海外電力投資公司風(fēng)險(xiǎn)管理及體系構(gòu)建

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摘要:本文主要通過分析國有海外電力公司開展風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的必要性，核心研究HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的實(shí)踐做法，總結(jié)了其建設(shè)成果和業(yè)績績效，也分析了其目前存在的問題，思索了未來的改進(jìn)方向，以期為中國其他同類企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理提供有益的借鑒。

關(guān)鍵詞:海外；電力投資；風(fēng)險(xiǎn)管理；體系

一、研究背景與意義

海外電力投資是一種跨區(qū)域、跨體制、跨文化的投資行為，具有投資金額大、投資周期長、利益相關(guān)方多等特點(diǎn)，這使得海外電力投資項(xiàng)目不確定因素多，投資企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)紛繁復(fù)雜。中國企業(yè)在開展海外電力項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控中，需充分利用自身有限的資源，緊抓核心領(lǐng)域和重大風(fēng)險(xiǎn)，以最小的風(fēng)險(xiǎn)管理成本獲得最大的安全保障，提高風(fēng)險(xiǎn)管控的成效。作為國有海外電力投資公司，必須不斷探索適合自身需要的風(fēng)險(xiǎn)管理手段，加強(qiáng)自身風(fēng)險(xiǎn)管控能力建設(shè)，才能確保不發(fā)生顛覆性風(fēng)險(xiǎn)。既要避免為了追求短期利益而忽視風(fēng)險(xiǎn)管理，又要避免一味的害怕風(fēng)險(xiǎn)而放棄商業(yè)機(jī)會，在風(fēng)險(xiǎn)管理和投資收益之間找到自己的盈虧平衡點(diǎn)，才能實(shí)現(xiàn)長期的穩(wěn)健經(jīng)營，在復(fù)雜多變的國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境中立于不敗之地。

二、HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建

(一)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本原則(1)全面覆蓋。開展投資風(fēng)險(xiǎn)管理要按照“全類型，全周期，全要素”的原則。以投資流程為主線，做到事前預(yù)防、過程控制、結(jié)果可控。(2)突出重點(diǎn)。海外項(xiàng)目涉及的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)眾多且復(fù)雜。因此，應(yīng)當(dāng)抓住海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，在全面覆蓋的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。(3)持續(xù)推進(jìn)。體系執(zhí)行過程中，結(jié)合實(shí)際情況及存在的不足，不斷完善和健全管理體系的建設(shè)。

(二)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的組織結(jié)構(gòu)為保障海外電力項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控措施的有效落地，HT公司建立了“兩級機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一歸口，多類專項(xiàng)”的風(fēng)險(xiǎn)管控組織結(jié)構(gòu)。兩級機(jī)構(gòu)是指，在公司總部和項(xiàng)目子公司，兩個(gè)層面分別設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)；統(tǒng)一歸口是指，由公司法律風(fēng)險(xiǎn)部作為海外投資項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控歸口管理機(jī)構(gòu)；多類專項(xiàng)是指，針對項(xiàng)目重大風(fēng)險(xiǎn)，由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會批準(zhǔn)，組建專項(xiàng)應(yīng)對小組，一個(gè)小組對應(yīng)負(fù)責(zé)一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)。

(三)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的具體步驟包括：風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)決策、實(shí)施決策和評估改進(jìn)五個(gè)方面。其中風(fēng)險(xiǎn)識別是最重要的第一步，可以通過盡職調(diào)查、案例分析、問卷調(diào)查等多種方法，建立自己的風(fēng)險(xiǎn)庫，再通過定期向海外項(xiàng)目收集風(fēng)險(xiǎn)月報(bào)，不斷更新已有的風(fēng)險(xiǎn)庫。然后通過發(fā)生概率和影響程度兩個(gè)維度對已識別的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，不同參與人賦予不同權(quán)重，匯總結(jié)果形成風(fēng)險(xiǎn)地圖，必要時(shí)也可聘請外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行專項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的分析，內(nèi)外充分結(jié)合，互相補(bǔ)充。在風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上各部門分工合作，結(jié)合各自的專業(yè)制定有針對性的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并細(xì)化落實(shí)為具體的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。針對重大風(fēng)險(xiǎn)也可組建跨部門的風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)治理小組，定期研究風(fēng)險(xiǎn)的最新變化，實(shí)時(shí)跟進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)的化解。最終在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的過程中，定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排查，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有措施的不足，持續(xù)評估改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的閉環(huán)管理。

