經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

關(guān)鍵詞：連鎖企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）11-0-01

當(dāng)前，我國酒店、超市等行業(yè)企業(yè)大量采用連鎖經(jīng)營模式，通過連鎖經(jīng)營降低運(yùn)營成本，提高市場(chǎng)占有率。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略則是企業(yè)為適應(yīng)連鎖經(jīng)營的需要，根據(jù)企業(yè)發(fā)展環(huán)境而制定的長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理則是要對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)考核以及修正等進(jìn)行管理，以保障戰(zhàn)略的有效性。

一、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本特征

連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理具有全局性、長遠(yuǎn)性、發(fā)展性等特征，在管理過程中必須深入把握其特征，完善管理方案。

1.全局性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理不能局限于某一單獨(dú)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也不能局限于某一單獨(dú)的個(gè)體或者區(qū)域，不能局限于滿足某一部分客戶的需求，而是要從全局的視野出發(fā)，按照企業(yè)的整體部署，統(tǒng)一推進(jìn)戰(zhàn)略管理。

2.長遠(yuǎn)性。一般而言，企業(yè)采取連鎖模式運(yùn)行，則表明企業(yè)已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)期開始擴(kuò)張，也表明企業(yè)具有較遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，在這一背景下推進(jìn)戰(zhàn)略管理必須關(guān)注長遠(yuǎn)性，而不能過度關(guān)注短期利益得失。

3.發(fā)展性。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須從動(dòng)態(tài)的視野出發(fā)，以發(fā)展的眼光進(jìn)行管理，而不能停留于企業(yè)某一歷史時(shí)期的戰(zhàn)略管理理念和管理模式，這樣才能更好地評(píng)價(jià)經(jīng)營戰(zhàn)略的適應(yīng)性。

二、連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容

企業(yè)采取連鎖經(jīng)營模式即要推動(dòng)規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化經(jīng)營，因此，連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理要分析企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，并對(duì)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)考核以及修正進(jìn)行管理。

1.分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略環(huán)境分析主要是為戰(zhàn)略管理提供決策參考，避免由于信息不對(duì)稱導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤，這種分析主要包括四個(gè)部分，首先，要對(duì)宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，要分析國家宏觀政策，當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)以及未來的走勢(shì)。其次，要對(duì)行業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析，要分析行業(yè)政策、行業(yè)內(nèi)部企業(yè)特別是龍頭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以此為基礎(chǔ)分析企業(yè)自身的經(jīng)營戰(zhàn)略。再次，要對(duì)區(qū)域環(huán)境進(jìn)行分析，要分析連鎖企業(yè)店面所處區(qū)域發(fā)展環(huán)境，區(qū)域內(nèi)部政策，分析各區(qū)域發(fā)展環(huán)境的差異。最后，要對(duì)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境進(jìn)行分析，包括企業(yè)所處的發(fā)展階段等內(nèi)容。

2.戰(zhàn)略制定管理。戰(zhàn)略制定的管理主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容，首先，戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，連鎖企業(yè)在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行管理時(shí)，必須保障其合理性而不能是隨意設(shè)定。其次，戰(zhàn)略重點(diǎn)或者說任務(wù)的管理，連鎖企業(yè)要明確未來發(fā)展的重點(diǎn)任務(wù)，如人才戰(zhàn)略、質(zhì)量管理戰(zhàn)略、品牌發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等。再次，戰(zhàn)略路徑的管理，要明確連鎖企業(yè)通過何種途徑實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.戰(zhàn)略實(shí)施評(píng)價(jià)管理。首先，要明確評(píng)價(jià)指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)，連鎖企業(yè)要從其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)中選擇便于量化觀察、具有代表性的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并以戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)、參考同行業(yè)龍頭企業(yè)或者同一發(fā)展水平企業(yè)確定考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，要選擇合適的評(píng)價(jià)方法確定評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重，為簡化考核流程，可以采用加權(quán)平均法確定最終的評(píng)價(jià)結(jié)果，這就需要借助專家打分法、層次分析法等方法確定指標(biāo)權(quán)重，避免簡單主觀賦權(quán)導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不準(zhǔn)確。再次，要推動(dòng)評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用，在評(píng)價(jià)過程及得出初步評(píng)價(jià)結(jié)果后，要注重與戰(zhàn)略實(shí)施部門的互動(dòng)交流，在評(píng)價(jià)完成后，要將評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門。

4.戰(zhàn)略調(diào)整或者說修正管理。一般而言，戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略方案會(huì)存在一定的差異，這就需要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。首先，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的條件，只有達(dá)到這種臨界條件才能進(jìn)行修正，而并非戰(zhàn)略實(shí)際與預(yù)期目標(biāo)存在差異就進(jìn)行修正。其次，要明確戰(zhàn)略調(diào)整或者修正的基本流程，一般而言要由戰(zhàn)略管理部門提出，經(jīng)連鎖企業(yè)管理層審議通過后再付諸于實(shí)施。

三、完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的思考

完善連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是保障戰(zhàn)略實(shí)施并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的有效工具，實(shí)踐中要強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)、制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系并強(qiáng)化監(jiān)督，以此推動(dòng)戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、體系化。

1.強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)。連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理必須有組織、有計(jì)劃的推進(jìn)，只有這樣才能保障戰(zhàn)略執(zhí)行的有序性。首先，要加強(qiáng)組織建設(shè)，連鎖企業(yè)要組建戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，并加強(qiáng)對(duì)連鎖企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，將戰(zhàn)略管理工作常態(tài)化、實(shí)踐化。在這一過程中，要注重引進(jìn)具有戰(zhàn)略思維、具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)管理人才參與到戰(zhàn)略部門管理當(dāng)中。其次，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭并發(fā)動(dòng)全員參與，在戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參與，特別是積極的宣傳、應(yīng)用經(jīng)營戰(zhàn)略，避免經(jīng)營戰(zhàn)略表面化，對(duì)于廣大員工而言，則要學(xué)習(xí)好企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并用這種戰(zhàn)略指導(dǎo)日常工作，將戰(zhàn)略應(yīng)用于實(shí)踐。

2.制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略管理體系。連鎖企業(yè)具有異地經(jīng)營、加盟經(jīng)營等行業(yè)運(yùn)行的特征，這就進(jìn)一步加大了經(jīng)營戰(zhàn)略管理的難度，必須構(gòu)建更為完善的戰(zhàn)略管理體系才能適應(yīng)連鎖發(fā)展需求。首先，要制定細(xì)化的經(jīng)營戰(zhàn)略管理方案，預(yù)測(cè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，分步驟的確定好每一個(gè)節(jié)點(diǎn)所需要重點(diǎn)關(guān)注的內(nèi)容，并制定每一個(gè)節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的主要任務(wù)、戰(zhàn)略目標(biāo)，以此指導(dǎo)整個(gè)戰(zhàn)略落實(shí)。其次，要建立經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行情況動(dòng)態(tài)監(jiān)督體系，連鎖企業(yè)要加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施過程管理，通過信息化軟件動(dòng)態(tài)的對(duì)企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和分析，了解戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度，并在半年度以及年度末期撰寫進(jìn)度報(bào)告供決策者參考。

3.嚴(yán)格監(jiān)督考核。要真正發(fā)揮管理的作用必須制定獎(jiǎng)懲分明的監(jiān)督體系，這樣才能嚴(yán)格管理紀(jì)律。首先，要制定完善的獎(jiǎng)懲方案，要明確各部門達(dá)到預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)將獲得何種獎(jiǎng)賞特別是物質(zhì)性的獎(jiǎng)賞，未達(dá)到目標(biāo)將遭受何種處罰，以此形成一種硬性的約束，倒逼部門負(fù)責(zé)人率領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)圍繞預(yù)定的經(jīng)營戰(zhàn)略奮斗。其次，要構(gòu)建有利于調(diào)動(dòng)全體職員參與的戰(zhàn)略管理體系，連鎖企業(yè)內(nèi)部不同部門對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響存在顯著的差異，個(gè)別部門甚至無法直接對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生影響，這就要求企業(yè)內(nèi)部制定整體性的管理體系，調(diào)動(dòng)這些部門職員的積極性，以輔助核心部門完成預(yù)定的戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

第2篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)“謀發(fā)展、求共存”的發(fā)展大計(jì)，也是面對(duì)日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然需求。水力發(fā)電企業(yè)的產(chǎn)品單一性強(qiáng)，且受國家政策調(diào)控。因此，水力發(fā)電企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更依托于經(jīng)營戰(zhàn)略管理的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的內(nèi)外條件。本文立足于對(duì)水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)，就如何構(gòu)建經(jīng)營戰(zhàn)略管理提出了幾點(diǎn)建議。

二、新時(shí)期水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要性

1.科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略是水力發(fā)電企業(yè)快速發(fā)展的方向

在傳統(tǒng)管理理念及方式的制約下，水力發(fā)電企業(yè)的管理體制落后，運(yùn)行機(jī)制不完善，在很大程度上制約了企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展。在多元化的市場(chǎng)環(huán)境之下，制定科學(xué)合理的精益戰(zhàn)略，實(shí)事求是地分析政策因素、市場(chǎng)環(huán)境，以及市場(chǎng)的未來走向等內(nèi)容。通過分析企業(yè)的人力資源、內(nèi)外環(huán)境條件和經(jīng)營現(xiàn)狀，采取一系列切實(shí)可行的控制措施，為企業(yè)發(fā)展確定發(fā)展方向，夯實(shí)發(fā)展的基礎(chǔ)，進(jìn)而逐步形成完備的發(fā)展目標(biāo)。

2.科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略是水力發(fā)電企業(yè)做大做強(qiáng)的保證

多元化的市場(chǎng)環(huán)境，強(qiáng)調(diào)水力發(fā)電企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營戰(zhàn)略管理的必要性與緊迫性。實(shí)踐證明，經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)快速發(fā)展的有力保證，水力發(fā)電企業(yè)亦如此。因此，水力發(fā)電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進(jìn)，依托于科學(xué)的經(jīng)營戰(zhàn)略，為企業(yè)的發(fā)展提供正確的發(fā)展方向，形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。在“做強(qiáng)做大”的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展。

