員工獎(jiǎng)勵(lì)制度精選(九篇)

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第1篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

【關(guān)鍵詞】 通信施工； 備用金制度； 工程成本； 項(xiàng)目經(jīng)理

一、相關(guān)假設(shè)與說明

假設(shè)一個(gè)工程項(xiàng)目的合同決算額為J，預(yù)計(jì)總成本為C，則按來源可以將C劃分為三部分：C0――分?jǐn)偟呐c該項(xiàng)目有關(guān)的固定成本，如折舊、固定工資等；C1――由財(cái)務(wù)人員付現(xiàn)的成本，如材料費(fèi)、人工費(fèi)、分包費(fèi)、賠補(bǔ)費(fèi)等；C2――由項(xiàng)目經(jīng)理付現(xiàn)的成本，如日常開銷、小額工具、招待費(fèi)等。

則：C＝C0+C1+C2

1.C0與工期、人員配備及工作效率有密切關(guān)系，但在一定工期和施工力量的前提下下降的空間很小，且項(xiàng)目經(jīng)理很難控制該成本。

2.C1是財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格按程序付出的成本。實(shí)際工作中，它先由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工程實(shí)際情況寫出申請(qǐng)交相關(guān)主管審批；然后由財(cái)務(wù)付款。除非找到低于市場(chǎng)平均成本的產(chǎn)品或服務(wù)，否則C1下降的可能性很小。C1包括全部主要材料費(fèi)、對(duì)公賠補(bǔ)費(fèi)、部分分包費(fèi)、人工費(fèi)等。

3.C2是項(xiàng)目經(jīng)理借款開銷的成本，等于借款總額減借款余額，考慮到工程結(jié)束時(shí)借款余額很小，因此C2構(gòu)成了項(xiàng)目經(jīng)理工程總借款的絕大部分。

假定人（這里指項(xiàng)目經(jīng)理）具有慣性（或惰性），即：手里持有的錢越多，花銷的欲望就越大。在慣性超過理性之后，花銷比正常情況下要多，“不知不覺”導(dǎo)致成本（C2）上升。假定人又具有趨利避害性，在制度監(jiān)督和給予一定獎(jiǎng)勵(lì)R條件下，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)努力降低C2，嚴(yán)格控制C1，緊盯C0；使C2降至C2'，此時(shí)C ＝C0+C1+C2'+R，且C2'+R＜C2，項(xiàng)目經(jīng)理“光明正大”拿到R比在C2中侵占或多開銷會(huì)得到更大的滿足感。因?yàn)镽由財(cái)務(wù)人員支付，被包含在C1中，為便于下面展開分析，用新C1代替舊C1+R，字母C2代替C2′，則公式依然是：C＝C0+C1+C2。

4.成本在每時(shí)每刻“形成”。盡管形式上款項(xiàng)付出時(shí)才變?yōu)槌杀?，但無形中主管、員工、相關(guān)的第三方等主體都在無時(shí)無刻“關(guān)注著”工程經(jīng)費(fèi)，因此各種成本是連續(xù)變量。假使橫軸表示工期（根據(jù)實(shí)際情況可以用月、旬、周、天甚至小時(shí)為單位），縱軸表示成本額，則C、C0、C1、C2曲線可以描述如下形狀（見圖1）：

（1）C0較平穩(wěn)，接近常量。

（2）C1從0開始以0結(jié)束，前期小，后期大，主要因?yàn)楣こ探Y(jié)束時(shí)需要付大量的材料費(fèi)、分包、賠補(bǔ)費(fèi)等。

（3）C2主要是項(xiàng)目經(jīng)理日常開支，也從0開始以0結(jié)束，工期最緊張時(shí)（工期中間）開支最大，曲線比較平滑，接近于拋物線。

（4）C則由曲線C0、C1、C2累加而成。從C0開始以C0結(jié)束。

二、單階段備用金制度模型

根據(jù)以上分析假定：C2≈A=b*T

其中：A為項(xiàng)目經(jīng)理總借款；T為工期；b為每單位時(shí)間內(nèi)的備用金。

圖2解：縱軸（y軸）表示開支數(shù)，橫軸（t軸）表示工期。

令C2=f（t），工期為T，d=T/2，D為工期最緊張時(shí)（d時(shí)）開支的最大額。因此，C2的具體函數(shù)形式可化為：

f（t）=D-（t-T/2）a=D-（t-d）at∈[0，T] 公式（1）

（a為大于零的偶數(shù)，實(shí)際是由工程類別決定的項(xiàng)目經(jīng)理開支特性系數(shù)）

理論上C2是f（t）與t軸所夾的面積。即：

當(dāng)t=0時(shí)，f（t）=D-（0-d）a=0可知D=da，注意到，T=2d及a+1為奇數(shù)，

則由公式（2）可推出：

C2=DT*[1-1/（a+1）]=daT*[1-1/（a+1）] 公式（3）

由于C2≈A=b*T，則b≈da[1-1/（a+1）]

1.C2與開支最大量D、工期T及項(xiàng)目經(jīng)理開支特性系數(shù)a都成正比。注意到D=da和d=T/2，所以C2實(shí)際與工期T及項(xiàng)目經(jīng)理開支特性系數(shù)a成正比。

2.工期延長(zhǎng)時(shí)C2隨之變大，工期安排緊湊時(shí)C2隨之變小。

3.當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理惰性超過理性時(shí)開支欲望變大，開支特性系數(shù)a會(huì)變大，C2曲線向外的張力也變大，與t軸所夾面積隨之?dāng)U大，導(dǎo)致C2上升。反過來當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理理性超過惰性時(shí)，工作盡心負(fù)責(zé)（此時(shí)工期往往安排得比較緊），開支欲望比較客觀、趨小，開支特性系數(shù)a會(huì)變小，C2曲線向內(nèi)的縮力變大，與t軸所夾面積趨小，使C2下降。

4.由上述論證過程可知，實(shí)行備用金制度可以使項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)報(bào)賬，其持有工程經(jīng)費(fèi)時(shí)間縮短，報(bào)賬時(shí)又經(jīng)過財(cái)務(wù)審核和主管審批，因此，人為地虛報(bào)費(fèi)用會(huì)被降至最低點(diǎn)，非故意（不知不覺中）多報(bào)的項(xiàng)目或費(fèi)用也會(huì)被及時(shí)制止，項(xiàng)目經(jīng)理的開支欲望會(huì)被控制在客觀的范圍內(nèi)，開支特性系數(shù)a不會(huì)變大，因此控制了C2的不正常上升，從而使工程總成本降低。

三、實(shí)證分析

本案例實(shí)際數(shù)據(jù)來自筆者單位任職的某成本核算工程處2000―2004年伊犁電信市話項(xiàng)目的收入成本開支情況。

2000―2001年未實(shí)行備用金制度，項(xiàng)目經(jīng)理需要經(jīng)費(fèi)時(shí)就申請(qǐng)借款，報(bào)賬也不及時(shí)；而2002―2004年實(shí)行了“準(zhǔn)備用金制”，即每月借款不超過一定數(shù)額，月月報(bào)賬，不報(bào)不借，且逐步加大了費(fèi)用審核力度，所以工程毛利率逐年上升，從2000年、2001年（2001年包含部分2000年未完工程）的24.7%上升到2004年的29.62%，平均每年上升0.98的百分點(diǎn)。2001年后單項(xiàng)工程金額小、項(xiàng)目多、工點(diǎn)分散，且調(diào)遣費(fèi)只計(jì)取當(dāng)年最大工程項(xiàng)目的調(diào)遣費(fèi)，因此整體工程的利潤空間在下降，可見實(shí)行備用金制度可以每年提高近1%的工程毛利率（見表1）。

此外，2000―2004年我國消費(fèi)物價(jià)指數(shù)CPI穩(wěn)中有升，而工程決算單價(jià)不變。在可比基礎(chǔ)上，實(shí)際工程毛利率逐年上升的比率會(huì)更明顯，這進(jìn)一步凸顯了備用金制度在控制費(fèi)用開支上的促進(jìn)作用。

四、多階段備用金模型（以三階段為例）

如圖3所示，項(xiàng)目經(jīng)理的開支曲線在工期T內(nèi)有多個(gè)不同的拋物線模型，用一個(gè)統(tǒng)一的函數(shù)不容易表達(dá)，但它可以用如下多階段函數(shù)表達(dá)：

f（t）=F1（X）=D1-（t-d1）a1（0≤t＜t1）F2（X）=D2-（t-d2）a2（t1≤t≤t2）F3（X）=D3-（t-d3）a3（t2≤t≤T）

