員工業(yè)績(jī)考核方案精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

一、考核原則

學(xué)院教職工年度考核工作要堅(jiān)持客觀公正、民主公開(kāi)、注重實(shí)績(jī)的原則，做到科學(xué)、全面、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)全院教職工的德才表現(xiàn)和工作實(shí)績(jī)。

二、考核范圍與對(duì)象

考核對(duì)象為全院在職教職工（包括聘用人員）。2007年9月30日以后辦理退休手續(xù)的人員，應(yīng)當(dāng)參加所在部門(mén)年度考核，由所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行鑒定，不評(píng)等級(jí)。2007年9月30日以后到院工作的人員由所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行鑒定，不進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。

三、考核內(nèi)容

考核內(nèi)容包括德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。教師的考核側(cè)重對(duì)政治思想、教學(xué)能力、教學(xué)表現(xiàn)、教學(xué)效果等方面進(jìn)行考核。中層領(lǐng)導(dǎo)干部的考核側(cè)重對(duì)政治思想、勤政廉政、工作能力、服務(wù)態(tài)度、履行職責(zé)、工作效率、完成任務(wù)質(zhì)量及工作實(shí)績(jī)。黨政管理人員和教學(xué)輔助人員的考核側(cè)重對(duì)政治思想、工作能力、工作表現(xiàn)、工作效率、完成任務(wù)質(zhì)量的考核。

四、考核要求

（一）成立“廣西國(guó)際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院2007年度考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組”，加強(qiáng)對(duì)年度考核工作的領(lǐng)導(dǎo)。

（二）考核原則上以部門(mén)為單位進(jìn)行，由本部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。下列幾個(gè)部門(mén)合并成組進(jìn)行考核：教務(wù)處、督導(dǎo)辦合并考核，由周龍軍同志負(fù)責(zé)；學(xué)院辦公室、學(xué)院工會(huì)、評(píng)估辦合并考核，由盧品慕同志負(fù)責(zé)；科研處、財(cái)務(wù)處合并考核，由趙海鷹同志負(fù)責(zé)；學(xué)生工作處、團(tuán)委合并考核，由徐海寧同志負(fù)責(zé)。各部門(mén)（組）成立考核小組對(duì)本部門(mén)（組）成員進(jìn)行考核。

（三）根據(jù)干部管理權(quán)限，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部由自治區(qū)黨委組織部考核，正處級(jí)干部由商務(wù)廳考核，學(xué)院其他中層領(lǐng)導(dǎo)干部在學(xué)院內(nèi)組織考核。

（四）年度考核結(jié)果分為優(yōu)秀、合格、基本合格與不合格四個(gè)等級(jí)。各部門(mén)（組）要按部門(mén)（組）應(yīng)參加年度考核人數(shù)（含中層領(lǐng)導(dǎo)干部）的15%進(jìn)行推薦評(píng)為優(yōu)秀等級(jí)的人員。

（五）所有人員要按時(shí)做好書(shū)面年度工作總結(jié)，中層領(lǐng)導(dǎo)干部的述職報(bào)告要按時(shí)交到學(xué)院組織人事處，所有人員須填寫(xiě)《事業(yè)單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員（含工人）年度考核表登記表》，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員均要填寫(xiě)《廣西壯族自治區(qū)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核登記表》，以上表格須以部門(mén)（組）為單位按時(shí)交到院組織人事處。

五、考核辦法

（一）教師的考核按《廣西國(guó)際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教師工作考評(píng)辦法》（桂商外經(jīng)貿(mào)知[2003]37號(hào)）文執(zhí)行，由各系部組織進(jìn)行教師教學(xué)工作考核評(píng)定，報(bào)教務(wù)處審核。教務(wù)處評(píng)議匯總后將教師年度考評(píng)結(jié)果反饋回各系、部，各系、部根據(jù)考評(píng)結(jié)果開(kāi)展年度評(píng)議。

（二）學(xué)生政治輔導(dǎo)員的考核，由各系黨支部（未成立黨支部的系由系考核小組負(fù)責(zé)）及學(xué)生工作處共同評(píng)議。考核采取分項(xiàng)評(píng)分的辦法進(jìn)行，分學(xué)生評(píng)議、系考核、學(xué)生工作處考核三方面，各項(xiàng)滿分100分，其中學(xué)生評(píng)議占總評(píng)議的30%，系考核占40%，學(xué)生工作處考核占30%。

（三）黨政管理人員和教學(xué)輔助人員的考核由部門(mén)（組）組織進(jìn)行。

（四）各部門(mén)（組）要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)召開(kāi)部門(mén)年度考核會(huì)議，并協(xié)調(diào)有關(guān)部門(mén)對(duì)被考核人員進(jìn)行考核。各系黨支部書(shū)記、主任要對(duì)本部門(mén)考核結(jié)果進(jìn)行把關(guān)，共同研究，按系所有人員15％的比例推薦評(píng)為優(yōu)秀等級(jí)的人選，將考核結(jié)果統(tǒng)計(jì)交到組織人事處。

（五）學(xué)院考核領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)會(huì)議，對(duì)教職員工年度考核作等級(jí)審定。

（六）公示年度考核優(yōu)秀人員名單。

（七）得出最終考核結(jié)果。

七、時(shí)間安排

（一）2007年12月20日至2007年12月26日，各部門(mén)（組）組織填寫(xiě)《事業(yè)單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員（含工人）年度考核表登記表》和《廣西壯族自治區(qū)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核登記表》）（此兩個(gè)登記表請(qǐng)到學(xué)院網(wǎng)站下載），對(duì)教職工進(jìn)行考核評(píng)議，并按部門(mén)（組）參加考核總?cè)藬?shù)15%的比例推薦評(píng)為優(yōu)秀等級(jí)的人選。

（二）2007年12月27日前，各部門(mén)（組）把教職工的考核結(jié)果連同各人員填寫(xiě)好的《事業(yè)單位專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、管理人員（含工人）年度考核表登記表》、《廣西壯族自治區(qū)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員考核登記表》報(bào)送組織人事處。

（三）2007年12月27日－2008年1月2日，組織人事處匯總各部門(mén)考核情況，上報(bào)考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組。

（四）2008年1月3日，學(xué)院召開(kāi)2007年度考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議，審定考核結(jié)果。

（五）2008年1月4至8日，對(duì)獲年度考核優(yōu)秀等級(jí)名單進(jìn)行公示。

（六）2007年1月9日，公布考核結(jié)果。

附件：1.廣西國(guó)際商務(wù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)專(zhuān)任教師年度考核量化測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)（僅作為參考）

第2篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

關(guān)鍵詞：薪酬體系；激勵(lì)性；系數(shù)

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2015）08-0298-01

作為一家全國(guó)性、國(guó)際化大型通信服務(wù)商企業(yè)，在追求行業(yè)領(lǐng)先地位的同時(shí)，強(qiáng)化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，保留和吸引優(yōu)秀人才是重中之重；從而建立合理激勵(lì)性薪酬體系，以薪酬分配來(lái)激發(fā)、鼓勵(lì)、約束員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力工作，是不可或缺的步驟。

一、公司原有薪酬體系存在問(wèn)題

公司原有薪酬體系與崗位體系密切掛鉤，體現(xiàn)了隨崗位晉升匹配薪酬水平提升，但隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的快速擴(kuò)張，職能管理機(jī)構(gòu)增設(shè)和人員配置變化，原薪酬制度越來(lái)越不能滿足員工需求，因?yàn)樵匠牦w系不能真正體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)：一是如果員工連續(xù)幾年甚至更長(zhǎng)時(shí)間崗位未調(diào)整，隨之工資不能調(diào)整；二是在分配機(jī)制上存在工資檔次差距不合理，不能明顯體現(xiàn)優(yōu)秀員工的價(jià)值；三是缺乏對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性，市場(chǎng)化程度低，造成人才流失；四是考核體系不完善，導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)與員工收入掛鉤不大，不能體現(xiàn)能者多勞、績(jī)效優(yōu)先、多勞多得的原則，缺乏激勵(lì)性。逐漸讓優(yōu)秀人才覺(jué)得不公平，甚至感覺(jué)不到自己在公司的價(jià)值，相繼流失，而繼續(xù)留職的員工也開(kāi)始缺乏積極性和創(chuàng)造性。

二、新的薪酬體系設(shè)計(jì)方案

（一）理論依據(jù)

薪酬分配不是簡(jiǎn)單地把薪酬可用資金簡(jiǎn)單劃分給員工，而是以可用資金激發(fā)員工工作積極性，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造更多薪酬可用資金，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共贏。薪酬體系中激勵(lì)與約束制度的設(shè)計(jì)， 應(yīng)以滿足員工合理需要為前提， 建立有效的分配體系，通過(guò)滿足員工的成就感、自我價(jià)值和利益的實(shí)現(xiàn)，誘導(dǎo)、激發(fā)和約束員工的行為有利于企業(yè)的發(fā)展方向。赫茨伯格雙因素理論研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)薪酬緊密關(guān)聯(lián)員工績(jī)效時(shí)， 薪酬就具有相當(dāng)?shù)募?lì)性，但薪資報(bào)酬達(dá)到一定滿意程度后， 其作用反而會(huì)下降，這就需要薪酬設(shè)計(jì)同時(shí)考慮保健因素和激勵(lì)因素， 并考慮兩者間的權(quán)重。

（二）設(shè)計(jì)方案

基于上述分析，根據(jù)薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則，結(jié)合公司的實(shí)際情況，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)為崗位工資、基本績(jī)效工資、業(yè)績(jī)績(jī)效工資三部分組成的系數(shù)工資制。即：

薪酬總額=固定崗位工資+基本績(jī)效+業(yè)績(jī)績(jī)效=固定崗位工資+（工資基數(shù)×角色系數(shù)×權(quán)重[1]×能力系數(shù)）+（工資基數(shù)×角色系數(shù)×權(quán)重[2]×業(yè)績(jī)考核系數(shù)）。

1.薪酬結(jié)構(gòu)分析

（1）固定工資由崗位等級(jí)決定。

（2）工資基數(shù)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)整設(shè)計(jì)。

（3）基本績(jī)效工資根據(jù)能力系數(shù)來(lái)確定。

（4）業(yè)績(jī)績(jī)效工資根據(jù)業(yè)績(jī)考核系數(shù)來(lái)確定。主要依據(jù)具體業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)，匹配合理的業(yè)績(jī)績(jī)效考核機(jī)制跟蹤。

2.系數(shù)及權(quán)重分析

（1）角色系數(shù)和能力系數(shù)設(shè)置48級(jí)系數(shù)體系，級(jí)差實(shí)行階梯式變動(dòng)制，角色及能力貢獻(xiàn)越大系數(shù)越大、階梯級(jí)差越大，有層次的激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力。

（2）角色系數(shù)作為員工團(tuán)隊(duì)角色定位，用于打破員工身份資格界定，量化其團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)；能力系數(shù)主要綜合考慮員工職業(yè)化通用知識(shí)及能力等綜合管理能力方面。