三、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的定位

1.準(zhǔn)確的戰(zhàn)略方針

黨和國家的政策方針是水力發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要導(dǎo)向，也是企業(yè)戰(zhàn)略方針明確的重要基礎(chǔ)。首先，始終以國家產(chǎn)業(yè)政策為指導(dǎo)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，提高企業(yè)戰(zhàn)略方針的有效性；其次，始終貫徹落實(shí)黨和國家的政策方針，大力推進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，為企業(yè)夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展的道路；再次，著力產(chǎn)品升級(jí)、培育新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，在良好的行業(yè)環(huán)境之下，充分依托技術(shù)、管理、資源等優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展效益，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方針。

2.明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

水力發(fā)電企業(yè)的特殊性、戰(zhàn)略性，都強(qiáng)調(diào)企業(yè)明確戰(zhàn)略目標(biāo)的必要性。經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的明確，為企業(yè)優(yōu)化資源配置、安排生產(chǎn)計(jì)劃、資金籌措等工作奠定了基礎(chǔ)。水力發(fā)電企業(yè)要充分考慮市場(chǎng)的發(fā)展；考慮集團(tuán)整體目標(biāo)的要求；考慮企業(yè)對(duì)投入資源的轉(zhuǎn)換能力等，從而從實(shí)際出發(fā)，明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，鋪設(shè)可持續(xù)發(fā)展之路。

四、水力發(fā)電企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

1.建立完善經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系

經(jīng)營戰(zhàn)略控制體系是實(shí)現(xiàn)有效經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)，其主要由三部分組成：一是戰(zhàn)略控制系統(tǒng)；二是業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)；三是作業(yè)控制系統(tǒng)。具體如下圖所示：

（1）戰(zhàn)略控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略控制體系的主體是企業(yè)高層，主要負(fù)責(zé)整體經(jīng)營管理。戰(zhàn)略導(dǎo)向性的正確把握，是戰(zhàn)略經(jīng)營管理落到實(shí)處的前提。因此，企業(yè)高層要認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的重要性，同時(shí)也要以戰(zhàn)略發(fā)展貫徹于企業(yè)治理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

（2）業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理中起到承上啟下的重要作用，其主體是企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)以及各職能部門。業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建，旨在確保企業(yè)有序的經(jīng)營生產(chǎn)，并在企業(yè)戰(zhàn)略控制的前提之下，設(shè)立分目標(biāo)。

（3）作業(yè)控制系統(tǒng)。作業(yè)控制系統(tǒng)的主體是基層領(lǐng)導(dǎo)，主要講中層及各部門設(shè)立的目標(biāo)分解，并有效落實(shí)到作業(yè)層之中。因此，作業(yè)控制系統(tǒng)是貫徹落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的最前線，是在具體的目標(biāo)、明確的計(jì)劃之下實(shí)現(xiàn)最有效的作業(yè)控制。

2.市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略

隨著電力體制改革的不斷深化，在電力企業(yè)廠網(wǎng)分開、國家管控電價(jià)和電力市場(chǎng)供大于求的新形勢(shì)下，市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略成為水力發(fā)電企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境變化，謀劃發(fā)展路徑的重要舉措。在加強(qiáng)管理、提高效益、降低成本的同時(shí)，制定相應(yīng)的電力營銷策略，提高企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造企業(yè)最大效益。

（1）研究政策，合理提出提高電價(jià)需求。電價(jià)是國家統(tǒng)籌和管控。目前，水力發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價(jià)普遍偏低，更要充分研究國家相關(guān)政策，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，合理提出提高電價(jià)需求，爭(zhēng)取企業(yè)效益最大化。

（2）確保發(fā)電質(zhì)量，滿足用電需求。加強(qiáng)設(shè)備檢修與維護(hù)，保證設(shè)備健康水平，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，確保電網(wǎng)高峰負(fù)荷時(shí)能提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定電量，滿足市場(chǎng)需求，提高效益，并樹立企業(yè)良好的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)信譽(yù)。

（3）積極協(xié)調(diào)，搶發(fā)電量。加強(qiáng)營銷公關(guān)，積極與電網(wǎng)調(diào)度部門溝通、協(xié)調(diào)，及時(shí)掌握電力市場(chǎng)供需情況，優(yōu)化調(diào)度，盡可能地爭(zhēng)取多發(fā)電量。

3.企業(yè)文化戰(zhàn)略

企業(yè)文化是企業(yè)的精神凝聚，是企業(yè)“謀發(fā)展”的靈魂所在。一流企業(yè)的打造是一個(gè)過程，需要充滿內(nèi)涵的企業(yè)文化作為支撐。龍灘水力發(fā)電廠是中國大唐集團(tuán)公司（簡稱集團(tuán)公司）的三級(jí)企業(yè)。但大唐集團(tuán)公司“務(wù)實(shí)、奉獻(xiàn)、創(chuàng)新、奮進(jìn)”的文化精神，在龍灘水力發(fā)電廠得到充分體現(xiàn)。

（1）務(wù)實(shí)是集團(tuán)公司的精神基石，求真務(wù)實(shí)、實(shí)事求是，用科學(xué)發(fā)展觀分析問題、解決問題。因此，務(wù)實(shí)的企業(yè)文化內(nèi)涵，讓龍灘水力發(fā)電廠的經(jīng)營戰(zhàn)略始終精益求精，不浮夸冒進(jìn)，摒棄形式主義、官僚主義。

（2）奉獻(xiàn)是集團(tuán)公司的精神品格，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營發(fā)展以國為重，充分體現(xiàn)愛國主義精神。

（3）創(chuàng)新是精神的動(dòng)力，也是新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的著力點(diǎn)。集團(tuán)公司打破傳統(tǒng)、標(biāo)新立異，持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，夯實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展基礎(chǔ)。

（4）奮進(jìn)是集團(tuán)公司的精神追求，也是可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的力量支撐。大唐人艱苦奮斗，堅(jiān)定理想信念，常懷憂患意識(shí)，與時(shí)俱進(jìn)“謀發(fā)展”。因此，在這樣的文化戰(zhàn)略的熏陶之下，龍灘水力發(fā)電廠經(jīng)營戰(zhàn)略更加篤定、更加豐滿，更有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的推進(jìn)。

4.人才戰(zhàn)略

人才是企業(yè)發(fā)展的推動(dòng)力，是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的重要基礎(chǔ)。水力發(fā)電企業(yè)要狠抓落實(shí)人才隊(duì)伍建設(shè)，建立完善的人事管理制度。首先，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，優(yōu)化人才選拔渠道，為企業(yè)選拔高素質(zhì)的綜合型人才；其次，完善教育培訓(xùn)機(jī)制，為職工的教育發(fā)展創(chuàng)造良好的平臺(tái)；再次，建立科學(xué)的管理制度，改革企業(yè)決策與監(jiān)督體系，實(shí)現(xiàn)各方關(guān)系的正確處理。

5.財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理戰(zhàn)略各要素的有效落實(shí)。首先，規(guī)范資金使用，合理使用存款，始終以服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展為導(dǎo)向；其次，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，整合與調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略；再次，建立完善的財(cái)務(wù)監(jiān)督與預(yù)警系統(tǒng)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)時(shí)的有效監(jiān)督。與此同時(shí)，要建立完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，夯實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的踐行，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的可持續(xù)發(fā)展。

第3篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

[關(guān)鍵詞]中小企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；非實(shí)體經(jīng)營；聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)；集中戰(zhàn)略

一、中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用及相關(guān)分析

1.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的作用

企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的細(xì)胞，是拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵與核心，在我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，以國有經(jīng)濟(jì)為主，國家掌握國民經(jīng)濟(jì)命脈，國有企業(yè)主導(dǎo)著國家重要資源的配置，雖然中小企業(yè)以制造業(yè)和服務(wù)業(yè)為主，但他們?cè)谖覈鴩医?jīng)濟(jì)中的地位不可小覷，在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項(xiàng)長期、穩(wěn)定的基本政策。是我國公有制經(jīng)濟(jì)制度下對(duì)市場(chǎng)有力而靈活的補(bǔ)充，起到了促進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。國家的競(jìng)爭(zhēng)力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時(shí)也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補(bǔ)，缺一不可。發(fā)展與大企業(yè)配套服務(wù)的中小企業(yè)是提升大企業(yè)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的重要保證，大企業(yè)的發(fā)展離不開中小企業(yè)的幫助。大中型骨干企業(yè)體現(xiàn)國家實(shí)力，成千上萬的中小企業(yè)則為經(jīng)濟(jì)注入活力。溫總理提出鼓勵(lì)中小企業(yè)發(fā)展加大創(chuàng)新的講話，并提出改革體制，降低成本，降低經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)我國經(jīng)濟(jì)的影響。

2.中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

中小企業(yè)已成為我國國民經(jīng)濟(jì)增長和協(xié)調(diào)發(fā)展的基礎(chǔ)性力量，它們?cè)谖覈a(chǎn)體系中的基礎(chǔ)性地位，在吸納更多的就業(yè)人數(shù)，保持經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行和培育新的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長點(diǎn)，創(chuàng)造更多物質(zhì)財(cái)富等方面發(fā)揮著巨大作用，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中為什么作用如此重要呢？在經(jīng)濟(jì)學(xué)分析中我們知道：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢(shì)和建立在比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的社會(huì)分工原則。正是在這些基本的經(jīng)濟(jì)學(xué)道理所揭示的經(jīng)濟(jì)規(guī)律的驅(qū)使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對(duì)于維持經(jīng)濟(jì)生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀

1.中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運(yùn)的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位，原因在于：

1.1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。

1.2企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)，包括四個(gè)階段：

1.2.1戰(zhàn)略制定準(zhǔn)備工作。

1.2.2戰(zhàn)略方案的擬定、評(píng)價(jià)和選擇的工作。

1.2.3戰(zhàn)略方案規(guī)劃工作；

1.2.4戰(zhàn)略的實(shí)施和控制工作。

1.3企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動(dòng)綱領(lǐng)。

隨著信息時(shí)代和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經(jīng)營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對(duì)進(jìn)口商品的強(qiáng)烈沖擊，市場(chǎng)形勢(shì)將更加嚴(yán)峻。

為了能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實(shí)施適合自身?xiàng)l件和尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律并兼顧各時(shí)期社會(huì)各因素的短、中、長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建立理想的企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃。只有具有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中起到正確指導(dǎo)企業(yè)利用有限的資金、人力、物力等，隨時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)在各個(gè)時(shí)期的需要，不被市場(chǎng)所淘汰掉。

