員工獎勵制度精選(九篇)

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第1篇：員工獎勵制度范文

【關鍵詞】 通信施工； 備用金制度； 工程成本； 項目經理

一、相關假設與說明

假設一個工程項目的合同決算額為J，預計總成本為C，則按來源可以將C劃分為三部分：C0――分攤的與該項目有關的固定成本，如折舊、固定工資等；C1――由財務人員付現(xiàn)的成本，如材料費、人工費、分包費、賠補費等；C2――由項目經理付現(xiàn)的成本，如日常開銷、小額工具、招待費等。

則：C＝C0+C1+C2

1.C0與工期、人員配備及工作效率有密切關系，但在一定工期和施工力量的前提下下降的空間很小，且項目經理很難控制該成本。

2.C1是財務人員嚴格按程序付出的成本。實際工作中，它先由項目經理根據(jù)工程實際情況寫出申請交相關主管審批；然后由財務付款。除非找到低于市場平均成本的產品或服務，否則C1下降的可能性很小。C1包括全部主要材料費、對公賠補費、部分分包費、人工費等。

3.C2是項目經理借款開銷的成本，等于借款總額減借款余額，考慮到工程結束時借款余額很小，因此C2構成了項目經理工程總借款的絕大部分。

假定人（這里指項目經理）具有慣性（或惰性），即：手里持有的錢越多，花銷的欲望就越大。在慣性超過理性之后，花銷比正常情況下要多，“不知不覺”導致成本（C2）上升。假定人又具有趨利避害性，在制度監(jiān)督和給予一定獎勵R條件下，項目經理會努力降低C2，嚴格控制C1，緊盯C0；使C2降至C2'，此時C ＝C0+C1+C2'+R，且C2'+R＜C2，項目經理“光明正大”拿到R比在C2中侵占或多開銷會得到更大的滿足感。因為R由財務人員支付，被包含在C1中，為便于下面展開分析，用新C1代替舊C1+R，字母C2代替C2′，則公式依然是：C＝C0+C1+C2。

4.成本在每時每刻“形成”。盡管形式上款項付出時才變?yōu)槌杀?，但無形中主管、員工、相關的第三方等主體都在無時無刻“關注著”工程經費，因此各種成本是連續(xù)變量。假使橫軸表示工期（根據(jù)實際情況可以用月、旬、周、天甚至小時為單位），縱軸表示成本額，則C、C0、C1、C2曲線可以描述如下形狀（見圖1）：

（1）C0較平穩(wěn)，接近常量。

（2）C1從0開始以0結束，前期小，后期大，主要因為工程結束時需要付大量的材料費、分包、賠補費等。

（3）C2主要是項目經理日常開支，也從0開始以0結束，工期最緊張時（工期中間）開支最大，曲線比較平滑，接近于拋物線。

（4）C則由曲線C0、C1、C2累加而成。從C0開始以C0結束。

二、單階段備用金制度模型

根據(jù)以上分析假定：C2≈A=b*T

其中：A為項目經理總借款；T為工期；b為每單位時間內的備用金。

圖2解：縱軸（y軸）表示開支數(shù)，橫軸（t軸）表示工期。

令C2=f（t），工期為T，d=T/2，D為工期最緊張時（d時）開支的最大額。因此，C2的具體函數(shù)形式可化為：

f（t）=D-（t-T/2）a=D-（t-d）at∈[0，T] 公式（1）

（a為大于零的偶數(shù)，實際是由工程類別決定的項目經理開支特性系數(shù)）

理論上C2是f（t）與t軸所夾的面積。即：

當t=0時，f（t）=D-（0-d）a=0可知D=da，注意到，T=2d及a+1為奇數(shù)，

則由公式（2）可推出：

C2=DT*[1-1/（a+1）]=daT*[1-1/（a+1）] 公式（3）

由于C2≈A=b*T，則b≈da[1-1/（a+1）]

1.C2與開支最大量D、工期T及項目經理開支特性系數(shù)a都成正比。注意到D=da和d=T/2，所以C2實際與工期T及項目經理開支特性系數(shù)a成正比。

2.工期延長時C2隨之變大，工期安排緊湊時C2隨之變小。

3.當項目經理惰性超過理性時開支欲望變大，開支特性系數(shù)a會變大，C2曲線向外的張力也變大，與t軸所夾面積隨之擴大，導致C2上升。反過來當項目經理理性超過惰性時，工作盡心負責（此時工期往往安排得比較緊），開支欲望比較客觀、趨小，開支特性系數(shù)a會變小，C2曲線向內的縮力變大，與t軸所夾面積趨小，使C2下降。

4.由上述論證過程可知，實行備用金制度可以使項目經理及時報賬，其持有工程經費時間縮短，報賬時又經過財務審核和主管審批，因此，人為地虛報費用會被降至最低點，非故意（不知不覺中）多報的項目或費用也會被及時制止，項目經理的開支欲望會被控制在客觀的范圍內，開支特性系數(shù)a不會變大，因此控制了C2的不正常上升，從而使工程總成本降低。

三、實證分析

本案例實際數(shù)據(jù)來自筆者單位任職的某成本核算工程處2000―2004年伊犁電信市話項目的收入成本開支情況。

2000―2001年未實行備用金制度，項目經理需要經費時就申請借款，報賬也不及時；而2002―2004年實行了“準備用金制”，即每月借款不超過一定數(shù)額，月月報賬，不報不借，且逐步加大了費用審核力度，所以工程毛利率逐年上升，從2000年、2001年（2001年包含部分2000年未完工程）的24.7%上升到2004年的29.62%，平均每年上升0.98的百分點。2001年后單項工程金額小、項目多、工點分散，且調遣費只計取當年最大工程項目的調遣費，因此整體工程的利潤空間在下降，可見實行備用金制度可以每年提高近1%的工程毛利率（見表1）。

此外，2000―2004年我國消費物價指數(shù)CPI穩(wěn)中有升，而工程決算單價不變。在可比基礎上，實際工程毛利率逐年上升的比率會更明顯，這進一步凸顯了備用金制度在控制費用開支上的促進作用。

四、多階段備用金模型（以三階段為例）

如圖3所示，項目經理的開支曲線在工期T內有多個不同的拋物線模型，用一個統(tǒng)一的函數(shù)不容易表達，但它可以用如下多階段函數(shù)表達：

f（t）=F1（X）=D1-（t-d1）a1（0≤t＜t1）F2（X）=D2-（t-d2）a2（t1≤t≤t2）F3（X）=D3-（t-d3）a3（t2≤t≤T）

此時，根據(jù)上式C2和整個工期算出的平均備用金來借款報賬就顯得不合適，因為該項工程各階段開支性質不同，只能對不同階段適用不同的備用金金額。原因很簡單，依上圖和模型，假如求出備用金b=C2/T，則在工段（0，t1）內，資金會過多地沉淀在項目經理手里，加大項目經理的花銷欲望，不利于降低成本；而在工段（t1，t2）內，資金又不夠，往往會影響工程進度，間接地加大成本。因此在工段（0，t1）、（t1，t2）、（t2，T）分別適用不同的備用金b1，b2，b3，才會使成本降低。其中：

實際工程中，C2曲線有很多種，這里只舉例特殊情況，僅在證明備用金制度的作用原理，說明項目經理開銷欲望特性與C2乃至總成本C的關系。盡管不同的工程其C2曲線不同，適用的模型不同，但各種模型的解釋最終會落在項目經理開銷特性系數(shù)a上，降低a總能降低C2。

【參考文獻】

［1］ 康文健.備用金：備何之用［J］.中國外匯，2010（7）.

