海外并購(gòu)論文精選(九篇)

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第1篇：海外并購(gòu)論文范文

關(guān)鍵詞:海外并購(gòu)；失??；原因及對(duì)策

根據(jù)麥肯錫的一項(xiàng)研究數(shù)據(jù)表明，過(guò)去的20年里，中國(guó)有67%的海外收購(gòu)不成功。因此，總結(jié)和研究近年來(lái)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)失敗案例的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將會(huì)對(duì)未來(lái)中國(guó)企業(yè)更好、更快進(jìn)行海外并購(gòu)提供有力的支持和幫助。

一、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中存在的問(wèn)題

1.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃的誤區(qū)

(1)不太注重長(zhǎng)期觀察和研究。中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外并購(gòu)，最大的軟肋就是缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的思維，即沒(méi)有科學(xué)地進(jìn)行海外并購(gòu)的長(zhǎng)期研究和調(diào)查。大部分的海外并購(gòu)都是在獲知某企業(yè)希望出售資產(chǎn)的時(shí)候而進(jìn)行的突擊性并購(gòu)。因此，并購(gòu)從一開(kāi)始就缺乏考量，失敗往往也是注定的。

(2)忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。許多中國(guó)企業(yè)都是希望通過(guò)并購(gòu)獲得一些關(guān)鍵技術(shù)，而核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性并購(gòu)思維在海外并購(gòu)中難以得到充分的表現(xiàn)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)，這些技術(shù)在這個(gè)行業(yè)中都過(guò)時(shí)了。最終，不但沒(méi)有能夠提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，反而落后于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

(3)對(duì)整體風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)不足。海外并購(gòu)毫無(wú)疑問(wèn)存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，正確衡量和評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，在海外并購(gòu)中占有著重要的地位。而中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)這方面經(jīng)驗(yàn)是非常欠缺的。當(dāng)前在理論上較多強(qiáng)調(diào)海外并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)、時(shí)機(jī)和必要性，而較少涉及海外并購(gòu)中風(fēng)險(xiǎn)的大小和后果，這就導(dǎo)致了許多剛參加海外并購(gòu)的企業(yè)傾向于單方面思考如何成功，而忽略了海外并購(gòu)會(huì)為自身帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)執(zhí)行過(guò)程中的失誤

(1)忽視相關(guān)者的利益歸屬。海外并購(gòu)在本質(zhì)上是對(duì)與目標(biāo)企業(yè)相關(guān)者利益的重新調(diào)整。包括管理層、員工、客戶(hù)、政府、工會(huì)等。所以，能不能合理處理好各方面的利益將會(huì)是海外并購(gòu)能否完成的關(guān)鍵因素。在上海汽車(chē)收購(gòu)韓國(guó)雙龍汽車(chē)案中，正是由于沒(méi)有積極面對(duì)工會(huì)的要求，沒(méi)有能夠妥善的解決其利益問(wèn)題，造成了上海汽車(chē)公司在這次海外并購(gòu)上的巨額虧損。

(2)支付手段和并購(gòu)方式單一。中國(guó)企業(yè)偏愛(ài)以“現(xiàn)金為王”的思路進(jìn)行海外并購(gòu)，而海外并購(gòu)在支付手段上是可以多種多樣的，而采取何種并購(gòu)方式也是可以有所變化的。在當(dāng)今發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的跨國(guó)并購(gòu)多采取換股的方式進(jìn)行，或者是利用資本市場(chǎng)進(jìn)行支付。較少采取現(xiàn)金支付的方式，因?yàn)楝F(xiàn)金支付，特別是金額巨大的，非常容易造成企業(yè)在收購(gòu)后現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)不暢通，從而導(dǎo)致并購(gòu)后期生產(chǎn)和管理的混亂。另外，在海外并購(gòu)方式上有橫向并購(gòu)，縱向并購(gòu)，混合并購(gòu)，財(cái)務(wù)性并購(gòu)，戰(zhàn)略性并購(gòu)。不同的并購(gòu)方式對(duì)應(yīng)了不同的并購(gòu)目的，一個(gè)企業(yè)能否合理有效的采取不同的并購(gòu)方式不斷的壯大自己的規(guī)模和實(shí)力，是一個(gè)企業(yè)能否躋身世界級(jí)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之一。縱觀國(guó)內(nèi)的企業(yè)，大部分都是采取橫向或者縱向并購(gòu)，即大部分都是為了完善自身產(chǎn)業(yè)鏈，而在其他的并購(gòu)方式上少有嘗試。

(3)無(wú)法有效利用國(guó)際并購(gòu)規(guī)則。海外并購(gòu)是一項(xiàng)過(guò)程復(fù)雜的工程，重要問(wèn)題之一是對(duì)國(guó)際上并購(gòu)規(guī)則的充分了解和運(yùn)用。如何合理有效的利用國(guó)際上認(rèn)可的并購(gòu)規(guī)則和約定俗成的條約，從而在并購(gòu)中處于相對(duì)有利的地位，是中國(guó)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。在2009年的中鋁收購(gòu)力拓案中，由于中鋁在并購(gòu)條約中將違約金定的太低，同時(shí)，將回復(fù)時(shí)期給予的過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致了力拓公司能夠有充分的時(shí)間去和其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手討價(jià)還價(jià)，也能以較低的成本規(guī)避掉違約的風(fēng)險(xiǎn)，最終使中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)的并購(gòu)計(jì)劃付諸東流，這是非常重要的教訓(xùn)，在國(guó)際的并購(gòu)戰(zhàn)上，給目標(biāo)企業(yè)太多的空間，意味著壓縮了自己的主動(dòng)權(quán)。另外，能否熟悉目標(biāo)企業(yè)本國(guó)關(guān)于并購(gòu)的政策和法律，也是并購(gòu)方占據(jù)有利地位的重要方式。