此時(shí)，根據(jù)上式C2和整個(gè)工期算出的平均備用金來借款報(bào)賬就顯得不合適，因?yàn)樵擁?xiàng)工程各階段開支性質(zhì)不同，只能對(duì)不同階段適用不同的備用金金額。原因很簡(jiǎn)單，依上圖和模型，假如求出備用金b=C2/T，則在工段（0，t1）內(nèi)，資金會(huì)過多地沉淀在項(xiàng)目經(jīng)理手里，加大項(xiàng)目經(jīng)理的花銷欲望，不利于降低成本；而在工段（t1，t2）內(nèi)，資金又不夠，往往會(huì)影響工程進(jìn)度，間接地加大成本。因此在工段（0，t1）、（t1，t2）、（t2，T）分別適用不同的備用金b1，b2，b3，才會(huì)使成本降低。其中：

實(shí)際工程中，C2曲線有很多種，這里只舉例特殊情況，僅在證明備用金制度的作用原理，說明項(xiàng)目經(jīng)理開銷欲望特性與C2乃至總成本C的關(guān)系。盡管不同的工程其C2曲線不同，適用的模型不同，但各種模型的解釋最終會(huì)落在項(xiàng)目經(jīng)理開銷特性系數(shù)a上，降低a總能降低C2。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 康文健.備用金：備何之用［J］.中國外匯，2010（7）.

［2］ 黃明祥.會(huì)計(jì)集中核算單位備用金的管理［J］.商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)，2009（11）.

第2篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

關(guān)鍵詞：指標(biāo)性、績(jī)效獎(jiǎng)金、績(jī)效考核、電費(fèi)回收考核

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

一、指標(biāo)性績(jī)效兩維度考核的概念

指標(biāo)性績(jī)效獎(jiǎng)金兩維度考核有兩個(gè)基本概念構(gòu)成：其一是“指標(biāo)性績(jī)效”，指績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)是某項(xiàng)工作指標(biāo)完成情況；其二是“兩維度考核”，指在考核過程中，充分考慮指標(biāo)完成的絕對(duì)難度和相對(duì)難度，絕對(duì)難度體現(xiàn)在考核對(duì)象（考核對(duì)象可以為員工個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)）完成指標(biāo)的絕對(duì)值及其與目標(biāo)的差距，相對(duì)難度體現(xiàn)在完成該項(xiàng)目標(biāo)的考核對(duì)象占總數(shù)的比例。

二、指標(biāo)性績(jī)效兩維度考核的必要性和適用范圍

（一）必要性

績(jī)效目標(biāo)合理設(shè)定難度較大。為了便于管理和進(jìn)行績(jī)效考核，各企業(yè)均傾向于對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行量化并設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，但隨之而來的問題則是績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的難度較大?？?jī)效目標(biāo)定得偏低，員工或者團(tuán)隊(duì)所獲超過所貢獻(xiàn)，企業(yè)所付代價(jià)過高，只好調(diào)高績(jī)效目標(biāo)，但這樣不僅朝令夕改損害企業(yè)制度的嚴(yán)肅性，且給士氣帶來負(fù)面影響；績(jī)效目標(biāo)定得偏低，員工酬少于勞，不但抱怨會(huì)增加，而且干勁受挫，更為嚴(yán)重的是可能帶來優(yōu)秀人才的流失。

在設(shè)定績(jī)效目標(biāo)過程中，無論采用泰勒發(fā)明的時(shí)間動(dòng)作研究法還是工作抽樣法、標(biāo)準(zhǔn)要素法，都難以做到絕對(duì)的合理。事實(shí)上，實(shí)際的企業(yè)運(yùn)營過程中存在這樣的極端情況下，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)僅僅是管理者的喜好，這樣的績(jī)效目標(biāo)其合理性更是無從談起。

為此，在對(duì)指標(biāo)性的工作進(jìn)行考核，并發(fā)放相應(yīng)獎(jiǎng)金的過程中，必須兼顧考核對(duì)象工作目標(biāo)完成的絕對(duì)難度和相對(duì)難度。

（二）適用范圍

績(jī)效目標(biāo)必須可量化。兩維度考核中獎(jiǎng)金的計(jì)算要素是考核對(duì)象的絕對(duì)指標(biāo)和完成指標(biāo)者所占比例，如果績(jī)效目標(biāo)不可量化，獎(jiǎng)金的計(jì)算無法進(jìn)行。

考核對(duì)象各項(xiàng)條件必須相近。舉個(gè)形象化的例子，拿鏟子的工人和挖掘機(jī)司機(jī)兩者的鏟土量不能作為績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核。

考核對(duì)象間的績(jī)效指標(biāo)必須無相關(guān)性。即考核對(duì)象指標(biāo)的完成情況必須不受其他考核對(duì)象影響。比如，甲、乙兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)某項(xiàng)產(chǎn)品在A、B兩座城市的市場(chǎng)拓展，那么甲、乙兩個(gè)團(tuán)隊(duì)完成的市場(chǎng)占有率指標(biāo)就可以作為兩維度考核的指標(biāo)。但如果甲、乙兩團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)A城市的市場(chǎng)拓展，那么在一定程度上兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)占有率指標(biāo)存在互斥關(guān)系，并影響了指標(biāo)完成的相對(duì)難度，則此時(shí)兩團(tuán)隊(duì)分別完成的市場(chǎng)占有率指標(biāo)則不宜作為兩維度考核的指標(biāo)。同樣的，存在互助關(guān)系、上下游關(guān)系等相關(guān)性的考核對(duì)象，其績(jī)效指標(biāo)均不適宜采用兩維度考核法。

三、指標(biāo)性績(jī)效兩維度考核獎(jiǎng)金計(jì)算模型

如前文所述，指標(biāo)性績(jī)效考核分兩個(gè)維度進(jìn)行，分別是絕對(duì)難度和相對(duì)難度。

維度一、絕對(duì)難度

體現(xiàn)絕對(duì)難度有三個(gè)要素，一是考核對(duì)象完成的指標(biāo)x，二是績(jī)效目標(biāo)x0，三是績(jī)效目標(biāo)極限值xmax（極限值指理論上能達(dá)到或者無限接近的績(jī)效目標(biāo)）。以此前的市場(chǎng)占有率為例，考核對(duì)象完成的指標(biāo)就是在考核期截止日，考核對(duì)象負(fù)責(zé)區(qū)域的市場(chǎng)占有率，績(jī)效目標(biāo)則是企業(yè)在該考核期設(shè)定的市場(chǎng)占有率目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)極限值對(duì)市場(chǎng)占有率來說則是100%。下面將以三個(gè)要素為基礎(chǔ)建立絕對(duì)難度考核的獎(jiǎng)金數(shù)學(xué)模型（績(jī)效指標(biāo)為自變量x，績(jī)效獎(jiǎng)金為因變量f(x)）：

根據(jù)薪酬管理的要求，該模型必須滿足以下條件：1.經(jīng)過原點(diǎn)，即考核對(duì)象指標(biāo)完成度為0的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)停發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金；2.經(jīng)過績(jī)效目標(biāo)對(duì)應(yīng)的固定點(diǎn)，即當(dāng)考核對(duì)象完成績(jī)效目標(biāo)后，應(yīng)當(dāng)有相對(duì)固定的績(jī)效獎(jiǎng)金值a；3.經(jīng)過或者無限接近績(jī)效目標(biāo)極限值對(duì)應(yīng)的點(diǎn)，該點(diǎn)對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金為企業(yè)為該指標(biāo)支付的最高績(jī)效獎(jiǎng)金值b。整個(gè)函數(shù)起于原點(diǎn)，終于目標(biāo)極限值點(diǎn)。

滿足上述要求的函數(shù)可分為三類：

第一類是以（a+1）為底的指數(shù)函數(shù)，其特點(diǎn)是當(dāng)指標(biāo)值達(dá)到x0，即績(jī)效目標(biāo)時(shí)，發(fā)放的獎(jiǎng)金為a。當(dāng)指標(biāo)值小于x0時(shí)，獎(jiǎng)金的下降不是線性的，而是慢于指標(biāo)值的下降；當(dāng)指標(biāo)值大于x0時(shí)，獎(jiǎng)金的上升亦不是線性的，而是快于指標(biāo)值的上升。第一類的獎(jiǎng)金模型適用于越接近績(jī)效目標(biāo)值，對(duì)企業(yè)帶來利益變化越大的情況。例如以市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的績(jī)效考核，當(dāng)企業(yè)在市場(chǎng)中越接近壟斷，其利潤的增長(zhǎng)越快。