2.中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔(dān)憂。

首先，中小企業(yè)管理制度不夠健全、觀念落后，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不強(qiáng)從嚴(yán)格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。這部分中小企業(yè)成立、運(yùn)行的現(xiàn)狀，有的出于對(duì)地方資源的及時(shí)利用，有的源于短期的市場(chǎng)需求，它們所制定的一些規(guī)劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發(fā)展的趨勢(shì)考察，因此有相當(dāng)?shù)木窒扌?、短期性和盲目性?/p>

其次，中小企業(yè)社會(huì)化服務(wù)體系不健全即便有些企業(yè)已經(jīng)或者說開始著手經(jīng)營戰(zhàn)略定位的研究，從指導(dǎo)思想、具體內(nèi)容和實(shí)施上，都未完全脫離計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期政府主導(dǎo)體制的窠臼，帶有很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的烙印。以此定位的經(jīng)營戰(zhàn)略，根本無法適應(yīng)激烈的、甚至殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，有的不可避免地成為泡沫經(jīng)濟(jì)的畸形兒。

另外，中小企業(yè)融資難我國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進(jìn)一步完善。

在這種特定的社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們的中小企業(yè)竭盡全力的是如何解決企業(yè)的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性研究和實(shí)施。

三、中小企業(yè)可以采取的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

由于企業(yè)規(guī)模不同，許多企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術(shù)不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時(shí)甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)首先要力爭(zhēng)在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時(shí)，一般應(yīng)遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎(chǔ)上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：

1.非實(shí)體經(jīng)營

非實(shí)體經(jīng)營實(shí)質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業(yè)可獲得諸如生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對(duì)應(yīng)的實(shí)體組織。非實(shí)體經(jīng)營注重對(duì)資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實(shí)體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達(dá)到全方位“借力造勢(shì)”的目的，其顯著特點(diǎn)之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨(dú)立法人地位。所以，非實(shí)體經(jīng)營對(duì)中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運(yùn)作模式發(fā)生了根本變化，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相連，形成一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，即非實(shí)體經(jīng)營組織。企業(yè)的運(yùn)作和管理也將由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“利用導(dǎo)向”。

其對(duì)我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當(dāng)深遠(yuǎn)的。因?yàn)閷?duì)于中小企業(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)非實(shí)體經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實(shí)施非實(shí)體經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的非實(shí)體經(jīng)營戰(zhàn)略成功實(shí)施成為可能，信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個(gè)與非實(shí)體經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)接的全新平臺(tái)；制度創(chuàng)新其實(shí)是非實(shí)體經(jīng)營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術(shù)先進(jìn)的組織形態(tài)，是一種典型的非實(shí)體經(jīng)營方式；技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)與大型企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)復(fù)雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動(dòng)機(jī)制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)完全可以利用這些非實(shí)體經(jīng)營的有利條件，積極進(jìn)行非實(shí)體經(jīng)營。

2.聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

這是根據(jù)單個(gè)中小企業(yè)資金薄弱、生產(chǎn)技術(shù)水平較差，難以利用規(guī)模效益等特點(diǎn)而制定的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上，結(jié)成較為緊密的聯(lián)系，取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場(chǎng)，從而有利于自己的生存和發(fā)展。

采用聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的中小企業(yè)的聯(lián)合方式大致有兩類：第一類是松散型的聯(lián)合，企業(yè)之間僅局限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工，在資金、技術(shù)、人員等方面基本沒有往來。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間彼此約束力不強(qiáng)；第二類是緊密型的聯(lián)合，企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作或分工上的聯(lián)系之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合，如互相持股、按股分息、互相調(diào)劑余缺、建立統(tǒng)一的銷售隊(duì)伍等。中小企業(yè)究竟選擇哪種聯(lián)合方式，應(yīng)該視具體情況而定，不能一概而論。

3.集中一點(diǎn)——“小而專、小而精”戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實(shí)力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但是可以集中兵力，通過選擇能使企業(yè)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)來進(jìn)行專業(yè)化的經(jīng)營。

采用這種戰(zhàn)略對(duì)于中小企業(yè)有兩方面的好處：一是中小企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)批量、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，增加收益，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟；二是隨著需求多樣化和專業(yè)程度的提高，大企業(yè)也普遍歡迎這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，從而中小企業(yè)能夠逐漸走上以小補(bǔ)大、以小搞活、以專補(bǔ)缺、以精取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展道路。

中小企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略使其經(jīng)營目標(biāo)集中，管理上也比較方便，有利于提高技術(shù)，爭(zhēng)取有利地位。但是另一方面，采用這種戰(zhàn)略也給中小企業(yè)帶來不小的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗鼈兺^分依賴于某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場(chǎng)變化、需求下降就會(huì)給中小企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，采用這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)必須選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)；提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作；搞好市場(chǎng)營銷。

四、中小企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題

1.必須建立符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展機(jī)制，尊重市場(chǎng)，以市場(chǎng)作為檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的標(biāo)尺

企業(yè)必須根據(jù)自身情況建立明確自己企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，制定靈活的生產(chǎn)機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，市場(chǎng)作為一個(gè)不斷變化的客觀的實(shí)體，有其自身的客觀規(guī)律，并受到各時(shí)期政策、市場(chǎng)的供需矛盾、消費(fèi)者風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)水平等等因素的影響。因此，對(duì)于企業(yè)和經(jīng)營者來說，是具有一定的風(fēng)險(xiǎn)的，應(yīng)該隨時(shí)把握住市場(chǎng)的脈搏，根據(jù)各時(shí)期市場(chǎng)中所出現(xiàn)的新變化及時(shí)做出響應(yīng)，不斷調(diào)整各時(shí)期企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略方針，盡可能的將市場(chǎng)不穩(wěn)定因素所造成的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低，才有可能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去。

2.分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動(dòng)態(tài)

要分析、掌握政府對(duì)這個(gè)行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動(dòng)態(tài)。不但要了解今天的政策，完善貸款擔(dān)保體系，積極拓展中小企業(yè)融資渠道，更要了解政府對(duì)這個(gè)行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

3.中小企業(yè)必須培養(yǎng)管理創(chuàng)新能力

中小企業(yè)需提高自身管理透明度，健全民主管理渠道，創(chuàng)造一個(gè)充分發(fā)揮職工積極性和創(chuàng)造性的工作環(huán)境，有效的抵制市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，盡管在創(chuàng)業(yè)初期能夠產(chǎn)生積極的作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，消極因素也日漸明顯，企業(yè)管理的嚴(yán)重滯后，已經(jīng)成為制約內(nèi)陸中小企業(yè)走向國際市場(chǎng)的瓶頸。加強(qiáng)管理創(chuàng)新，必須必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，并在此基礎(chǔ)上盡快實(shí)現(xiàn)內(nèi)部整合，強(qiáng)化內(nèi)部管理。

4.借助品牌效應(yīng)樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)營效益

一個(gè)企業(yè)應(yīng)該在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中區(qū)別于同類產(chǎn)品的標(biāo)識(shí)，也就是商標(biāo)；而廣義上上來說，品牌則是一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費(fèi)者中的認(rèn)知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費(fèi)者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi)過程中的市場(chǎng)份額，提高自己的市場(chǎng)占有率。

5.中小企業(yè)必須提高自身素質(zhì)，重視和培養(yǎng)人才

通過教育培訓(xùn)，提高企業(yè)人員的文化水平，提高管理者的管理能力，提高職工的技術(shù)熟練水平，加快企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平的提高。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識(shí)之士和具有創(chuàng)新能力的人才，同時(shí)還要積極儲(chǔ)備人才。

五、結(jié)語

第4篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的形成和發(fā)展并非一個(gè)突變的過程，而是經(jīng)歷了一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。十九世紀(jì)以來，隨著企業(yè)經(jīng)營的地理范圍越來越廣，經(jīng)營的市場(chǎng)越來越復(fù)雜多樣化，企業(yè)涉及國際市場(chǎng)的程度越來越深，全球化經(jīng)營的重要性對(duì)企業(yè)整體利益日益重要，這使得企業(yè)的高層決策者和經(jīng)營管理者在制訂企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，越來越關(guān)注全球化經(jīng)營。從發(fā)展過程看，企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的形成大致經(jīng)歷了多國經(jīng)營、國際經(jīng)營和全球化經(jīng)營三個(gè)互相關(guān)聯(lián)、互相遞進(jìn)的階段。

1、多國經(jīng)營戰(zhàn)略階段

這是企業(yè)實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略、爭(zhēng)取本國以外市場(chǎng)機(jī)會(huì)的第一個(gè)階段。企業(yè)在多個(gè)國家開展經(jīng)營活動(dòng)，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立自己的代表處或分支機(jī)構(gòu)，組織生產(chǎn)與銷售，以滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求。國外子公司一般享有較高的經(jīng)營自主權(quán)，可以作為獨(dú)立的實(shí)體開展經(jīng)營活動(dòng)。多國經(jīng)營戰(zhàn)略較多地考慮到各國經(jīng)營環(huán)境的差異、消費(fèi)者購買行為的差異等。美國IT企業(yè)最初的跨國經(jīng)營活動(dòng)就是從在不同國家設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)開始的。實(shí)行多國經(jīng)營的企業(yè)，可以借此延長產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期，提高產(chǎn)品線的邊際利潤貢獻(xiàn)率和產(chǎn)品的國際市場(chǎng)占有率，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2、國際經(jīng)營戰(zhàn)略階段

隨著國際貿(mào)易壁壘的減少、國際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，奉行多國經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)開始傾向于利用外部資源（包括人力資源、科學(xué)技術(shù)、資金、物質(zhì)資源、信息資源等）為自己提供增值服務(wù)，以達(dá)到資源和營銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化配置，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。在企業(yè)的國際經(jīng)營活動(dòng)中，國外子公司承擔(dān)著如何合理利用當(dāng)?shù)刭Y源的重任，在企業(yè)的總價(jià)值鏈上，母公司與子公司之間的相互依賴增強(qiáng)，母公司加強(qiáng)了與國外分支機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，子公司在母公司的地位得到提高。

