員工績效考核方案精選(九篇)

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第1篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：

地鐵行業(yè)；員工績效考核方法；方案構(gòu)想

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2012）07-0103-02

21世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營中，最具競爭力的東西是什么？是凝聚力!

2011年南京地鐵總公司在績效考核中提出“重促進(jìn)、有互動、見形象”的三大原則，并以此為基礎(chǔ)，調(diào)整了績效評價體系：以量化考評為主，綜合測評為輔。在“關(guān)鍵性指標(biāo)+合格性指標(biāo)”的基礎(chǔ)上，增設(shè)了“奮斗目標(biāo)”；同時開設(shè)了績效專題郵箱，建立了月度檢查輪值制度，并采取了信息化和傳統(tǒng)手段相結(jié)合的方式。不僅為目標(biāo)任務(wù)的完成提供保障，也起到了規(guī)范管理、提升效率的作用，從而保證了管理上的精益求精，以及年度目標(biāo)任務(wù)的完成。

正是基于南京地鐵總公司績效考核所取得的成績，本文認(rèn)為有必要認(rèn)真梳理和進(jìn)一步思考績效考核制度在地鐵行業(yè)予以推廣的可行性，為績效考核制度的有效落實和進(jìn)一步合理優(yōu)化提供事實依據(jù)和決策參考。

1 績效考核的理念分析

績效評估是對員工在一個既定時期內(nèi)工作貢獻(xiàn)做出評價的過程。

績效評估是一個完整的系統(tǒng)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工通過溝通的方式，共同將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)理職責(zé)、管理方式和手段以及員工績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來。同時管理者幫助員工排除工作過程中的障礙，并提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。績效評估的最根本目的是促使其員工能夠更好發(fā)揮其潛力，增進(jìn)組織的競爭能力。

2 企業(yè)傳統(tǒng)考核方法存在的問題與困難

（1）考核內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)不一致，指標(biāo)模糊，缺乏可操作性。

目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績”的考評標(biāo)準(zhǔn)過于寬泛，考核指標(biāo)模糊，不利于團隊凝聚力的提升與員工工作創(chuàng)新。各崗位之間缺乏量化、統(tǒng)一的績效考評標(biāo)準(zhǔn)。即使想根據(jù)崗位職責(zé)與內(nèi)容來確定考評指標(biāo)，也由于一些外在干擾因素，使得考核內(nèi)容具有多重解釋，無法達(dá)成公平合理的評估，實際可操作性較差；

（2）考核的透明度和互動性不夠。

目前的企業(yè)員工考核往往忽略溝通環(huán)節(jié)，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結(jié)果，而對考核的目標(biāo)、內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)等知之甚少，只是被動的接受上級管理者的考核和評價。這一方面使得考核的透明性和權(quán)威性受到質(zhì)疑；另一方面，由于缺乏員工的參與，考核缺乏互動性，也不利于考核指標(biāo)的改進(jìn)和完善。

（3）激勵手段單一，發(fā)展性評價不足。

目前年終考核結(jié)果的使用大多仍停留在傳統(tǒng)的與薪酬、年終獎勵、職位升遷等掛鉤的階段，對員工的激勵手段比較單一，忽略了對員工發(fā)展?jié)摿Φ拈_發(fā)和評價。

針對上述存在的問題，可以發(fā)現(xiàn)如果引入績效考核，將大大改善管理中存在的這些問題。因為績效考核的出發(fā)點是如何將考核結(jié)果用于員工的發(fā)展和培養(yǎng)，因此績效溝通是決定績效管理發(fā)揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由于信息不暢造成的誤解和抵觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學(xué)性和有效性。

這也是南京地鐵行業(yè)引入績效考核制度的出發(fā)點和立足點，事實也證明了這一思路的可行性。

3 地鐵行業(yè)績效考核方法的選擇

勞倫斯S?克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書中指出，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，就必須在考核層面有所作為。20世紀(jì)90年代以來，為了適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的到來，越來越多的管理理念出現(xiàn)在企業(yè)管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等普遍成為企業(yè)關(guān)注的焦點，其中最突出的一個方面就是如何把績效評估與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來。

而要在眾多績效評估工具中作出恰當(dāng)?shù)倪x擇，并不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應(yīng)該考慮成本、實用性、工作性質(zhì)這三個重要因素，其中最重要的是工作性質(zhì)。當(dāng)然考核的成本和實用性也是需要考慮的，不能復(fù)雜、要易實行，具有可操作性。

以下筆者將著重從工作性質(zhì)這個因素加以分析。工作性質(zhì)可以從3個方面進(jìn)行思考，即工作的結(jié)構(gòu)化程度、工作目標(biāo)的可量化程度、工作環(huán)境的穩(wěn)定性。

（1）工作的結(jié)構(gòu)化程度。結(jié)構(gòu)化程度高的工作是指工作內(nèi)容、程序、完成方式都是確定的，員工只需按照程序化的要求行動就可以達(dá)到預(yù)期的效果；反之，結(jié)構(gòu)化程度低的工作，其工作方式和內(nèi)容自主空間大，不確定性強。

（2）工作目標(biāo)的可量化程度。由于工作性質(zhì)各異，各項工作目標(biāo)的可量化程度是不同的。

（3）工作環(huán)境的穩(wěn)定性。工作環(huán)境不穩(wěn)定指工作環(huán)境變動較大，管理者難以直接監(jiān)控。

一般而言，工作結(jié)構(gòu)化程度高適合采用工作標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計詳盡的評估方法；工作目標(biāo)可量化程度高適合采用定量方法來評估，如果工作目標(biāo)可量化程度低，則采用行為導(dǎo)向性的定性方法來評估；工作環(huán)境越穩(wěn)定，越適合采用側(cè)重行為評估的評估方法，反之，則采用側(cè)重評估結(jié)果的定量方法。

對于地鐵行業(yè)來說，存在工作環(huán)境的變化大，結(jié)構(gòu)化程度不高，可量化程度不統(tǒng)一的特點，因此在本方案中提出以量化考評為主，綜合測評為輔，“關(guān)鍵性指標(biāo)+合格性指標(biāo)”的績效考核體系，既考慮員工的行為評估，又兼顧量化評估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個員工的行為表現(xiàn)作為切入點來進(jìn)行的主觀價值判斷，行為雖然不能代表業(yè)績，但在基本層面上能夠反映業(yè)績，具體體現(xiàn)在“合格性指標(biāo)”的考核上。將地鐵建設(shè)的可持續(xù)發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新作為地鐵行業(yè)績效考核的出發(fā)點，在績效考核的過程中，應(yīng)該更多著眼于員工的創(chuàng)新性、職業(yè)能力和業(yè)績，提升員工的工作熱情、工作主動性和積極性。

圍繞這一觀點，采取了“關(guān)鍵性指標(biāo)”的考核。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Process Indication，KPI）作為企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，對企業(yè)內(nèi)部的工作流程進(jìn)行分解、分析以及企業(yè)組織運作過程中實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。

針對地鐵行業(yè)而言，即針對融資、承包商、設(shè)計、建設(shè)、監(jiān)理、運營等一系列重要環(huán)節(jié)，具體考察員工在各個環(huán)節(jié)工作活動中所表現(xiàn)出來的行為或行為后果（關(guān)鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據(jù)之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關(guān)鍵事件；關(guān)鍵業(yè)績法是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是注重工作的業(yè)績，創(chuàng)造的社會效益，以及突出的工作貢獻(xiàn)。需要說明的是關(guān)鍵事件和關(guān)鍵業(yè)績的評價并不僅僅限定為個人，也包括相應(yīng)的團體。

4 考評主體的確定

（1）直接上司評價：通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評價員工在整體中所發(fā)揮的作用。但是這種評價者的一個缺點是：如果單純的依賴直接上司的評價結(jié)果，那么，直接上司的個人偏見、個人之間的沖突和友情關(guān)系可能損害評價結(jié)果的客觀公正性。

（2）同事評價:一般而言，員工的同事能夠觀察到員工的直接上司無法觀察到的某些方面。同事評價可以由職代會代表成員承擔(dān)。職代會代表是各個部門推選出來的，是企業(yè)管理和決策的民間力量，為了體現(xiàn)公平、公正和公開的原則，促進(jìn)民主管理，采用職代會來承擔(dān)同事評價的職能不僅是可行的，也是合理的。

（3）自我評價:每個人對于自身的認(rèn)識總是最本質(zhì)的，認(rèn)識自己既是困難的，又是最有發(fā)言權(quán)的，自我評價的本質(zhì)是一個自省的過程。

運用多個評價者來進(jìn)行工作業(yè)績評價可能會比單一評價主體所得出的結(jié)論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評的主觀性和片面性，使績效考評更全面、客觀和公正，對員工實施績效考評可借鑒360度績效考評方法，采用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評價可以形成“三角校正”關(guān)系，從而為得到公平、合理的評價提供幫助。

績效考評綜合得分=上司評價得分×0.4＋同事評價得分×0.3＋自評得分×0.3

5 員工績效考核方案的設(shè)計

根據(jù)地鐵行業(yè)的特點，筆者認(rèn)為在具體的企業(yè)員工績效考核方案的設(shè)計中，可以考慮采用定性與定量結(jié)合的“行為導(dǎo)向評估法”，同時結(jié)合“關(guān)鍵業(yè)績和關(guān)鍵事件評估法”。