（3）權(quán)重比例分布，根據(jù)公司指標(biāo)和員工需要進(jìn)行合理分配。

上述薪酬設(shè)計(jì)方案的價(jià)值體現(xiàn)在：通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果量化角色和能力系數(shù)評(píng)估，提升了公平性；同時(shí)無(wú)差別掛鉤業(yè)績(jī)考核，在保證員工外在薪酬的情況下，體現(xiàn)內(nèi)在薪酬，提升激勵(lì)性，驅(qū)動(dòng)員工利益與公司利益同向良性發(fā)展。

（三）方案完善及實(shí)施步驟

新方案在設(shè)計(jì)時(shí)雖然考慮了崗位、角色、與業(yè)績(jī)掛鉤等激勵(lì)因素，但仍需通過(guò)實(shí)踐來(lái)檢驗(yàn)。

第一，內(nèi)部宣貫，組織薪酬滿意度調(diào)查、行業(yè)薪酬水平調(diào)查，了解同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，開(kāi)展工作分析和崗位評(píng)價(jià)，修定崗位說(shuō)明書(shū)，配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，完善人力架構(gòu)，為奠定績(jī)效評(píng)估基礎(chǔ)。

第三，配套完善員工績(jī)效考核體系；定期通報(bào)考核結(jié)果，促使員工自查自糾，進(jìn)一步激發(fā)員工工作積極性。

第四，建立閉環(huán)的績(jī)效跟蹤評(píng)估體系，實(shí)施月度、年度評(píng)估相結(jié)合的方法，使員工通過(guò)月度體現(xiàn)的績(jī)效考核結(jié)果自我評(píng)價(jià)，明確調(diào)整方向，提高效能。

第五，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果，決定公司滿足激勵(lì)和組織發(fā)展的需要。

三、效果評(píng)估

上述薪酬設(shè)計(jì)，在一定程度上解決了公司原有薪酬分配存在的問(wèn)題。通過(guò)近一兩年的實(shí)踐，新方案取得了良好的效果：隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，同行排名躋身至前三名，業(yè)務(wù)覆蓋國(guó)內(nèi)29個(gè)省市；同時(shí)公司自有人數(shù)逐漸精簡(jiǎn)，員工積極性及工作效能大幅提升；骨干核心員工收入提升，均高于當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平，提高了員工收入的外在競(jìng)爭(zhēng)力，保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

四、結(jié)語(yǔ)

作為國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型變革期實(shí)效薪酬實(shí)踐，即維護(hù)了老員工的利益，又體現(xiàn)了新時(shí)代員工的需求，突出了薪酬體系與考核體系對(duì)業(yè)務(wù)擴(kuò)張期的支撐作用，具有高度的可行性。當(dāng)然，實(shí)踐中仍存在需持續(xù)完善的方面，決策系數(shù)評(píng)估體系及方法的科學(xué)合理性需進(jìn)一步探索，評(píng)估小組規(guī)范化需進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)，基層員工的收入保障需提上日程，最終實(shí)現(xiàn)全員增收，共享企業(yè)發(fā)展成果。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

關(guān)鍵詞：團(tuán)場(chǎng)；管理層；業(yè)績(jī)考核；利益協(xié)調(diào)

資助項(xiàng)目：塔里木大學(xué)校長(zhǎng)基金（項(xiàng)目編號(hào)：TDSKSS1007）

中圖分類(lèi)號(hào)：F127 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：關(guān)于團(tuán)場(chǎng)管理層業(yè)績(jī)考核改進(jìn)的探討――基于利益協(xié)調(diào)視角

收錄日期：2012年2月10日

新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)是集黨、政、軍、企為一體的高度集中的特殊組織，是國(guó)家進(jìn)行屯墾戍邊的特殊制度安排，在維護(hù)邊疆穩(wěn)定和促進(jìn)新疆經(jīng)濟(jì)發(fā)展方面發(fā)揮了巨大的作用，隨著新疆周邊環(huán)境的變化和國(guó)家整體經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，新疆生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)在履行屯墾戍邊使命的過(guò)程中面臨著許多挑戰(zhàn)，其中一個(gè)重要方面就是屯墾戍邊不同主體之間利益取向的異化。

一、屯墾戍邊相關(guān)主體的利益沖突

國(guó)家是屯墾戍邊政策的制定者；兵團(tuán)是以屯墾戍邊為自身歷史使命的特殊組織，團(tuán)場(chǎng)是屯墾戍邊的具體執(zhí)行單位，團(tuán)場(chǎng)管理層是屯墾戍邊使命的執(zhí)行人；團(tuán)場(chǎng)一線職工是屯墾戍邊大軍的一分子，是屯墾戍邊的基石。在國(guó)家、團(tuán)場(chǎng)管理層和團(tuán)場(chǎng)一線員工三個(gè)屯墾戍邊的主要相關(guān)主體之間，存在以下三個(gè)方面的沖突：

一是團(tuán)場(chǎng)管理層與團(tuán)場(chǎng)一線員工的利益沖突。團(tuán)場(chǎng)管理層是國(guó)家屯墾戍邊任務(wù)的受托人，鑒于屯墾戍邊的特殊任務(wù)，國(guó)家在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，賦予了團(tuán)場(chǎng)黨、政、軍、企合一的特殊權(quán)限。在團(tuán)場(chǎng)范圍內(nèi)，團(tuán)場(chǎng)管理層的權(quán)限非常集中，有很強(qiáng)的權(quán)威，這就造成了在團(tuán)場(chǎng)這個(gè)特殊組織里，團(tuán)場(chǎng)管理層與團(tuán)場(chǎng)一線員工不可能像普通企業(yè)里的員工一樣能夠平等的參與勞動(dòng)力合同的談判，必然是一種單邊合同，同時(shí)團(tuán)場(chǎng)管理層借助這種特殊的地位，以各種借口轉(zhuǎn)嫁自身的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)成本。以南疆某團(tuán)場(chǎng)為例，團(tuán)場(chǎng)的主要業(yè)績(jī)來(lái)源有三項(xiàng)：土地承包費(fèi)、團(tuán)連管理費(fèi)、農(nóng)產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)，如果說(shuō)土地承包費(fèi)還有一定的理由的話，團(tuán)連管理費(fèi)和農(nóng)產(chǎn)品購(gòu)銷(xiāo)差價(jià)都是團(tuán)場(chǎng)管理層利用其優(yōu)勢(shì)地位強(qiáng)加在一線員工身上的，也是團(tuán)場(chǎng)管理層與團(tuán)場(chǎng)一線職工沖突的根源。

二是國(guó)家與團(tuán)場(chǎng)一線職工的利益沖突。兵團(tuán)作為黨、政、軍、企合一的特殊組織，其黨、政、軍的職能是公共服務(wù)職能，但卻沒(méi)有相應(yīng)的財(cái)政收入，于是兵團(tuán)很大一部分行政運(yùn)行成本分?jǐn)偟搅艘痪€員工的身上，這是造成兵團(tuán)一線職工負(fù)擔(dān)重，收入增長(zhǎng)緩慢的重要因素。隨著時(shí)代的發(fā)展、戶籍制度的改革和東西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異，造成團(tuán)場(chǎng)一線職工的流動(dòng)性很高，一線職工的流動(dòng)具有代際退出和低素質(zhì)員工對(duì)高素質(zhì)員工的替代的特點(diǎn)。團(tuán)場(chǎng)一線員工到兵團(tuán)團(tuán)場(chǎng)來(lái)的主要?jiǎng)右蚴亲分鸾?jīng)濟(jì)利益，而非屯墾戍邊的歷史使命，在團(tuán)場(chǎng)有利可圖就留下，無(wú)利可圖就用腳投票，如果沒(méi)有使其扎根的穩(wěn)定利益預(yù)期和制度基礎(chǔ)，就必然會(huì)造成團(tuán)場(chǎng)一線職工的高流動(dòng)性。國(guó)家屯墾戍邊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須是由人來(lái)完成，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定和低素質(zhì)化使得國(guó)家屯墾戍邊的基礎(chǔ)不穩(wěn)。因此，造成一線員工個(gè)人利益與國(guó)家屯墾戍邊目標(biāo)的沖突。

三是國(guó)家與團(tuán)場(chǎng)管理層的利益沖突。主要是事權(quán)與財(cái)權(quán)不匹配造成的利益沖突。團(tuán)場(chǎng)管理層是有任期的，其有在自己任期內(nèi)出政績(jī)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，因此在實(shí)際工作中團(tuán)場(chǎng)管理層會(huì)集中絕大部分精力發(fā)展經(jīng)濟(jì)，從而忽略了戍邊的目的和使命，使得屯墾戍邊的手段與目標(biāo)倒置。同時(shí)，為了自身利益的最大化，借助自身的優(yōu)勢(shì)地位，在與一線員工簽訂承包契約的時(shí)候忽視一線員工的利益，這樣就不可避免地出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)，甚至是逆向選擇的情況。同時(shí)，這也加重了前兩個(gè)沖突。

二、國(guó)家對(duì)屯墾戍邊的支持力度不斷加強(qiáng)

隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，國(guó)家在支持屯墾戍邊能力建設(shè)方面，對(duì)兵團(tuán)的支持力度在逐漸增強(qiáng)，措施主要有兩個(gè)：一是財(cái)政轉(zhuǎn)移支付的力度在逐年增加；二是在團(tuán)場(chǎng)比較集中的地區(qū)設(shè)市，如五家渠市、阿拉爾市、圖木舒克市、北屯市，解決兵團(tuán)事權(quán)和財(cái)權(quán)不一致的情況。這些措施在緩解國(guó)家與團(tuán)場(chǎng)管理層和國(guó)家與團(tuán)場(chǎng)一線職工沖突方面起到了非常大的作用。但在兵團(tuán)設(shè)市的地區(qū)，在管理上存在雙軌制的問(wèn)題，即在市區(qū)使用城市管理的辦法進(jìn)行管理，在市區(qū)之外的市轄區(qū)團(tuán)場(chǎng)依然用老的管理體制，各團(tuán)場(chǎng)依然隸屬于各師，各市對(duì)市轄區(qū)的團(tuán)場(chǎng)沒(méi)有管轄權(quán)，團(tuán)場(chǎng)一線職工沒(méi)有因?yàn)樵O(shè)市取得相應(yīng)的財(cái)權(quán)而降低其身上所負(fù)擔(dān)的行政管理成本。

三、目前團(tuán)場(chǎng)管理層的業(yè)績(jī)考核內(nèi)容

目前矛盾比較尖銳的還是團(tuán)場(chǎng)管理層與團(tuán)場(chǎng)一線員工之間的利益沖突，這種沖突的解決必須依賴于改進(jìn)團(tuán)場(chǎng)管理層業(yè)績(jī)考核。

兵、師黨委對(duì)團(tuán)場(chǎng)管理層的考核分為常規(guī)考核和非常規(guī)考核。常規(guī)考核就是年度考核，因?yàn)樵摽己酥笜?biāo)一般都是定性指標(biāo)，如政治覺(jué)悟、思想態(tài)度、能力怎樣等常規(guī)描述指標(biāo)。所以，如果沒(méi)有做出重大貢獻(xiàn)或出現(xiàn)重大失誤，各團(tuán)場(chǎng)管理層的考核結(jié)果沒(méi)有顯著的差異，對(duì)團(tuán)場(chǎng)管理層的行為不會(huì)產(chǎn)生顯著的影響。對(duì)團(tuán)場(chǎng)管理層行為產(chǎn)生重大影響的是非常規(guī)考核，主要是指兵團(tuán)黨委每年按《兵團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)幭葎?chuàng)優(yōu)獎(jiǎng)勵(lì)辦法（試行）》和各師以文件的形式下發(fā)的考核指標(biāo)和方法對(duì)農(nóng)牧團(tuán)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，主要以排名次的方法進(jìn)行，內(nèi)容主要涉及團(tuán)場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并且與領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)收入直接掛鉤。這些指標(biāo)以定量指標(biāo)為主，主要由經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步指標(biāo)構(gòu)成。指標(biāo)體系如表1所示。（表1）