(4)缺少自己的專(zhuān)業(yè)并購(gòu)隊(duì)伍。一個(gè)專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是并購(gòu)能否取得成功的基本保證。從國(guó)內(nèi)的現(xiàn)狀來(lái)看，中國(guó)非常缺乏這方面的人才和能夠負(fù)責(zé)跨國(guó)并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)公司。幾乎所有與海外并購(gòu)相關(guān)的咨詢(xún)業(yè)務(wù)和中介業(yè)務(wù)都是交由國(guó)外的中介機(jī)構(gòu)完成的。

3.中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)后整合中出現(xiàn)的問(wèn)題

(1)缺乏清晰持續(xù)的整合計(jì)劃和有效的溝通交流。在任何一起并購(gòu)案的后期整合將是決定并購(gòu)效果的核心因素?，F(xiàn)階段值得收購(gòu)的企業(yè)大部分處在西方文化的國(guó)家，而中國(guó)是一個(gè)傳統(tǒng)的東方文化國(guó)家，不論是在管理理念上還是在社會(huì)文化上都存在著巨大的差異。如何整合收購(gòu)企業(yè)和被收購(gòu)企業(yè)的人員、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)？這些都是中國(guó)企業(yè)在成功收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)之后的棘手問(wèn)題。從中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)過(guò)程看，整合工作及其能力都是薄弱環(huán)節(jié)，常常缺乏清晰和能夠持續(xù)進(jìn)行的整合方案。早期的TCL海外并購(gòu)之路，屢屢因?yàn)闊o(wú)法處理好被收購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部人員管理問(wèn)題，導(dǎo)致預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，反而使TCL集團(tuán)陷入了危機(jī)。而溝通交流能力是整合實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。能否恰當(dāng)有效的與不同文化和不同管理模式的企業(yè)進(jìn)行交流，實(shí)際上就是能否有效對(duì)并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)展開(kāi)整合。

(2)難以進(jìn)行準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估?？?jī)效評(píng)估是整合效果的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，一般國(guó)際上使用賬面價(jià)值作為評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)要求市場(chǎng)發(fā)達(dá)，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一 致。中國(guó)現(xiàn)在的市場(chǎng)仍然不夠完善，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際上也存在差異，所以，僅僅依靠賬面價(jià)值來(lái)評(píng)估海外并購(gòu)是不合理的。另外，不同的并購(gòu)目的，是不應(yīng)該采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。也正是這些原因，在國(guó)際上還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或者評(píng)價(jià)體系，適用于所有的海外并購(gòu)。這不論是在理論研究上還是在實(shí)際操作上都是瓶頸。因此，中國(guó)企業(yè)需要制定出一套相對(duì)合理有效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，為中國(guó)企業(yè)每一次的海外并購(gòu)提供理論依據(jù)和方向指導(dǎo)，這樣才能使中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)之路走的長(zhǎng)遠(yuǎn)和堅(jiān)實(shí)。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

海外并購(gòu)是一種戰(zhàn)略互動(dòng)活動(dòng)，不是一種單純的交易行為，它是一個(gè)多階段的復(fù)雜價(jià)值分配和創(chuàng)造的過(guò)程，它不僅關(guān)乎企業(yè)也關(guān)乎國(guó)家發(fā)展。針對(duì)中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)上出現(xiàn)的問(wèn)題和失誤，筆者在此提出一些如下建議：

1.戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性并購(gòu)已成為當(dāng)下海外并購(gòu)的主流方式，相信也是將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間的海外并購(gòu)思路。因此，為了和國(guó)際接軌，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中一定要具備長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性思維，一般來(lái)說(shuō)需要做到以下幾點(diǎn)

(1)在世界范圍內(nèi)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)的篩選和調(diào)查，建立相關(guān)檔案，并進(jìn)行持續(xù)跟蹤調(diào)查和對(duì)其資產(chǎn)、債務(wù)及管理進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

(2)了解當(dāng)?shù)卣?、法律的相關(guān)并購(gòu)規(guī)定，為后期的并購(gòu)流程和方式的選擇提供依據(jù)。

2.低調(diào)務(wù)實(shí)性原則

該原則對(duì)于央企的海外并購(gòu)尤為重要。由于企業(yè)的特殊背景，大型的央企進(jìn)行海外并購(gòu)，往往會(huì)遭遇到帶“政治色彩的阻撓”。央企作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)支柱，要成為優(yōu)秀企業(yè)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是必然之路。對(duì)于央企來(lái)說(shuō)最好減少在并購(gòu)中的“拋頭露臉”，嘗試尋求合作伙伴或者“中間人”。筆者認(rèn)為央企可以通過(guò)控股某些私有投資公司，間接進(jìn)行海外并購(gòu)，也可以通過(guò)聯(lián)合其他有海外并購(gòu)意圖的私有企業(yè)，為其提供服務(wù)、技術(shù)或者資金，幫助其完成海外并購(gòu)，最終達(dá)到聯(lián)合收購(gòu)的效果。

3.需要政府的大力支持

能夠經(jīng)常在海外并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中取得勝利的企業(yè)，背后無(wú)一不是國(guó)家意志的體現(xiàn)。美國(guó)、歐洲等這發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家為了促進(jìn)本國(guó)企業(yè)積極參與海外并購(gòu)，都制定了詳細(xì)有效的法律。中國(guó)在這方面的摸索才剛剛起步，“十二五”規(guī)劃的開(kāi)局之年，政府以及各產(chǎn)業(yè)行業(yè)政策明確規(guī)定要將企業(yè)的并購(gòu)重組作為發(fā)展壯大國(guó)內(nèi)企業(yè)的重要手段。但是，這些還不能夠?yàn)橹袊?guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供充足的幫助和支持，重要的是應(yīng)根據(jù)國(guó)際企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì)不斷建立和完善相關(guān)法律法規(guī)。

