經(jīng)營管理風險及對策精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

改革開放以來，隨著國民經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國的城市建設(shè)也日新月異。建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，與整個國家經(jīng)濟發(fā)展和人民生活改善關(guān)系密切?！岸嘣l(fā)展、信息化建設(shè)、內(nèi)涵化提升”正在成為我國建筑企業(yè)發(fā)展趨勢。目前我國一些大的國有建筑企業(yè)都不同程度地實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，這也是我國建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后謀求持續(xù)發(fā)展的必然趨勢。

一、建筑企業(yè)多元化發(fā)展動因

（一）建筑企業(yè)多元化發(fā)展必要性一般來講，企業(yè)選擇的發(fā)

展途徑有兩種：一是專業(yè)化發(fā)展，一是多元化發(fā)展。前者是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展，這種發(fā)展通常被認為可以擁有專業(yè)及技術(shù)優(yōu)勢，但可能會難以適應(yīng)市場多樣化及整合服務(wù)的需求，同時單一產(chǎn)業(yè)受周期影響較大。而后者則被認為是克服專業(yè)化發(fā)展問題的最佳手段，它是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展途徑，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為尋求長久生存和持續(xù)發(fā)展而采取的一種成長或擴張行為。建筑施工行業(yè)具有很強的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟影響較大，這是由施工企業(yè)行業(yè)特點所決定的。這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業(yè)發(fā)展中所面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個意義上講，施工企業(yè)通過多元化，形成一個產(chǎn)業(yè)組合，各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同，則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性的大周期、深波動的問題。

（二）建筑業(yè)多元化發(fā)展優(yōu)勢具體表現(xiàn)在：

（1）分散經(jīng)營風險。建設(shè)項目具有高投入、周期長的特點，一個建設(shè)項目的完成，往往需要大量的投資和數(shù)年的建設(shè)期。目前承包商在與業(yè)主的博弈中，往往處在弱勢的地位，這就造成了較大的融資、時間風險落在承包商一方。承包商往往需要為項目進行長期墊資，這嚴重影響了承包商的資金鏈，對承包商拓展市場來講是極為不利的。多元化經(jīng)營中，承包商可以從其他相對穩(wěn)定的經(jīng)營項目中汲取資金，為主營業(yè)務(wù)的發(fā)展提供強有力的支持。此外，經(jīng)驗數(shù)據(jù)也表明，經(jīng)營范圍越大，經(jīng)營活動越分散的企業(yè)，利潤率波動也越小。因為通過把收益互不相干的經(jīng)營活動聯(lián)結(jié)在一起，可以降低企業(yè)對外部某種或多種因素的依賴，降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)周期性波動的影響。

（2）產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。建筑企業(yè)擁有大規(guī)模的固定資產(chǎn)、廣布的項目機構(gòu)、眾多的相關(guān)人才，這些都是其豐富的內(nèi)部資源；同時，建設(shè)項目的業(yè)主方來自各行各業(yè)，這有助于承包商在工程項目建設(shè)過程中與政府、采購、金融、保險等相關(guān)方的接觸溝通，使其保持良好的關(guān)系，這些都是建筑企業(yè)豐富的外部資源。發(fā)展多元化，可以充分整合建筑企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢，合理配置企業(yè)的內(nèi)部資源，發(fā)展具有優(yōu)勢的相關(guān)產(chǎn)業(yè)。此外建筑企業(yè)可以通過與相關(guān)伙伴方的合作關(guān)系，向伙伴方可提供支持的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，開拓新市場。

（3）提升企業(yè)盈利能力。建筑業(yè)屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，由于從業(yè)者眾多，行業(yè)內(nèi)競爭激烈，且建筑業(yè)處于產(chǎn)業(yè)鏈末端，總體來講建筑企業(yè)的整體潤率低下。目前我國建筑施工業(yè)的利潤水平僅有2%～3%，而負債率則高達65%，經(jīng)營所得幾乎只能維持企業(yè)生存之需。建筑企業(yè)若想發(fā)展壯大，增強企業(yè)競爭力，必須尋求提高收益的途徑。只有保證較好的收益率，擁有較強的盈利能力，企業(yè)才有發(fā)展的動力。建筑企業(yè)可以采取多元化的經(jīng)驗戰(zhàn)略，進入一些如房地產(chǎn)、建筑材料等利潤率較高的產(chǎn)業(yè)，提升企業(yè)盈利能力。

二、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營模式及風險

（一）建筑企業(yè)多元化經(jīng)濟模式主要包括：

（1）橫向多元化。企業(yè)結(jié)構(gòu)和參與產(chǎn)業(yè)的橫向多元化，即企業(yè)向與現(xiàn)有產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無關(guān)聯(lián)的經(jīng)營范圍擴展。

（2）縱向多元化。建筑企業(yè)除了做傳統(tǒng)的普通民用、公共建筑施工以外，通過縱向擴大土木工程領(lǐng)域的業(yè)務(wù)范圍來擴大企業(yè)規(guī)模提高經(jīng)濟效益。

（二）建筑企業(yè)多元化經(jīng)營風險主要包括：

（1）資源配置風險。

由于建筑行業(yè)在發(fā)展過程中形成了自身行業(yè)技術(shù)特點，集中在了混凝土、鋼構(gòu)、施工組織等核心競爭力上，這與其他大多數(shù)行業(yè)的核心競爭力不具交集，甚至可以說是壁壘很高。如果建筑企業(yè)要進入其他領(lǐng)域，需要鑄造一些全新的核心競爭力。建筑企業(yè)資源沒有有效整合的情況下，多元化發(fā)展必然導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散到每個發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)即有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面影響，從而對原有業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，無法與相應(yīng)的一元化經(jīng)營的競爭對手競爭。

（2）資金風險。建筑企業(yè)處在整個產(chǎn)業(yè)鏈的下端，所以利潤率是很低的，盈利能力不強。而在發(fā)展多元化的過程中，初入新市場一定有一個高投入低產(chǎn)出的拓展過程。如果建筑企業(yè)在多元化的過程中片面“求大”，而不是“求強”，結(jié)果會使企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的增長速度遠遠超出其銷售收入和凈利潤的增長速度，需要輸血的項目多，而能夠造血的項目少，投入大于產(chǎn)出。這對于利潤率低，資金需求量高的建筑企業(yè)來說，無疑嚴重影響了企業(yè)的資金流，發(fā)生資金鏈緊張甚至斷裂。這會造成企業(yè)規(guī)模與效益的嚴重失衡，使企業(yè)陷入“規(guī)模不經(jīng)濟”的困境。

（3）管理和文化沖突。建筑企業(yè)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營會造成管理理念上的沖突，不同業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價、集權(quán)與分權(quán)的界定，各職能部門協(xié)作的矛盾會導(dǎo)致企業(yè)在管理上面臨風險。如果是通過并購形成的多元化發(fā)展，不同企業(yè)文化存在融合風險，而企業(yè)文化沖突對企業(yè)經(jīng)營往往是致命的。

三、建筑企業(yè)多元化經(jīng)營風險應(yīng)對策略

（一）樹立風險意識，加強內(nèi)部管理，建立完善的經(jīng)營決策程序。

首先，建筑企業(yè)應(yīng)樹立風險防范意識，對承攬工作要做到有準備、有選擇、有論證。對外地的工程更應(yīng)慎之慎，要對合作方的資信能力、財務(wù)情況、品質(zhì)信譽、資金保障程度等進行調(diào)查論證，然后根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)和自身實力決定是否參加投標。其次，建筑企業(yè)應(yīng)當建立和完善企業(yè)的各項管理制度，健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，樹立工程項目事前、事中、事后的全過程控制的管理理念。這些制度包括工程項目評審制度、合同管理制度、會計核算單位和成本控制制度、資金管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、內(nèi)部經(jīng)濟承包責任制。最后，建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子要建立民主科學(xué)的經(jīng)營決策機制，重大投資事項經(jīng)班子集體研究決定，董事長或總經(jīng)理對本單位的經(jīng)營風險負責。

（二）提高核心競爭力

對選擇多元化經(jīng)營的建筑企業(yè)來講，穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是多元化經(jīng)營的前提條件。如果主營業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢，甚至會使原有建設(shè)領(lǐng)域的經(jīng)營受到牽連而威脅到企業(yè)的生存。建筑企業(yè)在進行多元化的過程中，不應(yīng)放下建筑企業(yè)專業(yè)化的傳統(tǒng)與優(yōu)勢，而應(yīng)重視發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，加強相關(guān)部分的技術(shù)投入，不斷進行創(chuàng)新，做到多元化中的差異化，有自己的獨特競爭力。

（三）發(fā)展周期互補產(chǎn)業(yè)

建筑企業(yè)在多元化的過程中，不應(yīng)僅以做大企業(yè)為目標，而應(yīng)在詳細可行性研究的情況下，避免浪費企業(yè)資源和進入同建筑行業(yè)周期相同的產(chǎn)業(yè)。如果主營業(yè)務(wù)與多元化產(chǎn)業(yè)同時進入蕭條時期，這對規(guī)模較大的建筑企業(yè)來說影響是十分嚴重的。建筑企業(yè)在多元化的過程中應(yīng)充分考察市場，發(fā)展與建筑行業(yè)周期互補的產(chǎn)業(yè)，盡量規(guī)避市場周期變化帶來的風險。在業(yè)務(wù)拓展過程中，建筑企業(yè)還應(yīng)充分考慮自身品牌、客戶等相關(guān)資源，率先進入一些與建筑行業(yè)相關(guān)性較強的行業(yè)，如房地產(chǎn)、物業(yè)管理等行業(yè)。充分利用現(xiàn)有資源與自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的技術(shù)、信息等多種優(yōu)勢，建筑企業(yè)應(yīng)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游拓展，使企業(yè)的經(jīng)營范圍囊括完整的產(chǎn)業(yè)鏈。這樣能保證建筑企業(yè)在具有行業(yè)優(yōu)勢的前提下，最大程度拓展企業(yè)的經(jīng)營范圍，提高企業(yè)的收益。

（四）強化內(nèi)部審計作用，拓展內(nèi)部審計責權(quán)目前，建筑企業(yè)

內(nèi)審部門作用主要停留在監(jiān)督和威懾方面，為保證企業(yè)全面風險

管理監(jiān)控體系的正常運行，有必要擴展內(nèi)部審計的責權(quán)，關(guān)注重

點轉(zhuǎn)移至各個風險管理構(gòu)成要素能否在全面風險管理體系中正常運行，業(yè)務(wù)流程是否滿足防范風險的需要，各種量化管理的內(nèi)部模型是否有效等。通過持續(xù)的監(jiān)控活動，來實現(xiàn)對風險管理的評價，并對發(fā)現(xiàn)的問題及時采取措施作出優(yōu)化。

（五）加強人性化管理

人性化管理是重視人的本質(zhì)和人性發(fā)展的管理方法，首先要尊重人，許多建筑企業(yè)把發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮下屬的才能并委以重任，作為對下屬的最大尊重。

參考文獻：

［1］洪錫熙：《風險管理》，暨南大學(xué)出版社2005年版。

第2篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

在企業(yè)的各個財務(wù)環(huán)節(jié)中都存在著財務(wù)風險，要想使得企業(yè)經(jīng)營活動能夠良好開展，企業(yè)所有人必須對市場環(huán)境、產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)的革新進行細致的考慮，了解并掌握企業(yè)財務(wù)風險的含義、特征和主要類型，財務(wù)有效的企業(yè)風險防范措施，加強企業(yè)的風險控制力度。本文對企業(yè)財務(wù)風險的含義、特征和主要類型進行了簡要的分析，并對企業(yè)的財務(wù)風險防范對策進行了概括。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)；經(jīng)營管理；財務(wù)風險；防范；控制