各師對(duì)所屬團(tuán)場(chǎng)的考核，按這個(gè)指標(biāo)體系進(jìn)行打分排名，對(duì)名次在前十名的按照排名先后給予嘉獎(jiǎng)，對(duì)于考核成績(jī)不佳的團(tuán)場(chǎng)不予以懲罰。各師在制定本師考核具體指標(biāo)的過(guò)程中，會(huì)根據(jù)各團(tuán)場(chǎng)的具體環(huán)境和發(fā)展?fàn)顩r，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)方面加入一些具有針對(duì)性的指標(biāo)，如農(nóng)作物的產(chǎn)量等具體任務(wù)，但涉及工業(yè)產(chǎn)值、引資情況以及民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展等與團(tuán)場(chǎng)發(fā)展?jié)摿蛨F(tuán)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面的指標(biāo)較少。在社會(huì)進(jìn)步指標(biāo)方面可以看出團(tuán)場(chǎng)存在的上訪問(wèn)題較為嚴(yán)重，這有歷史的原因，也與團(tuán)場(chǎng)管理層在制定政策過(guò)程中的頻繁變動(dòng)有關(guān)，上訪問(wèn)題成為影響團(tuán)場(chǎng)社會(huì)進(jìn)步和穩(wěn)定的主要因素。

從上述考核指標(biāo)體系可以看出，這種考核體系是引起國(guó)家、團(tuán)場(chǎng)管理層和團(tuán)場(chǎng)一線職工利益沖突的一個(gè)重要原因。首先，這個(gè)考核體系并沒(méi)有屯墾戍邊的一些特殊要求放進(jìn)來(lái)，比如民兵訓(xùn)練、人員的流動(dòng)性等；其次，對(duì)團(tuán)場(chǎng)管理層的考核指標(biāo)過(guò)于強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對(duì)社會(huì)發(fā)展方面的指標(biāo)考慮不多，如教育、文化、衛(wèi)生、環(huán)保等社會(huì)事業(yè)發(fā)展指標(biāo)；再次，在這種以主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)團(tuán)場(chǎng)管理層業(yè)績(jī)的政績(jī)觀的引導(dǎo)下，團(tuán)場(chǎng)管理層將農(nóng)業(yè)指標(biāo)增長(zhǎng)放到了一個(gè)一切工作的首位，只要農(nóng)業(yè)產(chǎn)量上來(lái)了，其他的都好說(shuō)，這就導(dǎo)致了團(tuán)場(chǎng)管理層對(duì)農(nóng)業(yè)指標(biāo)的畸形追求，而對(duì)有利于團(tuán)場(chǎng)可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、農(nóng)產(chǎn)品深加工、特色產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展以及民生工程的有關(guān)指標(biāo)考核不夠重視。通過(guò)指標(biāo)我們可以發(fā)現(xiàn)，團(tuán)場(chǎng)管理層的行為是跟著這個(gè)考核指揮棒走的，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中團(tuán)場(chǎng)凈利潤(rùn)和人均收入增長(zhǎng)率是兩個(gè)最重要的指標(biāo)，而在考核指標(biāo)中農(nóng)業(yè)產(chǎn)量指標(biāo)又是重中之重，因此團(tuán)場(chǎng)管理層自然會(huì)加強(qiáng)團(tuán)場(chǎng)第一產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部控制力度，這就造成了目前連隊(duì)技術(shù)人員較多，抓生產(chǎn)的力度空前，另一方面將連隊(duì)職工變成了“傻瓜式”職工，一切農(nóng)業(yè)種植的技術(shù)環(huán)節(jié)都是由連隊(duì)技術(shù)員控制。這一措施取得了一箭雙雕的作用，一方面加強(qiáng)了對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的控制；另一方面也給自己提供了收取管理費(fèi)的理由（這種理由是基層職工不愿意接受的）。為了將利潤(rùn)都留在自己的團(tuán)場(chǎng)，每個(gè)團(tuán)場(chǎng)都建立了自己的農(nóng)產(chǎn)品初級(jí)加工廠，設(shè)卡不讓團(tuán)場(chǎng)農(nóng)產(chǎn)品外流，進(jìn)而控制進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)，提高團(tuán)場(chǎng)管理層的業(yè)績(jī)。這也是兵團(tuán)黨委禁止各團(tuán)場(chǎng)設(shè)卡讓農(nóng)產(chǎn)品流通的命令無(wú)法執(zhí)行的原因所在。在團(tuán)場(chǎng)考核的指標(biāo)中雖然設(shè)了所謂的社會(huì)進(jìn)步指標(biāo)，但這些指標(biāo)內(nèi)容有其名而無(wú)其實(shí)，而將真正體現(xiàn)團(tuán)場(chǎng)社會(huì)進(jìn)步的指標(biāo)排除在外，如教育、文化、衛(wèi)生、環(huán)境。這些內(nèi)容關(guān)系到社會(huì)民生，關(guān)系到基層職工生活質(zhì)量的高低，關(guān)系到其是否愿意在基層團(tuán)場(chǎng)扎根的重要內(nèi)容，也是屯墾戍邊的本意，但是在屯墾戍邊的基層管理層的考核體系上不能體現(xiàn)，說(shuō)明團(tuán)場(chǎng)管理層的業(yè)績(jī)考核與國(guó)家屯墾戍邊政策的異化。

四、團(tuán)場(chǎng)管理層業(yè)績(jī)考核的改進(jìn)

要協(xié)調(diào)國(guó)家、團(tuán)場(chǎng)管理層和基層團(tuán)場(chǎng)職工的利益，必須改進(jìn)目前團(tuán)場(chǎng)管理層的考核指標(biāo)體系，這個(gè)指標(biāo)體系要能將國(guó)家、團(tuán)場(chǎng)管理層和基層團(tuán)場(chǎng)職工的基本利益協(xié)調(diào)起來(lái)，促進(jìn)三者利益的耦合，使得屯墾戍邊的主要利益方的行為取向上的一致性，其中起關(guān)鍵作用的是引導(dǎo)團(tuán)場(chǎng)管理層的行為在脫離單純的唯上取向的同時(shí)兼顧基層職工的利益，還利于民，為職工扎根邊疆，樂(lè)于屯墾戍邊創(chuàng)造良好的環(huán)境，將國(guó)家屯墾戍邊的政治使命與個(gè)人利益統(tǒng)一起來(lái)。（表2）

上述指標(biāo)體系中團(tuán)場(chǎng)基礎(chǔ)設(shè)施方面的指標(biāo)占10%，團(tuán)場(chǎng)管理占20%，團(tuán)場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面的指標(biāo)占30%，環(huán)境方面的指標(biāo)占10%，社會(huì)民生方面的指標(biāo)占30%，兵團(tuán)屯墾戍邊特殊項(xiàng)目指標(biāo)占10%。通過(guò)上述改進(jìn)，主要改變目前對(duì)團(tuán)場(chǎng)管理層的考核中存在的唯利潤(rùn)、唯GDP、唯產(chǎn)量的傾向，引導(dǎo)團(tuán)場(chǎng)管理層將自身利益與團(tuán)場(chǎng)一線職工的利益取向的一致性，促進(jìn)國(guó)家、團(tuán)場(chǎng)管理層和團(tuán)場(chǎng)一線職工行為的一致性，促進(jìn)兵團(tuán)屯墾戍邊使命在利益耦合的背景下順利履行。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]彭銀春.對(duì)農(nóng)牧團(tuán)場(chǎng)考核目標(biāo)的現(xiàn)狀分析與思考[J].兵團(tuán)黨校學(xué)報(bào)，2008.4.

第4篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

當(dāng)然，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和員工都有不少益處：可以使對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與企業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤進(jìn)而更加靈活；員工通常認(rèn)為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)比按崗位或資歷支付報(bào)酬公平得多，因而可以吸引員工注意力，并時(shí)時(shí)提醒員工業(yè)績(jī)的重要性；可以更有效地鼓勵(lì)員工做出出色的業(yè)績(jī)。然而，將報(bào)酬與業(yè)績(jī)相掛鉤的激勵(lì)措施在實(shí)踐中要復(fù)雜得多。因此，不恰當(dāng)?shù)目?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)可能會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面作用。

多元化工作中業(yè)績(jī)考核易扭曲

在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大部分員工的工作呈現(xiàn)多面性和復(fù)雜性，每項(xiàng)任務(wù)都需要占用工作者一定的時(shí)間和精力。典型的多任務(wù)的例子是，在開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)的同時(shí)還進(jìn)行著當(dāng)前的業(yè)務(wù)。除了雙目標(biāo)的挑戰(zhàn)外，另一更復(fù)雜的因素是，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)相對(duì)容易通過(guò)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)來(lái)計(jì)量，而開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)則難以定義，充滿不確定性且見(jiàn)效慢，很難用現(xiàn)成的業(yè)績(jī)計(jì)量體系、會(huì)計(jì)或其他方法來(lái)計(jì)量。

假設(shè)這種計(jì)量的復(fù)雜性使得企業(yè)

在激勵(lì)體系中更強(qiáng)調(diào)可量化的工作，結(jié)果是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)可能導(dǎo)致員工對(duì)待不同工作采取不同的態(tài)度。就這個(gè)例子而言，員工可能會(huì)犧牲開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)的努力，而僅維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)。具有諷刺意味的是，這就是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的運(yùn)作方式――員工只做那些激勵(lì)體系里標(biāo)注重要的且會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)的工作。然而，那些真正重要的甚至關(guān)乎成敗的工作（由于難以計(jì)量而被排斥在激勵(lì)體系之外，或在激勵(lì)體系里卻未被充分強(qiáng)調(diào)）往往會(huì)被員工忽視。

此類(lèi)例子不勝枚舉。如政府官員試圖解決垃圾清運(yùn)中超時(shí)加班的問(wèn)題。為鼓勵(lì)垃圾清運(yùn)工盡早完成工作，政府官員推行一項(xiàng)激勵(lì)措施――即使提早完成工作也可以獲取全額工資。這項(xiàng)措施對(duì)垃圾清運(yùn)工來(lái)說(shuō)頗具吸引力，自然奏效，垃圾清運(yùn)工一致提早完工。然而負(fù)效應(yīng)也不少，交通事故、垃圾袋遺漏、垃圾超載等現(xiàn)象明顯增加。這項(xiàng)過(guò)分強(qiáng)調(diào)時(shí)間的措施，使得員工放松對(duì)安全、服務(wù)質(zhì)量以及工作規(guī)則的要求。

這么簡(jiǎn)單的工作都會(huì)因績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)而扭曲，那么復(fù)雜的管理類(lèi)工作更容易引致潛在的負(fù)面效果。