第二類是線性函數(shù)，其特點(diǎn)是當(dāng)指標(biāo)值達(dá)到x0，即績(jī)效目標(biāo)時(shí)，發(fā)放的獎(jiǎng)金為a，指標(biāo)值無論上升或者下降，獎(jiǎng)金與績(jī)效指標(biāo)的關(guān)系都是線性的，即下降或者上升的比例均相同。第二類的獎(jiǎng)金模型適用于績(jī)效目標(biāo)值對(duì)企業(yè)利潤影響是線性的情況，例如生產(chǎn)線計(jì)件制考核。

第三類是以（x0+1）為底，a為常數(shù)系數(shù)的對(duì)數(shù)函數(shù),其特點(diǎn)是當(dāng)指標(biāo)值達(dá)到x0，即績(jī)效目標(biāo)時(shí)，發(fā)放的獎(jiǎng)金為a，當(dāng)指標(biāo)值小于x0時(shí)，獎(jiǎng)金的下降不是線性的，而是快于指標(biāo)值的下降；當(dāng)指標(biāo)值大于x0時(shí)，獎(jiǎng)金的上升亦不是線性的，而是慢于指標(biāo)值的上升。第三類的獎(jiǎng)金模型適用于越接近績(jī)效目標(biāo)值，企業(yè)成本越高的情況。例如電費(fèi)回收率就符合這類情況，當(dāng)電費(fèi)回收率低于一個(gè)合理值時(shí)，電力企業(yè)售電成本無法及時(shí)回收，資金風(fēng)險(xiǎn)增大；電費(fèi)回收率越接近100%，為此支出的服務(wù)成本也將以遠(yuǎn)高于指標(biāo)上升的速度上升。

維度二、相對(duì)難度

相對(duì)難度的考核結(jié)果將作為絕對(duì)考核結(jié)果的修正值f（n），對(duì)最終績(jī)效獎(jiǎng)金產(chǎn)生影響。相對(duì)難度的影響因素一共兩個(gè)，完成績(jī)效目標(biāo)的考核對(duì)象數(shù)量n，及其占總考核對(duì)象N的比例。

相對(duì)難度的考核模型必須滿足以下條件：1.完成績(jī)效目標(biāo)的考核對(duì)象數(shù)量越少，每個(gè)考核對(duì)象獲得的績(jī)效獎(jiǎng)金越高；2.無論何種情況，企業(yè)支出的總獎(jiǎng)金不能超過全部考核對(duì)象完成極限指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金總額。

滿足以上條件的修正值模型為。通過分析公式我們可以看到，（b-a）（N-n）的實(shí)質(zhì)就是未達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的考核對(duì)象，其考核目標(biāo)獎(jiǎng)金與極限獎(jiǎng)金間的總差額，小于其實(shí)際可獲得的獎(jiǎng)金空間。因此，將這一部分獎(jiǎng)金分配給n個(gè)達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的考核對(duì)象，其獎(jiǎng)金總和不會(huì)超過全部考核對(duì)象完成極限指標(biāo)時(shí)的獎(jiǎng)金總額，同時(shí)，因該函數(shù)為n的反比例函數(shù)，達(dá)到績(jī)效指標(biāo)的考核對(duì)象數(shù)越少，單個(gè)考核對(duì)象所獲得的額外獎(jiǎng)金越多，可以將相對(duì)難度以獎(jiǎng)金的形式體現(xiàn)，從而激勵(lì)考核對(duì)象的積極性。

總體考核公式

綜上所述，總體的獎(jiǎng)金公式：

四、結(jié)語

第3篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)

文對(duì)財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作了詳細(xì)的規(guī)定，為進(jìn)一步加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展提供了些許參考，以下有不對(duì)的請(qǐng)指出。

首先，財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的主要渠道為：①財(cái)務(wù)畢業(yè)生入職發(fā)展規(guī)劃；②財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部輪崗；③財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行外部交流或調(diào)動(dòng)；④財(cái)務(wù)人員在公司內(nèi)調(diào)往其他部門進(jìn)行交流或?qū)嵳{(diào)動(dòng)；⑤財(cái)務(wù)人員在國企系統(tǒng)內(nèi)調(diào)往其他公司的其他部門交流或?qū)嵳{(diào)；⑥財(cái)務(wù)人員學(xué)歷、職稱、國內(nèi)外會(huì)計(jì)人員職業(yè)資格考??；⑦財(cái)務(wù)人員參加系統(tǒng)內(nèi)外部培訓(xùn)；⑧公司應(yīng)指定財(cái)務(wù)員工文章發(fā)表獎(jiǎng)勵(lì)制度；⑨財(cái)務(wù)員工申請(qǐng)內(nèi)部講師制度；⑩財(cái)務(wù)人員后備干部培養(yǎng)。

其次，由于對(duì)于②至⑤點(diǎn)，以及第⑩點(diǎn)，多數(shù)國企都有較為詳細(xì)的規(guī)范，這里就不再贅述，本文僅僅對(duì)一些國有企業(yè)忽視的財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展管理進(jìn)行淺顯的論述，以下僅供參考：

一、財(cái)務(wù)人員入職發(fā)展規(guī)劃

（1）公司財(cái)務(wù)人員入職后應(yīng)去生產(chǎn)部門實(shí)習(xí)半年至一年，具體參照人力資源部相關(guān)規(guī)定，公司可根據(jù)財(cái)務(wù)人員生產(chǎn)學(xué)習(xí)及掌握程度，決定好久對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位確定。

（2）公司生產(chǎn)部門應(yīng)組織至少一次對(duì)新員工的入職實(shí)習(xí)要求。實(shí)習(xí)要求必須目標(biāo)明確，必須確認(rèn)生產(chǎn)部門指導(dǎo)老師，生產(chǎn)部門指導(dǎo)老師應(yīng)簽訂責(zé)任合同，指導(dǎo)老師有義務(wù)幫助新入職員工完成入職實(shí)習(xí)目標(biāo)，實(shí)習(xí)完后由人力資源部進(jìn)行對(duì)指導(dǎo)老師指導(dǎo)情況進(jìn)行考核打分并計(jì)入指導(dǎo)老師工資中，過程保密。

二、財(cái)務(wù)人員自我提升管理辦法

（1）財(cái)務(wù)專業(yè)員工不同于其他專業(yè)員工，各種知識(shí)儲(chǔ)備要很廣，小到財(cái)務(wù)劃款，大到世界宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)把握都會(huì)涉及，因而公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)不斷提升自己的專業(yè)水平。

（2）財(cái)務(wù)實(shí)踐方面的提升已經(jīng)通過其他條款進(jìn)行規(guī)范，本章指的財(cái)務(wù)人員自我專業(yè)水平的提升主要指的是財(cái)務(wù)理論水平的提升，包括：學(xué)歷、職稱、國內(nèi)外資格考試、重慶市領(lǐng)軍人才選拔、全國領(lǐng)軍人才選拔等。

（3）對(duì)于學(xué)歷的提升，公司員工可向公司提出申請(qǐng)，員工可申請(qǐng)國企系統(tǒng)內(nèi)聯(lián)系的高校進(jìn)行學(xué)歷提升計(jì)劃，也可以根據(jù)自身情況向國企系統(tǒng)聯(lián)系以外的高?；蚓惩飧咝＿M(jìn)行學(xué)歷提升計(jì)劃。對(duì)于學(xué)歷提升形式，員工可申請(qǐng)?jiān)诼殞W(xué)歷教育、MPACC、在職MBA或EMBA等形式的學(xué)習(xí)，對(duì)于學(xué)習(xí)，公司不予以報(bào)銷任何費(fèi)用，但公司可根據(jù)員工學(xué)習(xí)時(shí)間及工作情況，合理調(diào)配員工工作和學(xué)習(xí)時(shí)間。對(duì)于員工申請(qǐng)全日制學(xué)歷教育，員工可向公司申請(qǐng)停薪留職，但必須征求公司同意方可進(jìn)行，公司須對(duì)公司實(shí)際經(jīng)營狀況，員工未來發(fā)展需要，工作的緊迫性等各方面來考慮是否同意財(cái)務(wù)員工申請(qǐng)全日制教育，對(duì)于全日制教育的任何費(fèi)用公司不予以負(fù)擔(dān)，員工在全日制學(xué)習(xí)期間可繼續(xù)為公司提供服務(wù)，則公司可按照服務(wù)內(nèi)容和公司協(xié)商具體的勞動(dòng)報(bào)酬。