（1）行為錨定等級評價法：是側(cè)重行為評估的評估方法，是通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例或維度，來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評價法和量化等級評價結(jié)合起來的一種以定性為主，定量為輔的評價方法。

（2）關(guān)鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的非常好的行為或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來，作為工作績效的考核依據(jù)之一，主要針對事故、投訴和表揚、獲獎等關(guān)鍵事件。

（3）關(guān)鍵業(yè)績法：這是現(xiàn)代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是注重工作的業(yè)績和創(chuàng)造的社會效益，這里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻(xiàn)。

對于一個員工的基本工作狀況和業(yè)績主要通過“行為錨定等級評價”，對于有突出業(yè)績的員工及團隊的考核，或產(chǎn)生不良行為或社會效果的事件的評價和判斷，則采用“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績”評價法；從而實現(xiàn)績效考評的特性和族性的統(tǒng)一。

以下具體解釋此考評設(shè)計方案見表1：

通過對地鐵行業(yè)工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績效評價維度，每種維度被分為杰出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進(jìn)（I）、不令人滿意（U）和不予評價（N）6個等級，最低等級的基本分為10分，每個等級間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個指標(biāo)均“勝任”，得分是400分。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級“優(yōu)秀”的得分線。

通過行為錨定等級評價，每個員工可以獲知自己在各個維度上的得分，進(jìn)而檢測自己行為的得失，改進(jìn)和調(diào)整自己的工作行為，促進(jìn)自己在下一個年度的發(fā)展。

O:杰出（Outstanding）在所有方面的績效都十分突出，并且明顯地比其他人的績效要優(yōu)異。

E:很好（Excellent）工作業(yè)績的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求，對完成本部門的工作起到了促進(jìn)和推動作用，工作績效是高質(zhì)量的。

G:勝任（Good）是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，工作表現(xiàn)符合崗位要求。

I:需要改進(jìn)（Improvement Needed）在績效的某一方面存在缺陷，還有需要改進(jìn)和提高的地方。

U:不令人滿意（Unsatisfactory）工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須加以改進(jìn)，需要提高自身的工作能力。

N:不做評論（Not Rated）在績效等級表中無法利用標(biāo)準(zhǔn)得出結(jié)論，無法評價或沒能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。

相對而言，工作行為錨定等級評價是主觀判斷，是基于一個人的工作聲譽的評價，而“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績”評價是客觀的，針對工作重要環(huán)節(jié)中的事件和業(yè)績的，是客觀的，是有目共睹，能夠形成一致共識的。“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績”評價更多是客觀的，著眼于激勵，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵員工能夠更有創(chuàng)造力，挖掘新的工作機會，發(fā)現(xiàn)和研究新的工作問題，獲得更顯著的學(xué)術(shù)成果和社會效益。

6 總結(jié)

職工績效考核不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)與員工的二元對立，而應(yīng)該是為了一個共同目的的同舟共濟，每一個員工的發(fā)展是一個組織機構(gòu)發(fā)展的前提，作為領(lǐng)導(dǎo)的成功是通過員工的成功來衡量的。

所以，筆者提出的績效考核方案的立足點并非是要將員工分成優(yōu)、良、中、差，而是為了真正樹立"人本管理"思想，鼓勵員工的合作、交流、創(chuàng)新，是為了地鐵行業(yè)能夠有更好的發(fā)展和提升，打造公共交通領(lǐng)域中可持續(xù)發(fā)展、快速發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展的領(lǐng)軍之路。

參考文獻(xiàn)

［1］勞倫斯S.克雷曼.人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具［M］.北京：機械工業(yè)出版社，2002.

第2篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核；勘察設(shè)計；現(xiàn)狀

勘察設(shè)計公司的諸多管理工作中，績效考核是比較重要的，這是直接影響員工工作積極性的管理內(nèi)容。在具體的員工績效考核體系方案設(shè)計中，涉及到的內(nèi)容也比較多，這就要從多方面進(jìn)行考慮，在績效體系的方案設(shè)計科學(xué)性上得以體現(xiàn)。通過從理論上對勘察設(shè)計公司員工績效考核體系方案設(shè)計研究分析，就能有助于對實際發(fā)展提供理論依據(jù)。

一、勘察設(shè)計公司員工績效考核的作用發(fā)揮和問題分析

（一）勘察設(shè)計公司員工績效考核的作用發(fā)揮

勘察設(shè)計公司的管理效率以及水平和運行機制，都是影響公司市場競爭力的重要因素，在勘察設(shè)計行業(yè)發(fā)展中，遇到了諸多問題，行業(yè)發(fā)展也不會一直處在高速增長狀態(tài)。在新的發(fā)展環(huán)境下，勘察設(shè)計公司的擴大化，也對人員的管理提出了更高的要求。在績效考核體系的完善建立下，就能有助于薪酬體系的優(yōu)化，績效和薪酬的配套實施對公司員工的激勵作用發(fā)揮比較突出，有助于促進(jìn)員工更加積極的投入到工作氛圍中去[1]。

（二）勘察設(shè)計公司員工績效考核的問題分析

從當(dāng)前的勘察設(shè)計公司員工績效考核的現(xiàn)狀來看，在受到諸多因素的影響下，還存在著一系列問題有待解決。這些問題在績效考核定位的模糊性上有著鮮明呈現(xiàn)?？辈煸O(shè)計公司的績效考核定位不明確，這就不利于績效考核的作用充分發(fā)揮，對利益的均勻分配就有著諸多弊端，在對實際問題的改進(jìn)方面也有著諸多不利。

績效考核設(shè)計中的主體單一性及應(yīng)用中的主觀性比較強的問題較為突出，在對員工的評價中對同事評價方面沒有引入，考核者自身的動力以及能力也有待加強，在具體的評價考核中容易出現(xiàn)失真的問題。再有就是績效考核在結(jié)果的應(yīng)用層面不是很明顯，沒有真正發(fā)揮績效考核的作用。

二、勘察設(shè)計公司員工績效考核體系問題原因及方案設(shè)計

（一）勘察設(shè)計公司員工績效考核體系問題原因

之所以績效勘察設(shè)計公司員工績效考核體系出現(xiàn)問題，就是因為領(lǐng)導(dǎo)層對績效考核的體系完善建立沒有充分重視，在實際的體系設(shè)計工作中，領(lǐng)導(dǎo)的不理睬以及不重視，就造成了體系設(shè)計的不完善以及作用不能充分發(fā)揮的問題出現(xiàn)。還有是在人力資源的管理體系上沒有完善化，勘察設(shè)計公司在剛開始的時候規(guī)模相對比較小，人員也不斷，所以承擔(dān)的項目也相對比較少，隨著公司的發(fā)展擴大化，在溝通方面就成為一個問題，業(yè)務(wù)流程的缺乏，就造成了部門間的不信任以及不溝通等問題出現(xiàn)[2]。除此之外，就是受到企業(yè)文化引導(dǎo)力不足的因素影響，使得績效考核體系沒有完善建立和作用充分發(fā)揮。

（二）勘察設(shè)計公司員工績效考核體系方案設(shè)計

面對新的發(fā)展環(huán)境，勘察設(shè)計公司在員工績效考核體系設(shè)計過程中，就要注重服務(wù)以及服務(wù)公司長遠(yuǎn)發(fā)展原則的遵循，從多方面對績效考核體系方案設(shè)計進(jìn)行考慮，在考核額內(nèi)容上以及方式上等，能和公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。在績效考核體系方案設(shè)計過程中，要注重和組織計劃目標(biāo)相結(jié)合，對績效考核的指標(biāo)加以明確化，并要注重公正公開以及公平的原則遵循，獲得公司的上下一致認(rèn)可，這對公司的可持續(xù)發(fā)展才能起到促進(jìn)作用。對績效考核體系的指標(biāo)設(shè)計要遵循便于操作以及定量為主和導(dǎo)向性的原則，這些原則下的績效考核體系方案設(shè)計的科學(xué)性能有效保障。

績效考核體系方案設(shè)計工作實施中，注重指標(biāo)權(quán)重的明確性，并要在層次分析法的理論基礎(chǔ)上，對勘察公司的實際發(fā)展情況詳細(xì)分析，在對考核指標(biāo)權(quán)重的確定方面得以保證?？冃е笜?biāo)權(quán)重實際設(shè)計中，對關(guān)鍵性的業(yè)績指標(biāo)權(quán)重加強重視，在對考核主體權(quán)重方面加以明確化，例如在閱讀考核主體權(quán)重的確定方面，為能有助于對績效考核操作和節(jié)省考核的成本簡化，在中間層的月度考核工作方面，就可直接分管副總經(jīng)理以及本人和本文部門下屬的考核。如圖中層管理績效考核主體判斷矩陣。

