員工績效管理精選(九篇)

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第1篇：員工績效管理范文

[關(guān)鍵詞]知識經(jīng)濟(jì)知識型員工績效特征

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來,使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識和科技。而在知識經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識的載體,知識型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識型員工的績效特征,對知識型員工實(shí)施有效的績效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

一、知識型員工的含義及特征

管理大師彼得·德魯克將知識型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號和概念,利用知識或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?！敝R型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力。

知識型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對權(quán)威的蔑視、工作過程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對知識型員工進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。

二、知識型員工績效特征

1.績效行為難以監(jiān)控

一般員工的績效考評通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過程監(jiān)控,從而使得對工作過程的考評科學(xué)有據(jù)。而知識型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過程往往是無形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績效行為很難進(jìn)行過程上的監(jiān)控與考評。

2.績效成果難以衡量

由于知識型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動(dòng),勞動(dòng)過程往往是無形的,其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來,更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績效評價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

知識的專業(yè)化,使得知識型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來完成的,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶,其績效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評知識型員工的個(gè)人績效。

三、關(guān)于知識型員工績效管理的幾點(diǎn)思考

1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與

績效管理應(yīng)是一種雙向的交互過程。知識型員工績效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級分解。管理者在制定績效指標(biāo)過程中,應(yīng)與每個(gè)知識型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績效評價(jià)的依據(jù)。對于知識型員工來講,工作意愿是影響他們績效的最主要因素。用這種績效指標(biāo)指導(dǎo)知識型員工的績效行為,員工自身的能力與業(yè)績的發(fā)展就能與部門的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外,由于知識型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過程的績效狀況,及時(shí)得到評估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識型員工參與績效反饋,使知識型員工可以有機(jī)會與管理者就績效考評結(jié)果做雙向溝通,對不客觀、不準(zhǔn)確的評估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會,能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識到他們存在的重要性,從而感覺到被肯定和尊重,滿足了知識型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。2.個(gè)體考評與團(tuán)隊(duì)考評相結(jié)合

由于知識型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評價(jià)知識型員工時(shí)不能僅僅針對員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識型員工的績效評價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

3.績效成果與績效行為綜合考評

通常關(guān)注結(jié)果的績效考評以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績,評估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過程的績效考評注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識型員工的工作過程復(fù)雜,績效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評其工作過程與行為結(jié)果。對非程序性知識型員工績效的考評,盡量以結(jié)果為主;對于程序性知識型員工績效的考評,可采用基于行為的方法;如果知識型員工的績效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對其績效進(jìn)行考評時(shí),需要將行為考評與結(jié)果考評相結(jié)合。

參考文獻(xiàn):

第2篇：員工績效管理范文

根據(jù)目前農(nóng)電公司管理現(xiàn)狀，在各市局農(nóng)電服務(wù)公司成立由總經(jīng)理擔(dān)任組長的農(nóng)電績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并在各縣級分公司成立由經(jīng)理擔(dān)任組長的績效考核小組，副經(jīng)理、各專責(zé)及各供電所所長為組員，負(fù)責(zé)對該分公司下屬的供電所進(jìn)行年度和月度績效考核工作。在各供電所由所長、副所長、安全員及三個(gè)班長組成所委會，履行供電所內(nèi)部績效考核小組的職能，具體對副所長、安全員和三個(gè)班組進(jìn)行績效考核?？h級農(nóng)電服務(wù)分公司績效考評小組全面負(fù)責(zé)本公司范圍的所有供電所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)如下：（1）每月末召開考核小組會議，綜合評定各個(gè)供電所的月度績效考評得分；（2）對下面供電所提出的質(zhì)疑進(jìn)行調(diào)查回復(fù)；（3）對在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；（4）向各供電所公開每月的績效考核情況。供電所所委會主要負(fù)責(zé)本所的績效考核工作，其主要工作職責(zé)為：（1）每月初召開績效考評會議，綜合評定供電所副所長、安全員與三個(gè)班組上月績效考評得分；（2）監(jiān)督各班長對本班組員工進(jìn)行績效考評；（3）對各班組員工提出的疑問進(jìn)行調(diào)查并回復(fù)；（4）核實(shí)在績效考核的過程中弄虛作假行為，給予相應(yīng)處罰；（5）將班組和個(gè)人的上月考核情況及時(shí)公布并更新。

二．農(nóng)電員工執(zhí)規(guī)考評

執(zhí)規(guī)考評是依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)相關(guān)管理制度和考評細(xì)則，對必須執(zhí)行的規(guī)定或禁止發(fā)生的行為和結(jié)果實(shí)施的考評。該考評適合于所有員工，執(zhí)規(guī)考評考核周期為一個(gè)月。執(zhí)規(guī)考核包括行為扣分指標(biāo)與行為否決指標(biāo)，這其中，行為否決指標(biāo)考核包括供電所、班組行為否決指標(biāo)和個(gè)人行為否決指標(biāo)，如果發(fā)生否決行為，供電所、班組或個(gè)人的月度績效考核成績直接為零。

三．農(nóng)電員工綜合能力考評

綜合能力考評在月度考評中采用，涵蓋業(yè)績、態(tài)度、能力定性標(biāo)準(zhǔn)，從工作數(shù)量、工作質(zhì)量、協(xié)作性、積極性四個(gè)方面進(jìn)行5個(gè)等級定性評價(jià)，其中4級為滿分，低于4級的每級扣1分，被評為5級的可加1分，為避免綜合考評“被和諧”或“強(qiáng)制分布”的出現(xiàn)，筆者認(rèn)為應(yīng)規(guī)定當(dāng)選擇“5”和“1”時(shí)考評者必須用關(guān)鍵事件闡明理由，說明為什么這個(gè)崗位或部門的這一項(xiàng)特別突出。

四．農(nóng)電員工業(yè)績考評

所謂業(yè)績考評就是針對供電企業(yè)中供電所所有員工承擔(dān)的相應(yīng)工作，運(yùn)用科學(xué)的定量與定性考核方法，對他們行為的實(shí)際效果以及他們對企業(yè)所做貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行綜合考核與評價(jià)。由于供電企業(yè)的生產(chǎn)人員的崗位特點(diǎn)與職能不同，對他們的業(yè)績考核可以根據(jù)需要采用工作計(jì)劃考核法、量表計(jì)分考核法與工分法等三種不同方法。工作計(jì)劃考核法即根據(jù)月初或年初確定的工作任務(wù)，再對其在相應(yīng)的考核周期內(nèi)對工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行考評，這種方法的主要適用對象為供電所的管理層，如供電所所長、副所長以及安全員；量表計(jì)分考核法是根據(jù)確定的生產(chǎn)規(guī)程與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對任務(wù)完成的質(zhì)量、數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行綜合評價(jià)，這種方法主要適用于工作的相對常規(guī)化、模式化的工作崗位，比如供電所的服務(wù)班的工作人員；工時(shí)定額法就是預(yù)先建立了一套工作任務(wù)的定額標(biāo)準(zhǔn)與完成分值，每月的月底或下月初對班組成員的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評價(jià)與統(tǒng)計(jì)，這種方法主要適用于工作任務(wù)不固定、任務(wù)分配相對靈活，可以分解與量化的工作崗位，在供電所適用于配電班人員及營業(yè)班人員。

1.供電所（所長）業(yè)績考評

供電所（所長）業(yè)績考評包括年度目標(biāo)績效責(zé)任書考評和月度計(jì)劃完成考評。年度目標(biāo)績效責(zé)任書根據(jù)本年度上級下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)及重點(diǎn)工作進(jìn)行編寫。其內(nèi)容包括分類業(yè)務(wù)指標(biāo)、年度重點(diǎn)工作、執(zhí)規(guī)指標(biāo)。供電所（所長）月度工作計(jì)劃考評基準(zhǔn)得分為100分，實(shí)行月計(jì)劃與總結(jié)的方法。每月由供電所所長認(rèn)真填寫《供電所月度工作計(jì)劃考核表》，對工作進(jìn)行月計(jì)劃與總結(jié)。上級考核負(fù)責(zé)人根據(jù)本月計(jì)劃完成的重點(diǎn)工作完成情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。

2.副所長、安全員業(yè)績考評

供電所副所長和安全員業(yè)績考評為月度計(jì)劃完成考評，實(shí)行月度計(jì)劃和總結(jié)制度。每月初由副所長和安全員根據(jù)自己崗位職責(zé)和上級工作要求，填寫本人本月《重點(diǎn)工作計(jì)劃表》，每月結(jié)束后，由供電所績效考核小組（所委會）根據(jù)本月重點(diǎn)工作計(jì)劃完成的情況進(jìn)行考評，并進(jìn)行打分。

3.服務(wù)班業(yè)績考評

對服務(wù)班而言，由他們的工作相對常規(guī)化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作環(huán)節(jié)是確定班組的關(guān)鍵績效事件，根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)規(guī)程、管理規(guī)范等對班級與員工的工作行為進(jìn)行細(xì)化描述，再編寫出工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核參照。

4.考評成績依據(jù)

考評內(nèi)容，供電所績效管理將工作及目標(biāo)分為執(zhí)規(guī)考評和履職考評兩部分，其中履職考評又包括重點(diǎn)工作考評（業(yè)績考評）和綜合能力考評兩類。為監(jiān)控和促成績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，對目標(biāo)實(shí)施結(jié)果控制和過程控制，以年度績效責(zé)任書為結(jié)果控制載體，以月度績效卡為過程控制載體。年度績效責(zé)任書和月度績效卡基準(zhǔn)分均為100分，依據(jù)考評細(xì)則扣分。（1）.供電所（所長）考評成績縣級農(nóng)電服務(wù)分公司績效管理組對供電所上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善，并反饋給供電所。并依據(jù)績效考核細(xì)則，每月對供電所實(shí)施考評?？荚u結(jié)果在月度績效會議上。供電所（所長）考評成績計(jì)算如下：供電所的年度績效考評得分為績效責(zé)任書考評得分和月度考評得分加權(quán)值之和?？紤]到供電所以指標(biāo)完成情況的結(jié)果控制為主，輔助以月度重點(diǎn)工作完成情況的過程控制，因此供電所年度責(zé)任書考評得分在供電所年度績效考評中應(yīng)占較大比例，一般以7:3的比例進(jìn)行計(jì)算。供電所年度績效考評得分=供電所年度責(zé)任書考評得分×70%+供電所月度績效得分平均值×30%。供電所年度績效責(zé)任書得分=100±分類業(yè)務(wù)指標(biāo)考評±年度重點(diǎn)工作考評－執(zhí)規(guī)考評扣分。供電所的月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃完成情況考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（2）.副所長和安全員考評成績供電所所委會每月對副所長、安全員上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對副所長、安全員實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。副所長、安全員月度績效考評得分=100±履職考評（月度工作計(jì)劃考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（3）.班組（班長）考評成績供電所所委會每月對各班組上報(bào)的月度績效卡內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充、完善和進(jìn)行反饋，并依據(jù)供電所績效考核細(xì)則，每月對各班組實(shí)施考評，考評結(jié)果在月度績效會議。服務(wù)班月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班（營業(yè)班）月度績效考評得分=100±履職考評（班組實(shí)得工分／同類班組實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。（4）.班員考評成績班長對班員的考評每月在所委會完成對班組的考核后進(jìn)行，考評結(jié)果報(bào)供電所所委會審定備案。服務(wù)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（月度業(yè)績考評±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。配電班和營業(yè)班班員月度績效考評得分=100±履職考評（個(gè)人實(shí)得工分／同類員工實(shí)得工分均值×100±綜合能力考評）－執(zhí)規(guī)考評扣分。

