經(jīng)營管理風險對策精選(九篇)

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第1篇：經(jīng)營管理風險對策范文

一、金融控股集團產(chǎn)生動因分析

（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業(yè)競爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進行整合，形成內(nèi)部市場，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競爭優(yōu)勢。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現(xiàn)以內(nèi)部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優(yōu)勢。另一方面，由于金融控股集團內(nèi)部管理、知識和技術(shù)等資源實現(xiàn)集中，通過集團統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風險 通過資本金在集團內(nèi)子公司的科學設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責任有效隔離集團某一個體公司引起的經(jīng)營危機和破產(chǎn)風險的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實施管控，也有利于強化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競爭能力，從而降低管理風險、市場化風險，提高總體風險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，或風險防控的需要，實現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時通過多元化經(jīng)營的控股集團形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實現(xiàn)自我擴大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對多元化經(jīng)營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強自我發(fā)展的競爭能力或分散風險，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質(zhì)的標準，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀60、70年代，當時的目的主要是為了分散風險，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學界普遍認為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團內(nèi)部復(fù)制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司。”同時，由于多元化程度難以準確把握帶來的經(jīng)營目標不專一、發(fā)展規(guī)模擴張過速等導致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導致對現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動性疊加產(chǎn)生更大波動效應(yīng)造成風險傳導等。再者，從管理學角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當今學界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評價指標，但對于多元化經(jīng)營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對企業(yè)價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀80年代的全球化浪潮導致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對控股權(quán)，不同于實體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟形勢的不斷變化，應(yīng)對愈加激烈的國內(nèi)外金融市場競爭，同時與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團成為順應(yīng)時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向為“業(yè)務(wù)有特色、運作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會當初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學界對金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經(jīng)濟、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團品牌形象等優(yōu)勢，反對者認為會有系統(tǒng)風險傳導、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對問題企業(yè)財務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點

金融資源概念最早由西方學者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當引起的風險傳導問題。就AMC而言，筆者認為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風險控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產(chǎn)價值分析以及風險控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標準化、信息化的核心競爭能力，當前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風險，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補，平穩(wěn)擴大競爭優(yōu)勢。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風險，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴張。作為金融企業(yè)，風險識別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進入，利于規(guī)避風險，保持優(yōu)勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風險造成的經(jīng)營失敗，并進一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗技術(shù)等，鞏固和擴大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領(lǐng)域的長遠發(fā)展后續(xù)支持時，不應(yīng)盲目進入。

當前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風險繼而實現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強。但伴隨商業(yè)化股改進程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標準，如租賃業(yè)、保險業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強的相關(guān)性，具有更強的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規(guī)劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價和風險處置等方面的核心技術(shù)能力，堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風險防范對策

（一）AMC多元化風險類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會因內(nèi)部交易不當，額外導致系統(tǒng)傳導性風險、利益沖突和轉(zhuǎn)移風險、資本過度杠桿化風險、協(xié)同管理風險等多元化風險，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導性風險。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風險，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風險很容易內(nèi)部傳導（Contagion），具體是由于外部會將多元化經(jīng)營集團視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產(chǎn)生負面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實施有效的風險阻隔，實質(zhì)上的風險更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風險。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對控股實現(xiàn)，股權(quán)的單一化導致決策權(quán)的集中，加之中國金融機構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動因。

（3）資本金過度杠桿化風險。一是資本金的重復(fù)計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復(fù)計算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計算，目前監(jiān)管機構(gòu)對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風險。筆者認為，這種風險實質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風險承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔為集團內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸搨木瘸兄Z，以及集團內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導致產(chǎn)品鏈上風險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導致支付危機。

（4）協(xié)同管理風險。當前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風險防范對策 針對多元化風險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監(jiān)管的最終文件》等指導性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強多元化風險的監(jiān)管。筆者認為，多元化風險防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實現(xiàn)對AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會負責審查關(guān)聯(lián)交易、加強董事會和監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強對利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風險的傳遞和擴散。再者，面對復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實現(xiàn)這一目標的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責范疇，及時取得所需信息，實現(xiàn)對多元化經(jīng)營的整體性風險監(jiān)測，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風險控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責利匹配、審計稽核外，系統(tǒng)化風險控制還指從集團層面對所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測、整體評估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實際的風險分類標準以便提取充足撥備，增強風險抵御能力。

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[3]袁玲：《大股東控制、多元化經(jīng)營與公司價值》，經(jīng)濟經(jīng)緯2012年第6期。

[4]呂懷立、李婉麗：《控股股東自利行為選擇與上市公司股權(quán)制衡關(guān)系研究—基于股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)外生雙重屬性》，《管理評論》2012年第3期。

第2篇：經(jīng)營管理風險對策范文

一提起企業(yè)經(jīng)營管理，任何人都不會陌生，它是企業(yè)生存發(fā)展的重要籌碼，它是企業(yè)穩(wěn)定有速發(fā)展的“導航器”，對企業(yè)健康發(fā)展起到重要的保障作用。但是作為一名企業(yè)經(jīng)營工作者，通過多年的實際工作經(jīng)驗，客觀地說現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的確需要良好的經(jīng)營管理模式做基礎(chǔ)，但是多數(shù)企業(yè)在經(jīng)營管理中也的確存在許多不足，并且阻礙了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展。因此查找企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題并加以解決是企業(yè)的當務(wù)之急。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；經(jīng)營；管理；問題；對策

市場經(jīng)濟迫使企業(yè)在立足國內(nèi)發(fā)展的前提下走向國際。然而市場是瞬息變化的，是“不相信眼淚的”，企業(yè)要生存、要發(fā)展就必須有個優(yōu)化的經(jīng)營模式去適應(yīng)市場需求，這一點許多企業(yè)經(jīng)營管理者并沒有給予重視，而是只顧眼前利益盲目經(jīng)營，最終導致經(jīng)營艱難，甚至倒閉破產(chǎn)。這樣的案例告誡我們，不要盲目地“奔跑”，穩(wěn)扎穩(wěn)打地穩(wěn)健經(jīng)營，一邊總結(jié)經(jīng)驗，一邊查找不足，一邊探索新的途徑是企業(yè)生存發(fā)展的最佳手段。

一、目前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中存在的問題及不足

1.盲目管理，風險意識差

企業(yè)將自身置于市場，而不是孤立存在，那么風險隨時有可能存在。在這種狀態(tài)下，它需要我們冷靜地去分析市場，在權(quán)衡風險與收益的同時，既不能守舊，也不能盲目蠻干，而要量力而行。但是許多企業(yè)，尤其是國企，在有政府資金的“靠山”下，缺乏風險意識盲目投資，不根據(jù)企業(yè)狀況沖動制定政策。另外一些民營企業(yè)缺乏內(nèi)控意識，采用家族式管理模式，讓企業(yè)內(nèi)部失去制衡，從而將企業(yè)置身于風險之中。

2.戰(zhàn)略缺乏宣傳與明確

每個企業(yè)都有自身的美好愿景，將這愿景進行規(guī)劃就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，它是企業(yè)發(fā)展的“導航燈”，因此企業(yè)經(jīng)營發(fā)展離不開其發(fā)展戰(zhàn)略。但是問問企業(yè)的經(jīng)營管理者，再問問企業(yè)的中層領(lǐng)導以及基層員工，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是什么？回答上來的很少，甚至基層員工對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一詞都十分陌生，認為企業(yè)戰(zhàn)略與自身毫無相關(guān)。這樣連企業(yè)的發(fā)展方式與目標都不知道，他們怎么又會去為之能動性的努力工作呢？結(jié)果只有是“當一天和尚撞一天鐘”，沒有絲毫主人翁責任感。

3.內(nèi)部經(jīng)營缺乏創(chuàng)意

一提起企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營，許多企業(yè)管理者就馬上想起減員提效、降低生產(chǎn)成本、擴大銷售收入等老生常談的管理模式。我們說信息時代，科技時代，這種管理模式早已進入歷史的車輪底下。如今內(nèi)部經(jīng)營管理無論是在縱向與橫向上都有深度與廣度，但是許多企業(yè)還是停滯不前，沒有深度開發(fā)研究階段經(jīng)營管理，沒有在設(shè)計階段將產(chǎn)品的成本費用控制到最低，更沒有將作業(yè)成本法以及市場下的目標成本法融入企業(yè)經(jīng)營中，而是死盯生產(chǎn)過程的節(jié)支降耗，這與當今的成本領(lǐng)先意識相距甚遠。

4.銷售理念困乏

一說起銷售，企業(yè)自然聯(lián)想到占領(lǐng)市場擴大銷售收入，但是僅僅這些是不夠的。我們知道根據(jù)普遍聯(lián)系原理以及世界經(jīng)濟一體化的背景下，要努力搞好外部關(guān)系，理順好外部價值鏈的順序才能有助于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營發(fā)展。那些企業(yè)只想擴大自身的銷售量，而不去考慮客戶的感受，只顧銷售數(shù)量而忽視銷售質(zhì)量，更沒有及時地與新老客戶進行溝通，最終導致失去客戶、失去市場。