勘察設(shè)計公司員工績效考核體系設(shè)計中，在績效合同的簽訂環(huán)節(jié)要注意?？冃Ш贤ㄟ^員工以及部門和直接上級間鑒定，在相應(yīng)時間中實現(xiàn)一些具體下的目標(biāo)，然后和結(jié)果的分析以及評價書面協(xié)議緊密結(jié)合。在績效合同中涵蓋的內(nèi)容也比較多，有工作的職責(zé)目標(biāo)以及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)等。

勘察設(shè)計公司員工績效考核體系的制定設(shè)計中，可通過分季度績效考核以及年度綜合評價的模式呈現(xiàn)。在季度績效考核的設(shè)計中，就要對部門員工實施考核，將每季度作為一個重要考核期。在下一級的各個部門以及員工結(jié)合考核表等對照評分進(jìn)行打分。在年度績效考核方面，在年底對年度工作總結(jié)上報，對部門以及員工的年度綜合考核指標(biāo)進(jìn)行評價。企業(yè)績效考核制度的設(shè)計在同一企業(yè)的不同發(fā)展階段存在差別，應(yīng)采用不同的績效考核方法加以應(yīng)用。

三、結(jié)語

總而言之，勘察設(shè)計公司的員工績效考核體系設(shè)計中，要結(jié)合實際從多方面角度分析研究，設(shè)計出綜合性以及適應(yīng)性強的考核體系。通過從這些基礎(chǔ)知識上有了充分重視，在績效考核體系方面的完善制定，就能有助于實際考核的作用充分發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：員工績效考核方案范文

A公司中層管理人員的現(xiàn)有考核制度診斷

（一）A公司績效考核現(xiàn)狀

A公司存在管理水平較低,基礎(chǔ)管理薄弱的瓶頸,尤其管理人員的素質(zhì)還不能很好地滿足企業(yè)快速發(fā)展的要求；企業(yè)管理者對績效管理方法盲目崇拜,不加選擇地套用別人的東西,而且對績效管理系統(tǒng)本身的理解不力,掌握不徹底,結(jié)果半途而廢或收效甚微；企業(yè)管理者口頭上欣賞、重視績效管理系統(tǒng),但在具體的實施過程中不能始終提供必要的時間、資金等資源支持,導(dǎo)致“雷聲大雨點小”,績效管理執(zhí)行不力。在績效管理方面往往只做到了績效考核,而忽視了對績效管理全過程的把握。因此,在考核時,人力資源部把一些固定的表格發(fā)給各個部門主管人員,各個部門主管人員在規(guī)定的時間內(nèi)填完這些表格交回人力資源部。于是主管人員忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾,再加上一些輕描淡寫的評語,然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘,最后在每張考核表上簽上名,考核工作也就完成了。員工又回到現(xiàn)實工作當(dāng)中?？己私Y(jié)果與激勵沒有必然聯(lián)系，只是通過年度獎金體現(xiàn)部分，激勵作用不能及時發(fā)揮，激勵效果減弱。

（二）A公司中層管理人員的績效考核現(xiàn)狀

這里我們將突出強調(diào)A公司在對中層管理人員的考核方面存在的問題。A公司在對中層管理人員進(jìn)行考核時缺乏正式的考核流程，這樣即不利于員工個人的發(fā)展，同時也不利于公司的發(fā)展。民主評議方式的評價并不能反映其真實業(yè)績，只能使一些所謂的老好人受益。

A公司目前對中層管理人員采用的考評模式是360度考核法，但該公司在執(zhí)行考核時存在如下問題：（1）中層管理人員的上級、同級、下級對其考核采用相同的維度。中層管理人員與上級、同級、下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的情況也不同，用相同的維度進(jìn)行考評必然得不出真實評價。（2）考核中，中層管理人員的上級、同級、下級在考核過程中占有相同的權(quán)重。各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同，相同的權(quán)重導(dǎo)致忽視了重要評價因素。（3）現(xiàn)有的評價指標(biāo)單一，這樣的指標(biāo)體系容易導(dǎo)致企業(yè)管理者對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足。（4）缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確引導(dǎo)中層管理人員向公司所需要的方向發(fā)展。

A公司中層管理人員績效考核制度的改進(jìn)方案

總則

1、考評目的

（1）通過對中層管理人員在一定時期內(nèi)擔(dān)當(dāng)職務(wù)工作所表現(xiàn)出來的能力、努力程度以及工作實績進(jìn)行分析，做出客觀評價，把握其工作執(zhí)行和適應(yīng)情況，確定人才開發(fā)的方針政策及教育培訓(xùn)方向，合理配置人員，明確其工作的導(dǎo)向；

（2）保障組織的有效運行；

（3）給予中層管理人員與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵以及公正合理的待遇，以促進(jìn)科技管理的公正民主，激發(fā)其工作熱情和提高工作效率。

2、考評原則

（1）以客觀事實為依據(jù),以考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序與方法為準(zhǔn)繩；

（2）以績效為導(dǎo)向原則；

（3）考核力求公平、公開、公正的原則來進(jìn)行；

（4）多角度考評原則。

（二）考評對象與考評周期

（1）公司中層管理人員

（2）考評分為月度考評、季度考評和年度考評。

月度考評：月度考評的主要內(nèi)容是本月的工作業(yè)績及工作態(tài)度。月度考評結(jié)果與工資直接掛鉤。（A公司此次將針對的考評對象為中層管理人員，由于此類人員的工作績效需較長時間才可得到客觀反映，因此可省去對該類人員的月度考評）

季度考評：季度考評的主要內(nèi)容是本季度的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。季度考評結(jié)果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進(jìn)行年度考評。 年度考評：年度考評的主要內(nèi)容主要是本年度工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，進(jìn)行全面綜合考評，年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵、培訓(xùn)的依據(jù)。

（三）考評機構(gòu)、考評時間與考核程序

（1）考評機構(gòu)：公司成立考評委員會（非正式常設(shè)機構(gòu)）作為考評工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，考評委員會構(gòu)成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理。人力資源部作為

考評工作機構(gòu)負(fù)責(zé)考評的組織、培訓(xùn)、資料準(zhǔn)備、政策解釋、協(xié)調(diào)、員工申述和總結(jié)等工作。

（2）考評時間：月考評于次月初五日內(nèi)完成；季考評于次月初十日內(nèi)完成；年考評于次年一月二十日前完成。

（3）考評程序：相關(guān)考評者對被考評者提出考評意見，人力資源部將考評結(jié)果進(jìn)行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結(jié)果反饋給被考評者，并將其績效和進(jìn)步狀況進(jìn)行討論和指導(dǎo)。最后人力資源部將根據(jù)考評結(jié)果歸檔，同時用于計算效益工資及獎金。

（4）考核打分：考核打分表均分為A、B、C、D四級打分，對應(yīng)關(guān)系如表一所示。[/b]

[b] （5）結(jié)果分級：中層管理人員日?？荚u及年終考評打分結(jié)果換算為得分。直接上級根據(jù)結(jié)果的出考核等次。考核等次分為五級，分別是優(yōu)、良、中、基本合格、不合格

考評方法、考評緯度、考評權(quán)重設(shè)計

（1）考評方法：A公司將主要采用360度績效考核（多角度考評）的方法對中層管理人員進(jìn)行考核

（2）考評主體：直接上級、同級人員、下級

（3）考評緯度主要有績效緯度：指被考評人員通過努力所取得的工作成果（績效緯度包括任務(wù)緯度、周邊緯度和管理緯度）；能力緯度：指被考評人員完成各項專業(yè)活動所具備的特殊能力；態(tài)度緯度：指被考評人員對待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。每一個考評緯度相應(yīng)的又是由相應(yīng)的測評子指標(biāo)組成。

（4）考核緯度的權(quán)重：權(quán)重是一個相對的概念，是針對某一指標(biāo)而言，是指該指標(biāo)在整體指標(biāo)中的相對重要程度，以及該指標(biāo)由不同的考評主體評價時的相對重要程度。權(quán)重的作用在于：突出重點目標(biāo)：在多目標(biāo)決策或多指標(biāo)評價中，突出重點目標(biāo)和指標(biāo)的作用。使多目標(biāo)、多指標(biāo)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)整體最優(yōu)或滿意。完成PI到KPI的轉(zhuǎn)變。在節(jié)省管理成本的同時，提高了工作效率確定單項指標(biāo)的平分值：權(quán)重作用的實現(xiàn)，決定于評價指標(biāo)的評分值。每項指標(biāo)的評價結(jié)果是它的權(quán)數(shù)和它的評分值的乘積。權(quán)重可以作為資源分配的導(dǎo)向依據(jù)。

不同的考評主體對不同的考評對象評分的權(quán)重不同。態(tài)度、能力指標(biāo)須在一

個較長時間段中才能準(zhǔn)確評價，因此在年度考評中，態(tài)度、能力指標(biāo)的權(quán)重要高于季度考評。

（五）考評結(jié)果的使用

（1）人員日?？荚u結(jié)果作為年度考評的重要參照因素。季度考評中一次不合格的，年度考評結(jié)果不得為優(yōu)。

（2）考評結(jié)果對應(yīng)不同的考評系數(shù)。人力資源部根據(jù)考評系數(shù)計算效益工資、年終分紅。

考評結(jié)果與相應(yīng)的考評系數(shù)對照表如表四所示。[/b]