5.績效考核結(jié)果的應(yīng)用

績效考評結(jié)果能否作為企業(yè)決策的依據(jù)，企業(yè)是否能有效地運(yùn)用這些考核結(jié)果，是績效管理能不能深入持續(xù)開展并取得實(shí)效的關(guān)鍵。企業(yè)根據(jù)績效考評結(jié)果，將其應(yīng)用于員工的薪酬分配、崗位調(diào)整以及培訓(xùn)與改進(jìn)等各個(gè)方面。

（1）.績效考評結(jié)果信度和效度的確定良好的績效考評結(jié)果能很好地反映績效考評結(jié)果的可靠性與正確性，這就是所謂的績效考評的信度與效度。在運(yùn)用績效考評結(jié)果時(shí)，要做到科學(xué)、合理，首先要進(jìn)行對考評結(jié)果的信度與效度進(jìn)行評定，根據(jù)評定結(jié)果進(jìn)行分類操作。信度是指在績效管理過程中對收集到的工作結(jié)果、工作行為、員工能力以及工作態(tài)度等工作任務(wù)信息是否準(zhǔn)確，還包括信息的穩(wěn)定性與一致性，信息考慮的是不同的考評者對同一個(gè)人的考評的一致性。效度是績效管理結(jié)果反映的員工實(shí)際工作情況的程度?？冃Ч芾淼男判Ф仁潜ＷC績效考評結(jié)果是否能科學(xué)應(yīng)用的必要條件。

（2）.績效獎(jiǎng)酬的分配供電所年度績效考核結(jié)果與年度業(yè)績考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)掛鉤，月度績效考核結(jié)果與月度獎(jiǎng)金掛鉤。年度、月度考核兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)按照寧夏電力公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。由于供電所各崗位重要程度和責(zé)任大小不一，為了充分體現(xiàn)獎(jiǎng)酬分配的公平、公正和合理，體現(xiàn)了“按崗分配”的理念，可根據(jù)崗位重要程度確定供電所各崗位獎(jiǎng)金分配系數(shù)，。同時(shí)由于供電所地理位置、工作生活環(huán)境、人均工作量等不同，導(dǎo)致各供電所之間工作艱苦程度和工作任務(wù)量等不同，為了消除這些因素對獎(jiǎng)酬分配不公平的影響，可根據(jù)不同供電所的自然條件、人均工作量等因素，確定供電所的單位系數(shù)。同時(shí)要考慮到供電所單位系數(shù)應(yīng)遵循的原則即增減平衡的原則，也就是說農(nóng)電服務(wù)公司范圍內(nèi)農(nóng)電員工獎(jiǎng)金總額不變。供電所考核兌現(xiàn)計(jì)獎(jiǎng)公式如下：考核分系數(shù)=考核分/100

（一）供電所兌現(xiàn)：1、獎(jiǎng)金基數(shù)：A0＝X÷Y其中：X－獎(jiǎng)金總額，即各分公司對所轄供電所計(jì)劃獎(jiǎng)金總額；Y＝∑（供電所獎(jiǎng)金系數(shù)和×供電所考核分系數(shù)×供電所單位系數(shù)）；2、供電所兌現(xiàn)金額：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A2－供電所全員獎(jiǎng)金系數(shù)之和；A3－供電所單位系數(shù)。3、所長兌現(xiàn)金額：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)基數(shù)；A1－供電所考核分系數(shù)；A3－供電所單位系數(shù)；B1－所長獎(jiǎng)金系數(shù)。

（二）副所長、安全員、班長兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供電所兌現(xiàn)金額；B－所長兌現(xiàn)金額；F1＝副所長獎(jiǎng)金系數(shù)×副所長考核分系數(shù)+安全員獎(jiǎng)金系數(shù)×安全員考核分系數(shù)+∑（班組考核分系數(shù)×班組員工獎(jiǎng)金系數(shù)和）。2、副所長（安全員、班長）兌現(xiàn)金額：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所長（安全員、班長）獎(jiǎng)金系數(shù)；B2－副所長（安全員、班長）考核分系數(shù)，班組考核分系數(shù)等于班長考核分系數(shù)。副所長、安全員、班組的年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

（三）班員兌現(xiàn)1、獎(jiǎng)金基數(shù)：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班員獎(jiǎng)金系數(shù)；F2－∑（班員獎(jiǎng)金系數(shù)×班員考核分系數(shù)）。2、班組成員兌現(xiàn)金額：E＝C0×C1×C2其中：C1－班員獎(jiǎng)金系數(shù)；C2－班員考核分系數(shù)。班組成員年度績效考評得分等于月度考評得分平均值。

6.績效輔導(dǎo)與溝通

績效輔導(dǎo)與溝通是直屬上級與下級在考核過程中，對工作計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行連續(xù)的交流與溝通，以及上級在必要時(shí)對下級完成任務(wù)工作過程中進(jìn)行適時(shí)輔導(dǎo)?？冃лo導(dǎo)與溝通是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)。比如，分公司領(lǐng)導(dǎo)要與供電所所長、副所長以及安全員進(jìn)行溝通；班組長要及時(shí)與班組員工進(jìn)行溝通，充分了解他們的工作進(jìn)展情況，重點(diǎn)要關(guān)注那些工作業(yè)績不太好的員工，通過溝通，找出原因，有針對性地進(jìn)行指導(dǎo)與幫助，及時(shí)糾正偏差。在績效周期結(jié)束后，管理層應(yīng)該采取正式面談的形式與下屬進(jìn)行溝通，以幫助員工努力提高綜合素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人績效目標(biāo)。

7.績效考評申訴

第3篇：員工績效管理范文

【關(guān)鍵詞】績效模式 人力資源管理 薪酬體系 以人為本

中圖分類號：G4 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2017.10.186

一、中小企業(yè)員工績效管理的作用和意義

（一）中小企業(yè)員工績效管理的作用

1.績效管理能夠使組織績效與個(gè)人績效得到提升。

科學(xué)合理的績效管理能夠幫助組織和個(gè)人高效的工作，管理者可以通過績效管理發(fā)現(xiàn)被管理者在工作中出現(xiàn)的漏洞，幫助被管理者修補(bǔ)漏洞并給予一定的資源支持。被管理者通過績效管理改變工作態(tài)度，改善工作方式，確保達(dá)到績效目標(biāo)。在績效考核評價(jià)過程中，客觀公正的評價(jià)對于被考評者十分必要。不僅可以促進(jìn)績效的提升，而且對于績效考評較弱者起到了較好的督促作用。

2.績效管理促進(jìn)業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。

企業(yè)管理就是對人和事的管理。在管理過程中，管理者會以整體利益為出發(fā)點(diǎn)，高效工作，并不斷對工作方式進(jìn)行改進(jìn)，促進(jìn)組織運(yùn)行效率的提升，一方面促進(jìn)組織績效的提高，另一方面促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程改善與企業(yè)管理的逐漸成熟。[1]

3.績效管理促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

清晰、明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展或者制定近期目標(biāo)具有導(dǎo)向作用。通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施與控制以及績效評估這些績效管理過程的實(shí)施，對組織進(jìn)行不斷的整合，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。[2]

（二）中小企業(yè)員工績效管理的意義

1.有利于促進(jìn)企業(yè)績效的提高。

企業(yè)將目標(biāo)合理地分配給業(yè)務(wù)單元以及每個(gè)員工，以使其為同一個(gè)組織目標(biāo)而努力奮斗。有效的人力資源是一個(gè)企業(yè)的本質(zhì)需求，其目的是高效的完成企業(yè)的既定目標(biāo)。

2.確保員工行為和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一性。

績效管理能夠最大程度的保證員工評價(jià)的公平性與科學(xué)性，防止考核者的主觀臆斷與偏見，確保每一個(gè)優(yōu)秀的員工都會有更好的工作機(jī)會。與此同時(shí)，員工也將更加清楚的明白企業(yè)對于員工自身的要求。

3.員工滿意度大幅提高。

通過績效管理，企業(yè)對每位員工的業(yè)績有了較為清晰的了解。對于表現(xiàn)優(yōu)秀著通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、升職獎(jiǎng)勵(lì)或者口頭表彰等形式進(jìn)行鼓勵(lì)，從而激勵(lì)各個(gè)員工的工作積極性，同時(shí)又使員工感覺自身的價(jià)值得以體現(xiàn)，有助于提高員工的滿意度。

4.為人力資源管理的其他科學(xué)性決策奠定基礎(chǔ)。

績效管理是人力資源管理的核心部分。首先，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定企業(yè)的績效目標(biāo)，企業(yè)的績效目標(biāo)展現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向；[3]其次，績效考評的結(jié)果對企業(yè)的發(fā)展起著關(guān)鍵性作用，如果績效考評缺乏客觀性公平性，績效管理缺乏科學(xué)合理性，那么就會起到制約企業(yè)發(fā)展的作用。

二、中小企業(yè)員工績效管理模式的問題

（一）中小企業(yè)對于績效管理與績效考核的概念認(rèn)識不清

績效管理分為績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋以及績效改進(jìn)四個(gè)部分?？冃Ч芾戆冃Э己?，績效考核是績效管理的方式?？冃Ч芾淼倪^程就是一個(gè)交流、整合的過程，[4]個(gè)人和企業(yè)績效的不斷提升才是績效管理的主要目的。

（二）中小企業(yè)績效管理制度缺乏戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性

一個(gè)企業(yè)的績效管理模式必須體現(xiàn)企業(yè)文化以及企業(yè)自身的戰(zhàn)略性目標(biāo)。以員工自身的改進(jìn)成長帶動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步是績效管理模式的重點(diǎn)。但是，大部分中小企業(yè)是把生存與利益放在首要位置，其關(guān)注點(diǎn)更多的放在了業(yè)務(wù)的數(shù)量與市場的爭奪這些方面，根本沒有制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）管理過程中缺乏交流與反饋

中小企業(yè)對于績效管理的認(rèn)知片面，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致管理者過多注重績效考核，往往忽視績效反饋。其實(shí)，績效反饋就是區(qū)分績效管理與績效考核的重要因素。管理者與員工通過交流溝通也就是績效反饋來分析考核結(jié)果，從而及時(shí)制訂相應(yīng)的解決方案。