3、全球化經(jīng)營戰(zhàn)略階段

近十幾年來，隨著全球通訊和信息技術(shù)的迅速發(fā)展，尤其是國際互聯(lián)網(wǎng)投入商業(yè)運(yùn)營，使得跨國經(jīng)營的企業(yè)協(xié)調(diào)分布在世界各地的子公司的能力和效率得到顯著加強(qiáng)，而協(xié)調(diào)成本持續(xù)降低。企業(yè)開始將國外子公司在當(dāng)?shù)貜氖碌慕?jīng)營活動(dòng)作為其整體價(jià)值鏈的組成部分來看待，采取統(tǒng)一的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的整體利益重新安排公司在世界各地的職能布局和生產(chǎn)布局，在母公司與其子公司間和聯(lián)盟企業(yè)之間加強(qiáng)聯(lián)系和協(xié)調(diào)，以尋求其整體價(jià)值鏈的成本節(jié)約和利潤最大化，應(yīng)戰(zhàn)全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。因此，在全球化經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，跨國經(jīng)營的企業(yè)往往不受任何民族利益和國家疆界的限制，也不考慮某一子公司的盈虧得失，而是以追逐全球市場(chǎng)為目標(biāo)，并通過企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)在世界各地的合理分布與集中，追求全球性的市場(chǎng)機(jī)遇。根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，將產(chǎn)品開發(fā)、制造、市場(chǎng)開拓等不同職能，安排在世界各地，形成全球范圍的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)，以在全球市場(chǎng)上獲得最大利潤。

二、美國IT企業(yè)全球化經(jīng)營特點(diǎn)分析

美國IT企業(yè)利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)等形成的壟斷優(yōu)勢(shì)，實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品、服務(wù)遍及全球各地。企業(yè)不僅借此獲得了超額壟斷利潤，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，而且還在世界各地傳播了新技術(shù)，樹立了良好的企業(yè)形象。在全球經(jīng)營活動(dòng)中，美國IT企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1、經(jīng)營理念全球化

美國IT企業(yè)在開展全球化經(jīng)營時(shí)，其擴(kuò)張區(qū)域范圍并不局限于某個(gè)國家和地區(qū)，而是以全球市場(chǎng)為導(dǎo)向。世界上凡是具備全球化經(jīng)營基本條件的地方，不管是現(xiàn)在有利可圖還是將來有利可圖，他們都要想辦法去設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)或?qū)ふ覚C(jī)構(gòu)。在目標(biāo)國家和地區(qū)開展的經(jīng)營活動(dòng)，不僅考慮產(chǎn)品和服務(wù)在該國市場(chǎng)的拓展，而且要考察企業(yè)在該市場(chǎng)的利益與全球利益的協(xié)調(diào)，服從企業(yè)全球戰(zhàn)略的需要。為了進(jìn)入特定的市場(chǎng)，并在那里開展經(jīng)營活動(dòng)，美國IT企業(yè)除了采取一些常規(guī)營銷策略和手段外，還常常運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、心理的、政治的、公共關(guān)系等手段，如向當(dāng)?shù)卮壬茩C(jī)構(gòu)捐款，發(fā)起社區(qū)活動(dòng)，資助公共圖書館、學(xué)校、體育運(yùn)動(dòng)和其他公益事業(yè)等，以博得國際上和所在國的經(jīng)濟(jì)政治組織、政府、 工會(huì)、消費(fèi)者組織及媒體等各方面的合作與支持，達(dá)到營銷活動(dòng)的預(yù)期目的。

2、產(chǎn)品、服務(wù)品牌化

成功的品牌，尤其是國際名牌，代表著巨大的、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國IT企業(yè)在開展全球化經(jīng)營、向各國輸出資本和高新技術(shù)的同時(shí)，依靠自己擁有的核心能力，實(shí)行產(chǎn)品和服務(wù)的品牌輸出，即以品牌為核心制定全球經(jīng)營戰(zhàn)略，開拓全球市場(chǎng)。

品牌從本質(zhì)上而言，既是用于區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)者的標(biāo)記，也是代表生產(chǎn)者和銷售者承諾將某一特定的利益帶給買方，并表明此項(xiàng)承諾的來源。國際名牌是全球性公司將源于一國的成功品牌隨產(chǎn)品和服務(wù)推向全球各個(gè)市場(chǎng)，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的國際性品牌。美國IT企業(yè)如微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）、國際商用機(jī)器公司（IBM）、摩托羅拉（Motorola）、戴爾計(jì)算機(jī)公司（Dell）等，在全球各地廣泛使用標(biāo)準(zhǔn)化的國際品牌，不僅在與經(jīng)銷商的交易中處于有利地位，而且能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得更多的超額利潤，享有更高的獲利空間。由于品牌沒有生命周期，成功的品牌能夠長期、持續(xù)地獲得顧客的價(jià)值認(rèn)同，這對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)激烈、產(chǎn)品生命周期短的IT產(chǎn)品的全球化經(jīng)營顯得更為重要。在全球計(jì)算機(jī)芯片市場(chǎng)上，由于產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，使得目前計(jì)算機(jī)芯片的產(chǎn)品市場(chǎng)生命周期縮短到不到18個(gè)月。英特爾公司在同AMD（超微）、威盛公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，以其先進(jìn)的芯片制造技術(shù)形成的核心能力和國際名牌的品質(zhì)，不斷戰(zhàn)勝對(duì)手的挑戰(zhàn)，穩(wěn)占全球計(jì)算機(jī)芯片市場(chǎng)的霸主地位。

3、營銷網(wǎng)絡(luò)遍及全球

美國IT企業(yè)的全球化經(jīng)營活動(dòng)是由網(wǎng)絡(luò)化的全球性經(jīng)營組織來實(shí)現(xiàn)的。該系統(tǒng)包括企業(yè)內(nèi)部的營銷管理部門、與企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的專業(yè)化公司如國際廣告公司、管理咨詢公司、市場(chǎng)調(diào)研公司和從事特定市場(chǎng)推廣業(yè)務(wù)的專門公司等。以企業(yè)營銷管理部門為核心的各個(gè)專業(yè)公司和當(dāng)?shù)氐臓I銷渠道成員構(gòu)成全球化經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)國別市場(chǎng)僅是其中一個(gè)有著縱向和橫向聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，各節(jié)點(diǎn)成員利用互聯(lián)網(wǎng)開展?fàn)I銷活動(dòng)，及時(shí)交流情報(bào)信息，使企業(yè)全球營銷網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作效率大大提高。

美國IT企業(yè)的市場(chǎng)營銷部門是企業(yè)全球化經(jīng)營活動(dòng)的管理主體。總部負(fù)責(zé)制定全球化經(jīng)營的總體戰(zhàn)略，確定企業(yè)營銷機(jī)構(gòu)的組織形式和成員資格，確定是否采用全球標(biāo)準(zhǔn)化營銷溝通策略，選定某一國際廣告公司為其世界范圍的廣告總，以及劃分各地子公司營銷部門在企業(yè)機(jī)構(gòu)中的權(quán)限等。企業(yè)全球化經(jīng)營組織中各個(gè)機(jī)構(gòu)按照專業(yè)化分工的原則各司其職，在企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入的國別市場(chǎng)中建立分支機(jī)構(gòu)，拓展業(yè)務(wù)。在分工上，國際市場(chǎng)調(diào)研公司按企業(yè)的要求進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，負(fù)責(zé)提供準(zhǔn)確的調(diào)查數(shù)據(jù)，并根據(jù)企業(yè)要求進(jìn)行分析。管理咨詢公司根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)調(diào)研公司提供的資料，分別按品牌或產(chǎn)品大類進(jìn)行包括營銷溝通策略在內(nèi)的各種營銷戰(zhàn)略的研究。國際廣告公司則以營銷溝通組合中的廣告為中心，向企業(yè)提供完整的策劃和廣告實(shí)施方案。各類經(jīng)銷商和商也根據(jù)合同要求在營業(yè)推廣、公共關(guān)系等活動(dòng)中，配合提供各種服務(wù)，如專業(yè)制作店內(nèi)促銷宣傳品、協(xié)作直接營銷服務(wù)等。企業(yè)營銷管理人員經(jīng)常與各專業(yè)公司和經(jīng)銷商、商保持聯(lián)系，了解市場(chǎng)及消費(fèi)者對(duì)其營銷組合策略的反映，及時(shí)調(diào)整營銷策略，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展。

4、重視營銷活動(dòng)的長期投資回報(bào)

實(shí)行全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的美國IT企業(yè)，財(cái)力雄厚，融資能力極強(qiáng)。在開拓海外市場(chǎng)時(shí)，不惜花費(fèi)巨額資金，以圖長期回報(bào)。富有營銷經(jīng)驗(yàn)的美國IT企業(yè)，往往將會(huì)計(jì)制度上列支為當(dāng)期費(fèi)用的促銷投入視為樹立品牌形象與企業(yè)形象的長期投資，因而特別注重長期投資回報(bào)而不是短期贏利。他們?cè)跇淞⑵髽I(yè)品牌形象后往往不是靠減少促銷投入去獲取短期利潤，而是不斷增加投入，力爭(zhēng)獲得并在較長時(shí)間內(nèi)保持品牌領(lǐng)先地位。

美國IT企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)或有新產(chǎn)品上市時(shí)，往往都有龐大的促銷預(yù)算支撐。1995年，微軟公司向全球推出Windows 95操作系統(tǒng)軟件，在紐約帝國大廈樓頂樹立微軟公司商標(biāo)形象的霓虹燈；花費(fèi)1200萬美元購買著名的英國“滾石”樂隊(duì)的一支流行歌曲作為廣告專用；買下整張《泰晤士報(bào)》一天的發(fā)行量，印上廣告免費(fèi)分發(fā)。這場(chǎng)耗資 5.0億美元的強(qiáng)大的廣告和公關(guān)宣傳攻勢(shì)，取得了非凡的成功，使Windows 95在幾個(gè)月內(nèi)幾乎成為全球家喻戶曉的詞語，Windows 95操作系統(tǒng)軟件幾乎壟斷全球個(gè)人PC操作系統(tǒng)市場(chǎng)，“微軟”品牌成為PC操作系統(tǒng)的代名詞，品牌知名度和美譽(yù)度得到很大提高。時(shí)至今日，Windows操作系統(tǒng)軟件仍保持個(gè)人PC市場(chǎng)上的絕對(duì)領(lǐng)先地位。