二、加強企業(yè)經(jīng)營管理的對策

1.強化風險管理意識

我們知道風險與收益是對孿生姐妹，企業(yè)經(jīng)營是以獲取最大收益為目的，因此風險存在于企業(yè)經(jīng)營的每個瞬間是正常的。企業(yè)對于風險要有正確的態(tài)度，既不能縮頭縮尾，也不能孤注一擲，更不能不管不顧盲目投資，而是應(yīng)該靜下心來，細心調(diào)研市場，仔細研究可行性報告。更要分析自身的資本結(jié)構(gòu)狀況，不能靠舉債度日，以致“債多不發(fā)愁”，不要大量地分散投資，而是集中資金，集中管理，要建立風險預(yù)案管理體系，對風險要及時預(yù)測、分析、評估，并制定相應(yīng)對策，將風險控制在經(jīng)營可控范圍之內(nèi)。

2.將戰(zhàn)略貫徹傳達到每名職工

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不是什么商業(yè)機密，相反將企業(yè)的宏偉目標貫徹傳達到每名職工身上，讓職工明確企業(yè)的發(fā)展方向，以此增強職工的工作熱情。并且通過宣傳與企業(yè)文化導向讓職工知道我們目前的經(jīng)營目標是企業(yè)戰(zhàn)略的詳細分解，我們實現(xiàn)目標，一方面是擴大了企業(yè)與個人的收益，另一方面是有助于企業(yè)目標的實現(xiàn)，更有助于企業(yè)提升競爭力。企業(yè)發(fā)展，個人才能安定，社會才能和諧，才能做到社會、企業(yè)、個人的有機組合。

3.經(jīng)營理念要創(chuàng)新

（1）在內(nèi)部

內(nèi)部減人提效不是最好的良藥，和諧社會要讓每名職工都要高興上班來，同時還要高興下班回家去。如果職工每天都在惴惴不安的隨時都會下崗的環(huán)境中工作，效率是不會最佳的。另外節(jié)支降耗也是有最大的成本限度的，而不是無止境節(jié)約下去的。成本領(lǐng)先原理告訴我們在產(chǎn)品的設(shè)計階段下功夫，通過革新與研發(fā)讓產(chǎn)品在設(shè)計階段成本最小化，進而超越了減人提效、成本最小化的效果。另外合理統(tǒng)籌企業(yè)內(nèi)部作業(yè)間的流程，讓內(nèi)部價值鏈銜接合理有效，是企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新的新理念。

（2）在外部

企業(yè)將自身置于市場，推銷自我、展示自我、發(fā)展品牌企業(yè)是企業(yè)經(jīng)營的新模式。成本領(lǐng)先，價格最廉、質(zhì)量最優(yōu)是企業(yè)占領(lǐng)市場的最佳手段之一。同時我們還要在效益與公平之間尋找平衡，那就是在企業(yè)與上游、下游之間，做好互動，讓合作伙伴之間關(guān)系融洽，這樣才能更好推銷自己，營造出特色銷售、網(wǎng)絡(luò)銷售、直銷于一體的銷售模式。

三、結(jié)束語

以上是筆者通過實際工作經(jīng)驗以及膚淺的社會調(diào)研對企業(yè)經(jīng)營管理的不成熟看法。筆者想通過對上述問題的分析與探討，讓更多企業(yè)經(jīng)營管理者真正地關(guān)注企業(yè)經(jīng)營管理工作，讓企業(yè)更加平穩(wěn)的健康的良性發(fā)展。

參考文獻

[1]樊行健，宋仕杰.企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督模式研究——基于風險導向和成本效益原則[J].會計研究，2011，（3）：49-53.

[2]劉靜.淺談企業(yè)經(jīng)營管理中的創(chuàng)新[J].經(jīng)營管理者，2011，（4X）：139.

第3篇：經(jīng)營管理風險對策范文

一、引言

在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程面臨著各種各樣的風險，因?qū)︼L險認識不足、控制不當不斷導致一些企業(yè)陷入困境甚至倒閉。如何識別、度量和應(yīng)對風險就成為企業(yè)最難解決的問題。企業(yè)要識別出其所面臨的風險，就必須進行風險評估。

以股票市場為主體的多層次資本市場體系，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要動力。隨著股票市場的發(fā)展，上市公司數(shù)量不斷增加，目前已達到2 500多家，其在經(jīng)濟中的領(lǐng)導地位也不容忽視。股票市場是高風險市場，為了加強上市公司的風險防范意識，規(guī)范上市公司的經(jīng)營管理活動，2008年以來財政部等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，作為上市公司建立內(nèi)部控制體系的指導性文件框架。我國的內(nèi)部控制體系是以風險評估為核心導向，其中包含風險識別、風險評估、風險防范和風險控制，并且風險評估是整個內(nèi)控體系的關(guān)鍵。上市公司實施內(nèi)部控制首先面臨的問題就是風險評估，這也是上市公司實施內(nèi)部控制工作的切入點和起點。

風險評估是上市公司對篩選出的主要風險組織公司的管理層、各職能部門負責人以及業(yè)務(wù)骨干進行風險識別、系統(tǒng)分析，確定相應(yīng)的風險應(yīng)對策略；也是上市公司實施內(nèi)部控制工作、構(gòu)建內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。這就要求上市公司在進行內(nèi)部控制的風險評估時，既要識別、分析和關(guān)注阻礙實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的風險（純粹風險），更要善于發(fā)現(xiàn)對實現(xiàn)內(nèi)部控制目標具有促進作用的風險（機會風險），結(jié)合公司經(jīng)營管理狀況科學分析風險、制定切合公司經(jīng)營管理實際的風險應(yīng)對策略，達到分散、弱化以至化解風險的目標，實現(xiàn)上市公司整體價值的提升。

由于風險的不確定性以及風險評估過程復(fù)雜且不易操作，風險評估就成為上市公司內(nèi)部控制實施成功與否的關(guān)鍵，如何進行風險評估就成為一個難點。本文結(jié)合上市公司實施內(nèi)部控制的實踐，對風險評估操作過程中的難點進行探討，以期對上市公司的風險評估工作提供參考。

二、上市公司內(nèi)部控制風險評估的操作解析

在實施、建立內(nèi)部控制體系的工作實踐中，上市公司的風險評估應(yīng)重點圍繞公司經(jīng)營管理的主要環(huán)節(jié)進行，通常應(yīng)將銷售、采購、生產(chǎn)和財務(wù)等經(jīng)營管理活動的主要環(huán)節(jié)作為開展風險評估工作的重點和總綱，在重點和總綱的統(tǒng)領(lǐng)下，抓住各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，即實施內(nèi)部控制工作過程中的風險點。尤為重要的是，在初始風險評估時，對風險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點的把握宜粗不宜細。若開始時對風險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點要求的過細、過于完美，風險評估工作可能會陷于繁瑣細微的事務(wù)性工作而難以進行下去，甚至導致上市公司風險評估工作的整體失敗。因此，進行風險評估時，首先需要建立上市公司內(nèi)部控制風險評估工作的總體框架，確立風險評估工作的整體思路；其次，充實和完善風險評估內(nèi)容：一方面結(jié)合內(nèi)部控制工作的深入不斷補充、豐富，另一方面應(yīng)隨著上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展和外部環(huán)境的變化定期、持續(xù)改進、完善，為實施內(nèi)部控制、構(gòu)建內(nèi)部控制體系工作創(chuàng)造有利的條件。

由于上市公司所處行業(yè)不同、發(fā)展階段及經(jīng)營環(huán)境的差異，加之風險不易識別、量化，所以上市公司在進行內(nèi)部控制風險評估時應(yīng)特別注意與本公司經(jīng)營管理活動的有機結(jié)合，切忌為了風險評估而進行評估的形式主義。具體進行風險評估時，主要從以下方面來進行：

（一）設(shè)定風險評估和風險控制目標的難點

進行風險評估前，上市公司應(yīng)先設(shè)定風險評估和風險控制的目標，這是進行風險評估的必備條件，也是風險評估的標準。只有明確了風險評估和風險控制目標，才能有針對性、有標準的搜集、整理和取舍相關(guān)的風險信息和數(shù)據(jù)，才能對已顯現(xiàn)的和潛在的風險進行識別、篩選、整理和歸納。

風險評估和風險控制的目標設(shè)定，主要根據(jù)證監(jiān)會的監(jiān)管要求來進行。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，設(shè)定風險評估目標通常從公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、報告目標、資產(chǎn)安全目標和經(jīng)營合規(guī)目標等方面來考慮。首先，經(jīng)營戰(zhàn)略比較宏觀，在風險評估中不宜定性操作和定量把握。由于大多數(shù)員工只是把經(jīng)營戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的美好愿景和長遠奮斗目標，只有公司的高層管理核心人員對其有比較深入的理解和領(lǐng)悟，因此，上市公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在風險評估目標中所占比例通常不能太大。其次，經(jīng)營目標和報告目標是公司日常經(jīng)營管理活動的指導，最容易被公司經(jīng)營管理層和廣大員工理解和感知，也比較具體且易于量化和識別，因此，風險評估目標和風險控制目標多從這兩方面來考慮和提煉。最后，上市公司只要依法經(jīng)營，按照規(guī)章制度和流程去運作和管理，即可保證經(jīng)營合規(guī)目標和資產(chǎn)安全目標的實現(xiàn)，因而對上市公司風險評估和控制目標的設(shè)定，就轉(zhuǎn)化為對公司規(guī)章制度和運作流程風險控制目標和風險評估目標的設(shè)定，實務(wù)中更易把握和操作。