（四）績效考核指標(biāo)設(shè)置缺少科學(xué)化

考核指標(biāo)的設(shè)立是績效考核的重要部分。中小企業(yè)考核指標(biāo)不科學(xué)，客觀指標(biāo)的量化較少，績效目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性，無法形成指標(biāo)鏈，崗位分析粗略無法與考核指標(biāo)呼應(yīng)。

（五）員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式單一

根據(jù)績效考評結(jié)果企業(yè)針對員工實(shí)行培訓(xùn)。中小企業(yè)對技能的培訓(xùn)非常重視。管理者認(rèn)為技能是員工得以生存的首要條件，能夠增長企業(yè)盈利，提升業(yè)績，削減成本。這種錯(cuò)誤的觀念不僅會影響員工的價(jià)值觀而且會限制企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、對于中小企業(yè)員工績效管理模式的建議

（一）確立科學(xué)合理的績效管理理念

中小企業(yè)的績效管理無法達(dá)到期望效用的根本原因是管理者與被管理者對績效管理這一概念的認(rèn)知不清，了解片面。因此，確立科學(xué)合理的績效管理理念是首要任務(wù)。

（二）完善績效管理體系并與企業(yè)戰(zhàn)略相對應(yīng)

圍繞績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)對組織不斷改進(jìn)整合，從而建立的績效管理體系逐漸成熟。精確績效管理的各個(gè)要素，把戰(zhàn)略目標(biāo)的程序科學(xué)化，戰(zhàn)略目標(biāo)的分布也應(yīng)環(huán)環(huán)相扣。此外，保證考核的準(zhǔn)確性?？冃Э己说臏?zhǔn)確性決定績效管理的準(zhǔn)確性。[5]

（三）建立科學(xué)有效的績效溝通和反饋制度

考評者與被考評者利用績效溝通和反饋，對考評結(jié)果進(jìn)行分析，及時(shí)制訂改進(jìn)方案，以便開展有效的工作，提高績效。[2]

四、績效考核指標(biāo)的客觀化、科學(xué)化以及合理化

（一）細(xì)化崗位分析

考核指標(biāo)要與崗位職責(zé)相呼應(yīng)。所以，細(xì)致、科學(xué)的崗位分析是制訂考核指標(biāo)的首要條件。

（二）考核指標(biāo)的客觀性與可操作性

最大程度量化考核指標(biāo)，只有考核指標(biāo)量化，才能在考核的過程中把公平最大化?？冃Э己说恼嬲康氖翘岣吖ぷ鳂I(yè)績，降低考核資本。

（三）確立主要指標(biāo)，即確立KPI

KPI考核要求找出所存在問題的關(guān)鍵原因，然后把整體績效目標(biāo)一一分散，精確到到部門及個(gè)人，確保個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而帶動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、創(chuàng)新員工培訓(xùn)的結(jié)構(gòu)方式

企業(yè)適當(dāng)降低對員工技能培訓(xùn)的比重，可以融入對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，重視員工對工作態(tài)度的培訓(xùn)，增強(qiáng)員工的精神質(zhì)感，加深員工對企業(yè)的信任度。

參考文獻(xiàn)

[1]程靜.《國有企業(yè)績效管理淺析》[J].中國電子商情，2014

[2]鄒瑩.《中小企業(yè)績效管理存在的問題及對策》[J].企業(yè)家天地，2015

[3]李卓慧.《淺談績效考核在人力資源管理中的核心地位及有效實(shí)施》[J].中國外資，2015

第4篇：員工績效管理范文

【關(guān)鍵詞】員工績效管理 人力資源管理 人力資源配置

一、前言

《書?舜典》中記錄了中華文明在父系氏族社會出現(xiàn)后期對氏族中管理者進(jìn)行考核的情況：“三載考績，三考黜陟幽明。意思是每三年對他們進(jìn)行一次績效考核，根據(jù)三次考核的結(jié)果決定對善者、智者進(jìn)行晉生，對惡者、愚者進(jìn)行降職，即“黜退其幽者，升進(jìn)其明者”?，F(xiàn)代意義上的績效管理，主要是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)之一，也是企業(yè)贏得未來競爭的重要資本，績效管理是人力資源管理重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，其主要目的是要持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效，促進(jìn)員工在工作中的積極性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置。一般而言，影響員工個(gè)人績效的因素是多方面的，主要包括工作能力、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作績效等，從員工的績效可以看出企業(yè)員工的基本特征，包括員工的知識結(jié)構(gòu)、員工的創(chuàng)新能力、員工的技術(shù)成熟度等?？冃Ч芾砀钱?dāng)代社會企業(yè)借以提高競爭力、激發(fā)員工積極性的有力手段，是人力資源管理活動(dòng)中必不可少的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它使得現(xiàn)代企業(yè)對員工的管理走入更加規(guī)范化的道路。

二、當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核存在的問題分析

過去，人力資源管理的重要性一直被許多的企業(yè)所忽視，近些年來，隨著我國對外開放的深入以及經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭壓力越來越大，很多企業(yè)開始紛紛關(guān)注人力資源在企業(yè)競爭發(fā)展中的作用。績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，也是實(shí)施績效管理的重要前提。根據(jù)相關(guān)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為，當(dāng)前我國企業(yè)在員工績效管理中存在的問題較多，主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

（一）員工對于考核的重要性認(rèn)識不足

受過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理方式的影響，企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中，很多的措施常常受到員工的質(zhì)疑。很多員工都存在這樣的認(rèn)識偏差，他們認(rèn)為，企業(yè)實(shí)施員工績效管理，不過是流于形式，根本沒有實(shí)質(zhì)上的意義，因此，他們在行為上就會本能的抗拒企業(yè)所制定的管理?xiàng)l例，一些員工的工資水平低于績效管理以前的工資水平的時(shí)候，還會心存怨恨，覺得是某些領(lǐng)導(dǎo)的公報(bào)私仇，這使得很多的企業(yè)在實(shí)行績效管理的過程當(dāng)中困難重重。

（二）績效考核人員地位的被動(dòng)

績效考核人員不是簡單的紀(jì)檢委員，他們需要跟各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)層人員進(jìn)行有效地溝通，在企業(yè)的發(fā)展中雖然處于一個(gè)很重要的地位，但是他們的職位等級卻比較低，很難通過行政命令來取得各個(gè)部門的配合。筆者在相關(guān)的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在員工績效管理過程中，最重要的一項(xiàng)職責(zé)即是按照績效考核的時(shí)間要求，順利推進(jìn)每一步工作，主要就是到各個(gè)部門發(fā)相關(guān)的績效考核表，然后收集績效考核表，最后對相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析。這項(xiàng)工作看起來很簡單，其實(shí)不然。因?yàn)樵谄髽I(yè)的內(nèi)部，每個(gè)部門有每個(gè)部門的職責(zé)，他們會首先把本部門的工作放在第一位，而認(rèn)為績效考核管理不屬于本部門的任務(wù)，因此常?！暗箅y”績效管理人員，這使得績效管理人員的工作相當(dāng)?shù)谋粍?dòng)。

（三）績效考核的體系有待完善

在績效考核實(shí)施的整個(gè)過程中，企業(yè)對員工的考核體系還存在較多的問題，有待進(jìn)一步完善，主要表現(xiàn)在：第一，企業(yè)績效考核過程中，考核的主體不同，往往造成考核結(jié)果的差異性較大，這對于很多的員工來說都是不公平的。比如，

各部門經(jīng)理評估自己部門的員工，各分管領(lǐng)導(dǎo)評估所分管領(lǐng)域的員工，或者由于工作關(guān)聯(lián)關(guān)系不同，不同的員工對于與自己有工作關(guān)聯(lián)的員工進(jìn)行評估。這種分管、關(guān)聯(lián)關(guān)系的評估必然會造成多個(gè)評估主體，由于個(gè)人打分習(xí)慣不同，評估所把握的尺度不同，評估標(biāo)準(zhǔn)的不同、評估依據(jù)的不同，很可能造成評估結(jié)果的差異性較大，這在一定程度上來說會挫傷員工的積極性；第二；考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)客觀；筆者根據(jù)相關(guān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目的時(shí)候，多采取的是一些定性的分析，缺乏定量的分析，考核的主導(dǎo)權(quán)掌握在領(lǐng)導(dǎo)的手里，依據(jù)的主要是領(lǐng)導(dǎo)對員工的評價(jià)，因此，很多企業(yè)對員工的考核，其實(shí)就是直接領(lǐng)導(dǎo)對自己下屬的考核，這使得很多人只是一味地巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)，在工作上卻缺乏積極性；而努力工作的人卻得不到應(yīng)有的賞識；第三，缺乏完善的績效管理系統(tǒng)；企業(yè)雖然設(shè)定一些硬性的與崗位相關(guān)的考核指標(biāo)，但是卻沒有一項(xiàng)完善的績效管理規(guī)章制度作為實(shí)施的保證，這使得績效管理人員無章可行，很多工作做起來舉步維艱，使得績效考核在很大程度上流于形式，沒有起到應(yīng)有的作用；第四；缺乏完善的激勵(lì)體系；績效考核最重要的目的就是要使得能者多勞，激發(fā)員工工作的積極性；因此，企業(yè)應(yīng)該要設(shè)立相關(guān)的激勵(lì)體系與報(bào)酬體系，對于在考核中表現(xiàn)較為突出的員工給與適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)其繼續(xù)努力，同時(shí)也可以給其他的員工樹立榜樣，帶動(dòng)其他員工工作的積極性。

（四）考核結(jié)果有失公平、客觀

績效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)績效考核與薪酬激勵(lì)的公平公正性，只有公平，才能使得企業(yè)的員工信服，才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部員工之間的團(tuán)結(jié)以及員工之間的團(tuán)結(jié)，齊心協(xié)力為企業(yè)的發(fā)展做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。但是，當(dāng)前企業(yè)的許多管理層都沒有考慮到這個(gè)問題的重要性，要么一味地偏袒和自己關(guān)系好的人，排除與自己意見不和的人，要么就實(shí)行結(jié)果無差異性的考核，以免得罪下屬，不利于自己的管理，這樣一來，部分能說會道的員工就會把心思都放在巴結(jié)自己的領(lǐng)導(dǎo)上，而表現(xiàn)優(yōu)秀的員工就會失去做“優(yōu)秀員工”的動(dòng)力，表現(xiàn)差的員工也不會有想要改進(jìn)的念頭，甚至也不知道要從何該起，總之考核失去了公平性，客觀性，也就使得考核失去了最初的意義，無法在企業(yè)的發(fā)展中起到應(yīng)有的作用。

三、相關(guān)措施探討

從以上的分析中，我們可以知道，有效的員工績效考核對于現(xiàn)代企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，而當(dāng)前我國企業(yè)在員工的績效管理方面還存在著較多的問題，嚴(yán)重的制約著我國企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。筆者認(rèn)為要解決以上存在的一些問題，可以采取的措施主要有一下幾點(diǎn)：