［2］ 黃明祥.會計集中核算單位備用金的管理［J］.商業(yè)文化(學術版)，2009（11）.

第2篇：員工獎勵制度范文

關鍵詞：指標性、績效獎金、績效考核、電費回收考核

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、指標性績效兩維度考核的概念

指標性績效獎金兩維度考核有兩個基本概念構成：其一是“指標性績效”，指績效獎金的發(fā)放依據(jù)是某項工作指標完成情況；其二是“兩維度考核”，指在考核過程中，充分考慮指標完成的絕對難度和相對難度，絕對難度體現(xiàn)在考核對象（考核對象可以為員工個人或者團隊）完成指標的絕對值及其與目標的差距，相對難度體現(xiàn)在完成該項目標的考核對象占總數(shù)的比例。

二、指標性績效兩維度考核的必要性和適用范圍

（一）必要性

績效目標合理設定難度較大。為了便于管理和進行績效考核，各企業(yè)均傾向于對各項工作進行量化并設定績效目標，但隨之而來的問題則是績效目標設定的難度較大?？冃繕硕ǖ闷?，員工或者團隊所獲超過所貢獻，企業(yè)所付代價過高，只好調高績效目標，但這樣不僅朝令夕改損害企業(yè)制度的嚴肅性，且給士氣帶來負面影響；績效目標定得偏低，員工酬少于勞，不但抱怨會增加，而且干勁受挫，更為嚴重的是可能帶來優(yōu)秀人才的流失。

在設定績效目標過程中，無論采用泰勒發(fā)明的時間動作研究法還是工作抽樣法、標準要素法，都難以做到絕對的合理。事實上，實際的企業(yè)運營過程中存在這樣的極端情況下，績效目標的設定依據(jù)僅僅是管理者的喜好，這樣的績效目標其合理性更是無從談起。

為此，在對指標性的工作進行考核，并發(fā)放相應獎金的過程中，必須兼顧考核對象工作目標完成的絕對難度和相對難度。

（二）適用范圍

績效目標必須可量化。兩維度考核中獎金的計算要素是考核對象的絕對指標和完成指標者所占比例，如果績效目標不可量化，獎金的計算無法進行。

考核對象各項條件必須相近。舉個形象化的例子，拿鏟子的工人和挖掘機司機兩者的鏟土量不能作為績效指標進行考核。

考核對象間的績效指標必須無相關性。即考核對象指標的完成情況必須不受其他考核對象影響。比如，甲、乙兩個團隊分別負責某項產品在A、B兩座城市的市場拓展，那么甲、乙兩個團隊完成的市場占有率指標就可以作為兩維度考核的指標。但如果甲、乙兩團隊共同負責A城市的市場拓展，那么在一定程度上兩個團隊的市場占有率指標存在互斥關系，并影響了指標完成的相對難度，則此時兩團隊分別完成的市場占有率指標則不宜作為兩維度考核的指標。同樣的，存在互助關系、上下游關系等相關性的考核對象，其績效指標均不適宜采用兩維度考核法。

三、指標性績效兩維度考核獎金計算模型

如前文所述，指標性績效考核分兩個維度進行，分別是絕對難度和相對難度。

維度一、絕對難度

體現(xiàn)絕對難度有三個要素，一是考核對象完成的指標x，二是績效目標x0，三是績效目標極限值xmax（極限值指理論上能達到或者無限接近的績效目標）。以此前的市場占有率為例，考核對象完成的指標就是在考核期截止日，考核對象負責區(qū)域的市場占有率，績效目標則是企業(yè)在該考核期設定的市場占有率目標，績效目標極限值對市場占有率來說則是100%。下面將以三個要素為基礎建立絕對難度考核的獎金數(shù)學模型（績效指標為自變量x，績效獎金為因變量f(x)）：

根據(jù)薪酬管理的要求，該模型必須滿足以下條件：1.經過原點，即考核對象指標完成度為0的時候，應當停發(fā)績效獎金；2.經過績效目標對應的固定點，即當考核對象完成績效目標后，應當有相對固定的績效獎金值a；3.經過或者無限接近績效目標極限值對應的點，該點對應績效獎金為企業(yè)為該指標支付的最高績效獎金值b。整個函數(shù)起于原點，終于目標極限值點。

滿足上述要求的函數(shù)可分為三類：

第一類是以（a+1）為底的指數(shù)函數(shù)，其特點是當指標值達到x0，即績效目標時，發(fā)放的獎金為a。當指標值小于x0時，獎金的下降不是線性的，而是慢于指標值的下降；當指標值大于x0時，獎金的上升亦不是線性的，而是快于指標值的上升。第一類的獎金模型適用于越接近績效目標值，對企業(yè)帶來利益變化越大的情況。例如以市場占有率為目標的績效考核，當企業(yè)在市場中越接近壟斷，其利潤的增長越快。

第二類是線性函數(shù)，其特點是當指標值達到x0，即績效目標時，發(fā)放的獎金為a，指標值無論上升或者下降，獎金與績效指標的關系都是線性的，即下降或者上升的比例均相同。第二類的獎金模型適用于績效目標值對企業(yè)利潤影響是線性的情況，例如生產線計件制考核。

第三類是以（x0+1）為底，a為常數(shù)系數(shù)的對數(shù)函數(shù),其特點是當指標值達到x0，即績效目標時，發(fā)放的獎金為a，當指標值小于x0時，獎金的下降不是線性的，而是快于指標值的下降；當指標值大于x0時，獎金的上升亦不是線性的，而是慢于指標值的上升。第三類的獎金模型適用于越接近績效目標值，企業(yè)成本越高的情況。例如電費回收率就符合這類情況，當電費回收率低于一個合理值時，電力企業(yè)售電成本無法及時回收，資金風險增大；電費回收率越接近100%，為此支出的服務成本也將以遠高于指標上升的速度上升。

維度二、相對難度

相對難度的考核結果將作為絕對考核結果的修正值f（n），對最終績效獎金產生影響。相對難度的影響因素一共兩個，完成績效目標的考核對象數(shù)量n，及其占總考核對象N的比例。