在當(dāng)今發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，絕大部分工作都具有多重任務(wù)屬性，最好的方法也許是為工作業(yè)績(jī)的任何維度都提供相對(duì)弱化的激勵(lì)措施，盡管這項(xiàng)建議看起來(lái)有點(diǎn)自相矛盾。這是由于績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估多重任務(wù)工作的各個(gè)方面，所以會(huì)扭曲員工對(duì)不同任務(wù)的努力程度，而對(duì)一項(xiàng)任務(wù)更加努力意味著會(huì)降低對(duì)其他任務(wù)的努力程度，最終將導(dǎo)致員工在那些會(huì)被較好獎(jiǎng)勵(lì)的工作方面投入過(guò)多精力，而對(duì)其他的工作方面投入較少。

薪資成本難免升高

企業(yè)使用績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的目的不僅僅在于激勵(lì)現(xiàn)有員工，同時(shí)也為了吸引優(yōu)秀人才的加入。尤其在一些基本工資較低而提成頗高的行業(yè)，這極易吸引那些具有創(chuàng)業(yè)精神并對(duì)自己的業(yè)務(wù)能力充滿自信的員工。在一家倡導(dǎo)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)中，依靠激勵(lì)機(jī)制吸引和保留人才是其人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵特征。

當(dāng)然，這種戰(zhàn)略是無(wú)可厚非的，但也不得不考慮由此帶來(lái)的負(fù)面影響。首先，如果激勵(lì)的杠桿作用猛增，例如當(dāng)激勵(lì)性獎(jiǎng)金占員工薪酬的大部分，尤其在業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏準(zhǔn)確性的情況下，就很可能產(chǎn)生前述的種種弊端。其次，如果激勵(lì)杠桿過(guò)高，業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)嵸|(zhì)會(huì)轉(zhuǎn)為金錢(qián)導(dǎo)向。以下兩點(diǎn)是企業(yè)必須意識(shí)到的：

其一，那些為金錢(qián)而來(lái)的員工也會(huì)為金錢(qián)而去（這與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的初衷相反）；

其二，證據(jù)表明，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)幾乎總是會(huì)導(dǎo)致更高的薪資成本。

關(guān)于后者，為提高招聘員工素質(zhì)，企業(yè)就必須比競(jìng)爭(zhēng)者提供更具優(yōu)勢(shì)的福利待遇來(lái)吸引優(yōu)秀人才?？梢?jiàn)，一旦引進(jìn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)體制，很可能迫使企業(yè)陷入無(wú)止境的提高待遇吸引人才的怪圈。這樣，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)也會(huì)很快淪為企業(yè)或者機(jī)構(gòu)的慣例，而非一項(xiàng)以改善業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)的激勵(lì)工具。

那么如何避免這些負(fù)面效應(yīng)呢？畢竟績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)擁有大批的擁護(hù)者。我承認(rèn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的有效性，但并非多多益善。實(shí)際上，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的負(fù)效應(yīng)與其使用強(qiáng)度相應(yīng)成比例。而在對(duì)多重任務(wù)工作設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)，不可能完美地核定激勵(lì)水平。一旦激勵(lì)性獎(jiǎng)金占員工薪酬的大部分，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的負(fù)面影響也隨之加重。與此同時(shí)，研究表明，相對(duì)低強(qiáng)度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制就可以充分發(fā)揮其積極效應(yīng)，一旦過(guò)量，積極效應(yīng)就會(huì)減弱。

此外，盡管對(duì)絕大多數(shù)人而言，金錢(qián)肯定是激勵(lì)因素，然而，這并不意味金錢(qián)是人們價(jià)值的惟一體現(xiàn)。另一項(xiàng)研究表明，不少企業(yè)傾向于過(guò)度強(qiáng)調(diào)員工對(duì)物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)注，而忽視工作內(nèi)在的特質(zhì)，比如建立聲譽(yù)、享受決策權(quán)、工作得有意義以及被欣賞和認(rèn)同。非物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)不僅是激勵(lì)機(jī)制的有效組成部分，而且也能在一定程度上減輕企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

第5篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

兵裝集團(tuán)徐斌總經(jīng)理親自提出了“好字優(yōu)先,好中快進(jìn)”的指導(dǎo)思想,明確要求企業(yè)凡是不創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目堅(jiān)決不投,不創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)堅(jiān)決不干,從指導(dǎo)思想上抑制企業(yè)不顧效益、不顧價(jià)值創(chuàng)造而盲目追求規(guī)模增長(zhǎng)的現(xiàn)象。兵裝集團(tuán)按照“統(tǒng)一規(guī)劃,分步推進(jìn),注重實(shí)效,促進(jìn)發(fā)展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式,在所屬企業(yè)中逐步推行了EVA考核。

三抓

抓培訓(xùn),加強(qiáng)宣貫,有效促進(jìn)管理理念的轉(zhuǎn)變。兵裝集團(tuán)具體采取了以下措施:一是分層次全方位組織培訓(xùn),集團(tuán)公司負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師和集團(tuán)總部人員進(jìn)行培訓(xùn),各企業(yè)負(fù)責(zé)對(duì)其內(nèi)部各級(jí)人員進(jìn)行培訓(xùn)。二是注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性,對(duì)總經(jīng)理的培訓(xùn),以灌輸EVA理念和講解EVA原理為主,輔之以國(guó)內(nèi)外運(yùn)用EVA的成功案例剖析;對(duì)集團(tuán)總部人員,以講解EVA關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素為主;對(duì)企業(yè)總會(huì)計(jì)師,則以如何發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素、如何運(yùn)用關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)、如何計(jì)算和報(bào)告EVA,以及在全面預(yù)算編制中如何體現(xiàn)EVA要求為主。三是自辦培訓(xùn)與專(zhuān)家講座相結(jié)合,除內(nèi)部自行組織培訓(xùn)外,兵裝集團(tuán)邀請(qǐng)了國(guó)資委綜合局領(lǐng)導(dǎo)給集團(tuán)總部全體員工做EVA專(zhuān)題講座,還邀請(qǐng)清華大學(xué)、上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院教授為企業(yè)總會(huì)計(jì)師和骨干財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了EVA培訓(xùn)。

抓制度,規(guī)范應(yīng)用,切實(shí)增強(qiáng)EVA考核的導(dǎo)向作用。兵裝集團(tuán)于2007年制訂下發(fā)了《兵裝集團(tuán)EVA考核試行方案》,其中明確了四個(gè)要求:一是將EVA正式納入企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系,并作為兌現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者薪酬的依據(jù)之一;二是注重EVA考核的適用性和可操作性,簡(jiǎn)化了EVA計(jì)算辦法和考核方式,以便于企業(yè)理解和計(jì)算;三是要求各企業(yè)要層層傳遞EVA考核方式,使資本成本意識(shí)深入到企業(yè)內(nèi)部,充分發(fā)揮EVA促使企業(yè)改進(jìn)管理水平和提高價(jià)值創(chuàng)造能力的作用;四是采取循序漸進(jìn)的推進(jìn)方式,邊實(shí)踐邊改進(jìn)。2007年EVA占經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核權(quán)重為5%,2008年起提高至15%。2010年,制訂下發(fā)了《兵裝集團(tuán)EVA考核實(shí)施細(xì)則》,將EVA占經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核權(quán)重提高至30%,以期引導(dǎo)企業(yè)更加重視價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。

抓監(jiān)控,關(guān)注過(guò)程,確保EVA應(yīng)用落在實(shí)處。2007年開(kāi)始,兵裝集團(tuán)將EVA納入經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)控體系,按月對(duì)各產(chǎn)業(yè)、各企業(yè)EVA實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行分析,分析內(nèi)容包括EVA的實(shí)現(xiàn)情況、EVA同比變動(dòng)情況以及EVA驅(qū)動(dòng)因素剖析,尤其是關(guān)注資本回報(bào)率、稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、資本周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的變動(dòng)情況,從中發(fā)現(xiàn)各企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足;按季度在集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)上以《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行績(jī)效看板》的形式對(duì)各企業(yè)EVA、EVA進(jìn)行排名通報(bào),以引起企業(yè)的高度重視;對(duì)EVA出現(xiàn)異常變化的企業(yè)提出預(yù)警通知并要求其限期整改。

三重

重預(yù)算,以全面預(yù)算管理為起點(diǎn),做好EVA事前控制。幾年以來(lái),兵裝集團(tuán)建立起了國(guó)資委業(yè)績(jī)考核要求和集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合、總部資源配置預(yù)算與企業(yè)全面預(yù)算相結(jié)合、年度預(yù)算和三年滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算管理體系。兵裝集團(tuán)在預(yù)算編制中高度重視價(jià)值創(chuàng)造能力的提升,避免企業(yè)不顧效益地盲目追求增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。在年度預(yù)算編制中強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)EVA改進(jìn)效果,要求各企業(yè)EVA必須為正、EVA率要比上年有所提高,同時(shí)還把上述EVA要求固化到全面預(yù)算編制軟件中,凡不符合上述EVA要求的企業(yè),其預(yù)算將無(wú)法上報(bào)。

重對(duì)標(biāo),以加強(qiáng)對(duì)標(biāo)管理為抓手,力求EVA持續(xù)改進(jìn)。兵裝集團(tuán)一直致力于建立和健全以價(jià)值創(chuàng)造為核心的對(duì)標(biāo)管理體系,通過(guò)對(duì)企業(yè)數(shù)據(jù)以及對(duì)標(biāo)企業(yè)和行業(yè)數(shù)據(jù)的比較分析,總結(jié)企業(yè)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。目前,兵裝集團(tuán)每年向各企業(yè)下發(fā)EVA和EVA率對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值,并要求各企業(yè)對(duì)對(duì)標(biāo)標(biāo)桿值進(jìn)行自評(píng)價(jià),按季度上報(bào)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行對(duì)標(biāo)改進(jìn)分析報(bào)告,指導(dǎo)企業(yè)抓住EVA對(duì)標(biāo)中存在的關(guān)鍵問(wèn)題和內(nèi)部管理“短板”,實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)措施。同時(shí),集團(tuán)總部定期對(duì)各企業(yè)對(duì)標(biāo)改進(jìn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià),對(duì)于差距較大的企業(yè),將發(fā)出預(yù)警通知或限期整改令,督促其制定和實(shí)施切實(shí)可行的改進(jìn)方案。此外,兵裝集團(tuán)還將EVA對(duì)標(biāo)改進(jìn)情況與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核掛鉤,對(duì)達(dá)到行業(yè)良好水平以上的企業(yè)給予加分鼓勵(lì),對(duì)未達(dá)到行業(yè)良好水平的企業(yè)給予扣分懲罰。

重考核,以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核為手段,強(qiáng)化EVA目標(biāo)牽引。在推行EVA考核過(guò)程中,兵裝集團(tuán)對(duì)企業(yè)EVA實(shí)施“兩段式考核”,將EVA考核從“重預(yù)算執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦A(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行并重”;強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程監(jiān)控,將EVA考核從“秋后算賬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑^(guò)程幫促”;完善分類(lèi)考核與單列監(jiān)控機(jī)制,將EVA考核從“單一標(biāo)準(zhǔn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮残詷?biāo)準(zhǔn)與個(gè)性標(biāo)準(zhǔn)有機(jī)結(jié)合”;加大研發(fā)投入考核力度,將業(yè)績(jī)考核從“重眼前利益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸亻L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展”;設(shè)立運(yùn)行質(zhì)量附加條件,將業(yè)績(jī)考核從“重經(jīng)濟(jì)規(guī)?！鞭D(zhuǎn)變?yōu)椤爸剡\(yùn)行質(zhì)量”。通過(guò)EVA考核的目標(biāo)牽引,引導(dǎo)企業(yè)從“重短期目標(biāo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸亻L(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造”,不斷提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力。