（一）增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感

如何通過績效考核來客觀地、公正地評價(jià)核心員工的工作，激發(fā)起他們的積極性和主動(dòng)性，有效地發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的作用，是企業(yè)進(jìn)行績效管理最重要的目標(biāo)。歸屬感主要是指個(gè)體將自己歸屬于某一團(tuán)體，并對其產(chǎn)生親切、自豪的情緒體驗(yàn)。員工對所屬企業(yè)產(chǎn)生歸屬感之后，當(dāng)企業(yè)取得榮譽(yù)時(shí)，企業(yè)員工進(jìn)一步增強(qiáng)歸屬感，進(jìn)而激發(fā)自豪感。當(dāng)企業(yè)受到外界壓力時(shí)，也會使其員工增加和集體共進(jìn)退的決心。加強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感是激發(fā)企業(yè)員工積極性，提高其績效的重要手段之一，一般而言，員工對企業(yè)的歸屬感越強(qiáng)，企業(yè)對人才的吸引力就會越強(qiáng)，同時(shí)也越有利于激發(fā)員工工作的積極性，提高員工在工作中的績效。

（二）從制度上保證企業(yè)績效管理人員的執(zhí)行權(quán)

績效管理人員與企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利的不對等是公司績效管理困難重重的一個(gè)最重要的原因。因此，企業(yè)應(yīng)該要從制度上落實(shí)和保證績效管理工作的展開，大力的推進(jìn)績效考核在公司的執(zhí)行力度，使得績效管理人員的工作有章可循，績效管理是當(dāng)代人力資源管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的重要體現(xiàn)，剛開始的時(shí)候，員工可能很難接受，但是如果管理層以及普通員工能夠從績效管理中得到自己應(yīng)該得到的報(bào)酬，相信大家會慢慢的接受這樣的考核的方式，并且全力配合績效管理人員的考核工作。

（三）培養(yǎng)專業(yè)化的考核者，使得考核主體多元化

當(dāng)前，在大多數(shù)的企業(yè)中，績效考核的考核者往往是被考核者的直接上級，也就是說直接領(lǐng)導(dǎo)者掌握著企業(yè)員工的績效，這種單一的上司考核制度存在較大的缺陷，帶有較大的主觀性，使得員工很難得到應(yīng)有的肯定。一些和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較為親近的人，即使工作表現(xiàn)不佳，也可以有很好的績效，而得不到公平對待的員工就會失去工作的動(dòng)力，對考核甚至對公司產(chǎn)生抵觸的情緒。因此，企業(yè)應(yīng)該要不斷的培養(yǎng)專業(yè)化的考核者，采取多層人員考核的方式，比如，除了讓直接領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行考核之外，還可以讓員工之間相互進(jìn)行評價(jià)，讓員工集體評價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)者，讓不同部門之間相互評價(jià)，以促進(jìn)各部門之間的相互溝通，盡量保證考核結(jié)果的客觀性，使得考核的結(jié)果能夠正確地反映出員工的差異性，使得企業(yè)考核的方式向規(guī)范化制度化的方向發(fā)展。

（四）建立和完善企業(yè)績效管理體系．

當(dāng)前企業(yè)績效管理效果不佳的重要原因就是企業(yè)制度上的不完善，因此，企業(yè)應(yīng)該要盡可能地完善相關(guān)的體系。但是要注意的是，企業(yè)績效體系的完善不能夠脫離客觀的實(shí)際，要在借鑒其他公司的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己本公司生產(chǎn)以及員工的特點(diǎn)建立相關(guān)的體系，使其在企業(yè)的發(fā)展中真正起到作用，為企業(yè)的發(fā)展持續(xù)地提供高素質(zhì)的人才。筆者認(rèn)為，要完善績效管理體系，主要可以從以下幾點(diǎn)做起：①有計(jì)劃的制定企業(yè)的績效評估目標(biāo)；企業(yè)要實(shí)施績效管理，首先就要明確績效評估的目標(biāo)，因?yàn)榭冃гu估的目標(biāo)將直接決定企業(yè)評估所采取的方式，進(jìn)而直接影響到評估的結(jié)果，而評估的結(jié)果是績效評定最重要的依據(jù)，將直接影響到企業(yè)員工的切身利益；②采取員工普遍可以接受的評定方式，員工的意見只有被接受了，他們才會心甘情愿的配合企業(yè)的績效考核工作；③完善于績效考核有關(guān)的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)體系；考核的目的在于使得企業(yè)能夠獎(jiǎng)罰分明，使得為企業(yè)做出重要貢獻(xiàn)的員工能夠獲得肯定，不僅僅是精神上的肯定，同時(shí)也要給與相應(yīng)的物質(zhì)上的肯定，這樣才能使得優(yōu)秀的員工更加的優(yōu)秀，使得一些落伍的員工能夠不斷的改善自我；④完善績效培訓(xùn)輔導(dǎo)體系，很多的企業(yè)在考核完畢之后，都忽視了一個(gè)重要的環(huán)節(jié)，就是輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，他們認(rèn)為，考核的目的就是在于使員工獲得公平的工資待遇，而忽視了考核的另一個(gè)重要的意義在于不斷的促進(jìn)員工的成長，使得員工能夠不斷的改善自我，因此，企業(yè)應(yīng)該要注意考核之后員工的輔導(dǎo)問題，針對大部分人身上存在的影響其績效的相關(guān)問題給予其適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)，有必要時(shí)應(yīng)該要給予員工適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以便他們能夠在下一次的考核中有所改進(jìn)。

四、結(jié)語

綜上所述，員工的績效管理不僅僅關(guān)系到員工自身的利益，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是企業(yè)贏得競爭的重要手段，本文主要對當(dāng)前我國企業(yè)在員工績效管理中存在的問題進(jìn)行了詳細(xì)的分析，并對相關(guān)的解決措施進(jìn)行了初步地探討，希望能為相關(guān)的研究提供新的思路。

參考文獻(xiàn)

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[2]　李升紅.企業(yè)核心員工績效管理探討[J].內(nèi)江科技，2019（4）：10.

第5篇：員工績效管理范文

1.專業(yè)管理的理念或策略

一線員工績效量化考核依托一線員工積分系統(tǒng)，針對于生產(chǎn)PMS（或營銷系統(tǒng)）與調(diào)度OMS系統(tǒng)向一線員工積分系統(tǒng)中數(shù)據(jù)導(dǎo)入的不同形式，在系統(tǒng)中或系統(tǒng)外建立細(xì)化的、可操作性的指標(biāo)及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，減項(xiàng)指標(biāo)與加分指標(biāo)合理設(shè)置，正負(fù)激勵(lì)并存，形成符合公司各專業(yè)、班組實(shí)際，又具有電力企業(yè)特色的一線員工的績效考核模型與方法。（1）系統(tǒng)積分全應(yīng)用策略。主要應(yīng)用于從PMS或營銷系統(tǒng)中取數(shù)的班組。通過優(yōu)化、固化設(shè)置各班組的工作項(xiàng)指標(biāo)、非工作項(xiàng)指標(biāo)、工作質(zhì)量指標(biāo)、綜合評價(jià)指標(biāo)達(dá)到系統(tǒng)積分完全真實(shí)反映一線員工績效的效果，從而使系統(tǒng)積分等于員工績效考核得分，即系統(tǒng)積分全應(yīng)用。（2）系統(tǒng)積分占比應(yīng)用策略。主要應(yīng)用于從調(diào)度OMS系統(tǒng)作積分推送的班組。由于OMS積分直接推送，推送的積分只能夠反映工作項(xiàng)業(yè)績，且無法在系統(tǒng)中再設(shè)置非工作項(xiàng)指標(biāo)、工作質(zhì)量指標(biāo)、綜合評價(jià)指標(biāo)，因此系統(tǒng)中的積分僅為員工績效考核得分的一部分，必須在系統(tǒng)建立標(biāo)準(zhǔn)量化的指標(biāo)集作為補(bǔ)充，兩部分結(jié)合才能夠全面反映員工績效，即系統(tǒng)積分占比應(yīng)用。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

以一線員工積分系統(tǒng)為平臺，優(yōu)化設(shè)計(jì)系統(tǒng)中的指標(biāo)設(shè)置與評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，固化各個(gè)專業(yè)的工作項(xiàng)指標(biāo)，統(tǒng)一編制非作業(yè)項(xiàng)指標(biāo)、工作質(zhì)量指標(biāo)、綜合評價(jià)指標(biāo)，對于調(diào)控專業(yè)，建立起系統(tǒng)外的補(bǔ)充指標(biāo)體系。

二、主要管理做法

1.建立績效管理組織體系

公司設(shè)立績效管理委員會，由公司主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，成員由領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員組成。建立公司、部門、班組三級系統(tǒng)信息員網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)，真正實(shí)現(xiàn)了利用全員績效管理信息系統(tǒng)中的一線積分系統(tǒng)模塊實(shí)現(xiàn)了績效考核指標(biāo)制定、分解，績效合約生成、簽訂，月度、季度、年度考核等全流程業(yè)務(wù)管控，為“工作積分制”實(shí)施提高支撐平臺，有效的提高了績效管理水平。

2.保證流程正常運(yùn)行的制度體系

為實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和制度化，公司制定了配套的制度體系，并先后多次就相關(guān)制度進(jìn)行了全面的宣貫和培訓(xùn)，讓部門、班組及一線員工各層面都充分認(rèn)識一線員工績效考核的目的和意義，了解一線員工工作積分制，能夠全員參與到個(gè)人績效考核指標(biāo)體系的制定與應(yīng)用中來。

3.專業(yè)管理績效考核

（1）“工作積分制”開展情況與部門業(yè)績考核掛鉤。將一線員工積分系統(tǒng)的維護(hù)應(yīng)用情況納入部門業(yè)績考核體系，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中明確了“一線積分系統(tǒng)未按要求進(jìn)行指標(biāo)體系維護(hù)每次減0.2分；未按時(shí)成績，每次減0.2分”等內(nèi)容。（2）個(gè)人績效考核得分與薪酬掛鉤。無論是系統(tǒng)積分全應(yīng)用還是占比應(yīng)用，個(gè)人績效考核得分雖然計(jì)算的方式根據(jù)調(diào)控和非調(diào)控專業(yè)有所不同，但是個(gè)人績效得分的最終結(jié)果基本上實(shí)現(xiàn)了全面、真實(shí)、客觀反映一線員工績效的目的。各基層單位在編制二次分配方案時(shí)，班組層面的二次考核使用個(gè)人績效得分直接與薪酬掛鉤的模式，并且按月兌現(xiàn)。

