、招待費等相關費用支出都列在該項目的費用里。針對某個項目,銷售人員在初期會有許多投入,但最終有可能未能中標,只有費用支出,不會有相對應的收入。這樣的項目費用核算簡單,相對金額也小,可以歸于日常的費用里。大多數項目還是中標項目,以后還會陸續(xù)發(fā)生某項目的給客戶的返利折扣等費用支出都記錄在對應的項目里。

2.研發(fā)費用管理

公司每年年初會先對不同的研發(fā)項目進行立項論證,經過公司決策層論證后,確定好當年的具體研發(fā)項目,公司研發(fā)部、技術服務部等相關部門組織研發(fā)人員進行軟件產品開發(fā),研發(fā)費用主要支出是工資性支出、購買的系統(tǒng)軟件、軟件測試費用、機器折舊、無形資產攤銷、購買的圖書資料等。一個軟件產品研發(fā)并測試成功后,其還只是個初級產品,大多數支出是發(fā)生在用戶現場的安裝調試培訓服務上。

3.工程服務費用管理

軟件產品研發(fā)并測試合格后,由工程服務人員到具體用戶現場負責安裝、調試、培訓等工作。由于大多數是定制軟件,工程服務人員在現場會根據不同客戶的具體需求進行現場個性化調試和修改。由于不同客戶及相關人員的業(yè)務素質參差不齊,工程服務人員在現場服務有時會很長時間,有的甚至超過半年時間都在現場調試和對用戶進行培訓指導。

工程服務費用是公司的主要費用支出,其支出也主要分為工資性支出、差旅費支出、招待費等其他支出。工程服務人員為哪個項目服務在費用報銷時都是要分開的。針對具體項目公司會任命項目經理,項目經理負責該項目的整體安裝調試培訓等內容,項目經理和公司簽訂項目工程承包協議,根據工程完工進度和預算比較進行績效考核。公司為此專門制定了“項目績效管理辦法”。

項目績效管理辦法的目的是1.真實反映項目的績效狀況,促進項目團隊更加關注成本,通過計劃管理等手段切實提高項目的運行效率,保障項目按時保質的完成。2公正合理的評價項目經理及項目組成員的工作業(yè)績,為浮動工資、獎金和其他激勵性薪酬分配及職業(yè)發(fā)展提供依據。

項目績效管理的責任部門是項目管理辦公室,其流程如下:

項目策劃過程中,項目經理應該根據項目合同及需求說明書的進行項目實施計劃和費用預算;

項目實施計劃和費用預算經過評審后,由項目管理辦公室負責編制項目的績效計劃;

項目管理辦公室召集項目經理、產品部經理、總工等管理人員對績效計劃進行評審,并根據評審意見對績效計劃進行調整;

項目管理辦公室按月對項目進行績效考核;

項目績效考核結果經項目經理確認和分管領導審核后報人力資源部作為員工的績效執(zhí)行;

在項目結束時,項目管理辦公室負責對項目進行績效結算,并停止對該項目的績效監(jiān)控。

績效考核及兌現周期

績效考核周期按月進行,對于單項目的績效兌現按里程碑進行,對于多項目的績效兌現按季度進行。

4.工程費用比例的確定細則

4.1工程項目承包基數的確定

項目承包基數 = 應用軟件(集成)合同額 – 培訓、外包等扣除部分

4.2軟件項目費用承包比例

軟件項目的實施成本主要決定于解決方案的體系結構、客戶的熟悉程度、產品的成熟度、產品類型等因素。

軟件項目的費用比例 = 基準比例 + 體系架構調整+ 新產品調整 + 項目差異調整

4.3項目盈虧調整:

由于項目的簽訂合同方式、競爭環(huán)境、客戶類型的不同,會出現利潤率顯著較高和較低的項目,對于這類項目在需求過程結束以后可以進行盈虧調整。

4.4工程項目承包基數的調整

若工程的費用預算超出依據上述規(guī)則計算出的承包費用時,項目經理可以申請調整工程項目承包基數,由項目管理辦公室組織相關人員進行評審,最后報總經理審批通過后方可執(zhí)行。

4.5里程碑績效核算標準

里程碑績效檢查由項目組或產品部發(fā)起,項目管理辦公室負責核算,并聯合產品部及項目組進行確認。

4.6項目績效核算方法

項目費用的統(tǒng)計可以采用“綜合管理系統(tǒng)”平臺。

項目經理每月提交項目工作績效表,項目管理辦公室綜合來自人力資源的工資情況、來自辦公室的差旅費報銷情況進行項目費用核算,對于多月沒有進行報銷的差旅費采用預估的方式來彌補。

項目掙值

項目掙值是指項目組完成的項目工作所體現的工程承包費的完成量。

單項目(里程碑)掙值 = 項目工程承包費 × 里程碑確認比例 ×(1 + 質量調整)

多項目掙值為所有項目掙值的合計

項目績效和績效比例

項目績效 = 項目掙值 – 項目費用

項目績效兌現

對于單項目績效考核,中間點為中間里程碑,結算點為竣工驗收里程碑點。

對于多項目組合績效考核,1～3季度考核為中間考核點,4季度考核為結算考核點。

中間點結算的前提條件是項目取得階段成果并回款;結算點兌現的前提條件是項目順利驗收并回款。

4.7項目績效管理考核和財務數據的區(qū)別:由于用戶的財務要求千差萬別,有的根據工程進度要求公司開發(fā)票,有的是工程接近完工時開具發(fā)票,有的是還未實施就要求開具全額發(fā)票,所以財務中的工程進度和實際的工程服務掙值是有差異的,相對來說績效管理中的掙值還是能比較客觀的反映其進度的,對項目考核是有科學依據的,財務部門每月都和項目管理部門對當期發(fā)生的項目費用(包括管理費用和銷售費用)進行核對。當整個項目完成后,從財務角度該項目對應的收入成本都完成,可以測算具體該項目的利潤情況,然后和當初項目績效管理考核的項目預算進行分析比較,找出差距,為以后的項目預算提供更加科學準確的依據。

實施軟件項目的費用管理,在費用管理上會取得明顯的效果,同時也可大大調動了員工尤其是工程服務人員的積極性,為企業(yè)管理水平的提高,提供有有力保證。

第2篇：項目費用管理范文

由于建設項目所具有的特殊性，使得建設投資費用控制管理成為一項綜合性、專業(yè)性、政策性的活動，它有著較為廣泛的涉及面，相對較長的周期性，并且貫穿于整個建設項目的各個階段。建設項目全過程投資控制是指專業(yè)投資控制單位在受到業(yè)主委托后，在項目建設的整個過程中依據《項目全過程投資控制合同》，并通過運用自身專業(yè)知識和能力，以項目全過程投資控制為主線，輔之以建設項目合同管理，協調建設項目中各方的投資控制活動。建設項目投資控制管理的目標十分明確，就是將建設項目投資的發(fā)生控制在批準的限額以內，并取得較好的經濟效益和社會效益。

2、建設項目投資費用控制的現狀探討

2.1依照我國現有的建設市場管理體制，很難做到對建設項目投資進行有效的管控。

項目建設全過程通常由五個階段組成：前期決策階段、設計階段、招投標階段、施工階段、竣工結算階段，目前的建設項目中鮮有通過專業(yè)投資費用控制服務團隊來對每一個階段和所有階段的整體投資進行客觀、科學、合理的分析與判斷。在設計階段時，往往是設計單位負責設計并繪制藍圖，進而通過施工圖審查并用于施工，目前通常由具備實力的第三方來控制建設項目投資費用，并對設計方案的優(yōu)劣作出專業(yè)咨詢與判斷。在建設工程施工現場，工程監(jiān)理主要負責控制工程建設的投資費用、工程工期和工程質量等，但由于行業(yè)體制的限制、工程監(jiān)理人員相對較低的專業(yè)素質等原因，致使項目的監(jiān)理在建設施工過程中，僅能夠關注到工程質量控制，而對建設項目總投資的控制有所忽視。在我國，項目代建正在逐漸摸索與推廣過程中，原因在于大多數代建單位專業(yè)人員是從工程監(jiān)理轉化過來的，達不到投資控制專業(yè)團隊人員的素質要求。

2.2在我國，一部分地區(qū)已逐步開始實施建設項目全過程投資控制，并且已經積累了一定經驗。

目前在我國一些發(fā)展較快的地區(qū)已經開始對建設工程項目實施投資費用控制與管理，例如上海市就已經明文規(guī)定，對于國有投資或國有投資為主的建設項目，必須實施建設項目全過程投資控制。對于非國有投資項目，業(yè)主多數已經意識到項目全過程投資控制管理的積極意義，也大多采用并實施全過程項目投資控制而在浙江省等地區(qū)，建設項目全過程投資控制管理服務則方興未艾。