4.提高交流溝通的能力

在海外并購(gòu)中，進(jìn)行有效的交流是非常有必要的。

(1)了解和尊重各方的利益關(guān)系，保證并購(gòu)的順利。交流的出發(fā)點(diǎn)都是利益問(wèn)題，所以，正確處理各方面的利益將是一次有效對(duì)話(huà)的出發(fā)點(diǎn)。在吉利并購(gòu)案中，吉利很好的解決了這一難題，他們重視與工會(huì)的溝通，每次訪問(wèn)哥德堡都與工會(huì)負(fù)責(zé)人見(jiàn)面，解答他們的疑問(wèn)，成功地把工會(huì)變成了公司建設(shè)的合作伙伴，而不是敵對(duì)勢(shì)力。

(2)嘗試與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行交流，試探對(duì)方意圖，考察被收購(gòu)方的意愿。這一點(diǎn)是極其重要的，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在準(zhǔn)備工作上往往缺失了這一環(huán)節(jié)。

5.積極培養(yǎng)核心人才

中國(guó)企業(yè)往往是雇傭國(guó)際上的中介或者咨詢(xún)機(jī)構(gòu)來(lái)?yè)?dān)任并購(gòu)案中在主要規(guī)劃和執(zhí)行人的，這樣的做法往往受制于人了。缺乏自己的核心人才，沒(méi)有自己的專(zhuān)業(yè)并購(gòu)團(tuán)隊(duì)是中國(guó)企業(yè)無(wú)法順利參與海外并購(gòu)的關(guān)鍵原因。

通用電氣公司（GE），在海外并購(gòu)上創(chuàng)造眾多的記錄，根源就是GE 擁有一支專(zhuān)業(yè)的并購(gòu)團(tuán)隊(duì)。除有200多人專(zhuān)門(mén)從事尋找收購(gòu)機(jī)會(huì)的工作以外，集團(tuán)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每天早上上班時(shí)主要的工作就是思考有哪些潛在的交易機(jī)會(huì)。也正是因此，GE才能夠在過(guò)去十年里成功完成總共400多項(xiàng)收購(gòu)。因此，為將來(lái)我國(guó)企業(yè)能夠在海外并購(gòu)戰(zhàn)中走的更加穩(wěn)健，也為了能夠不斷的提高中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，政府和企業(yè)都應(yīng)及時(shí)加大海外并購(gòu)專(zhuān)業(yè)人才和機(jī)構(gòu)的培養(yǎng)工作。

6.制定完善的整合計(jì)劃

所謂并購(gòu)整合其實(shí)是并購(gòu)雙方對(duì)各自的生產(chǎn)管理要素進(jìn)行交換或者重新分配，以求達(dá)到一個(gè)可以被雙方企業(yè)都接受的新生產(chǎn)管理體系，保證整體的規(guī)模、效益和成長(zhǎng)能力進(jìn)一步增長(zhǎng)。顯而易見(jiàn)并購(gòu)整合的工作量大、內(nèi)容多，沒(méi)有計(jì)劃是很難成功的。

從中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)過(guò)程來(lái)看，提前制定詳細(xì)整合計(jì)劃的企業(yè)較少。但是，在通用電器公司的并購(gòu)，都是提前制訂詳細(xì)的整合計(jì)劃，這不僅有利于并購(gòu)整合的順利推進(jìn)，還可以有助于商談，關(guān)鍵的是可以將后期整合可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)提前做好應(yīng)對(duì)方案。所以，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外并購(gòu)中，可以將后期才開(kāi)始的整合計(jì)劃提前在并購(gòu)過(guò)程中就開(kāi)始制定，提高后期整合的成功率。

7.重在高新制造，兼顧均衡發(fā)展

現(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的海外并購(gòu)集中在資源和能源行業(yè)。但是，從發(fā)展的趨勢(shì)看這種并購(gòu)的行業(yè)取向無(wú)法長(zhǎng)久下去，在這個(gè)信息化和工業(yè)化高度結(jié)合的時(shí)代，高新制造業(yè)才是工業(yè)化深度發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力。而通過(guò)海外并購(gòu)是獲得最新的技術(shù)或者管理模式的有效途徑，為中國(guó)的企業(yè)做大做強(qiáng)提供支持。綜合來(lái)看，中國(guó)企業(yè)如果要在未來(lái)獲得更大的海外并購(gòu)成功，同時(shí)，也為了海外并購(gòu)更好的服務(wù)于中國(guó)經(jīng)濟(jì)，必須逐步從以能源資源行業(yè)為主的并購(gòu)取向，轉(zhuǎn)移到以高新制造業(yè)為主，均衡發(fā)展的并購(gòu)之路上。

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第2篇：海外并購(gòu)論文范文

【關(guān)鍵詞】金融危機(jī)，家電業(yè)，對(duì)策，建議

從20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)家電業(yè)從無(wú)到有，僅用二十幾年的時(shí)間，造就了一個(gè)接近世界先進(jìn)水平的第一家電生產(chǎn)大國(guó)。