5、特別注重市場(chǎng)研究和測(cè)試

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2001年全球用于營銷溝通的市場(chǎng)研究支出超過130億美元，這表明市場(chǎng)研究越來越成為企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中不可或缺的組成部分。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，美國IT企業(yè)在全球經(jīng)營活動(dòng)中，更加重視市場(chǎng)研究，尤其是定量化的市場(chǎng)研究。通過自己調(diào)查或購買有關(guān)咨詢公司提供的各種專業(yè)市場(chǎng)研究報(bào)告，由本公司市場(chǎng)研究部門、營銷部門進(jìn)行深入研究并制定營銷策略。盡管一份國別市場(chǎng)研究報(bào)告價(jià)格不菲，動(dòng)輒上百萬美元，但作為企業(yè)開拓全球目標(biāo)市場(chǎng)的重要依據(jù)，可以有效提高企業(yè)制定營銷溝通計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

除了在制定營銷策略前進(jìn)行市場(chǎng)研究以外，美國IT企業(yè)還特別重視營銷活動(dòng)的市場(chǎng)測(cè)試，包括事前測(cè)試和事后測(cè)試。事前測(cè)試一般由研究人員以情景模擬或討論會(huì)的形式進(jìn)行，主要是了解營銷活動(dòng)所傳遞的獨(dú)特訴求信息是否能吸引消費(fèi)者，消費(fèi)者關(guān)心的信息內(nèi)容是否與活動(dòng)的目的相符。摩托羅拉（中國）公司為向中國市場(chǎng)推介一款面向大眾消費(fèi)者的普及型手機(jī)“心語（Talkabout）T2688”，于2000年 3月在北京舉辦了一場(chǎng)別開生面的新產(chǎn)品會(huì)。地點(diǎn)選在一所充滿中國傳統(tǒng)文化及節(jié)日氣氛的老四合院里，以一場(chǎng)室內(nèi)劇的形式詮釋其新款手機(jī)。會(huì)沒有人們司空見慣的程序，與會(huì)者倒像是在逛廟會(huì)。研究人員采取這種獨(dú)具匠心的市場(chǎng)測(cè)試手法，了解該款手機(jī)的獨(dú)特訴求點(diǎn)：濃濃的親情、親密的愛情、溫馨的友情對(duì)與會(huì)者的吸引力。除了銷售業(yè)績、索取資料來函或競(jìng)賽的參加率等直接效果的反映以外，美國高新技術(shù)企業(yè)還通過專業(yè)的市場(chǎng)研究公司協(xié)助進(jìn)行事后測(cè)試，來評(píng)估企業(yè)營銷活動(dòng)的溝通效果。

三、對(duì)我國IT企業(yè)全球化經(jīng)營的啟示

我國從事跨國經(jīng)營活動(dòng)的IT企業(yè)，經(jīng)過近十年的海外經(jīng)營和國際競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模逐漸擴(kuò)大，IT產(chǎn)品在我國國際貿(mào)易活動(dòng)中所占份額越來越大。但從整體上看，我國IT企業(yè)的全球化經(jīng)營意識(shí)還不強(qiáng)，許多企業(yè)尚未考慮全球化經(jīng)營。首先，企業(yè)規(guī)模普遍偏小，生產(chǎn)經(jīng)營能力較弱，全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。我國電子企業(yè)百強(qiáng)排名第一（1999年）的聯(lián)想集團(tuán)，海外市場(chǎng)主要集中在港澳、東南亞地區(qū)，1999年度全球銷售收入僅14.9億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于IBM公司（1999年度銷售收入875.5億美元，“全球500強(qiáng)”排名第16位）、戴爾計(jì)算機(jī)公司（1999年度銷售收入252億美元，“全球500強(qiáng)”排名第137位）；其次，企業(yè)大多缺乏全球化經(jīng)營戰(zhàn)略意識(shí)，目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)趨同，在資金、技術(shù)、生產(chǎn)工藝等方面的整合能力偏弱，企業(yè)開展全球化經(jīng)營的動(dòng)力不足，市場(chǎng)開拓方式單一，企業(yè)面對(duì)激烈的全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)變乏術(shù)。第三，我國IT企業(yè)缺乏自己的核心能力，“拳頭”產(chǎn)品不多，產(chǎn)品創(chuàng)新能力較差，開發(fā)后勁不足。因此在全球化經(jīng)營活動(dòng)中，我國IT企業(yè)多數(shù)比較被動(dòng)，難以在國外尤其是利潤豐厚的歐美市場(chǎng)上立足。

面對(duì)加入WTO后的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)，我國IT企業(yè)要提高國際競(jìng)爭(zhēng)力，必須實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。除借鑒美國IT企業(yè)全球化經(jīng)營的成功經(jīng)驗(yàn)外，我國企業(yè)還可以從中得到以下兩點(diǎn)啟示：

1、樹立全球化經(jīng)營理念

推行全球化經(jīng)營的美國IT企業(yè)，無不將經(jīng)營的全球化作為其營銷指導(dǎo)思想，把世界市場(chǎng)視為一個(gè)有機(jī)整體。因此，我國IT企業(yè)應(yīng)盡快轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，以全球市場(chǎng)為導(dǎo)向，實(shí)施全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)決策者要樹立全球化經(jīng)營觀念，把視野擴(kuò)張到全世界，要在全球市場(chǎng)上尋求和把握機(jī)遇，謀求企業(yè)資源的最佳配置和對(duì)利潤最大化的追求。通過在全球各地的經(jīng)營活動(dòng)，擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模，增加企業(yè)收益。其次，企業(yè)決策者要將全球化經(jīng)營理念推廣到企業(yè)的每個(gè)管理者和普通員工，變成他們?yōu)槠髽I(yè)工作的行為動(dòng)力和行為標(biāo)準(zhǔn)，并貫穿于企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中。第三，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)、信息全球化以及國外IT企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的研究，及時(shí)了解全球經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化及營銷戰(zhàn)略發(fā)展的最新態(tài)勢(shì)，制定適應(yīng)市場(chǎng)的全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。第四，企業(yè)應(yīng)全面分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，準(zhǔn)確確定自己在全球市場(chǎng)上的位置，采取不同的競(jìng)爭(zhēng)策略參與全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展壯大。

2、大力培養(yǎng)企業(yè)的核心能力

第5篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

 

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管理、企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)系

        一、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型及特征

        企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動(dòng)的行為與效率。負(fù)債•收益•分配不同，戰(zhàn)略有著不同的選擇。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具體有以下三種類型：

        1.擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        2.穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        3.防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。它是以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

        二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本性質(zhì)體現(xiàn)在：

        （一）支持性。從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)系看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)為它從屬于公司戰(zhàn)略,更是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)，全面支持公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。具體表現(xiàn)在它從財(cái)務(wù)角度以價(jià)值形態(tài)對(duì)公司經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)提出財(cái)務(wù)目標(biāo),如：穩(wěn)定增長的收入、較大的毛利率、強(qiáng)勁的信用等級(jí)、不斷上漲的股票價(jià)格、在行業(yè)處于調(diào)整期的收益穩(wěn)定程度等，以此來保證總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

        （二）互逆性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用在不同時(shí)期有不同的支持力度與作用方式。從戰(zhàn)略角度看，公司所有者總是期望公司在風(fēng)險(xiǎn)一定的情況下保持經(jīng)營增長的收益提高，因此財(cái)務(wù)戰(zhàn)略將隨公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。

        （三）動(dòng)態(tài)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和外部環(huán)境緊密關(guān)聯(lián),即財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是環(huán)境分析的結(jié)果。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)，經(jīng)營戰(zhàn)略必須作出相應(yīng)調(diào)整，從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也隨之調(diào)整。

        三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

        現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究的重點(diǎn)應(yīng)是籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及收益分配戰(zhàn)略。

第6篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的關(guān)系定位

企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)或若干個(gè)大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個(gè)獨(dú)立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，主要的不是看在形式上是否由多個(gè)法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略管理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部所控制的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理不同于一般公司法人的財(cái)務(wù)管理，其特征主要是由其治理結(jié)構(gòu)———即企業(yè)集團(tuán)的多級(jí)法人制所決定的。主要表現(xiàn)在：1）在財(cái)務(wù)管理主體上，對(duì)應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級(jí)（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級(jí)理財(cái)主體（各級(jí)法人）各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財(cái)務(wù)管理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度的一致性。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與集團(tuán)管理的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征是財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。

2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的關(guān)系

定位企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)處于不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，企業(yè)的過去運(yùn)行情況及未來運(yùn)行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)實(shí)施企業(yè)集團(tuán)全局活動(dòng)的指導(dǎo)思想，是對(duì)集團(tuán)未來幾年所做的科學(xué)預(yù)測(cè)與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)略也存在很多不同之處，最主要表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實(shí)務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略可以分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)管理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地管理運(yùn)用這些資金的方略。而財(cái)務(wù)管理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要而對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)、制度設(shè)計(jì)等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。我們?cè)谥贫瘓F(tuán)的戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實(shí)施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施。財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的基本作用表現(xiàn)為它從財(cái)務(wù)的角度對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系可以從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清楚地看出：

1）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法———“三步六分法”

一般來說，財(cái)務(wù)管理的主體涉及到三個(gè)層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部門和成員企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策層面，對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)所實(shí)施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財(cái)務(wù)管理事宜，甚至可以不涉及到財(cái)務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理是不同層面上的兩個(gè)概念，與集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門的日常財(cái)務(wù)管理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略也可以由集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，所以也是不同的兩個(gè)層面。

同時(shí)，還值得指出，我們這里所指的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財(cái)務(wù)管理咨詢存在很大的區(qū)別，財(cái)務(wù)管理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對(duì)戰(zhàn)略起到一個(gè)支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展和財(cái)務(wù)部門發(fā)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（當(dāng)然對(duì)財(cái)務(wù)管理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財(cái)務(wù)管理模式的選擇、財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對(duì)部門的建設(shè)，具體的財(cái)務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。這樣總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實(shí)際工作中（主要是針對(duì)企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略管理咨詢）推廣運(yùn)用，取得了比較理想的效果?！叭健笔侵肛?cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)步驟，即從分析到設(shè)計(jì)到實(shí)施：“六分”是指它的六個(gè)組成部分?？捎脠D2表示。