3、建設項目實行全過程投資費用控制管理的意義

首先，在建設項目過程中實施投資費用控制管理能夠有效的將整個建設過程貫穿起來，并且能夠在全局高度來控制建設項目的總體投資情況，從而有效規(guī)避了建設項目的決算超預算、預算超概算、概算超估算等現象，這不僅能夠提高投資效益，還大大減少了因工程款問題導致的行業(yè)間的相互拖欠問題，對保證社會穩(wěn)定及推動市場經濟發(fā)展頗有成效。其次，作為專業(yè)的建設項目投資費用控制管理團隊，其能夠很好的借助自身專業(yè)水平來協助業(yè)主處理好項目建設中質量、進度與投資費用之間的關系，真正做到為業(yè)主考慮，替業(yè)主參謀。再次，作為建設項目投資費用控制管理專業(yè)團隊，能夠從專業(yè)角度協助業(yè)主編制項目建設投資開支一覽表，從而實現項目投資全程的清晰透明操作流程，對傳統(tǒng)建設項目中的腐敗現象形成嚴厲的打擊，這不僅能夠保證建設項目的投資費用得到有效控制，對工程項目的質量也形成強有力的保障。另外，建設項目投資費用控制管理專業(yè)團隊能夠依據與業(yè)主簽訂的委托合同來協助業(yè)主對其它被委托單位應實施的義務和應擔負責任進行有效監(jiān)督與監(jiān)管，并且督促各相關建設主體單位能夠各司其職，各負其責，有效解決了傳統(tǒng)建設工程項目施工中的推卸責任和扯皮現象發(fā)生，對于不作為的相關單位進行警示與處罰，同時也避免了各施工環(huán)節(jié)中偷工減料等現象的發(fā)生。此外，通過建設項目投資費用控制與管理可有效規(guī)避項目建設過程中的法律風險。

4、控制并管理建設項目投資費用的方法分析

建設項目投資費用的管理與控制過程貫穿于建設項目的規(guī)劃決策階段、設計階段、工程發(fā)包與施工階段和工程竣工結算階段，在此過程中應體現財務管理的全過程、全方位、全員特性。項目投資費用控制是在保證工程質量效果和合理工期的前提下，杜絕三超現象發(fā)生，將工程總造價控制在預定的合理范圍內，進而取得最優(yōu)化的投資效益和經濟效益。建設項目費用成本控制，通常指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開發(fā)，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現。只有工程項目成本控制得好，且控制方法運用的合理及時，就能夠使工程項目獲得預期的經濟效果。具體可從以下幾個方面來控制并管理建設項目投資費用：

4.1重視建設項目前期的費用估算工作，堅持執(zhí)行項目建設程序

建設程序即涵蓋了建設項目從規(guī)劃、建成到投入使用的整個過程中各項工作環(huán)節(jié)，其先后有序，不可越過。建設項目具備規(guī)模大、涵蓋面廣、工作量繁多、協作條件復雜等特征，因此在開展項建設項目前期，應組建施工小組，逐一捋清工作程序，并且切實落實每一程序環(huán)節(jié)。按照建設程序的劃分，從編報項目建議書開始，分階段事先定價，上階段控制下階段，層層控制，盡可能做好初步投資估算。并隨著工程建設前期工作的深化，到可行性研究階段，一定要重視與各方的技術交流，以此來控制建設初投資。同時，做好建設項目的調查研究，要通過各項數據研究來分析行業(yè)費用行情，并從建設主管部門進一步咨詢、了解，結合參照國家規(guī)定建設工程取費標準、定額、費用項目的政策性調整以及工程建設的其他法律法規(guī)來確定項目費用前期估算?？尚行匝芯客顿Y估算階段務必要遵循“科學合理，精打細算，實事求是，客觀公正”的基本原則，并通過可行性研究與技術經濟資料分析來盡量優(yōu)化方案以降低投資總額。對編制的投資估算方案則要進行反復討論與研究，通過不斷優(yōu)化來達到最佳成果；在投資方案的費用項目設置上，按國家規(guī)定執(zhí)行，既要考慮基本建設靜態(tài)投資，又不遺漏其他動態(tài)投資，盡量做到實事求是的估算投資，這對建設項目的實施具有指導意義。在項目建設中，扎實細致的可行性研究和投資估算工作所形成的文件能夠成為控制建設投資費用的基本依據。

4.2在設計階段進行嚴格的投資費用控制

建設項目投資總費用的80%取決于設計階段，設計費用則僅占工程造價的1.2%左右。建設項目在可行性研究確定后，其項目總投資在一定程度上取決于工程設計，因此投資控制者應重視并主要控制設計環(huán)節(jié)。在這一環(huán)節(jié)中可采取有效措施來控制投資：首先，嚴格審查設計概管理錦囊算，若發(fā)現其額度超出所批準的投資估算，則應立刻與設計院溝通，找出原因并對設計方案進行修改，通過調整概算來爭取項目的科學經濟合理性；其次，可通過與設計院簽訂節(jié)約與設計費掛鉤的新型合約，通過實施設計獎懲制度來提高設計者制定最優(yōu)化方案的積極性，從而有效避免了設計方不顧成本而隨意加大安全系數、增加投資費用的情況；再次，進行公正合理公開的設計招標，通過競爭機制來保證每一設計階段的經濟核算。在設計過程中執(zhí)行限額設計是行之有效的控制方法，設計初步階段，各專業(yè)設計人員不僅要掌握設計任務書的設計原則、建設方針以及各項經濟指標，還需要熟悉了解關鍵設備、工藝流程、總圖方案的比選，進而才能將初步設計造價嚴格控制在限額內。通過實施動態(tài)管理來嚴格控制設計變更，只有越早變更才能將損失降到最小，若設計階段發(fā)生變更，則業(yè)主只需局部修改設計圖而避免了施工過程中較大的變更，大大節(jié)約了投資費用。在設計階段進行投資費用控制是真正意義上的控制管理，雖然表層意義上是控制估算、概算、預算，但實際上卻能夠通過這些來實現提高設計質量，降低工程投資費用的目標。

4.3堅持工程招標制度，平等競爭，選好施工單位

工程招投標作為實施建設項目中普遍采用的方式，能夠保證施工單位的技術水平與經濟實力。通過對傳統(tǒng)行政分配建設任務進行改革，大力推行工程招標承包制能夠為選擇實力雄厚的施工隊伍奠定基礎。另外，在招標過程中要始終貫徹“平等競爭，客觀公正，擇優(yōu)選定”的原則，嚴格杜絕抵制私下交易等行業(yè)不良現象。在招標書要明確列出施工單位所應承擔的責任，工程款支付方式，技術質量要求，實物工程量清單，物資供應方式，施工組織體系、措施保證，投標起止日期和開標日期、地點、合同主要條款等內容，在開標日當眾開標，依據“標價合理、能保證質量和工期、社會信譽高”為標準，選擇最優(yōu)施工單位。這能夠有效的將雙方權利義務進行明文規(guī)定，并明確劃分出經濟責任制。只有選準合適的施工單位才能促進建設工程項目以更好的質量、更少的投資來按時快速的交付使用。

4.4在施工階段進行嚴格的投資費用控制

施工階段是形成建設工程實體、實現建設工程價值和使用價值的主要階段，設計所完成的建設工程只是階段產品，需要通過施工階段來進行物化，將方案付諸于行動并變?yōu)楝F實的過程。也正是在這個轉換過程中，需要將不斷地進行資金投資，可以說在整個建設項目過程中，施工階段是資金投入量最大的階段，因此合理確定資金籌措的方式、渠道、數額、時間等問題，并盡可能減少資金占用的數量和時間，也對降低投資費用起到控制管理的作用。在實際施工過程中，業(yè)主均對項目施工格外關注，雖然相較于設計階段來說影響程度較小，但其費用數額還是十分可觀的?？赏ㄟ^按進度來進行撥付合同款、并管理變更、簽證等措施來進行項目費用控制與管理。嚴格執(zhí)行合同條款，依據各個階段施工完成的工程量情況來確認工程進度款，對合同已經明確規(guī)定的工程款進行撥付。對施工過程中的變更進行嚴格控制與管理，要求每一份變更必須注明時間、地點、事由以及幾何尺寸等原始數據，而非籠統(tǒng)的簽注并認可工程量和工程造價。至于現場簽證所簽署的合同外費用，則要求其必須具備原始丈量數據、簡圖、洽商等原始資料的支撐，必要時還需要提供影像資料。并聯合監(jiān)理單位、造價部門、審計部門等共同參與現場簽證，避免事后補簽情況的發(fā)生。