從產(chǎn)量上來(lái)看，我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)擁有了強(qiáng)大的制造能力，逐步形成了一批能主導(dǎo)市場(chǎng)、具有知名品牌和較高營(yíng)銷(xiāo)水平的家用電器企業(yè)集團(tuán)，生產(chǎn)集中度不斷提高，產(chǎn)品涵蓋了全球主要家電品種。因此，從生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品品種上來(lái)說(shuō)，中國(guó)已經(jīng)確立了世界家電生產(chǎn)大國(guó)的地位。目前，中國(guó)已成為全球最大的家電制造基地。我國(guó)家電產(chǎn)品已出口到世界80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

一、我國(guó)家電企業(yè)海外并購(gòu)的問(wèn)題

近年來(lái)，隨著中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)不斷增加，各種各樣的問(wèn)題冒了出來(lái)。上汽控股的韓國(guó)雙龍汽車(chē)公司的員工持續(xù)罷工，讓“中國(guó)老板”傷透腦筋；TCL兼并法國(guó)湯姆遜以后，贏利下降，市值縮水；中海油并購(gòu)尤尼科遭“封殺”的事人們還記憶猶新。

歸納起來(lái)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化 進(jìn)程中所遇到的困難大致有這么幾點(diǎn)：

一是選擇并購(gòu)目標(biāo)存在偏差。中國(guó)企業(yè)喜歡并購(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家的知名品牌企業(yè)，尤其是一些大企業(yè)。但兼并這些大企業(yè)后才慢慢發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)實(shí)際上已步入暮年，難振雄風(fēng)，或者干脆已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)，回天乏力。

二是對(duì)并購(gòu)困難估計(jì)不足。比如中海油收購(gòu)尤尼科，當(dāng)時(shí)就對(duì)美國(guó)國(guó)會(huì)的反應(yīng)之強(qiáng)烈估計(jì)不足。

？三是并購(gòu)之后難以入鄉(xiāng)隨俗，難以與海外企業(yè)實(shí)現(xiàn)真正意義的融合。此外，中外在企業(yè)管理方式上也有差別，如中國(guó)企業(yè)講究靈活性，此路不通就另尋他途，但西方企業(yè)講究老規(guī)矩，往往是“一根筋”。雙方在管理方面容易發(fā)生沖撞。其實(shí)這樣的事并非只發(fā)生在尋求海外兼并的中國(guó)企業(yè)身上。

四是并購(gòu)缺乏長(zhǎng)期打算和系統(tǒng)規(guī)劃。中國(guó)企業(yè)往往追求短平快，在未作充分的市場(chǎng)調(diào)研之前就“下手”，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)跟不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。

二、金融危機(jī)后我國(guó)家電企業(yè)海外并購(gòu)的對(duì)策

（一）進(jìn)一步完善市場(chǎng)管理體制

從全球角度來(lái)說(shuō)，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，政府主要是以一個(gè)服務(wù)者的身份出現(xiàn)。這就必然要求我國(guó)政府改變管理模式，將目前的行政控制型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則服務(wù)型管理。政府在這一點(diǎn)上發(fā)揮干預(yù)作用的具體措施包括為企業(yè)創(chuàng)造充分公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、加快市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)立法、制定實(shí)施有關(guān)公平交易、公平競(jìng)爭(zhēng)及限制不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的基本政策和法規(guī)等。

（二）完善法律法規(guī)

為適應(yīng)新形勢(shì)，我國(guó)政府應(yīng)建立相互協(xié)調(diào)、配套的一系列法律、法規(guī)和政策，明確我國(guó)政府發(fā)展境外投資的總體戰(zhàn)略、基本政策、管理體制和服務(wù)體系，增強(qiáng)政府的透明度。同時(shí)，政府職能部門(mén)和相關(guān)行業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)與國(guó)際組織和其他國(guó)家認(rèn)證機(jī)構(gòu)的合作，積極推進(jìn)我國(guó)的環(huán)保立法、健全環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)。此外，政府要加大懲罰力度，加大執(zhí)法力度，落實(shí)法律責(zé)任的承擔(dān)。只有這樣，才可以提高我國(guó)家電產(chǎn)品的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，更利于家電企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。

（三）強(qiáng)化對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的理論研究并積累跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)

豐富的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)機(jī)的把握，以及戰(zhàn)術(shù)的運(yùn)用上往往起到關(guān)鍵性的作用，但通常這些又是理論研究所無(wú)法涉及的，因此，有關(guān)研究機(jī)構(gòu)或行業(yè)機(jī)構(gòu)也應(yīng)加強(qiáng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方面經(jīng)驗(yàn)的積累、研究、總結(jié)和學(xué)習(xí)，以幫助中國(guó)家電企業(yè)提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)中國(guó)家電企業(yè)自身的建議

（一）以獲取技術(shù)為海外并購(gòu)的主要目標(biāo)。隨著全球經(jīng)濟(jì)不斷的朝著綠色低碳化轉(zhuǎn)型，家電產(chǎn)品的技術(shù)也面臨著新一輪的升級(jí)改造，家電產(chǎn)業(yè)正逐步由勞動(dòng)密集型向技術(shù)密集型和資本密集型轉(zhuǎn)變。在這種背景下，我國(guó)家電企業(yè)應(yīng)明確海外并購(gòu)的戰(zhàn)略目的，將獲取技術(shù)作為并購(gòu)的主要目標(biāo)，通過(guò)海外并購(gòu)加快向綠色低碳化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程。