4.動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

在全員績效管理辦法中明確了績效指標(biāo)體系定期調(diào)整要求，動(dòng)態(tài)調(diào)整績效指標(biāo)體系。每年初，公司組織各考核責(zé)任部門，根據(jù)省公司下達(dá)的績效工作目標(biāo)和公司自身年度重點(diǎn)工作任務(wù)，分解提煉相關(guān)的績效指標(biāo)，層層分解，為部門、班組制定非作業(yè)項(xiàng)、綜合評價(jià)等等指標(biāo)集提供依據(jù)和方向，保證公司、部門、班組業(yè)績與一線員工績效目標(biāo)的統(tǒng)一。

5.評價(jià)機(jī)制

指標(biāo)體系構(gòu)建是否科學(xué)，班組是否能夠根據(jù)下發(fā)的指標(biāo)體系進(jìn)行本班組的系統(tǒng)指標(biāo)模塊維護(hù)并開展日?？冃Э己?，一線員工積分制是否能夠落地，都需要進(jìn)行科學(xué)評估。公司對一線員工積分系統(tǒng)維護(hù)及積分應(yīng)用明確了具體的工作要求和目標(biāo)，定期開展對各基層單位一線員工積分制工作過程和效果的評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果納入各單位業(yè)績考核內(nèi)容，推動(dòng)一線員工績效管理工作的實(shí)施。

三、評估與改進(jìn)

第6篇：員工績效管理范文

知識型員工在企業(yè)發(fā)展不可或缺,居于非常重要的地位。在全面提升企業(yè)績效的同時(shí),如何對知識型員工進(jìn)行績效管理,拓寬知識型員工成長通道,成為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。本文以XX廠為例,就如何加強(qiáng)知識型員工的績效管理,進(jìn)行初步探討。

1知識型員工的績效評價(jià)內(nèi)容

1.1知識型員工的特性:知識型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號和概念、利用知識和信息工作的人,他們與傳統(tǒng)的員工不同,具有自主性、個(gè)性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。這個(gè)群體員工的個(gè)性特點(diǎn)主要有:首先,掌握專業(yè)知識,在工作中有較強(qiáng)的自主性;其次,深知自身價(jià)值來源于所掌握的知識,對自己專業(yè)的忠誠度往往會高于對組織的忠誠度;第三,追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),具有較強(qiáng)的知識更新愿望;第四,成就感較強(qiáng),愿意接受挑戰(zhàn)性工作,需要擁有較大的自與決定權(quán);第五,較易重新選擇職業(yè)和崗位,發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2知識型員工績效評價(jià)內(nèi)容構(gòu)成:知識型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身),對績效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同,心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?可以歸結(jié)為對工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個(gè)人知識、能力的關(guān)注。因此,對于知識型員工的績效評價(jià)內(nèi)容,應(yīng)包含三個(gè)方面,即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識和能力提升的積累指標(biāo),具體如圖1所示。參與績效評估的主體,應(yīng)涵蓋直接上級、同事、服務(wù)對象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2知識型員工績效管理存在的問題

2.1組織績效指標(biāo)與員工績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高:根據(jù)XX廠績效管理體系要求,公司下達(dá)的次年利潤指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)等,通過年度組織績效會議和工作研討會,每年年底分解到二級單位(部、車間、中心),形成各單位的年組織考核指標(biāo);各二級單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組,最后分解到相關(guān)員工,形成員工的年度績效指標(biāo)。但在實(shí)際工作中,企業(yè)部分知識型員工的績效指標(biāo),在制定之前缺乏有效溝通或面談,也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通,導(dǎo)致組織績效與個(gè)人績效關(guān)聯(lián)不緊不密。

2.2績效指標(biāo)可操作性不強(qiáng):實(shí)現(xiàn)考核目的,績效指標(biāo)必須明確、可衡量,要求能量化的完全量化,不能量化的盡可能流程化。但在實(shí)踐中,員工績效計(jì)劃偏重于定性和日常工作,考核指標(biāo)比較模糊,難以進(jìn)行定量考核,再加上知識型員工貢獻(xiàn)的知識、技能附加值難以量化,給部分員工造成績效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象,導(dǎo)致一些知識型員工制定績效計(jì)劃時(shí),存在應(yīng)付了事的情況,缺乏針對性。

2.3績效檢查難以融入績效管理體系:上級部門進(jìn)行的績效檢查與考核,管理責(zé)任大多要落實(shí)在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來安全及生產(chǎn)形勢變化,各種臨時(shí)性檢查逐步增加,且各項(xiàng)檢查的組織和牽頭部門各不相同,有的是獨(dú)立進(jìn)行,有的是聯(lián)合檢查,相互之間溝通不太充分,檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問題也難免重復(fù)。結(jié)果是,一些從事基礎(chǔ)工作的知識型員工面對各種檢查經(jīng)常感覺疲于應(yīng)付,對五花八門的考核結(jié)果也感到無所適從,難以有機(jī)融入員工績效管理體系之中。

2.4績效考核結(jié)果激勵(lì)性應(yīng)用不夠:按照績效管理體系目標(biāo)設(shè)計(jì),績效考核結(jié)果主要用于員工評先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實(shí)際操作過程中,考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確,考核結(jié)果往往是定性描述,難以準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)績效,也很難把獎(jiǎng)懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來。特別是對于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識型員工,缺乏能夠滿足個(gè)性需求的績效考核結(jié)果,僅僅依靠簡單的物質(zhì)獎(jiǎng)懲,難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。

2.5適合知識型員工的績效管理辦法相對單一:在XX廠員工績效管理體系中,雖然對一般員工和知識型員工從目標(biāo)設(shè)計(jì)、績效管理過程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分,但管理思路與知識型員工特性聯(lián)系不緊,管理方法不夠豐富多樣,也缺乏針對性和實(shí)效性。在考核指標(biāo)上,知識型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%,業(yè)績指標(biāo)提高10%(知識型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%,業(yè)績指標(biāo)占70%;一般員工行為指標(biāo)占40%,業(yè)績指標(biāo)占60%),單純的比例調(diào)整還難以反映知識型員工的個(gè)性化需求與較高心理預(yù)期。另外,績效計(jì)劃制定及結(jié)果運(yùn)用,與知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密,知識型員工難以通過績效管理來識別上升空間及晉升階梯,起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3加強(qiáng)知識型員工績效管理對策建議

3.1鼓勵(lì)和支持知識型員工參與制定績效指標(biāo):制定績效指標(biāo)時(shí),要明確知識型員工的崗位職責(zé),使其充分了解所在崗位在整個(gè)組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上,要求知識型員工參與到績效指標(biāo)的任務(wù)分析中,讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé),明確自己在完成組織績效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對整個(gè)組織績效所產(chǎn)生的影響,等等。由于知識型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng),無論在制定年度績效指標(biāo)還是月度績效指標(biāo)時(shí),都會將個(gè)人績效指標(biāo)和組織績效指標(biāo)進(jìn)行對比分析,他們的有序參與對于企業(yè)制定績效管理指標(biāo)很有幫助,有利于企業(yè)制定出更為合理的績效指標(biāo)計(jì)劃。

同時(shí),知識型員工的直接上級應(yīng)該及時(shí)給予指導(dǎo),將組織績效目標(biāo)與個(gè)人績效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。知識型員工的績效計(jì)劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容:明確的任務(wù);任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時(shí)限;達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度;相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源;評定績效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實(shí)現(xiàn);以及針對評價(jià)結(jié)果設(shè)定的下一步行動(dòng)措施和獎(jiǎng)懲等。經(jīng)過與知識型員工之間的充分醞釀、多次溝通,有效解決組織績效目標(biāo)與員工績效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問題,進(jìn)一步增強(qiáng)知識型員工績效考核的可操作性。

3.2科學(xué)設(shè)置績效考核體系:結(jié)合目前知識型員工績效管理體系中存在的不足,要探索建立更加適合知識型員工特點(diǎn)的績效管理體系模型,

在新的績效管理體系模型中,要充分考慮知識型員工的特性,以及各項(xiàng)特殊心理預(yù)期,設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)、以培養(yǎng)對企業(yè)忠誠度為核心的態(tài)度指標(biāo),以及行為指標(biāo)和各種臨時(shí)指標(biāo),形成具有較強(qiáng)針對性的指標(biāo)體系。其中,成果性指標(biāo)要兼顧到組織績效和個(gè)人績效,充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望,以及與知識型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的;學(xué)習(xí)成長性指標(biāo)則充分考慮到通過個(gè)人學(xué)習(xí),提高自身知識積累的同時(shí),對其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助,同時(shí)結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和需求,增加對能力提升的考核;在態(tài)度指標(biāo)中,以對企業(yè)忠誠度考核為核心,兼顧到對團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及業(yè)績工作積極性的考核;臨時(shí)性指標(biāo)中,將各類臨時(shí)性的考核結(jié)果,根據(jù)重要性等篩選歸類。

3.3進(jìn)一步發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用:

據(jù)國外研究結(jié)果,知識型員工關(guān)注的前四個(gè)因素依次為:個(gè)人成長(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢財(cái)富(占總量7%)。按照需求層次理論,運(yùn)用績效結(jié)果對知識型員工激勵(lì)時(shí),要運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)手段,更要考慮到滿足知識型員工對獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前,在有限的自主獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開的同時(shí),注重增加“隱性薪酬”,即給績效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識型員工,提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施,外出培訓(xùn)的機(jī)會,提高個(gè)人名望的機(jī)會(宣傳報(bào)道等),協(xié)助建立良好的個(gè)人關(guān)系,建立相互配合的工作環(huán)境,以及特殊情況下的個(gè)人表彰等。其中,結(jié)合知識型員工自身特點(diǎn)和職業(yè)規(guī)劃的需要,提供培訓(xùn)機(jī)會尤為重要,不僅有利于調(diào)動(dòng)把握知識和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性,更是提高其自身能力,為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。

3.4加強(qiáng)績效管理專項(xiàng)培訓(xùn):

第7篇：員工績效管理范文

關(guān)鍵詞：知識型員工；OKR；績效管理；優(yōu)化研究

隨著時(shí)代的發(fā)展與科技的進(jìn)步，以知識型員工為主體的企業(yè)如雨后春筍般崛起。該類企業(yè)通常以技術(shù)優(yōu)勢或是產(chǎn)品優(yōu)勢立足于市場，具有創(chuàng)新高效、貼近市場、靈活應(yīng)變等特點(diǎn)，而支撐這一企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于知識型員工所起到的助力作用。OKR作為一套目標(biāo)明確并能夠跟蹤企業(yè)員工工作完成情況的績效管理工具和方法，對于優(yōu)化知識型員工績效管理有著鮮明的啟發(fā)意義。與此同時(shí)，OKR理論同樣也是在知識資本逐漸取代物質(zhì)資本的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展和突破重圍的重要助力因素。為進(jìn)一步提升知識型員工企業(yè)績效管理水平，本文將基于OKR理論及當(dāng)前國內(nèi)知識型員工績效管理現(xiàn)狀，對優(yōu)化路徑展開詳細(xì)探討。