0 引言

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，工業(yè)發(fā)展迅速崛起，企業(yè)面臨的壓力和競爭力也越來越大，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，有許多難以預(yù)測的因素會導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)風險，給企業(yè)的發(fā)展和國民生產(chǎn)總值的提升造成嚴重影響。隨著市場經(jīng)濟的日趨完善，企業(yè)面臨的風險也逐漸增多，企業(yè)必須對財務(wù)風險的防范重視起來。財務(wù)風險也叫做籌資風險，企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中出現(xiàn)的與籌資有關(guān)的風險，企業(yè)財務(wù)風險受到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和不可控制因素的影響，對企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營活動都造成危害，企業(yè)所有者只有對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)風險進行分析和掌握，才能制定并采取有效的防范措施，使得企業(yè)駛向正常發(fā)展的軌道。

1 企業(yè)財務(wù)風險的含義和特征

從廣義上來講，企業(yè)財務(wù)風險就是指企業(yè)在各項經(jīng)營活動中，由于受到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和不可控制因素引起的企業(yè)損失性增大的情況。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營風險都會造成企業(yè)財務(wù)風險的產(chǎn)生，企業(yè)在經(jīng)營生產(chǎn)的過程中，由于各種不定因素的影響，會使得企業(yè)的實際收益和預(yù)期收益產(chǎn)生很大的偏差，使得企業(yè)的財務(wù)風險直接轉(zhuǎn)變成經(jīng)濟損失，從而降低企業(yè)的盈利能力，并導(dǎo)致企業(yè)償債能力降低甚至破產(chǎn)。企業(yè)財務(wù)負責任人應(yīng)該對企業(yè)的財務(wù)風險進行細致充分的了解，對企業(yè)財務(wù)風險的特征進行準確的認識，才能制定出有效的企業(yè)財務(wù)風險防范對策。企業(yè)財務(wù)風險的特征主要體現(xiàn)在一下幾方面：

1.1 客觀性

企業(yè)財務(wù)風險不是憑空捏造的，而是客觀存在的。企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中都存在著一定的風險，只有對企業(yè)財務(wù)風險進行正確的認識，才能財務(wù)有效的方法和技術(shù)手段對企業(yè)財務(wù)風險進行有效的控制。

1.2 全面性

企業(yè)財務(wù)風險貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的整個過程中，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中常涉及到資金籌集、資金積累、財務(wù)分配、資金運用等財務(wù)活動，財務(wù)風險存在于所有的財務(wù)活動中。

1.3 確定性

隨著企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和結(jié)構(gòu)的改革，企業(yè)的財務(wù)風險也會發(fā)生一定的變化，企業(yè)經(jīng)營管理中一直存在著財務(wù)風險，但具有一定的不確定性。

1.4 收益型或損失性

眾所周知，企業(yè)的風險和收益是成正比的，有收益就會有風險。企業(yè)所有人認識到財務(wù)風險的存在，才會采取有效改善措施提高企業(yè)的收益。同時，財務(wù)風險也會對企業(yè)的收益造成一定的不利影響，所以說企業(yè)財務(wù)風險既具有收益性，也具有損失性。

1.5 激勵性

企業(yè)財務(wù)風險的客觀存在和企業(yè)所有人對財務(wù)風險的準確認識，能夠促使企業(yè)加強企業(yè)財務(wù)風險的控制力度，并采取有效的風險防范對策，從而有效提高企業(yè)的資金利用率和經(jīng)濟效益。

2 企業(yè)財務(wù)風險防范措施

企業(yè)的財務(wù)風險是客觀存在的，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的各個財務(wù)環(huán)節(jié)中，企業(yè)所有人應(yīng)該積極主動的對影響企業(yè)的因素進行研究和探討，了解并掌握其變化的規(guī)律，采取有效的企業(yè)風險防范對策，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動的可持續(xù)發(fā)展，具體措施如下：

2.1 提高企業(yè)的財務(wù)風險意識。

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境具有多變性，這些多變性因素造成了企業(yè)風險的產(chǎn)生。企業(yè)的發(fā)展狀況通常是由企業(yè)的銀行信用、產(chǎn)品革新、籌資能力和償債能力等決定的。企業(yè)所有者應(yīng)該普及并提高全體員工額財務(wù)風險意識，建立充足的企業(yè)風險準備基金，在企業(yè)財務(wù)經(jīng)營管理的的各個環(huán)節(jié)中，對企業(yè)經(jīng)營管理制度進行合理的調(diào)整，從而有效預(yù)防企業(yè)財務(wù)危機的發(fā)生。

2.2 對企業(yè)的財務(wù)管理制度進行完善

企業(yè)財務(wù)風險的管理具體體現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析和財務(wù)控制等企業(yè)財務(wù)管理過程中，企業(yè)所有人必須對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)進行全面的認識，不斷分析和研究，制定出科學(xué)合理的財務(wù)控制與風險防范對策，并對企業(yè)的財務(wù)風險防范效果作出客觀準確的評價。對企業(yè)的財務(wù)風險管理制度進行完善，能夠有效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。由于企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對企業(yè)的財務(wù)管理具有很大的影響，只有通過建立合理有效的激勵機制才能實現(xiàn)法人治理結(jié)構(gòu)的有效運轉(zhuǎn)。較強企業(yè)董事會的獨立性，實行合理的獎懲政策，對企業(yè)的各項財務(wù)經(jīng)營活動進行有效的控制，將企業(yè)的股權(quán)集中起來，對公司的財務(wù)管理進行集中掌控，充分實現(xiàn)治理結(jié)構(gòu)的作用。企業(yè)人力部門應(yīng)該篩選技術(shù)水平過硬的員工，并對他們進行定期的培訓(xùn)，有效提高企業(yè)全體員工的技術(shù)水平和職業(yè)道德素養(yǎng)，使得企業(yè)全體員工能夠?qū)⑷烤ν度氲狡髽I(yè)財貨活動的各個環(huán)節(jié)，健全企業(yè)各崗位的責任制，對企業(yè)的財務(wù)風險進行有效完善，順利化解企業(yè)的財務(wù)危機，有效確保企業(yè)的財產(chǎn)安全。

2.3 對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)審制度進行強化

要想有效化解企業(yè)的財務(wù)危機，必須對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)審制度進行強化。通過不斷強化企業(yè)的審計監(jiān)督政策，對企業(yè)財務(wù)風險進行細致的分析，掌握企業(yè)的發(fā)展趨勢，制定出適合企業(yè)經(jīng)濟效益可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)風險防范對策，安排相關(guān)的工作人員對企業(yè)的財務(wù)內(nèi)審結(jié)果進行詳細的匯報和分析，使得企業(yè)的董事會和高管部門充分了解企業(yè)的發(fā)展狀況。隨著現(xiàn)代科技的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)審機制多建立在計算機網(wǎng)絡(luò)控制管理的基礎(chǔ)之上，在企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)上準確計算企內(nèi)部的財務(wù)信息，保證財務(wù)信息的及時更新，使得企業(yè)所有人能夠?qū)ζ髽I(yè)財務(wù)風險進行準確的識別，從而制定出科學(xué)合理的企業(yè)財務(wù)風險防范對策。

3 總結(jié)

企業(yè)經(jīng)營管理的過程中無時無刻不存在財務(wù)風險，企業(yè)所有人必須充分認識企業(yè)的財務(wù)風險的含義和特征，找出自身企業(yè)的財務(wù)風險成因，針對企業(yè)的經(jīng)濟效益發(fā)展情況，制定出合理的的企業(yè)財務(wù)風險防范對策。隨著世界經(jīng)濟水平和工業(yè)水平的不斷提高，企業(yè)在經(jīng)營管理的過程中面臨的財務(wù)風險也越來越多，只有針對這些財務(wù)分析按進行系統(tǒng)的分析，制定相應(yīng)的風險防范措施，才能使得企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，極大程度穩(wěn)定企業(yè)的利潤增長速度。

【參考文獻】

[1]于新花，企業(yè)財務(wù)風險管理與控制策略[J]，會計之友，2009（2）.

[2]蘇文成，張宇慧，如何加強企業(yè)財務(wù)風險管理之我見[J]，現(xiàn)代審計與經(jīng)濟，2007.

第3篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

[關(guān)鍵詞]公路　企業(yè)　精細化管理

一、經(jīng)營管理類人才匱乏，難以滿足現(xiàn)代施工項目管理的需求

所謂經(jīng)營管理類人才的是指專門從事工程承包經(jīng)營管理、制定和貫徹經(jīng)營方針與規(guī)劃，負責工作的全面籌劃和安排并具有決策水平的人才。為此，這類人才應(yīng)具備以下基本條件：第一，知識淵博、視野廣闊。經(jīng)營管理類人員必須在經(jīng)營管理領(lǐng)域有造詣，對其他相關(guān)學(xué)科如技術(shù)知識、財務(wù)知識、統(tǒng)計知識、合同管理等也應(yīng)有相當知識水平。第二，具備一定的法律知識和實際工作經(jīng)驗。該類人員應(yīng)了解我國乃至國際上的有關(guān)的法律和國際慣例，并對開展投標業(yè)務(wù)所應(yīng)遵循的各項規(guī)章制度有充分的了解。同時豐富的閱歷和實際工作經(jīng)驗可以使經(jīng)營管理人員具有較強的預(yù)測能力和應(yīng)變能力，對可能出現(xiàn)的各種問題進行預(yù)測并采取相應(yīng)的措施。第三，必須勇于開拓，具有較強的思維能力和社會活動能力。淵博的知識和豐富的經(jīng)驗，只有和較強的思維能力結(jié)合，才能保證經(jīng)營管理人員對各種問題進行綜合、概括、分析，并做出正確的判斷和決策。此外，該類人員還應(yīng)具備較強的社會活動能力，積極參加有關(guān)的社會活動，擴大信息交流，不斷地吸收經(jīng)營業(yè)務(wù)工作所必需的新知識和情報。第四，掌握一套科學(xué)的研究方法和手段，諸如科學(xué)的調(diào)查、統(tǒng)計、分析、預(yù)測的方法。我們擁有一批優(yōu)秀的技術(shù)骨干和管理人才，但經(jīng)營管理方面的人員卻少之又少。作為施工企業(yè)的經(jīng)營管理人員，首先必須具備以上四個條件，具有全面的較高的綜合素質(zhì)，才能滿足現(xiàn)代項目管理的需要，也才能夠使項目的經(jīng)營管理處于正常運行和可控狀態(tài)。

二、各部門各負其責，造成成本管理缺乏連續(xù)性

通過近年來的推行和實踐，施工企業(yè)成本管理具備了一定的基礎(chǔ)，迎刃而來的重點不是如何繼續(xù)深入經(jīng)營成本管理，而是就如何針對成本管理中出現(xiàn)的問題采取相應(yīng)的對策。成本計劃的作用在于：第一，掌握整個項目的計劃支出成本，并對項目經(jīng)營管理具有指導(dǎo)和監(jiān)控作用，如果沒有充分理由，該計劃原則上不應(yīng)突破(不包含管理支出計劃費用)；第二，分項成本計劃單價不是一成不變的，跟市場價格緊密相聯(lián)的一些計劃價應(yīng)根據(jù)市場波動或施工現(xiàn)場變化及時做出調(diào)整計劃，并更正項目總體計劃。使成本計劃始終與項目管理同步，并受到實踐的檢驗；第三，成本計劃是項目成本控制、檢查、糾偏、核算、審計的基礎(chǔ)性工作，沒有成本計劃，項目管理人員就無法預(yù)測項目的盈虧，無法確定項目虧損的真正原因，檢查、核算、審計都缺乏必要的依據(jù)。各公路施工企業(yè)都具備一些優(yōu)秀的專業(yè)人員，工作各負其責，各司其職，應(yīng)該說工作都是相當負責的，但是對于綜合性較強的經(jīng)營管理人員來說，這種管理并不利于成本控制的要求，譬如說項目管理支出計劃，讓財務(wù)人和統(tǒng)計人員做出的資料各有側(cè)重點，反應(yīng)出來的東西都不全面，對項目來說就失去了宏觀調(diào)控的意義，這就是經(jīng)營管理中成本控制的交叉點和相關(guān)性；成本計劃的控制和實施，需要各專業(yè)部門或?qū)I(yè)工程師去操作和實踐，譬如說路基、路面、橋涵、試驗等部門，他們才是成本計劃實施控制的基礎(chǔ)落腳點；成本控制的檢查、糾偏是經(jīng)營管理人員根據(jù)工程的實施情況及變化做出的調(diào)整；成本核算是財務(wù)部門根據(jù)實際發(fā)生的支出做出的項目盈虧情況，項目的審計只是根據(jù)財務(wù)報表做出的一種被動反應(yīng)，這是許多施工企業(yè)多年來對項目實行控制的重要手段，這是一種事后反應(yīng)的舉措，盈虧已成定局，即使處理了幾個人或撤換了部分管理人員也為時已晚，對單位造成的巨大損失已無法彌補；“事未有不存于微而見于著”，引起成本失控的每個因素都是不能忽視的，“圣人之慮遠，故能謹其微而治之，眾人之識近，故待其著而后救之。治其微，用力寡而功高；救其著，則竭力而不能及也”。因此，加強成本的事前和事中控制才是最重要的。相關(guān)部門的各自為政就會造成成本計劃難以更深入的開展，各部門都有成本控制的責任，但由于缺乏一個統(tǒng)一協(xié)調(diào)的組織機構(gòu)，致使各項數(shù)據(jù)均保存在各部門的手中，不能形成一個有效的成本控制的組織系統(tǒng)，造成做成本計劃的人員缺乏依據(jù)，而有依據(jù)的人員又無能力做項目成本計劃，成本控制缺乏合力，不能形成真正意義上的成本控制體系。