“三步六分法”是我們?cè)趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略管理咨詢過程中針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)以及財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而創(chuàng)造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對(duì)從事咨詢行業(yè)的工作者有很大幫助，也適合集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展的戰(zhàn)略管理，是一種比較系統(tǒng)而實(shí)用的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運(yùn)作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時(shí)，通

常需要對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握影響集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的因素和財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)，對(duì)內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計(jì)階段的步驟時(shí)，同樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是雖然集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時(shí)，一定要對(duì)第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實(shí)現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計(jì)是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點(diǎn)。在進(jìn)行執(zhí)行計(jì)劃的規(guī)劃時(shí)，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實(shí)際而制定過高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個(gè)組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實(shí)際工作者應(yīng)該根據(jù)需要有所側(cè)重地對(duì)所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要的財(cái)務(wù)規(guī)劃、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃，以充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)有地位。

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第7篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

[關(guān)鍵詞]知識(shí)型企業(yè)知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略知識(shí)企業(yè)組織

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)作為蘊(yùn)含在人力資源和技術(shù)中的重要成分，其對(duì)于生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)增長的決定作用越來越明顯。知識(shí)成為新的生產(chǎn)力，成為企業(yè)財(cái)富的主要資本。企業(yè)自身向知識(shí)型轉(zhuǎn)變，讓知識(shí)產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)投資主體，制定合適的知識(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，在組織創(chuàng)新中尋求企業(yè)的持續(xù)的發(fā)展。

一、知識(shí)型企業(yè)及其特征

1.知識(shí)型企業(yè)

知識(shí)型企業(yè)是指以知識(shí)產(chǎn)品生產(chǎn)為主要的投資主體，以知識(shí)的開發(fā)、生產(chǎn)、流通、消費(fèi)、知識(shí)的創(chuàng)新為目的的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織。知識(shí)型企業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的微觀活動(dòng)組織。如果說傳統(tǒng)的企業(yè)的價(jià)值來源于資本、技術(shù)和勞動(dòng)的投入，那么，知識(shí)企業(yè)的價(jià)值則主要來源于知識(shí)。知識(shí)型企業(yè)，是能夠把信息轉(zhuǎn)換為顧客的知識(shí)源，讓顧客從產(chǎn)品和勞務(wù)中受到教育和需求得到滿足的企業(yè)。今天，這種知識(shí)型系統(tǒng)正在被用來提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在將來，它可能會(huì)比研制設(shè)計(jì)該系統(tǒng)的企業(yè)更有價(jià)。

2.知識(shí)型企業(yè)的特征

(1)企業(yè)資產(chǎn)無形化，在知識(shí)型企業(yè)里，起主導(dǎo)作用的資本不再是人力資源，也不再是資本資源或技術(shù)資源，而主要是知識(shí)資本。即在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的價(jià)值更多地體現(xiàn)在企業(yè)的品牌、資料庫、市場(chǎng)許可權(quán)、專利權(quán)，以及員工所擁有信息、構(gòu)想、見解和創(chuàng)造力等方面的無形資產(chǎn)上。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展動(dòng)力，取決于該企業(yè)所擁有的知識(shí)資本量。

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，這種資本重心的轉(zhuǎn)換將更趨明顯，必將導(dǎo)致企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)的變化，知識(shí)將成為企業(yè)最大的投資方向和投資主體。

(2)知識(shí)型企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成無形化。從企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成來看，知識(shí)型企業(yè)的無形資產(chǎn)越來越大、知識(shí)、商標(biāo)、品牌等在產(chǎn)品價(jià)格中比重越來越高。

(3)知識(shí)資本產(chǎn)權(quán)化。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略性資源已不再是傳統(tǒng)的金融資本或人力資本，知識(shí)資本已成為知識(shí)型企業(yè)的核心資本。

二、知識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略及其發(fā)展趨勢(shì)

1.知識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略

企業(yè)要制定經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)以超越對(duì)手、發(fā)展自己為目的，以爭(zhēng)奪顧客、爭(zhēng)奪市場(chǎng)為主要內(nèi)容而采取的一系列重大謀略和方法。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，知識(shí)和信息將取代資本和能源，成為最重要的生產(chǎn)要素。企業(yè)效益的增長將轉(zhuǎn)向依賴于知識(shí)的生產(chǎn)、擴(kuò)散和應(yīng)用，知識(shí)的生產(chǎn)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新將成為企業(yè)最重要的活動(dòng)。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中更多地依靠知識(shí)和信息資源，而非金融資本或自然資源謀求戰(zhàn)勝對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略，就是知識(shí)企業(yè)運(yùn)用知識(shí)、信息等資源創(chuàng)造需求，謀求市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)而采取的一系列重大謀略和方法。

知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)生存和不斷發(fā)展。它既不在于近期盈利的高低，也不在于某些個(gè)別環(huán)節(jié)的得失，而是要著眼企業(yè)經(jīng)營資源的優(yōu)化配置，著眼于企業(yè)綜合素質(zhì)的提高，企業(yè)知識(shí)戰(zhàn)略管理的中心環(huán)節(jié)是尋求企業(yè)知識(shí)和信息資源能力和外部營銷環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，以減少或避免由于資源能力和環(huán)境變化之間的失衡現(xiàn)象所造成的損失，并主動(dòng)對(duì)經(jīng)營環(huán)境所發(fā)生的中遠(yuǎn)期的根本性變化作出積極反應(yīng)，從而使企業(yè)長期、穩(wěn)定、健康地發(fā)展。

知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略管理取得的關(guān)鍵是創(chuàng)新。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)未來時(shí)期的環(huán)境、市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及企業(yè)自身，都不可能是現(xiàn)在的重復(fù)或簡單的延伸。未來的變化更為迅猛和突然，變動(dòng)的幅度、頻率和內(nèi)容，往往是用現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)所難以駕馭的。企業(yè)惟一的辦法是以變應(yīng)變，以創(chuàng)新求生存、求發(fā)展。知識(shí)經(jīng)營管理的創(chuàng)新是對(duì)企業(yè)家的一種挑戰(zhàn)。知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略構(gòu)思、分析和決策是企業(yè)家的主要職責(zé)。

2.知識(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展趨勢(shì)

(1)從傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)將逐漸向現(xiàn)代的知識(shí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。由于信息技術(shù)的發(fā)展特別是互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用，企業(yè)在經(jīng)營管理中，需重新考慮組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理模式的轉(zhuǎn)換和生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)模，促使員工加快自身素質(zhì)的提高，以適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，把企業(yè)建成善于學(xué)習(xí)和運(yùn)用知識(shí)的學(xué)習(xí)型組織。

(2)傳統(tǒng)的營銷產(chǎn)品被知識(shí)型產(chǎn)品替代。知識(shí)型產(chǎn)品是指它能對(duì)信息進(jìn)行篩選和編譯，以使顧客使用更加有效。在生產(chǎn)方式上，企業(yè)大量引進(jìn)智能型工具，采用靈活多樣的知識(shí)含量高的產(chǎn)品，以滿足多層次、多結(jié)構(gòu)、多方向的特殊需要。企業(yè)在推銷產(chǎn)品的同時(shí)也向社會(huì)傳播了知識(shí)和技能。

(3)重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。知識(shí)的共享性決定了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人們對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識(shí)和保護(hù)要求將會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。人的智力、知識(shí)成為重要的資源，隨著知識(shí)的不斷創(chuàng)新、技術(shù)壽命的不斷縮短，人們?cè)絹碓蕉嗟仃P(guān)心知識(shí)保護(hù)機(jī)制的有效性，重視知識(shí)重視人才已成為知識(shí)企業(yè)的客觀需要

(4)網(wǎng)絡(luò)化電子化。隨著計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展獲取數(shù)碼化電子化知識(shí)已變得容易和低廉，選擇和有效利用信息的技藝和能力就變得更具有決定性作用，因此，以處理和運(yùn)用數(shù)碼化知識(shí)能力形式表現(xiàn)出來的隱含經(jīng)驗(yàn)類知識(shí)比以往更為重要。而獲得隱含知識(shí)，除了教育、學(xué)習(xí)別無他途。

信息技術(shù)改變了數(shù)碼化知識(shí)和隱含經(jīng)驗(yàn)知識(shí)之間的界限的同時(shí)，也增加了獲取各種技能和知識(shí)的重要性。運(yùn)用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)比傳統(tǒng)意義的“文化”更為重要。

網(wǎng)絡(luò)傳遞知識(shí)為企業(yè)提供了便利，網(wǎng)絡(luò)架起了傳遞知識(shí)的通道。網(wǎng)絡(luò)提高了傳播的效率，增強(qiáng)了企業(yè)知識(shí)傳播的速度。重視教育學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心。

三、知識(shí)企業(yè)組織創(chuàng)新

1.知識(shí)型企業(yè)組織

知識(shí)型企業(yè)組織是知識(shí)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。企業(yè)的組織應(yīng)追隨知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略，和知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，以適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，才能成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

知識(shí)企業(yè)組織是指知識(shí)企業(yè)內(nèi)部涉及企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)職位及其結(jié)構(gòu)。合適的知識(shí)經(jīng)營組織具有保證知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的功能。組織創(chuàng)新是知識(shí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的根本途徑。

霍夫曼（Hoffman,1880;1990）認(rèn)為當(dāng)今國際競(jìng)爭(zhēng)力不僅取決于技術(shù)進(jìn)步，還取決于組織創(chuàng)新、生產(chǎn)和管理方法的不斷改造。組織創(chuàng)新的特點(diǎn)主要在于彈性、質(zhì)量和合作性。組織創(chuàng)新比之技術(shù)進(jìn)步更為復(fù)雜，成本更高。其成功與否往往取決于工作作風(fēng)、人際關(guān)系、和諧度及工作環(huán)境的適應(yīng)性等條件（考格特Kogut,1993）。