4.5在竣工結算階段進行投資費用控制

建設項目在竣工結算階段是控制投資費用的最后階段，若把握不好就會前功盡棄。除合同約定的總價包死外，都需要按竣工圖紙、簽證、洽商等工程相關資料進行工程量的重新計算與核實，而不是單單計算增加和減少的工程量和造價。在實際中，項目建設單位多在整個項目施工過程中就會委托相關的造價咨詢機構來對工程造價進行跟蹤控制與管理，造價咨詢機構與監(jiān)理單位共同分階段將項目實施過程中產生的量、價等進行核算、以杜絕無依據可循，通過合同約定的固定單價或者依據清單居家規(guī)范來及時處理索賠與反索賠，從而維護項目建設單位的經濟利益。造價咨詢機構的介入使得結算階段較好地避免錯算誤算工程量等情況的發(fā)生，能夠有效控制并管理建設項目的投資費用。由于竣工決算階段是工程投資費用控制的最后階段，對工程投資控制的余地已相對較小，其重點是根據承包合同約定，與承包商對已完工程實事求是地辦理工程結算，即對承包商編制的竣工結算報告進行審核確認。審核的重點是竣工圖紙、技術經濟簽證單、材料設備價格確認單的真實有效性和完備性，以及工程量計算的準確性和取費的合理性與合法性。委托中介機構進行審核時，委托單位應向被委托的中介機構詳細解釋施工合同中有關價款結算條款的內容，使審核者能夠準確把握合同內涵，真正做到竣工結算的合理與真實。

4.6堅持嚴格的財務計劃管理，做好投資費用的總體控制

在整個項目建設過程中建立財務制度、制定行之有效的財務管理辦法能夠使工程建設有章可循、忙而不亂并始終處于有序狀態(tài)。對所有工程費用均應依據施工圖紙及概算預算按進度來調整費用控制計劃，堅持月初有計劃，平時有分析，月終有總結。在工程建設處緊要關頭要結合資金情況適時召開工程投資分析會議，及時報告資金動態(tài)和費用控制情況，并按概算內容和項目逐一對照，分析費用超節(jié)原因，結合實際情況與各部門配合來共同加強費用控制。建立現代化的企業(yè)制度，對財務管理工作提出較高要求，在工程建設過程中要遵循國家頒布的《財務通則》、《會計準則》和《外商投資企業(yè)會計制度》的規(guī)定，做好財務管理和會計核算工作。同時還要側重財務工作的事前預測、事中控制和事后檢查分析。從設備材料的選購、費用計劃的編制、采購驗收、收發(fā)料以及工程款的支付等方面，均按規(guī)定的審批報銷程序辦理。在具體支付每一筆費用時，財務部門嚴格把好費用審核關，對照費用計劃、合同、工程形象進度、預決算資料、驗收意見，核實無誤后，憑完備的手續(xù)方能予以付款。這不僅能夠保證工程費用支付的合理性和可靠性，還能夠預防整個工程發(fā)生重復支付或者疏漏支付情況，在節(jié)約投資的前提下，保證了工程建設對資金合理和必要的要求。

5、總結

第3篇：項目費用管理范文

【關鍵詞】項目費用控制管理；電力建設工程；項目總承包

1.引言

電力建設行業(yè)是資金密集型行業(yè)，電力工程建設是一項復雜的系統(tǒng)工程。近年來，由于電力工程資金投入量很大，工程建設過程中項目費用控制管理已成為影響項目建設過程是否能夠健康開展的關鍵。為適應市場經濟的發(fā)展，加強項目費用在各個階段的管理與控制，才能有效地控制和降低工程費用。項目費用控制管理成功與否影響著整個工程項目的盈利與否。因此，一套可有效執(zhí)行、科學規(guī)范的費用管理體系是非常需要的。它既能約束、監(jiān)督工程費用管理相關人員的正確行為，又可以通過合理的程序設計提高工作效率，為工程順利進行提供可靠保障。

2.項目費用控制管理模式

2.1 相關制度的建立

制定《施工圖概算編制原則》、《施工圖概算結算原則》、《預算管理流程》、《結算管理流程》、《進度費用管理流程》、《簽證（變更）費用管理流程》、《索賠管理程序》等相關的費用控制管理制度，制定相關工作崗位的崗位職責和工作標準。該EPC總承包項目部主要有項目經理部及其下屬設計部、工程部、控制部、安健環(huán)部、采購部，各部門費用控制職責如下：

控制部：預算、結算管理、進度費用管理、索賠管理的歸口部門。

工程部：工程施工、質量、簽證、變更等現場管理，協助設計部審核施工圖紙、提供工程形象進度，審核分包工程進度，提出工程施工相關索賠事由，配合索賠專工進行索賠管理。

設計部：審核施工圖紙，提出和審核各類變更。

安健環(huán)部：安全、健康、環(huán)境等方面的管理及索賠事由提出。

采購部：設備采購及設備索賠事由提出。

2.2 項目費用控制要點提前把握

（1）設計階段主要費用控制要點如下：

設計階段投資控制目標就是經批準的可行性研究報告中的投資估算，用估算控制初步設計的概算；而初步設計概算就是施工圖設計階段的項目投資控制目標。通過各專業(yè)開展限額設計，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。投資分解和工程量控制是實行限額設計有效的途徑和主要方法。費用控制工程師在該階段將上一階段設計審定的投資額和工程量按設計工作包進行分解，經公司工程技術負責人批準后下達到各專業(yè)，然后再分解到各單位工程和分部工程。各設計專業(yè)負責人針對費用分解目標著重對設備的選型、材質的選擇和工程量等方面進行控制。通過層層分解，實現對投資限額的控制與管理，也就同時實現了對設計規(guī)模、設計標準、工程數量與概預算指標等各方面的控制。在設計階段進行限額設計時要進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發(fā)生不可的變更，應盡量提前實現，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。

（2）設備采購及施工階段主要費用控制要點如下

在該階段通過編制資金使用計劃，把計劃投資額作為投資控制的目標值，包括建設項目的總目標值、分目標值、各細目標值。為采購階段全面實現費用控制，制定限額采購工作包及工作包價格，實行限額采購，并對限額采購進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價。設備、材料采購費用控制的基本原則是：在滿足設備和材料使用功能的前提下，盡量降低費用。對施工投資的控制不僅靠控制工程款的支付控制，還應靠組織、經濟、技術、合同等措施多方面控制投資。

2.3 項目費用控制管理信息系統(tǒng)的建立

該信息系統(tǒng)的應用分為應用層（基礎層）和展現層（分析層），在應用層對費用的過程進行管理，實現對業(yè)務進行準確控制，將概算、分包合同、甲委、變更等進行管理；對預算、結算、下期資金計劃、合同支付等申報審核過程進行控制，使費用控制過程管理高效的連貫起來，達到實時、精確、全面的控制。在展現層，將過程控制中積累的數據，實時的按照管理方法和需要進行自動組織，形成有效的分析查詢，反應出整體的管理現狀，并且在真實數據分析的基礎上對趨勢進行判斷，反饋到后續(xù)的過程控制中，從而對后續(xù)的管理和控制產生積極的影響。

系統(tǒng)中的數據和業(yè)務控制覆蓋項目費用控制過程所有主要業(yè)務，達到數據的完整性、準確性、過程控制的嚴密性和精確性。對費用管理進行全面的過程控制和記錄，通過系統(tǒng)使管理科學、合理、高效，達到費用控制和過程規(guī)范的作用。

3.項目費用控制管理方式

3.1 項目費用控制管理具體措施

在項目費用管理過程中，投資控制貫穿于自始至終，對可能發(fā)生的投資偏差要采取主動控制和動態(tài)控制，盡可能實現投資控制目標。

（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標；（2）嚴格進行已完工程計量的統(tǒng)計確認；（3）復核工程付款申請單，簽發(fā)付款證書；（4）在施工過程中進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標值的比較；發(fā)現偏差，分析產生偏差的原因，采取糾偏措施；（5）對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測，經?；蚨ㄆ谙蛴嘘P部門提交項目投資控制及其存在問題的報告；（6）作好工程施工記錄，保存各種文件資料，特別是注有實際施工變更的圖紙及通知單，注意積累素材，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據。

3.2 月完成產值與計劃、實際進度跟蹤的控制

（1）采用工程量清單方式，更好的實現對費用的精細化控制，使費用更好的為施工服務，而非成為制約施工進度的因素；（2）每月完成產值與實際進度進行關聯，完成產值即為實際進度完成費用，通過對計劃、實際、產值三者的分析，在費用可控的前提下，最大程度的對施工進度給予支持。

3.3 申報工程量與預算、工程量清單對比的分析控制

（1）每月工程量申報通過與施工圖預算、工程量清單進行對比，保證施工工程量的可控性，同時申報工程量為施工完成的實際發(fā)生量，最大限度的減少了承包商的資金墊付，緩解了承包商的資金壓力和風險，調動了承包商的積極性；（2）通過申報工程量與預算、工程量清單三者的對比分析，使費用管理一目了然，能夠更好實現對費用的控制；（3）每月結算后，通過對概算、預算、結算對比分析表中各個支付項進行分析，能夠更好的掌握費用控制情況；由于工程結算和預算數據為真實完整數據，通過概算、預算、結算三者的對比分析，能夠更好的了解項目健康狀況，合同執(zhí)行情況，為項目決策提供依據，使風險分析更具客觀性和預見性。