[b] （3）依據(jù)考評結(jié)果的不同，公司對每個員工給予不同的處理，一般有幾下幾類：

職務(wù)晉升：年度考評為優(yōu)或者連續(xù)兩年年度考評為良的中層管理人員，優(yōu)先列為職務(wù)晉升對象。

職務(wù)降級：年度考評一次不合格或者連續(xù)兩年基本合格的中層管理人員給予行政降級處理。

工資晉升：年度考評為優(yōu)或者年度考評連續(xù)兩年為中等以上的員工在本工資崗位級別內(nèi)晉升檔次。

降檔：季考評連續(xù)兩次不合格的中層管理人員進(jìn)行降檔；年度考評結(jié)果不合格或連續(xù)兩年年度考核基本合格的進(jìn)行工資降檔。

第4篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院職能部門；年度績效考核；方案設(shè)計

不同于其他行業(yè)，醫(yī)院的職能部門的業(yè)績難以考量，各工作環(huán)節(jié)之間的工作內(nèi)容也大不相同，其他行業(yè)中行之有效的績效考核模式并不適用于這一部門。因此，醫(yī)院的職能部門直至今日，還在實行定額工資的形式，這就容易導(dǎo)致員工在實際工作中，產(chǎn)生等現(xiàn)象，在一定程度上會導(dǎo)致人才的流失，從而使醫(yī)院的服務(wù)水平與工作效率下降，影響醫(yī)院的社會形象。

1我國醫(yī)院職能部門績效考核難以開展的原因

1.1醫(yī)院管理理念刻板，管理模式陳舊

在我國，醫(yī)療機構(gòu)在其日常的管理工作中，普遍存在著管理理念刻板僵化、管理模式呆板陳舊等問題，未能緊跟社會發(fā)展的趨勢而進(jìn)行科學(xué)的管理體制改革。部分管理人員在工作中，過度關(guān)注門診部門、急診部門等臨床部門，認(rèn)為職能部門未能提供醫(yī)療服務(wù)，也不能為醫(yī)院創(chuàng)造經(jīng)濟收益，這種看法就過于偏頗。此外，部分管理人員缺乏績效考核的意識，使得職能部門的績效考核工作徒有虛名。而平均分配的績效獎金更是大大降低了職能部門醫(yī)護(hù)人員的工作積極性。

1.2績效考核缺乏科學(xué)指標(biāo)

部分醫(yī)院的職能部門績效考核指標(biāo)的不科學(xué)與不合理主要體現(xiàn)在以下方面：1.2.1沒有將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略作為工作目標(biāo)部分醫(yī)院盲目實行職能部門的績效考核，在對制定績效考核指標(biāo)時，沒有將醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略作為指導(dǎo)方向，更遑論落實到具體崗位具體職責(zé)的指標(biāo)制定。醫(yī)院對于職能部門的不重視，對于績效考核的不重視，使得部分管理人員并不考慮職能部門員工是否有了解醫(yī)院發(fā)展方向的必要，在自己過往的管理經(jīng)驗及主觀臆斷下胡亂制定績效指標(biāo)，這就容易給職能部門的工作帶來混亂。1.2.2沒有進(jìn)行差異化的績效考核部分醫(yī)院對于職能部門的績效考核，沒有根據(jù)不同部門、不同科室、不同醫(yī)患情況等因素進(jìn)行差異化的考量，績效考核方式過于單一，績效考核缺乏合理性與科學(xué)性，也不具備公平性與激勵性。1.2.3職能部門的績效考核定量較難職能部門的日常工作十分繁雜，且不同的工作有較大的差別，很難針對工作內(nèi)容進(jìn)行定量考核。現(xiàn)階段，不少醫(yī)院的管理人員，會用較為簡單的評價指標(biāo)作為職能部門的績效考核方式，以“優(yōu)、良、中、及、差”的五級評分制來評價員工的工作業(yè)績，運用這種方式進(jìn)行業(yè)績評估，難免會受到管理人員的主觀影響。同時，難以定量的職能部門績效考核，缺乏有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以真正體現(xiàn)員工在實際工作中的表現(xiàn)與業(yè)績能力，績效考核流于形式。

1.3沒能對績效考核的主體加以明確

醫(yī)院職能部門的績效考核工作，其主體在于職能部門的員工，而以往的績效考核工作未能實現(xiàn)以職能部門員工為主體而盲目考核。傳統(tǒng)的績效考核，通常會將職能部門的領(lǐng)導(dǎo)與主管人員作為考核主體，這就很容易受到考核人員的主觀因素影響，阻礙了績效考核的公平性與客觀性。

1.4未能實現(xiàn)考核結(jié)果的及時反饋

以往職能部門的績效考核工作，通常缺乏有效的反饋渠道，其考核結(jié)果并不會向員工進(jìn)行公布，這就使員工無法明確自身不足，更不能進(jìn)行有針對性地改進(jìn)與提高。同時，未能進(jìn)行及時有效的反饋，被考核的員工對考核結(jié)果產(chǎn)生疑惑，對考核人員產(chǎn)生不滿與怨懟，這不利于醫(yī)院的和諧發(fā)展。

2醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計

2.1設(shè)計原則

2.1.1目標(biāo)性原則醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)遵循目標(biāo)性原則，即方案需要以實現(xiàn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展為制定目標(biāo)，實現(xiàn)醫(yī)院職能部門管理水平的提高。在制定績效考核指標(biāo)之時，應(yīng)當(dāng)在遵循方案設(shè)計的目標(biāo)性原則的前提下，將醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行合理化的分解，按照不同崗位職責(zé)以及員工的不同層級，將績效考核的指標(biāo)明確到每一個人。因此，績效考核指標(biāo)的制定，應(yīng)當(dāng)考慮到員工業(yè)績所涉獵的每一個方面，并排除不重要的冗余信息。2.1.2客觀性原則對于醫(yī)院職能部門績效考核方案的設(shè)計，要嚴(yán)格遵循客觀性原則，在合理的考評指標(biāo)的基礎(chǔ)上，選任多位考評人員，對職能部門的員工進(jìn)行“會審制”的考評形式。即，會同多名考評人員，對員工進(jìn)行綜合性的評價。2.1.3可行性原則在設(shè)計醫(yī)院職能部門的績效考評方案時，應(yīng)當(dāng)遵循可行性原則，絕不能盲目追求考核方案的所謂“先進(jìn)性”與“完美性”。過于繁復(fù)的考核方案，會令考核工作存在太多不必要的環(huán)節(jié)，也會使得職能部門的員工無法準(zhǔn)確理解考核指標(biāo)與考核過程，缺乏基本的可行性。因此，職能部門年度績效考核應(yīng)當(dāng)盡可能地簡潔明晰。

2.2指標(biāo)設(shè)計

2.2.1績效考核的層級設(shè)計醫(yī)院職能部門年度績效考核方案，在設(shè)計時，應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)整體與局部的統(tǒng)一，需要以全方位考評為主體，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門同事、其他同事及自我評價為分支，按照不同的層級進(jìn)行評價，在最終考核時，需要綜合每一層級的評價對員工進(jìn)行全面的考評。其中，“其他同事”為接受服務(wù)的醫(yī)院門診部門、急診部門等臨床系統(tǒng)的醫(yī)護(hù)人員。2.2.2績效考核的個性化指標(biāo)設(shè)計對醫(yī)院職能部門的員工進(jìn)行績效考核，需要制定個性化的考核指標(biāo)。在遵循醫(yī)院整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，按照部門中不同的崗位職責(zé)，制定個性化考核指標(biāo)。同時，對于所面臨的重大事項如難以攻克的醫(yī)學(xué)難題或醫(yī)療難度較高的病患等，需要制定額外的考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對員工的客觀考評。2.2.3績效考核的整體性指標(biāo)設(shè)計除了不同崗位職責(zé)所特有的考核指標(biāo)之外，還應(yīng)該制定整個職能部門所共有的整體性考核指標(biāo)。例如：職業(yè)道德、服務(wù)水平、是否嚴(yán)格按照醫(yī)療質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作等等[1]。

2.3績效考核系統(tǒng)的職能設(shè)計

2.3.1考核系統(tǒng)的組織架構(gòu)對職能部門進(jìn)行年度績效考核時，應(yīng)當(dāng)設(shè)立專門的考核系統(tǒng)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)及其他臨床醫(yī)療部門的代表人員共同組成，共同主導(dǎo)并執(zhí)行對職能部門的考核工作，聽取職能部門的業(yè)績匯報，合理控制績效考核的進(jìn)程，互相制約，避免對被考核人員的主觀評價，同時協(xié)調(diào)在業(yè)績考核過程中浮現(xiàn)的各種矛盾。2.3.2成立專門的監(jiān)督部門考核過程中，需要成立專門的監(jiān)督部門，以確?？冃Э己说墓叫耘c客觀性，并設(shè)立投訴機制，接受員工的匿名投訴，審查在績效考核中所發(fā)生的不公平現(xiàn)象。考核時員工可就考評結(jié)果進(jìn)行抗辯。監(jiān)督部門的主要職能在于：對績效考核的全部環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督；對不符合考核標(biāo)準(zhǔn)的情況進(jìn)行處理；對員工投訴進(jìn)行調(diào)查與問責(zé)；聽取員工抗辯，并就其抗辯的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)了解，以明確責(zé)任。