一、OKR理論的內(nèi)涵

OKR（ObjectivesandKeyResults）中文譯名“目標(biāo)和關(guān)鍵成果法”，由英特爾公司發(fā)明，是一種基于目標(biāo)管理的結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)，它將組織目標(biāo)分解為系統(tǒng)的、可衡量的、具體性的、有時(shí)限性的關(guān)鍵性結(jié)果。OKR理念中包含了兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一，是我們的目標(biāo)是什么？第二，是我們怎樣知道我們完成了目標(biāo)？OKR理念適用面廣，在企業(yè)文化方面，OKR理念適用于具備創(chuàng)新思維、開放思想、人性化理念的企業(yè)中。在這樣的企業(yè)文化中，員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)的積極主動(dòng)性更高，同時(shí)，這類員工也具備實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果的能力。在組織架構(gòu)方面，OKR適用于組織架構(gòu)扁平化，業(yè)務(wù)流程簡單快捷明了的企業(yè)。這一企業(yè)組織架構(gòu)有利于OKR的制定和執(zhí)行。在企業(yè)類型方面，OKR適用于知識密集型、創(chuàng)造賦能型的企業(yè)。在這類企業(yè)中，員工具有高度自主性，能夠確保目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的制定和執(zhí)行順利展開。

二、當(dāng)前國內(nèi)知識型員工績效管理現(xiàn)狀

（一）績效考核不夠完善

當(dāng)前，在我國企業(yè)中，運(yùn)用較多的員工績效考核辦法包括目標(biāo)管理法、KPI、360度考核法等，在實(shí)際運(yùn)用過程中，也取得了較多成果。但總體而言，我國企業(yè)對于知識型員工的績效考核體系不夠完善，仍缺乏系統(tǒng)性。從歷史角度看，企業(yè)理念引入我國時(shí)間較晚，我國企業(yè)管理的基礎(chǔ)也較為薄弱。這就使得我國在對知識型員工進(jìn)行考核時(shí)，習(xí)慣于采用既定的管理模式按圖索驥。但知識型員工與以往技術(shù)型員工、服務(wù)型員工相比較而言，主觀能動(dòng)性更高、個(gè)人意識更強(qiáng)，既有的考核體系難以全面科學(xué)地衡量知識型員工。此外，管理人員自身缺乏專業(yè)的考核培訓(xùn)，在對知識型員工進(jìn)行考核時(shí)，并不能科學(xué)地進(jìn)行考核與反饋，這就使部分知識型員工未受到科學(xué)公正的對待，從而產(chǎn)生抵觸情緒，繼而影響公司整體績效管理的高效實(shí)施。

（二）績效激勵(lì)機(jī)制單一

目前，我國企業(yè)對知識型員工的激勵(lì)措施較為單一，較為常見的激勵(lì)措施有以下兩種。一是以現(xiàn)金報(bào)酬為主的單一化激勵(lì)體系。隨著時(shí)代的發(fā)展和科技的進(jìn)步，管理者越來越意識到知識型員工對于企業(yè)的重要性。為吸引并留住人才，激勵(lì)其為企業(yè)創(chuàng)造出更多現(xiàn)實(shí)價(jià)值，我國大部分企業(yè)習(xí)慣于采取高額現(xiàn)金報(bào)酬的形式。盡管這一舉措能夠取得立竿見影的成效，但從另一層面看，被高額報(bào)酬所吸引留下的員工，也會因其他企業(yè)的高額報(bào)酬所吸引，故而離職。除此之外，隨著員工工齡的增長及績效的增加，所獲得的現(xiàn)金報(bào)酬逐步增多，現(xiàn)金形式對其所產(chǎn)生的邊際效用也會越來越少，激勵(lì)作用也隨之削弱。二是官本位的晉升渠道。除現(xiàn)金報(bào)酬激勵(lì)外，我國絕大部分企業(yè)也會采用官本位理念滿足員工晉升需求。與此同時(shí)，這類職業(yè)晉升通道已被員工默認(rèn)為是個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯中得到組織認(rèn)可與提拔的唯一途徑。但隨著人力資源管理理念的豐富及市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在層出不窮的新興企業(yè)體系之中，這一官本位思想對于知識型人才難以認(rèn)同?！肮芾砬馈薄皩＜仪馈钡臅x升機(jī)制更易得到知識型員工青睞，但這類企業(yè)與總體相比較而言，可謂是滄海一粟。

三、OKR理論應(yīng)用于知識型員工績效管理的必要性

在知識型員工的績效管理方面，有五個(gè)方面的內(nèi)容亟待完善。一是企業(yè)應(yīng)加快推進(jìn)績效考核公開化進(jìn)程。二是企業(yè)在制定績效目標(biāo)的過程中，應(yīng)趨向于具體化以及員工自主化。三是提升績效管理人員專業(yè)技能迫在眉睫。四是盡快提升績效考核辦法的普及度。五是企業(yè)必須加快構(gòu)建考核結(jié)果的指導(dǎo)反饋機(jī)制。OKR并非傳統(tǒng)意義上的績效考核工具，而是一種新概念下的目標(biāo)管理工具。在運(yùn)用時(shí)大體包含以下四個(gè)環(huán)節(jié)，即設(shè)定目標(biāo)與關(guān)鍵成果、注重溝通與調(diào)整、評估績效、績效反饋與溝通指導(dǎo)。在設(shè)定目標(biāo)與關(guān)鍵成果的環(huán)節(jié)中，明確從企業(yè)到員工層面目標(biāo)要上下保持一致。所設(shè)置的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)精簡且可量化，以便于直接客觀打分，從而確保管理的公平性。執(zhí)行OKR策略的公司內(nèi)部透明公開，員工扮演著監(jiān)督者與被監(jiān)督者的雙重身份。這對于提高員工自主化進(jìn)程以及加快推進(jìn)績效考核公開化進(jìn)程而言，都大有助益。在溝通與調(diào)整的環(huán)節(jié)中，需注重在執(zhí)行時(shí)，要不斷與員工進(jìn)行商榷，繼而進(jìn)一步調(diào)整與確定目標(biāo)與關(guān)鍵成果。另外在OKR的執(zhí)行過程中，注重反思本周期績效進(jìn)度與目標(biāo)完成情況，在發(fā)現(xiàn)當(dāng)前所存在問題的基礎(chǔ)上對癥下藥，達(dá)成高效管理目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)同樣也是注重員工主體性及督促績效管理人員提升專業(yè)技能的具體體現(xiàn)。在評估績效環(huán)節(jié)中，除量化績效管理標(biāo)準(zhǔn)外，還從員工自評、同伴評審、上級評估等多個(gè)維度對員工進(jìn)行全方位審評。在確?？冃гu估公平性基礎(chǔ)上，有效杜絕以往上級獨(dú)斷的評估，這對于激發(fā)員工工作積極性、提高員工工作自豪感都起到立竿見影的促進(jìn)作用。在績效反饋與溝通指導(dǎo)環(huán)節(jié)中，OKR注重在評估完成后，由管理者向員工反饋績效評估情況，幫助員工意識到自身存在的不足，并給予員工專業(yè)的建議指導(dǎo)。在獎(jiǎng)罰分明的基礎(chǔ)上，與員工溝通商定其未來職業(yè)規(guī)劃。這是企業(yè)加快構(gòu)建考核結(jié)果的指導(dǎo)反饋機(jī)制的直接體現(xiàn)。根據(jù)OKR四個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)可以看出，OKR充分注重員工個(gè)人意愿，尊重員工自主性；鼓勵(lì)員工參與；重視復(fù)盤溝通；強(qiáng)調(diào)反饋提升；各環(huán)節(jié)公開、公平、公正，是彌補(bǔ)當(dāng)前知識型員工績效管理存在不足的有效途徑。

四、基于OKR理論的知識型員工績效管理優(yōu)化路徑

（一）堅(jiān)持以人為本的指導(dǎo)思想

以人為本思想是人力資源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企業(yè)明確與堅(jiān)持以人為本的指導(dǎo)思想，一方面，能夠培養(yǎng)員工主體意識，增強(qiáng)員工工作積極性；另一方面，還能調(diào)動(dòng)員工工作自覺性、自主性，實(shí)現(xiàn)由“雇傭關(guān)系”向“合作關(guān)系”的順利轉(zhuǎn)變。具體而言，首先，企業(yè)應(yīng)了解知識型員工自主性強(qiáng)、思維活躍、具有管理意識的特點(diǎn)，在為知識型員工勾畫戰(zhàn)略愿景的同時(shí)，建立全面科學(xué)的人力資源管理計(jì)劃，逐步達(dá)成企業(yè)與員工雙贏的目標(biāo)。其次，企業(yè)還需深度分析知識型員工的具體需求，即知識型員工既具有受到尊重、公平對待的認(rèn)同需求，還有自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需求。在日常管理中，企業(yè)要做到充分信任員工，尊重員工，鼓勵(lì)員工發(fā)揮其主觀能動(dòng)性為企業(yè)創(chuàng)造出更多價(jià)值。知識型員工挑戰(zhàn)自我，創(chuàng)新突破的過程，同樣也是增強(qiáng)個(gè)人自信心與自覺意識的過程，這對于提高知識型員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、歸屬感，能夠起到極大促進(jìn)作用。最后，企業(yè)也應(yīng)意識到，在以人為本的指導(dǎo)思想下，對知識型員工進(jìn)行績效管理，并不能以單純地考核作為核心目標(biāo)，而應(yīng)以挖掘員工潛力，激發(fā)員工斗志為最終目的。在這一過程中，管理者應(yīng)注重把握員工日常動(dòng)態(tài)，及時(shí)了解員工需求，在與知識型員工進(jìn)行交流與反饋的過程中，不斷鼓勵(lì)員工、引導(dǎo)員工。

（二）員工參與考核管理

OKR理念與其他管理理念有所不同，OKR的使用主體除管理者外還包括被管理者，即知識型員工既是考核管理中的考核對象、被管理者，同樣也是OKR的使用者。在以知識型員工為主的企業(yè)中，知識型員工在扮演目標(biāo)與關(guān)鍵成果制定者身份角色的同時(shí)，也扮演著績效評估者與績效反饋對象的角色。因此，企業(yè)基于OKR理論優(yōu)化知識型員工績效管理注重員工參與，在鼓勵(lì)員工參與的同時(shí)，激發(fā)員工自主性與創(chuàng)造力。為進(jìn)一步落實(shí)員工參與考核管理體系的指導(dǎo)原則，首先，企業(yè)應(yīng)組織員工進(jìn)行OKR相關(guān)培訓(xùn)，將OKR績效管理方法普及于企業(yè)上下。其次，在制定OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果的過程中，管理者與被管理者應(yīng)相互討論、制定目標(biāo)與關(guān)鍵成果，讓公司全員明確核心目標(biāo)。之后，在季度末的總結(jié)回顧環(huán)節(jié)，除注重管理者評價(jià)外，還應(yīng)展開員工自評制度。讓員工在反省與總結(jié)個(gè)人績效成績與表現(xiàn)的過程中，意識到個(gè)人存在的問題及優(yōu)勢，從而在下一階段實(shí)現(xiàn)突破，達(dá)成更高層次的績效目標(biāo)。當(dāng)總結(jié)回顧完成后，管理者還要對員工進(jìn)行結(jié)果反饋，對于表現(xiàn)優(yōu)異者給予工資獎(jiǎng)勵(lì)或是其他方面的獎(jiǎng)勵(lì)，對于表現(xiàn)欠缺者則給予正確指導(dǎo)與鼓勵(lì)。最后，在整個(gè)OKR的開展過程中，企業(yè)應(yīng)不斷提醒每位員工隨時(shí)觀察自身以及公司其他員工的OKR狀況，在相互監(jiān)督、相互評估的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。