三、HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)成果

(一)建立總部全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程公司年度全面風(fēng)險(xiǎn)評估工作由風(fēng)險(xiǎn)管理牽頭部門牽頭，公司領(lǐng)導(dǎo)、中層及全體員工全員參與。首先對公司風(fēng)險(xiǎn)清單進(jìn)行補(bǔ)充、更新，并對各級風(fēng)險(xiǎn)逐一進(jìn)行評估。然后采用問卷調(diào)查的方式，根據(jù)公司風(fēng)險(xiǎn)評估標(biāo)準(zhǔn)從風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性高低、影響程度大小兩個(gè)維度對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，評估出公司下一年度面臨的前十大風(fēng)險(xiǎn)。最后根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評估結(jié)果，組織各部門合理選擇風(fēng)險(xiǎn)管理策略，并針對重大風(fēng)險(xiǎn)制定專項(xiàng)應(yīng)對方案，細(xì)化落實(shí)到具體崗位和業(yè)務(wù)流程中去，建立健全重大風(fēng)險(xiǎn)事前、事中、事后全過程監(jiān)控機(jī)制。

(二)建設(shè)PRP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理信息平臺為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)監(jiān)控，HT公司搭建了PRP風(fēng)險(xiǎn)管理電子平臺，以替代傳統(tǒng)的以層報(bào)物理表單、人工統(tǒng)計(jì)為主要特征的風(fēng)險(xiǎn)信息收集處理模式。該平臺集風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、過程監(jiān)控、各級領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限實(shí)時(shí)查詢等功能于一體，實(shí)現(xiàn)了利用電子信息化手段及時(shí)掌握、集成處理、實(shí)時(shí)跟蹤風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)，公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控的效率與效果明顯增強(qiáng)。

(三)搭建海外項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系公司將海外電力項(xiàng)目投資的全過程，分為“開發(fā)、融資、建設(shè)、運(yùn)營”四個(gè)階段，總結(jié)各階段的規(guī)律和特點(diǎn)，提煉出“6655”核心管控要素，通過“要素管控”抓住項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)鍵，構(gòu)建了在公司風(fēng)險(xiǎn)管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，開展“階段管控、要素管控、措施管控、制度管控”的“四維管控”體系，自上而下、層層細(xì)化，確保海外電力項(xiàng)目投資全過程風(fēng)險(xiǎn)可控、受控。

四、HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在的不足和改進(jìn)方向

(一)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系存在的不足(1)公司自成立以來，已陸續(xù)建立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制管理、合規(guī)管理三個(gè)體系，從體系協(xié)同運(yùn)行來看，各體系間相對獨(dú)立，未能形成管理合力，信息未能及時(shí)共享，管控手段未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同，無法起到整合資源、提升管理能力、系統(tǒng)管控風(fēng)險(xiǎn)的作用。(2)公司現(xiàn)有多個(gè)境外項(xiàng)目，分處不同國家，所面臨的宏觀國別風(fēng)險(xiǎn)和微觀項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)都不盡相同。全球經(jīng)濟(jì)一體化使第三國的風(fēng)險(xiǎn)也會通過產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、物流鏈、資金鏈等多種途徑對境外項(xiàng)目產(chǎn)生影響。通過傳統(tǒng)的方式只識別項(xiàng)目自身現(xiàn)場風(fēng)險(xiǎn)已不能滿足應(yīng)對復(fù)雜多變的國際市場風(fēng)險(xiǎn)。(3)HT公司由于成立只有數(shù)年，風(fēng)險(xiǎn)事件和相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)積累有限，因此目前還只能通過調(diào)查問卷和風(fēng)險(xiǎn)月報(bào)等形式收集風(fēng)險(xiǎn)信息，再根據(jù)權(quán)重打分進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排序后進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，還不能實(shí)現(xiàn)通過信息共享平臺自動風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警。

(二)HT公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系的改進(jìn)方向(1)充分利用現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)三個(gè)管理體系的管理資源、管理流程、管理工具，統(tǒng)一管理過程，獨(dú)立輸出管理文件，在加強(qiáng)管理效果的前提下，實(shí)現(xiàn)信息共享和資源整合，通過表單化、信息化的形式優(yōu)化管理形式，提升管理效率，實(shí)現(xiàn)公司有限風(fēng)險(xiǎn)管理資源的效益最大化。(2)以全球化的視野識別風(fēng)險(xiǎn)，對于重大的世界政治經(jīng)濟(jì)事件要有風(fēng)險(xiǎn)的敏感性，逐步建立全球風(fēng)險(xiǎn)短訊機(jī)制，第一時(shí)間共享風(fēng)險(xiǎn)信息，公司總部及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示，指導(dǎo)項(xiàng)目提早謀劃應(yīng)急方案，做好風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對。(3)從企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，總結(jié)和收集風(fēng)險(xiǎn)信息、相關(guān)歷史數(shù)據(jù)、損失事件等，并借助于信息系統(tǒng)，搭建境外投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系。通過設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警指標(biāo)，確定監(jiān)控預(yù)警閥值，對重大風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施定量監(jiān)控，由主觀化管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變。

參考文獻(xiàn)

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作者：衛(wèi)哲 單位：中國電建集團(tuán)海外投資有限公司