（4）對(duì)于職稱的提升，會(huì)計(jì)序列分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)會(huì)計(jì)職稱，同時(shí)有更高層次的省級(jí)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才和國家級(jí)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才選拔培養(yǎng)，對(duì)于員工參加職稱或領(lǐng)軍人才的培訓(xùn)費(fèi)、考試費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用，若員工考取了相應(yīng)資質(zhì)，員工可憑培訓(xùn)通知、相關(guān)發(fā)票進(jìn)行報(bào)銷，若員工花費(fèi)培訓(xùn)費(fèi)、考試費(fèi)、差旅費(fèi)等未通過相應(yīng)資質(zhì)，則相關(guān)費(fèi)用由自己承擔(dān)，對(duì)于此類財(cái)務(wù)人員專業(yè)提升，每人每年報(bào)銷的最高費(fèi)用合計(jì)不能超過5000元。

（5）對(duì)于員工根據(jù)自身發(fā)展需要參加會(huì)計(jì)領(lǐng)域職業(yè)資格考試，包括國家部委提倡的財(cái)務(wù)專業(yè)知識(shí)體系，作為國企系統(tǒng)內(nèi)的成員單位，公司在不影響員工工作的情況下應(yīng)積極支持員工獲取相關(guān)職業(yè)資質(zhì)，提升員工職業(yè)發(fā)展水平。

三、財(cái)務(wù)人員參加系統(tǒng)內(nèi)外部培訓(xùn)提升管理

（1）公司原則上只能對(duì)財(cái)務(wù)員工參加系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)才能予以報(bào)銷，公司財(cái)務(wù)員工參加系統(tǒng)外培訓(xùn)原則上不予以報(bào)銷，但除第十一、十二條外。

（2）公司員工參加系統(tǒng)內(nèi)培訓(xùn)，著實(shí)以實(shí)際工作管理提升為目的，嚴(yán)禁參加系統(tǒng)內(nèi)任何培訓(xùn)過程中公費(fèi)旅游、公費(fèi)招待、住五星級(jí)酒店等情況發(fā)生。對(duì)于可出差、可不出差或其他可利用更節(jié)儉的形式進(jìn)行培訓(xùn)可到達(dá)同樣效果的，應(yīng)該以不出差或其他可利用更節(jié)儉的形式進(jìn)行培訓(xùn)。公司在培訓(xùn)上應(yīng)該更多傾聽員工培訓(xùn)或自我學(xué)習(xí)的訴求，節(jié)省的差旅費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、住宿費(fèi)可以利用在更好的為公司經(jīng)營及員工職業(yè)發(fā)展上面上來。

（3）公司財(cái)務(wù)員工根據(jù)自身發(fā)展需要，需要參加系統(tǒng)外培訓(xùn)的，公司原則上不予以同意，但若此項(xiàng)培訓(xùn)能提供給公司或以國企系統(tǒng)內(nèi)來考慮更高的附加值，同時(shí)對(duì)于員工職業(yè)發(fā)展也很有益處，則公司應(yīng)綜合考慮支持員工參加此項(xiàng)系統(tǒng)外培訓(xùn)。

四、財(cái)務(wù)員工文章發(fā)表獎(jiǎng)勵(lì)制度

公司應(yīng)鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員踴躍發(fā)表財(cái)務(wù)論文，文章發(fā)表的獎(jiǎng)勵(lì)不是象征意義的，而應(yīng)該達(dá)到實(shí)質(zhì)激勵(lì)作用。

公司對(duì)于財(cái)務(wù)員工發(fā)表文章在國家核心以上的期刊，且對(duì)公司、國企系統(tǒng)或整個(gè)電力行業(yè)有重大意義的，對(duì)于發(fā)表文章所產(chǎn)生的費(fèi)用，公司應(yīng)全額進(jìn)行報(bào)銷并上傳紅頭文件，在全系統(tǒng)內(nèi)宣傳。

公司應(yīng)形成財(cái)務(wù)文章發(fā)表獎(jiǎng)勵(lì)制度，獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)員工倒逼激勵(lì)作用。獎(jiǎng)勵(lì)制度規(guī)范如下

（1）對(duì)于在世界排名前20強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)管理類核心期刊發(fā)表的針對(duì)公司、集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)或整個(gè)電力行業(yè)發(fā)展有影響的論文，公司予以不少于3萬元的獎(jiǎng)勵(lì)；比如：《American economic review 》、《the Economist》、《Academy of management journal》等。

（2）對(duì)于國內(nèi)排名前三的經(jīng)濟(jì)管理類核心期刊發(fā)表的針對(duì)公司、集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)或整個(gè)電力行業(yè)發(fā)展有影響的論文，公司予以不少于1萬元的獎(jiǎng)勵(lì)；國內(nèi)前三的經(jīng)濟(jì)管理類核心期刊要求為：《經(jīng)濟(jì)研究》、《管理世界》、《會(huì)計(jì)研究》；

（3）對(duì)于國內(nèi)排名前十的管理類核心期刊發(fā)表的針對(duì)公司、集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)或整個(gè)電力行業(yè)發(fā)展有影響的論文，公司予以不少于2000元的獎(jiǎng)勵(lì)；所要求的經(jīng)濟(jì)管理類核心期刊要求為：《財(cái)會(huì)月刊》、《財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)》、《會(huì)計(jì)之友》、《財(cái)會(huì)通訊》、《中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師》等。

五、財(cái)務(wù)員工申請(qǐng)內(nèi)部講師制度

（1）公司應(yīng)設(shè)置員工內(nèi)部講師制度，對(duì)于在國企系統(tǒng)內(nèi)有一定職位或?qū)嵺`工作有一定特別業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)員工，可向人力資源部申請(qǐng)成為內(nèi)部講師，內(nèi)部講師可在公司內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)宣貫，也可以在分公司系統(tǒng)，甚至在國企系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行財(cái)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)宣貫分享，人力資源部可按照內(nèi)部講師能力和水平情況，酌情雙方協(xié)商給予一定的報(bào)酬，一般一次講授在500至2000元之間。

第4篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)成本；企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)管理

成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，任何企業(yè)都無法回避競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)一旦成立，就會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。企業(yè)之間、各產(chǎn)品之間、現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，涉及設(shè)備、技術(shù)、人才、推銷、管理等各個(gè)方面。

一、企業(yè)成本管理應(yīng)始終服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)

任何一項(xiàng)管理行為，都將服務(wù)于一定的對(duì)象。對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行管理應(yīng)始終服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，即獲利。企業(yè)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，其受到企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價(jià)-單位成本）*銷量，對(duì)不同企業(yè)生產(chǎn)的同一產(chǎn)品，在單價(jià)、銷量相同時(shí)，成本低的企業(yè)獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時(shí)，低成本企業(yè)的賣價(jià)一定低于高成本的企業(yè)，也就是說低成本的企業(yè)有條件低價(jià)售出產(chǎn)品以占領(lǐng)市場(chǎng)。因此，低成本理念是每個(gè)員工都應(yīng)該具有的，只有樹立低成本理念，企業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地；只有加以實(shí)施低成本、高質(zhì)量和高產(chǎn)量的管理，企業(yè)的成本管理才能始終服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。

二、低成本理念應(yīng)成為企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容

在任何一項(xiàng)事業(yè)的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價(jià)值觀。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)的所有員工都應(yīng)該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創(chuàng)新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都存在降低成本的可能，問題的關(guān)鍵是在你做事的時(shí)候，你是否真正地把企業(yè)的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強(qiáng)制人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，理念、意識(shí)卻能引導(dǎo)人超越標(biāo)準(zhǔn)。因此，低成本理念應(yīng)成為企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容。