2.4績效考核內(nèi)容與方法

對于職能部門的工作情況，應(yīng)當(dāng)由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合實際情況，在年初制定年度工作任務(wù)，并以書面形式下發(fā)至職能部門，職能部門需要積極完成工作任務(wù)。2.4.1半年度績效考核組織半年度績效考核會議，由職能部門各級領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備書面文件及相關(guān)資料，同時做好會議記錄；醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)就職能部門的上半年任務(wù)進(jìn)行考核與評價，指出其中不足，就下半年的工作任務(wù)進(jìn)行指示；將醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對下半年任務(wù)的指示以書面形式反饋并存檔。2.4.2年度績效考核針對年初的年度工作任務(wù)，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及成立的考核部門與監(jiān)督部門共同審核；職能部門的各科室按照崗位職責(zé)呈交書面報告，就本年度工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行闡述，并分析工作中存在的疏漏，提出相應(yīng)的整改方式；考核部門對書面報告進(jìn)行審核，并傳達(dá)整改建議；考核部門對職能部門各崗位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行業(yè)績考評，并給出評價與意見；明確職能部門的各崗位職責(zé)在面臨重大事項時所起到的作用，并給出評價與意見；監(jiān)督部門聽取員工的投訴與抗辯，并有針對性地進(jìn)行重新調(diào)查；根據(jù)實際的業(yè)績考核評價有所區(qū)分地下發(fā)業(yè)績獎金與績效工資[2]。

2.5醫(yī)院職能部門績效考核的配套制度

2.5.1建立完善的績效考核反饋機制醫(yī)院職能部門的績效考核，需要將醫(yī)院的職能部門員工作為考核主體，以減少考核人員的主觀因素對于考核結(jié)果的影響。同時，應(yīng)當(dāng)建立完善的績效考核反饋機制，通過反饋渠道向員工公布考核指標(biāo)、考核結(jié)果及得到這樣的考核評價的原因，使績效考核過程更加公開與公平，減少職能部門員工對于績效考核工作的疑慮，幫助員工進(jìn)行有針對性的提高與完善。2.5.2建立健全獎懲機制在建立有效的績效考核制度的基礎(chǔ)上，建立健全獎勵機制，將考核結(jié)果同績效獎金、績效工資、職務(wù)職稱進(jìn)行緊密的聯(lián)結(jié)，對于考核評分較低的員工進(jìn)行懲處，對于考核評分較高的員工進(jìn)行獎勵，從而實現(xiàn)對于職能部門員工的有效激勵，以此實現(xiàn)績效考核的最終目的，提高醫(yī)院整體的經(jīng)濟效益。

3結(jié)束語

現(xiàn)階段，我國醫(yī)院的職能部門績效考核工作落實情況不甚理想，因此，應(yīng)結(jié)合醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)特色及實際的發(fā)展情況設(shè)計合理的績效考核方案，并在真正的實施過程中成立專門的績效考核部門及監(jiān)督部門，對員工的工作業(yè)績進(jìn)行客觀的評價并聽取員工的投訴與抗辯，提出整改意見，以此作為績效工資與業(yè)績獎金的參考依據(jù)，從而實現(xiàn)對員工的激勵。

參考文獻(xiàn)：

[1]童瑩.某三級?？漆t(yī)院行政職能部門負(fù)責(zé)人考核評價體系的研究[D].復(fù)旦大學(xué),2014.

第5篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)；績效面談 

 

績效管理、績效考核是時下企業(yè)管理最熱門的詞語之一。近年來績效管理、績效考核大有向政府機關(guān)、事業(yè)單位、學(xué)校醫(yī)院蔓延之勢。從百度搜索的結(jié)果我們可以發(fā)現(xiàn)，人們更熱衷于“績效考核”，而在人力資源管理工作中，績效考核僅是績效管理的一個重要部分，而非全部。本文擬探討企業(yè)為什么要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理，以及開展績效管理時應(yīng)注意些什么問題。 

 

一、為什么企業(yè)更熱衷于績效考核 

 

原因一：從工作的內(nèi)容上看，績效管理有著更豐富的內(nèi)容和持續(xù)性要求，開展績效管理工作比開展績效考核工作需要更多的人力和精力投入，涉及到的工作深度和廣度也更大。我國真正全面學(xué)習(xí)、應(yīng)用各種管理知識也才二十年左右，要在企業(yè)中全面推進(jìn)績效管理工作確實存在很大難度。 

原因二：將績效考核的結(jié)果作為薪酬發(fā)放的依據(jù)，可以準(zhǔn)確鎖定特定人群的調(diào)資，有效降低全面調(diào)資方案所造成的沖擊。 

一直以來，薪酬分配長期困擾著企業(yè)管理者，每次調(diào)資都讓管理者很頭痛。每次根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化調(diào)整薪酬分配方案時，都會改變企業(yè)薪酬的側(cè)重點和傾向。在企業(yè)調(diào)整薪酬時，往往總是受益者歌頌，利益受損者則通過各種方式表達(dá)自己的不滿。薪酬調(diào)整后員工之間相互攀比嚴(yán)重影響工作積極性。企業(yè)幾次調(diào)整薪酬方案后，幾乎所有員工被觸及過，整體工作積極性變得越來越差，企業(yè)調(diào)資難以取得預(yù)期效果。 

有了績效考核，窘?jīng)r不再出現(xiàn)。通過為不同群體或個人制訂區(qū)別性的績效考核方案，并依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放薪酬，薪酬方案變得更科學(xué)和易于推行，期間即使有員工對自己的薪酬不滿意，也只能從自身工作表現(xiàn)和業(yè)績上找原因，無法責(zé)怪企業(yè)和管理者。 

管理者通過為各群體制訂不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以實現(xiàn)區(qū)別調(diào)資，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。這種方法明顯區(qū)別于過去所有人員都套用同一薪酬分配方案的情況，能準(zhǔn)確鎖定需要側(cè)重和傾向的群體，并對其進(jìn)行薪酬調(diào)整。 

 

二、為什么需要從績效考核轉(zhuǎn)向績效管理 

 

1、單純的績效考核對于持續(xù)提升企業(yè)績效的效果很不明顯 

對于那些希望通過開展績效考核來持續(xù)改進(jìn)和提升企業(yè)績效的管理者來說，單純的績效考核效果很不明顯，考核過程還需要耗費大量的人力。通過觀察發(fā)現(xiàn)，績效考核不盡如人意的主要原因有以下幾方面。 

原因一：推行操之過急?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源績效管理的手段之一，它不能解決企業(yè)管理中的一切問題。但由于種種夸大宣傳，使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，只要實行了績效考核就可以解決企業(yè)管理中的一切問題。在這種高期望值的推動下，出現(xiàn)了績效考核的推行操之過急，指標(biāo)設(shè)置的隨意性較大，甚至采用高壓政策強制推行等不當(dāng)做法，這也為績效考核過程中一些問題的發(fā)生埋下了隱患。 

原因二：主觀評價指標(biāo)的評分不好把握。公司對部門員工的績效考核，主要靠各部門的經(jīng)理完成，各部門的經(jīng)理在給員工打分時全憑自己的感覺。有些管理者對員工的評價高于實際，使績效考核過松；有些管理者對本部門員工的評價低于實際表現(xiàn)，導(dǎo)致出現(xiàn)考核過嚴(yán)傾向。這樣，績效考核的公平性、公正性就不存在了。 

原因三：人力資源部門代包代辦。由于企業(yè)各部門及人力資源部門本身對于績效考核認(rèn)識不透徹，不少企業(yè)的績效考核均為人力資源部門代包代辦，從前期的各級員工宣傳培訓(xùn)、各類考核方案的設(shè)置、考核指標(biāo)選擇、考核過程的組織實施、數(shù)據(jù)結(jié)果的匯總等來看，整個過程基本沒有高層管理者的參與，也很少有各直線主管配合，員工對于整個過程也不太關(guān)心。在這種考核方式中更不會看到績效反饋和績效面談等環(huán)節(jié)，考核對于企業(yè)的作用僅停留在方便薪酬發(fā)放上。 

原因四：考核指標(biāo)設(shè)置過于詳盡。這種現(xiàn)象普遍存在。細(xì)觀不少部門經(jīng)理設(shè)置的考核方案，經(jīng)常在一個方案中設(shè)置多達(dá)二十項以上的考核指標(biāo)，包含各類定量和定性指標(biāo)。經(jīng)了解，一些經(jīng)理人是為了將方案做得更詳盡，力求科學(xué)合理；另一些經(jīng)理則是希望能夠長期使用一份詳盡的考核方案。如果依據(jù)這種績效考核的結(jié)果來發(fā)放薪酬，每月薪酬發(fā)放時都需要進(jìn)行一次廣泛的評分，以及海量的指標(biāo)匯總和統(tǒng)計計算，極為耗費人力。這種詳盡的考核指標(biāo)體系的另一個負(fù)面作用就是，由于制訂的指標(biāo)過多，指標(biāo)制訂者很難估算出各指標(biāo)的主要波動區(qū)域和極限值，以及各指標(biāo)波動對最終考核結(jié)果造成的影響幅度，往往是每月考核結(jié)束后，由于考核結(jié)果波動過大嚴(yán)重影響公平，考核者不得不人為將考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，十足的吃力不討好。 