（二）收集風險信息的難點和途徑

風險信息收集的主要是與上市公司相關(guān)的內(nèi)外部風險信息。風險信息收集的質(zhì)量關(guān)系到整個風險評估的結(jié)果。

從收集影響公司經(jīng)營外圍環(huán)境信息的實踐來看，上市公司通常對這方面的信息比較困惑：一方面是公司經(jīng)營外部環(huán)境信息的涵蓋范圍比較廣，不易確定應(yīng)由哪些部門牽頭組織和具體實施，并且各部門在收集信息過程中很難把握相關(guān)信息對公司經(jīng)營管理有無影響及影響大小，結(jié)果導致收集信息時無所適從，最終難以確定應(yīng)該收集哪些信息。另一方面，由于日常經(jīng)營活動多限于具體的事務(wù)性工作，上市公司很難準確把握和獲得與經(jīng)營管理活動相匹配的外部環(huán)境信息。在收集風險信息時，上市公司應(yīng)注重外部經(jīng)營環(huán)境與實際經(jīng)營管理工作的結(jié)合、與內(nèi)部控制關(guān)鍵點和風險點的結(jié)合，并在這些交集中尋找切入點和信息點。

上市公司收集影響經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境信息時，應(yīng)主要考慮經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、報告目標、資產(chǎn)安全目標和經(jīng)營合規(guī)目標，并結(jié)合各部門的工作職責、制度和工作流程、業(yè)務(wù)流程，立足于日常的經(jīng)營管理工作，考慮可能影響經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的內(nèi)部信息和條件，來收集相關(guān)的內(nèi)部風險信息。

（三）識別經(jīng)營風險

風險識別是風險評估的重要環(huán)節(jié)，識別風險更多的是憑借識別者的判斷能力、經(jīng)驗積累和識別方法。風險識別是把收集到的風險信息通過對公司高層管理人員、中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問卷調(diào)查、測試、訪談等方式，經(jīng)過比較、歸類、提煉、組合等方法，并充分考慮國家各部委對內(nèi)部控制風險評估的具體要求來進行的。風險有多種表現(xiàn)形式，經(jīng)營風險是風險識別的重點，主要包括核心風險、業(yè)務(wù)風險和工作風險。

核心風險的識別，主要應(yīng)從公司的經(jīng)營目標出發(fā)，圍繞戰(zhàn)略核心，從公司整體及其職能部門層面、經(jīng)營管理現(xiàn)狀層面等方面進行綜合考慮，主要通過對公司高層管理人員的問卷調(diào)查、訪談等方式，整理出公司的核心風險，這是上市公司高層管理者最關(guān)注的風險。

業(yè)務(wù)風險的識別，主要應(yīng)從銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風險入手，通過對制度、流程的穿行測試及中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問卷調(diào)查、測試，識別出最主要的業(yè)務(wù)風險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，然后再通過穿行測試來檢驗主要風險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點的收集和查找是否全面，并對測試過程中發(fā)現(xiàn)疏漏的風險點和控制點予以補充和完善。

工作風險的識別，主要是通過適用性測試來進行，在適用性測試過程中，識別出主要的風險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，并予以補充和完善。

從上市公司識別經(jīng)營風險的實踐來看，主板上市公司至少應(yīng)梳理出100種以上的風險，才可能比較全面的涵蓋上市公司面臨的風險。

（四）進行風險評估

風險評估是對上市公司經(jīng)營管理活動中可能存在的各種風險進行分析和估量，其結(jié)果關(guān)系到風險應(yīng)對策略的制定。由于風險的錯綜復(fù)雜，要比較客觀和全面地反映和衡量上市公司的整體風險，需將各種風險評估方法綜合使用。

具體來講，風險評估主要通過多次循環(huán)問卷調(diào)查的形式開展，并且應(yīng)經(jīng)過至少兩輪多次的循環(huán)驗證，同時要求時間間隔在兩周以上，最終使管理層對風險的認知和理解逐步趨于一致。在風險評估過程中，上市公司應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，考慮公司所處的發(fā)展階段，采用定性與定量相結(jié)合的方法構(gòu)建其風險評估體系。

1.確定風險評估的范圍及參與主體

由于風險存在于上市公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，因而，上市公司風險評估應(yīng)涵蓋其主要的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，各主要職能部門和業(yè)務(wù)部門就成為參與主體，上市公司高層管理人員、職能部門負責人、主要業(yè)務(wù)部門負責人和業(yè)務(wù)骨干人員是主要參與者。

2.確定風險評估的評分標準

風險評估的評分標準是風險評估過程中定性與定量方法銜接的紐帶和橋梁，也是風險評估的難點和重點。實務(wù)中，風險評估指標體系應(yīng)結(jié)合上市公司的實際情況來設(shè)定。具體來講，主要應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、風險發(fā)生頻率及對公司經(jīng)營管理活動的影響程度等來確定。

通常，把風險發(fā)生的可能性和影響程度劃分為5個等級。表1和表2分別從定性、定量兩方面描述了風險發(fā)生的可能性及影響程度，并把風險的定性標準定量化，從而實現(xiàn)了定性標準與定量標準的銜接和轉(zhuǎn)換。從表中可以看出，風險的影響程度隨著風險發(fā)生概率的逐級加大也越來越嚴重。

3.調(diào)查問卷的設(shè)計

問卷調(diào)查是比較常用和有效的風險評估方法之一?？茖W、合理的問卷設(shè)計關(guān)系到風險評估的準確度，調(diào)查問卷設(shè)計一般從風險發(fā)生的可能性和風險影響程度兩個維度去考慮和設(shè)計，一般需要設(shè)計200―500個風險事項，力求全面客觀地反映上市公司當前面臨的主要風險。

4.問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的整理

問卷調(diào)查結(jié)束后，需要對問卷調(diào)查的結(jié)果進行分類、匯總及處理。理論上，風險評估至少應(yīng)進行兩次問卷調(diào)查，要求參與問卷調(diào)查的人員基本不變，并且兩次問卷調(diào)查的時間間隔至少在兩周以上，然后再測算兩次問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果的離散度。若離散度較低（通常以標準差小于1來認定），則取兩次調(diào)查問卷的平均值作為問卷調(diào)查結(jié)果；若離散度較高（通常以標準差大于等于1來認定）時，則公司管理層應(yīng)組織參與風險評估的人員進行探討、溝通與交流，努力使大家對風險的認識趨于一致，然后再進行第三次問卷調(diào)查，并將這次問卷調(diào)查結(jié)果作為最終問卷調(diào)查結(jié)果。

需要注意的是，實務(wù)中，在統(tǒng)計問卷時，需將調(diào)查問卷分成高層領(lǐng)導、中層干部和基層骨干三個小組，分別進行統(tǒng)計匯總?cè)「鹘M的平均值。對于公司戰(zhàn)略層面等較為宏觀的風險，運用三組平均值時適當加大高層領(lǐng)導小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對于管理職能類、重要業(yè)務(wù)類風險，運用三組平均值時適當加大中層干部小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對于具體業(yè)務(wù)、操作類風險，運用三組平均值時適當加大基層骨干小組數(shù)據(jù)的權(quán)重。權(quán)重的調(diào)整幅度需要通過開會溝通、討論，由參與風險評估的主要人員共同做出決定。

5.繪制風險地圖

為了比較直觀地反映風險分類，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總調(diào)整結(jié)果，從風險發(fā)生的可能性及影響程度兩個維度繪制風險地圖，如圖1所示。處于黑色區(qū)域的為重大風險，處在白色區(qū)域的為重要風險，處在灰色區(qū)域的為一般風險。通過圖1，可以直觀地識別出重大風險、重要風險和一般風險。需要注意的是，風險的認定就高不就低，即處在重大風險和重要風險臨界點上的風險，劃為重大風險，處在重要風險和一般風險臨界點上的風險，劃為重要風險，充分體現(xiàn)風險評估中風險就高不就低的原則和理念。

風險往往是相互交織、相互轉(zhuǎn)化的，上市公司不但要進行風險評估，還需要進行風險管理。通常，對重大風險應(yīng)予以高度關(guān)注，還應(yīng)制定出重大風險預(yù)案，確保風險被有效管理，當重大風險發(fā)生時，立即啟動預(yù)案，應(yīng)對風險，降低損失。對重要風險要加強監(jiān)控，防止其進一步發(fā)展為重大風險。對一般風險要予以適度關(guān)注。