相對難度的考核模型必須滿足以下條件：1.完成績效目標的考核對象數(shù)量越少，每個考核對象獲得的績效獎金越高；2.無論何種情況，企業(yè)支出的總獎金不能超過全部考核對象完成極限指標時的獎金總額。

滿足以上條件的修正值模型為。通過分析公式我們可以看到，（b-a）（N-n）的實質就是未達到績效目標的考核對象，其考核目標獎金與極限獎金間的總差額，小于其實際可獲得的獎金空間。因此，將這一部分獎金分配給n個達到績效目標的考核對象，其獎金總和不會超過全部考核對象完成極限指標時的獎金總額，同時，因該函數(shù)為n的反比例函數(shù)，達到績效指標的考核對象數(shù)越少，單個考核對象所獲得的額外獎金越多，可以將相對難度以獎金的形式體現(xiàn)，從而激勵考核對象的積極性。

總體考核公式

綜上所述，總體的獎金公式：

四、結語

第3篇：員工獎勵制度范文

關鍵詞：財務

文對財務人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃作了詳細的規(guī)定，為進一步加強國有企業(yè)財務人員職業(yè)發(fā)展提供了些許參考，以下有不對的請指出。

首先，財務人員職業(yè)發(fā)展的主要渠道為：①財務畢業(yè)生入職發(fā)展規(guī)劃；②財務人員財務部內部輪崗；③財務人員在財務系統(tǒng)內進行外部交流或調動；④財務人員在公司內調往其他部門進行交流或實調動；⑤財務人員在國企系統(tǒng)內調往其他公司的其他部門交流或實調；⑥財務人員學歷、職稱、國內外會計人員職業(yè)資格考??；⑦財務人員參加系統(tǒng)內外部培訓；⑧公司應指定財務員工文章發(fā)表獎勵制度；⑨財務員工申請內部講師制度；⑩財務人員后備干部培養(yǎng)。

其次，由于對于②至⑤點，以及第⑩點，多數(shù)國企都有較為詳細的規(guī)范，這里就不再贅述，本文僅僅對一些國有企業(yè)忽視的財務人員職業(yè)發(fā)展管理進行淺顯的論述，以下僅供參考：

一、財務人員入職發(fā)展規(guī)劃

（1）公司財務人員入職后應去生產部門實習半年至一年，具體參照人力資源部相關規(guī)定，公司可根據(jù)財務人員生產學習及掌握程度，決定好久對財務人員進行崗位確定。

（2）公司生產部門應組織至少一次對新員工的入職實習要求。實習要求必須目標明確，必須確認生產部門指導老師，生產部門指導老師應簽訂責任合同，指導老師有義務幫助新入職員工完成入職實習目標，實習完后由人力資源部進行對指導老師指導情況進行考核打分并計入指導老師工資中，過程保密。

二、財務人員自我提升管理辦法

（1）財務專業(yè)員工不同于其他專業(yè)員工，各種知識儲備要很廣，小到財務劃款，大到世界宏觀經濟形勢把握都會涉及，因而公司財務人員應不斷提升自己的專業(yè)水平。

（2）財務實踐方面的提升已經通過其他條款進行規(guī)范，本章指的財務人員自我專業(yè)水平的提升主要指的是財務理論水平的提升，包括：學歷、職稱、國內外資格考試、重慶市領軍人才選拔、全國領軍人才選拔等。

（3）對于學歷的提升，公司員工可向公司提出申請，員工可申請國企系統(tǒng)內聯(lián)系的高校進行學歷提升計劃，也可以根據(jù)自身情況向國企系統(tǒng)聯(lián)系以外的高?；蚓惩飧咝＿M行學歷提升計劃。對于學歷提升形式，員工可申請在職學歷教育、MPACC、在職MBA或EMBA等形式的學習，對于學習，公司不予以報銷任何費用，但公司可根據(jù)員工學習時間及工作情況，合理調配員工工作和學習時間。對于員工申請全日制學歷教育，員工可向公司申請停薪留職，但必須征求公司同意方可進行，公司須對公司實際經營狀況，員工未來發(fā)展需要，工作的緊迫性等各方面來考慮是否同意財務員工申請全日制教育，對于全日制教育的任何費用公司不予以負擔，員工在全日制學習期間可繼續(xù)為公司提供服務，則公司可按照服務內容和公司協(xié)商具體的勞動報酬。

（4）對于職稱的提升，會計序列分為初級、中級、高級會計職稱，同時有更高層次的省級會計領軍人才和國家級會計領軍人才選拔培養(yǎng)，對于員工參加職稱或領軍人才的培訓費、考試費、差旅費等費用，若員工考取了相應資質，員工可憑培訓通知、相關發(fā)票進行報銷，若員工花費培訓費、考試費、差旅費等未通過相應資質，則相關費用由自己承擔，對于此類財務人員專業(yè)提升，每人每年報銷的最高費用合計不能超過5000元。

（5）對于員工根據(jù)自身發(fā)展需要參加會計領域職業(yè)資格考試，包括國家部委提倡的財務專業(yè)知識體系，作為國企系統(tǒng)內的成員單位，公司在不影響員工工作的情況下應積極支持員工獲取相關職業(yè)資質，提升員工職業(yè)發(fā)展水平。

三、財務人員參加系統(tǒng)內外部培訓提升管理

（1）公司原則上只能對財務員工參加系統(tǒng)內培訓才能予以報銷，公司財務員工參加系統(tǒng)外培訓原則上不予以報銷，但除第十一、十二條外。

（2）公司員工參加系統(tǒng)內培訓，著實以實際工作管理提升為目的，嚴禁參加系統(tǒng)內任何培訓過程中公費旅游、公費招待、住五星級酒店等情況發(fā)生。對于可出差、可不出差或其他可利用更節(jié)儉的形式進行培訓可到達同樣效果的，應該以不出差或其他可利用更節(jié)儉的形式進行培訓。公司在培訓上應該更多傾聽員工培訓或自我學習的訴求，節(jié)省的差旅費、培訓費、住宿費可以利用在更好的為公司經營及員工職業(yè)發(fā)展上面上來。

（3）公司財務員工根據(jù)自身發(fā)展需要，需要參加系統(tǒng)外培訓的，公司原則上不予以同意，但若此項培訓能提供給公司或以國企系統(tǒng)內來考慮更高的附加值，同時對于員工職業(yè)發(fā)展也很有益處，則公司應綜合考慮支持員工參加此項系統(tǒng)外培訓。

四、財務員工文章發(fā)表獎勵制度

公司應鼓勵財務人員踴躍發(fā)表財務論文，文章發(fā)表的獎勵不是象征意義的，而應該達到實質激勵作用。

公司對于財務員工發(fā)表文章在國家核心以上的期刊，且對公司、國企系統(tǒng)或整個電力行業(yè)有重大意義的，對于發(fā)表文章所產生的費用，公司應全額進行報銷并上傳紅頭文件，在全系統(tǒng)內宣傳。