3.4 項目資金計劃編制

總承包項目部按照“充分合理利用資金，提高經濟效益”的原則編制總承包項目部年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃并實施管理。根據實際需要在既定的日期前，將資金計劃報送業(yè)主。在此基礎上，指導并審定各分包商負責本單位年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃的編制、執(zhí)行和管理，嚴格控制項目資金流，使工程建設資金得到合理利用。

3.5 科學處理費用變更實現投資有效控制

通過嚴格控制施工變更，結合先進的信息管理分析技術手段，對大量的費用信息及時分析、比較，對可能或已發(fā)生的投資偏差及時采取措施，使項目投資有效控制在計劃費用之內。對變更的管理做到程序化、制度化，并對每個變更產生的費用以及每期支付費用及時錄入信息管理系統(tǒng)，做到了合同費用價款、支付情況的動態(tài)更新，有效地監(jiān)督了合同的履行，并通過對所有合同的動態(tài)跟蹤，隨時掌握工程整體費用趨勢。

4.結語

在項目建設過程中，制定項目費用控制管理程序，落實費用控制職責分工、工作程序和接口，實現費用控制的程序化、制度化。通過實施項目費用管理體系，完善項目費用管理制度，清晰項目費用工作流程，采用現代管理方法，精心策劃、精心組織、精益管理，通過執(zhí)行這些程序，使得各個崗位、各個部門間的工作有條不紊，各項工作有理可依，即合理的控制了項目費用，又提高了項目費用管理工作的效率，并為公司管理積累了寶貴的經驗，提升了企業(yè)的綜合競爭實力。

參考文獻：

[1]丁士昭，王雪青，孫繼德，等.建設工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.

第4篇：項目費用管理范文

關鍵詞：工程總承包 費用 管理

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言

隨著與國際市場的進一步接軌，國內工程建設市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業(yè)化，工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進行管理的傳統(tǒng)模式難以實現專業(yè)化管理，而且建設項目投資省、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大，業(yè)主必然要求降低或轉移投資和建設風險。工程總承包正好順應了市場發(fā)展的必然趨勢和業(yè)主的客觀要求。

EPC工程總承包是按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。而非一般意義上施工承包的重復式疊加，它區(qū)別于一般土建承包、專業(yè)承包，是具有獨特內涵的一種管理專業(yè)。它是一種以向業(yè)主交付最終產品服務為目的，對整個工程項目實行整體構思，全面安排，協調運行的前后銜接的承包體系。它將過去分階段分別管理的模式變?yōu)楦麟A段通盤考慮的系統(tǒng)化管理，使工程建設項目管理更加符合建設規(guī)律和社會化大生產的要求。

EPC工程總承包通常采用固定總價承包合同模式，這樣利于控制工程總造價，竣工結算簡便，操作簡單，深受業(yè)主的歡迎。但對于承包方來說，由于人工費、機械臺班費和材料價格變動的不確定性、氣候條件和施工環(huán)境的優(yōu)劣、設計的詳盡程度等，大大增加了承包商的不可預見費用，直接影響到企業(yè)利潤，有較大潛在風險。因此，準確計算工作總量，全面分析、合理預測各種不確定因素的變化趨勢，設定風險系數，是企業(yè)報價的關鍵，也是企業(yè)能否實現預期利潤的關鍵。

由于管理模式的變化，工程總承包項目的費用管理也有其自身的特殊性。結合近幾年工程總承包項目管理的經驗，現將一些體會總結如下，也希望與大家共同探討，能夠更好地規(guī)避風險，保障權益。

二、前期決策階段

前期決策時，在與業(yè)主方及相關方的溝通時，應從以下幾方面考慮：

1、從項目的技術要求、發(fā)包的渠道、公司的資源上分析公司是否有能力承攬該項目。

2、調查項目的可靠性。了解項目的建設單位、信息的來源渠道、項目的工程概況、是否立項、項目的進展情況、資金籌措情況、是否需要融資、發(fā)包的方式等。

3、在項目的性質上，應盡量結合本公司的特長，如有可能承攬到該項目，應找具有相應能力的供方合作。

4、分析競爭對手，是否受地方保護。如果有許多單位競相壓價，擾亂當地的市場，應注意策略。

5、對于個體投資或合資的項目，要了解清楚顧客的資金情況。

當從以上幾個方面考察后，進行了項目的跟蹤決策，項目正式啟動。一般是在項目的可研階段開始，針對工程總承包項目的特點，在項目全過程按照各階段的管理重點，對費用管理也有不同的內容及措施。

三、勘察設計階段

在勘察階段應嚴格按照有關規(guī)定對工程進行詳細的勘察，認真收集有關工程信息，包括地質水文資料、施工條件、建筑材料及土源的質量和來源、地方有關部門提出的要求等，落實穩(wěn)定有關的邊界條件、概算基礎資料。如需要設置的排灌或立交橋涵協議和路基填料的質量、數量、價格、運輸條件等協議等，一旦某項協議沒有落實，由此引起的相關費用就要占用工程成本。特別對于站后專業(yè)，一定要到現場調查核實既有設施情況，以免造成因設計不合理引起的變更，增加工程費用。

設計階段要結合工程的實際情況和施工條件，認真做好設計方案的技術經濟比選?；疽笫羌夹g標準適度、投資經濟、施工組織合理、施工措施和過渡方案具有可實施性。如：我單位承包的沿海地區(qū)某鐵路項目，在1米多水深的軟土路段設計了工程造價較低的塑料排水板真空預壓地基處理方案，在實施過程中，考慮到圍堰抽水可能滲漏的風險，變更為先填筑路基露出水面，再采用碎石樁處理方案，因當地碎石產地豐富，經投資比較工程造價基本相當。又如在涵洞基礎處理中，設計采用水泥攪拌樁。但在實施過程中由于氯離子含量太高，使得水泥不凝固，變更為碎石樁及CFG樁。因此，如果設計方案不利于工程實施有可能造成工期延誤或成本增加。

由此可見，前期勘察設計是否精準，將直接影響總承包報價的準確性。因此，對于總承包項目在設計階段，更應高度重視，以減少承包風險。

四、施工招標階段

1、在項目的初始階段，應針對項目的工作分解對應做出費用分解，制訂詳細的項目費用計劃，作為項目費用控制的基準。同時應設置項目的費用控制工程師，以便隨時掌握項目的費用執(zhí)行情況、存在的問題。

2、選擇施工分包單位，引入招投標機制。首先對施工單位進行資格預審，選擇信譽好、能力強具有相應資質的施工單位進行投標，通過市場競爭，合理降低了工程費用。

3、對于一些用量較大的主要工程材料，進行詳細的市場調查和單項控制，通過招標采購，從而切實有效的降低了工程總費用的支出。

4、合理的向合作伙伴轉移費用短缺風險。

五、項目實施階段

1、實施前進行費用分解，繪制費用計劃曲線，運用贏得值原理，在項目實施中對實際費用與計劃費用進行比較，及時發(fā)現費用偏差，并分析原因，及時采取措施，進行糾正，從而保證實際費用控制在計劃費用之內

2、項目開工伊始，項目經理部明確了項目費用控制工程師的職責，編制了項目費用控制計劃（BCWS）,確定了項目費用控制管理體系和人員配置，制定了項目費用控制的崗位職責等工作，為該項目工作的順利開展奠定了良好基礎。

3、在施工圖設計中進行設計優(yōu)化，以減少費用；例如：某項目在路基工程中，原設計為路基土石方，由于當地土質不符合標準，采用了遠距離外運土。我公司通過認真調查分析，在路基施工中采用了煤礦廢棄的煤矸石作為路基填料，不僅節(jié)省了大量的工程費用，而且節(jié)約了耕地，同時取得了較好的環(huán)境效益。

4、項目費用工程師利用P3軟件定時（至少每月）對項目的費用執(zhí)行情況進行贏得值分析，以便發(fā)現費用的超支或節(jié)約情況。

5、項目實施過程中，嚴格執(zhí)行費用控制程序。根據工程分包合同和各階段控制費用的要求，采用跟蹤、監(jiān)督、對比、分析、預測等手段，以用戶變更或項目變更的方式，對可能發(fā)生的費用變化，嚴格按照合同有關條款進行控制，使項目始終在嚴格控制下實施。