第4篇：經(jīng)營管理風險對策范文

【關(guān)鍵詞】風險管理，內(nèi)部控制，內(nèi)部審計

一、健全企業(yè)風險管理的必要性

當今現(xiàn)代企業(yè)面對著許多隱藏在不同層次的各種風險， 使利潤的增長變得不穩(wěn)定， 而同時現(xiàn)代企業(yè)又要面對投資者不斷提高的各種要求， 因而迫切需要采取各種方法控制風險， 避免損失?，F(xiàn)代企業(yè)風險管理的手段不應(yīng)是在企業(yè)內(nèi)部另外增加一個成本高昂的官僚管理機構(gòu)， 它應(yīng)該能夠幫助企業(yè)建立并強化應(yīng)對困難的組織能力， 這也是現(xiàn)代企業(yè)能夠在當今不斷變化的全球經(jīng)濟中生存所必須擁有的一種關(guān)鍵能力， 就是現(xiàn)代企業(yè)必須構(gòu)建一種切實有效的內(nèi)部控制框架體系。

二、風險管理與內(nèi)部控制、內(nèi)部審計的關(guān)系

（一）風險管理與內(nèi)部控制

內(nèi)部控制與風險管理有著密切的聯(lián)系。COSO 認為，內(nèi)部控制是風險管理的一部分。COSO 對內(nèi)部控制與風險管理的定義及其組成要素分別是：

內(nèi)部控制：企業(yè)內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理層以及其他員工共同實施的，為財務(wù)報告的準確性、經(jīng)營活動的效率與效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程。它包括五個方面的組成要素：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。

風險管理：企業(yè)風險管理是一個過程，是由企業(yè)的董事會、管理層以及其他人員共同實施的，應(yīng)用于戰(zhàn)略制定及企業(yè)各個層次的活動，旨在識別可能影響企業(yè)的各種潛在事件，并按照企業(yè)的風險偏好管理風險，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。它有八個組成要素：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事件識別、風險評估、風險對策、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。

從COSO 的兩份報告來看，企業(yè)風險管理與內(nèi)部控制有以下相似或不同之處：第一， 它們都是由“企業(yè)董事會、管理層以及其他人員共同實施的”，強調(diào)了全員參與的觀點，指出各方在內(nèi)部控制或風險管理中都有相應(yīng)的角色與職責。第二，它們都明確是一個“過程”，不能當作某種靜態(tài)的東西，如制度文件、技術(shù)模型等，也不是單獨或額外的活動，如檢查評估等，最好是內(nèi)置于企業(yè)日常管理過程中，作為一種常規(guī)運行的機制來建設(shè)。第三，它們都是為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。風險管理的目標有四類，其中三類與內(nèi)部控制相重合，即報告類目標、經(jīng)營類目標和遵循類目標。但報告類目標有所擴展，它不僅包括財務(wù)報告的準確性，還要求所有對內(nèi)對外的非財務(wù)類報告準確可靠。第四，風險管理與內(nèi)部控制的組成要素有五個方面是重合的，即（控制或內(nèi)部） 環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。這些重合是由它們目標的多數(shù)重合及實現(xiàn)機制相似決定的。風險管理增加了目標設(shè)定、事件識別和風險對策三個要素。第五，風險管理提出了風險組合與整體風險管理的新觀念?！镀髽I(yè)風險管理框架》借用現(xiàn)代金融理論中的資產(chǎn)組合理論，提出了風險組合與整體管理的觀念，要求從企業(yè)層面上總體把握分散于企業(yè)各層次及各部門的風險暴露，以統(tǒng)籌考慮風險對策，防止分部門分散考慮與應(yīng)對風險，如將風險割裂在技術(shù)、財務(wù)、信息科技、環(huán)境、安全、質(zhì)量、審計等部門，并考慮到風險事件之間的交互影響

（二）內(nèi)部控制與內(nèi)部審計的關(guān)系

澄清認識，轉(zhuǎn)變觀念，正確處理內(nèi)控與內(nèi)審的關(guān)系，是加強企業(yè)內(nèi)控的前提。在實際工作中，內(nèi)控工作往往被領(lǐng)導委派給內(nèi)審部門去計劃和安排，原因是多方面的。首先，一些單位沒有理解內(nèi)控工作的內(nèi)涵，簡單地把內(nèi)控任務(wù)交給本單位的內(nèi)審部門。其次，具體業(yè)務(wù)部門有重業(yè)務(wù)經(jīng)營，輕管理控制的傳統(tǒng)傾向。有些業(yè)務(wù)和管理部門習慣于執(zhí)行各種業(yè)務(wù)的“硬指標”，而把內(nèi)控作為“ 軟任務(wù)” 推給“綜合部門”去應(yīng)付。 第三，盡管各經(jīng)濟實體中都存在內(nèi)控制度和控制機制，但其控制系統(tǒng)有不同程度的缺陷。第四，內(nèi)審部門曾經(jīng)是缺乏權(quán)威性的比較薄弱的部門，現(xiàn)在雖然提高了該部門的地位，但在許多單位仍顯現(xiàn)不出稽核部門足夠的重要性。

要正確理解內(nèi)控與內(nèi)部審計的關(guān)系，明確內(nèi)控主要是經(jīng)營管理部門的責任，對內(nèi)控的檢查評價也主要是經(jīng)營管理部門的責任;同時，內(nèi)部審計部門要把工作的重點盡快轉(zhuǎn)向?qū)?jīng)營管理的內(nèi)控系統(tǒng)進行有效的和全面的審計再監(jiān)督，并在監(jiān)督評審中注意保持獨立性，建議和敦促經(jīng)營管理部門糾正控制的缺陷。

三、對內(nèi)部控制制度設(shè)計的一些建議

在內(nèi)部控制制度的設(shè)計上，必須轉(zhuǎn)變觀念，以風險管理為中心來設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

（一）開展建章立制，搞好內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新。依據(jù)有關(guān)的法規(guī)政策，認真分析解剖自己企業(yè)存在的問題，抓住改進和改善企業(yè)管理水平和管理效率這個中心，圍繞減少企業(yè)風險，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和贏利水平這個核心，制訂本企業(yè)內(nèi)部控制制度或具體的實施辦法。

（二）分級風險管理。風險可以分為戰(zhàn)略風險、日常經(jīng)營管理風險、財務(wù)風險。 對于涉及到戰(zhàn)略風險，如合并兼并、重大的投融資、新產(chǎn)品的開發(fā)等涉及到企業(yè)未來發(fā)展的重大前景的，要通過股東大會或董事會的進行表決。

（三）搞好內(nèi)部會計控制的體系建設(shè)。

1.建立內(nèi)部會計控制的班底。就公司制的企業(yè)而言，董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理層為內(nèi)部控制機構(gòu)的建立、職責分工與制約提供了基本的組織框架，應(yīng)該結(jié)合自身特點建立適合企業(yè)內(nèi)部控制需要的職能機構(gòu)。董事會下可以設(shè)立包括審計委員會在內(nèi)的若干專業(yè)委員會，作為實施決策和內(nèi)部控制的支持機構(gòu)。

2. 建立和完善內(nèi)部審計制度，促使企業(yè)的經(jīng)營管理正常進行。內(nèi)部審計是企業(yè)對其內(nèi)部各項經(jīng)濟活動和管理制度是否合理、合規(guī)、有效所進行的監(jiān)督和評價，它可以說是其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，對于促進企業(yè)依法經(jīng)營，提高會計信息質(zhì)量有十分重要的作用。

第5篇：經(jīng)營管理風險對策范文

（一）不良貸款多，存在“超貸”的現(xiàn)象

當前我國大多銀行因為政策性的任務(wù)而肩負沉重的包袱，在我國經(jīng)濟的發(fā)展過程中易發(fā)生國企經(jīng)營虧損利用信貸關(guān)系轉(zhuǎn)嫁于銀行的現(xiàn)象，這種情形下，就加重了資金的流動及優(yōu)化配置難問題，加大了信貸資產(chǎn)的風險和損失，導致在后續(xù)的銀行經(jīng)營中，風險會隨著銀行貸款對存款比例的增大而增大，久而久之，便出現(xiàn)了“超貸”現(xiàn)象。

（二）盈利水平低

當前我國銀行獲取利潤的最主要途徑便是貸款，而有效利用這一途徑的前提則是做好存款業(yè)務(wù)，有些銀行就采取虛增存款的方法來拓展自身的規(guī)模，最終形成的局面便是實際存款沒有提升，而貸款業(yè)務(wù)增加了，這部分貸款便是虛假存款，使得存貸比率嚴重失衡，銀行被迫面臨經(jīng)營風險。（四）循環(huán)貼現(xiàn)風險所謂的循環(huán)貼現(xiàn)，就是指銀行存進的保證金、開出承兌匯票進而進行銀行貼現(xiàn)以及不斷放大貼現(xiàn)產(chǎn)生的信用的過程，逐漸形成了一種金融的惡性循環(huán)，其實質(zhì)是利用很少的資金支撐著巨大的資金流動，一旦中間的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個循環(huán)的資金鏈便會淪為泡沫，對于銀行的經(jīng)營及發(fā)展來說，將是致命性的災(zāi)難[1]。