知識(shí)企業(yè)組織由于使用了IT信息技術(shù)，組織結(jié)構(gòu)形成網(wǎng)狀，組織呈柔性。如某行業(yè)通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了跨越式飛躍。某行業(yè)組織創(chuàng)新主要有EDP電子數(shù)據(jù)處理部門的建立，為集中信息、改進(jìn)操作效率奠定了基礎(chǔ)；而信息服務(wù)專業(yè)化，新專業(yè)化分工的發(fā)展（系統(tǒng)分析家、軟件程序人員），其他傳統(tǒng)低效工作形式的消失，導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的重大變化。具體形式如下：

2.知識(shí)企業(yè)組織架構(gòu)：

(1)知識(shí)合作組織的知識(shí)經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟創(chuàng)新。以知識(shí)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)向經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)化，就是個(gè)人的知識(shí)財(cái)富（如技藝、能力、關(guān)系網(wǎng)等）向組織的知識(shí)財(cái)富轉(zhuǎn)化的過程。個(gè)人貢獻(xiàn)出知識(shí)被組織運(yùn)用，組織運(yùn)用轉(zhuǎn)化了的知識(shí)財(cái)富創(chuàng)造出物質(zhì)產(chǎn)品或知識(shí)產(chǎn)品，提供給所需要的其他組織或個(gè)人，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的商品化和價(jià)值化。組織也得到了創(chuàng)新性升級(jí)。

(2)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)組織的創(chuàng)新。知識(shí)經(jīng)濟(jì)十分重視信息和知識(shí)的擴(kuò)散和應(yīng)用，以及知識(shí)的創(chuàng)造。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)尋求公司內(nèi)部相互學(xué)習(xí)的聯(lián)系和外部能提供互補(bǔ)的合作伙伴和網(wǎng)絡(luò)。這些聯(lián)系使企業(yè)能把與創(chuàng)新聯(lián)系的成本和風(fēng)險(xiǎn)分散到較多的機(jī)構(gòu)，獲取研究成果，得到新產(chǎn)品或新過程的關(guān)鍵技術(shù)構(gòu)成，以及在制造、營銷、分銷中分配資產(chǎn)。戰(zhàn)略型知識(shí)在各類分支機(jī)構(gòu)組織網(wǎng)絡(luò)內(nèi)共享。形成的知識(shí)型網(wǎng)絡(luò)由變化速度和學(xué)習(xí)速度的加快而驅(qū)動(dòng)前進(jìn)，知識(shí)分配動(dòng)力。知識(shí)和創(chuàng)新的擴(kuò)散途徑是構(gòu)成知識(shí)型網(wǎng)絡(luò)組織的關(guān)鍵。

(3)知識(shí)虛擬企業(yè)組織的創(chuàng)新。知識(shí)虛擬企業(yè)組織的創(chuàng)新靠的是知識(shí)連成為一體。當(dāng)今，知識(shí)已成為一種重要的生產(chǎn)要素。知識(shí)將虛擬企業(yè)組織聯(lián)接起來?？梢哉J(rèn)為虛擬企業(yè)組織就是建立在知識(shí)基礎(chǔ)上的一種企業(yè)間的合作。在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的幫助下，可以在很短的時(shí)間內(nèi)，完成知識(shí)的傳遞、處理、聚合和提升的過程。

虛擬企業(yè)組織將編碼知識(shí)傳遞給組織成員。成員一方面運(yùn)用自身處理知識(shí)的能力對(duì)這些已編碼知識(shí)加工、整合，提升出新的知識(shí)流；另一方面運(yùn)用自己的經(jīng)驗(yàn)捕捉交換信息中隱含類知識(shí)，創(chuàng)造出新的知識(shí)流。這兩方面互動(dòng)，使成員間的知識(shí)不斷碰撞，通過蓄積和共享，形成虛擬組織特性的知識(shí)。

四、結(jié)論

總之，知識(shí)戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)知識(shí)、信息、和人的智力因素在企業(yè)經(jīng)營中的核心作用。因此與之相匹配，知識(shí)企業(yè)組織也要能夠充分整合，調(diào)動(dòng)這些核心要素，合理配置經(jīng)營資源，在經(jīng)營主體和經(jīng)營環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡中實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

知識(shí)企業(yè)組織應(yīng)追隨知識(shí)經(jīng)營戰(zhàn)略，促成組織結(jié)構(gòu)的變革，實(shí)現(xiàn)知識(shí)企業(yè)的組織創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

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[3]何華燦:人工智能導(dǎo)論[M].西北工業(yè)大學(xué)出版社2000

[4]黃亞鈞著:知識(shí)經(jīng)濟(jì)論[M].山西經(jīng)濟(jì)出版社1998

第8篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

    一、研究假設(shè)

    文獻(xiàn)研究表明,多位學(xué)者通過對(duì)母公司的調(diào)查,將跨國公司的戰(zhàn)略分為一體化戰(zhàn)略、多重心戰(zhàn)略和當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。而Martinez和Jarillo通過對(duì)跨國公司子公司的調(diào)查,將跨國公司子公司的戰(zhàn)略分為3種:受限型、積極型和自治型,本文將一體化—當(dāng)?shù)鼗潭纫暈橐粋€(gè)維度,可以得出第1個(gè)假設(shè).H1在華跨國公司在一體化—當(dāng)?shù)鼗蚣芟掠?種基本戰(zhàn)略選擇,分別是高一體化戰(zhàn)略、高當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略和中庸戰(zhàn)略,同時(shí)追求效率和對(duì)當(dāng)?shù)丨h(huán)境的適應(yīng)是最佳戰(zhàn)略。在前人的幾個(gè)重要研究中,更多的是關(guān)注于對(duì)跨國公司全球戰(zhàn)略的類型,而少研究戰(zhàn)略選擇與績效之間的關(guān)系。只有Johnson研究了跨國公司戰(zhàn)略選擇與績效之間的關(guān)系,并得出了兩者不相關(guān)的結(jié)論。盡管在理論上分析“高一體化—高本地化”戰(zhàn)略應(yīng)該是跨國公司最佳的戰(zhàn)略選擇,但實(shí)證結(jié)果并未得到證實(shí)。Kumar等利用主觀績效指標(biāo)衡量跨國公司績效為本研究提供了一個(gè)很好的方向。在此基礎(chǔ)上,推演出第2個(gè)研究假設(shè)。H2選擇不同跨國經(jīng)營戰(zhàn)略類型的跨國公司在績效方面體現(xiàn)出顯著的差異。Young將跨國公司在美國的子公司按來源地分成兩類進(jìn)行比較,發(fā)現(xiàn)來源地會(huì)對(duì)子公司角色產(chǎn)生影響。Taggart討論了子公司戰(zhàn)略角色因母國國別等的不同而出現(xiàn)差異,并且發(fā)現(xiàn)美資公司并不比其他國家的子公司有更為復(fù)雜的戰(zhàn)略。Dore對(duì)日本和美國企業(yè)管理方式的比較發(fā)現(xiàn),日本跨國公司總部擁有更大的權(quán)力,而美國企業(yè)總部的權(quán)力相對(duì)較小,權(quán)力較大的總部可以要求子公司執(zhí)行總部的戰(zhàn)略計(jì)劃,因而母公司與子公司間的一體化程度較高。另外,由于中國是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)國家,與日本相比,北美國家與中國的文化距離更大,因此來自北美的跨國企業(yè)更可能放任子公司發(fā)展,子公司在華自由發(fā)展有可能使其更適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境,因而其當(dāng)?shù)鼗潭纫簿驮綇?qiáng)。據(jù)此,給出以下假設(shè):H3各國跨國公司的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略選擇有所差異。美國在華子公司往往擁有較高的當(dāng)?shù)鼗潭?而日本在華子公司往往擁有較高的一體化程度。一體化指的是在持續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ)上對(duì)分散在不同地域的活動(dòng)進(jìn)行集權(quán)管理;戰(zhàn)略協(xié)調(diào)指的是在實(shí)施戰(zhàn)略過程中對(duì)跨越國界的資源配置進(jìn)行集中管理;當(dāng)?shù)鼗?jīng)營是指主要針對(duì)地方性的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)需求,由某一子公司自主做出的資源配置決策。選擇不同全球戰(zhàn)略的跨國公司必然會(huì)在人力資源、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等經(jīng)營策略上有所差別。如當(dāng)?shù)鼗潭容^高的公司,基本控制自身的產(chǎn)品范圍,而且,子公司在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上往往也自給自足。而一體化程度較高的公司往往只執(zhí)行價(jià)值鏈中部分環(huán)節(jié)(如只有營銷或者是銷售,或只有制造),并與其他關(guān)聯(lián)公司高度一體化。

    二、變量衡量與問卷設(shè)計(jì)

    1.一體化與當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。一體化與本地化維度采用以下兩個(gè)變量來確定。(1)跨國公司的分支機(jī)構(gòu)對(duì)母公司全球標(biāo)準(zhǔn)化管理的適應(yīng)程度———許多學(xué)者在其研究中都曾經(jīng)采用過這一衡量方法,并證明是測(cè)度一體化的靈敏指標(biāo)。在全球范圍進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理有利于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一,相反,與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。(2)跨國公司的子公司或分公司的自主決策的程度———Hedlund是最早將一體化與在國外子公司或分公司的決策程度聯(lián)系起來的學(xué)者。一般的觀點(diǎn)是自治通常鼓勵(lì)差異化和根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r調(diào)整管理模式。2.績效。組織績效的衡量本身具有復(fù)雜性,可以通過許多方法來衡量。較為經(jīng)常使用的是一系列財(cái)務(wù)指標(biāo),包括利潤、成長率和市場(chǎng)份額。然而,跨國經(jīng)營的績效衡量則會(huì)受到更多因素的影響。本研究采用跨國公司對(duì)其所確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的認(rèn)知為指標(biāo)(1一實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo),5一沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo))。該指標(biāo)建立在子公司的判斷上,因而具有主觀性。但是,這一方法可以將跨國公司投資成功與初始動(dòng)機(jī)及跨國公司對(duì)跨國經(jīng)營的預(yù)期結(jié)合起來評(píng)估。這一主觀指標(biāo)在許多研究中也被證明能夠恰當(dāng)?shù)胤从惩鈬种C(jī)構(gòu)的績效。3.跨國經(jīng)營策略。由于選擇了不同戰(zhàn)略,跨國公司在具體的經(jīng)營策略上也會(huì)體現(xiàn)出差異性,它們會(huì)在制造、銷售、研究與開發(fā)、原材料及零部件采購、人力資源管理、會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)、政府與公共關(guān)系等方面采取不同的策略。本研究從整體經(jīng)營方針與戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、R&D、市場(chǎng)銷售廣告、人事薪酬等公司政策的制定,產(chǎn)品銷售與供貨來源的地區(qū)分布這3大策略衡量跨國公司跨國經(jīng)營策略。調(diào)研問卷首先以中文設(shè)計(jì)出初稿,經(jīng)兩位管理專家和兩位經(jīng)理人員閱讀并修改后進(jìn)行預(yù)測(cè)試。