三、企業(yè)成本管理重在實(shí)施

一個(gè)企業(yè)，沒有執(zhí)行力，一切事情都是空談。首先，要使企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營下去，并取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策至關(guān)重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執(zhí)行力，那企業(yè)也不可能取得好的效益。企業(yè)的成本管理工作要想取得成效，關(guān)鍵在于實(shí)施和監(jiān)督，建立健全適合本企業(yè)實(shí)際的一套完整的成本控制系統(tǒng)，其包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度。在成本控制系統(tǒng)中，獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該規(guī)定明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，讓被考核人明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jī)將會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度將引導(dǎo)人們?nèi)ゼs束自己的行業(yè)，盡可能爭(zhēng)取好的成績(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)制度是調(diào)動(dòng)人們努力工作、以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力手段。在實(shí)際工作中，仍然存在著獎(jiǎng)勵(lì)制度的不完善問題，或者說是制度的不細(xì)致、不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細(xì)細(xì)的算一算，其數(shù)字是驚人的，這又何止是一個(gè)數(shù)字，這是實(shí)實(shí)在在的效益和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，在采購過程中，假設(shè)某種原料年需求量60萬噸，產(chǎn)品單位消耗為2，000KG/噸，在價(jià)格上每噸比平均市價(jià)少1元，1年可節(jié)約采購成本60萬元，噸產(chǎn)品可降低成本近2元，可大大提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。只要企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度到位，這樣的目標(biāo)是有可能實(shí)現(xiàn)的。在整個(gè)采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產(chǎn)、銷售過程中，增加企業(yè)效益的潛力也是非常巨大的?？傊?，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于規(guī)模的擴(kuò)大，我們應(yīng)該細(xì)化管理，注重規(guī)模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個(gè)環(huán)節(jié)充分發(fā)揮成本控制的作用，不斷增加企業(yè)的效益。

第5篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)而言，人力資源是其發(fā)展的重要資源，人力資源在推動(dòng)企業(yè)發(fā)展中起著重要的作用，企業(yè)要認(rèn)真研究如何進(jìn)行崗位匹配，如何在崗位匹配背景下進(jìn)行人力資源管理，創(chuàng)新人力資源管理，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

崗位匹配；人力資源管理；策略

基于崗位匹配進(jìn)行人力資源管理才能保障人力資源管理的質(zhì)量與效率，傳統(tǒng)的人與崗位匹配著重于為某一特定工作的崗位挑選恰當(dāng)?shù)娜诉x，這種崗位匹配管理方式存在一定缺陷。人與組織的有效匹配，需要研究運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)與組織特點(diǎn)，研究其相互影響，相互依存的關(guān)系，只有這種匹配才能增強(qiáng)員工的工作忠誠度和崗位工作熱情，才能提高組織的效能。企業(yè)要積極創(chuàng)新傳統(tǒng)人與崗位匹配的模式，實(shí)現(xiàn)人與組織的合理有效匹配，從而促進(jìn)人力資源管理工作的有效發(fā)展。

一、根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行人員配置，根據(jù)人才特點(diǎn)進(jìn)行崗位選擇

企業(yè)在招聘人才，應(yīng)用人才的過程中，需要遵循公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，無論是對(duì)外招人，還是對(duì)內(nèi)選拔人才，都要研究崗位特點(diǎn)，根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行人力資源管理配置，這樣，才能實(shí)現(xiàn)崗位與人員的合理配置，才能有效提高企業(yè)員工的工作的積極性，企業(yè)才能真正發(fā)現(xiàn)或者是培養(yǎng)出具有高質(zhì)量的崗位人才。企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，必須研究崗位特點(diǎn)，根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行人才的合理配置，這樣才能保障人盡其才，才能有效提高企業(yè)人力資源管理的效果。另外，企業(yè)在對(duì)人才安排工作時(shí)，也要研究人才特點(diǎn)，選擇最適合他們的崗位，做到任人唯才，在安排人力資源時(shí)，要根據(jù)人才特點(diǎn)，為其選擇合適的崗位，這樣才能保障人才應(yīng)用的合適，才能通過有效的崗位匹配，發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)人力資源進(jìn)行合理高效的配置，才能充分發(fā)揮個(gè)體人才的創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)造潛能，有效提升企業(yè)人力資源管理的效果。

二、完善薪資獎(jiǎng)勵(lì)制度

為提高員工工作積極性，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，企業(yè)會(huì)通過評(píng)比方式，對(duì)員工的工作成效進(jìn)行衡量，根據(jù)工作成效為員工發(fā)放工資，并會(huì)通過年終獎(jiǎng)勵(lì)的方式對(duì)部分員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以薪資獎(jiǎng)勵(lì)方式提升員工工作的積極性。但對(duì)于一些具有探索性的創(chuàng)造工作崗位而言，員工的工作量是很難衡量的，企業(yè)的薪資獎(jiǎng)勵(lì)方式必須根據(jù)崗位特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能更好地發(fā)揮崗位員工的工作積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)要將崗位員工的薪資獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行掛鉤，與個(gè)體員工的工作績(jī)效進(jìn)行掛鉤，并通過目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)及情感激勵(lì)等多種方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，只有針對(duì)員工的崗位特點(diǎn)，有針對(duì)性地、建立完善薪資獎(jiǎng)勵(lì)制度，通過物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的方式對(duì)員工有效激勵(lì)，才能有效提升員工工作積極性和創(chuàng)造性。依據(jù)員工崗位情況創(chuàng)新薪資獎(jiǎng)勵(lì)制度，基于崗位匹配進(jìn)行人力資源管理不能簡(jiǎn)單地將薪資獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制定義為工作做得越好，報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)就越高，這會(huì)增加企業(yè)員工的工作壓力，不利于企業(yè)崗位的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)只有創(chuàng)新薪資獎(jiǎng)勵(lì)制度，積極提升崗位工作的吸引力，才能實(shí)現(xiàn)崗位匹配的高效性，實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理。

三、企業(yè)要保證人才與崗位的合理匹配

企業(yè)人力資源管理部門的管理人員在進(jìn)行人力資源管理中，要認(rèn)真考慮人力資源與崗位需求問題，保障人才與崗位的合理匹配。企業(yè)人力資源管理相關(guān)人員，要對(duì)人力資源情況與崗位需求情況進(jìn)行研究分析，做好相關(guān)規(guī)劃工作，爭(zhēng)取人崗能夠做到合理的匹配，把人崗匹配融入到企業(yè)的每一個(gè)崗位中，以保障企業(yè)人力資源的合理配置。在企業(yè)中，會(huì)因?yàn)槟稠?xiàng)特殊的事情設(shè)置一些特殊的崗位，企業(yè)在設(shè)置崗位的時(shí)候，要對(duì)崗位工作的特點(diǎn)，進(jìn)行研究，并研究員工的工作能力和個(gè)性特點(diǎn)，為合適的崗位配置合適的人才。人力資源管理者在匹配崗位時(shí)，要充分考慮員工的工作態(tài)度，職業(yè)態(tài)度，工作經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人興趣和工作能力等相關(guān)因素，綜合對(duì)人才情況進(jìn)行分析，通過調(diào)查評(píng)價(jià)，對(duì)員工能夠勝任某些崗位進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷，這樣才能有效保障因人設(shè)崗，才能保障在崗位中，員工的工作潛能能夠得到有效挖掘。企業(yè)要根據(jù)人才特點(diǎn)，將不同的人才合理安排到不同的崗位上，以充分挖掘員工的創(chuàng)造力，提高工作效率，提升企業(yè)人力資源的管理的針對(duì)性和效率。

四、企業(yè)要加強(qiáng)人力資源的培訓(xùn)活動(dòng)

加強(qiáng)員工培訓(xùn)是保障和促進(jìn)人—崗匹配的重要方式，通過員工培訓(xùn)可以有效提升崗位的匹配度，能夠提升員工工作技能，使員工能夠更好地勝任工作崗位，從而提高生產(chǎn)效率，促進(jìn)企業(yè)有效發(fā)展?；趰徫黄ヅ溥M(jìn)行人力資源管理必須要重視員工培訓(xùn)工作。每年，企業(yè)都需要為員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，并積極鼓勵(lì)員工進(jìn)行相應(yīng)工作崗位的培訓(xùn)工作，以提升員工工作的勝任能力，為員工有效發(fā)展提供保障。對(duì)員工的培訓(xùn)需要因地制宜，因材施教，企業(yè)通過組織不同層次，不同類型的培訓(xùn)活動(dòng)，有效提高員工的工作能力，使員工能夠更好地適應(yīng)自己的本職工作。