三、風險意識薄弱，會對工程成本造成不可彌補的損失

第4篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

（中國民生銀行鄭州分行，河南 鄭州 450046）

摘　要：中國商業(yè)銀行發(fā)展過程中每一次變革都是由創(chuàng)新帶動的，每一次進步也均是創(chuàng)新推動實現(xiàn)的，創(chuàng)新屬于中國商業(yè)銀行發(fā)展的的源泉。為了更好地促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展，本人就中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理創(chuàng)新這一問題進行了深入的探討及研究。為中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理方法的發(fā)展提出了有針對性的一些創(chuàng)新對策，希望這些對策可以在中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理實踐中起到一定的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞 ：中國商業(yè)銀行；經(jīng)營管理；創(chuàng)新

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）13-0064-02

0 序言

中國商業(yè)銀行創(chuàng)新屬于一門實踐性特別強的學(xué)科，其中經(jīng)營管理方式的創(chuàng)新是中國商業(yè)銀行創(chuàng)新最直接且最典型的代表。在經(jīng)濟及技術(shù)的強大支持下，中國商業(yè)銀行早就跳出了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)壁壘，朝著管理交叉及功能多樣化努力發(fā)展著。

毋庸置疑，現(xiàn)在中國商業(yè)銀行所使用的經(jīng)營管理方式在某些方面還是存在著一些不足及弊端。所以為了更好地促進中國商業(yè)銀行的發(fā)展，銀行相關(guān)人員必須進行經(jīng)營管理方式上的創(chuàng)新，理應(yīng)制定一整套的創(chuàng)新經(jīng)營管理理念，推動中國商業(yè)銀行的健康發(fā)展。下面本人就中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理創(chuàng)新方式這一問題提一些自己的觀點及看法。

1 信息技術(shù)革命屬于中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理創(chuàng)新的原動力

隨著信息時代的到來，新技術(shù)對于銀行的經(jīng)營管理而言所起的影響是特別大。我們甚至可以下這樣一個定論：即現(xiàn)代信息技術(shù)所進行的每一次革命均促進了銀行經(jīng)營管理模式的更新?lián)Q代，有利的推動了銀行經(jīng)營管理水平的提高。下面我們就一起來看看農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變：農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變大致是這樣的：手工記賬時代——電腦單機記賬時代——局部聯(lián)網(wǎng)時代——互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)上收時代——電子銀行時代——自動化時代——標準化時代——定制化時代。鑒于信息革命的逐漸深入，如今互聯(lián)網(wǎng)的運用，3G、4G網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)、運用、推廣、升級及革新，這些新信息技術(shù)的出現(xiàn)均對銀行的經(jīng)營管理造成了巨大的影響，同時促使各大商業(yè)銀行順流而上，開發(fā)出一系列的新產(chǎn)品，新業(yè)務(wù)及新服務(wù)。由此可見，信息技術(shù)革命對于中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理的發(fā)展所起的作用是特別巨大的，它促進了中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新，屬于中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理創(chuàng)新的原動力。

2 流程創(chuàng)新屬于中國商業(yè)銀行運營管理創(chuàng)新的重中之重

運營屬于中國商業(yè)銀行存在及發(fā)展的前提及必要保障。中國商業(yè)銀行如果想在削減成本，風險控制及提升服務(wù)的前提上實現(xiàn)差異化競爭優(yōu)勢，那它就必須以產(chǎn)業(yè)化，服務(wù)化及柔性化的模式重新組建其運營管理體系。假如說雙人復(fù)核制屬于手工記賬時代的要求的話，那么綜合柜員制便是會計電算化時代的要求；假如說電子渠道的出奇制勝屬于電子銀行時代的要求，那么規(guī)?；傲鞒袒凶鳂I(yè)模式便屬于互聯(lián)網(wǎng)時代的要求。

如今，“顧客選擇”已然開始引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。鑒于客戶服務(wù)需求正向多元化及個性化方向轉(zhuǎn)變，為了更好地滿足客戶的需求，銀行的經(jīng)營管理思路也應(yīng)該發(fā)生徹底的變化。此時，流程銀行變順應(yīng)時代的發(fā)展而出現(xiàn)了，同時還成為了當代中國商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的主要方向?！傲鞒蹄y行”是相對于以前的“部門銀行”而言的，流程銀行是以客戶需求為核心，憑借重新組建銀行的業(yè)務(wù)流程，文化理念，管理流程及組織流程，徹底地改變以前的銀行模式，使其改頭換面，因此而形成的以流程為重心的全新銀行模式。以客戶為核心的經(jīng)營管理理念，必然引出以客戶為核心的業(yè)務(wù)流程，因為這屬于和客戶最接近的敏感地帶，只有從此處著手，才可以真正地了解客戶的愛好及憎惡，制定出客戶最滿意的方案。

中國商業(yè)銀行流程創(chuàng)新的主要著力點主要包括兩個方面：其一為突出重心業(yè)務(wù)流程；其二則為突出業(yè)務(wù)流程的多樣化。

2.1 突出重心業(yè)務(wù)流程

每家商業(yè)銀行都必須以不同業(yè)務(wù)流程對客戶提供價值量的大小為依據(jù)對重心業(yè)務(wù)流程及邊緣業(yè)務(wù)流程進行區(qū)別，隨后再根據(jù)流程所具有的特點，具體問題具體分析，找出最恰當?shù)慕鉀Q辦法。所謂重心業(yè)務(wù)便是那些最可以體現(xiàn)自己銀行競爭優(yōu)勢，可以產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)流程，比方說零售業(yè)務(wù)，產(chǎn)品研發(fā)及創(chuàng)新，微小貸款業(yè)務(wù)及高端客戶業(yè)務(wù)等等。業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新理應(yīng)將重心業(yè)務(wù)流程的重建作為重點。而我們通常所說的邊緣業(yè)務(wù)流程指的就是那些附加值比較低，抑或無法以體現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程。比如對小銀行而言，成本較高的IT技術(shù)及大客戶業(yè)務(wù)便屬于邊緣業(yè)務(wù)流程的范疇；而對于大銀行來說，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)及微小借款業(yè)務(wù)等便屬于邊緣業(yè)務(wù)流程的范疇。對于這樣的業(yè)務(wù)流程，我們可以選擇的方法有三種：其一，通過有償委托的方法將其委托給比自己有優(yōu)勢的銀行或公司；其二，通過外包方式將其外包給其它公司；其三，果斷放棄這些業(yè)務(wù)。這種基于比較優(yōu)勢前提上的業(yè)務(wù)流程的再造，可以讓銀行把更多的精力投入到重心業(yè)務(wù)之上，不但可以節(jié)省銀行的人力，物力及財力資源，同時還可以較好的提高比較優(yōu)勢業(yè)務(wù)的回報率。當然，通過外包及有償委托的方法將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給其它公司的做法在傳統(tǒng)銀行模式下是無法實現(xiàn)的。可是在流程銀行的組建中，外包已經(jīng)成了一種公認的捷徑，它可以幫助銀行較好地克服資源困難，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。

2.2 突出業(yè)務(wù)流程的多樣化

傳統(tǒng)銀行之所以無法滿足客戶多樣化及個性化的需求，最主要的原因是因為它們將業(yè)務(wù)流程的標準化看得太重了。流程銀行的業(yè)務(wù)流程理應(yīng)具有多樣化特點，理應(yīng)根據(jù)不同客戶群的不同需求，制定一系列差異化的業(yè)務(wù)流程。比方說按照客戶收入水平的不同，分別推出針對高收入客戶，中等收入客戶及低收入客戶的業(yè)務(wù)流程；按照客戶信用水平的高低，分別推出針對高風險客戶，中等風險客戶及低風險客戶的業(yè)務(wù)流程等。例如：花旗銀行在全世界業(yè)務(wù)中，針對老撾這樣的不發(fā)達國家，其核心業(yè)務(wù)方向為美國跨國公司向當?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理，外匯服務(wù)及短期融資服務(wù)。針對印度等國家的客戶，則增加了辦銀團貸款，零售業(yè)務(wù)及債券業(yè)務(wù)等。針對經(jīng)濟發(fā)展較快的馬來西來及新加坡等國家，則推出了更為復(fù)雜的金融衍生品及證券業(yè)務(wù)等多項服務(wù)。針對日本等成熟發(fā)達國家，花旗銀行則推出了囊括了投行，證券，租賃，期貨及信托在內(nèi)的一條龍金融服務(wù)。

3 集約化管理屬于商業(yè)銀行經(jīng)營管理創(chuàng)新的關(guān)鍵舉措

近年來，盡管ATM，手機銀行，網(wǎng)上銀行及第三方支付等方式較好地分流了營業(yè)廳等銀行網(wǎng)點的業(yè)務(wù)壓力。然而，鑒于中國經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，居民生活習慣差異及居民年齡差異等眾多影響因素的存在，如今仍然有大量的業(yè)務(wù)是由營業(yè)網(wǎng)點內(nèi)的柜員進行辦理的。當營業(yè)廳的一線柜員進行業(yè)務(wù)的操作時，那么風險便全部集中在了他們身上，如此操作環(huán)境及風險控制環(huán)節(jié)的鏈條便會拉得特別長，同時員工還會覺得特別累，最重要的是業(yè)務(wù)的風險還不容易管理。為了更好地適應(yīng)時代的需要及銀行的發(fā)展，集約化的運營管理模式便在銀行界的期望之中應(yīng)運而生了。

現(xiàn)如今，集約化管理在中國商業(yè)銀行經(jīng)營管理體系中主要表現(xiàn)在集中作業(yè)，集中監(jiān)督，集中保障及集中授權(quán)四個方面。集中作業(yè)屬于商業(yè)銀行長遠發(fā)展的必然要求；集中監(jiān)督屬于金屬服務(wù)全球化的必須要求；集中保障屬于商業(yè)銀行提高資金運營水平的必然選擇；而集中授權(quán)則屬于商業(yè)銀行經(jīng)營管理風險操控的客觀要求。集約化管理屬于中國商業(yè)銀行在經(jīng)營管理方面的創(chuàng)新，同時它對于商業(yè)的發(fā)展及經(jīng)營管理服務(wù)的完善而言具有至關(guān)重要的作用。

4 結(jié)束語

社會分工是人類進入文明時期的一個標志，同時也是商品經(jīng)濟發(fā)展的前提。社會分工的優(yōu)勢在于它可以讓人們做自己擅長的事情，能夠大大縮短平均社會勞動時間，同時人們的生產(chǎn)效率還可以得到明顯的提高。中國商業(yè)銀行經(jīng)營領(lǐng)域進行的改革及創(chuàng)新是商業(yè)銀行內(nèi)部社會分工的必然結(jié)果。其創(chuàng)新一定可以較好地提高中國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理效率，讓客戶對銀行的服務(wù)更加滿足，同時它給社會帶來的回報也是傳統(tǒng)商業(yè)經(jīng)營管理模式無法比擬的。

參考文獻：

[1] 張延亮.《與時代同行——中國工商銀行成立二十周年文集》[C].北京：中國金融出版社，2004.