（二）充分對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的技術(shù)和品牌進(jìn)行評(píng)估。我國(guó)家電企業(yè)在執(zhí)行海外并購(gòu)決策之前，應(yīng)從技術(shù)和品牌方面對(duì)被并購(gòu)企業(yè)技術(shù)進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于技術(shù)本身，應(yīng)根據(jù)家電行業(yè)動(dòng)態(tài)及技術(shù)革新特點(diǎn)了解技術(shù)的新穎性與創(chuàng)新程度高低，評(píng)估其商業(yè)價(jià)值及發(fā)展前景，并認(rèn)真分析相關(guān)技術(shù)條款對(duì)未來(lái)的影響。品牌是企業(yè)的一種綜合性無(wú)形資產(chǎn)，在品牌背后隱含著組織文化、技術(shù)、客戶(hù)關(guān)系以及市場(chǎng)定位等多種戰(zhàn)略性資源。充分考慮是否要將對(duì)方的品牌資源納入到并購(gòu)要約中，是否需要采取品牌租賃、貼牌等其它整合方案

（三）強(qiáng)化品牌建設(shè)，提升企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)效益。品牌競(jìng)爭(zhēng)力是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。中國(guó)家電企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步重視企業(yè)品牌的建設(shè)，把這些自有品牌看作是一種巨大的無(wú)形資產(chǎn)，把這些品牌做成世界知名品牌，在國(guó)際市場(chǎng)上建立自己的品牌忠誠(chéng)度，讓越來(lái)越多的消費(fèi)者熟悉并使用自己品牌的產(chǎn)品。

（四）借助外部力量，培育一支專(zhuān)業(yè)化的海外并購(gòu)隊(duì)伍。中介機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)特的信息和資源優(yōu)勢(shì)，能夠幫助并購(gòu)雙方維護(hù)自身的利益，促進(jìn)海外并購(gòu)的順利實(shí)施，因此它們?cè)诤Ｍ獠①?gòu)中起著重要的作用。對(duì)我國(guó)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，也應(yīng)積極尋求中介機(jī)構(gòu)的幫助，借助熟悉這一業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)人員的力量，降低海外并購(gòu)過(guò)程中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

（五）多管齊下，做好企業(yè)文化整合。我國(guó)家電企業(yè)海外并購(gòu)面臨著國(guó)家文化和企業(yè)文化雙重的差異，這種雙重的差異可能會(huì)導(dǎo)致雙重的文化沖突，給并購(gòu)后各項(xiàng)資源的整合帶來(lái)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。但從另一方面來(lái)說(shuō)，這種差異本身又是很好的資源，可以為我國(guó)家電企業(yè)提供了解和吸收異國(guó)文化精髓的機(jī)會(huì)。如果能有效整合這種資源，則可以成為我國(guó)家電企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]劉瓊.中國(guó)家電企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差異化分析[D].對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理碩士學(xué)位論文，2005

第3篇：海外并購(gòu)論文范文

[關(guān)鍵詞] 中國(guó)企業(yè) 海外并購(gòu) 政治因素

一、政治因素增加了跨國(guó)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

為了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化潮流，納入全球生產(chǎn)體系，充分利用國(guó)內(nèi)國(guó)際兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間；在獲得資源、開(kāi)拓市場(chǎng)、獲取技術(shù)、品牌建設(shè)等動(dòng)機(jī)的驅(qū)使下，諸多中國(guó)企業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的國(guó)際化戰(zhàn)略，并購(gòu)的頻次、金額、范圍等不斷擴(kuò)大，日益成為跨國(guó)并購(gòu)中活躍的主角。對(duì)于邁出跨國(guó)并購(gòu)步伐的中國(guó)企業(yè)而言，中國(guó)企業(yè)不但面臨著市場(chǎng)意識(shí)、管理規(guī)范上的欠缺以及管理背景的不完善，更面臨著東道國(guó)政治因素的挑戰(zhàn)。

跨國(guó)并購(gòu)中的政治因素主要指東道國(guó)政府為了保護(hù)本國(guó)企業(yè)以及政治與經(jīng)濟(jì)安全方面的考慮，會(huì)運(yùn)用政府的力量來(lái)干預(yù)國(guó)外企業(yè)對(duì)本國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，并設(shè)置各種政治。這些“非經(jīng)濟(jì)因素”隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，往往左右著跨國(guó)并購(gòu)的成敗。

二、中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的非經(jīng)濟(jì)因素分析

1.意識(shí)形態(tài)偏見(jiàn)

長(zhǎng)期以來(lái)，西方社會(huì)一直將和平崛起的中國(guó)視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，日益壯大的中國(guó)并購(gòu)力量讓許多國(guó)家感到意外、震驚、甚至恐慌。被收購(gòu)企業(yè)所在國(guó)擔(dān)心先進(jìn)技術(shù)被中國(guó)企業(yè)掌握，或擔(dān)心中國(guó)企業(yè)控制資源。以美國(guó)為例，美國(guó)人在文化心理上對(duì)中國(guó)企業(yè)存在著很深的偏見(jiàn)：美國(guó)人心理上仍然是“歐洲中心”(Europe Centric)，這個(gè)特定的民族文化內(nèi)涵導(dǎo)致美國(guó)人對(duì)非歐洲企業(yè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)抱有特別復(fù)雜的心情，美國(guó)人可以在心理上接受英國(guó)、荷蘭、甚至德國(guó)企業(yè)對(duì)美國(guó)企業(yè)的收購(gòu)，但對(duì)亞洲企業(yè)收購(gòu)美國(guó)企業(yè)則十分警惕，甚至可以說(shuō)是“比較反感”。上世紀(jì)80年代，日本企業(yè)在美國(guó)的不成功并購(gòu)經(jīng)歷就是一個(gè)佐證。