公司應形成財務文章發(fā)表獎勵制度，獎勵制度應對財務員工倒逼激勵作用。獎勵制度規(guī)范如下

（1）對于在世界排名前20強的經濟管理類核心期刊發(fā)表的針對公司、集團系統(tǒng)內或整個電力行業(yè)發(fā)展有影響的論文，公司予以不少于3萬元的獎勵；比如：《American economic review 》、《the Economist》、《Academy of management journal》等。

（2）對于國內排名前三的經濟管理類核心期刊發(fā)表的針對公司、集團系統(tǒng)內或整個電力行業(yè)發(fā)展有影響的論文，公司予以不少于1萬元的獎勵；國內前三的經濟管理類核心期刊要求為：《經濟研究》、《管理世界》、《會計研究》；

（3）對于國內排名前十的管理類核心期刊發(fā)表的針對公司、集團系統(tǒng)內或整個電力行業(yè)發(fā)展有影響的論文，公司予以不少于2000元的獎勵；所要求的經濟管理類核心期刊要求為：《財會月刊》、《財務與會計》、《會計之友》、《財會通訊》、《中國注冊會計師》等。

五、財務員工申請內部講師制度

（1）公司應設置員工內部講師制度，對于在國企系統(tǒng)內有一定職位或實踐工作有一定特別業(yè)績的財務員工，可向人力資源部申請成為內部講師，內部講師可在公司內部進行財務宣貫，也可以在分公司系統(tǒng)，甚至在國企系統(tǒng)內進行財務實踐經驗宣貫分享，人力資源部可按照內部講師能力和水平情況，酌情雙方協(xié)商給予一定的報酬，一般一次講授在500至2000元之間。

第4篇：員工獎勵制度范文

關鍵詞：企業(yè)成本；企業(yè)目標；企業(yè)管理

成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分。在市場經濟中，任何企業(yè)都無法回避競爭，企業(yè)一旦成立，就會面臨競爭，并始終處于生存和倒閉、發(fā)展和萎縮的矛盾之中。企業(yè)之間、各產品之間、現(xiàn)有產品和新產品之間的競爭，涉及設備、技術、人才、推銷、管理等各個方面。

一、企業(yè)成本管理應始終服務于企業(yè)目標

任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業(yè)成本進行管理應始終服務于企業(yè)目標，即獲利。企業(yè)的目標能否實現(xiàn)，其受到企業(yè)內部與企業(yè)外部的共同影響，眾所周知，利潤=（單價-單位成本）*銷量，對不同企業(yè)生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業(yè)獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業(yè)的賣價一定低于高成本的企業(yè)，也就是說低成本的企業(yè)有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企業(yè)才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業(yè)的成本管理才能始終服務于企業(yè)目標。

二、低成本理念應成為企業(yè)文化的一個重要內容

在任何一項事業(yè)的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，企業(yè)的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創(chuàng)新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業(yè)生產經營的每一個環(huán)節(jié)，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業(yè)的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業(yè)文化的一個重要內容。

三、企業(yè)成本管理重在實施

一個企業(yè)，沒有執(zhí)行力，一切事情都是空談。首先，要使企業(yè)能夠持續(xù)經營下去，并取得較好的經濟效益，企業(yè)的生產經營決策至關重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執(zhí)行力，那企業(yè)也不可能取得好的效益。企業(yè)的成本管理工作要想取得成效，關鍵在于實施和監(jiān)督，建立健全適合本企業(yè)實際的一套完整的成本控制系統(tǒng)，其包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統(tǒng)中，獎勵制度應該規(guī)定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業(yè)績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵。恰當?shù)莫剟钪贫葘⒁龑藗內ゼs束自己的行業(yè)，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數(shù)字是驚人的，這又何止是一個數(shù)字，這是實實在在的效益和企業(yè)的競爭力。比如，在采購過程中，假設某種原料年需求量60萬噸，產品單位消耗為2，000KG/噸，在價格上每噸比平均市價少1元，1年可節(jié)約采購成本60萬元，噸產品可降低成本近2元，可大大提高企業(yè)的競爭力。只要企業(yè)的獎勵制度到位，這樣的目標是有可能實現(xiàn)的。在整個采購過程中，年降低采購成本又何止這60萬元；同樣的道理，在生產、銷售過程中，增加企業(yè)效益的潛力也是非常巨大的?？傊?，在企業(yè)的生產經營過程中，由于規(guī)模的擴大，我們應該細化管理，注重規(guī)模效益和成本管理，不斷建立健全成本管理體系，在各個環(huán)節(jié)充分發(fā)揮成本控制的作用，不斷增加企業(yè)的效益。

第5篇：員工獎勵制度范文

在新經濟環(huán)境下，企業(yè)人力資源管理工作面臨新的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)而言，人力資源是其發(fā)展的重要資源，人力資源在推動企業(yè)發(fā)展中起著重要的作用，企業(yè)要認真研究如何進行崗位匹配，如何在崗位匹配背景下進行人力資源管理，創(chuàng)新人力資源管理，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進企業(yè)的不斷發(fā)展。

關鍵詞：

崗位匹配；人力資源管理；策略

基于崗位匹配進行人力資源管理才能保障人力資源管理的質量與效率，傳統(tǒng)的人與崗位匹配著重于為某一特定工作的崗位挑選恰當?shù)娜诉x，這種崗位匹配管理方式存在一定缺陷。人與組織的有效匹配，需要研究運動特點與組織特點，研究其相互影響，相互依存的關系，只有這種匹配才能增強員工的工作忠誠度和崗位工作熱情，才能提高組織的效能。企業(yè)要積極創(chuàng)新傳統(tǒng)人與崗位匹配的模式，實現(xiàn)人與組織的合理有效匹配，從而促進人力資源管理工作的有效發(fā)展。

一、根據(jù)崗位特點進行人員配置，根據(jù)人才特點進行崗位選擇

企業(yè)在招聘人才，應用人才的過程中，需要遵循公平競爭的原則，無論是對外招人，還是對內選拔人才，都要研究崗位特點，根據(jù)崗位特點進行人力資源管理配置，這樣，才能實現(xiàn)崗位與人員的合理配置，才能有效提高企業(yè)員工的工作的積極性，企業(yè)才能真正發(fā)現(xiàn)或者是培養(yǎng)出具有高質量的崗位人才。企業(yè)進行人力資源管理，必須研究崗位特點，根據(jù)崗位特點進行人才的合理配置，這樣才能保障人盡其才，才能有效提高企業(yè)人力資源管理的效果。另外，企業(yè)在對人才安排工作時，也要研究人才特點，選擇最適合他們的崗位，做到任人唯才，在安排人力資源時，要根據(jù)人才特點，為其選擇合適的崗位，這樣才能保障人才應用的合適，才能通過有效的崗位匹配，發(fā)揮人才的優(yōu)勢和長處，才能揚長避短，對人力資源進行合理高效的配置，才能充分發(fā)揮個體人才的創(chuàng)新意識和創(chuàng)造潛能，有效提升企業(yè)人力資源管理的效果。