第5篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；風險控制；因素；對策；分析

中圖分類號：F832.35 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-01

對于我國而言，農(nóng)村信用社自成立以來至今已有著50多年的發(fā)展歷史，特別是在省級農(nóng)村信用社聯(lián)合社的建設(shè)及發(fā)展背景之下，農(nóng)村信用社的發(fā)展更是依托于管理體制模式的創(chuàng)新而走入了一個全新的發(fā)展階段。在城市化建設(shè)不斷發(fā)展、城鄉(xiāng)一體化建設(shè)進程持續(xù)推進的背景作用之下，農(nóng)村經(jīng)濟正面臨著前所未有的發(fā)展機遇，這使得農(nóng)村信用社應(yīng)當在著眼于“三農(nóng)”問題之上，積極拓展服務(wù)范圍，創(chuàng)新服務(wù)手段、多元化服務(wù)類型，在此過程當中為服務(wù)對象提供更為快捷與優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，其重要意義是可想而知的。本文基于對現(xiàn)階段農(nóng)村信用社所存在風險因素的歸納，深入研究了農(nóng)村信用社的風險控制對策，希望引起關(guān)注。

一、現(xiàn)階段農(nóng)村信用社存在的風險因素分析

現(xiàn)階段農(nóng)村信用社所面臨的最關(guān)鍵風險基本可以歸納為以下幾個方面：①信用風險：信用風險主要是指受到借款人經(jīng)營管理不善或是借款人主觀惡意等因素所出現(xiàn)的債務(wù)危機問題，導(dǎo)致農(nóng)村信用社借出款項無法得到及時歸還，由此引發(fā)呆滯及呆賬等諸多貸款風險問題頻頻產(chǎn)生；②流動風險：流動風險主要是指由農(nóng)村信用社所掌握的能夠用于即時支付的流動性資產(chǎn)無法滿足存款體現(xiàn)的基本需求，導(dǎo)致農(nóng)村信用社無法具備有效地債務(wù)清償能力。與此同時，受到政府相關(guān)職能機構(gòu)財力投入不到位，承諾優(yōu)惠政策無法及時落實等問題的影響，導(dǎo)致農(nóng)村信用社因不合理的信貸資產(chǎn)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致流動性風險問題的進一步加重；③管理風險：管理風險主要是指受到農(nóng)村信用社不完善、不合法或是不合規(guī)內(nèi)部管理因素的影響導(dǎo)致大量危害農(nóng)村信用社發(fā)展風險因素的產(chǎn)生與蔓延。

二、農(nóng)村信用社風險控制措施分析

明確存在于農(nóng)村信用社經(jīng)營管理過程中的風險因素，強化對風險一怒視的控制，有效化解并防范風險因素已成為新形勢下農(nóng)村信用社謀求穩(wěn)定生存與發(fā)展的重要保障之一。為此，建議從以下幾個方面針對農(nóng)村信用社風險因素進行控制。

（一）農(nóng)村信用社應(yīng)當構(gòu)建以風險管理為核心的組織體系：我們必須明確一個方面的問題：要想有效化解并充分防范存在于農(nóng)村信用社經(jīng)營管理過程中的問題，其關(guān)鍵還是在于農(nóng)村信用社自身，這也正是構(gòu)建以風險管理為核心的組織體系的重要意義所在。相關(guān)工作人員應(yīng)當依照農(nóng)村信用社自身組織機構(gòu)特點，省聯(lián)社以專門性風險管理機構(gòu)的設(shè)置為主，市聯(lián)社、縣聯(lián)社及區(qū)聯(lián)社以專門性風險管理部門的設(shè)置為主，直屬于理事會并服從于理事會領(lǐng)導(dǎo)。下至農(nóng)村信用社，上至省聯(lián)社均應(yīng)當構(gòu)建一整套健全且完善的風險管理機構(gòu)，將存在于經(jīng)營管理過程中的各種風險因素落實到農(nóng)村信用社具體部門、具體崗位以及具體工作人員之上。

（二）農(nóng)村信用社應(yīng)當以內(nèi)控制度的完善將各項規(guī)章制度落實到實處：農(nóng)村信用社在發(fā)展過程當中應(yīng)當重點關(guān)注對業(yè)務(wù)操作流程的整合，規(guī)范各項業(yè)務(wù)行為，在此基礎(chǔ)之上構(gòu)建一整套健全的內(nèi)部控制管理體系。最為關(guān)鍵的一點在于：農(nóng)村信用社應(yīng)當專門針對一個業(yè)務(wù)品種構(gòu)建一整套專門性業(yè)務(wù)流程，并與專門性規(guī)章制度相對應(yīng)。簡單來說就是，農(nóng)村信用社各崗位參與人員的業(yè)務(wù)行為均應(yīng)當受到嚴格的制度標準規(guī)范，以此種方式確保農(nóng)村信用社各項工作業(yè)務(wù)及其所處環(huán)節(jié)均能夠處于安全可控的范圍之內(nèi)。

（三）農(nóng)村信用社應(yīng)當針對內(nèi)部審計監(jiān)督體制進行合理改善，進而完善內(nèi)部審計工作質(zhì)量：對于農(nóng)村信用社內(nèi)部控制工作的開展而言，內(nèi)部審計監(jiān)督體制的確立及其完善一直以來都是最為基礎(chǔ)與關(guān)鍵的一環(huán)。現(xiàn)階段存在于農(nóng)村信用社中的內(nèi)部控制存在明顯的不足與缺失，內(nèi)審監(jiān)督體制勢必需要借助于合理的改革與完善達到強化內(nèi)審監(jiān)督工作質(zhì)量的目的。其重點在于對工作人員的管理與內(nèi)審監(jiān)督制度的完善。具體而言，應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面的問題：①首先，農(nóng)村信用社內(nèi)部審計委員會應(yīng)當直接對理事會負責，并定期提供工作報告，以垂直的方式向下層部門及機構(gòu)駐派審計工作人員，以此確保內(nèi)部審計監(jiān)督的權(quán)威性與獨立性；②其次，農(nóng)村信用社內(nèi)部審計方式應(yīng)當做出合理調(diào)整與拓展，應(yīng)從傳統(tǒng)意義上的事后監(jiān)督檢查逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防、事中控制以及事后監(jiān)督檢查相結(jié)合的方式轉(zhuǎn)變，明確風險防范性設(shè)計與合規(guī)性審計重要地位的一致性，在此基礎(chǔ)之上以經(jīng)濟懲處結(jié)合行政懲處的方式加大對不合規(guī)內(nèi)審監(jiān)督行為的打擊力度；③最后，農(nóng)村信用社內(nèi)部審計監(jiān)督工作的開展應(yīng)當構(gòu)建健全的內(nèi)部審計聯(lián)動機制，強化各職能機構(gòu)與被審計單位的聯(lián)合，強化對風險因素化解及防范協(xié)同效益，借助于此種方式實現(xiàn)對農(nóng)村信用社內(nèi)審工作質(zhì)量與工作效率的提升目的。

三、結(jié)束語

正如上文所述，農(nóng)村金融發(fā)展的主力軍當屬農(nóng)村信用社，這一點是毋庸置疑的。對我國而言，身處農(nóng)村金融體制改革的關(guān)鍵時期，針對農(nóng)村信用社經(jīng)營管理過程中所存在各類風險進行行之有效的化解與防范有著極為深遠的意義與價值?？偠灾?，本文針對有關(guān)農(nóng)村信用社風險因素及其控制相關(guān)問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關(guān)研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。

參考文獻：

[1]王穎.關(guān)雪松.佳木斯市城市信用社風險成因及化解對策[J].佳木斯大學(xué)社會科學(xué)學(xué)報，2005，23（01）：40-41.

[2]馬九杰.信用風險評價模型進展及其對我國農(nóng)村信用社適用性研究[J].中國地質(zhì)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2001，1（03）：27-33.

第6篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

［關(guān)鍵詞］企業(yè)戰(zhàn)略管控；風險管理；可持續(xù)發(fā)展

經(jīng)過“十二五”經(jīng)濟高速發(fā)展，不少企業(yè)抓住改革發(fā)展有利時機，通過結(jié)構(gòu)多元化，業(yè)務(wù)多樣化，快速發(fā)展壯大成為我國國民經(jīng)濟的組成部分，也逐步發(fā)展成為機構(gòu)龐大的集團公司。但是由于集團公司機構(gòu)相對龐大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，管理層級多，人員多，與中小型企業(yè)相比，在管理上存在著較大的風險隱患。為了提高集團公司對企業(yè)風險管理的認識，強化防御性風險管理，減少風險爆發(fā)造成的重大損失，促進集團公司可持續(xù)發(fā)展，筆者通過總結(jié)實踐經(jīng)驗與體會，圍繞集團公司企業(yè)風險管理這一課題進行研究。

一、加強集團企業(yè)風險管理的必要性

（一）集團多層級架構(gòu)

集團作為母公司，不僅自身直接對外參股投資項目多，同時擁有眾多下屬控股二級子公司，各二級子公司還擁有三級子公司，因此管理層級多，極易造成上下級內(nèi)部信息不對稱，從而影響集團重大發(fā)展決策以及經(jīng)營決策的及時性與正確性。集團治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜，集團設(shè)立董事會和監(jiān)事會，子公司作為獨立法人，有子公司的董事會和監(jiān)事會，母公司對整個集團的管理必須要通過層層的委托傳導(dǎo)，委托關(guān)系越長，風險也就容易被相應(yīng)地放大。

（二）集團多主業(yè)經(jīng)營

目前集團公司多主業(yè)經(jīng)營現(xiàn)象普遍存在，涉及經(jīng)營領(lǐng)域廣，行業(yè)多，因此經(jīng)營管理難度大，面臨的經(jīng)營風險就更為復(fù)雜。經(jīng)營管理人員需要了解業(yè)務(wù)流程才能進行有效的管理，對各業(yè)務(wù)流程及板塊的學(xué)習也因經(jīng)營管理人員個體的差異而不同，如果敬業(yè)精神不佳，沒潛心學(xué)習與研究，就不能深入掌握經(jīng)營業(yè)務(wù)的流程與核心知識，就不能對經(jīng)營業(yè)務(wù)進行有效的管理，因此集團公司多主業(yè)經(jīng)營風險管理難度大，風險爆發(fā)的概率大。

（三）實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標

集團公司一般都會制定中長期戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標，目標包括代表企業(yè)經(jīng)濟效益指標例如利潤指標、凈資產(chǎn)收益率等，也包括代表企業(yè)規(guī)模的營業(yè)收入指標、產(chǎn)量指標等。中國企業(yè)500強標準就是以企業(yè)營業(yè)收入為對照標準的評價體系，有些企業(yè)盲目追求營收規(guī)模而弱化了經(jīng)營風險防范，沒有真正理解中國500強企業(yè)的核心內(nèi)涵，應(yīng)該首先是在強化管理的基礎(chǔ)上實現(xiàn)規(guī)模擴張，進而實現(xiàn)營業(yè)收入的增長。

（四）實現(xiàn)資源的最佳經(jīng)濟價值

集團公司實施企業(yè)風險管理有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的經(jīng)濟價值：可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，減少各類風險隱患，降低各類風險爆發(fā)造成的損失，實現(xiàn)企業(yè)資源最佳配置；通過系統(tǒng)的處置和控制風險，使企業(yè)應(yīng)對各種風險時作出的決策科學(xué)化和合理化，減少決策的風險性，保障企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)；為企業(yè)提供一個穩(wěn)定安全的經(jīng)濟環(huán)境，有利于企業(yè)提升資信度，構(gòu)建良好的融資平臺，促進集團公司可持續(xù)發(fā)展。