2.以國(guó)家安全為借口

由于意識(shí)形態(tài)或“地緣”上的偏見(jiàn)，使得美國(guó)人在文化沖突以外，又產(chǎn)生了一種對(duì)于國(guó)家安全的擔(dān)憂(yōu)。例如，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科的案例將并購(gòu)的撲朔迷離表現(xiàn)得淋漓盡致。2005年6月，中海油競(jìng)購(gòu)優(yōu)尼科讓美國(guó)政界一片嘩然，美國(guó)國(guó)會(huì)議員以“能源威脅”、“國(guó)家安全”、“掌握核心深海技術(shù)”等種種借口，要求美國(guó)財(cái)政部外國(guó)企業(yè)在美投資審查委員會(huì)(CFIUS），嚴(yán)格審查這筆收購(gòu)案中中國(guó)政府扮演的角色。美國(guó)政界高層同樣以“能源安全”和“經(jīng)濟(jì)安全”，對(duì)中海油收購(gòu)制造障礙。實(shí)際上，美國(guó)有關(guān)方面指出中海油收購(gòu)優(yōu)尼科會(huì)威脅美國(guó)的能源安全，完全是無(wú)稽之談，因?yàn)閮?yōu)尼科在美國(guó)本土的產(chǎn)量不到美國(guó)消費(fèi)量的1%，公司國(guó)際上的產(chǎn)量都不供應(yīng)美國(guó)市場(chǎng)，其背后的真正原因是美國(guó)一直將中國(guó)視為最大的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)行為視為是對(duì)美國(guó)國(guó)家安全的一種挑戰(zhàn)。此外，聯(lián)想收購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)，美國(guó)國(guó)土安全部、國(guó)務(wù)院、國(guó)防部、商務(wù)部、司法部等十多個(gè)部門(mén)參加的外國(guó)投資委員會(huì)對(duì)并購(gòu)案展開(kāi)了廣泛的安全審查，安全審查為期長(zhǎng)達(dá)45天之久。此次安全審查帶來(lái)的麻煩完全在聯(lián)想預(yù)料之外，威脅到了聯(lián)想整個(gè)并購(gòu)計(jì)劃的成功。還有，海爾收購(gòu)美國(guó)家電巨頭美泰克公司及中國(guó)企業(yè)在德國(guó)、俄羅斯等國(guó)的商業(yè)收購(gòu)計(jì)劃，甚至連民營(yíng)的華為在印度的“擴(kuò)張計(jì)劃”也因?yàn)橛《日畱岩善溆小败姺奖尘啊倍粫簳r(shí)擱置。

2.對(duì)國(guó)有企業(yè)的專(zhuān)注

在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，雖然也存在國(guó)有投資或控股的企業(yè)，但是不僅數(shù)量很少，并且在國(guó)家經(jīng)濟(jì)總量中所占的比例也很小，私營(yíng)企業(yè)則是這些國(guó)家企業(yè)的主要模式。由于制度轉(zhuǎn)型尚未完成，我國(guó)的企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革相對(duì)滯后，跨國(guó)并購(gòu)以國(guó)有企業(yè)為主。因此，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家眼里，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的行為就等同于中國(guó)政府的行為，因而會(huì)過(guò)分專(zhuān)注于SOE（State Owned Enterprise，國(guó)有企業(yè)），進(jìn)而將中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的幾乎所有問(wèn)題都?xì)w因于SOE自身的缺陷上，諸如“缺乏監(jiān)管”、“缺乏激勵(lì)機(jī)制”等。再加上媒體宣傳的推波助瀾，往往會(huì)造成較大的輿論壓力，如果應(yīng)對(duì)不當(dāng)，也可能會(huì)給并購(gòu)帶來(lái)不少的困難。

三、妥善處理政治因素的影響

1.盡職調(diào)查

首先，并購(gòu)前應(yīng)該對(duì)可能受到的政治和社會(huì)干擾因素做出系統(tǒng)評(píng)估，或者委托大型國(guó)際咨詢(xún)公司進(jìn)行盡職調(diào)研，進(jìn)行相關(guān)的可行性研究，盡量避免參與政治阻力大、法律障礙多的并購(gòu)項(xiàng)目。其次，明確并購(gòu)項(xiàng)目能夠給東道國(guó)帶來(lái)的主要利益，這是與東道國(guó)政府溝通、談判的最有力的籌碼，進(jìn)而獲得東道國(guó)政府的支持，從而使企業(yè)從事并購(gòu)行為的政治風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

2.溝通游說(shuō)

采取多種渠道對(duì)東道國(guó)政府、公眾和媒體進(jìn)行適度的宣傳和游說(shuō)，讓他們充分了解中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)、背景，盡量的消除誤解和偏見(jiàn)，會(huì)對(duì)并購(gòu)活動(dòng)產(chǎn)生積極的作用。例如，聯(lián)想在實(shí)施并購(gòu)的過(guò)程中，也遇到了政治方面的阻撓。但是聯(lián)想采取了積極應(yīng)對(duì)的方式，主動(dòng)聯(lián)合IBM公司，與目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政府部門(mén)進(jìn)行有效溝通。在可接受范圍內(nèi)，給予對(duì)方讓步，促進(jìn)了并購(gòu)的成功。

3.遵守相關(guān)的法律法規(guī)

企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)政策，了解當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，全面了解東道國(guó)對(duì)企業(yè)并購(gòu)的限制性規(guī)定，注意遵守東道國(guó)的證券法和反壟斷法等，避免違法行為導(dǎo)致的跨國(guó)并購(gòu)?fù)顿Y失誤，提高并購(gòu)成功率。

參考文獻(xiàn):

[1]帕達(dá)克(Phatak,A.V.) 巴賈特(Bhagat,R.S.):國(guó)際管理[M]．石永恒譯北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2006，84