 

2、持續(xù)的績效管理才能帶來持續(xù)的績效提升 

績效管理關(guān)注于持續(xù)發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)的績效問題，績效管理的各個環(huán)節(jié)具有很好的PDCA管理循環(huán)特性，整個績效管理過程按PDCA大致可分解為：分析現(xiàn)況提出績效目標(biāo)；執(zhí)行和實施計劃；評估實施效果；反饋出現(xiàn)的問題，根據(jù)反饋及時調(diào)整和制訂新的績效目標(biāo)。整個績效管理過程是一個循環(huán)的持續(xù)的管理流程，正是這種持續(xù)的、關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的、不斷適應(yīng)變化的管理方法給企業(yè)帶來了持續(xù)的績效提升。 

 

3、從績效管理切入，能迅速將新的人力資源管理理念融入日常工作中 

近年來隨著企業(yè)競爭加劇，各界人士廣泛認(rèn)識到了人力資源管理的重要性，對人力資源管理工作提出了更高的要求，如美國國際公共管理與人力資源管理協(xié)會(IPMA－HR)就提出，人力資源部門除了要充當(dāng)好人力資源專家外，還必須做好“業(yè)務(wù)伙伴”、“變革推動者”以及“領(lǐng)導(dǎo)者”的角色。這些角色的提出，要求人力資源管理者從企業(yè)發(fā)展的最高視野來看待和組織人力資源管理工作。

由于績效管理能夠影響和波及到企業(yè)的各個層面，具有很好的切人深度和廣度，且新的管理理念也很容易在績效管理中得到體現(xiàn)，績效管理就成為一個非常好的實踐和推行新理念的切入點。通過將全新的人力資源管理理念運用于企業(yè)績效管理工作中，能更快、更有效地實現(xiàn)新觀念和新角色的轉(zhuǎn)換，將人力資源部門快速轉(zhuǎn)變和升級為業(yè)務(wù)伙伴及變革推動者，使整個人力資源管理工作更密切關(guān)注和服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。 

 

第6篇：員工績效考核方案范文

[關(guān)鍵詞] 人力資源管理 績效考核

績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員的行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進(jìn)行收集、分析、評價和反饋的過程。是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為。但在具體的實施過程中，有相當(dāng)一部分企業(yè)績效考核的效果卻不是很理想。根據(jù)國務(wù)院發(fā)展研究中心對中國企業(yè)人力資源管理的調(diào)查報告顯示:在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)選擇效果“一般”，選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%。這些數(shù)字說明人員績效考核是一個令企業(yè)頭痛的工作,它的有效性還有待于提高。本文只在分析績效考核低效的原因,并給出相應(yīng)的對策和建議,幫助企業(yè)建立高效的績效考核制度。

一、績效考核低效的原因分析

1.考核目的不明確。目前許多企業(yè)沒有明確績效考核目的，一些企業(yè)在管理中不能發(fā)揮績效考核對員工的業(yè)績評定與認(rèn)可作用，也無法實現(xiàn)它對員工的激勵或是懲戒作用，因而績效考核也就喪失了它作為管理手段的作用。

2.考核原則不明確。有些企業(yè)在考核的時候只針對基層和中層員工，企業(yè)高管卻不參加考核,就是參加也是流于形式,礙于企業(yè)內(nèi)部的上下級關(guān)系敷衍了事。還有些企業(yè)在考核時只是上級對下級打分,上級考核者對員工的印象記私人交情等非客觀因素將很大程度影響績效考核的結(jié)果。

3.缺乏有效的考核方案。許多企業(yè)在制定考核方案時沒有結(jié)合本企業(yè)崗位的實際情況，往往照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的考核方案，最后導(dǎo)致在考核內(nèi)容、項目設(shè)定、以及權(quán)重設(shè)置等方面與企業(yè)的實際情況脫節(jié)。目前已經(jīng)有很多比較成熟的業(yè)績考核方法和技術(shù)，但遺憾的是，我國大多數(shù)企業(yè)并沒有重視和適當(dāng)?shù)倪x擇、組合運用這些成熟的評價方法和技術(shù)。

4.考核程序形式化。如果員工認(rèn)為績效考核知識管理當(dāng)局的一種形式化的流程,他們就會將績效考核與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。另外,考核的形式化必然會帶來拙劣的績效考核結(jié)果,最終導(dǎo)致士氣的降低和生產(chǎn)率的下降,不利于企業(yè)的成功與發(fā)展。

5.考核結(jié)果無反饋。大部分企業(yè)雖然在日常工作中實施了績效考核，但是考核結(jié)果通常只是作為人力資源部門和企業(yè)高級管理人員的“秘密”文件。還有些企業(yè)只是盲目的效仿其他企業(yè)進(jìn)行績效考核,企業(yè)內(nèi)部沒有較高專業(yè)水平人員具體實施,考核者未能真正了解人力資源考核的意義,考核結(jié)果大多也無法反饋給被考核員工。

6.考核與企業(yè)其他流程脫節(jié)。很多企業(yè)在實際操作當(dāng)中將績效考核與其他流程相脫節(jié)，單純?yōu)榱丝己硕M(jìn)行考核，沒有把績效考核作為人力資源管理系統(tǒng)中關(guān)鍵一環(huán)，導(dǎo)致績效考核失去應(yīng)有的促進(jìn)企業(yè)管理的作用。同時，也沒有考慮考核體系的設(shè)計與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系，這樣會影響績效考核指標(biāo)的科學(xué)性和指導(dǎo)性。

二、提高績效考核有效性的途徑

1.明確績效考核的目的?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱?（1)作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。（2)作為確定工資、獎勵的依據(jù)。（3)作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)。(4)作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)。(5)考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。明確了績效考核的目的后，績效考核工作才可能圍繞這個目的有條不紊的展開。

2.明確績效考核的原則。在考核原則中應(yīng)該要求對企業(yè)的高、中、低層員工均要進(jìn)行考核，但在側(cè)重點上應(yīng)有所區(qū)分。比如對基層工作人員來說，考核重點應(yīng)放在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績上;對高級管理人員考核應(yīng)注重履行職責(zé)和企業(yè)整體效益上。同時，考核還應(yīng)實事求是、客觀公正,保持一定的透明度,避免黑箱操作。

3.績效考核方案的制定要合理。制定績效考核的方案首先要具有可操作性。其次考核方案要是客觀的、公平的，考核人員要完全站在“第三者”的角度考核?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)該根據(jù)實際崗位而制定。具體的考核方法主要有:（1)常規(guī)方法。(2)行為評價法。(3)工作成果評價法。(4)360度評價法。

4.完善績效考核程序。一般來說，績效考核的程序是自下而上，由基層向上，層層逐級考核的。通常一個完備的考核程序應(yīng)具備以下內(nèi)容：確定考核目的;確定考核標(biāo)準(zhǔn)和范圍；選擇考核方法；選定考核時機或時間;組織考核；整理考核結(jié)果和進(jìn)行考核結(jié)果的應(yīng)用與反饋。

5.重視考核結(jié)果的反饋。反饋對績效考核來說是不可或缺的一環(huán)，一方面可以讓員工了解自己目前的工作狀態(tài),哪些做得還可以,哪些還需要改進(jìn)。另一方面,從員工這里可以了解對目前的績效考核方法、體系、程序方面還有什么意見和建議，以便于企業(yè)及時對考核方案做出修正。

6.加強績效考核與企業(yè)其他過程的聯(lián)系。在具體的考核過程中，考核目的必須與企業(yè)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃一致，考核方法、考核內(nèi)容必須與所考核崗位相聯(lián)系，考核時間和地點必須滲透到具體實際工作中去，考核的結(jié)果必須與企業(yè)員工的具體利益相聯(lián)系，整個考核過程不可能獨立于企業(yè)的正常經(jīng)營管理活動，同時，考核作為企業(yè)管理的一個手段，也不能獨立于企業(yè)的運營管理。

三、結(jié)束語

在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要。績效考核作為人力資源管理中的重要一環(huán)，對于企業(yè)的影響也是舉足輕重的。有效的績效考核能提高員工的滿足感和成就感，充分調(diào)動他們工作的積極性。所以企業(yè)應(yīng)加強和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動我國企業(yè)管理水平和業(yè)績的提高。

參考文獻(xiàn):

第7篇：員工績效考核方案范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題與對策

中圖分類號：F270.5

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198(2009)13-0018-01

1　中小企業(yè)績效考核的特點

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機會較多，在績效考核過程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場風(fēng)險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績效指標(biāo)時更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2　中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀問題分析

(1)人力資源機構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對外的形式而已，組織機構(gòu)特別是人力資源的機構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績效考評功能只是在重復(fù)舊體制中原國有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績效考核過程形式化。

這是一個非常普遍的現(xiàn)實問題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績效考核只是一種形式主義，每年必須的走過場，無人真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實的提高。