二、當前銀行強化風險防范與管理的對策

（一）樹立正確的風險防及管理意識

當前的銀行發(fā)展中，任然存在著員工認為非風險的管理是風險控制部門的責任這一錯誤觀念，針對此，銀行應(yīng)當樹立正確的風險管理意識，使銀行內(nèi)的每位員工認識到對風險的管理與每個人的發(fā)展息息相關(guān)，是每個人的職責，進而提高風險管理意識與水平，對銀行所存在的風險進行有效地防范和利用，實現(xiàn)風險在銀行的常規(guī)經(jīng)營管理化，使其作為銀行管理的主要工作之一，并重視管理人員的引導作用，將風險管理納入銀行文化建設(shè)，通過建立必要的約束機制和獎懲措施，來實現(xiàn)員工參與銀行風險管理的積極性的提高。

（二）全面構(gòu)建風險控制體系

在銀行的發(fā)展過程中，對其風險的管理是多種問題的綜合反映，而不僅僅體現(xiàn)在資金管理方面，銀行首先要加強各級銀行法人體制，并在此基礎(chǔ)上建立應(yīng)對流動風險的內(nèi)部控制系統(tǒng)，主要的控制內(nèi)容包括預(yù)警、決策、實施以及事后監(jiān)控等，完善銀行的控制系統(tǒng)；其次，要出臺詳細的風險操作標準，使得內(nèi)部的工作人員在風險處理方面有一定的規(guī)范可參考；再次，應(yīng)實現(xiàn)銀行資金的優(yōu)化配置，經(jīng)過政府參與等措施，強化資金在各行全系統(tǒng)調(diào)撥，對有限的資金實行充分高效的使用，使得其產(chǎn)生的效益最大化，增強系統(tǒng)內(nèi)資金的效益性和流動性，實現(xiàn)銀行配置資金的最優(yōu)化管理。

（三）創(chuàng)新中間業(yè)務(wù)

銀行的發(fā)展是一個不斷積累經(jīng)營管理經(jīng)驗與實施創(chuàng)新的過程，應(yīng)學會在其設(shè)計和發(fā)行的金融產(chǎn)品中增加相應(yīng)的風險中介，增強產(chǎn)品的競爭力。通過對中間業(yè)務(wù)的科學合理創(chuàng)新和收費，增強銀行自身的資產(chǎn)負債流動水平，此外，新時期的銀行也應(yīng)針對我國富裕金融資產(chǎn)的客戶開展各種咨詢需求服務(wù)，為其傳授規(guī)風險的理財及咨詢等服務(wù)，有效控制風險的發(fā)生，新時期的銀行也應(yīng)積極與證券公司及保險公司聯(lián)合開發(fā)投資組合產(chǎn)品，吸引有多余資金的客戶進行投資，通過一系列措施有效降低銀行的經(jīng)營風險[2]。

（四）重視對風險管理人才的引進與培養(yǎng)

新時期的各類競爭追根究底是人才的競爭，基于當前大多數(shù)銀行缺乏具備經(jīng)驗豐富及風險管理能力強的高素質(zhì)人才的現(xiàn)狀，銀行應(yīng)積極調(diào)整自己的招聘范圍及標準，拓展自身的招聘途徑，通過獵頭公司等引入更多更優(yōu)秀的風險管理方面的人才，并積極為銀行內(nèi)部的有潛力人才進行積極的培訓與深造，進而為銀行經(jīng)營管理，尤其是對風險的經(jīng)營管理方面創(chuàng)建一支優(yōu)秀、高效、綜合的人才隊伍，讓其專業(yè)的風險意識與風險管理才華得到充分的發(fā)揮與施展，有效對銀行經(jīng)營管理中的風險進行防范和應(yīng)對，并通過后續(xù)不斷地培訓與加強，使得風險管理團隊的成員不斷掌握風險管理技術(shù)，提高自身的風險管理水平，促進銀行的更快、更好、更高效發(fā)展。

三、結(jié)束語

第6篇：經(jīng)營管理風險對策范文

【關(guān)鍵詞】小微企業(yè) 財務(wù)制度 管理觀念

一、小微企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營管理觀念現(xiàn)狀

當前很多小微企業(yè)的經(jīng)營者存在的一個普遍問題就是對企業(yè)未來的發(fā)展沒有一個清晰的發(fā)展方向，發(fā)展思路相對迷茫，很多小微企業(yè)對自身所處的市場發(fā)展變化趨勢并不十分關(guān)心，經(jīng)營管理過程中對企業(yè)目標以及重點缺乏清晰的認識。此外，很多小微企業(yè)的經(jīng)營者的經(jīng)營管理觀念相較落后，仍然沿用原來那種及所有權(quán)利于一人的高度集權(quán)管理模式，經(jīng)營者往往將財務(wù)視為企業(yè)的最高機密，這也直接導致了小微企業(yè)財務(wù)管理無法正常實施。

對策：小微企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該積極了解自身企業(yè)所處的市場環(huán)境，掌握其發(fā)展規(guī)律和趨勢，并從自身的實際情況出發(fā)制定符合實際的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也可以借助專業(yè)機構(gòu)為自己量身定做發(fā)展規(guī)劃。另外，小微企業(yè)經(jīng)營者還應(yīng)該對自身的財務(wù)管理意識進行及時的更新，財務(wù)管理意識是企業(yè)財務(wù)管理開展的基礎(chǔ)，沒有科學的財務(wù)管理活動，小微企業(yè)很難在激烈的市場競爭中立足。經(jīng)營者的財務(wù)管理意識是小微企業(yè)財務(wù)管理活動以及現(xiàn)代企業(yè)管理制度實施的推動力量。

二、小微企業(yè)融資和財務(wù)制度上的問題及對策

（一）小微企業(yè)融資渠道狹窄，經(jīng)營風險較高

從小微企業(yè)的現(xiàn)實情況來看，通常規(guī)模較小，且抵押能力及風險防范能力較小，所以，小微企業(yè)從銀行獲得貸款并不容易。此外，小微企業(yè)一般無法向銀行提供及時有效的財務(wù)報表，或者提供的財務(wù)信息存在虛假性，造成銀行信貸信息方面出現(xiàn)問題，因此銀行即使同意貸款，也會將利率提升，從而使小微企業(yè)的融資成本大大提高。

對策：小微企業(yè)應(yīng)該對自身存在的影響融資的因素進行仔細的分析，從而保證融資活動的順利和高效。第一，小微企業(yè)要建立相關(guān)的信用機制，保證自身的銀行信用；第二，通過股權(quán)的方式進行融資。小微企業(yè)應(yīng)該敢于通過債權(quán)的關(guān)系進行融資，通過各種商業(yè)信用以及現(xiàn)金信用等來進行融資，從而保證自身資金的順利周轉(zhuǎn)。

（二）小微企業(yè)的成本意識欠缺

通常小微企業(yè)在精打細算方面都有一定的經(jīng)驗和制度，但是只是建立在控制絕對成本的范圍內(nèi)，對于相對成本的控制卻存在明顯的缺失，有的小微企業(yè)甚至為了追求自身絕對成本的下降，而影響到產(chǎn)品的質(zhì)量，對企業(yè)的發(fā)展造成深遠影響。

對策：小微企業(yè)的成本控制水平直接關(guān)系到自身的利益以及市場競爭力。第一，加強小微企業(yè)全體員工的成本意識教育，使成本意識在生產(chǎn)經(jīng)營過程中無處不在；第二，通過建立完善的預(yù)算以及標準來對成本進行控制，小微企業(yè)可以從自身未來發(fā)展的規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)經(jīng)濟批量模型來對生產(chǎn)過程中的各種原材料成本進行控制，并根據(jù)自身的生產(chǎn)情況，利用科學的方法來對成本進行核算，從而實現(xiàn)合理的成本控制。

（三）內(nèi)部機構(gòu)簡單，財務(wù)制度缺乏健全

當前很多小微企業(yè)的財務(wù)控制并沒有起到相應(yīng)的作用，有的甚至根本沒有。對于小微企業(yè)而言，各種物資的進出、現(xiàn)金支付、費用結(jié)算等財務(wù)環(huán)節(jié)是最容易滋生的地方，但是現(xiàn)實中很多小微企業(yè)并沒有真正的會計人員，往往由其他人代管。

對策：加強對自身內(nèi)部控制制度的建設(shè)，利用完善的內(nèi)部管理制度來控制各種漏洞的出現(xiàn)。首先，對小微企業(yè)自身的內(nèi)部會計機構(gòu)進行完善；其次，堅決禁止不相關(guān)職務(wù)的兼容，并對自身的會計核算制度進行完善；最后，積極按照市場經(jīng)濟的發(fā)展特點，對自身內(nèi)部的會計管理減少不必要的管理環(huán)節(jié)，做到各種決策的分散化。