[2]中國(guó)社科院全球并購(gòu)研究中心．中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)“三重門(mén)”[N]．21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道，2005，08，21

[3]單 寶:中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主要障礙及其對(duì)策[J]．未來(lái)與發(fā)展，2006（3）:37

第4篇：海外并購(gòu)論文范文

[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)并購(gòu) 管理整合 文化整合

近年來(lái)，海外并購(gòu)成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的重要手段，中國(guó)石油集團(tuán)、中國(guó)石化集團(tuán)、中海油、聯(lián)想集團(tuán)、海爾、TCL等許多企業(yè)紛紛走出國(guó)門(mén)，實(shí)施海外并購(gòu)。繼TCL并購(gòu)法規(guī)阿爾卡特和湯姆遜公司后，2004年12月聯(lián)想集團(tuán)斥資17.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，一舉躋身世界三大PC廠商，2005年中石油出巨資收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司，中海油更是以185億美元的天價(jià)收購(gòu)美國(guó)第九大石油公司優(yōu)尼科公司（后中海油退出），將中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)?fù)葡蛞粋€(gè)。伴隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”步伐的加快，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益凸現(xiàn)，跨國(guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的文化沖突及文化整合問(wèn)題已經(jīng)引起越來(lái)越多的重視，如何實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)文化整合是中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)急待解決的重要課題之一。

目前中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)處尚于初級(jí)階段，要加強(qiáng)對(duì)跨文與文化整合的研究和推進(jìn)，以避免跨國(guó)管理中出現(xiàn)的不同文化的沖突所帶來(lái)的不利影響，有效地利用跨文化管理，提升企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。為此應(yīng)當(dāng)采取如下措施：

一、加強(qiáng)對(duì)擬收購(gòu)企業(yè)及其東道國(guó)的文化的研究

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)應(yīng)在并購(gòu)的前期準(zhǔn)備過(guò)程中，就加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，對(duì)并購(gòu)后整合工作的難度和復(fù)雜性有所準(zhǔn)備，及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，尤其是對(duì)文化整合難度的調(diào)查研究。分析雙方企業(yè)之間的文化差異，對(duì)實(shí)施過(guò)程中的文化關(guān)鍵因素進(jìn)行掌控，讓我國(guó)企業(yè)更有準(zhǔn)備地應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的文化差異與沖突?？梢栽O(shè)立類(lèi)似跨文化管理組織，負(fù)責(zé)并購(gòu)企業(yè)的文化沖突及整合管理，宣傳企業(yè)新文化，樹(shù)立多元文化理念，學(xué)習(xí)和借鑒跨國(guó)公司跨文化管理的有益做法，為我所用。

二、以我為主，兼容并包，積極學(xué)習(xí)和吸收一切先進(jìn)文化

對(duì)于中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)而言，以高度開(kāi)放的心態(tài)和國(guó)際眼光對(duì)待和研究世界文化，“胸懷全球，放眼世界”，具有海納百川，兼容并包的氣概和胸懷。企業(yè)以全球500強(qiáng)企業(yè)優(yōu)秀文化作為標(biāo)桿，實(shí)施體制創(chuàng)新、管理和文化創(chuàng)新。

與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)（歐美）相比，中國(guó)企業(yè)的文化還相對(duì)不成熟，就要充分吸收國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的文化，通過(guò)提升和完善自身的企業(yè)文化來(lái)促成部分企業(yè)文化的同化。文化整合中可以采取以我為主，融入東道國(guó)文化的做法，如中國(guó)惠普有限公司采取以我為主，“融入中國(guó)本地文化”的方針。中國(guó)惠普的企業(yè)文化建設(shè)在不同思想文化的交互影響與促進(jìn)方面，一直是走在前面的。

三、管理整合推進(jìn)文化整合，以形成整合企業(yè)的凝聚力向心力

企業(yè)并購(gòu)最大的障礙是來(lái)自文化方面，而文化整合可以采取循序漸進(jìn)的辦法，借助于管理整合加以推進(jìn)合實(shí)施。企業(yè)的管理整合要實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化整合目標(biāo)，既要實(shí)現(xiàn)整合也不能破壞各部分的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人才整合、組織整合、文化整合和社會(huì)整合的有機(jī)結(jié)合。

首先，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)流程一直被視為一個(gè)強(qiáng)有力的整合工具，自然在組織及運(yùn)營(yíng)整合中扮演著基礎(chǔ)性的角色。其次，只有積極地促成文化整合，科學(xué)地確立整合目標(biāo)，在公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念和精神引領(lǐng)下，以文化整合為核心，建立與戰(zhàn)略匹配的有機(jī)整合并支持廣泛交流對(duì)話(huà)的共享知識(shí)庫(kù)，形成整合企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。第三，管理整合面臨的嚴(yán)峻考驗(yàn)在于是否形成集體統(tǒng)一行動(dòng)和合力。如果能形成一體化的企業(yè)思維，樹(shù)立歸屬的自豪感，那么完成就實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)，隨著時(shí)間的推移和磨合，能夠形成持續(xù)性地改善業(yè)務(wù)績(jī)效的良性循環(huán)。通過(guò)跨文化管理建立起共同價(jià)值的基礎(chǔ)，尋求建立信任、協(xié)作的有效方式。這意味著企業(yè)文化將發(fā)生重大變化，新的企業(yè)文化逐步成熟起來(lái)。

四、中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，打造“合金文化”競(jìng)爭(zhēng)力