二、集團企業(yè)風險管理存在的問題

由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境存在不確定性，集團公司面臨更多更復(fù)雜的風險因素，風險管理已成為大型企業(yè)賴以穩(wěn)健成長的重要和必要的內(nèi)容。

(一)集團戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，戰(zhàn)略制定與實施脫節(jié)，存在企業(yè)戰(zhàn)略管控風險

1.戰(zhàn)略制定存在偏差。集團戰(zhàn)略規(guī)劃是引領(lǐng)集團及子企業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，集團公司在戰(zhàn)略制定過程中存在急功近利的現(xiàn)象，片面地體現(xiàn)集團戰(zhàn)略是各個子公司戰(zhàn)略的總和。通過考察多家集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，不難看出集團戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容幾乎是子企業(yè)戰(zhàn)略或板塊戰(zhàn)略規(guī)劃的綜合，即集團戰(zhàn)略規(guī)劃的編制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意見。這種戰(zhàn)略制定沒有體現(xiàn)集團站在更高層面提出的戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，對子公司不能起到指導(dǎo)及方向的引領(lǐng)作用，而是更多地體現(xiàn)為子公司自身的發(fā)展規(guī)劃及業(yè)務(wù)定位。

2.戰(zhàn)略執(zhí)行存在偏差。由于戰(zhàn)略規(guī)劃制定帶來的風險隱患，極易導(dǎo)致子企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，發(fā)展方向不清，存在管理缺陷或問題，主要體現(xiàn)為：不能從集團戰(zhàn)略規(guī)劃角度引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營方向，不能從各自企業(yè)明晰的戰(zhàn)略定位來做好企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行即具體的經(jīng)營決策，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中不難發(fā)現(xiàn)市場營銷、財務(wù)管理、人力資源配置等方面存在偏差的問題，不能與戰(zhàn)略執(zhí)行相匹配。

3.戰(zhàn)略調(diào)整沒有引起重視。集團中長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定后已經(jīng)成為文本文件，沒有對戰(zhàn)略執(zhí)行過程中必要的調(diào)整工作引起重視。集團公司大多都是跨行業(yè)經(jīng)營，企業(yè)面對的外部環(huán)境更復(fù)雜，對環(huán)境的控制能力會更弱，集團及子公司在戰(zhàn)略執(zhí)行期會遭遇外部環(huán)境的影響而致使不能如期完成年度目標。由于戰(zhàn)略調(diào)整工作缺位，造成集團及子公司面對重要決策時迷失方向。

(二)集團經(jīng)營管理偏離目標運作，經(jīng)營目標與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

1.存在短期經(jīng)營目標不當?shù)娘L險由于企業(yè)年度經(jīng)營目標是基于戰(zhàn)略目標的分解，在實踐中年度經(jīng)營目標常常是子公司與集團討價還價的結(jié)果，中長期規(guī)劃目標制定后時常被擱置一邊，沒有按戰(zhàn)略目標始終予以貫之，因而造成年度經(jīng)營目標缺乏方向及客觀，致使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、經(jīng)營管控方面存在偏差，企業(yè)資源配置依據(jù)短期經(jīng)營目標而定，在具體經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)方面難免存在盲目性，集團各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)面臨的潛在風險，導(dǎo)致企業(yè)抵御外部影響的能力較弱,不能建立并保持競爭優(yōu)勢或獲取最大回報。

2.集團產(chǎn)業(yè)布局不合理的風險集團產(chǎn)業(yè)布局中沒有進行合理的業(yè)務(wù)歸并或重組，多子公司之間存在同業(yè)競爭，不能發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。或者缺乏充分、合理的信息來支持企業(yè)的內(nèi)部資源分配，因此造成集團內(nèi)部資源分配以及經(jīng)營風險研究作出的決策存在不合理性。

3.未能規(guī)避內(nèi)外部關(guān)鍵因素而產(chǎn)生的經(jīng)營風險企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營風險主要有內(nèi)部風險與外部風險兩大類。外部風險主要在于企業(yè)外部環(huán)境中與企業(yè)經(jīng)營直接發(fā)生關(guān)系的個體(如顧客、供應(yīng)商、競爭對手等)給企業(yè)帶來的風險。內(nèi)部風險主要在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的風險，如市場營銷系統(tǒng)風險、內(nèi)部組織體系和生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程管控的風險、信息技術(shù)產(chǎn)生的風險、員工誠信等方面的風險等等。外部風險可以通過內(nèi)部風險管理予以規(guī)避，但內(nèi)部風險一旦存在，沒有及時防范與規(guī)避，將使企業(yè)遭受不可挽回的損失。

(三)人才資源短板形成集團戰(zhàn)略實施與發(fā)展的瓶頸

1.集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能否實施與完成，最重要的依賴于人力資源是否合理配置到位。筆者所走訪的企業(yè)大部分集團及企業(yè)人力資源配置存在缺陷：有的企業(yè)過分強調(diào)機構(gòu)精簡，導(dǎo)致只能應(yīng)付日常事務(wù)性的工作，不能深入分析發(fā)現(xiàn)隱患問題；有的單位機構(gòu)人員膨脹，但真正深諳企業(yè)經(jīng)營與管理的人才不多，造成人力資源成本浪費。戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營目標需要人力資源去實現(xiàn)，一旦人力資源短缺，就會造成經(jīng)營能力不足，各類風險隱患不能及時察覺并糾正，不可避免的風險損失就找上門來了。

2.內(nèi)外部監(jiān)督機制弱化相對單體公司而言，集團內(nèi)部存在大量受托經(jīng)營管理責任，受托經(jīng)營必須強化內(nèi)部監(jiān)督制衡機制，加大對子公司經(jīng)營層及法人權(quán)利的監(jiān)督，但是往往很多集團內(nèi)部對監(jiān)督機制不重視，監(jiān)督部門責任不明確，人員配備不足。由于集團層級多，導(dǎo)致信息的傳遞速度及準確度更低，多部門、多子公司相互博弈造成協(xié)調(diào)成本增加的風險也會加大。

（四）資金方面存在重融資輕資金使用管理的問題

1.集團母公司只是單一出資人集團母公司對子公司僅僅只是資金輸送，而不能發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略管控的作用，母公司對子公司的發(fā)展發(fā)揮的作用不大，在風險隱患存在的情況下相反起到了推波助燃，放大風險的作用。

2.重籌融資、輕資金使用管理集團層面集中各類財務(wù)資源，具有籌融資優(yōu)勢，能夠贏得金融機構(gòu)的青睞，利用集團良好的資信條件，最大程度地發(fā)揮現(xiàn)有籌融資方式的融資能力，為集團子公司提供資金渠道，以支撐公司規(guī)模不斷擴大的資金需求，但絕不可因為集團融資能力的優(yōu)勢，而忽視資金本身的屬性，疏于管理。

三、完善集團企業(yè)風險管理的若干對策

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)所面臨的風險管理任務(wù)也將必然艱巨。鑒于集團風險管理難點，強化集團公司由上至下的風險管理能力，提出如下對策。

（一）完善戰(zhàn)略管理風險的對策

1.以發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為綱領(lǐng)，統(tǒng)領(lǐng)集團風險管理體系。首先，集團戰(zhàn)略規(guī)劃到哪里，企業(yè)風險管理就要到哪里。集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施會涉及到企業(yè)資源的分配與投入，必須從戰(zhàn)略規(guī)劃的制定就開始考慮企業(yè)風險管理，要根據(jù)集團的各方面能力來制定中長期發(fā)展規(guī)劃，而不是盲目好大好強。超越企業(yè)自身實力制定發(fā)展規(guī)劃，勢必帶來戰(zhàn)略執(zhí)行的難度，以致亂作為，失去戰(zhàn)略規(guī)劃作為綱領(lǐng)性文件的核心作用。其次，集團公司內(nèi)部有聯(lián)通性，風險就有聯(lián)通和放大的危險，風險在集團內(nèi)部交叉?zhèn)鬟f和疊加放大帶來的風險要求進行以母公司為主導(dǎo)的涵蓋集團總部及子公司的跨層級風控體系運作，同時要求集團母公司派出足夠的專業(yè)人員牽頭進行該體系的建設(shè)、運作與監(jiān)督。

2.對戰(zhàn)略執(zhí)行的風險進行跟蹤。從戰(zhàn)略風險管理角度入手，解決戰(zhàn)略因外部環(huán)境的變化而進行的戰(zhàn)略調(diào)整，這種調(diào)整是必要的，比如某些行業(yè)已經(jīng)進入夕陽產(chǎn)業(yè)，集團就要及時做出退出的決策。集團戰(zhàn)略風險管控的目的是解決集團大的發(fā)展方向問題。

3.針對投資項目風險管理的對策。應(yīng)從資本準入制度、企業(yè)所有制形式、本土化政策、產(chǎn)業(yè)開發(fā)政策、勞動法律制度、環(huán)保以及土地使用等方面，加強對投資所在地法律政策的了解與掌握，對投資所在地法律環(huán)境以及經(jīng)營環(huán)境作盡職調(diào)查，制定投資方案，擬定詳細的法律文件，確保投資能進能退，有效控制投資風險。在投資項目決策方面要注意避免產(chǎn)能過剩，投資項目的生成基本是歸屬企業(yè)來決策，投資項目可行性研究是系統(tǒng)工程，要防止做成可批性研究。在基建項目建設(shè)工程立項之初就要開始謀劃經(jīng)營招商工作，堅持項目建設(shè)與經(jīng)營并重的原則，重視投資項目投產(chǎn)后的經(jīng)濟效益。

（二）完善經(jīng)營風險管理對策

1.開展經(jīng)營風險預(yù)測和風險識別。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點，通過對經(jīng)營政策、運營程序的調(diào)查報告研究分析，結(jié)合監(jiān)管部門以及有關(guān)專家的廣泛交流，確定企業(yè)所面臨的各種內(nèi)部和外部風險因素，提前對經(jīng)營作出風險預(yù)測，對業(yè)務(wù)流程進行風險識別，查找潛在的風險隱患，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)風險問題，隨時調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方案，預(yù)防經(jīng)營風險的發(fā)生。在實際運作中完善風險管理控制體系，從流程管控上保證每一個可能的風險因素都有效監(jiān)控，每一個業(yè)務(wù)板塊都有管理規(guī)范。

2.建立風險預(yù)警監(jiān)測機制，構(gòu)筑防范風險的屏障。建立靈敏準確的、與企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的外部環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)，必須加大對外部環(huán)境監(jiān)測系統(tǒng)的投入，密切關(guān)注企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行狀況及變化趨勢。企業(yè)內(nèi)部要有深諳經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)人員，成為把脈具體經(jīng)營業(yè)務(wù)的能手，各個子公司在經(jīng)營業(yè)務(wù)執(zhí)行中及時發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)隱患，及時列入風險管理預(yù)警的范圍，并及時向上一級風險管理機構(gòu)報告，防止風險擴大。

3.做好對經(jīng)營風險的管控，規(guī)避風險，減少損失。對預(yù)測可能發(fā)生的風險出現(xiàn)之前，或已有苗頭時，采取應(yīng)急對策來規(guī)避，使其減少或消除風險侵害和損失。對于經(jīng)營風險經(jīng)過評估后發(fā)生的概率較大時，應(yīng)采取的對策：（1）轉(zhuǎn)移風險。轉(zhuǎn)移工具豐富多樣，包括但不限于利用保險、履約保證書、擔保書和保證書等，達到風險的預(yù)防、控制甚至扭轉(zhuǎn)的目的。（2）分散風險。分散風險是從內(nèi)部減少風險，常用的分散風險主要有產(chǎn)品多樣化組合，經(jīng)營渠道多樣化組合，資產(chǎn)運作多樣化，從而將風險在不同的領(lǐng)域里分散。