六、強化管理

1、加強合同管理，依照合同條款合理地向業(yè)主索賠或變更設計，以避免項目費用的虧損。結合贏得值分析，項目負責人定時召開例會，分析原因，針對性地采取對策（技術、經濟、組織等）并調整費用計劃，以保證項目總費用得以有效控制。

2、通過建立完善的組織機構，加強管理。運用現代化的辦公設備和軟件于工程費用管理實施之中，從而有效地提高了工作效率，避免了返工窩工，節(jié)約了大量費用開支。

第5篇：項目費用管理范文

【關鍵字】：通信工程項目；進度；成本費用控制；監(jiān)理

中圖分類號： TN91 文獻標識碼： A 文章編號：

工程項目監(jiān)理是自國外引入的一個管理概念，通信工程項目的監(jiān)理奠定了我國通信工程項目管理走向專業(yè)化和規(guī)范化的基礎。與一般的工程項目相比，通信工程項目從建設到運營，從網絡規(guī)劃和設計到通信工程硬件設備安裝試運營，在到最后到商業(yè)營運和網絡維護，是由各種大小規(guī)模的項目組成。各項目的完成效果都對整個通信工程的建設有重要影響。所以在通信工程建設中，加強監(jiān)理工作的制度建設及對監(jiān)理過程的控制，對于項目建設的質量起著相當重要的作用。為此，本文通過通信工程項目進度和成本費用控制的關系和目前通信工程項目的監(jiān)理管理現狀提出加強，并嘗試提出對通信工程項目的管理和監(jiān)理對策，以期為通信工程項目的有效管理提供參考。

一、通信工程項目進度、成本和費用控制

（一）通信工程項目進度控制

很多通信項目工程不能滿足進度、范圍和成本的要求。項目的進度是一項工程能否按時完成的最大挑戰(zhàn)。目前，很多通信工程項目由于各個小型項目的完成進度和完成效果的差異，導致整個通信工程項目的進度不能按照計劃進行。很多項目經理都認為進度問題是通信工程項目的各個子項目間造成沖突的最大原因。因此項目進度的管理和控制顯得尤為重要。就通信工程項目進度控制來說。主要的控制內容有：1、對項目建設的總進度進行分析論證。2、編訂項目總進度計劃書，并在施工過程中嚴格控制執(zhí)行，遇到突況調整總體進度。3，對各個子項目的實施進度，按照規(guī)模大小不同制定出季度、月份、周等不同時段的進度安排，并嚴格控制執(zhí)行。4，監(jiān)理方對項目參與方（包括設計方、施工方和材料供應方）提出工程進度安排，并監(jiān)督其按計劃執(zhí)行。5，在具體施工中，每月提交實際進度和計劃進度的比較表，并制定進度控制報告和下一階段的進度控制安排。

（二）通信工程項目成本控制

通信工程的項目成本主要是由設備成本、軟硬件購置成本、工程建設成本、人工成本、維護和業(yè)務成本構成。成本的管理和控制按照全面性、最低化、責任制、有效性和科學化原則進行。通信工程的項目成本控制主要是在項目實施過程中，產生的人工成本、材料成本、機械設備成本等各項成本進行規(guī)劃和調節(jié)，并將施工中的各項環(huán)節(jié)都控制在成本計劃的范圍內，并按工程項目的進度對實際成本和計劃成本之間的差額進行比較分析，找出原因并有針對性地提出下階段的成本控制目標和手段，最終實現成本最小化目標。

二、通信工程項目進度、成本和費用監(jiān)理管理的現狀

由于我國通信工程的監(jiān)理制度起步較晚，所以監(jiān)理機構對工程項目的監(jiān)理工作的重要性，沒有在工程項目法人和承包商心中建立起來。很多項目法人認為監(jiān)理單位是被雇傭的，應該受制于法人，所以對與監(jiān)理單位提出的項目工程進度和成本控制整改意見不予理睬。工程承包商任務監(jiān)理單位是業(yè)主利益的代表者，而不是獨立的工程第三方。目前我國通信工程項目成本、費用和進度的監(jiān)理管理工作的的主要存在問題有：

（一）通信工程項目監(jiān)理模式僵化，缺乏靈活性

目前通信工程項目監(jiān)理單位由于受業(yè)主和施工方兩方的壓力，所以在監(jiān)理中只能按部就班地按照業(yè)主和施工計劃進度進行，當施工過程進度和成本控制不當時，由于缺乏必要的機制進行強制管理，所以監(jiān)理單位只能按照項目計劃進行監(jiān)理，缺乏靈活性。

（二）在監(jiān)理工程中對項目的成本和進度進行分開監(jiān)理

在實際工程項目施工中，施工進度和施工成本的管理是分開進行的。所以，工程監(jiān)理工作，也把成本管理和進度管理分開進行監(jiān)理。這種建立手段不利于對整個工程進行全面把握和控制，把工程的成本和進度分開監(jiān)理，不能準確判斷出工程的階段成本，所以不利于成本控制和進度安排。

三、通信工程項目進度、成本和費用監(jiān)理管理對策

實施通信工程監(jiān)理是降低工程造價、加快工程進度、提高工程質量、減少投資浪費的有效措施。在對通信工程項目實施監(jiān)理工作時，要正確處理好項目進度、成本和進度之間的關系。運用動態(tài)監(jiān)理、靈活監(jiān)理何為集成管理控制的監(jiān)理模式對整個工程項目實施行之有效的監(jiān)理管理。

（一）實施成本、費用隨進度的動態(tài)監(jiān)理

實施成本、費用動態(tài)管理的目的是為了降低項目成本、實現成本費用計劃標準。在通信工程項目的動態(tài)管理上，要調節(jié)在實施各個項目中的機會損失，減少人工費用，控制材料成本，使項目的總成本費用最低化，用最小的投入獲得一定的回報，從而獲得最大效益。成本隨工程進度的動態(tài)管理依據是成本預算計劃和進度管理計劃，在實施過程中，要對進度進行實時跟蹤，對每月的成本報表和工程進度情況報告對比分析，并對變更申請報告等費用及時跟進，通過對比分析產生的實際工程進度和成本差異，再與工程計劃相比較，適時調整新的成本控制管理計劃和進度安排計劃。在實際的監(jiān)理工作中常出現的問題是出現變更申請，大多數情況是要求增加成本預算，這時監(jiān)理單位要根據實際情況向項目管理者反映，由項目的進度對項目費用進行調整，做好適宜工程項目進一步完成的費用計劃，以達到對整個工程的費用控制過程更加有序的安排。

（二）通信工程項目的進度隨成本和費用做出靈活調整

在項目監(jiān)理過程中，如果出現實際進度和計劃進度不符合，產出進度偏差的時候，監(jiān)理單位的進度控制人員必須認真分析，找出偏差原因并分析目前的進度偏差對后面工程項目進度的影響，采取必要措施進行子項目調整，以保證通信工作項目總目標的實現。在分析進度偏差原因時，項目管理人員要深入項目建設第一線，進行調查，分解收集的真實數據和計劃數據相比較，了解真實情況并查明原因。然后系統(tǒng)分析進度偏差對總工期的影響范圍和大小。對進度控制要先確定進度的可調整范圍和總工期的可變范圍。進度的調整范圍控制在關鍵控制點和總工期可變范圍之內。并按照成本和費用的可變范圍做出調整后的新項目計劃，這個計劃在實施過程中，項目法人和施工單位必須密切配合，因為進度的變化會引起成本費用的變動，所以新計劃時項目甲乙雙方必須共同合作才能保證項目總目標的實現。

（三）對通信工程項目的進度和成本費用進行集成管理控制

通信工程項目建設周期長，投資較大。所以在具體監(jiān)理工作中，要把進度控制和成本控制結合起來。一旦發(fā)現計劃和實際相偏差時，要找出具體原因才能有針對地解決問題。進度和成本費用發(fā)展偏差的原因主要有：不可抗拒的天氣因素或者計劃變更因素；質量問題產生的返工因素；技術和合同的因素等。如果壓縮超支的費用會影響子項目的質量，所以只有提出比原來更好的方案，才能降低工作量，減少成本而保證質量。所以減少工程成本是不明智的，因此要把成本、費用綜合在工程進度和質量上來考慮，不壓縮超支成本，而是改進施工方案，來實現進度調整。

參考文獻：

[1] 李志平.淺談通信工程監(jiān)理及改進措施[J].城市建設理論研究（電子版）,2011,(15).

[2] 聶學春.如何做好通信工程監(jiān)理工作[J].通信管理與技術,2008,(6):25-27.

[3] 徐小軍.淺談通信工程監(jiān)理工作具體內容與建議[J].現代商貿工業(yè),2007,19(3):66.

[4] 朱志勛.加強通信工程項目管理的措施探討[J].城市建設理論研究（電子版）,2011,(22).