三提升

提升集團(tuán)管控能力,推行財(cái)務(wù)集中管控模式,為增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力奠定體制基礎(chǔ)。幾年來(lái),兵裝集團(tuán)不斷加強(qiáng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式建設(shè),逐步建立起以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)為牽引,以優(yōu)化配置財(cái)務(wù)資源(Resource)為核心,以有效管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(Risk)為重點(diǎn),以持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值(Value)為目標(biāo)的“SRRV”集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式。在該模式指導(dǎo)下,兵裝集團(tuán)近幾年陸續(xù)推行了資金集中管理、財(cái)務(wù)信息聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行、總會(huì)計(jì)師集團(tuán)委派、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)統(tǒng)一、財(cái)務(wù)資源集中配置等一系列措施,這些措施在實(shí)踐中取得了明顯成效,既發(fā)揮了集團(tuán)資源整合優(yōu)勢(shì),又激發(fā)了各企業(yè)積極性,在確保國(guó)有資本保值增值的同時(shí),促進(jìn)了集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的跨越發(fā)展,保軍能力大幅提升,運(yùn)行質(zhì)量逐年改善,集團(tuán)對(duì)企業(yè)控制力明顯提高?！癝RRV”集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控模式為增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力奠定了堅(jiān)實(shí)的體制基礎(chǔ),該模式榮獲國(guó)防科技工業(yè)2008年度管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。

提升成本控制能力,創(chuàng)新降本增效工作體系,為增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力奠定組織基礎(chǔ)。兵裝集團(tuán)始終將提升成本競(jìng)爭(zhēng)能力作為一項(xiàng)常抓不懈的重要工作,大力開(kāi)展“成本領(lǐng)先行動(dòng)計(jì)劃”,積極打造降本增效工作體系。通過(guò)推行“面向成本的設(shè)計(jì)方法”,致力于依靠設(shè)計(jì)優(yōu)化降成本;通過(guò)推行《質(zhì)量成本管理規(guī)范》,致力于依靠質(zhì)量改進(jìn)降成本;通過(guò)推行精益生產(chǎn)和精益管理,致力于依靠效率提升降成本。兵裝集團(tuán)編撰并推行了《成本領(lǐng)先三十六招》,為企業(yè)提供了降本增效方法體系。通過(guò)上述工作的開(kāi)展,兵裝集團(tuán)初步形成了各部門(mén)、各企業(yè)合力降本增效的工作體系。2007～2009年,兵裝集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)降本52.5億元。集團(tuán)上下合力推進(jìn)降本增效工作機(jī)制的建立和完善,為增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)。

提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力,建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,為增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力保駕護(hù)航。為加強(qiáng)投資、擔(dān)保、抵押、質(zhì)押、對(duì)外借款等重點(diǎn)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)管理,兵裝集團(tuán)先后制定了《成員單位信貸規(guī)?？刂妻k法》、《成員單位固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目自籌資金能力評(píng)估制度》、《成員單位三年資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)改進(jìn)方案》、《成員單位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)估辦法》等制度,并重新修訂完善了《兵裝集團(tuán)擔(dān)保管理辦法》、《兵裝集團(tuán)借款管理辦法》。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制機(jī)制的不斷完善,有效控制了投資風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),為增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力起到了保駕護(hù)航作用。

重要關(guān)系處理

1履行保軍報(bào)國(guó)使命與提升價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)系

作為大型軍工集團(tuán),兵裝集團(tuán)須努力加大軍工資產(chǎn)投入,不斷增強(qiáng)保軍能力。但作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)企業(yè),軍工資產(chǎn)也要提高價(jià)值創(chuàng)造能力,當(dāng)然在EVA考核中應(yīng)與民品資產(chǎn)區(qū)別對(duì)待。兵裝集團(tuán)采取的辦法是:對(duì)保軍企業(yè)同樣考核EVA,而且指標(biāo)權(quán)重與民品企業(yè)相同,但在EVA指標(biāo)的計(jì)算方法上,對(duì)軍工資產(chǎn)部分采取了降低資本成本率要求、對(duì)當(dāng)年新增軍工資產(chǎn)投入三年后再考核EVA等一系列措施,以期實(shí)現(xiàn)履行保軍報(bào)國(guó)使命與增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造能力的有機(jī)結(jié)合。

2實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與培育長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)系

如何避免企業(yè)的短期行為是成為推行EVA考核急需解決的問(wèn)題。兵裝集團(tuán)在這方面進(jìn)行了一些探索,如對(duì)企業(yè)超過(guò)基準(zhǔn)要求的研發(fā)投入視同利潤(rùn)總額增加考核利潤(rùn),對(duì)企業(yè)在重大基礎(chǔ)研究和核心技術(shù)領(lǐng)域取得重大突破進(jìn)行單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì),并嘗試引入業(yè)績(jī)追溯問(wèn)責(zé)制,通過(guò)對(duì)前任或前幾任企業(yè)負(fù)責(zé)人決策行為對(duì)當(dāng)期業(yè)績(jī)的影響進(jìn)行評(píng)價(jià),來(lái)追溯獎(jiǎng)勵(lì)其決策行為或追究其決策責(zé)任,以此影響企業(yè)當(dāng)期負(fù)責(zé)人的決策行為,使其致力于長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造能力的培育。

3保持較快發(fā)展速度與提升價(jià)值創(chuàng)造能力的關(guān)系

兵裝集團(tuán)按照“好字優(yōu)先,好中快進(jìn)”的指導(dǎo)思想推進(jìn)EVA考核,要求企業(yè)在發(fā)展中既要堅(jiān)定不移地突出一個(gè)“好”字,使“好”字真正體現(xiàn)到發(fā)展方式轉(zhuǎn)變上,體現(xiàn)到結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、質(zhì)量效益的提高上,體現(xiàn)到自主創(chuàng)新能力的提升、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的增強(qiáng)上,同時(shí),在確?！昂谩钡那疤嵯?保持高于行業(yè)平均水平、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的較快增長(zhǎng)速度。如今,兵裝集團(tuán)已逐步走出了一條質(zhì)量效益與速度規(guī)模相協(xié)調(diào)、內(nèi)涵式發(fā)展與外延式增長(zhǎng)相統(tǒng)一、質(zhì)量效益和價(jià)值創(chuàng)造能力同步提高的科學(xué)發(fā)展之路。

第6篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

【關(guān)鍵詞】薪酬管理，積極性，有效

員工為企業(yè)提供勞動(dòng)，作為基本回報(bào)，企業(yè)給員工支付薪酬。企業(yè)制定合理的薪酬不僅是對(duì)員工價(jià)值的認(rèn)可，而且也是吸引與保留人才的有效手段，同時(shí)更是企業(yè)管理制度的體現(xiàn)。但是，目前來(lái)看，我國(guó)許多企業(yè)在薪酬管理上都存在或多或少的問(wèn)題，主要有以下及方面：

1、工資結(jié)構(gòu)不合理

相對(duì)于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)與崗位層級(jí)，不同級(jí)別、不同崗位的工資應(yīng)保持對(duì)應(yīng)關(guān)系。但目前來(lái)看，我國(guó)企業(yè)工資結(jié)構(gòu)存在兩種狀況，一部分企業(yè)老板為了平衡關(guān)系，避免矛盾，在支付員工工資時(shí)搞平均主義，這種均衡的分配方式極大抹殺了員工工作積極性。另一部分企業(yè)的崗位工資等級(jí)級(jí)差過(guò)多，許多員工天天為調(diào)薪而算計(jì)著，造成千方百計(jì)調(diào)換崗位現(xiàn)象，不利于企業(yè)的發(fā)展與穩(wěn)定。

2、薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)

許多企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)要么層次單一，要么模糊不清，要么工資水準(zhǔn)與同地區(qū)、同行業(yè)企業(yè)比較缺少激勵(lì)性，這都是工資設(shè)計(jì)不科學(xué)的體現(xiàn)。其實(shí)，薪酬是對(duì)員工在崗位工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的認(rèn)可和價(jià)值體現(xiàn)。崗位的職責(zé)、崗位工作的難易、工作的具體要求、工作所需學(xué)歷、資歷、工作環(huán)境及安全、工作業(yè)績(jī)結(jié)果等才是決定崗位工資水平高低的重要因素。同時(shí)，員工對(duì)工資的追求不完全是剛性的，包括對(duì)企業(yè)的福利要求，五險(xiǎn)一金要求、培訓(xùn)學(xué)習(xí)要求等都是薪資的重要組成部分。因此，很多企業(yè)的薪資發(fā)放沒(méi)有規(guī)劃、沒(méi)有詳細(xì)預(yù)算，加薪比較隨意，照搬別人的薪酬模式，往往是為了發(fā)工資而發(fā)工資，毫無(wú)激勵(lì)作用可言，導(dǎo)致內(nèi)部矛盾重重。

3、薪酬與業(yè)績(jī)不掛鉤

員工工資很大程度是由工作業(yè)績(jī)決定的，而許多企業(yè)對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)往往欠缺好制度和好的評(píng)估辦法，造成員工薪酬發(fā)放與業(yè)績(jī)脫節(jié)現(xiàn)象。為績(jī)效付薪，為效益付薪應(yīng)該說(shuō)是最合理、最具激勵(lì)性的工資管理模式。企業(yè)一定要讓員工薪酬動(dòng)起來(lái)，才是充分挖掘和激勵(lì)員工的重要手段，而當(dāng)前國(guó)內(nèi)實(shí)施得法的企業(yè)很少。

薪酬是連接員工和企業(yè)的重要紐帶，它能將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)同起來(lái)，充分激勵(lì)和約束員工，使他們的行為和企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，從而推動(dòng)和支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。那么針對(duì)上述問(wèn)題，如何建立有效的薪酬管理體系呢？應(yīng)該從以下方面入手：

1、進(jìn)行薪酬水平調(diào)查，調(diào)整員工工資結(jié)構(gòu)

收集行業(yè)和地區(qū)的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等信息。建立工資結(jié)構(gòu)的兩面性：

（1）內(nèi)部公平性。按照承擔(dān)的責(zé)任大小，需要的知識(shí)能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異

（2）外部競(jìng)爭(zhēng)性。保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競(jìng)爭(zhēng)性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

2、科學(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬管理體系

（1）建立完善的薪酬管理制度?？茖W(xué)合理的設(shè)計(jì)薪酬體系，以外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、程序公平為原則，建立完善的薪酬管理制度，既確保薪酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)又體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)和價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)。