（三）加大全面風險管理人才隊伍建設(shè)，為風險管理提供人力資源保障。

1.組建一支具備風險管理能力的經(jīng)營隊伍。有一個具備經(jīng)營管理能力高素質(zhì)的經(jīng)營者團隊，是企業(yè)邁向成功的重要條件之一。認識到這點，才能不間斷地審視企業(yè)的經(jīng)營與管理，不至于在經(jīng)營管理上出現(xiàn)重大的差錯。企業(yè)決策風險是企業(yè)經(jīng)營最大的風險，經(jīng)營者要能夠尊重各方意見，聽得進風險爆發(fā)之前對風險識別與預(yù)測而作出的提示或判斷。

2.加大全面風險管理人才隊伍的建設(shè)集團公司應(yīng)強化培養(yǎng)全面風險管理人才，做好風險管理人才隊伍建設(shè)。公司可聘請風險管理方面的專家，對風險管理專職、兼職人員進行系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立以業(yè)務(wù)管理人員為主體、以外部專家為補充的全員風險管理體系，加強風險的分析和研究，指導(dǎo)公司找出各項風險點，制定風險防范措施。集團公司安排專業(yè)人員定期跟進研究國內(nèi)外政治、經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)形勢，并分享國內(nèi)外先進經(jīng)驗，為企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營部門的風險管理工作打造一個更好的信息交流與經(jīng)驗分享的平臺。風險管理人員整體數(shù)量與素質(zhì)要與集團風險管理難度相適應(yīng)，如果人員不足，將造成集團上下風險管理力不從心的后果，最終因風險管理資源的不足而失去識別風險糾正風險偏差的機會，造成因小失大的嚴重后果。

3.增加風險管理機構(gòu)設(shè)置，組建風險管理委員會。集團公司有必要設(shè)立風險管理部門和風險管理委員會，機構(gòu)到位才能開展風險管理的一系列工作，集團公司應(yīng)明確風險管理的部門與機構(gòu)，任何依賴其他職能部門的做法都是不可取的。各級風險機構(gòu)人員和風險管理委員會成員還應(yīng)當熟知企業(yè)和本行業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，有豐富的企業(yè)管理素質(zhì)以及全局管理理念，具備風險識別的能力以及對風險管理能力。集團內(nèi)部經(jīng)營隊伍、監(jiān)管部門多崗位轉(zhuǎn)崗鍛煉，有利于經(jīng)營人才的成長，改善公司風險管理人才隊伍結(jié)構(gòu)，提升經(jīng)營管理整體素質(zhì)。

（四）完善資金風險管理的對策

1.遵循集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。近年來，有些集團特別是國有企業(yè)涉足大宗貿(mào)易，資金需求量大，在盲目擴大規(guī)模的過程中已經(jīng)造成部分項目資金積壓沉淀，在資金預(yù)算安排方面已經(jīng)偏離財務(wù)戰(zhàn)略管控的方向。因此，集團母公司層面要根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定財務(wù)管理戰(zhàn)略，根據(jù)財務(wù)管理戰(zhàn)略布局資金預(yù)算，從財務(wù)戰(zhàn)略管控的高度，管理集團及子公司資金使用風險，對于符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)營業(yè)務(wù)或投資項目予以資金扶持，對于存在風險隱患的經(jīng)營業(yè)務(wù)或投資項目減少投入或禁止資金投入。

2.合理控制投融資規(guī)模，籌融資規(guī)模不求大只求合理。目前金融機構(gòu)存在資金投放求大放小的傾向，熱衷于對集團公司特別是國企、上市公司等的資金投放，這類企業(yè)相對資源豐富，抗風險能力強。因此集團企業(yè)首先要認清籌融資的目的是為了彌補企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展的需求缺口而不是多多益善，過量的籌融資規(guī)模容易助長經(jīng)營者低效率使用資金。同時明確認識到企業(yè)最重要的還是自身造血能力，信貸資金是需要支付資金成本的，充分挖掘資金存量，提高企業(yè)資金使用效率。要嚴格控制出現(xiàn)項目經(jīng)營回報率低于資金成本率的情況，更要及時防范資金投入造成損失的情況，因此集團公司要合理控制籌融資規(guī)模。

第7篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

摘 要：銷售企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的核心目標，一方面需要擁有完善的企業(yè)制度和組織，一方面要開展科學(xué)合理的財務(wù)管理風險控制。文章通過分析銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制的意義，闡述現(xiàn)階段銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制面臨的主要問題，銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制對策進行探討研究。

關(guān)鍵詞 ：銷售企業(yè) 財務(wù)管理 風險控制 對策

引言

在現(xiàn)如今市場經(jīng)濟大背景下，各行各業(yè)市場競爭日益激烈，銷售企業(yè)要想在市場中占據(jù)有利為主，一方面要加快企業(yè)自身升級轉(zhuǎn)型，一方面要提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。顧名思義，銷售企業(yè)中，銷售管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重點內(nèi)容，倘若銷售管理一旦出現(xiàn)問題，將會導(dǎo)致銷售企業(yè)面臨資金盲目占用、存貨積壓以及資不抵債等相關(guān)經(jīng)營風險。企業(yè)經(jīng)營管理方方面面都或多或少的受制于企業(yè)財務(wù)中心監(jiān)控，財務(wù)監(jiān)控行為圍繞著企業(yè)經(jīng)營活動不斷展開。

1、銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制的意義

1.1 增強銷售企業(yè)市場競爭力

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，銷售行業(yè)市場競爭日益激烈，銷售企業(yè)只有經(jīng)科學(xué)合理的財務(wù)管理風險控制，方可使的自身不被遺忘于市場中，方可使自身在市場大環(huán)境中脫穎而出。作為銷售公司經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，財務(wù)管理風險控制與企業(yè)發(fā)展一脈相連，財務(wù)管理風險控制影響著銷售企業(yè)各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟體現(xiàn)，也制約著銷售企業(yè)的運轉(zhuǎn)方向，科學(xué)合理的財務(wù)管理風險控制，是銷售企業(yè)增強銷售企業(yè)市場競爭力的第一步。

1.2 促進銷售企業(yè)升級轉(zhuǎn)型

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務(wù)管理風險控制被廣泛應(yīng)用到各行各業(yè)中，銷售企業(yè)財務(wù)管理也不例外，銷售企業(yè)財務(wù)管理中風險控制根據(jù)企業(yè)自身實際應(yīng)用得到了明顯的收益。將銷售企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息搭建的局域網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)對接，采用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建出一體化的信息管理系統(tǒng)，來實行全面的財務(wù)管理信息化，規(guī)避潛在風險，促進銷售企業(yè)穩(wěn)步前進，促進銷售企業(yè)升級轉(zhuǎn)型[1]。

1.3 提升銷售企業(yè)財務(wù)工作效率

財務(wù)管理風險控制是依據(jù)先進科學(xué)理論與實際工作經(jīng)驗進行的，企業(yè)財務(wù)管理人員不斷提升自身綜合素質(zhì)，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理風險控制的有效進行。在過去計劃經(jīng)濟背景下，企業(yè)財務(wù)管理人員要嚴謹細心的對待每一份財務(wù)報表，數(shù)據(jù)賬本，很容易產(chǎn)生差錯，通過財務(wù)管理風險控制的應(yīng)用則能夠很大程度上提升財務(wù)管理人員的工作效率。在計算機和互聯(lián)網(wǎng)為背景支持下的財務(wù)風險管理系統(tǒng)能快速的對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析研究，節(jié)省了財務(wù)工作人員的工作時間，同時可以提高他們的業(yè)務(wù)量[2]。

2、現(xiàn)階段銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制面臨的主要問題

銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制是財務(wù)管理的重要工作內(nèi)容，新會計制度推行對企業(yè)財務(wù)風險管理內(nèi)容提出了新的要求，例如可以通過對債券進行轉(zhuǎn)換評估企業(yè)損失、禁止相同控制下的企業(yè)合并處于股票價格提升的狀況下應(yīng)用購買法等都展開了嚴格的要求，這些要求一方面可促進我國財務(wù)工作平穩(wěn)發(fā)展，一方面可出現(xiàn)對財務(wù)風險的有效防范。新會計制度中還提出公允價值再債務(wù)重組、投資房地產(chǎn)及非貨幣交易等要求，但是從另一個角度出發(fā)考慮，很大程度上加大了企業(yè)管理者扭曲應(yīng)用公允價值的可能，促進企業(yè)上市并獲得相關(guān)不合法利益，由于管理者應(yīng)用公允價值后，未得到實現(xiàn)的收益與損失都要進行確認，從而形成企業(yè)利潤顯著提升的假象，給企業(yè)財務(wù)管理帶來更嚴重的風險[3]。

3、銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制對策

3.1 明確財務(wù)管理風險控制重要性

財務(wù)部門是每個企業(yè)發(fā)展的有效綜合憑證，銷售企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者一定要加強對財務(wù)部門管理重視程度，明確財務(wù)管理重要性，有效發(fā)揮財務(wù)部門職能作用。明確財務(wù)管理風險控制重要性要求，銷售企業(yè)要將我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)有效的結(jié)合與應(yīng)用起來，將財務(wù)管理中的原始憑證數(shù)據(jù)實施到企業(yè)的戰(zhàn)略決策之中，對企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題及時的糾正與解決，企業(yè)運營發(fā)展過程中要清楚一定要認識到，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中財務(wù)管理風險控制重要性不容小覷。

3.2 提升財務(wù)管理人員素質(zhì)

銷售企業(yè)要將財務(wù)管理風險控制工作做好，就要提升財務(wù)管理人員素質(zhì)，企業(yè)雖然實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的一體化，但是其還是需要人工來操作的，財務(wù)工作的每一個過程沒有管理人員的支撐都難以有效開展。銷售企業(yè)要熟悉了解財務(wù)管理人員在經(jīng)濟知識條件下的不同特點，建立起一個靈活多變、內(nèi)容充實的培訓(xùn)信息系統(tǒng)，集中所有培訓(xùn)所需要的信息知識，以滿足財務(wù)管理人員的需求；有計劃的通過一個好的溝通渠道，組織財務(wù)管理人員之間相互交流溝通，為財務(wù)管理人員培訓(xùn)工作提供第一時間的信息數(shù)據(jù)。構(gòu)建起科學(xué)嚴謹?shù)呐嘤?xùn)決策的機制。有針對性的對財務(wù)管理人員制定高效的培訓(xùn)計劃及培訓(xùn)目標。建立科學(xué)嚴謹?shù)呐嘤?xùn)決策機制，明確要開展的培訓(xùn)不同類型，完成對人力資源進行有效培訓(xùn)的目的。

3.3 財務(wù)分析控制

銷售企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)會對財務(wù)會計部門的信息進行有計劃、有規(guī)則的執(zhí)行，其目的就是為了確保企業(yè)經(jīng)營管理期間，業(yè)務(wù)活動可達到行業(yè)計劃的需求。會計分析的組織程序和基本要求、會計分析的具體內(nèi)容、會計分析的具體時間和方法等，為這方面的主要內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部控制對會計部門的分析控制功能能夠使企業(yè)更好的掌握運營中業(yè)務(wù)的指標和計劃，以及相應(yīng)的完成情況，同時也能便于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中做好對國家法律、法規(guī)的執(zhí)行，有利于改善企業(yè)財務(wù)會計部門的工作計劃[5]。

4、結(jié)語

總而言之，財務(wù)管理風險控制是市場經(jīng)濟背景下銷售企業(yè)的必經(jīng)之路，為各行各業(yè)的財務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展做出巨大貢獻，是構(gòu)建創(chuàng)新管理理念的風向標。銷售企業(yè)在發(fā)展過程中一定要對會計主體、資金核算方法、會計要素等方面進行不斷完善，構(gòu)建出一個環(huán)環(huán)相扣的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)銷售企業(yè)在財務(wù)管理上的規(guī)范化與合理化，更加的適應(yīng)內(nèi)部控制體系的改革與變化，從根本上減少或取締企業(yè)在管理中潛在的風險，實現(xiàn)銷售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

［1］廉東彥．銷售環(huán)節(jié)財務(wù)管理的風險與對策研究［J］．商業(yè)經(jīng)濟，2014，（03）：35－36．

［2］李綺玉．企業(yè)存貨的內(nèi)部風險控制分析［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2010，（18）：150－151．