（三）嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范

任何一種績效考核機(jī)制的運(yùn)用實(shí)施離不開標(biāo)準(zhǔn)流程的規(guī)范，企業(yè)在基于OKR理論優(yōu)化知識型員工績效管理的過程中，也應(yīng)明確并落實(shí)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范。在具體操作過程中，企業(yè)可從以下六個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)，逐步落實(shí)，確立規(guī)范。第一，組織績效管理者與知識型員工學(xué)習(xí)OKR相關(guān)理論，提高員工專業(yè)性。對于績效管理者所進(jìn)行的培訓(xùn)，應(yīng)著眼于提高其對OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展開。對于知識型員工所進(jìn)行的培訓(xùn)，應(yīng)圍繞OKR的內(nèi)涵，使用OKR的原因及必要性等內(nèi)容展開。第二，企業(yè)與員工共同確定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果。在確定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果的過程中，企業(yè)各部門、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人在整體上都應(yīng)保持一致，且應(yīng)充分尊重員工意愿建議。與此同時(shí)，為確保目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果能夠在實(shí)踐操作過程中順利完成，企業(yè)各部門，團(tuán)隊(duì)，個(gè)人所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)不超過五個(gè)，所設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)不超過四個(gè)。在具體落實(shí)目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果的過程中，企業(yè)也應(yīng)注重執(zhí)行的公開透明，確保每位員工隨時(shí)隨地能夠進(jìn)行監(jiān)督。第三，確定評估、復(fù)盤周期。一般而言，正式實(shí)施OKR的企業(yè)，如谷歌，習(xí)慣于每季度進(jìn)行回顧調(diào)整，并對目標(biāo)完成情況具體打分以衡量員工績效水平。國內(nèi)其他企業(yè)也可參照這一周期標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效復(fù)盤。第四，把控節(jié)奏，適時(shí)調(diào)整計(jì)劃。由于國內(nèi)企業(yè)對于OKR理論的認(rèn)識還處于初級水平，人力資源管理制度與國外相比也落實(shí)較晚。因此，企業(yè)在實(shí)際操作過程中，應(yīng)學(xué)會把控節(jié)奏，適時(shí)調(diào)整計(jì)劃，順利達(dá)成年度目標(biāo)。第五，評估績效應(yīng)將定性與定量相結(jié)合，多維度主體評價(jià)相結(jié)合。在每季度、每年度對知識型員工績效進(jìn)行評定時(shí)，除統(tǒng)計(jì)、量化員工OKR實(shí)現(xiàn)情況的相關(guān)數(shù)據(jù)外，還要完成員工自評、同伴互評、上級評估等多維度的定性審評，以確保所得出的員工工作成果、能力提升情況、當(dāng)前不足之處等結(jié)果客觀公正，具有參考意義。第六，完善績效評估反饋。在績效評估結(jié)束后，管理者可通過面對面、一對一形式向員工反饋評估情況。在幫助員工分析周期內(nèi)業(yè)績、激勵(lì)機(jī)制、未來職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，為其解疑釋惑，為新一周期的OKR設(shè)定提出建議。

五、結(jié)語

OKR作為先進(jìn)的企業(yè)管理辦法，在一定程度上能夠解決當(dāng)前知識型員工的績效管理問題。OKR的管理方法從制定目標(biāo)及關(guān)鍵成果，到考核的相互溝通、績效的科學(xué)評估、高效反饋、精準(zhǔn)提升等方面，與其他現(xiàn)行績效考核方法相比，更具系統(tǒng)性。與此同時(shí)，OKR管理方法還十分注重知識型員工個(gè)人的自主性，一方面，能夠確保管理過程更加公開、公平、公正；另一方面，還能確?？冃贤ǖ难杆?、及時(shí)。企業(yè)可從調(diào)整企業(yè)管理指導(dǎo)思想、改革考核管理制度、嚴(yán)格考核流程規(guī)范出發(fā)，在貫徹OKR理念的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)知識型員工績效的高效管理目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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第8篇：員工績效管理范文

即便是在壟斷性的行業(yè)，激勵(lì)也是管理中永恒的主題之一。機(jī)場正是這樣一個(gè)具有壟斷性的機(jī)構(gòu)，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)格局的轉(zhuǎn)變，機(jī)場已經(jīng)以公司的身份脫離了政府的直接庇護(hù)，管理經(jīng)營完全自主化為機(jī)場的運(yùn)營帶來了新的挑戰(zhàn)。筆者認(rèn)為這將最終落實(shí)到對機(jī)場一線員工的管理上，通過科學(xué)的管理方法和激勵(lì)手段提高機(jī)場一線員工的工作積極性，從而提高機(jī)場的整體服務(wù)質(zhì)量，這才是機(jī)場成功運(yùn)營的保障。

一、西北某機(jī)場公司一線員工薪酬體系現(xiàn)狀分析

1.該公司一線員工現(xiàn)階段薪酬體系說明

（1）基本原則：以崗定薪、按績?nèi)〕?/p>

將崗位工資制作為基本分配制度，根據(jù)各崗位的責(zé)任、技能、強(qiáng)度和環(huán)境等勞動(dòng)要素，結(jié)合本人工作業(yè)績確定工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一崗一薪，崗變薪變。建立多種分配形式工資體系。

（2）工資結(jié)構(gòu)：由崗位工資、業(yè)績工資、基礎(chǔ)工資、年功工資四部分組成。

第一，基礎(chǔ)工資是為保障員工基本生活待遇設(shè)立的工資單元?；A(chǔ)工資低線參照本省最低工資標(biāo)準(zhǔn)。

第二，年功工資是為反映勞動(dòng)者勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)大小而設(shè)置的工資單元。按照員工連續(xù)工齡每年20元計(jì)發(fā)，增加年功工資的時(shí)間為每年1月1日。

第三，崗位工資是為反映各崗位責(zé)任、技能、強(qiáng)度、環(huán)境等勞動(dòng)要素差異而設(shè)置的工資單元。崗位工資計(jì)算公式為：

崗位工資=崗位工資基數(shù)×崗位系數(shù)

崗位系數(shù)=崗位基準(zhǔn)系數(shù)+個(gè)人附加系數(shù)

崗位工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和工資基金狀況實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，能升能降。

崗位基準(zhǔn)系數(shù)是依照集團(tuán)公司工改方案的崗位分析評價(jià)體系，對每個(gè)崗位劃分崗級及檔次，按《一線員工崗位薪酬等級與崗位系數(shù)對照表》進(jìn)行確定，崗位基準(zhǔn)系數(shù)最低為1.5（包括臨時(shí)工和實(shí)習(xí)工），最高為3.3。

個(gè)人附加系數(shù)按照員工在本省的工作時(shí)間、學(xué)歷、專業(yè)技能等因素確定，能夠反映在崗位上工作的勞動(dòng)者的個(gè)體差異。

第四，業(yè)績工資是為反映員工工作業(yè)績情況而設(shè)置的工資單元。它在嚴(yán)格考核的基礎(chǔ)上發(fā)放，是崗位工資制中活的部分，體現(xiàn)員工崗位貢獻(xiàn)與所得掛鉤。

業(yè)績工資=業(yè)績工資基數(shù)×崗位系數(shù)

業(yè)績工資基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)為450元，公司可根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和工資基金狀況實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，能升能降。

2.該公司一線員工薪酬體系現(xiàn)存問題分析

第一，從該公司現(xiàn)階段薪酬體制制定的整體上看，首先值得肯定的是該企業(yè)現(xiàn)階段一線員工薪酬體制“以崗定薪、按績?nèi)〕辍钡幕驹瓌t，這在一定程度上確定了績效管理的地位，對員工的工作起到了很好的激勵(lì)作用。但在實(shí)際運(yùn)作上，不難發(fā)現(xiàn)，整個(gè)薪酬體制的制定只灌人了效的名稱，即業(yè)績工資，而沒有發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的實(shí)際作用，這也體現(xiàn)在業(yè)績工資的制度制定上。

第二，從該公司現(xiàn)階段薪酬體制的工資結(jié)構(gòu)設(shè)置上看，遵照我國現(xiàn)行的有關(guān)法律，參照企業(yè)內(nèi)部的有關(guān)規(guī)定，工資結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)工資和年功工資制定規(guī)則符合相關(guān)的條例且設(shè)置合理。崗位工資也屬于整個(gè)工資結(jié)構(gòu)中相對穩(wěn)定的組成部分，它滿足了公司“以崗定薪”的基本原則，體現(xiàn)了的不同崗位的重要程度、運(yùn)作難度等特征，且相應(yīng)表2的制作也做到了足夠量化的地步。這些都是該企業(yè)一線員工現(xiàn)行薪酬體系中值得肯定的地方。

出現(xiàn)明顯不足的是整個(gè)工資構(gòu)成中的業(yè)績工資部分，該部分本應(yīng)與公司的績效管理系統(tǒng)有緊密的聯(lián)系，因?yàn)榭冃匠甑拇嬖诳梢院艽蟪潭鹊卦鰪?qiáng)公司員工工作積極性，并且可以使員工認(rèn)識自身的不足，幫助他們更好地完成工作目標(biāo)，從而使管理層的工作有所提升，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行更加順利。而目前的薪酬體制中，績效薪酬（業(yè)績工資）的構(gòu)成與崗位工資的構(gòu)成原理完全相同，唯一不同的是基數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這種構(gòu)成方式顯然與企業(yè)績效脫節(jié)，不能稱之為真正意義的績效薪酬，所以也就不能發(fā)揮績效薪酬應(yīng)有的作用。如此看來，對績效薪酬的完善是該企業(yè)現(xiàn)階段績效管理工作的重點(diǎn)。