（2）采用科學(xué)的薪酬技術(shù)。薪酬設(shè)計(jì)涉及一些具體的技術(shù)方法，這些都是確保薪酬體系內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。如何科學(xué)的選擇薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)，設(shè)計(jì)多元的薪酬激勵(lì)要素與薪酬結(jié)構(gòu)，以滿足不確定性、多層次、復(fù)雜的員工需求，使薪酬設(shè)計(jì)反映不同類(lèi)別員工的特點(diǎn)。如沒(méi)有切合企業(yè)實(shí)際的、科學(xué)的技術(shù)方法，就失去薪酬的公平性和激勵(lì)作用。

（3）注重薪酬管理體系的靈活性。企業(yè)的薪酬管理體系不是一成不變，在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時(shí)對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。用適當(dāng)工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值，保障企業(yè)的利益，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

3、工資與業(yè)績(jī)有效掛鉤

薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，？？人力資源部門(mén)要建立有效的績(jī)效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)，為員工崗位的每一個(gè)KPI指標(biāo)達(dá)成，設(shè)定一套詳細(xì)的考核評(píng)估方案。明確考核方式、對(duì)象、權(quán)重、方法、計(jì)算辦法、數(shù)據(jù)來(lái)源等等，使得業(yè)績(jī)的評(píng)估能具體、可操作、真實(shí)有效。同時(shí)，在業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)中要采用績(jī)效合同管理，在績(jī)效協(xié)議中明確規(guī)定業(yè)績(jī)與薪資的匹配標(biāo)準(zhǔn)，為每一KPI指標(biāo)的完成情況與員工月度崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及年度企業(yè)業(yè)績(jī)分配到部門(mén)的績(jī)效系數(shù)進(jìn)行細(xì)分和掛鉤，并列出詳細(xì)計(jì)算公式、計(jì)算細(xì)則。

企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新是人力資源變革的重要舉措。企業(yè)人力資源部要將員工業(yè)績(jī)考核作為改造薪酬體系的突破口，以人力資本價(jià)值促進(jìn)企業(yè)薪酬變革。因此，精心實(shí)施績(jī)效與薪酬管理，做到內(nèi)部具公平、外部具競(jìng)爭(zhēng)、員工具激勵(lì)、使薪酬與員工績(jī)效聯(lián)動(dòng)起來(lái)，才是薪酬管理激勵(lì)的本質(zhì)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]楊玄燁.管理學(xué)基礎(chǔ) [M]. 武漢理大學(xué)出版社.2009年

第7篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理 績(jī)效考核 探討

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）04（a）-0180-01

在人力資源的管理中，績(jī)效考核是對(duì)管理成果的反映與評(píng)價(jià)，是考核員工工作效果、能力的探測(cè)器，因此，考核不同的人，不同的行業(yè)，所使用的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及方法應(yīng)該是有區(qū)別的，企業(yè)也只有結(jié)合自身情況建立起來(lái)一套行之有效，切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系時(shí)，才能顯示出其給企業(yè)帶來(lái)的效果及提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力帶來(lái)的作用。

1 設(shè)定績(jī)效考核必須選擇好方法

要對(duì)員工進(jìn)行有效的考核，必須按行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、員工的工作崗位來(lái)進(jìn)行分別設(shè)定，同時(shí)，應(yīng)該確定好考核的目的、作用，預(yù)計(jì)得到的效果等，這樣才可以確定運(yùn)用什么樣的考核方法，從績(jī)效的主導(dǎo)目標(biāo)來(lái)劃分，可分為：（1）效果主導(dǎo)型，其考核的內(nèi)容以考核結(jié)果為主，著眼于“干出了什么”，重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為；（2）品質(zhì)主導(dǎo)型，其考核的內(nèi)容以考核員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的品質(zhì)為主，著眼于（他怎么干），由于考核的主要忠誠(chéng)、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新等，因此，很難具體掌握，操作性與有效度較差，它適合于對(duì)員工在工作潛力、工作精神及溝通能力等方面的考核。所以我們?cè)诖_定考核內(nèi)容、形式、方法上必須進(jìn)行周密細(xì)致的籌劃，認(rèn)真設(shè)定需要考核的目標(biāo)和預(yù)計(jì)要達(dá)到的要求。確定績(jī)效考核必須適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，能激勵(lì)員工奮發(fā)向上努力工作的需要。

2 績(jī)效考核也應(yīng)該在不斷的實(shí)踐中完善與提高

績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期而繁雜的工作，特別是考核指標(biāo)的確定，就更需要我們考核設(shè)計(jì)者有一顆善于觀察而細(xì)心的心。盡可能地、全面地、詳盡地采集數(shù)據(jù)，觸角盡量放大一點(diǎn)，以使數(shù)據(jù)更具可對(duì)比性，同時(shí)應(yīng)該注意：（1）數(shù)據(jù)采集的代表性，盡可能考慮到其廣泛性、代表性和時(shí)效性；（2）數(shù)據(jù)應(yīng)具有客觀性，公正性和相對(duì)的穩(wěn)定性；（3）數(shù)據(jù)的運(yùn)用應(yīng)具備可對(duì)比性，可操作性，可承載性及評(píng)估性；（4）數(shù)據(jù)的評(píng)判應(yīng)包括員工本人、同事以及下屬的評(píng)判評(píng)定等。因此，在用來(lái)做績(jī)效考核的項(xiàng)目、數(shù)據(jù)及內(nèi)容還應(yīng)該根據(jù)不同的時(shí)期、工種、環(huán)境，要求及時(shí)增減內(nèi)容與參照物，在實(shí)踐中不斷充實(shí)、完善其內(nèi)容、方法、形式等，提高績(jī)效考核的真實(shí)性與考核效果，為企業(yè)管理提供真實(shí)可信的依據(jù)，進(jìn)而提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。

3 績(jī)效考核要在管理中做好應(yīng)用工作

我們歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦收集數(shù)據(jù)、擬定方案、打分考核，其目標(biāo)就是為了在工作中的應(yīng)用，促進(jìn)提高企業(yè)管理水平，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，也要使績(jī)效考核辦法在不斷持續(xù)改進(jìn)中保持它的有效性和先進(jìn)性，進(jìn)而將它由管理行為準(zhǔn)則變?yōu)槊總€(gè)員工的具體行動(dòng)，起到推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步與發(fā)展的作用。我們?cè)诠芾響?yīng)用中大體有如下四種：

（1）目標(biāo)管理績(jī)效考核方法：這就是說(shuō)企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期的中心任務(wù)，確定該時(shí)期的目標(biāo)總?cè)蝿?wù)，然而由各部門(mén)和全體員工根據(jù)總目標(biāo)去確定各自的分目標(biāo)，并積極主動(dòng)使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法，這種考核方法的程序簡(jiǎn)明易懂，其流程為：建立員工工作目標(biāo)列表一明確業(yè)績(jī)衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)—實(shí)施考核業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。這樣的一個(gè)流程設(shè)置由于利于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于管理，這是因?yàn)閱T工的工作目標(biāo)列表的編制是由員工及其上級(jí)主管共同完成的。業(yè)績(jī)衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，源于績(jī)效考核，因此，預(yù)先進(jìn)行設(shè)定與確定，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制；通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，可以使我們知道是否應(yīng)該進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和培訓(xùn)教育，評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略的成功性，進(jìn)而提出下一時(shí)期的目標(biāo)與方向。

（2）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核方法：它是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析、衡量流程的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)動(dòng)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。其流程是：明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)—確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)—內(nèi)部流程的整合與分析—部門(mén)一級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取—形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。這樣的考核方法是首先要明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向出發(fā)，從增加利潤(rùn)，提升盈利能力，提高員工素質(zhì)等角度確定戰(zhàn)略重點(diǎn)，運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，去設(shè)計(jì)、分析、考核目標(biāo)。并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定支目標(biāo)，將總目標(biāo)分解到支目標(biāo)中去，然后進(jìn)行詳盡的內(nèi)容整合與分析，這也是對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的細(xì)化，部門(mén)級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取是為了兼顧到各個(gè)部門(mén)間的職能的相互調(diào)整與補(bǔ)充，以及與部門(mén)分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度，進(jìn)而形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，從而建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。

（3）平衡積分卡績(jī)效考核法，它是將企業(yè)遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為具體的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合為一個(gè)有機(jī)的整體，它不僅包含了傳統(tǒng)的績(jī)效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且還包括了通過(guò)增加對(duì)顧客滿意度的評(píng)價(jià)，內(nèi)部流程的測(cè)定評(píng)價(jià)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等系列過(guò)程的評(píng)價(jià)與控制指標(biāo)的補(bǔ)充說(shuō)明后的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從而使整個(gè)考核體系顯得更趨完善。其流程是：建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)—就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識(shí)—確定量化考核指標(biāo)—企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育—績(jī)效目標(biāo)的確定—績(jī)效考核的實(shí)施，在建立企業(yè)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)時(shí)，通過(guò)調(diào)整采集企業(yè)各種信息資料，運(yùn)用態(tài)勢(shì)分析、市場(chǎng)價(jià)值定位分析等方法對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)分析，進(jìn)而確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)；對(duì)遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面設(shè)定具體的績(jī)效考核指標(biāo)，并為這四個(gè)方面作好量化工作，為其目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

（4）全方位績(jī)效考核法，它是一種較為全面的績(jī)效考核方法，它強(qiáng)調(diào)從被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，其流程為：上級(jí)考評(píng)—同級(jí)考評(píng)—下級(jí)考評(píng)—自我考評(píng)—客戶考評(píng)。通過(guò)這種形式的考評(píng)能使領(lǐng)導(dǎo)直觀地了解員工，增進(jìn)員工之間的了解，相互間多掌握了解工作技能，工作態(tài)度，工作表現(xiàn)等，培養(yǎng)企業(yè)間的民主氣氛，增強(qiáng)凝聚力，提高自我管理能力和增進(jìn)與顧客的溝通，爭(zhēng)得市場(chǎng)等等。

因此說(shuō)，在人力資源的管理過(guò)程中，只要我們結(jié)各自企業(yè)的特點(diǎn)，建立一套適合企業(yè)的，行之有效切實(shí)可行的員工績(jī)效考核體系，并按業(yè)務(wù)流程開(kāi)展工作成為每個(gè)員工的一種自覺(jué)行為時(shí)，就可以充分發(fā)揮員工各職能崗位作用，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)

第8篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

近年來(lái)，在國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響下，財(cái)政部、中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)大力推進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的做大做強(qiáng)。具體講，全面預(yù)算管理的實(shí)行能夠從以下方面促進(jìn)會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展。

1.1有利于會(huì)計(jì)師事務(wù)所將發(fā)展目標(biāo)具體化

全面預(yù)算的編制，是會(huì)計(jì)師事務(wù)所各業(yè)務(wù)部門(mén)圍繞著業(yè)務(wù)量、營(yíng)業(yè)收入、成本、經(jīng)營(yíng)成果等應(yīng)該達(dá)到的水平而分別確定目標(biāo)的過(guò)程。經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算方案，使會(huì)計(jì)師事務(wù)所業(yè)務(wù)部門(mén)和員工明確了自身應(yīng)該達(dá)到的水平，并據(jù)此安排自己所負(fù)責(zé)范圍的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，從各方面確保完成事務(wù)所總的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)起到輔助作用。

1.2促進(jìn)事務(wù)所各業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通與協(xié)調(diào)