五、結(jié)語

新形勢(shì)下，企業(yè)要積極創(chuàng)新人力資源管理策略，基于崗位匹配進(jìn)行人力資源的創(chuàng)新管理，企業(yè)人力資源管理者要有崗位匹配的人力資源管理意識(shí)，要能夠根據(jù)崗位特點(diǎn)根據(jù)人員情況實(shí)現(xiàn)人—崗有效匹配，要通過崗位匹配以充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而有效推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

作者：張紀(jì)元 單位：九江職業(yè)大學(xué)

參考文獻(xiàn)

第6篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

1、對(duì)于獎(jiǎng)金的分配與支付不受法律調(diào)整，執(zhí)行各用人單位的獎(jiǎng)勵(lì)制度。只要用人單位按制度執(zhí)行，公平待人，退休前的應(yīng)享獎(jiǎng)金會(huì)予以支付，至于支付時(shí)間一般是堅(jiān)持方便退休人員原則。

2、年終獎(jiǎng)是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，是對(duì)一年來的工作業(yè)績(jī)的肯定。年終獎(jiǎng)的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調(diào)整。好的年終獎(jiǎng)辦法要有較好的考評(píng)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法、發(fā)放規(guī)則等等相應(yīng)的各項(xiàng)制度，可以有效激勵(lì)員工，增加企業(yè)凝聚力。

（來源：文章屋網(wǎng) ）

第7篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

【關(guān)鍵詞】成本管理；成本控制；企業(yè)目標(biāo)；企業(yè)管理

一、加強(qiáng)成本管理與控制的意義

一個(gè)企業(yè)，沒有執(zhí)行力，一切事情都是空談。首先，要使企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營下去，并取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策至關(guān)重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執(zhí)行力，那企業(yè)也不可能取得好的效益。企業(yè)的成本管理工作要想取得成效，關(guān)鍵在于實(shí)施和監(jiān)督，建立健全適合本企業(yè)實(shí)際的一套完整的成本控制系統(tǒng)，其包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎(jiǎng)勵(lì)制度。在成本控制系統(tǒng)中，獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)該規(guī)定明確的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，讓被考核人明確業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系，知道什么樣的業(yè)績(jī)將會(huì)得到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)。恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)制度將引導(dǎo)人們?nèi)ゼs束自己的行業(yè)，盡可能爭(zhēng)取好的成績(jī)。獎(jiǎng)勵(lì)制度是調(diào)動(dòng)人們努力工作、以求實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力手段。在實(shí)際工作中，仍然存在著獎(jiǎng)勵(lì)制度的不完善問題，或者說是制度的不細(xì)致、不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細(xì)細(xì)的算一算，其數(shù)字是驚人的，這又何止是一個(gè)數(shù)字，這是實(shí)實(shí)在在的效益和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。任何一項(xiàng)管理行為，都將服務(wù)于一定的對(duì)象。對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行管理應(yīng)始終服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)，即獲利。企業(yè)的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，其受到企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的共同影響，對(duì)不同企業(yè)生產(chǎn)的同一產(chǎn)品，在單價(jià)、銷量相同時(shí)，成本低的企業(yè)獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時(shí)，低成本企業(yè)的賣價(jià)一定低于高成本的企業(yè)，也就是說低成本的企業(yè)有條件低價(jià)售出產(chǎn)品以占領(lǐng)市場(chǎng)。因此，低成本理念是每個(gè)員工都應(yīng)該具有的，只有樹立低成本理念，企 業(yè)才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中立于不敗之地；只有加以實(shí)施低成本、高質(zhì)量和高產(chǎn)量的管理，企業(yè)的成本管理才能始終服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)。在任何一項(xiàng)事業(yè)的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價(jià)值觀。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，為使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，企業(yè)的所有員工都應(yīng)該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創(chuàng)新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都存在降低成本的可能，問題的關(guān)鍵是在你做事的時(shí)候，你是否真正地把企業(yè)的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強(qiáng)制人達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，理念、意識(shí)卻能引導(dǎo)人超越標(biāo)準(zhǔn)。因此，低成本理念應(yīng)成為企業(yè)文化的一個(gè)重要內(nèi)容。

二、當(dāng)前我國企業(yè)成本管理與控制的問題

1.企業(yè)價(jià)值補(bǔ)償不足。生產(chǎn)資料價(jià)格不斷上漲，使企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值流失嚴(yán)重，價(jià)值補(bǔ)償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費(fèi)比較嚴(yán)重。產(chǎn)品損失成本增加。企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)陳舊落后，原材料質(zhì)量不好，運(yùn)輸管理不善，以及生產(chǎn)過程中產(chǎn)生大量的次品，廢品造成的質(zhì)量損失嚴(yán)重。由于近年來，承包經(jīng)營責(zé)任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴(yán)。成本管理意識(shí)薄弱。沒有充分認(rèn)識(shí)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益無須加強(qiáng)成本管理的重要性，沒有充分認(rèn)識(shí)到在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是企業(yè)成本的較量。

2.企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)理念。企業(yè)低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)，而意味著高效率，但未必就是高效益。傳統(tǒng)成本管理落后，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，成本管理范疇過窄。受長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往重生產(chǎn)成本管理，而對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，這種成本管理觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)二市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和完善，企業(yè)面臨著前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會(huì)造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。

3.對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)不足，企業(yè)缺乏成本管理意識(shí)。企業(yè)成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我國企業(yè)成本對(duì)管理認(rèn)識(shí)不夠科學(xué)、全面，成本管理意識(shí)較為薄弱。許多企業(yè)將成本管理僅僅局限于生產(chǎn)經(jīng)營過程的成本控制，忽略了產(chǎn)前成本預(yù)算和事后的成本考核評(píng)價(jià)，更加沒有顧及到企業(yè)外部的價(jià)值鏈，缺乏完整的成本管理體系。大多數(shù)企業(yè)沒有形成成熟的成本文化，基層員工成本意識(shí)薄弱，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)中的成本無法得到有效控制。

4.企業(yè)成本信息質(zhì)量有待進(jìn)一步提高。由于企業(yè)管理權(quán)和所有權(quán)的相分離，企業(yè)管理者容易出現(xiàn)短期成本管理行為，為了突出任職期間的業(yè)績(jī)，盲目地?cái)U(kuò)大生 產(chǎn)規(guī)模，導(dǎo)致企業(yè)后期的成本管理存在較大困難。更有甚者為了完成部分目標(biāo)指標(biāo)，人為地粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，大大降低了成本信息的可靠性和相關(guān)性，對(duì)使用者進(jìn)行決 策提供了誤導(dǎo)信息。此外，部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)不高，成本確認(rèn)、計(jì)量方法有失科學(xué)合理，思想立場(chǎng)不夠堅(jiān)定，禁不住壓力和金錢的誘惑。

5.缺乏有效的成本監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。我國企業(yè)普遍缺乏成本監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系，成本管理的執(zhí)行效果不夠理想。部分企業(yè)的成本管理制度不夠完善，不同崗位和機(jī)構(gòu)之間不能形成分離和制約，直接影響了執(zhí)行效果。企業(yè)成本執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，使各項(xiàng)制度形同虛設(shè)。同時(shí)。缺乏相應(yīng)的成本評(píng)價(jià)機(jī)制，機(jī)構(gòu)、部門或者個(gè)人在成本管理中的作用得不到應(yīng)有的肯定與認(rèn)可，由此導(dǎo)致員工在工作的熱情和積極性降低。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本管理與控制對(duì)策

1.樹立成本管理戰(zhàn)略觀。企業(yè)的成本管理應(yīng)打破傳統(tǒng)的以企業(yè)自身角度為出發(fā)的管理理念，必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實(shí)現(xiàn)觀念上的根本轉(zhuǎn)變。企業(yè) 應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：成本管理要以企業(yè)全局為對(duì)象，從企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內(nèi)部、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及行業(yè)在內(nèi)的整個(gè)價(jià)值鏈；要注重于長(zhǎng)遠(yuǎn)的降低成 本，取得長(zhǎng)期持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不要追求短期效益；著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)；要將成本管理的重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè) 可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上，幫助企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

2.建立全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)。在當(dāng)前風(fēng)云變幻的市場(chǎng) 中，能否及時(shí)把握信息、抓住機(jī)遇，是企業(yè)能否駕馭市場(chǎng)的關(guān)鍵。通過全面預(yù)算管理，可以提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)和子公司的業(yè)績(jī)考核、有效規(guī)避與化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、提升收入及節(jié)約成本。