[5] 劉建波. 淺析通信工程中成本管理的主要方法與控制措施[J]. 信息通信, 2012(1): 241-242

[6] 葉雪梅. 對通信工程的項目成本管理與控制研究[J]. 中國電子商務, 2011(5): 131-132

第6篇：項目費用管理范文

關鍵詞：聯合體；投標報價；費率；費用管理

中圖分類號：[F235.3]文獻標識碼： A 文章編號：

1.項目背景

YADAVARAN（雅達瓦蘭）油田位于伊朗西南部與伊拉克交界，距伊朗Ahwaz（阿瓦士）70公里處。本項目為伊朗雅達油田中心處理站項目的一期工程，工藝設施主要包括油氣分離與處理、采出水處理及回灌、氣舉氣壓縮及注氣、燃氣發(fā)電、道路、建筑等。輕質原油與重質原油分別處理，一期工程將建成總處理能力為13.5萬桶/天（輕油9萬桶/天、重油4.5萬桶/天）油氣集輸處理系統(tǒng)、140MMSCFD(百萬標準立方英尺/天)伴生氣脫水、增壓裝置及60MW的燃氣發(fā)電站及其他系統(tǒng)配套工程。

2.項目投標階段

在項目投標階段，中石化國際工程公司（簡稱國工）與伊朗當地Jahanpars公司簽訂了聯合體框架協議，雙方同意以聯合體的名義進行共同投標，中標后共同管理，充分發(fā)揮聯合體的優(yōu)勢。并且明確了雙方關于風險共擔、利潤共享的比例，但是沒有明確中標后聯合體雙方的詳細工作范圍。

業(yè)主在2010年1月25日發(fā)出招標邀請函，要求投標單位按照FEED（Front End Engineering Design）文件進行投標。聯合體雙方分別組織相關人員根據對FEED文件的理解，編制MTO（Material Take-Off）文件，進行商務標底的編制，在投標截止前聯合體雙方進行合標。

3.聯合體分工談判階段

業(yè)主發(fā)出中標通知后，聯合體雙方馬上動遷相關管理人員進行聯合辦公。由于在投標階段，聯合體協議沒有明確具體的工作分工，所以雙方按照框架協議及投標情況進行了聯合體分工談判：

3.1設計部分

設計作為公共部分，由聯合體雙方設計人員共同完成。根據之前投標報價及中標價的情況，明確設計按人工時單價進行計量，單價由聯合體雙方共同確定，根據投標時測算的設計人工時，對設計費進行控制。

按照目前設計進展情況，由于業(yè)主長周期設備的到貨時間滯后，影響了設計進度的開展。如果設計能夠按照投標報價時的計劃工時完成，設計按人工時單價進行控制對于聯合體是比較合理的管理模式。

3.2采購部分

由于伊朗長期受到歐美的制裁，伊朗國內的一些原材料比較緊缺，導致一些設備材料價格相對偏高。在投標階段合標時，就發(fā)現Jahanpars的采購報價比國工的報價高出30%。

為了合理的控制采購費用，明確采購作為共同部分，由聯合體雙方共同執(zhí)行采購工作。采購工作分國際采購和伊朗當地采購，統(tǒng)一由采購部北京辦公室負責實施，采購部北京辦公室由聯合體雙方共同組成。在采購過程中不具體明確該設備是國際采購或當地采購，而是統(tǒng)一進行國際招標，在滿足技術要求和供貨周期的情況下，進行價格比選，如果伊朗公司中標，則由Jahanpars負責實施采購的具體工作，如果伊朗之外的公司中標，則由國工負責實施。

3.3施工部分

由于聯合體雙方都有自己的施工隊伍，所以施工按照專業(yè)、功能區(qū)塊進行了分工。

Construction Responsibility Matrix

Description Jahanpars SIPSC(國工)

動遷Mobilization(Camp & Temporary facilities) *

測量/打樁Surveying/ Piling *

土建和道路Civil & Roads *

基礎/建筑物Foundation/ Building *

鋼結構Steel Structure * *

工藝管線Piping & Insulation *

設備Equipment Installation *

電氣安裝Electrical installation *

儀表安裝Instrumentation installation *

試運行Commissioning * *

由于投標階段工程量是按照FEED文件的MTO統(tǒng)計的，目前設計可能發(fā)生變更，導致施工工程量存在著不確定性，所以聯合體最終確定施工按固定單價進行測算。

施工固定單價的測算有以下幾個原則：

（1）同樣的工作內容，不分Jahanpars還是國工，采用統(tǒng)一的單價。

（2）單價測算只考慮直接費，施工管理費、稅金、保險、第三方檢測、利潤、風險等由聯合體統(tǒng)一測算。

（3）同樣的工作內容，聯合體雙方都報價的，采用合理的低價。

（4）單價在整個合同期內是固定不變的。

3.4項目管理

項目管理團隊由國工和Jahanpars成員共同組成，由聯合體對管理團隊成員進行確認，雙方人員比例基本為1:1。目前聯合體主要分為德黑蘭辦公室和北京辦公室，北京辦公室負責前期的設計和采購工作，項目后期設計和采購工作全部轉移到德黑蘭。

項目管理費采用人工單價的形式進行劃分，除了聯合體辦公費用作為公共部分由聯合體承擔，其他費用全部包含在人工單價中，聯合體對管理人員進行考勤，按出勤情況對管理費進行測算。

4.項目實施階段

由于聯合體協議已經明確了雙方分工以及各部分費用的測算方式，所以在項目實施階段，聯合體的費用管理工作主要集中在聯合體賬戶資金的管理和分包合同的管理。

4.1聯合體賬戶資金的管理

為了滿足項目管理的需要，項目設置了聯合體賬戶，業(yè)主將進度款支付給聯合體賬戶，由聯合體雙方共同操作，聯合體所有的費用支出，必須經過聯合體雙方的確認。設計、施工、項目管理費用按單價進行測算，根據各自完成的工程量情況，由聯合體賬戶將該部分資金分別支付給Jahanpars和國工的賬戶；采購、辦公費等公共部分，根據聯合體的執(zhí)行情況，由聯合體賬戶直接支付。所以在項目執(zhí)行階段，對聯合體賬戶資金的管理將是費用管理的一個重要環(huán)節(jié)。

4.2分包合同的管理

在項目實施階段，聯合體費用管理的另一個重要方面就是分包合同的管理。所有的分包合同統(tǒng)一由聯合體管理，聯合體通過招標的方式確定分包單位，在招標過程中雙方管理人員參與整個過程，雙方的信息是對稱的，并嚴格按照聯合體內部批準的分包程序文件執(zhí)行，雙方對最終的中標價進行認可，費用作為公共部分由聯合體承擔，由雙方對分包商進行管理。

5.存在的問題及建議

5.1投標前是否確定聯合體分工

本項目為了防止了投標報價偏高，保證最終的投標報價能夠公平、合理，投標前聯合體沒有明確中標后雙方的工作分工。如果投標前聯合體協議中明確規(guī)定了各自的工作分工，很可能導致聯合體雙方對屬于自己份額的部分刻意報高價，合標的最終結果是兩部分都是高價，導致不能中標。

另一方面，按照目前這種做法，中標后再對聯合體分工進行談判，也存在一些問題。雙方根據投標報價的情況，都希望施工難度小、工期短的工作內容作為自己的施工部分，導致聯合體工作分工長時間不能達成一致，影響了工程的正常開展。

鑒于以上兩種情況，比較理想的方法是在聯合體合標后、業(yè)主開標前進行工作分工，既防止故意報高價又減小分工的難度，但是這樣做的前提是開標前聯合體有足夠的時間進行工作分工的談判。另外雙方形成聯合體的目的就是為了更好的中標，所以聯合體雙方只有建立在互相信任、公平合理的基礎上，才能順利的開展各項工作。

5.2聯合體合標的合理性

聯合體雙方各自進行報價，然后雙方對報價進行比較，最終對報價達成一致意見，由聯合體上報業(yè)主。通常情況下合標的時間比較短，而且由于雙方語音的障礙、理念的差異，溝通起來比較困難，結果是工作效率比較低，并不能達到預期的效果。就以本項目為例，投標時間比較緊張，只留了一天的合標時間，而且報價的基礎（MTO）也不一致，最后雙方只是在總價上達成了一致，報價表中各部分明細由Jahanpars完成的。

5.3項目實施階段執(zhí)行固定單價還是固定總價

聯合體雙方進行工作分工后，施工按照固定單價進行測算。由于設計存在變更的可能性比較大，所以有可能會出現設計工程量增加導致施工費用的增加，但是聯合體與業(yè)主簽訂的主合同是固定總價合同，所以聯合體項目部必須承擔該部分風險。如果聯合體雙方進行工作分工后，施工按照固定總價進行分包，風險將由聯合體項目部轉移到分包單位。