對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于全面預(yù)算以利潤(rùn)最大化來(lái)謀求市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、物料供應(yīng)計(jì)劃、資金計(jì)劃和人員組合等諸多計(jì)劃的最佳結(jié)合，所以，企業(yè)通過(guò)預(yù)算的編制，可以使各部門(mén)的計(jì)劃得到最好的協(xié)調(diào)，使企業(yè)整個(gè)計(jì)劃體系相互銜接、完整而切合實(shí)際。

1.3有利于會(huì)計(jì)師事務(wù)所改進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的控制

在預(yù)算執(zhí)行中，各業(yè)務(wù)部門(mén)、項(xiàng)目組都必須通過(guò)計(jì)算、對(duì)比和分析，尋找預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行之間的差異，分析原因，并采取必要的措施加以糾正，使日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有效地控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。另外，有了預(yù)算作依據(jù)，業(yè)務(wù)支出審批時(shí)也為會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理者簡(jiǎn)化審批程序，縮短審批周期，提高經(jīng)營(yíng)效率提供了條件。

1.4作為業(yè)績(jī)考核、員工晉級(jí)的重要依據(jù)，有利于激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施

會(huì)計(jì)師事務(wù)所員工晉級(jí)一般以工作年限和工作業(yè)績(jī)作為考評(píng)依據(jù)。將全面預(yù)算的執(zhí)行情況作為業(yè)績(jī)考核、晉級(jí)的重要依據(jù)，可以使評(píng)級(jí)體系更加完善。通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的分析，便于實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。

2會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)施管理會(huì)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題

管理會(huì)計(jì)作為會(huì)計(jì)師事務(wù)所管理的重要內(nèi)容，其實(shí)施的方式、方法與事務(wù)所的自身?xiàng)l件和外部環(huán)境息息相關(guān)。從一般意義上講，應(yīng)該注意以下問(wèn)題。

2.1建立具有預(yù)算管理職能的組織機(jī)構(gòu)

會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)成立與自身管理相適應(yīng)的具有預(yù)算管理職能的組織機(jī)構(gòu)。通常會(huì)計(jì)師事務(wù)所部門(mén)設(shè)置分為執(zhí)行鑒證業(yè)務(wù)的部門(mén)、負(fù)責(zé)全所質(zhì)量控制的部門(mén)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)三大部分。會(huì)計(jì)師事務(wù)所可以在制定預(yù)算時(shí)設(shè)置臨時(shí)委員會(huì)負(fù)責(zé)全面預(yù)算的制定，預(yù)算執(zhí)行情況的考核、監(jiān)督可以由指定的人員在分析總結(jié)后定期向事務(wù)所管理者報(bào)告。臨時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)，由主任會(huì)計(jì)師任主任委員，吸納會(huì)計(jì)師事務(wù)所各部門(mén)掌握業(yè)務(wù)情況的部門(mén)主管及其他相關(guān)人員組成。考慮成本效率及日后的大幅調(diào)整可能性較小，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的預(yù)算委員會(huì)可以是臨時(shí)性的，預(yù)算考核與監(jiān)督可以由質(zhì)量控制部門(mén)的人員執(zhí)行，將預(yù)算的執(zhí)行與人員業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)緊密結(jié)合。

2.2完善會(huì)計(jì)師事務(wù)所預(yù)算管理相關(guān)基礎(chǔ)工作

（1）明確會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是全面預(yù)算的基礎(chǔ)和前提，為會(huì)計(jì)師事務(wù)所人力資源的招聘、儲(chǔ)備、培訓(xùn)和使用提供了指引，也為會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)籌安排資金的使用提供戰(zhàn)略規(guī)劃。（2）確定各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)是會(huì)計(jì)師事務(wù)所確定預(yù)算指標(biāo)的基本依據(jù)之一，事務(wù)所要制定科學(xué)、合理的費(fèi)用開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)師事務(wù)所主要的支出就是人工成本，制定合理的員工薪金制度是控制人工成本的基礎(chǔ)。（3）完善預(yù)算管理制度。全面預(yù)算管理要真正落實(shí)并發(fā)揮效益，必須有一套適合會(huì)計(jì)師事務(wù)所自身發(fā)展的管理制度。會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)把預(yù)算管理制度作為事務(wù)所整體管理制度的組成部分，完善的預(yù)算管理制度為全面預(yù)算管理的實(shí)施提供了制度上的保證。

2.3合理運(yùn)用全面預(yù)算的編制程序和方法

基于會(huì)計(jì)師事務(wù)所的特點(diǎn)，可以采用上下結(jié)合程序，較小的業(yè)務(wù)項(xiàng)目使用人員較少，在業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)部即可合理確定項(xiàng)目預(yù)算，而較大的項(xiàng)目以及業(yè)務(wù)集中時(shí)期需要在部門(mén)間協(xié)調(diào)解決人員時(shí)，就需要在溝通、協(xié)調(diào)的情況下合理確定項(xiàng)目預(yù)算。正確選擇預(yù)算編制方法是保證預(yù)算科學(xué)性、可行性的重要前提，預(yù)算編制的方法很多，如固定預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等。這些方法各有優(yōu)缺點(diǎn)，編制的復(fù)雜程度也不相同。會(huì)計(jì)師事務(wù)所要根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇合理的編制方法。

2.4采取措施保證預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算責(zé)任部門(mén)必須認(rèn)真組織實(shí)施。會(huì)計(jì)師事務(wù)所的各業(yè)務(wù)部門(mén)在執(zhí)行業(yè)務(wù)時(shí)，要將業(yè)務(wù)質(zhì)量與預(yù)算的執(zhí)行相聯(lián)系，項(xiàng)目組要按鑒證業(yè)務(wù)準(zhǔn)則的要求執(zhí)行業(yè)務(wù)，也要對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析，從中找出預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的差異，從中總結(jié)出業(yè)務(wù)計(jì)劃存在的不足。3.5制定科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度會(huì)計(jì)師事務(wù)所應(yīng)當(dāng)制定科學(xué)的預(yù)算考評(píng)制度，并與員工晉級(jí)考核制度相聯(lián)系，切實(shí)發(fā)揮執(zhí)行預(yù)算與員工、事務(wù)所發(fā)展相協(xié)同的作用。圍繞預(yù)算責(zé)任目標(biāo)，建立嚴(yán)格的考核制度，不斷充實(shí)完善考核內(nèi)容，預(yù)算目標(biāo)與員工晉級(jí)緊密掛鉤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，突出激勵(lì)，以收到良好的效果。

3結(jié)束語(yǔ)

第9篇：?jiǎn)T工業(yè)績(jī)考核方案范文

部門(mén)考核細(xì)則一一、作息時(shí)間

1、公司實(shí)行每周單休

工作時(shí)間為上午八點(diǎn)整到晚六點(diǎn)，日工作時(shí)間8小時(shí)。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內(nèi)吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛(wèi)生。

2、在公司辦公室以外的工作場(chǎng)所：工作人員必須在約定的時(shí)間的前問(wèn)分鐘內(nèi)到達(dá)制定地點(diǎn)。

二、違紀(jì)界定員工違紀(jì)分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：

1、遲到：指未按規(guī)定達(dá)到工作崗位(或工作地點(diǎn))遲到10分鐘以內(nèi)的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時(shí)的扣全天工資，每月超過(guò)2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過(guò)3次以上的，本月遲到都以50元一次計(jì)算。

2、早退：指提前離開(kāi)工作崗位下班，早退3分鐘以內(nèi)，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。

3、曠工：指未經(jīng)過(guò)同意或按規(guī)定程序辦理請(qǐng)假手續(xù)而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內(nèi)連續(xù)曠工3天或累計(jì)曠工5天的，自動(dòng)按半薪處理;全年累計(jì)曠工7天的作開(kāi)除處理，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。

4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續(xù)擅自離開(kāi)工作崗位的，脫肛一次罰款20元。

5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責(zé)任人自行承擔(dān)。

三、請(qǐng)假制度

1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發(fā)生以上假者取消當(dāng)月全勤獎(jiǎng)。

2、病假：指員工生病必須進(jìn)行治療而請(qǐng)的假別，病假必須持縣級(jí)以上醫(yī)院證明，無(wú)有效證明按曠工處理;超過(guò)2天按事假扣薪。

3、事假指員工因事必須親自辦理而請(qǐng)的假別，但全年事假累計(jì)不得超過(guò)15天，超過(guò)天數(shù)按曠工處理，事假按實(shí)際天數(shù)扣罰日薪。

4、婚假：指員工達(dá)到法定結(jié)婚年齡并辦理結(jié)婚證明而請(qǐng)的假別。

5、喪假：給假3天需要有效證明。

四、批準(zhǔn)權(quán)限

1、所以假別都必須由本人書(shū)面填寫(xiě)請(qǐng)假單，并按規(guī)定程序履行簽字手續(xù)后方為有效假別;特殊情況必須來(lái)電、函請(qǐng)示，并于事后一日內(nèi)補(bǔ)辦手續(xù)方為有效假別;未按照規(guī)定執(zhí)行一律視為曠工。

五、外出

1、員工上班直接在外公干的，提前請(qǐng)示，待返回公司時(shí)必須進(jìn)行登記，并交相關(guān)負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);上班后外出公干的。外出前先由相關(guān)負(fù)責(zé)人同意簽字后方可外出，如沒(méi)有得到相關(guān)負(fù)責(zé)人確認(rèn)而外出的，視為曠工。

2、員工未請(qǐng)假卻不到崗或雖已事先知會(huì)公司但事后不按照規(guī)定補(bǔ)辦請(qǐng)假手續(xù)的視為曠工。

六、出差

1、員工出差，應(yīng)事先填寫(xiě)《出差申請(qǐng)表》，由部門(mén)經(jīng)理知會(huì)辦公室以便聯(lián)絡(luò)。《出差申請(qǐng)表》進(jìn)行備案。

七、班制度自公司之日起執(zhí)行。

八、本制度解釋權(quán)歸本公司所有。

20xx年4月1日

部門(mén)考核細(xì)則二一、績(jī)效考核的功能

1. 績(jī)效考評(píng)是一種控制手段，是制定人事決策的依據(jù)，通過(guò)考評(píng)結(jié)果，決定獎(jiǎng)懲、升降、淘汰，達(dá)到調(diào)整控制的目的。

2. 績(jī)效考評(píng)是進(jìn)行薪酬管理的重要依據(jù)，可用績(jī)效考評(píng)結(jié)果調(diào)整薪酬，激勵(lì)員工達(dá)到提高工作績(jī)效的目的。

3. 績(jī)效考評(píng)可以確定培訓(xùn)需求，考評(píng)中不足之處正需要培訓(xùn)工作補(bǔ)充，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)提高后再通過(guò)績(jī)效考評(píng)檢驗(yàn)培訓(xùn)計(jì)劃與措施的實(shí)際效果。

4. 績(jī)效考評(píng)可以發(fā)現(xiàn)人才，整合現(xiàn)有人員，為員工提供上升空間。

5. 績(jī)效考評(píng)可以促進(jìn)溝通，通過(guò)考評(píng)結(jié)果反饋，可以促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，可以提高工作績(jī)效。

二、績(jī)效考核的步驟

1. 定義績(jī)效：讓員工明白自己的目標(biāo)，這是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。