3.尋找能夠降低成本的成本項(xiàng)目。控制成本必須要考慮成本效益原則，不能盲目地控制產(chǎn)品的全部成本。以材料采購環(huán)節(jié)為例，企業(yè)可以采取以下措施來降低成本，如建立完善的采購制度、供應(yīng)商檔案及準(zhǔn)入制度、價(jià)格檔案及價(jià)格評(píng)價(jià)體系；開展集中采購或批量采購，增強(qiáng)議價(jià)能力，降低采購成本；開展招標(biāo)采購，可以有效地選取對(duì)企業(yè)最為適用并且物美價(jià)廉的材料；采取實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)主要材料的價(jià)格變動(dòng)能夠以最快的速度進(jìn)行預(yù)警并做出反映。

4.加大技術(shù)創(chuàng)新成本投入。我國企業(yè)要生存和發(fā)展必須走技術(shù)創(chuàng)新之路，應(yīng)當(dāng)以技術(shù)創(chuàng)新促進(jìn)成本管理。從短期看，技術(shù)改造需要投入創(chuàng)新成本，新產(chǎn)品開發(fā)也需要投入創(chuàng)新成本，但是從長(zhǎng)期看，技術(shù)創(chuàng)新不僅可以獲取更大的效益，而且有利于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。新產(chǎn)品可以增加銷售量，提高市場(chǎng)占有率，新技術(shù)的應(yīng)用可以提高效率、節(jié)能降耗、減廢降損、增加產(chǎn)品的附加值，并且企業(yè)可以適當(dāng)提高其產(chǎn)品售價(jià)。顯然，企業(yè)為獲得未來的巨大經(jīng)濟(jì)效益而投入技術(shù)創(chuàng)新成本是十分有必要的。

5.樹立全員成本管理意識(shí)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變 觀念，將員工定義為企業(yè)的資源。這種觀念的轉(zhuǎn)變將有利于企業(yè)重視知識(shí)和人才，關(guān)注人的工作。企業(yè)應(yīng)該支付給員工合理的薪酬，給員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)、加大勞動(dòng)安全保障投入、增加必要的職業(yè)培訓(xùn)、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境和學(xué)習(xí)環(huán)境，通過人力資源的開發(fā)與管理，實(shí)現(xiàn)人力資本的升值，最終為中小企業(yè)創(chuàng)造更多、更大的價(jià)值。

6.完善成本約束激勵(lì)機(jī)制。為了保證成本管理措施的有效性及成本管理的良性有 序發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善成本約束激勵(lì)機(jī)制。建立各種程序和規(guī)范，包括業(yè)務(wù)處理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲措施以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、職能的劃分與分工等，這些措施的功 能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對(duì)處理業(yè)務(wù)的行為按照成本管理的需要加以倡導(dǎo)或約束，使企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按照更有利于成本管理的方式進(jìn)行。激發(fā)員工的責(zé)任感、積極性和創(chuàng)造性是完善成本約束激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵。將人力資源轉(zhuǎn)化為巨大的創(chuàng)新能力和生產(chǎn)力，把員工的個(gè)人利益與績(jī)效考核聯(lián)系起來，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、公平回報(bào)。這樣才能在滿足員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的同時(shí)充分調(diào)動(dòng)其參與成本管理的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力做好成本管理，降低產(chǎn)品成本，增強(qiáng)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

1問題提出

人力資源薪酬管理是指制定統(tǒng)一的員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬構(gòu)成來確定、分配工資的管理過程。在人力資源管理工作中，薪酬管理是一個(gè)重要的組成部分。然而由于我國國有企業(yè)人力資源薪酬管理起步比較晚，存在著一定的問題，因此需要不斷提高國有企業(yè)人力資源薪酬管理的質(zhì)量，最終使得薪酬管理機(jī)制能夠得到內(nèi)部員工的認(rèn)同，使得薪酬管理機(jī)制能夠充分發(fā)揮作用，促進(jìn)國有企業(yè)的健康發(fā)展。

2國有企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題

2.1缺乏完善的薪酬體系

在國有企業(yè)人力資源薪酬管理的工作中，（1）由于缺乏科學(xué)的企業(yè)內(nèi)部工資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，這就使得國有企業(yè)員工獲取的工資是不同，最終加深了國有企業(yè)員工內(nèi)部之間的矛盾；（2）國有企業(yè)員工的工資沒有考慮員工的績(jī)效；（3）沒有及時(shí)調(diào)整國有企業(yè)工資體系方案。在國有企業(yè)人力資源薪酬管理的過程中，由于沒有及時(shí)按照國家相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整相關(guān)的工資體系，最終使得內(nèi)部員工的付出與獲得不成正比，最終使得企業(yè)內(nèi)部員工的工作積極性被打擊。

2.2缺乏健全的福利體系

國有企業(yè)通過福利這一手段來緩和國有企業(yè)和員工之間的矛盾。通過福利這一手段，不僅可以提高內(nèi)部員工的凝聚力，而且也成為許多員工選擇工作單位的一個(gè)重要的參考數(shù)據(jù)。國有企業(yè)的福利形式是多種多言的，但是國有企業(yè)的福利不以貨幣的形式表現(xiàn)出來。在國有企業(yè)人力資源薪酬管理工作中，企業(yè)的福利也是一個(gè)非常重要的方面。福利手段并不能夠滿足內(nèi)部員工的基本要求，從而使得國有企業(yè)的福利形式在員工心中的滿意度逐漸下降。

2.3缺乏科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)

國有企業(yè)在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查的時(shí)候，沒有廣泛收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，這就使得收集到的數(shù)據(jù)不具有真實(shí)性、合理性以及科學(xué)性。不科學(xué)的國有企業(yè)人力資源薪酬設(shè)計(jì)不能夠?yàn)閲衅髽I(yè)留住高技術(shù)的人才，從而造成了國有企業(yè)內(nèi)部的人才流失。在國有企業(yè)內(nèi)部，一些具有職稱的員工并且不能夠完成實(shí)際的工作額，不利于國有企業(yè)的良好發(fā)展。在國有企業(yè)人力資源薪酬管理的工作中，由于缺乏科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)，這就導(dǎo)致了劃分工資的不公平，嚴(yán)重影響了員工工作的激情。

3加強(qiáng)國有企業(yè)人力資源薪酬管理的對(duì)策

3.1制定科學(xué)的、合理的薪酬策略

在國有企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷完善人力資源薪酬管理的策略。首先，要使得薪酬的策略與組織的戰(zhàn)略發(fā)展以及中長(zhǎng)期經(jīng)營目標(biāo)保持一致。由于組織的戰(zhàn)略發(fā)展能夠吸引更多優(yōu)秀的人才，更好的開發(fā)人力資源；其次，薪酬管理的策略要能夠刺激國有企業(yè)，從而形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)管理層。在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，經(jīng)營戰(zhàn)略能夠促進(jìn)國有企業(yè)的健康發(fā)展，因此薪酬管理的策略要和經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致；再次，國有企業(yè)應(yīng)該采用的薪酬策略主要是指高額報(bào)酬與高中等程度的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)和中等福利的相結(jié)合。

3.2建立靈活的獎(jiǎng)勵(lì)以及福利保險(xiǎn)制度

靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度不僅能夠廢除了獎(jiǎng)金多少與職位高低的關(guān)系，而且能夠調(diào)動(dòng)國有企業(yè)內(nèi)部員工的積極性。通過建立靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，使得發(fā)放獎(jiǎng)金與職位高低脫離開來，讓獎(jiǎng)金真正起到激勵(lì)的作用。靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度可以防止在高層領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部出現(xiàn)不勞而獲的現(xiàn)象。與此同時(shí)根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部員工的工作表現(xiàn)情況來調(diào)整獎(jiǎng)金的數(shù)額，這樣不僅能夠增加員工的成就感，而且能夠增強(qiáng)員工的危機(jī)感。國有企業(yè)要定期根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)來決定員工的福利的檔次，這樣做可以激勵(lì)員工投身于工作中。