    三、分析結(jié)果

    1.跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略類型。本文采用K.Means的方法進(jìn)行聚類分析,發(fā)現(xiàn)可以將樣本企業(yè)分為3個(gè)群組,其中第1群組包括60家企業(yè),第2群組包括66家企業(yè),第3群組包括58家企業(yè)。群組1在管理模式維度上以母公司模式為主,在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“母公司管理模式傾向的受限型”;群組2在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司較高程度的控制,將這一戰(zhàn)略命名為“中國管理模式傾向的受限型”,群組3在管理模式維度上以中國模式為主,而在戰(zhàn)略決策方面受母公司的控制程度較小,將這一戰(zhàn)略命名為“中國管理模式傾向的自主型”。2.跨國公司的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇與績效的關(guān)系?？鐕緦?duì)其跨國經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的平均認(rèn)知程度是3.08(1一實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo),5一沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)),這意味著跨國公司總體來說對(duì)其績效不太滿意。對(duì)3類公司的績效進(jìn)行均值比較,結(jié)果表明三者之間存在顯著的差異。進(jìn)一步的分析表明,選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績效水平相近并且無顯著差異,但選擇“中國管理模式傾向的受限型”和“母公司管理模式傾向的受限型”戰(zhàn)略的公司績效水平顯著高于“中國管理模式傾向的自主型”公司的績效水平。3.跨國公司在華戰(zhàn)略選擇的國別差異?？ǚ綑z驗(yàn)的結(jié)果表明,來源于不同國家或地區(qū)的跨國公司在“中國管理模式傾向的受限型”、“中國管理模式傾向的自主型”、“母公司管理模式傾向的受限型”3種戰(zhàn)略類型的選擇上并無顯著差別。以國家/地區(qū)作為分類變量,對(duì)在華跨國公司的管理模式選擇和戰(zhàn)略決策自主程度進(jìn)行單因素方差分析,結(jié)果同樣在管理模式選擇方面表明存在顯著的差異,而在戰(zhàn)略決策自主程度維度不存在顯著差異。

第9篇：經(jīng)營戰(zhàn)略及目標(biāo)范文

一、引言

自著名的戰(zhàn)略管理大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略以來，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略研究中的一個(gè)重要方案，經(jīng)過逐步發(fā)展，己經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展壯大的一種典型方式。我國企業(yè)在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略方面一直在積極主動(dòng)吸取國外實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，但是最終的結(jié)果卻往往是失敗者多，成功者少。這就讓我們不得不對(duì)究竟在什么條件下實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，影響實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成敗的因素有哪些進(jìn)行深刻思考。本文的研究目的就在于對(duì)多元化戰(zhàn)略進(jìn)行深度分析，意在通過這種分析找到實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的有利條件，并找到導(dǎo)致多元化戰(zhàn)略實(shí)施失敗和成功的深層原因，并進(jìn)一步對(duì)我國企業(yè)多元化給出建議，使得以后企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略更加有效。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義

多元化經(jīng)營，又稱為多角化經(jīng)營或多樣化經(jīng)營，是在 20 世紀(jì) 50 年代由著名的經(jīng)營戰(zhàn)略專家安索夫在“產(chǎn)品―市場(chǎng)戰(zhàn)略組合”中首先提出。

國內(nèi)有的研究人員認(rèn)為，多元化經(jīng)營是企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，或通過吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，以充實(shí)系列產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，或者豐富產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)的一種經(jīng)營模式。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的類型

根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，可以把多元化戰(zhàn)略劃分為：相關(guān)多元化和無相關(guān)多元化。

（1） 相關(guān)多元化

相關(guān)多元化是指企業(yè)新的事業(yè)領(lǐng)域與現(xiàn)有事業(yè)存在著某種意義上的共性，即企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它們與企業(yè)現(xiàn)行業(yè)務(wù)有其戰(zhàn)略上的協(xié)同性。

（2）無相關(guān)多元化

無相關(guān)多元化，也稱為集團(tuán)多元化，是指在企業(yè)現(xiàn)有事業(yè)沒有共性的領(lǐng)域進(jìn)行多種經(jīng)營的情況，即企業(yè)通過收購兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)的業(yè)務(wù)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的技術(shù)、市場(chǎng)毫無關(guān)聯(lián)，也就是跨行業(yè)經(jīng)營。

三、企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動(dòng)因

企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的動(dòng)因是多方面的，它既是一種適應(yīng)外界環(huán)境壓力的防御性措施，也是一種在市場(chǎng)機(jī)制下謀求生存發(fā)展，不斷開拓進(jìn)取的手段。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營的動(dòng)因具體有以下六種：

1、分散風(fēng)險(xiǎn)

實(shí)行多元化經(jīng)營一方面拓展了經(jīng)營領(lǐng)域，分散了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，可以根據(jù)不同產(chǎn)品或行業(yè)景氣循環(huán)不同，采取靈活機(jī)動(dòng)的策略，達(dá)到以盈補(bǔ)虧，平衡收益的效果，從而保證企業(yè)發(fā)展的安全性、穩(wěn)定性。

2、尋求擴(kuò)張

現(xiàn)代化企業(yè)一般實(shí)行目標(biāo)管理，而固守某一行業(yè)則往往難以實(shí)現(xiàn)這些既定目標(biāo)。某一專業(yè)領(lǐng)域的投資達(dá)到最佳規(guī)模后，其投資的邊際效益就開始遞減。因此，企業(yè)必須開辟新的經(jīng)營領(lǐng)域，選擇發(fā)展前景廣闊、收益水平高的行業(yè)進(jìn)行投資，才能滿足企業(yè)的擴(kuò)張要求

3、發(fā)掘潛能

企業(yè)在經(jīng)營過程中，由于生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展、管理方法的改善及人才的引進(jìn)等因素，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部各環(huán)節(jié)不中衡發(fā)展的狀況，長期下來就會(huì)積累出超過現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資源。這些富余的資源包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人力資源，如果不充分利用，就會(huì)造成人、財(cái)、物的巨大浪費(fèi)，而多元化經(jīng)營則能充分發(fā)掘和調(diào)動(dòng)這些潛能。

4、發(fā)揮綜效

所謂綜效就是兩上及以上事物有機(jī)地結(jié)合在一起，可以發(fā)揮大于他們簡單加總的效果，即“1+1>2”。

5、企業(yè)轉(zhuǎn)移

企業(yè)的資金、技術(shù)，特別是設(shè)備等各項(xiàng)資源一旦投入某一產(chǎn)業(yè)，要想立即抽回并轉(zhuǎn)入其它產(chǎn)業(yè)相當(dāng)困難，并會(huì)伴有一定的時(shí)間滯后。所以，企業(yè)應(yīng)該及早進(jìn)行戰(zhàn)略部署，實(shí)行多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向新興產(chǎn)業(yè)的平衡過渡。

四、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施成敗的影響因素

實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路，但是并非所有的企業(yè)都取得了成功，企業(yè)要成功的實(shí)施該戰(zhàn)略受到許多因素的影響，那么，影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？主要有以下幾點(diǎn)：

1、供求矛盾及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度

對(duì)于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。短缺經(jīng)濟(jì)在絕大多數(shù)領(lǐng)域基本結(jié)束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利經(jīng)營甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，不從企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力出發(fā)，主業(yè)模糊，各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力差，一味為了多元化而多元化，不但達(dá)不到目的，反而會(huì)給企業(yè)帶來更大風(fēng)險(xiǎn)。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。在行業(yè)或產(chǎn)品周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取的戰(zhàn)略也要有所選擇。企業(yè)開拓新領(lǐng)域要力爭(zhēng)進(jìn)入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進(jìn)入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。。

3、新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性

新進(jìn)入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對(duì)多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。相關(guān)性可分為有形關(guān)聯(lián)和無形關(guān)聯(lián)。當(dāng)企業(yè)將多元化經(jīng)營建立在有形關(guān)聯(lián)而不是無形關(guān)聯(lián)上時(shí)，其多元化成功的機(jī)會(huì)較大些。有形關(guān)聯(lián)之所以能容易成功，主要原因是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以擴(kuò)展到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，在新行業(yè)發(fā)展壯大。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

六、企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)注意的問題

多元化只是一種戰(zhàn)略，應(yīng)用的好，就會(huì)促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，應(yīng)用的不好將會(huì)給企業(yè)帶來危機(jī)乃至破產(chǎn)。企業(yè)在實(shí)施多元化的過程中應(yīng)該注意一下問題：

1、準(zhǔn)確評(píng)估企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)無論運(yùn)用哪種多元化戰(zhàn)略，都需要有雄厚的經(jīng)濟(jì)勢(shì)力作基礎(chǔ)，企業(yè)如果沒有足夠競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以依賴，只會(huì)分散企業(yè)有限資源削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，結(jié)果不但沒有分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，相反到是增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

2、堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化

即“東方亮了，再亮西方”。企業(yè)在運(yùn)用多元化戰(zhàn)略的時(shí)候，首先必須以高度的專業(yè)化把主營業(yè)務(wù)發(fā)展到具有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而為實(shí)施多元化提供雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)保障。

3、根據(jù)實(shí)際情況采用相應(yīng)的多元化戰(zhàn)略

企業(yè)在運(yùn)用多元化戰(zhàn)略的時(shí)候一定要仔細(xì)分析，自己所處的實(shí)際環(huán)境，看適合運(yùn)用哪種多元化戰(zhàn)略。如果自己所處的環(huán)境比較適合運(yùn)用相關(guān)多元化，而一味追求使用不相關(guān)多元化這樣勢(shì)必導(dǎo)致企業(yè)整體陷入困境。

4、建立中間機(jī)構(gòu)加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的橫向聯(lián)系