2. 考評(píng)績(jī)效：定義業(yè)績(jī)之后，應(yīng)判定考評(píng)方案，包括考核內(nèi)容、考評(píng)方法、考評(píng)程序、 考評(píng)結(jié)果的統(tǒng)計(jì)處理。

3. 反饋績(jī)效：向員工本人反饋對(duì)其工作績(jī)效的考評(píng)結(jié)果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評(píng)結(jié)果可以真實(shí)的說(shuō)明員工達(dá)到組織所期望的標(biāo)準(zhǔn)程度，可成為有針對(duì)性的培訓(xùn)要求。

三、考核制度

1)目的：

為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，增強(qiáng)企業(yè)的活力，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，特制定考核制度。

2)適應(yīng)范圍：

公司全體人員

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說(shuō)：不僅上級(jí)進(jìn)行考核，同級(jí)和下級(jí)也要對(duì)其進(jìn)行考核。

員工的考核，主要采取上級(jí)主管考核及員工互評(píng)的綜合評(píng)定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對(duì)上一季度進(jìn)行考評(píng)，并以此為基礎(chǔ)，給出年度綜合評(píng)判。

員工要進(jìn)行個(gè)人自我評(píng)價(jià)，總結(jié)季度述職報(bào)告。人力資源部將綜合后做出評(píng)價(jià)。

(4)考核結(jié)果公布：

季度績(jī)效考核結(jié)束后，由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績(jī)效考核面談，面談時(shí)間應(yīng)在績(jī)效考核后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排，并將面談結(jié)果報(bào)人力資源部備案。

考核表格：(后附表)

五、獎(jiǎng)懲制度

1)目的：鼓勵(lì)員工奮發(fā)向上，做出更大成績(jī)，防止和糾正員工的違規(guī)失職行為，保證順利達(dá)成工作目標(biāo)。

2)適用范圍：公司全體員工。

3)獎(jiǎng)勵(lì)制度：

公司對(duì)在各自的崗位上努力工作，表現(xiàn)突出者，設(shè)定了下列獎(jiǎng)勵(lì)： 獎(jiǎng)勵(lì)辦法：

1)提前轉(zhuǎn)正。(適合于試用期員工)

2)職務(wù)晉升或晉級(jí)。

3)獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)品。

4)獲獎(jiǎng)證書(shū)及通報(bào)表?yè)P(yáng)。

懲罰制度：

1)職務(wù)降級(jí)或開(kāi)除

2)現(xiàn)金處罰

3)不予轉(zhuǎn)正(適合于試用期員工)

***公司

部門(mén)考核細(xì)則三第一章 總則

第一條 考核目的及考核依據(jù)

1、為了更好的引導(dǎo)員工行為，加強(qiáng)員工的自我管理，提高員工工作績(jī)效,發(fā)掘員工潛能，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工與上級(jí)更好的溝通，創(chuàng)建一個(gè)具有發(fā)展?jié)摿蛣?chuàng)造力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、為了更確切的了解員工隊(duì)伍的工作態(tài)度、個(gè)性、能力狀況、工作績(jī)效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃等提供信息依據(jù)。

3、根據(jù)《公司各部門(mén)倒計(jì)時(shí)工作計(jì)劃》相關(guān)內(nèi)容，特制定本辦法。

第二條 考核的原則

1、以提高員工績(jī)效為導(dǎo)向原則。

2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，考核崗位主要的工作(KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo))，其它按照公司相關(guān)《管理制度》、《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃進(jìn)行日常獎(jiǎng)懲。

3、遵循激發(fā)員工個(gè)人潛能，促進(jìn)公司各崗位能力的持續(xù)提高的原則。

4、遵循公正、公平、公開(kāi)的原則，實(shí)施一崗一表的原則。

第三條 適用范圍

本制度適用于房地產(chǎn)公司所有員工(不含營(yíng)銷(xiāo)策劃部中層干部以下員工)。

第二章 考核體制

第四條 公司員工考核

員工績(jī)效考核是根據(jù)《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行考核，員工考核每月一次。

根據(jù)員工的工作性質(zhì)分成四類(lèi)，分別采取以下考核方式，如下表所示。

第五條 考核形式及考核內(nèi)容

一、基礎(chǔ)績(jī)效工資考核形式及兌現(xiàn)時(shí)間

基礎(chǔ)績(jī)效工資是員工每月按照工作完成情況對(duì)其實(shí)施的考核工資，實(shí)行當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)政策。

二、業(yè)績(jī)績(jī)效工資考核形式及兌現(xiàn)時(shí)間

1、公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理工資的30%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施年度考核及業(yè)績(jī)績(jī)效工

資年度發(fā)放制度，根據(jù)與其簽訂的《20xx年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行完成業(yè)績(jī)指標(biāo)比例考核。

績(jī)效工資=完成利潤(rùn)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)30%績(jī)效工資)。

2、公司財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理工資的25%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施每

月進(jìn)行績(jī)效評(píng)分管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)25%績(jī)效工

資)。

3、工程技術(shù)部長(zhǎng)、成本管理部部長(zhǎng)的20%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)分

管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)20%績(jī)效工資)。

4、人事行政事務(wù)部長(zhǎng)、開(kāi)發(fā)部長(zhǎng)工資的10%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施每月進(jìn)行績(jī)效評(píng)

分管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資年度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比(中途離職者公司不予兌現(xiàn)10%績(jī)效工資)。

5、公司土建造價(jià)師、電氣造價(jià)師、水暖造價(jià)師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施月度考核管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。

6、其他管理服務(wù)人員工資的10%作為公司績(jī)效考核工資，實(shí)施月度考核管理，業(yè)績(jī)績(jī)效工

資月度發(fā)放制度，根據(jù)其《職位說(shuō)明書(shū)》及工作計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容，進(jìn)行主要指標(biāo)業(yè)績(jī)完成情況考核。

績(jī)效工資=完成工作業(yè)績(jī)指標(biāo)*完成指標(biāo)的百分比。

三、績(jī)效考核內(nèi)容

公司實(shí)施百分制考核，包括業(yè)績(jī)考核、能力考核及態(tài)度考核。

員工業(yè)績(jī)考核占工資的70%，主要內(nèi)容為被考核人當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況及管理工作完成情況兩個(gè)方面。

員工能力考核占20%，主要內(nèi)容為公司中層以上員工分為：管理能力、個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作

三個(gè)方面;公司高級(jí)技術(shù)人員及管理類(lèi)員工分為：工作能力、個(gè)人能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作三個(gè)方面。

員工態(tài)度考核占10%，主要內(nèi)容包括員工執(zhí)行公司規(guī)章制度情況及考勤情況兩個(gè)方面。

1、高層管理者考核內(nèi)容

對(duì)高層管理者的考核實(shí)際上就是對(duì)各系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)與管理狀況進(jìn)行的全面系統(tǒng)的檢討，因此，對(duì)于高層管理者的考核采取述職報(bào)告形式。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的考核重點(diǎn)集中在基于策略重點(diǎn)落實(shí)而制定財(cái)務(wù)指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)等完成情況。其考核內(nèi)容見(jiàn)《20xx年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。

2、中層以上管理者考核內(nèi)容

部門(mén)目標(biāo)的達(dá)成作為中層管理者的主要考核點(diǎn)，其主要考核形式是員工述職報(bào)告(形式同高層管理人員述職報(bào)告)配合以KPI為核心的績(jī)效考核。其內(nèi)容詳見(jiàn)員工《績(jī)效考核表》。

3、管理人員績(jī)效考核內(nèi)容

對(duì)管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過(guò)程中表現(xiàn)的工作行為。其

內(nèi)容詳見(jiàn)員工《績(jī)效考核表》。

四、業(yè)績(jī)績(jī)效考核權(quán)限及評(píng)分原則

公司總監(jiān)級(jí)、副總級(jí)及中層管理干部以上人員績(jī)效考核，每月由總經(jīng)理對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考

核及能力考核評(píng)估得分的60%，加副董事長(zhǎng)對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及能力復(fù)評(píng)得分的40%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進(jìn)行打分，最終計(jì)算總得分。

公司高級(jí)技術(shù)管理人員及管理人員績(jī)效考核，每月由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及能

力考核評(píng)估得分的70%，加總經(jīng)理對(duì)其主要業(yè)績(jī)指標(biāo)考核及能力考核復(fù)評(píng)得分的30%，由人事行政事務(wù)部根據(jù)其當(dāng)月制度執(zhí)行情況及考勤情況進(jìn)行打分，最終計(jì)算總得分。

五、評(píng)分原則及獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、評(píng)分原則

要求公司各部門(mén)嚴(yán)格按照公司《考核管理辦法》條款進(jìn)行實(shí)施，秉承公平、公正、公開(kāi)、透明的原則，要求考核部門(mén)負(fù)責(zé)人實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，數(shù)據(jù)真實(shí)，不要夾雜個(gè)人感情及情感。

2、獎(jiǎng)勵(lì)辦法

1、被考核人應(yīng)按照得分乘以績(jī)效工資為當(dāng)月實(shí)際發(fā)放金額，績(jī)效得分90分為合格，全額發(fā)放績(jī)效工資;低于90分按照績(jī)效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務(wù)部計(jì)算績(jī)效考核工資。

2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續(xù)3個(gè)月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。

3、員工考核分?jǐn)?shù)一次低于50分，公司將給予辭退處理。

4、績(jī)效考核得分高于90分，按照高于分?jǐn)?shù)的比例乘以績(jī)效工資，公司所有員工實(shí)施當(dāng)月發(fā)放獎(jiǎng)金政策。

5、公司員工在日常工作中做出突出的成績(jī)并取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益，為公司做出了重大貢獻(xiàn)，視情況由考核小組合議后對(duì)被考核人在當(dāng)月績(jī)效評(píng)分中按照利益大小進(jìn)行加分。

6、在工作中有創(chuàng)新、有成效，工作效率及結(jié)果極高，在本部門(mén)能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或本人能夠超額完成工作任務(wù)，業(yè)績(jī)突出者。

7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點(diǎn)考查對(duì)象，并對(duì)其職業(yè)做出詳盡的發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況安排其晉升崗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時(shí)完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說(shuō)明，考核人可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行權(quán)衡打分。

六、公司銷(xiāo)售人員考核不適用于本考核辦法。

第六條 考核職責(zé)

1、公司考核管理小組職責(zé)

由公司副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總經(jīng)理助理(兼資金部長(zhǎng))、財(cái)務(wù)總監(jiān)、營(yíng)銷(xiāo)副總經(jīng)理、人事行政事務(wù)部長(zhǎng)組成。其職責(zé)包括以下內(nèi)容。

(1)負(fù)責(zé)制定高管人員的考核細(xì)則。

(2)負(fù)責(zé)中層管理人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結(jié)果。

(4)員工考核申訴的最終裁決。

2、公司人事行政事務(wù)部職責(zé)

作為公司考核工作具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)以下職責(zé)。

(1)制定員工考核管理實(shí)施細(xì)則。

(2)就各考核實(shí)施的各項(xiàng)工作對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)與指導(dǎo)，并為各部門(mén)提供相關(guān)咨詢。

(3)對(duì)考核過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督與檢查，對(duì)考核過(guò)程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正與處罰。

(4)協(xié)調(diào)、處理考核申訴的具體工作。