二、完善薪資獎勵制度

為提高員工工作積極性，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，企業(yè)會通過評比方式，對員工的工作成效進行衡量，根據(jù)工作成效為員工發(fā)放工資，并會通過年終獎勵的方式對部分員工進行獎勵，以薪資獎勵方式提升員工工作的積極性。但對于一些具有探索性的創(chuàng)造工作崗位而言，員工的工作量是很難衡量的，企業(yè)的薪資獎勵方式必須根據(jù)崗位特點進行創(chuàng)新，這樣才能更好地發(fā)揮崗位員工的工作積極性與創(chuàng)造性。企業(yè)要將崗位員工的薪資獎勵與團隊績效進行掛鉤，與個體員工的工作績效進行掛鉤，并通過目標激勵、榮譽激勵和榜樣激勵及情感激勵等多種方式對員工進行激勵，只有針對員工的崗位特點，有針對性地、建立完善薪資獎勵制度，通過物質激勵與精神激勵相結合的方式對員工有效激勵，才能有效提升員工工作積極性和創(chuàng)造性。依據(jù)員工崗位情況創(chuàng)新薪資獎勵制度，基于崗位匹配進行人力資源管理不能簡單地將薪資獎勵機制定義為工作做得越好，報酬獎勵就越高，這會增加企業(yè)員工的工作壓力，不利于企業(yè)崗位的穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)只有創(chuàng)新薪資獎勵制度，積極提升崗位工作的吸引力，才能實現(xiàn)崗位匹配的高效性，實現(xiàn)人力資源的有效管理。

三、企業(yè)要保證人才與崗位的合理匹配

企業(yè)人力資源管理部門的管理人員在進行人力資源管理中，要認真考慮人力資源與崗位需求問題，保障人才與崗位的合理匹配。企業(yè)人力資源管理相關人員，要對人力資源情況與崗位需求情況進行研究分析，做好相關規(guī)劃工作，爭取人崗能夠做到合理的匹配，把人崗匹配融入到企業(yè)的每一個崗位中，以保障企業(yè)人力資源的合理配置。在企業(yè)中，會因為某項特殊的事情設置一些特殊的崗位，企業(yè)在設置崗位的時候，要對崗位工作的特點，進行研究，并研究員工的工作能力和個性特點，為合適的崗位配置合適的人才。人力資源管理者在匹配崗位時，要充分考慮員工的工作態(tài)度，職業(yè)態(tài)度，工作經驗，個人興趣和工作能力等相關因素，綜合對人才情況進行分析，通過調查評價，對員工能夠勝任某些崗位進行準確的判斷，這樣才能有效保障因人設崗，才能保障在崗位中，員工的工作潛能能夠得到有效挖掘。企業(yè)要根據(jù)人才特點，將不同的人才合理安排到不同的崗位上，以充分挖掘員工的創(chuàng)造力，提高工作效率，提升企業(yè)人力資源的管理的針對性和效率。

四、企業(yè)要加強人力資源的培訓活動

加強員工培訓是保障和促進人—崗匹配的重要方式，通過員工培訓可以有效提升崗位的匹配度，能夠提升員工工作技能，使員工能夠更好地勝任工作崗位，從而提高生產效率，促進企業(yè)有效發(fā)展?；趰徫黄ヅ溥M行人力資源管理必須要重視員工培訓工作。每年，企業(yè)都需要為員工提供培訓的機會，并積極鼓勵員工進行相應工作崗位的培訓工作，以提升員工工作的勝任能力，為員工有效發(fā)展提供保障。對員工的培訓需要因地制宜，因材施教，企業(yè)通過組織不同層次，不同類型的培訓活動，有效提高員工的工作能力，使員工能夠更好地適應自己的本職工作。

五、結語

新形勢下，企業(yè)要積極創(chuàng)新人力資源管理策略，基于崗位匹配進行人力資源的創(chuàng)新管理，企業(yè)人力資源管理者要有崗位匹配的人力資源管理意識，要能夠根據(jù)崗位特點根據(jù)人員情況實現(xiàn)人—崗有效匹配，要通過崗位匹配以充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而有效推動企業(yè)的發(fā)展。

作者：張紀元 單位：九江職業(yè)大學

參考文獻

第6篇：員工獎勵制度范文

1、對于獎金的分配與支付不受法律調整，執(zhí)行各用人單位的獎勵制度。只要用人單位按制度執(zhí)行，公平待人，退休前的應享獎金會予以支付，至于支付時間一般是堅持方便退休人員原則。

2、年終獎是指每年度末企業(yè)給予員工不封頂?shù)莫剟睿菍σ荒陙淼墓ぷ鳂I(yè)績的肯定。年終獎的發(fā)放額度和形式一般由企業(yè)自己根據(jù)情況調整。好的年終獎辦法要有較好的考評指標、評價方法、發(fā)放規(guī)則等等相應的各項制度，可以有效激勵員工，增加企業(yè)凝聚力。

（來源：文章屋網 ）

第7篇：員工獎勵制度范文

【關鍵詞】成本管理；成本控制；企業(yè)目標；企業(yè)管理

一、加強成本管理與控制的意義

一個企業(yè)，沒有執(zhí)行力，一切事情都是空談。首先，要使企業(yè)能夠持續(xù)經營下去，并取得較好的經濟效益，企業(yè)的生產經營決策至關重要。但是，再好的方案如果貫徹不好，或者沒有執(zhí)行力，那企業(yè)也不可能取得好的效益。企業(yè)的成本管理工作要想取得成效，關鍵在于實施和監(jiān)督，建立健全適合本企業(yè)實際的一套完整的成本控制系統(tǒng)，其包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度。在成本控制系統(tǒng)中，獎勵制度應該規(guī)定明確的獎勵辦法，讓被考核人明確業(yè)績與獎勵之間的關系，知道什么樣的業(yè)績將會得到什么樣的獎勵。恰當?shù)莫剟钪贫葘⒁龑藗內ゼs束自己的行業(yè)，盡可能爭取好的成績。獎勵制度是調動人們努力工作、以求實現(xiàn)企業(yè)目標的有力手段。在實際工作中，仍然存在著獎勵制度的不完善問題，或者說是制度的不細致、不明確。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，原來不被人們重視的一些小事，只要細細的算一算，其數(shù)字是驚人的，這又何止是一個數(shù)字，這是實實在在的效益和企業(yè)的競爭力。任何一項管理行為，都將服務于一定的對象。對企業(yè)成本進行管理應始終服務于企業(yè)目標，即獲利。企業(yè)的目標能否實現(xiàn)，其受到企業(yè)內部與企業(yè)外部的共同影響，對不同企業(yè)生產的同一產品，在單價、銷量相同時，成本低的企業(yè)獲利一定是最多的；在利潤、銷量相同時，低成本企業(yè)的賣價一定低于高成本的企業(yè)，也就是說低成本的企業(yè)有條件低價售出產品以占領市場。因此，低成本理念是每個員工都應該具有的，只有樹立低成本理念，企 業(yè)才能在競爭激烈的市場經濟中立于不敗之地；只有加以實施低成本、高質量和高產量的管理，企業(yè)的成本管理才能始終服務于企業(yè)目標。在任何一項事業(yè)的背后，必然存在一種無形的精神，那就是共同的價值觀。由于市場競爭激烈，為使企業(yè)在競爭中立于不敗之地，企業(yè)的所有員工都應該樹立低成本理念，從我做起，從身邊的每一件事做起，拓展思路，勇于創(chuàng)新，不斷探索降低成本的新途徑。在企業(yè)生產經營的每一個環(huán)節(jié)，都存在降低成本的可能，問題的關鍵是在你做事的時候，你是否真正地把企業(yè)的利益放在心里。雖然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是強制人達到標準，理念、意識卻能引導人超越標準。因此，低成本理念應成為企業(yè)文化的一個重要內容。