(3)績效考核結(jié)果無反饋。

績效考核的主要目的之一是通過考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運行情況、調(diào)動員工積極性。中小企業(yè)還沒有形成科學(xué)完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評者本人，那么績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目標(biāo)的實現(xiàn)。久而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視為流于形式的一項活動。

(4)缺少績效管理思想。

績效管理思想是指整個績效體系以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績效考核過程中注重管理者與員工之間的溝通和互動，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問題和解決問題為重點，在此基礎(chǔ)上通過績效計劃的合理制定，使個人及企業(yè)績效不斷提升。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績效考核和績效管理的關(guān)系，歪曲了績效考核的作用，使績效考核成為純粹性獎罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績效考評與激勵機制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對員工的績效考評主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來衡量，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時的工作效率。這是因為我國企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆?。這顯然是對人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟，積極參與管理。

3　中小企業(yè)績效考核的問題的對策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門的憑空臆斷。其實，征求員工意見的過程也是一個宣傳動員的過程，無形中會促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因為員工親身參與方案的制定，自然會理解并接受方案，也自然會全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績效考核模式要應(yīng)用到我國中小企業(yè)中，需要根據(jù)實際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢。如果只是一味地生搬硬套，在一個文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見到成效，只能是勞民傷財。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細(xì)致，否則績效考核非但不能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績效考核的結(jié)果。

績效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環(huán)節(jié)：確定績效計劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。

通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)；同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績效考核上升到績效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評價工程?？冃Ч芾硎且罁?jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來實施的一個雙向式互動溝通的過程。與績效考核的不同就在于，績效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績效管理是面向員工，多個維度，事前計劃、事中管理、事后考核的過程。

我國中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對員工的個體績效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來說，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績效考核當(dāng)作一個簡單的一次性的工作來策劃和實施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個不斷改變組織績效的過程，其最終目的是確保整個企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點關(guān)注的是績效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績效獲得較高的報酬和認(rèn)可。

(5)將績效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來。

企業(yè)績效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無法真正收到實效。

第8篇：員工績效考核方案范文

一、企業(yè)要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)類型和業(yè)務(wù)流程等內(nèi)部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業(yè)考慮到以下四個方面的因素。

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設(shè)計明確的績效考核指標(biāo)，績效考核指標(biāo)要能夠充分反映員工的工作效率和任務(wù)的完成情況，如果公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)清晰，員工的工作內(nèi)容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標(biāo)。

2.績效管理制度要符合公司的企業(yè)文化

企業(yè)文化是在企業(yè)長期運作發(fā)展中逐漸形成，它是企業(yè)全體員工認(rèn)同的群體意識、行為規(guī)范以及行為方式，并通過員工的行為表現(xiàn)出來。企業(yè)的組織文化以兩種形式同時存在于企業(yè)中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范性和員工職責(zé)的明確性，要求員工按照明確的上下級關(guān)系進(jìn)行工作匯報，強調(diào)績效考核從結(jié)果和產(chǎn)出出發(fā)，對員工進(jìn)行考核的人員主要是直接上級，同時經(jīng)直接上級考核后的初評結(jié)果要經(jīng)過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務(wù)負(fù)責(zé)。另外一種為流程型企業(yè)文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內(nèi)容包含工作結(jié)果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度為基準(zhǔn)。

3.企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否合理

企業(yè)想要對績效考核制度進(jìn)行有效的執(zhí)行，需要建立合理標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程，這是因為在對企業(yè)各級部門管理體系的規(guī)范性和可控性進(jìn)行評估時，一個重要的評判標(biāo)準(zhǔn)就是流程的規(guī)范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規(guī)范的業(yè)務(wù)流程的企業(yè)中也是難以有效執(zhí)行的。績效管理制度考核指標(biāo)的設(shè)定需要規(guī)范的業(yè)務(wù)流程作為基礎(chǔ)，如果業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，將導(dǎo)致考核指標(biāo)難以界定，缺乏可靠性和規(guī)范性，導(dǎo)致考核制度可執(zhí)行性低下，難以具體實施。因此，企業(yè)在建立績效管理制度前，需要認(rèn)真考慮企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程，分析業(yè)務(wù)流程是否規(guī)范、合理，是否以績效考核為導(dǎo)向。

4.企業(yè)處于生命周期的哪個發(fā)展階段

企業(yè)實施的績效考核制度需要根據(jù)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段進(jìn)行相應(yīng)的變化。每個企業(yè)都有其生命周期，企業(yè)的生命周期可以分為四個階段，分別是初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應(yīng)的重點目標(biāo)和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執(zhí)行是一個復(fù)雜的過程，需要考慮到企業(yè)多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業(yè)變革，會涉及到企業(yè)管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現(xiàn)偏差，將會導(dǎo)致員工的抵觸，使績效管理制度難以執(zhí)行或者執(zhí)行效果不能令人滿意，績效管理制度在執(zhí)行的過程中要關(guān)注以下六大要素：

1.企業(yè)要在內(nèi)部對績效管理制度進(jìn)行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業(yè)需要對績效管理制度進(jìn)行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導(dǎo)，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業(yè)負(fù)責(zé)績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內(nèi)容和掌握的具體的實施方法，有效的推進(jìn)和開展績效考核工作。其次可以使企業(yè)員工充分了解企業(yè)鼓勵和反對的行為，在內(nèi)部逐漸建立起企業(yè)的行為導(dǎo)向，進(jìn)一步發(fā)展成企業(yè)文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業(yè)里得到長期持續(xù)的有效落實?？冃Э己朔桨傅男麄饔卸喾N方法，為了達(dá)到良好的效果，可以采取多介質(zhì)和多方式相結(jié)合的宣傳方法，如發(fā)公文、開專項會議、進(jìn)行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業(yè)引入績效管理制度是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產(chǎn)生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業(yè)各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產(chǎn)生了習(xí)慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產(chǎn)生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復(fù)雜的數(shù)據(jù)，涉及到企業(yè)管理工作的多個環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各個層級部門進(jìn)行協(xié)助，進(jìn)行績效考核工作的推進(jìn)需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執(zhí)行部門人員的工作認(rèn)同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執(zhí)行。

3.績效考核指標(biāo)可分為定性和定量兩種，企業(yè)應(yīng)采用兩種指標(biāo)相結(jié)合的方式對企業(yè)員工進(jìn)行績效考核

企業(yè)員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進(jìn)行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復(fù)雜，例外性事務(wù)較多，難以完全通過定量指標(biāo)進(jìn)行考核，要采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的考核方式。由于定性指標(biāo)通常應(yīng)用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業(yè)上下級員工間需要充分進(jìn)行溝通。

4.制定績效考核指標(biāo)要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標(biāo)進(jìn)行考核，精簡指標(biāo)的數(shù)量，降低指標(biāo)的復(fù)雜程度

由于績效考核指標(biāo)不能涵蓋員工崗位職責(zé)的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標(biāo)沒有涉及或者考核的權(quán)重小而不履行，這是因為員工有責(zé)任做好崗位職責(zé)內(nèi)的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業(yè)上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業(yè)上下級間的充分溝通，上級有義務(wù)消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導(dǎo)等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進(jìn)行溝通的作用主要在于使員工及時發(fā)現(xiàn)工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發(fā)揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業(yè)主人的意識，增強員工對企業(yè)的責(zé)任感。通過充分的溝通，企業(yè)的管理者能夠了解員工的任務(wù)完成情況，遇到的困難，根據(jù)了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

第9篇：員工績效考核方案范文

公司要在激烈的競爭中獲得長足發(fā)展，以策略制勝是最好的方法。預(yù)算管理與績效考核在公司經(jīng)營策略中占有重要地位，目前公司在預(yù)算管理和績效考核的意識、方法中存在一些問題，要解決這些問題，需要對預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行新的設(shè)想。包括：合理銜接預(yù)算編制與執(zhí)行、建立健全合理的考核機制，兩者實現(xiàn)緊密結(jié)合，促進(jìn)公司健康快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

預(yù)算管理；績效考核；財務(wù)管理

一、引言

在新的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的預(yù)算管理與績效考核體系出現(xiàn)了許多問題，使其無法與時代接軌以面對新的機遇與挑戰(zhàn)。要在一個充滿理性與創(chuàng)新的時代脫穎而出，需要我們對公司的財務(wù)管理方案做出新的設(shè)想。預(yù)算管理相當(dāng)于財務(wù)管理的大腦，思考并規(guī)劃著每一步應(yīng)如何進(jìn)行；績效考核相當(dāng)于財務(wù)管理的心臟，認(rèn)真評析公司所做的每一步?jīng)Q定與執(zhí)行是否適宜。將預(yù)算管理與績效考核有機結(jié)合，做出新的藍(lán)圖式設(shè)想，將使公司在最大限度內(nèi)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、公司在預(yù)算管理和績效考核中存在的問題

（一）預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行脫節(jié)