第8篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

（一）面臨的主要財務(wù)風險。供電公司面臨的主要財務(wù)風險有電價風險、籌資風險、稅收風險等。電價風險具體是指電輸出或輸入的價值也許會發(fā)展改變，從而使公司的利潤不是非常穩(wěn)定。輸出價格風險是指售電單價變動的風險，輸入價格風險是指購電價格變動的風險。電價風險屬于政策風險，也是電力行業(yè)所獨有的風險類型，它具有客觀性和不可避免性?；I資風險是每個企業(yè)都可能會遇到的風險。秦皇島供電公司需要重點關(guān)注的稅收風險主要來自固定資產(chǎn)增值稅進項稅抵扣、企業(yè)所得稅，只有保證了數(shù)據(jù)的準確性再加上爭取到最大限度的可抵扣范圍，才能最大限度地為公司節(jié)約稅金。

（二）財務(wù)風險的相關(guān)因素分析。隨著電網(wǎng)制度的改革和市場環(huán)境的變化，電網(wǎng)公司面臨的財務(wù)風險種類逐漸多樣化?，F(xiàn)階段，大部分電網(wǎng)公司的財務(wù)風險意識和管理能力都比較弱，預(yù)警風險的能力也比較差。財務(wù)風險絕大部分是由于內(nèi)部控制不完善而導(dǎo)致的。內(nèi)部環(huán)境因素包括籌資決策不當、投資決策不合理、內(nèi)部控制制度存在缺陷和資產(chǎn)管理不當可能導(dǎo)致的財務(wù)風險。

（三）財務(wù)風險管控問題。供電公司存在的問題主要有財務(wù)風險意識薄弱和管理能力較差、內(nèi)部控制有待完善、財務(wù)風險管理組織結(jié)構(gòu)不完善、還不成體系、財務(wù)風險預(yù)警能力不強等。秦皇島供電公司至今仍沒有一套完整的財務(wù)風險管理制度、流程。財務(wù)風險管理體系不完善，財務(wù)風險預(yù)警還不成體系，風險管控系統(tǒng)性、完整性較差，不能及時、完整地反饋對完成公司各項經(jīng)營目標有影響的風險因素，未能有效采取應(yīng)對措施。

二、秦皇島供電公司財務(wù)風險防范與控制的對策建議

（一）強化風險意識，制定風險應(yīng)急預(yù)案。供電公司的財務(wù)監(jiān)測指標有公司經(jīng)營效益、資產(chǎn)效率、發(fā)展能力、成本水平、現(xiàn)金流量、貢獻程度等。針對當前秦皇島供電公司風險意識不強的現(xiàn)狀，有必要采取有效措施，使該公司管理層和員工走出對財務(wù)風險管控的誤區(qū)。強化管理層防范風險的理念，是公司構(gòu)建財務(wù)風險預(yù)警制度的基礎(chǔ)，是保證公司風險防范的必要條件。

（二）建立健全內(nèi)部控制制度。供電公司在建立內(nèi)控制度時，應(yīng)注重理論與實際的充分結(jié)合；控制要以預(yù)防為主，檢查要將常規(guī)審計和定期或者不定期審計相結(jié)合。企業(yè)的負責人應(yīng)該充分意識到，要想公司經(jīng)濟發(fā)展、規(guī)模擴大，就要重視對內(nèi)部風險的控制。提升公司對內(nèi)部控制制度的執(zhí)行力，是保障內(nèi)部控制有效實施的最重要因素，只有提高了執(zhí)行力度，才能規(guī)范管理公司的內(nèi)部日常事務(wù)。變革內(nèi)部控制理念，加強公司內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，加強內(nèi)部控制的監(jiān)督和評價，建立科學(xué)的信息處理機制和健全內(nèi)部控制制度將直接影響該公司的財務(wù)風險管控效果。在集中核算模式下系統(tǒng)應(yīng)關(guān)注信息傳遞的高效性、財務(wù)信息的規(guī)范化。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)端口的關(guān)系如圖1所示。

（三）充分重視風險預(yù)警結(jié)果，及時制定應(yīng)對措施。做好財務(wù)風險控制工作，必須高度重視財務(wù)風險預(yù)警系統(tǒng)檢測到的結(jié)果，重點關(guān)注出現(xiàn)黃、紅兩種顏色亮燈狀態(tài)的指標，認真分析背后的原因并制定相應(yīng)的解決措施。這就從源頭上避免了公司可能發(fā)生的經(jīng)營風險。對難以解決的問題及時向上級主管單位溝通匯報，確保公司經(jīng)營目標和整體經(jīng)營風險可控、在控。同時，結(jié)合財務(wù)風險預(yù)警指標，開展公司系統(tǒng)內(nèi)供電單位主要經(jīng)營指標對標工作，可以先在一個地區(qū)內(nèi)進行對標，取得成效后再進一步擴大到全省范圍。通過找差距、找問題、找目標，促使下屬公司經(jīng)營管理水平不斷提升，及時防范和化解經(jīng)營風險，確保整個集團公司年度經(jīng)營目標任務(wù)的順利實現(xiàn)。

（四）完善財務(wù)風險防控體系。從財務(wù)的角度來講，供電公司經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)都可能存在風險。而全面預(yù)算管控恰好與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面息息相關(guān)，所以應(yīng)做好全面預(yù)算管理。秦皇島供電公司所處的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜而嚴峻，主要表現(xiàn)在：一是電量增速大幅下滑。二是折舊、財務(wù)費用等成本總額不斷增加。三是購電成本持續(xù)攀升，購水電比重雖同比有所提高，但增量部分主要為上網(wǎng)電價較高的大水電電量，公司盈利空間受到擠壓。對風險進行研究分析，選擇適當?shù)墓芾矸椒ㄟM行處理，只有合理平衡電量、成本、投資和效益的聯(lián)動關(guān)系，才能有效應(yīng)對更加嚴格的內(nèi)外部管控要求，從而保障全年經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

（五）定期進行風險控制情況跟蹤，確保風險可控、在控。為強化財務(wù)風險管控，提高風險管控剛性，確保順利完成年度經(jīng)營目標，應(yīng)建立財務(wù)風險分析、跟蹤常態(tài)化工作機制。定期分析總結(jié)前一階段財務(wù)風險管控情況，結(jié)合當前經(jīng)營形勢，合理準確評估可能存在的財務(wù)風險。動態(tài)跟蹤與事前預(yù)估相結(jié)合，做好公司經(jīng)營過程的事前、事中、事后風險跟蹤。加強電力市場跟蹤，密切關(guān)注量、價、費等指標的變化情況。對跟蹤分析揭示出的風險問題，應(yīng)采取有效措施加以落實改進，并做好總結(jié)工作，嚴防風險的再次發(fā)生。財務(wù)部門跟蹤成本預(yù)算執(zhí)行情況，需要市場部、計劃部、基建部、設(shè)備部等相關(guān)業(yè)務(wù)部門的密切協(xié)作，及時處置風險，制定應(yīng)對措施，才能使公司的目標得以落實。

三、結(jié)論

本文通過分析秦皇島供電公司財務(wù)風險的防控現(xiàn)狀，提出合理的財務(wù)風險防范措施，得出以下結(jié)論：（1）電網(wǎng)公司如果要更好地防范和控制財務(wù)風險，就應(yīng)該在經(jīng)營管理過程中強化風險意識，制定風險應(yīng)急預(yù)案。（2）定期進行國內(nèi)外經(jīng)濟形勢分析和政策研究，加強決策的科學(xué)性；充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的引導(dǎo)和管控作用，確保生產(chǎn)經(jīng)營的可控、在控；定期跟蹤風險控制關(guān)鍵節(jié)點及指標并及時反饋給相關(guān)責任部門。（3）采取針對性措施，及時防范和化解經(jīng)營風險，推動公司由外延式發(fā)展向外延與內(nèi)涵并重發(fā)展轉(zhuǎn)變，提高經(jīng)營管理水平，創(chuàng)造資產(chǎn)經(jīng)營新績效。

作者:趙欣 鄧偉妍 單位:國網(wǎng)冀北電力有限公司秦皇島供電公司

參考文獻：

[1]高培明，侯新華.智能化發(fā)展給電網(wǎng)帶來的風險與防控對策[J].能源技術(shù)經(jīng)濟，2011，（07）.

[2]梁國棟.基于層次分析法的電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警模型研究[J].商業(yè)會計，2013，（9）.

第9篇：經(jīng)營管理風險及對策范文

內(nèi)部控制是一種自我規(guī)范的行為，為實現(xiàn)既定經(jīng)營目標，對內(nèi)部各職能部門及工作人員從事的業(yè)務(wù)活動進行自我規(guī)范、約束、評價和控制的一系列制度、程序和方法，是對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督及糾正的動態(tài)過程和機制。為實現(xiàn)經(jīng)營目標和防范風險，應(yīng)建立良好的內(nèi)控環(huán)境，即管理層高度重視內(nèi)控建設(shè)，并努力創(chuàng)造符合實際與時俱進的內(nèi)控氛圍，不失時機地建立有利于控制風險的機制和組織架構(gòu)，設(shè)置約束操作風險和經(jīng)營風險的指標體系。近幾年隨著商業(yè)壽險公司經(jīng)營模式的確立，內(nèi)部控制建設(shè)明顯加強，對防范經(jīng)營風險、預(yù)防案件發(fā)生、依法合規(guī)經(jīng)營起了很大的作用。但在具體實踐中，由于一些商業(yè)壽險公司未能將內(nèi)控制度建設(shè)作為經(jīng)營管理的基礎(chǔ)性工作和重要手段加以重視，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度中存在一些薄弱環(huán)節(jié)，使公司的經(jīng)營管理水平受到制約。

一、目前內(nèi)控制度建設(shè)存在的問題

（一）內(nèi)控環(huán)境不理想

主要表現(xiàn)為：一是對內(nèi)部控制建設(shè)的認識模糊，事前防范意識不強。一些管理者把內(nèi)部控制建設(shè)理解為各種規(guī)章制度的制定和匯總，認為做了整章建制工作就等于建立了內(nèi)控機制，而沒有把內(nèi)部控制建設(shè)作為內(nèi)部管理的基礎(chǔ)性工作加以重視，把管理與內(nèi)部控制建設(shè)混淆，有的甚至把內(nèi)部控制建設(shè)與發(fā)展和效益對立起來。

二是職責不清。對權(quán)力缺乏有效的監(jiān)督約束，事中控制不力，使內(nèi)部控制流于形式。從目前情況看，盡管許多商業(yè)壽險公司制定的規(guī)章制度和辦法不少，但仍存在職責不清，特別是有些商業(yè)公司的各層次管理人員仍存在游離于內(nèi)部控制之外的現(xiàn)象，形成較大的風險隱患。由于機制的原因，目前很少有人對權(quán)力范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)行為造成的風險承擔責任。事實證明，一些商業(yè)壽險公司目前存在的一些重大違規(guī)違紀甚至違法行為，多數(shù)是因為缺乏對領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督制約措施，以及管理人員違規(guī)越權(quán)造成的。

三是事后監(jiān)督形式單一，無權(quán)威性，缺乏必要的連帶責任追究制度。目前，一些商業(yè)壽險公司的監(jiān)督檢查主要是依靠自查和各類工作的常規(guī)檢查；檢查方法仍基本停留在傳統(tǒng)的印章、單證、會計憑證和賬簿的檢查上，未能做到適時地根據(jù)綜合業(yè)務(wù)處理及其延伸的推廣應(yīng)用而相應(yīng)改進檢查方法；在檢查方式上，現(xiàn)場檢查與非現(xiàn)場檢查也相互脫節(jié)；加之長期的自查，礙于情面和“家丑不可外揚”思想的束縛，監(jiān)督?jīng)]有權(quán)威性，致使許多風險控制點成為“盲區(qū)”，得不到及時的發(fā)現(xiàn)和糾正。即便是上級公司的檢查，由于沒有嚴格的違規(guī)處罰措施以及連帶責任追究制度，因此最基本的通報也是“隔靴搔癢”，不能切準要害；查出的問題采取大事化小、小事化了，使檢查流于形式，起不到監(jiān)督和威懾的作用，留下風險隱患。