三、小微企業(yè)面臨的常見法律風險

（一）合同及人力資源管理風險

當前，小微企業(yè)面臨的法律風險主要是由于自身法律意識和知識單薄引起的，較為常見的為合同風險和人力資源管理風險。對于合同風險而言，有的小微企業(yè)在合同的制定中存在各種不規(guī)范現(xiàn)象，各種違規(guī)現(xiàn)象普遍存在，這些都可能使得合同無法真正行駛其作用，因而產(chǎn)生的各種法律責任和利益損失等都由企業(yè)承擔。另外，小微企業(yè)的人力資源管理中也存在一定法律風險，比方說，錄用員工時違反國家相關(guān)規(guī)定、沒有按照國家規(guī)定履行那個合同等都會受到法律的制裁。

（二）法律風險的防范對策

1.全面風險防范機制的確立

法律風險的防范需要建立由企業(yè)經(jīng)營人統(tǒng)一負責，包括事前預(yù)防、事中監(jiān)控到事后救濟的全面機制，并且更加注重事前預(yù)防防患于未然。從對法律風險的控制來說，訴訟往往是企業(yè)解決危機和風險的最后選擇，是“不得已而為之”的無奈之舉，在訴訟中作為當事方是否會勝訴具有不確定性，除需要遵守嚴格的程序制約和較大的訴訟費用外，最主要的是企業(yè)具有充分的證據(jù)。所以，事后救濟不如事先預(yù)防，輕預(yù)防、重訴訟的做法實不可取。

2．經(jīng)營領(lǐng)導層法律風險防范意識的培養(yǎng)和提高

小微企業(yè)處于天然的弱勢，小微企業(yè)的經(jīng)營管理人員大多文化層次參差不齊，既有初出茅廬的大學畢業(yè)生，也有農(nóng)民、下崗工人和青年有志之士。從對身邊的小微企業(yè)主調(diào)查來看，近90％都沒有接受過高等教育，普遍反映對法律知識幾乎一無所知，都是在實踐中摸索前進，遇到問題時就尋求律師幫助，爭取勝訴。企業(yè)法律風險的防范需要對經(jīng)營決策人員和一線員工進行法律知識培訓，培養(yǎng)其法律思維方式，注重依法治理企業(yè)。

參考文獻

第7篇：經(jīng)營管理風險對策范文

摘 要：銷售企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的核心目標，一方面需要擁有完善的企業(yè)制度和組織，一方面要開展科學合理的財務(wù)管理風險控制。文章通過分析銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制的意義，闡述現(xiàn)階段銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制面臨的主要問題，銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制對策進行探討研究。

關(guān)鍵詞 ：銷售企業(yè) 財務(wù)管理 風險控制 對策

引言

在現(xiàn)如今市場經(jīng)濟大背景下，各行各業(yè)市場競爭日益激烈，銷售企業(yè)要想在市場中占據(jù)有利為主，一方面要加快企業(yè)自身升級轉(zhuǎn)型，一方面要提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。顧名思義，銷售企業(yè)中，銷售管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重點內(nèi)容，倘若銷售管理一旦出現(xiàn)問題，將會導致銷售企業(yè)面臨資金盲目占用、存貨積壓以及資不抵債等相關(guān)經(jīng)營風險。企業(yè)經(jīng)營管理方方面面都或多或少的受制于企業(yè)財務(wù)中心監(jiān)控，財務(wù)監(jiān)控行為圍繞著企業(yè)經(jīng)營活動不斷展開。

1、銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制的意義

1.1 增強銷售企業(yè)市場競爭力

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，銷售行業(yè)市場競爭日益激烈，銷售企業(yè)只有經(jīng)科學合理的財務(wù)管理風險控制，方可使的自身不被遺忘于市場中，方可使自身在市場大環(huán)境中脫穎而出。作為銷售公司經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，財務(wù)管理風險控制與企業(yè)發(fā)展一脈相連，財務(wù)管理風險控制影響著銷售企業(yè)各個環(huán)節(jié)的經(jīng)濟體現(xiàn)，也制約著銷售企業(yè)的運轉(zhuǎn)方向，科學合理的財務(wù)管理風險控制，是銷售企業(yè)增強銷售企業(yè)市場競爭力的第一步。

1.2 促進銷售企業(yè)升級轉(zhuǎn)型

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，財務(wù)管理風險控制被廣泛應(yīng)用到各行各業(yè)中，銷售企業(yè)財務(wù)管理也不例外，銷售企業(yè)財務(wù)管理中風險控制根據(jù)企業(yè)自身實際應(yīng)用得到了明顯的收益。將銷售企業(yè)內(nèi)部財務(wù)信息搭建的局域網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)對接，采用先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，構(gòu)建出一體化的信息管理系統(tǒng)，來實行全面的財務(wù)管理信息化，規(guī)避潛在風險，促進銷售企業(yè)穩(wěn)步前進，促進銷售企業(yè)升級轉(zhuǎn)型[1]。

1.3 提升銷售企業(yè)財務(wù)工作效率

財務(wù)管理風險控制是依據(jù)先進科學理論與實際工作經(jīng)驗進行的，企業(yè)財務(wù)管理人員不斷提升自身綜合素質(zhì)，才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)管理風險控制的有效進行。在過去計劃經(jīng)濟背景下，企業(yè)財務(wù)管理人員要嚴謹細心的對待每一份財務(wù)報表，數(shù)據(jù)賬本，很容易產(chǎn)生差錯，通過財務(wù)管理風險控制的應(yīng)用則能夠很大程度上提升財務(wù)管理人員的工作效率。在計算機和互聯(lián)網(wǎng)為背景支持下的財務(wù)風險管理系統(tǒng)能快速的對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)數(shù)據(jù)進行分析研究，節(jié)省了財務(wù)工作人員的工作時間，同時可以提高他們的業(yè)務(wù)量[2]。

2、現(xiàn)階段銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制面臨的主要問題

銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制是財務(wù)管理的重要工作內(nèi)容，新會計制度推行對企業(yè)財務(wù)風險管理內(nèi)容提出了新的要求，例如可以通過對債券進行轉(zhuǎn)換評估企業(yè)損失、禁止相同控制下的企業(yè)合并處于股票價格提升的狀況下應(yīng)用購買法等都展開了嚴格的要求，這些要求一方面可促進我國財務(wù)工作平穩(wěn)發(fā)展，一方面可出現(xiàn)對財務(wù)風險的有效防范。新會計制度中還提出公允價值再債務(wù)重組、投資房地產(chǎn)及非貨幣交易等要求，但是從另一個角度出發(fā)考慮，很大程度上加大了企業(yè)管理者扭曲應(yīng)用公允價值的可能，促進企業(yè)上市并獲得相關(guān)不合法利益，由于管理者應(yīng)用公允價值后，未得到實現(xiàn)的收益與損失都要進行確認，從而形成企業(yè)利潤顯著提升的假象，給企業(yè)財務(wù)管理帶來更嚴重的風險[3]。

3、銷售企業(yè)財務(wù)管理風險控制對策

3.1 明確財務(wù)管理風險控制重要性

財務(wù)部門是每個企業(yè)發(fā)展的有效綜合憑證，銷售企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導者一定要加強對財務(wù)部門管理重視程度，明確財務(wù)管理重要性，有效發(fā)揮財務(wù)部門職能作用。明確財務(wù)管理風險控制重要性要求，銷售企業(yè)要將我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)有效的結(jié)合與應(yīng)用起來，將財務(wù)管理中的原始憑證數(shù)據(jù)實施到企業(yè)的戰(zhàn)略決策之中，對企業(yè)發(fā)展中所遇到的問題及時的糾正與解決，企業(yè)運營發(fā)展過程中要清楚一定要認識到，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中財務(wù)管理風險控制重要性不容小覷。

3.2 提升財務(wù)管理人員素質(zhì)

銷售企業(yè)要將財務(wù)管理風險控制工作做好，就要提升財務(wù)管理人員素質(zhì)，企業(yè)雖然實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的一體化，但是其還是需要人工來操作的，財務(wù)工作的每一個過程沒有管理人員的支撐都難以有效開展。銷售企業(yè)要熟悉了解財務(wù)管理人員在經(jīng)濟知識條件下的不同特點，建立起一個靈活多變、內(nèi)容充實的培訓信息系統(tǒng)，集中所有培訓所需要的信息知識，以滿足財務(wù)管理人員的需求；有計劃的通過一個好的溝通渠道，組織財務(wù)管理人員之間相互交流溝通，為財務(wù)管理人員培訓工作提供第一時間的信息數(shù)據(jù)。構(gòu)建起科學嚴謹?shù)呐嘤枦Q策的機制。有針對性的對財務(wù)管理人員制定高效的培訓計劃及培訓目標。建立科學嚴謹?shù)呐嘤枦Q策機制，明確要開展的培訓不同類型，完成對人力資源進行有效培訓的目的。