高效的預(yù)算管理是優(yōu)質(zhì)的財務(wù)管理的基礎(chǔ)，而合理的預(yù)算編制是有效的預(yù)算管理的基礎(chǔ)。然而現(xiàn)有實際操作中，卻很難出現(xiàn)非常合理的預(yù)算編制。那么在預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)———預(yù)算執(zhí)行，就會呈現(xiàn)預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相互脫節(jié)的情形。此處所指的脫節(jié)既包括從外在表現(xiàn)出來的編制方案與執(zhí)行的不一致；也包括外在貌似一致，而實際上編制方案為了符合效能低下的執(zhí)行而刻意做出有偏差編制的內(nèi)在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作節(jié)奏越來越快的環(huán)境中，公司各部門間的交流少之甚少，討論會議一般集中在部門內(nèi)部。編制預(yù)算方案的部門與預(yù)算執(zhí)行的各部門間缺乏基本的交流與了解。負(fù)責(zé)編制方案的部門往往根據(jù)已有財會知識進(jìn)行理想化設(shè)計，而沒有關(guān)注每個部門的實際操作能力，比如設(shè)施障礙、員工特長、部門領(lǐng)導(dǎo)特長等。對預(yù)算編制方案進(jìn)行的員工則認(rèn)為預(yù)算編制只是流于形式，真正的方案和指標(biāo)都在操作過程中。二者在進(jìn)度、程度等各方面都造成了脫節(jié)。另外，一些部門刻意將本部門的實際收支進(jìn)行虛報，使公司對其實際情況掌握出現(xiàn)偏差，在預(yù)算編制中如果考慮其實際情況，反而會出現(xiàn)一種畸形現(xiàn)象，預(yù)算編制方案與部門對預(yù)算的執(zhí)行力非常吻合，而部門實際上隱藏了真實的執(zhí)行能力。無形中給公司造成虧損，降低競爭力。

（二）績效考核機制不完善

目前許多公司的財務(wù)管理方案中，不僅預(yù)算編制與執(zhí)行存在脫節(jié)情況。在執(zhí)行之后的考核階段，仍然存在許多漏洞致使公司難以發(fā)現(xiàn)編制、執(zhí)行與利潤流失之間千絲萬縷的聯(lián)系。首先，對部門負(fù)責(zé)人的考核有待完善。很多部門負(fù)責(zé)人在明知公司的績效考核管理過于形式化情況下，仍然放任公司具體操作流于形式化。同時，基于對“績效”的片面追求，使得很多員工的工作業(yè)績和工作能力都缺乏科學(xué)的評價。這種現(xiàn)象的持續(xù)，使很多的員工不能真實地參與到績效管理工作中去。正是這種流于形式的績效考核，使得最終所反映的企業(yè)管理與績效評價指標(biāo)缺乏科學(xué)性。其次，沒有將員工監(jiān)督融入到考核機制中。在具體的操作中，原本就應(yīng)該由員工根據(jù)日常的操作來發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題，從而使得公司績效管理水平得以提升。而實際情況中，許多員工處于被動局面，總是被考核而未身體力行地投入到績效考核中，不能從心底服從績效考核制度。在員工閉口不參與考核的情況下，很容易出現(xiàn)“獎懶懲勤”的現(xiàn)象。

（三）預(yù)算管理與績效考核沒有有效結(jié)合

許多公司都非常重視預(yù)算管理與績效考核的運用，雖然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是無可非議的。最大的問題是，許多公司沒有將預(yù)算與績效考核融會貫通到整個財務(wù)管理、企業(yè)管理的大格局中。事實上，預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核是一體的，績效考核最終考核的就是預(yù)算編制與執(zhí)行的效果。許多企業(yè)孤立地探索預(yù)算管理的方式，孤立地探索績效考核的方法，績效考核的范圍就會出現(xiàn)或大或小的情況，與此同時，考核的相對性減弱。究其原因，最重要的是意識問題。傳統(tǒng)財務(wù)管理方案中，績效與預(yù)算屬于分設(shè)的兩支，大多數(shù)公司從來沒有過將預(yù)算與績效考核聯(lián)系到一起的意識。公司最直觀的認(rèn)識里，預(yù)算時與財務(wù)相關(guān)的事項，而績效考核整體性、綜合性更強，其考核范圍包括財務(wù)又超于財務(wù)。另外，負(fù)責(zé)預(yù)算的部門與負(fù)責(zé)考核的部門原本就屬于相隔較遠(yuǎn)的部門，實踐中，二者交流甚少，一個掌握初始，一個掌握收尾。兩個部門各自給自己筑起圍墻，預(yù)算管理與績效考核的結(jié)合就顯得非常困難。

三、公司在預(yù)算管理和績效考核中的改善措施

（一）銜接預(yù)算編制與執(zhí)行

要使預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行相銜接，絕對不是某一方單方面努力就可以出現(xiàn)成果，而是整個公司從思想意識到公司制度到操作者的協(xié)調(diào)作用。首先，部門之間應(yīng)當(dāng)加強交流。預(yù)算編制部門應(yīng)當(dāng)更深入地了解執(zhí)行部門的設(shè)施、負(fù)責(zé)人、員工以及市場運行態(tài)勢，加強與各部門人員的溝通，及時調(diào)整方案。各執(zhí)行部門在操作中應(yīng)將出現(xiàn)的問題如實反映于編制部門，從意識上糾正自己，不能一再將編制方案當(dāng)作空洞的理論和形式；其次，各部門不應(yīng)貪圖局部利益。公司應(yīng)當(dāng)從兩方面控制部門的虛報行為，一方面通過企業(yè)文化宣傳、藝術(shù)活動等形式為負(fù)責(zé)人及員工樹立大格局大利益的思想；另一方面應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格壓制和懲罰虛報行為，利用員工間的相互監(jiān)督以及管理層的深入調(diào)查，使部門對虛報的后果產(chǎn)生震懾效果，通過規(guī)章對虛報行為進(jìn)行無例外懲罰。如此，預(yù)算編制與執(zhí)行才能更好地銜接。

（二）建立健全合理的考核機制

考核機制對于預(yù)算管理的執(zhí)行是至關(guān)重要的，要對企業(yè)各個部門預(yù)算管理指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行考核，要有一個合理的、可執(zhí)行的考核機制，從而達(dá)到“獎勤罰懶”。運用什么樣的考核管理方法，直接關(guān)乎企業(yè)最終的績效管理效果。要加強對部門負(fù)責(zé)人的考核、強化公司員工對績效考核的參入度，應(yīng)從多個方面著手。第一，細(xì)化部門考核指標(biāo)，避免負(fù)責(zé)人流于形式進(jìn)行考核。與相關(guān)產(chǎn)業(yè)相關(guān)的數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、風(fēng)險、損失、事故以及服務(wù)好評，每一項指標(biāo)落實到具體部門，具體部門再落實到人頭。每周、每月份、每季度、每年的產(chǎn)量、合格率、部門費用的相關(guān)預(yù)算、管理費用、設(shè)備等消耗費用、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的事故率等都進(jìn)行指標(biāo)量化，每項指標(biāo)都責(zé)任到人；第二，提升員工對績效考核的參入度。從企業(yè)文化的層面去提升員工對績效管理的認(rèn)識，讓整個企業(yè)在績效考核相關(guān)事務(wù)方面形成一股凝聚力，從管理層到行政部再到人力部，直到每個員工，都能形成一種績效意識，指導(dǎo)和制約自己的工作行為。針對公司員工對績效管理知識認(rèn)識紕漏的問題，對企業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

（三）實現(xiàn)兩者緊密結(jié)合

預(yù)算管理與績效考核的緊密結(jié)合同樣需要對財務(wù)管理的意識、態(tài)度、方法進(jìn)行新的設(shè)想和改革。公司應(yīng)當(dāng)從意識上明確，預(yù)算不只是財務(wù)的問題，合理的預(yù)算預(yù)算應(yīng)當(dāng)包含財務(wù)之外的多項指標(biāo)；績效考核也不是泛泛而談只看利潤，同樣有許多指標(biāo)。合理的程序設(shè)計可以很好地將二者的在實質(zhì)上與程序上的聯(lián)系展現(xiàn)，比如以下的指標(biāo)設(shè)計方式。部門1：凈資產(chǎn)收益率、每股收益率、總資產(chǎn)、總資產(chǎn)利潤率、主營業(yè)務(wù)收入、本年凈利潤、負(fù)債權(quán)益比率；部門2：......無論是預(yù)算管理還是幾項考核，每一部門圍繞屬于自己的指標(biāo)進(jìn)行計劃與考評，二者可以實現(xiàn)更好的銜接。同時，績效考核部門與預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)加強聯(lián)系，二者定期做會議討論，公司應(yīng)將與此相關(guān)的部門看作公司運營的關(guān)鍵部門，以盡可能多的方式讓二者交流溝通。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是關(guān)系到一個企業(yè)生存、發(fā)展乃至壯大的重要管理手段，任何公司要想在市場中利于不敗之地，就需要對公司預(yù)算管理與績效考核進(jìn)行藍(lán)圖式的合理設(shè)想。高效的預(yù)算應(yīng)不是任何環(huán)節(jié)的單一作用，應(yīng)當(dāng)從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核等多方位做起，為實現(xiàn)企業(yè)的全民預(yù)算管理工作奠定深厚基礎(chǔ)，為最終達(dá)到企業(yè)的利潤最大化發(fā)揮應(yīng)有作用。

參考文獻(xiàn)：

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