四是內(nèi)控優(yōu)先的原則說起來重要，忙起來次要。風險評估體系不夠完善。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒有制訂計量識別的標準；再控制機制薄弱，新型業(yè)務(wù)開辦的同時沒有及時建立起風險控制制度，內(nèi)部制約出現(xiàn)斷層，往往是等到出現(xiàn)了問題才去尋求控制措施，已得不償失。

（二）制度落實打折扣

內(nèi)控制度在執(zhí)行和落實過程中大打折扣的現(xiàn)象依然存在，具體表現(xiàn)為：一是重制度、輕落實，造成有章不循，違章操作。常言道：沒有規(guī)矩，不成方圓。但有了規(guī)矩，不去落實，即使內(nèi)控制度制定得再嚴密，那也只能是紙上談兵，制度本身的約束力和威懾力都會大打折扣。從近年來陸續(xù)查處的保險違規(guī)違法案件中反映出，不少“出事”公司，不是沒有制定詳細具體的規(guī)章制度，而是沒有去認真執(zhí)行和落實，讓別有用心的人鉆了空子、捅了漏子。究其原因，主要是來自上傳下達中各級管理者對制度理解的扭曲和打折扣，以及執(zhí)行者的責任心、自覺性和落實力度不夠。

二是重效益、輕制度，無意之中造成內(nèi)控“盲區(qū)”。實現(xiàn)利潤的最大化是商業(yè)壽險公司的根本目標，也是其追求的最終結(jié)果；但利潤的最大化離不開內(nèi)部控制作保證，二者互為條件，相輔相成。然而，在實際操作中仍存在一些矛盾，如人力資源和崗位的合理配置，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程和人力組合，操作環(huán)節(jié)和事后監(jiān)督檢查的科技投入等等，但由于強調(diào)高效益、減員增效緊縮人員，以及相互制約手段的滯后等因素，必然產(chǎn)生在內(nèi)控制度落實上的實際困難，從而為有效防范差錯事故等管理風險留下了隱患。

三是重開拓、輕管理。開拓與管理，從理論上各級領(lǐng)導(dǎo)都認識到必須兩手抓，兩手都要硬，堅持內(nèi)控優(yōu)先。但是，在實際操作中，往往是開拓在先，內(nèi)控列后。例如：為了搶占保險市場，新興業(yè)務(wù)先辦起來再說，管理制度不能及時配套跟上，制度滯后造成管理上的真空。

（三）對員工的內(nèi)控制度教育相對薄弱

近年來，雖然采取各種措施不斷強化、完善內(nèi)控管理，但同時，差錯事故、違規(guī)違紀案件仍然頻頻發(fā)生。反思深究，內(nèi)控環(huán)境不理想、制度落實不力是其主要原因；而另一個重要原因就在于對員工思想政治工作、職業(yè)道德、法律法規(guī)等方面的教育培訓(xùn)相對薄弱，使相當一部分員工對內(nèi)控制度的遵守和執(zhí)行表現(xiàn)出“無所謂”的思想。此外，公司綜合處理業(yè)務(wù)系統(tǒng)和其他新系統(tǒng)投入使用以及陸續(xù)升級，規(guī)章制度未能及時隨之更新，仍沿襲過時的內(nèi)控制度。并且各種新問題、新情況的接踵而至，業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)脫節(jié)，業(yè)務(wù)文件、制度及辦法傳遞相對遲緩，使部分營業(yè)網(wǎng)點的管理和經(jīng)辦人員產(chǎn)生抱怨情緒和逆反心理，表現(xiàn)出工作不扎實、不細致，從而影響了工作質(zhì)量，影響了內(nèi)控效率，導(dǎo)致客戶投訴現(xiàn)象時有發(fā)生。還有些公司片面追求經(jīng)營業(yè)績，只注重在發(fā)展業(yè)務(wù)上下功夫，而忽視對制度執(zhí)行的監(jiān)督檢查，有麻痹、依賴思想，內(nèi)控意識較淡化，將內(nèi)控職責轉(zhuǎn)嫁給上級，在“出現(xiàn)問題一解決問題一再出現(xiàn)問題—再解決問題”循環(huán)過程中被動管理，使挪用資金、賬外設(shè)賬、貪污、出納長短款、賬務(wù)處理差錯、結(jié)算事故，甚至違規(guī)辦理業(yè)務(wù)、截留保險費等違規(guī)違章違法現(xiàn)象屢有發(fā)生。

二、加強內(nèi)控制度建設(shè)的對策

（一）充分認識內(nèi)部控制的重要性

有效的內(nèi)部控制制度是促使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營、防范經(jīng)營風險的必要條件，加強和健全企業(yè)的內(nèi)控機制，已成為壽險行業(yè)的共識。目前，世界上許多發(fā)達國家的商業(yè)壽險公司都已建立了比較科學(xué)規(guī)范的內(nèi)控體系，國際保險機構(gòu)的內(nèi)部控制工作已成為加強內(nèi)部管理的一個重要手段得到迅速發(fā)展。在市場經(jīng)濟條件下的今天，商業(yè)壽險公司終將成為法律上真正意義的獨立法人，業(yè)務(wù)上的自主經(jīng)營，資金需求過程中的自求平衡，經(jīng)營管理中的自擔風險，經(jīng)營成果上的自負盈虧等企業(yè)特征將在公司經(jīng)營過程中充分體現(xiàn)。市場經(jīng)濟條件下，客觀經(jīng)濟規(guī)律所引發(fā)的競爭、風險、盈利——三大企業(yè)特征將驅(qū)使商業(yè)壽險公司在內(nèi)部管理、防范經(jīng)營風險、提高自我保護、自我約束和競爭能力上下功夫。因此，作為經(jīng)營管理中重要手段的內(nèi)部控制，將顯得越來越重要。

（二）明確內(nèi)部控制與經(jīng)營管理的關(guān)系

經(jīng)營管理涵蓋了比內(nèi)部控制更為廣泛的內(nèi)容，是經(jīng)營活動的全部。內(nèi)部控制貫穿于商業(yè)壽險公司整個業(yè)務(wù)、資金流動的全過程，又與經(jīng)營管理融為一體，是經(jīng)營管理活動的一種極其重要的手段或方式。二者既有區(qū)別又有聯(lián)系，主要區(qū)別有兩個方面：一是內(nèi)部控制是組織決策層對管理對象通過各種方法、手段，為達到其管理目標，實現(xiàn)其預(yù)期效果的制度或過程，是相對獨立的。二是內(nèi)部控制提供合理的保證，為管理目標的實現(xiàn)“保駕護航”，應(yīng)與時俱進，有前瞻性。目的是防止經(jīng)營活動中“亡羊補牢”，并不存在于管理活動的各個部分，許多管理方面的具體決策和一般性活動都無法取代內(nèi)部控制，為此，應(yīng)加強內(nèi)部控制建設(shè)和管理。不僅把內(nèi)部控制作為一種自律行為始終規(guī)范業(yè)務(wù)行為，更重要的是要充分利用這種科學(xué)機制，發(fā)揮整體功能，在業(yè)務(wù)運作過程中環(huán)環(huán)相扣，不斷體現(xiàn)監(jiān)督制約的動態(tài)控制，始終強調(diào)“程序至上、內(nèi)控優(yōu)先”的內(nèi)控工作原則，并把內(nèi)部控制作為經(jīng)營管理不可或缺的一部分，常抓不懈，落到實處，防范經(jīng)營風險，保障壽險公司業(yè)務(wù)安全穩(wěn)健運行，從而為確保業(yè)務(wù)持續(xù)、健康以及實現(xiàn)自身的良性發(fā)展提供根本保證。

（三）內(nèi)控工作要與時俱進

內(nèi)部控制是實現(xiàn)規(guī)范化管理、防范經(jīng)營風險，在競爭中立于不敗之地、在經(jīng)營過程中實現(xiàn)自我約束、自我調(diào)節(jié)和提高經(jīng)營管理水平的重要手段，是不可或缺的重要內(nèi)容。它既是日常經(jīng)營管理活動的一項不可缺少的內(nèi)容，也是一項長期的系統(tǒng)工程，內(nèi)部和外部的環(huán)境是在不斷變化的，各項業(yè)務(wù)也在不斷地創(chuàng)新和發(fā)展，因此，內(nèi)部控制體系也需要不斷優(yōu)化、逐漸適應(yīng)的過程。隨著新業(yè)務(wù)的不斷推出，現(xiàn)有的內(nèi)控機制會被突破，過去行之有效的方法，現(xiàn)在不一定適用。所以，內(nèi)控機制既要有宏觀上的戰(zhàn)略體系，又要有微觀上的不斷修正，以形成完善——提高——再完善——再提高的良性循環(huán)過程。目前更應(yīng)充分重視在深化體制改革、加快業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，主動規(guī)避由于改革和發(fā)展不能一蹴而就而可能形成的內(nèi)部控制滯后的風險，及其對持續(xù)發(fā)展的負面影響。堅持業(yè)務(wù)開拓、內(nèi)控先行的原則。凡是各專業(yè)部門新開辦的新興業(yè)務(wù)操作規(guī)程、制度和辦法均要通過內(nèi)部控制部門審查會簽后方可印發(fā)執(zhí)行，以確保新業(yè)務(wù)安全、有序、穩(wěn)步發(fā)展。特別是綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用與電子化水平的不斷提高，業(yè)務(wù)管理部門要及時加強對內(nèi)控管理環(huán)節(jié)的摸索和探討，從制度上保證消除隱患死角和風險盲區(qū)，確保業(yè)務(wù)和制度的更新同步進行。

（四）強化對權(quán)力的約束

在內(nèi)部控制和風險防范重要性日益突出的形勢下，商業(yè)壽險公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的控制建設(shè)，不僅要體現(xiàn)精簡高效的要求，關(guān)鍵是要把決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)相互制衡的原則落到實處。在內(nèi)部控制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上，應(yīng)有效發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善過程中新的組織體制對經(jīng)營管理成效以及對各級管理人員行為進行高效監(jiān)督的作用，形成集中管理、各司其職、各負其責、互相制衡的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)，為不斷提高經(jīng)營效益和防范風險提供堅強的組織保證。

（五）以人為本，全面提高全員的綜合素質(zhì)

商業(yè)壽險公司是對人的能力依賴性極強的行業(yè)，它的發(fā)展壯大主要依賴于有較高壽險業(yè)務(wù)素質(zhì)的全體員工。因此，在內(nèi)部控制的諸多因素中，人是最具有決定性的因素。一個公司經(jīng)營管理水平的高低，正是其全員綜合素質(zhì)的反映。因此，全面提高全員的綜合素質(zhì)乃是當務(wù)之急。通過科學(xué)縝密的管理，為內(nèi)部控制管理人才的健康成長和忠誠服務(wù)創(chuàng)造良好的條件，是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和防范化解風險的牢固基礎(chǔ)。加強各級班子、職能部門、黨團組織、職代會及群眾性的民主監(jiān)督作用應(yīng)形成制度。建立和完善激勵機制，最大限度地調(diào)動團隊的工作熱情和創(chuàng)造性干勁是不可松懈的內(nèi)功。所以，內(nèi)部控制建設(shè)必須以人為本，把提高全員的綜合素質(zhì)作為一項長期的任務(wù)來抓。

（六）建立健全內(nèi)部監(jiān)督體系

1.真正實現(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)運轉(zhuǎn)有效，必須建立健全內(nèi)部監(jiān)督體系。依照法律法規(guī)和國內(nèi)外同行業(yè)的先進經(jīng)驗建立健全內(nèi)部控制制度和優(yōu)化依法合法穩(wěn)健經(jīng)營的運行秩序，建立和強化統(tǒng)一的內(nèi)部控制監(jiān)管模式，不斷完善內(nèi)部控制權(quán)威體系，對各級經(jīng)營實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理，在職權(quán)范圍內(nèi)對其業(yè)務(wù)進行連續(xù)的、系統(tǒng)的全面監(jiān)管。