3.3 財務(wù)分析控制

銷售企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)會對財務(wù)會計部門的信息進行有計劃、有規(guī)則的執(zhí)行，其目的就是為了確保企業(yè)經(jīng)營管理期間，業(yè)務(wù)活動可達到行業(yè)計劃的需求。會計分析的組織程序和基本要求、會計分析的具體內(nèi)容、會計分析的具體時間和方法等，為這方面的主要內(nèi)容。企業(yè)內(nèi)部控制對會計部門的分析控制功能能夠使企業(yè)更好的掌握運營中業(yè)務(wù)的指標和計劃，以及相應(yīng)的完成情況，同時也能便于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中做好對國家法律、法規(guī)的執(zhí)行，有利于改善企業(yè)財務(wù)會計部門的工作計劃[5]。

4、結(jié)語

總而言之，財務(wù)管理風險控制是市場經(jīng)濟背景下銷售企業(yè)的必經(jīng)之路，為各行各業(yè)的財務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展做出巨大貢獻，是構(gòu)建創(chuàng)新管理理念的風向標。銷售企業(yè)在發(fā)展過程中一定要對會計主體、資金核算方法、會計要素等方面進行不斷完善，構(gòu)建出一個環(huán)環(huán)相扣的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)銷售企業(yè)在財務(wù)管理上的規(guī)范化與合理化，更加的適應(yīng)內(nèi)部控制體系的改革與變化，從根本上減少或取締企業(yè)在管理中潛在的風險，實現(xiàn)銷售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

［1］廉東彥．銷售環(huán)節(jié)財務(wù)管理的風險與對策研究［J］．商業(yè)經(jīng)濟，2014，（03）：35－36．

［2］李綺玉．企業(yè)存貨的內(nèi)部風險控制分析［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2010，（18）：150－151．

第8篇：經(jīng)營管理風險對策范文

【關(guān)鍵詞】園林施工企業(yè)；經(jīng)營管理；風險；不確定性

園林施工企業(yè)的經(jīng)營管理面臨的風險包括自然風險、外部風險和內(nèi)部風險等方面。園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的自然風險，是企業(yè)在經(jīng)營管理過程中遭遇的自然災(zāi)害，諸如地震、洪水、風暴、火災(zāi)等不可抗力因素，造成的園林施工項目破壞和損害，導致既定的經(jīng)營目標、財務(wù)目標等無法實現(xiàn)。園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的外部風險主要來源于國家的宏觀政策、市場競爭、經(jīng)濟體制、通貨膨脹、經(jīng)濟周期、市場季節(jié)性變化以及國家有關(guān)法律法規(guī)的變動和調(diào)整。園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部風險主要包括項目管理、企業(yè)管理體制、園林施工項目承發(fā)包模式、企業(yè)內(nèi)控制度方面產(chǎn)生的風險。本文主要就園林施工企業(yè)經(jīng)營管理的內(nèi)部和外部風險及不確定性進行研究分析，從而提高園林施工企業(yè)對風險及不確定性的預(yù)見能力，提高風險意識，以提高市場競爭力。

1.園林施工企業(yè)經(jīng)營管理外部風險

1.1政策風險

在市場經(jīng)濟高速發(fā)展的今天，國家為了防止經(jīng)濟領(lǐng)域中的過熱現(xiàn)象，實施了宏觀調(diào)控政策，對園林施工企業(yè)的行為進行強制約束。在宏觀調(diào)控下，金融市場也隨之加大監(jiān)督和調(diào)控，給園林施工企業(yè)帶來了融資難的問題。有些園林施工企業(yè)為了盡早開工，在設(shè)計、籌資、施工等條件不具備的情況下便開始進行園林施工項目建設(shè)，或者在建設(shè)過程中出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。再加上國家在不同時期可能根據(jù)經(jīng)濟宏觀環(huán)境的變化而調(diào)整政策，這必然會影響到園林施工企業(yè)的運營管理。因此，園林施工企業(yè)由于國家政策的強制約束和不規(guī)律調(diào)整，在經(jīng)濟利益上會產(chǎn)生很大的不確定性，從而產(chǎn)生政策風險。

1.2市場風險

園林施工企業(yè)的市場風險包括三個方面。一方面，地方政府為了保護轄區(qū)內(nèi)的園林建筑市場，往往會通過制定政策等方式限制非本地園林施工企業(yè)的正常競爭；另一方面，園林建筑材料市場價格的波動性很大，特別是有些地方的園林建筑材料出現(xiàn)嚴重的壟斷現(xiàn)象，使得園林施工企業(yè)的建設(shè)成本不確定性增大；再一方面，地方能源比如水、電的供應(yīng)短缺也可能導致園林施工企業(yè)在園林施工過程中出現(xiàn)不必要的停工、窩工現(xiàn)象，從而造成成本和工期的損失。

1.3投標風險

園林施工企業(yè)之間的市場競爭，主要體現(xiàn)在工程的投標競爭中，即承包工程價格的競爭。而價格的競爭往往體現(xiàn)在工程總造價、開辦費、技術(shù)措施費、工程類別收費的讓利等方面。園林施工企業(yè)在投標過程中，為了中標，在投標時會競相壓價，導致園林施工企業(yè)最終只能以微利或成本價承包工程。競爭一旦過度，很容易造成企業(yè)合理利潤的流失，致使園林施工企業(yè)面臨巨大的效益風險。另外，如果園林施工企業(yè)在投標時把關(guān)不嚴，對招標文件中的信息調(diào)查、評審不周詳、不到位，會導致園林施工企業(yè)招投標過程中成本的測算不準確，從而影響投標報價，埋下較大的風險隱患。

1.4財務(wù)風險

財務(wù)風險，主要指的是園林建筑領(lǐng)域的工程欠款帶來的財務(wù)風險。目前，園林建筑領(lǐng)域的工程欠款問題較為嚴重，其原因在于法律制度的不健全，市場交易秩序的不規(guī)范，導致企業(yè)間經(jīng)營行為得不到有效監(jiān)督和約束，工程欠款問題缺乏相應(yīng)的強制性依據(jù)。工程欠款導致園林施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，利息負擔沉重，直接影響了園林施工企業(yè)的經(jīng)營效益。

1.5不平等合同風險

園林建筑市場僧多粥少、競爭激烈，這樣的情況下，在許多園林工程項目中，業(yè)主與園林施工企業(yè)訂立的合同對園林施工企業(yè)很不利。比如業(yè)主提出資金暫時無法到位，需要園林施工企業(yè)進行墊資。企業(yè)為了取得工程施工權(quán)，不得不墊資施工，這就為工程款的拖欠埋下了隱患。另外，一些情況下，園林施工企業(yè)明知所簽的合同存在漏洞或者陷阱，或者存在對自身不公平的條件，但為了贏得項目，難以避免不平等合同的訂立，導致風險增加。

2.園林施工企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部風險

2.1企業(yè)總部管理風險

園林施工企業(yè)的發(fā)展前景很大程度上取決于其企業(yè)總部的管理能力共和管理模式。園林施工企業(yè)總部機構(gòu)的設(shè)置和人員的配備是否合理，園林施工企業(yè)總部工作人員的素質(zhì)能否滿足園林施工企業(yè)的發(fā)展需求，相應(yīng)的管理制度和權(quán)責利害制度是否完善，必然會影響企業(yè)的經(jīng)營管理能否取得良好的成績，因此會造成企業(yè)總部管理風險的存在。

2.2粗放管理帶來的風險

一些園林施工企業(yè)沿襲了計劃經(jīng)濟條件下粗放化的管理模式，管理基礎(chǔ)十分薄弱，機制不夠靈活，工作人員效率低下，制度上存在較多的管理漏洞。園林施工企業(yè)管理的粗放性，導致現(xiàn)場材料浪費較大，質(zhì)量控制不嚴格，材料設(shè)備管理不到位等現(xiàn)象的經(jīng)常發(fā)生。粗放型管理是許多園林施工企業(yè)積久的弊端，它造成的后果就是給企業(yè)帶來效益流失的風險。

2.3內(nèi)控制度薄弱引起的風險

有的園林施工企業(yè)管理缺乏精細化布置，缺少現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度；有的園林施工企業(yè)雖然建立了內(nèi)部控制制度，但制度并沒有落實到實處，形同虛設(shè)，給企業(yè)帶來了很大的風險。園林施工企業(yè)從園林施工項目承接到項目完工，牽涉到質(zhì)安、生產(chǎn)、技術(shù)、財務(wù)、經(jīng)營、資金、審計、法律等眾多部門和環(huán)節(jié)，需要良好的控制制度來保證其正常高效的經(jīng)營管理。在這個系統(tǒng)管理工程里面任何一環(huán)出問題， 都會直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.4稅收征管風險

當項目采取經(jīng)濟責任承包制度時，園林施工企業(yè)對項目的管理能力弱化。由于有些地方的材料市場規(guī)范性很差，購買材料并不提供足額發(fā)票；尤其是在偏遠地區(qū)，即使材料的供應(yīng)方提供發(fā)票，但是由于當?shù)丶侔l(fā)票泛濫，企業(yè)仍然可能會面臨巨大的稅務(wù)風險。在工程竣工結(jié)束后，項目部解散，很多情況下無法找到對應(yīng)的供應(yīng)商，于是企業(yè)很難對項目負責人進行追償，這給園林施工企業(yè)帶來了巨大的稅收征管風險。