二、當前我國企業(yè)成本管理與控制的問題

1.企業(yè)價值補償不足。生產資料價格不斷上漲，使企業(yè)資產價值流失嚴重，價值補償不足，而且企業(yè)一般物流管理失控，能源的浪費比較嚴重。產品損失成本增加。企業(yè)的生產設備、工藝技術陳舊落后，原材料質量不好，運輸管理不善，以及生產過程中產生大量的次品，廢品造成的質量損失嚴重。由于近年來，承包經營責任制不夠完善，企業(yè)只包利潤，不包成本，短期行為泛濫，以包代管，管理不力，監(jiān)管不嚴。成本管理意識薄弱。沒有充分認識提高企業(yè)經濟效益無須加強成本管理的重要性，沒有充分認識到在社會主義市場經濟條件下，企業(yè)之間競爭，實際上就是企業(yè)成本的較量。

2.企業(yè)成本管理缺乏市場理念。企業(yè)低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，而意味著高效率，但未必就是高效益。傳統(tǒng)成本管理落后，不適應現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，成本管理范疇過窄。受長期計劃經濟觀念的影響，企業(yè)在成本管理中往往重生產成本管理，而對企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，這種成本管理觀念遠遠不能適應二市場經濟環(huán)境的要求。隨著市場經濟的發(fā)展和完善，企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產決策的嚴重失誤。

3.對成本管理的認識不足，企業(yè)缺乏成本管理意識。企業(yè)成本管理的重要性是不言而喻的，但是，我國企業(yè)成本對管理認識不夠科學、全面，成本管理意識較為薄弱。許多企業(yè)將成本管理僅僅局限于生產經營過程的成本控制，忽略了產前成本預算和事后的成本考核評價，更加沒有顧及到企業(yè)外部的價值鏈，缺乏完整的成本管理體系。大多數(shù)企業(yè)沒有形成成熟的成本文化，基層員工成本意識薄弱，導致企業(yè)實際生產中的成本無法得到有效控制。

4.企業(yè)成本信息質量有待進一步提高。由于企業(yè)管理權和所有權的相分離，企業(yè)管理者容易出現(xiàn)短期成本管理行為，為了突出任職期間的業(yè)績，盲目地擴大生 產規(guī)模，導致企業(yè)后期的成本管理存在較大困難。更有甚者為了完成部分目標指標，人為地粉飾財務報表，大大降低了成本信息的可靠性和相關性，對使用者進行決 策提供了誤導信息。此外，部分企業(yè)財務人員的綜合素質不高，成本確認、計量方法有失科學合理，思想立場不夠堅定，禁不住壓力和金錢的誘惑。

5.缺乏有效的成本監(jiān)督與激勵機制。我國企業(yè)普遍缺乏成本監(jiān)督和評價體系，成本管理的執(zhí)行效果不夠理想。部分企業(yè)的成本管理制度不夠完善，不同崗位和機構之間不能形成分離和制約，直接影響了執(zhí)行效果。企業(yè)成本執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控，使各項制度形同虛設。同時。缺乏相應的成本評價機制，機構、部門或者個人在成本管理中的作用得不到應有的肯定與認可，由此導致員工在工作的熱情和積極性降低。

三、加強企業(yè)成本管理與控制對策

1.樹立成本管理戰(zhàn)略觀。企業(yè)的成本管理應打破傳統(tǒng)的以企業(yè)自身角度為出發(fā)的管理理念，必須適應戰(zhàn)略管理的需要，實現(xiàn)觀念上的根本轉變。企業(yè) 應做到以下幾點：成本管理要以企業(yè)全局為對象，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，綜合分析包括企業(yè)內部、競爭對手及行業(yè)在內的整個價值鏈；要注重于長遠的降低成 本，取得長期持久的競爭優(yōu)勢，不要追求短期效益；著眼于外部環(huán)境，涉及到產品開發(fā)、設計、生產、銷售及售后服務各個環(huán)節(jié)；要將成本管理的重點放在發(fā)展企業(yè) 可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，幫助企業(yè)主動適應市場，實現(xiàn)低成本領先戰(zhàn)略。

2.建立全面預算管理體系。全面預算管理是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法，是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起著重大推動作用的管理系統(tǒng)。在當前風云變幻的市場 中，能否及時把握信息、抓住機遇，是企業(yè)能否駕馭市場的關鍵。通過全面預算管理，可以提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，有效地實現(xiàn)對集團企業(yè)和子公司的業(yè)績考核、有效規(guī)避與化解經營風險、提升收入及節(jié)約成本。

3.尋找能夠降低成本的成本項目?？刂瞥杀颈仨氁紤]成本效益原則，不能盲目地控制產品的全部成本。以材料采購環(huán)節(jié)為例，企業(yè)可以采取以下措施來降低成本，如建立完善的采購制度、供應商檔案及準入制度、價格檔案及價格評價體系；開展集中采購或批量采購，增強議價能力，降低采購成本；開展招標采購，可以有效地選取對企業(yè)最為適用并且物美價廉的材料；采取實時監(jiān)控，對主要材料的價格變動能夠以最快的速度進行預警并做出反映。

4.加大技術創(chuàng)新成本投入。我國企業(yè)要生存和發(fā)展必須走技術創(chuàng)新之路，應當以技術創(chuàng)新促進成本管理。從短期看，技術改造需要投入創(chuàng)新成本，新產品開發(fā)也需要投入創(chuàng)新成本，但是從長期看，技術創(chuàng)新不僅可以獲取更大的效益，而且有利于企業(yè)在競爭中取得主動，確立競爭優(yōu)勢。新產品可以增加銷售量，提高市場占有率，新技術的應用可以提高效率、節(jié)能降耗、減廢降損、增加產品的附加值，并且企業(yè)可以適當提高其產品售價。顯然，企業(yè)為獲得未來的巨大經濟效益而投入技術創(chuàng)新成本是十分有必要的。