由于國工和Jahanpars都有自己的施工隊伍，本項目不存在施工分包，而且雙方在聯合體中約定按照50%-50%的比例進行利潤共享、風險共擔，所以無論執(zhí)行固定單價還是固定總價都不能減小施工風險。

6.結論

在國內企業(yè)走向國際市場的過程中，與國外企業(yè)形成聯合體，一方面有利于中國企業(yè)更好的進入當地市場，可以充分利用當地資源，將項目的成本降到最低；另一方面通過與當地企業(yè)的合作，有利于國際化人才的培養(yǎng)，通過參與聯合體的費用管理，幫助中方員工熟悉當地費用管理方式，為今后的國際項目儲備人才。

參考文獻：

[1] GB 50500-2003, 建設工程工程量清單計價規(guī)范

第7篇：項目費用管理范文

第二條本實施意見所稱建設項目大配套費：包括城市基礎設施配套費、白蟻預防工程費、新型墻體材料專項基金、人防工程易地建設費。

第三條凡在本縣城市規(guī)劃區(qū)內新建、擴建、改建各類工業(yè)、民用和公用房屋建筑工程項目的建設單位和個人，均應按本實施意見繳納建設項目大配套費。

第四條建設項目大配套費由縣建設、人防、房地產等收費主管部門委托規(guī)劃部門集中收取，實行銀行代收制。

建設單位和個人持縣規(guī)劃部門出具的收費通知單分別到各部門核定應繳費用后，縣規(guī)劃部門匯總開具《安徽省政府非稅收入一般繳款書》，建設單位或個人憑繳款書到代收銀行繳納大配套費。

建設項目大配套費沒有足額繳納的，縣規(guī)劃部門不予辦理建設工程規(guī)劃許可證。

第五條建設項目大配套費按建設項目的建筑面積計征。

(一)城市基礎設施配套費具體征收標準為：

1、城市建成區(qū)內的建設項目

(1)住宅：每平方米40元；

(2)非住宅：每平方米50元；

(3)工業(yè)廠房、倉儲用房每平方米32元。

以上各類收費標準中均包括環(huán)衛(wèi)設施建設費每平方米5元。

2、在城市規(guī)劃區(qū)內、建成區(qū)以外的建設項目，按建成區(qū)內標準的80％征收。

(1)住宅：每平方米32元；

(2)非住宅：每平方米40元；

(3)工業(yè)廠房、倉儲用房每平方米26元；

以上各類收費標準中均包括環(huán)衛(wèi)設施建設費每平方米4元。

3、未納入綜合開發(fā)的零星建設房地產開發(fā)項目（2萬平方米以下)，城市基礎設施配套費按標準的150％征收(含環(huán)衛(wèi)設施建設費)。

(二)白蟻預防工程費每平方米2元。

(三)新型墻體材料專項基金每平方米8元。

(四)人防工程易地建設費。

1、已經按規(guī)定同步修建防空地下室的民用建筑，不收費；

2、確因地質和地下條件不宜修建防空地下室的，應當按照下列標準繳納人防工程易地建設費：

(1)新建10層以上或基礎埋深3米以上民用建筑(抗力6級以上)，按地面首層建筑面積每平方米1800元計收；

(2)新建9層以下民用建筑(抗力6級以上)，按地面總建筑面積每平方米36元計收；

(3)新建居民住宅(含危房翻新住宅)樓(抗力6B級)，按地面總建筑面積每平方米30元計收。

第六條下列用房及建設項目免征或者減征城市基礎設施

配套費：

(一)軍事用房(不含營業(yè)性用房)、社會福利事業(yè)用房、城市市政公用基礎設施建設工程、黨政機關辦公用房，免征城市基礎設施配套費。

(二)九年義務制教育教學用房，幼兒園、高中、職業(yè)院校教學用房，高校教學、科研、后勤服務設施項目免征城市基礎設施配套費。

(三)廉租住房和經濟適用住房(包括集資建房)建設、危舊房改造(棚戶區(qū)改造)、舊住宅區(qū)整治項目，免征城市基礎設施配套費。

(四)對經批準設立的開發(fā)區(qū)、工業(yè)園區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)聚集區(qū)的工業(yè)投資項目，按照合政辦[2006]8號文件規(guī)定免征城市基礎設施配套費。

涉及總部經濟、物流業(yè)、商貿服務業(yè)、酒店及餐飲業(yè)、教育衛(wèi)生事業(yè)等現代服務業(yè)的用房及建設項目，城市基礎設施配套費按照《合肥市加快發(fā)展現代服務業(yè)的若干政策(試行)》(合政[2008]89號)減辦征收或免收。對其中以產權不得分割出售為減免條件的，縣房產部門在辦理產權登記時，應當以附注方式對城市基礎設施配套費的減免情況予以注明；因特殊情況確需出售的，應當先補交城市基礎設施配套費，再辦理產權變更登記。

第七條白蟻預防工程費、新型墻體材料專項基金、人防工程易地建設費的減免范圍和條件，按照有關法規(guī)、規(guī)章和文件執(zhí)行。

第八條建設單位或個人申請減免城市基礎設施配套費、白蟻預防工程費、新型墻體材料專項基金、人防工程易地建設費的，應當符合減免條件，并報經縣人民政府批準。

第九條建設項目大配套費的使用納入收費項目主管部門的部門預算。年初由各收費項目主管部門提出年度收入計劃，并據此編制收費使用計劃。規(guī)劃部門每季度對各項收費及時予以分解，并將分解情況連同收費通知單上所列的收費明細表報送財政、物價部門及各收費項目主管部門。

第十條財政部門按照建設項目大配套費的收入進度和批準的使用計劃調度并撥付資金。各收費項目主管部門必須按季度向財政部門報送收費使用情況報表。

第十一條各收費項目主管部門要嚴格按照規(guī)定的收費范圍、標準收取建設項目大配套費，不得提高收費標準、自立收費項目或擴大收費范圍。

第十二條各收費項目主管部門在收費前，應當按照規(guī)定辦理《收費許可證》，使用統(tǒng)一印制的政府非稅收入票據，并實行收費公示制度。

第8篇：項目費用管理范文

從中省層面看，利用農作物秸稈還田與綜合利用作為國家鼓勵類項目，是探索廢物利用、變廢為寶的有效途徑，屬于新能源技術應用，符合相關產業(yè)政策。從我縣來看，作為蘋果主產區(qū)和傳統(tǒng)玉米種植區(qū)，現有果園老化嚴重，每年挖除老園、修剪新園產生的大量樹枝和玉米秸稈等總量可達10萬余噸，但就地轉化利用率不到20%，其余全部作為垃圾處理，老園清理費錢耗力，對群眾造成了明顯負擔，多余樹木枝干的無害化、環(huán)保化處理就成了當務之急。我縣果樹樹枝和玉米秸稈是機制木炭原材料的理想選擇，數量充足、運輸方便且價格合理，完全可以保證項目所需。從市場需求看，木炭作為工業(yè)、農業(yè)、冶金等行業(yè)，以及人類生活不可缺少的燃料，具有清潔無毒、熱能源高的優(yōu)勢，加之，近年來，根據環(huán)保工作要求，各地全面整頓木炭市場，傳統(tǒng)的以樹木燒炭的木炭廠紛紛關閉停產，導致木炭市場缺口較大，機制木炭市場前景廣闊。從環(huán)保要求看，本項目采取環(huán)保生產工藝，采用節(jié)能、低噪音設備，采用無污染、少污染的新技術，對生產過程產生的廢氣、廢水、固廢等污染物，嚴格落實環(huán)境影響報告表規(guī)定的環(huán)境保護對策后，各污染源所排放污染物均可以達標排放，對環(huán)境影響較小。綜上所述，本項目的實施是完全可行的。

一、項目單位基本情況

陜西××公司為××村注冊成立并控股的經營實體，法定代表人××，注冊資本壹仟萬人民幣，位于××村，主營木材、木炭加工及銷售；市政工程、建筑工程；交通設施安裝、設計、施工；汽車維修；五金工具銷售；農副產品加工及銷售；畜牧養(yǎng)殖；苗木種植及銷售；農藥、化肥銷售業(yè)務。

二、項目名稱：廢舊果樹枝干綜合利用項目

三、建設地址：××村

四、建設規(guī)模及主要建設內容

項目一期設計年綜合利用各類果樹枝干及玉米秸稈3萬余噸，年產機制木炭5000余噸。占地面積6700平方米（10畝），主要建設廠房、業(yè)務樓及配套公用設施；購置安裝生產設備等?？偨ㄖ娣e3000平方米。二期規(guī)劃生產有機肥、蚊香、保溫材料等復合產品，進一步延伸產業(yè)鏈，提升附加值和綜合競爭力。