2.5項目經(jīng)理任用風險

園林施工企業(yè)的項目經(jīng)理是受園林施工企業(yè)法定代表人的委托對園林工程項目全面負責的管理者，其管理能力和創(chuàng)新能力的強弱直接影響和決定著園林工程施工的安全、質(zhì)量、效率及成本的高低。園林施工企業(yè)的項目經(jīng)理如果缺乏必要的經(jīng)營管理素質(zhì)以及職業(yè)道德，將會給園林施工項目的經(jīng)營管理帶來巨大的風險。

3.總結(jié)

園林施工企業(yè)存在的風險和不確定性繁多而且復(fù)雜，本文僅根據(jù)本人在園林施工中的一些體會加以總結(jié)。針對上述風險和不確定性，園林施工企業(yè)應(yīng)當重視風險和不確定性的分析研究，加強風險識別，風險防范和風險應(yīng)對措施，如設(shè)立風險管理部門；加強招投標階段風險的管理、合同評審及管理、合同履行時的全過程動態(tài)管理；采取合理措施轉(zhuǎn)移風險；樹立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的觀念，做好最優(yōu)方案的比選；加強與業(yè)主聯(lián)系，保證工程價款到位；加強索賠管理；充分利用先進的技術(shù)，廣泛推行概算電算化，強化成本風險控制；設(shè)立風險基金；加強內(nèi)控制度等，從容地應(yīng)對風險及不確定性，擁有處理經(jīng)營管理過程中的風險和不確定性的機能，適應(yīng)社會和市場的變革。

【參考文獻】

[1]金義勇.施工企業(yè)風險分析與對策[J].項目管理，2008（7）.

[2]白萬綱.施工企業(yè)風險管控和內(nèi)控體系建設(shè)[J].華彩咨詢，2009（4）.

第9篇：經(jīng)營管理風險對策范文

1上市公司財務(wù)預(yù)警的現(xiàn)狀

企業(yè)財務(wù)預(yù)警又稱為財務(wù)危機預(yù)警或財務(wù)困境預(yù)警。財務(wù)危機爆發(fā)的最嚴重的結(jié)果就是企業(yè)的法定破產(chǎn)。企業(yè)財務(wù)危機有輕有重，輕者會出現(xiàn)資金管理問題，重者則會導致企業(yè)破產(chǎn)，財務(wù)危機包含著輕重之間的各種情況。企業(yè)財務(wù)危機的根源一般都是企業(yè)經(jīng)營管理不善、企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境變化等。企業(yè)財務(wù)危機輕者表現(xiàn)為資金流動性不足，重者則陷入長期虧損，甚至資不抵債瀕臨破產(chǎn)。財務(wù)危機是一種綜合癥狀，包括多種情況，在財務(wù)危機出現(xiàn)時，及時采取有效的措施，可以有效避免破產(chǎn)這個最糟糕的結(jié)局。但是，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，也有再次發(fā)生財務(wù)危機的可能性。要構(gòu)建合理、有效的上市公司財務(wù)預(yù)警機制，必須要了解其現(xiàn)狀。

目前，國內(nèi)的上市公司基本都在公司的經(jīng)營管理中將財務(wù)預(yù)警工作加入進來，并且積累了一定的實踐經(jīng)驗。但是目前我國相關(guān)監(jiān)管部門沒有對上市公司的財務(wù)預(yù)警工作如何開展做出相關(guān)規(guī)定，所以目前就財務(wù)預(yù)警工作的效果來看，存在著一定的盲目性。主要表現(xiàn)在三個方面:

第一，上市公司管理者危機意識不足。危機意識不足，主要表現(xiàn)在管理者在對上市公司的經(jīng)營管理過程中追求短期、片面的發(fā)展，在一定程度上影響了財務(wù)狀況變化時對危機的判斷，從而對危機的產(chǎn)生沒有任何預(yù)防措施。

第二，缺乏與財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)配套的管理制度和組織保障。雖然多數(shù)上市企業(yè)已經(jīng)有了相應(yīng)的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，但是缺乏合理有效的管理制度和組織保障，這就導致了公司財務(wù)預(yù)警組織機制的喪失，沒有了必要的財務(wù)預(yù)警組織機制的支持，就無法及時、合理、有效地處理經(jīng)營管理風險，對上市公司未來可能發(fā)生的財務(wù)危機也沒有辦法更加有效地防控。

第三，財務(wù)預(yù)警方法過于模式化。多數(shù)上市公司采用的財務(wù)預(yù)警方法為多元線性判別分析法，此方法適用于中短期預(yù)測，并且其財務(wù)指標具有滯后性，也就導致財務(wù)預(yù)測能力有限。部分公司的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的危機預(yù)警樣本數(shù)據(jù)過于陳舊，也在一定程度上影響了財務(wù)預(yù)警的有效性。

2構(gòu)建上市公司財務(wù)預(yù)警機制的必要性

2.1有效提高公司管理者對財務(wù)危機的防范意識

在市場競爭日益激烈的今天，上市公司的經(jīng)營環(huán)境也越來越復(fù)雜，環(huán)境的變化造成了經(jīng)營管理的風險也逐漸增加，上市公司財務(wù)預(yù)警機制的構(gòu)建和完善，可以幫助企業(yè)管理者及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)決策中的失誤以及財務(wù)管理系統(tǒng)中的漏洞。在財務(wù)預(yù)警機制中把關(guān)鍵員工和管理者一同納入管理機制中，可以深化公司成員對各種經(jīng)營管理風險的認知。

2.2有助于構(gòu)建有效的上市公司財務(wù)危機防控體系

大部分上市公司財務(wù)預(yù)警工作缺乏配套的管理制度的原因是管理者在規(guī)劃財務(wù)預(yù)警工作時忽視了完善的財務(wù)預(yù)警機制具有指引作用，只注重財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的構(gòu)建。完善的財務(wù)預(yù)警機制的構(gòu)建才是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)警工作的前提，它能夠在實現(xiàn)公司經(jīng)營環(huán)境改變的情況下，對公司財務(wù)預(yù)警工作也及時進行補充和修正，做到風險的及時治理和財務(wù)危機的有效防控。

3上市公司財務(wù)預(yù)警機制的構(gòu)建

3.1上市公司財務(wù)預(yù)警組織架構(gòu)

上市公司財務(wù)預(yù)警組織機制的組織架構(gòu)主要由董事會、財務(wù)預(yù)警小組、財務(wù)預(yù)警職能部門、審計委員會、內(nèi)部審計機構(gòu)、監(jiān)事會以及各業(yè)務(wù)部門組成。

董事會是最高責任主體，負責建立財務(wù)預(yù)警組織、制定與財務(wù)預(yù)警有關(guān)的制度，并對財務(wù)預(yù)警工作的執(zhí)行和執(zhí)行的有效性負責。財務(wù)預(yù)警小組可以由企業(yè)內(nèi)部的高管人員組成。工作小組的工作主要任務(wù)是制定財務(wù)預(yù)警的目標、方案，確定財務(wù)預(yù)警工作程序;向董事會匯報財務(wù)預(yù)警方案、結(jié)果，監(jiān)督各職能部門對財務(wù)預(yù)警制度的實施，以及對經(jīng)營管理風險成因的分析，并決定預(yù)報內(nèi)容。財務(wù)預(yù)警職能部門承擔信息收集、系統(tǒng)維護、定期匯報等財務(wù)預(yù)警的日常工作，它們的工作應(yīng)只對財務(wù)預(yù)警小組負責。各業(yè)務(wù)部門在財務(wù)預(yù)警工作中主要是做好本業(yè)務(wù)單位的相關(guān)工作，對涉及本單位的財務(wù)預(yù)警子信息系統(tǒng)進行運行與維護。審計委員會主要工作是與財務(wù)預(yù)警管理小組進行溝通，了解公司財務(wù)危機的評估情況、了解經(jīng)營管理者的風險識別等工作。內(nèi)部審計機構(gòu)主要負責制定財務(wù)預(yù)警的監(jiān)督評價制度，對財務(wù)預(yù)警工作的監(jiān)督與評價，以及向董事會出具財務(wù)預(yù)警工作有效性評議的審計報告。監(jiān)事會在財務(wù)預(yù)警機制中則起到財務(wù)監(jiān)督的作用。

3.2上市公司財務(wù)預(yù)警對策生成機制構(gòu)建

財務(wù)預(yù)警工作的重點在于對財務(wù)危機的預(yù)防，因此需要定期進行財務(wù)預(yù)警對策策劃。應(yīng)該做好對財務(wù)危機的辨別和分類，分類和歸納后，根據(jù)每一項危機制定出具體的排警方案和處理方法，設(shè)想最壞的結(jié)果，逆向策劃，將每種類型和每種情況的財務(wù)危機的應(yīng)對對策制定得盡可能詳細。