5.樹立全員成本管理意識。企業(yè)應當轉變 觀念，將員工定義為企業(yè)的資源。這種觀念的轉變將有利于企業(yè)重視知識和人才，關注人的工作。企業(yè)應該支付給員工合理的薪酬，給員工繳納社會保險、加大勞動安全保障投入、增加必要的職業(yè)培訓、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、生活環(huán)境和學習環(huán)境，通過人力資源的開發(fā)與管理，實現(xiàn)人力資本的升值，最終為中小企業(yè)創(chuàng)造更多、更大的價值。

6.完善成本約束激勵機制。為了保證成本管理措施的有效性及成本管理的良性有 序發(fā)展，企業(yè)應當完善成本約束激勵機制。建立各種程序和規(guī)范，包括業(yè)務處理、業(yè)績評價、獎懲措施以及對組織結構的設定、職能的劃分與分工等，這些措施的功 能不直接作用于成本發(fā)生過程本身，而是對處理業(yè)務的行為按照成本管理的需要加以倡導或約束，使企業(yè)的各項活動按照更有利于成本管理的方式進行。激發(fā)員工的責任感、積極性和創(chuàng)造性是完善成本約束激勵機制的關鍵。將人力資源轉化為巨大的創(chuàng)新能力和生產力，把員工的個人利益與績效考核聯(lián)系起來，獎優(yōu)罰劣、公平回報。這樣才能在滿足員工實現(xiàn)自我價值的同時充分調動其參與成本管理的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力做好成本管理，降低產品成本，增強產品市場競爭力。

參考文獻：

第8篇：員工獎勵制度范文

1問題提出

人力資源薪酬管理是指制定統(tǒng)一的員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成來確定、分配工資的管理過程。在人力資源管理工作中，薪酬管理是一個重要的組成部分。然而由于我國國有企業(yè)人力資源薪酬管理起步比較晚，存在著一定的問題，因此需要不斷提高國有企業(yè)人力資源薪酬管理的質量，最終使得薪酬管理機制能夠得到內部員工的認同，使得薪酬管理機制能夠充分發(fā)揮作用，促進國有企業(yè)的健康發(fā)展。

2國有企業(yè)人力資源薪酬管理存在的問題

2.1缺乏完善的薪酬體系

在國有企業(yè)人力資源薪酬管理的工作中，（1）由于缺乏科學的企業(yè)內部工資評定標準，這就使得國有企業(yè)員工獲取的工資是不同，最終加深了國有企業(yè)員工內部之間的矛盾；（2）國有企業(yè)員工的工資沒有考慮員工的績效；（3）沒有及時調整國有企業(yè)工資體系方案。在國有企業(yè)人力資源薪酬管理的過程中，由于沒有及時按照國家相關的標準來調整相關的工資體系，最終使得內部員工的付出與獲得不成正比，最終使得企業(yè)內部員工的工作積極性被打擊。

2.2缺乏健全的福利體系

國有企業(yè)通過福利這一手段來緩和國有企業(yè)和員工之間的矛盾。通過福利這一手段，不僅可以提高內部員工的凝聚力，而且也成為許多員工選擇工作單位的一個重要的參考數(shù)據(jù)。國有企業(yè)的福利形式是多種多言的，但是國有企業(yè)的福利不以貨幣的形式表現(xiàn)出來。在國有企業(yè)人力資源薪酬管理工作中，企業(yè)的福利也是一個非常重要的方面。福利手段并不能夠滿足內部員工的基本要求，從而使得國有企業(yè)的福利形式在員工心中的滿意度逐漸下降。

2.3缺乏科學的薪酬設計

國有企業(yè)在進行市場調查的時候，沒有廣泛收集相關的數(shù)據(jù)，這就使得收集到的數(shù)據(jù)不具有真實性、合理性以及科學性。不科學的國有企業(yè)人力資源薪酬設計不能夠為國有企業(yè)留住高技術的人才，從而造成了國有企業(yè)內部的人才流失。在國有企業(yè)內部，一些具有職稱的員工并且不能夠完成實際的工作額，不利于國有企業(yè)的良好發(fā)展。在國有企業(yè)人力資源薪酬管理的工作中，由于缺乏科學的薪酬設計，這就導致了劃分工資的不公平，嚴重影響了員工工作的激情。

3加強國有企業(yè)人力資源薪酬管理的對策

3.1制定科學的、合理的薪酬策略

在國有企業(yè)發(fā)展的過程中，要不斷完善人力資源薪酬管理的策略。首先，要使得薪酬的策略與組織的戰(zhàn)略發(fā)展以及中長期經營目標保持一致。由于組織的戰(zhàn)略發(fā)展能夠吸引更多優(yōu)秀的人才，更好的開發(fā)人力資源；其次，薪酬管理的策略要能夠刺激國有企業(yè)，從而形成一個強有力的領導管理層。在國有企業(yè)的發(fā)展過程中，經營戰(zhàn)略能夠促進國有企業(yè)的健康發(fā)展，因此薪酬管理的策略要和經營戰(zhàn)略保持一致；再次，國有企業(yè)應該采用的薪酬策略主要是指高額報酬與高中等程度的績效獎勵和中等福利的相結合。

3.2建立靈活的獎勵以及福利保險制度

靈活的獎勵制度不僅能夠廢除了獎金多少與職位高低的關系，而且能夠調動國有企業(yè)內部員工的積極性。通過建立靈活的獎勵制度，使得發(fā)放獎金與職位高低脫離開來，讓獎金真正起到激勵的作用。靈活的獎勵制度可以防止在高層領導內部出現(xiàn)不勞而獲的現(xiàn)象。與此同時根據(jù)國有企業(yè)內部員工的工作表現(xiàn)情況來調整獎金的數(shù)額，這樣不僅能夠增加員工的成就感，而且能夠增強員工的危機感。國有企業(yè)要定期根據(jù)員工的工作業(yè)績來決定員工的福利的檔次，這樣做可以激勵員工投身于工作中。

3.3制定不同的薪酬模式

一方面，制定高彈性的薪酬模式。高彈性的薪酬模式主要是指以員工的績效為依據(jù)而確定下來的。制定高彈性的薪酬模式，能夠調動員工的工作積極性和主動性，并且提高工作的效率。在高彈性的薪酬模式下，獎金和津貼的比重是比較大的，然而福利以及保險的比重則是比較小的；另一方面，制定高穩(wěn)定的薪酬模式。根據(jù)員工的工齡以及國有企業(yè)的經營狀況來確定高穩(wěn)定的薪酬模式。高穩(wěn)定的薪酬模式與員工的個人績效關系不大。高穩(wěn)定的薪酬模式不影響員工的收入，在高穩(wěn)定的薪酬模式下，薪酬的主要組成部分是指基本薪酬，并且福利水平所占的比例較高，然而獎金所占的比例是比較低的。高穩(wěn)定的薪酬模式下，發(fā)放獎金以及福利的時候主要依靠公司的經營狀況以及個人薪資的比例來進行發(fā)放。高穩(wěn)定的薪酬模式具有較強的安全感，但是這一模式缺乏一定的激勵功能，不利于調動企業(yè)內部員工的積極性。