五、估算總投資及資金來源

項目估算總投資1000萬元，資金來源為企業(yè)自籌投資解決。

六、項目符合產業(yè)政策聲明

本項目符合資源合理配置和有效利用、區(qū)域規(guī)劃、行業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求，符合國家技術政策和產業(yè)政策、保護環(huán)境、節(jié)能節(jié)水、可持續(xù)發(fā)展的要求。

七、社會效益及經濟效益

項目建成投產后，預計每年將實現銷售收入1000余萬元，創(chuàng)造稅收300余萬元，凈利潤100余萬元；村集體實現積累30余萬元，吸納就業(yè)15人，具有顯著的經濟及社會效益。

我公司對所提交的備案項目信息的真實性、合法性和完整性負責。

妥否，請審批。

第9篇：項目費用管理范文

關鍵詞：海上油田；開發(fā)項目計劃；費用管理；聯系

海上油田開發(fā)項目計劃階段屬于項目的初期階段，項目計劃涉及海上油田開發(fā)模式的選擇，而每一種開發(fā)模式所產生的費用均存在差異，當前海上油田開發(fā)過程中所采用的模式包括獨立開發(fā)模式、依托開發(fā)模式、聯合開發(fā)模式以及區(qū)域開發(fā)模式，但因當前石油儲量有限，需要動用深水油氣田和中小規(guī)模油氣田，所以聯合開發(fā)模式以及區(qū)域開發(fā)模式已成為海上油田開發(fā)模式之首選，這種模式能夠對兩個臨近油田同時制定項目計劃，從而減少開發(fā)費用，由此可見，海上油田開發(fā)項目計劃與費用控制存在較為密切的關系[1]。

1海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理的聯系

1.1海上油田開發(fā)項目計劃概述

依據全壽命周期理論，海上油田開發(fā)項目可分為投資決策階段、設計階段、采購階段以及施工階段，項目計劃的制定便屬于海上油田開發(fā)項目全壽命周期中的投資決策階段，該階段需要將開發(fā)項目投資合理確定，從而保證項目計劃的經濟性，同時還需要重視開發(fā)項目所采用的技術和模式等，進而保證海上油田開發(fā)項目計劃在經濟層面和技術層面均具備可行性。

1.2費用管理概述

費用管理一般是指企業(yè)流通費用的管理，屬于企業(yè)財務管理的關鍵部分，其任務主要是通過預測、計劃、控制及核算分析等方法實現費用支出降低，并使經濟效益得到提升。石油企業(yè)在開展海上油田開發(fā)項目中，其耗費的資金比較高，需要通過費用管理來實現降本增效。

1.3海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理之間的聯系

海上油田開發(fā)項目費用管理工作在項目全壽命周期各階段之中均有涉及，海上油田開發(fā)項目計劃階段作為投資決策階段，也與費用管理存在密切的關聯，在項目計劃階段，對項目的投資需要制定投資預算，這便需要通過費用管理來對費用支出進行預測和計劃，盡量保證項目的實施不會出現超預算的情況，所以海上油田開發(fā)項目計劃需要通過費用管理來制定，保證項目計劃經濟可行。同時，費用管理屬于成本管理范疇，成本管理需要在項目的全壽命周期各階段中進行，海上油田開發(fā)項目計劃作為項目的投資決策階段，屬于全壽命周期的初始階段，也在成本管理的范圍之內。要求海上油田開發(fā)項目計劃制定和實施均需做好費用管理工作。

2海上油田開發(fā)項目計劃階段費用管理

從上述內容中可以了解到，海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理之間存在著密切的聯系，需要在海上油田開發(fā)項目計劃階段進行費用管理。由于此項工作涉及項目成本，所以在此階段實施費用管理中需要掌握費用管理工作的重點和特點，從而提升此階段費用管理的效果。

2.1費用管理重點

費用管理的內容劃分是費用管理的基礎，依據費用性質劃分，可將費用劃分為預備費用、直接費用以及間接費用等；依據海上石油開發(fā)項目內容構成劃分，可分為鉆完井費用、地質油藏費用、生產準備費用以及項目設施費用等；依據項目實施環(huán)節(jié)劃分，可將費用分為設計費用、研究費用、陸上預制費用、采辦費用、安裝費用、海上施工費用、試運轉費用等；依據投資形成階段以及作用劃分，可分為投資概算、投資估算、投資預算以及竣工結算。對于海上油田開發(fā)項目計劃階段屬于投資決策階段，該階段的費用管理重點工作便是將該階段投資控制工作做好，首先，需要確定合理的投資估算，項目投資估算需要在項目可行性研究以及總體開發(fā)計劃方案報告編制過程中形成，是該階段實施的重要依據，同時也是項目投資限額的目標，所以需要論證及分析總投資目標，從而為后期設計及施工等階段提供指導依據，從而保證設計概算以及施工圖預算不會與獲批的總投資目標之間發(fā)生偏離；其次，需要審核項目設計概算，一旦海上油田開發(fā)項目計劃獲批，項目設計將會對費用管理產生重要影響，所以在投資決策階段，應該對海上油田開發(fā)項目計劃方案進行優(yōu)化和篩選，多利用新工藝技術，并積極推行限額設計以及標準化設計；再次，需要對費用管理詳細計劃進行編制，從而為后期項目實施提供對比分析，并且在后期實施階段還需要對費用管理計劃進行適當調整；最后，需要編制項目實施中所涉及各類費用的年、季、月度預算，并在后期階段進行跟蹤控制[2]。

2.2費用管理的特點

在海上油田開發(fā)項目計劃階段，由于需要對海上油田開發(fā)項目所涉各類費用進行計劃管理，且費用管理涉及面比較廣，具有多層次性，同時具有較多的影響因素，動態(tài)性也比較強，工作量也比較大，導致費用管理具有復雜性；由于海上油田開發(fā)項目計劃階段屬于投資決策階段，所以在投資決策過程中需要統(tǒng)籌項目的三力資源，使項目投資降至最低，并實現項目效益的最大化，故費用管理具有統(tǒng)籌性；在開展投資決策階段的費用管理時，由于項目所受影響因素眾多，存在很多不確定因素對項目產生影響，造成項目出現變更，從而導致費用增加，所以費用管理還存在一定的不確定性。

3海上油田開發(fā)項目計劃階段費用管理的方法

基于海上油田開發(fā)項目計劃階段費用管理的重點和特點，需要在此階段開展費用管理時通過有針對性的方法來滿足費用管理重點的掌控，從而實現海上油田開發(fā)項目計劃的合理制定。

3.1健全海上油田開發(fā)項目組織機構

由于海上油田開發(fā)項目計劃階段的費用管理工作具有復雜性，該階段不僅在費用管理難度比較大，而且需要進行各方協調，使各方利益能夠得到滿足，所以需要成立健全的組織機構，從而在制定海上油田開發(fā)項目計劃時，能夠發(fā)揮組織機構的作用，為計劃的制定提供高效運作機制，通過工作職責和授權的明確，使海上油田開發(fā)項目計劃階段開展得更加順利，并在費用管理工作開展中，能夠協調各部門，從而實現意見統(tǒng)一、步調一致，促使開發(fā)項目計劃更加科學。

3.2構建海上油田開發(fā)項目投資管理目標體系

在投資決策階段開展費用管理，應該采取目標管理方法，該方法屬于多層次循環(huán)管理方法，是對費用進行有效管控的方法，其流程見圖1所示。所以需要在海上油田開發(fā)項目投資決策階段開展費用管理時，確定費用管理的總體目標和子目標，并對投資估算以及投資概算進行合理確定。同時，由于費用管理分布于投資決策、設計、采辦、施工安裝、投產等多個階段，投資決策階段的費用管理對后期各階段費用管理均有影響，所以還需要構建全過程費用管理體系，明確管理目標，歸落責任，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，例如，在項目設計及實施前，需要費用管理人員對工作量進行核算，對合同標底進行測算，盡量避免施工時出現的工程變更，從而保證開發(fā)項目計劃制定的全面性與合理性。

3.3加強現代化管理技術的應用

隨著現代信息化管理技術的發(fā)展，項目管理基本實現了數據化和信息化，作為海上油田開發(fā)項目的初始階段，更需要將信息化管理技術加入到費用管理中，從而為項目全過程費用管理創(chuàng)建一個良好的開端，并實現費用管理的數據化，保證海上油田開發(fā)項目計劃的制定過程中能夠用數據說話，保證項目計劃制定更加科學合理。

4結語

綜合上述內容可知，海上油田開發(fā)項目計劃與費用管理之間存在密切的聯系，在制定海上油田開發(fā)項目計劃過程中，需要重視費用管理工作，保證費用管理能夠在項目全壽命周期的初始階段有效落實，從而為海上油田開發(fā)項目后期階段的開展提供條件和依據。

參考文獻：

[1]霍雅新.贏得值在海上油田項目計劃和成本控制的研究[J].中國石油和化工標準與質量，2019,39(08):73-75.