3.3制定不同的薪酬模式

一方面，制定高彈性的薪酬模式。高彈性的薪酬模式主要是指以員工的績(jī)效為依據(jù)而確定下來的。制定高彈性的薪酬模式，能夠調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，并且提高工作的效率。在高彈性的薪酬模式下，獎(jiǎng)金和津貼的比重是比較大的，然而福利以及保險(xiǎn)的比重則是比較小的；另一方面，制定高穩(wěn)定的薪酬模式。根據(jù)員工的工齡以及國有企業(yè)的經(jīng)營狀況來確定高穩(wěn)定的薪酬模式。高穩(wěn)定的薪酬模式與員工的個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大。高穩(wěn)定的薪酬模式不影響員工的收入，在高穩(wěn)定的薪酬模式下，薪酬的主要組成部分是指基本薪酬，并且福利水平所占的比例較高，然而獎(jiǎng)金所占的比例是比較低的。高穩(wěn)定的薪酬模式下，發(fā)放獎(jiǎng)金以及福利的時(shí)候主要依靠公司的經(jīng)營狀況以及個(gè)人薪資的比例來進(jìn)行發(fā)放。高穩(wěn)定的薪酬模式具有較強(qiáng)的安全感，但是這一模式缺乏一定的激勵(lì)功能，不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部員工的積極性。

第9篇：?jiǎn)T工獎(jiǎng)勵(lì)制度范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工 積極性 創(chuàng)造力 激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：C961 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2012）08-225-02

眾所周知，人的本性之一，就是有一種滿足自己需要的欲望，一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會(huì)立即轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，從而激發(fā)人的行動(dòng)。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性產(chǎn)生的基礎(chǔ)，也是激勵(lì)存在的重要依據(jù)。

一、建立考核、溝通、激勵(lì)三結(jié)合的機(jī)制

激勵(lì)在組織系統(tǒng)中不是獨(dú)立的，所以對(duì)員工的激勵(lì)是否有效，一個(gè)重要的問題就是要構(gòu)建有單位特色的激勵(lì)機(jī)制，而一個(gè)完善的激勵(lì)機(jī)制的建立則必須把握好獎(jiǎng)勵(lì)、考核和溝通三個(gè)方面。

1.建立適度的考核制度?？己耸羌?lì)的根據(jù)，是激勵(lì)的基礎(chǔ)。給人以適度的壓力，能激發(fā)人的潛能。在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要根據(jù)個(gè)人能力，給予其適度的壓力。如果壓力不足，也就是說個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。特別是那些渴望施展自己才能的員工，會(huì)因工作沒有挑戰(zhàn)而灰心喪氣。俗話說，沒有壓力就沒有動(dòng)力。但如果壓力過大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利，造成員工身心疲憊。所以，在建立單位激勵(lì)機(jī)制時(shí)要做到量“能”定“壓”，制定合理、適度的考核制度。

2.建立有效的溝通體系。員工經(jīng)常會(huì)碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會(huì)上及家庭中的心理壓力，這就需要建立一個(gè)有效的溝通體系。通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者或管理者更了解員工，而且還能有效激勵(lì)員工。能聽到領(lǐng)導(dǎo)和諧的聲音或感覺到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心，讓員工在心理上有了很大的滿足，在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來。企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工思想實(shí)際，推出領(lǐng)導(dǎo)輪流聯(lián)系點(diǎn)制度、“連心卡”結(jié)對(duì)制度、思想工作責(zé)任制等，搭起領(lǐng)導(dǎo)與群眾直接溝通的橋梁，拉近領(lǐng)導(dǎo)與職工的距離。一方面使單位領(lǐng)導(dǎo)更了解員工的思想、工作和生活情況，并盡可能幫助解決一些實(shí)際困難；另一方面使職工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)組織的信任度明顯增強(qiáng)，從而積極主動(dòng)地開展各項(xiàng)工作。

3.建立以績(jī)效為依據(jù)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。要打破薪酬分配和獎(jiǎng)勵(lì)中的平均主義，員工憑能力競(jìng)爭(zhēng)上崗，靠貢獻(xiàn)提酬和獲得獎(jiǎng)勵(lì)，形成一個(gè)向能力傾斜的分配、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，特別要重獎(jiǎng)對(duì)企業(yè)發(fā)展起支柱作用的關(guān)鍵性員工，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)”和“多勞多得”的原則。充分發(fā)揮分配、獎(jiǎng)勵(lì)制度的調(diào)節(jié)、制約作用，真正調(diào)動(dòng)員工工作的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。

二、用好用活激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需求，增強(qiáng)其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造力繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。因此，如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。

1.做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。談到激勵(lì)，許多單位自然就會(huì)想到用高薪吸引人才。的確，高薪能吸引人，但它不一定能留住人。心理學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎(jiǎng)金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位，列第一位的是成就感，依次是被賞識(shí)、工作本身、責(zé)任感和晉升的機(jī)會(huì)，這說明非物質(zhì)因素即精神激勵(lì)的重要性。在管理中，單位可以根據(jù)各自的特點(diǎn)運(yùn)用不同的非物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。例如可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性，其實(shí)許多時(shí)候“工作的報(bào)酬就是工作本身”?？梢酝瞥龈刹窟m時(shí)輪崗制度以解決干部長(zhǎng)期在一個(gè)崗位，容易產(chǎn)生倦怠的問題。其次可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在我國，職工參與企業(yè)決策與管理的渠道很多，“職代會(huì)”就是職工參與企業(yè)重大決策較為普遍的一種。有的單位每年組織一到兩次“合理化建議”征集和“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”評(píng)選活動(dòng)，讓干部職工對(duì)單位的改革發(fā)展出謀劃策、集思廣益，并在認(rèn)真梳理、研究的基礎(chǔ)上，積極予以采納，對(duì)被采納點(diǎn)子的建議者還給予高額獎(jiǎng)勵(lì)。再者可以運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)，這是一種較為有效的激勵(lì)方式，目前在企業(yè)中采用較為普遍，它適用企業(yè)的所有員工；培訓(xùn)激勵(lì)則是激發(fā)員工工作積極性的一種手段，一方面，單位通過培訓(xùn)員工，可以提高工作效率；另一方面員工通過培訓(xùn)，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質(zhì)和能力，從而得到更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

2.實(shí)施短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。在員工超額完成目標(biāo)的前提下，企業(yè)出資人或董事會(huì)應(yīng)給予提高薪金和年度獎(jiǎng)金的做法，這種激勵(lì)頗為奏效，但不能產(chǎn)生持久的效果。激勵(lì)的目標(biāo)是長(zhǎng)期持續(xù)運(yùn)作，所以有條件的企業(yè)在短期激勵(lì)的同時(shí)也可以考慮給予員工股票期權(quán)，建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長(zhǎng)期激勵(lì)，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與單位榮辱與共的意識(shí)。

3.激勵(lì)與約束相結(jié)合。約束與激勵(lì)是有機(jī)結(jié)合的，缺一不可的。約束機(jī)制包括系統(tǒng)科學(xué)的規(guī)章制度、完善的崗位責(zé)任制度。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。所以約束機(jī)制是一個(gè)單位管理中必不可少的重要部分，要通過合理運(yùn)用激勵(lì)和約束機(jī)制，實(shí)行優(yōu)勝劣汰，提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立能進(jìn)能出、能上能下的人事管理制度，促進(jìn)人才的有序流動(dòng)，做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力，從另一方面來激勵(lì)員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動(dòng)性。

三、運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制存在的問題

一是激勵(lì)機(jī)制流于形式。一些企業(yè)雖然把激勵(lì)機(jī)制建立作為重要任務(wù)，但往往是“寫在紙上、掛在墻上、說在嘴上”，難以落實(shí)。歸根到底是企業(yè)沒有真正認(rèn)識(shí)到激勵(lì)機(jī)制是其發(fā)展必不可少的動(dòng)力源。二是以承包代替一切。認(rèn)為這樣就能調(diào)動(dòng)員工的積極性，但事與愿違，結(jié)果只能導(dǎo)致員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前更差。三是建立的激勵(lì)機(jī)制沒有“個(gè)性”。不考慮單位和員工的特點(diǎn)，不管是否適用，來一個(gè)照搬照抄，拿來主義，這樣的激勵(lì)機(jī)制非但起不到激勵(lì)作用，反而會(huì)搞得員工人心渙散，影響工作質(zhì)量和效率。四是一勞永逸。激勵(lì)機(jī)制一旦建立且初期運(yùn)行良好，單位管理者就可能固化了這種機(jī)制，而不考慮環(huán)境的變化和單位的發(fā)展，不再提高和創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

1.李恩平，賈冀.發(fā)達(dá)國家企業(yè)人才管理的幾點(diǎn)啟示[J].理論探索，2011（1）

2.程光旭.努力實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)模式改革的新突破[J].中國高等教育，2009（1）