第9篇：員工獎勵制度范文

關鍵詞：企業(yè)員工 積極性 創(chuàng)造力 激勵機制

中圖分類號：C961 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）08-225-02

眾所周知，人的本性之一，就是有一種滿足自己需要的欲望，一旦需要有了明確的目標，就會立即轉化為動機，從而激發(fā)人的行動。所以說需要是人的行為之源，是人的積極性產生的基礎，也是激勵存在的重要依據(jù)。

一、建立考核、溝通、激勵三結合的機制

激勵在組織系統(tǒng)中不是獨立的，所以對員工的激勵是否有效，一個重要的問題就是要構建有單位特色的激勵機制，而一個完善的激勵機制的建立則必須把握好獎勵、考核和溝通三個方面。

1.建立適度的考核制度?？己耸羌畹母鶕?jù)，是激勵的基礎。給人以適度的壓力，能激發(fā)人的潛能。在建立激勵機制時，要根據(jù)個人能力，給予其適度的壓力。如果壓力不足，也就是說個人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。特別是那些渴望施展自己才能的員工，會因工作沒有挑戰(zhàn)而灰心喪氣。俗話說，沒有壓力就沒有動力。但如果壓力過大，能力不及，常常會在工作中失利，造成員工身心疲憊。所以，在建立單位激勵機制時要做到量“能”定“壓”，制定合理、適度的考核制度。

2.建立有效的溝通體系。員工經常會碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感。如何讓員工釋放這些來自工作上、社會上及家庭中的心理壓力，這就需要建立一個有效的溝通體系。通過一系列直接或間接的溝通與交流，不僅可以幫助領導者或管理者更了解員工，而且還能有效激勵員工。能聽到領導和諧的聲音或感覺到領導的關心，讓員工在心理上有了很大的滿足，在無形之中緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動性更容易調動起來。企業(yè)應結合員工思想實際，推出領導輪流聯(lián)系點制度、“連心卡”結對制度、思想工作責任制等，搭起領導與群眾直接溝通的橋梁，拉近領導與職工的距離。一方面使單位領導更了解員工的思想、工作和生活情況，并盡可能幫助解決一些實際困難；另一方面使職工對領導、對組織的信任度明顯增強，從而積極主動地開展各項工作。

3.建立以績效為依據(jù)的獎勵制度。要打破薪酬分配和獎勵中的平均主義，員工憑能力競爭上崗，靠貢獻提酬和獲得獎勵，形成一個向能力傾斜的分配、獎勵機制，特別要重獎對企業(yè)發(fā)展起支柱作用的關鍵性員工，更好地體現(xiàn)“收入靠貢獻”和“多勞多得”的原則。充分發(fā)揮分配、獎勵制度的調節(jié)、制約作用，真正調動員工工作的主動性和創(chuàng)造力。

二、用好用活激勵機制

企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需求，增強其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造力繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此，如何運用好激勵機制也就成為企業(yè)面臨的一個重要問題。

1.做到物質激勵與精神激勵相結合。談到激勵，許多單位自然就會想到用高薪吸引人才。的確，高薪能吸引人，但它不一定能留住人。心理學家研究發(fā)現(xiàn)，工資和獎金因素在影響工作積極性的排列中列第六位和第八位，列第一位的是成就感，依次是被賞識、工作本身、責任感和晉升的機會，這說明非物質因素即精神激勵的重要性。在管理中，單位可以根據(jù)各自的特點運用不同的非物質激勵機制。例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，其實許多時候“工作的報酬就是工作本身”。可以推出干部適時輪崗制度以解決干部長期在一個崗位，容易產生倦怠的問題。其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。在我國，職工參與企業(yè)決策與管理的渠道很多，“職代會”就是職工參與企業(yè)重大決策較為普遍的一種。有的單位每年組織一到兩次“合理化建議”征集和“金點子獎”評選活動，讓干部職工對單位的改革發(fā)展出謀劃策、集思廣益，并在認真梳理、研究的基礎上，積極予以采納，對被采納點子的建議者還給予高額獎勵。再者可以運用榮譽激勵，這是一種較為有效的激勵方式，目前在企業(yè)中采用較為普遍，它適用企業(yè)的所有員工；培訓激勵則是激發(fā)員工工作積極性的一種手段，一方面，單位通過培訓員工，可以提高工作效率；另一方面員工通過培訓，可以挖掘自己的潛力，提高自身素質和能力，從而得到更多的發(fā)展機會，實現(xiàn)自我價值。

2.實施短期激勵和長期激勵相結合。在員工超額完成目標的前提下，企業(yè)出資人或董事會應給予提高薪金和年度獎金的做法，這種激勵頗為奏效，但不能產生持久的效果。激勵的目標是長期持續(xù)運作，所以有條件的企業(yè)在短期激勵的同時也可以考慮給予員工股票期權，建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機制的長期激勵，把員工與單位緊密聯(lián)系在一起，增加員工的責任感和榮譽感，樹立與單位榮辱與共的意識。

3.激勵與約束相結合。約束與激勵是有機結合的，缺一不可的。約束機制包括系統(tǒng)科學的規(guī)章制度、完善的崗位責任制度。俗話說，沒有規(guī)矩不成方圓。所以約束機制是一個單位管理中必不可少的重要部分，要通過合理運用激勵和約束機制，實行優(yōu)勝劣汰，提倡競爭上崗，建立能進能出、能上能下的人事管理制度，促進人才的有序流動，做到人盡其才，才盡其用，形成職業(yè)競爭壓力，從另一方面來激勵員工努力工作，發(fā)揮積極性和能動性。

三、運用激勵機制存在的問題

一是激勵機制流于形式。一些企業(yè)雖然把激勵機制建立作為重要任務，但往往是“寫在紙上、掛在墻上、說在嘴上”，難以落實。歸根到底是企業(yè)沒有真正認識到激勵機制是其發(fā)展必不可少的動力源。二是以承包代替一切。認為這樣就能調動員工的積極性，但事與愿違，結果只能導致員工怨聲載道，員工的積極性比沒有承包前更差。三是建立的激勵機制沒有“個性”。不考慮單位和員工的特點，不管是否適用，來一個照搬照抄，拿來主義，這樣的激勵機制非但起不到激勵作用，反而會搞得員工人心渙散，影響工作質量和效率。四是一勞永逸。激勵機制一旦建立且初期運行良好，單位管理者就可能固化了這種機制，而不考慮環(huán)境的變化和單位的發(fā)展，不再提高和創(chuàng)新。

參考文獻：

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