之所以要強(qiáng)調(diào)績效薪酬的重要性，是因?yàn)榭冃匠瓯旧碜坑谐尚У募?lì)作用。薪酬體系的基礎(chǔ)在很大程度上是建立在心理學(xué)基礎(chǔ)上的，并依賴于人的理設(shè)定。激勵(lì)理論把薪酬作為一種回報(bào)，看作一種行為過程，它連接行為的原因和結(jié)果。由于固定薪酬與員工工作的努力程度和勞動(dòng)成果沒有直接聯(lián)系，不利于調(diào)動(dòng)員工勞動(dòng)積極性，因此可以通過激勵(lì)薪酬來調(diào)動(dòng)員工的積極性。而績效薪酬正是激勵(lì)薪酬的典型代表。所以以機(jī)場的一線員工為主體構(gòu)建一套完善的績效管理系統(tǒng)就成為了本文研究的重點(diǎn)。

二、該機(jī)場公司一線員工績效薪酬的改進(jìn)方案

績效管理系統(tǒng)為機(jī)場一線員工績效薪酬制度的有效實(shí)施提供了良好的基礎(chǔ)和保證。改進(jìn)后的績效薪酬由一般績效工資和特別績效工資兩部分組成，其中一般績效工資由年度績效考核總成績中的考核成績決定，特別績效工資由年度績效考核總成績中的附加成績決定。

第一，一般績效工資：根據(jù)員工個(gè)^的考核成績，以80分為基準(zhǔn)線在員工的原“業(yè)績工資”基礎(chǔ)上進(jìn)行增減。

第二，特別績效工資：這部分績效工資的確定由一線員工年度績效考核總成績中的附加成績和月度其他工資總和決定，計(jì)算公式如下：

特別績效工資=績效考核附加成績×0.1×單月其他工資總和；

績效考核附加成績=關(guān)鍵事件考核得分=±10±5×（N-1）；

月度其他工資總和=基礎(chǔ)工資+年功工資+崗位工資+一般績效工資。

第9篇：員工績效管理范文

[關(guān)鍵詞] 績效管理 激勵(lì) 員工士氣

一、公司員工士氣低落的原因分析

1.對公司現(xiàn)狀進(jìn)行SWOT分析

2.公司員工士氣低落的主要原因

公司目前出現(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人員流失的主要原因：

(1)戰(zhàn)略定位不清晰。在創(chuàng)立之初對于自身的定位不是非常清晰，對于未來的發(fā)展沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)常常徘徊期間。其實(shí)公司的主營業(yè)務(wù)是什么？公司目標(biāo)客戶是誰？公司如何切入市場進(jìn)行運(yùn)作？公司的優(yōu)勢是什么、劣勢是什么？公司整體戰(zhàn)略不清，員工更感覺迷茫，這是處于創(chuàng)業(yè)初期的K公司所面臨的最為嚴(yán)重的問題。

(2)內(nèi)部管理不規(guī)范?！皣袊?、家有家規(guī)”，公司也應(yīng)該有一套自己的規(guī)章制度，這是公司的行事準(zhǔn)則，而K公司目前的規(guī)章制度已經(jīng)建立了一些，但是不夠健全。老總不應(yīng)該縱容D君隨意破壞公司的管理制度，如果老總認(rèn)為D君是公司發(fā)展的關(guān)鍵人物，就應(yīng)該對D君這類人加強(qiáng)管理培訓(xùn)，以便幫助其提高管理意識、樹立個(gè)人威信，同時(shí)更讓公司規(guī)范運(yùn)作。

(3)執(zhí)行力度不到位。雖然技術(shù)部主管D君掌握著公司的核心技術(shù)，是老總比較寵愛的干將，但是D君經(jīng)常違反公司的規(guī)章制度，而老總對其破壞組織紀(jì)律的行為卻視而不見，這對公司其他員工而言就是最大的不公，而這恰恰是公司員工極為關(guān)注的內(nèi)部公平。根據(jù)斯金納提出的強(qiáng)化理論，對于公司認(rèn)可的行為要及時(shí)給予積極的正強(qiáng)化，對于公司不希望出現(xiàn)的行為要及時(shí)給予負(fù)強(qiáng)化、削弱這種行為，然而老總對D君的破壞公司制度的行為卻沒有給予及時(shí)的負(fù)強(qiáng)化。老總的管理在公平、公正的前提下，應(yīng)該統(tǒng)一中層主管的團(tuán)隊(duì)管理意識，強(qiáng)化執(zhí)行力度，公司制度一旦制定，大家無一例外的都要堅(jiān)持執(zhí)行。公司“有法不依”不如無“法”，因此需要加大公司規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行力度。

(4)激勵(lì)機(jī)制不健全。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，該公司人力資源部所提供的“吧臺”、“健身俱樂部活動(dòng)套票”、“組織卡拉OK娛樂活動(dòng)”、“各種類型的室內(nèi)室外聚會活動(dòng)”等均屬于保健因素，提供這些條件不會使員工的干勁增加、激情提升、士氣上漲。因?yàn)閱T工看不到什么前景、自己的工作更得不到認(rèn)可，得不到尊重，沒有成就感，所以起不到激勵(lì)的作用。

(5)人員任用不科學(xué)。根據(jù)2004年底北京大學(xué)的一份調(diào)研報(bào)告的結(jié)論“目前員工離職的主要原因80%是其直接主管的問題”，對于K公司目前離職的5名員工都是技術(shù)部門的研發(fā)骨干人員，其離職的原因很可能是技術(shù)部主管D君的管理方式、方法的問題。根據(jù)歸因理論，從員工角度而言，其離職更多的屬于外歸因，從公司角度而言，員工離職更多從內(nèi)歸因來進(jìn)行分析。所以公司目前需要強(qiáng)化內(nèi)部管理、發(fā)揮D君的技術(shù)專長，而不要由于他一個(gè)人的管理方式、方法和行為而影響了公司大部分員工的情緒。

二、績效管理無法解決員工士氣低落的問題

綜上分析，通過對員工士氣低落、效率下降的5個(gè)原因的分析，我們可以知道績效管理是無法解決公司員工士氣低落的問題。

1.績效管理推行的前提條件

績效管理是一項(xiàng)輔助管理工具，不是萬能的，所以該公司人力資源部在目前的狀況單純把寶押在績效管理上恐怕不是一個(gè)明智的選擇，僅通過績效管理來解決目前所面臨的問題很難，或者說根本不可能。尤其是推行績效管理，需要公司老總高度重視、各位中層主管身體力行、全體員工積極參與。況且，公司經(jīng)營時(shí)必須遵循“業(yè)務(wù)為本、管理為末”的思想，不要本末倒置，管理是為了促進(jìn)公司業(yè)績的提升。

2.目前推行績效管理的時(shí)機(jī)

目前推行績效管理，不是一個(gè)很好的時(shí)機(jī)，因?yàn)楫a(chǎn)品將于11月底12月初上市，公司的管理層、市場人員、研發(fā)人員等大部分員工的精力都集中在產(chǎn)品的研發(fā)和上市方面，公司在這個(gè)階段追求的是市場、是業(yè)績，大家不會全心參與公司的績效管理，尤其像技術(shù)部主管D君，將會成為推動(dòng)績效管理的一個(gè)很大的絆腳石。所以我認(rèn)為等產(chǎn)品上市運(yùn)作一段時(shí)間以后，情況基本正常，再開始著手推動(dòng)績效管理，通過績效管理來進(jìn)一步提升公司的管理水平、促進(jìn)員工的成長發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)公司業(yè)務(wù)增長，效果可能會更好。

三、解決對策

1.明確戰(zhàn)略定位

公司成立之初，對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、上市預(yù)測不夠準(zhǔn)確，在執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控力度，導(dǎo)致產(chǎn)品上市推遲半年，而這些信息恰恰是新成立公司的員工所最關(guān)注的焦點(diǎn)。所以公司必須及時(shí)對戰(zhàn)略定位進(jìn)行分析、總結(jié)、反思，找出每一個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)生問題的真實(shí)原因、立即采取切實(shí)可行的調(diào)整策略，盡快縮短產(chǎn)品延期上市的時(shí)間，即使老總自己心里明白這種前景可能并不明朗，但是在員工面前一定要表現(xiàn)出信心十足、對產(chǎn)品非常樂觀，并且老總應(yīng)該及時(shí)站出來向員工解釋并給大家鼓勁。這樣即可避免給競爭對手以可乘之機(jī)，又可給員工以信心。

2.建立激勵(lì)機(jī)制

公司人力資源部應(yīng)該結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，充分考慮年輕員工現(xiàn)階段的真正需求，進(jìn)而更多的采取雙因素理論中相應(yīng)的激勵(lì)因素的措施來增加員工的成就感、責(zé)任感。建立一套切實(shí)有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工的業(yè)績與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，具體獎(jiǎng)勵(lì)可以包括工資獎(jiǎng)金等物質(zhì)形式的激勵(lì)，更應(yīng)該包括諸如開展競賽、設(shè)立以人名命名的開發(fā)獎(jiǎng)等各種精神激勵(lì)，這樣，根據(jù)“20-80”原則，只要留住了20%的最核心的研發(fā)骨干人才，則一切問題便可迎刃而解。

3.促進(jìn)規(guī)范管理

其實(shí)公司應(yīng)該仔細(xì)分析員工離職的真正原因，如果真的是技術(shù)部主管D君的問題，而D君又掌握著公司的核心技術(shù)，卻是公司發(fā)展的關(guān)鍵人才，公司應(yīng)該考慮D君是否適合做管理工作，從能力和意愿兩個(gè)方面來分析，如果D君適合從事管理工作，我們就要對他加以培訓(xùn)，強(qiáng)化管理意識、提升管理水平；如果D君不適合從事管理工作，公司就應(yīng)考率為D君設(shè)立一個(gè)諸如總工程師或高級技術(shù)顧問或技術(shù)總監(jiān)的職位，而另尋找一名認(rèn)同公司發(fā)展目標(biāo)和文化、真正具有管理意識與管理能力的人來擔(dān)任技術(shù)部主管，這樣方可避免骨干研發(fā)人才繼續(xù)流失，進(jìn)而使這些人留下來真正發(fā)揮他們的才能、為公司創(chuàng)造價(jià)值。

4.加強(qiáng)市場營銷策劃能力

公司需要深入市場調(diào)查，仔細(xì)分析我們的目標(biāo)客戶群體定位，進(jìn)而明確客戶的真實(shí)需求，強(qiáng)化研發(fā)人員的開發(fā)目標(biāo)。同時(shí)需要針對不同細(xì)分市場制定不同的營銷渠道，尤其是初中版軟件，更要做好需求、研發(fā)、包裝、上市，因?yàn)槌踔邪孳浖嫦虻南M(fèi)群體，1年～3年后將自動(dòng)成為我們高中版軟件的主要客戶。這樣才能在激烈的市場競爭中取得立足之地，進(jìn)而做強(qiáng)做大。

綜上分析，我們知道績效管理是不能解決員工士氣低落的問題。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。

參考文獻(xiàn)：

[1]弗雷德里克?赫茨伯格與伯納德?莫斯納、巴巴拉?斯奈德曼合著:《工作的激勵(lì)因素》，1959