由于跨國(guó)并購(gòu)必然要把自己置于異域文化之中，而中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)涉及中外文化的巨大差異，中西文化又是世界上差異最大的兩種文化。不同的企業(yè)往往采取不同的方法，有的著力于打造“世界文化”。而中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)及合資合作中，往往采取堅(jiān)持中國(guó)文化，實(shí)施中西合璧，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的辦法。如我國(guó)中旅公司等企業(yè)倡導(dǎo)打造“合金文化”，即中外融合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，產(chǎn)生一種全新的文化?！昂辖鹞幕睉?yīng)植根于中國(guó)，但也必須吸納國(guó)外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒國(guó)外的企業(yè)文化思維，在以我為主的前提下，取長(zhǎng)補(bǔ)短，互相整合，提煉創(chuàng)新。企業(yè)跨文化管理的有益經(jīng)驗(yàn)很值得借鑒和總結(jié)。

五、加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源整合目標(biāo)

培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)跨文化整合的基本手段，跨文化培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)是人力資源發(fā)展的重心所在，同時(shí)，通過(guò)跨文化培訓(xùn)增進(jìn)彼此之間的國(guó)家文化和企業(yè)文化的了解并形成正確的認(rèn)識(shí)，對(duì)于雙方建立相互理解和信任，推動(dòng)新企業(yè)的文化整合十分重要。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，幫助企業(yè)高層管理者認(rèn)清市場(chǎng)，根據(jù)特定的市場(chǎng)文化調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略，有助于企業(yè)本土化戰(zhàn)略的實(shí)施。

首先，分析把握文化差異對(duì)跨國(guó)公司的影響，跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中所面臨的多元文化進(jìn)行分析，選擇適當(dāng)?shù)奈幕喜呗?，保證跨國(guó)并購(gòu)的成功進(jìn)行。

第5篇：海外并購(gòu)論文范文

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因銀行效率DEA

當(dāng)前，金融自由化程度愈加深化，眾多國(guó)際金融集團(tuán)力求抓住世界經(jīng)濟(jì)高速融合的機(jī)會(huì)，擴(kuò)大自身服務(wù)范圍和領(lǐng)域，掀起了一輪銀行之間相互持股、參股乃至全球銀行業(yè)整合并購(gòu)的大潮。國(guó)內(nèi)銀行業(yè)為了自身的生存與發(fā)展，也紛紛展開(kāi)各種形式的銀行并購(gòu)活動(dòng)。然而，中國(guó)銀行業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是否有利于商業(yè)銀行硬實(shí)力的提升？其效率變化是怎樣的呢？這些都是理論界及銀行管理層共同關(guān)注的問(wèn)題。

一、我國(guó)商業(yè)銀跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因分析

盡管西方發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行業(yè)己經(jīng)掀起了多次并購(gòu)浪潮，但是對(duì)中國(guó)銀行業(yè)而言，跨國(guó)并購(gòu)仍然處于剛起步的發(fā)展階段。我國(guó)商業(yè)銀跨國(guó)并購(gòu)主要?jiǎng)右?，可以概括為以下三點(diǎn)：

1.合理配置資金，提升盈利能力

我國(guó)得銀行業(yè)有著鮮明的中國(guó)特色，尤其是大型商業(yè)銀行，其資金主要來(lái)源于上市融資和政府的注資。相比國(guó)際上其他銀行，我國(guó)商業(yè)銀行的資金來(lái)源有著絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。收益是企業(yè)擴(kuò)張的根本動(dòng)力，大量的資金需要多元的投資渠道來(lái)獲得盈利。中國(guó)的銀行業(yè)通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)這一對(duì)外投資方式來(lái)合理配置剩余資金，不僅規(guī)避了匯兌方面的損失，也提升了盈利能力。

2.完善銀行布局，走國(guó)際化道路

銀行的生存和發(fā)展依賴(lài)于它所服務(wù)的客戶(hù)。近年來(lái)，我國(guó)很多大型企業(yè)都將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向國(guó)際擴(kuò)展，逐步成長(zhǎng)為大型的跨國(guó)公司。如果中資銀行不走向國(guó)際化道路，那么其在國(guó)內(nèi)的相應(yīng)業(yè)務(wù)也會(huì)逐漸失去。同時(shí)，一些力圖開(kāi)啟國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)在海外由于存在語(yǔ)言和文化等障礙，且沒(méi)有在當(dāng)?shù)亟⒘己玫男抛u(yù)，無(wú)法得到當(dāng)?shù)亟鹑跈C(jī)構(gòu)的服務(wù)和信任，業(yè)務(wù)開(kāi)展舉步維艱。越來(lái)越活躍的國(guó)際活動(dòng)激勵(lì)了我國(guó)商業(yè)銀行的神經(jīng)，促使銀行等金融機(jī)構(gòu)跟隨企業(yè)“走出去”，提供相應(yīng)的金融咨詢(xún)、企業(yè)融資以及結(jié)算方等面的海外服務(wù)。

3.把握市場(chǎng)機(jī)遇

隨著金融危機(jī)的蔓延，海內(nèi)外資產(chǎn)大幅貶值，而動(dòng)蕩不安的金融市場(chǎng)信心不足，一輪輪撤資的接連發(fā)生，可謂是雪上加霜。此輪危機(jī)中，由于中資銀行參與國(guó)際金融市場(chǎng)程度不深，受影響相對(duì)較小，有充裕的現(xiàn)金和外匯資產(chǎn)，所以市場(chǎng)上客觀上存在的投資空檔以及相對(duì)低廉的資產(chǎn)成本，恰好為中資銀行海外擴(kuò)張，提供了一個(gè)好時(shí)機(jī)，能夠?yàn)殂y行的國(guó)際化發(fā)展帶來(lái)事半功倍的成效，而海外并購(gòu)是最簡(jiǎn)單有效的方式。

二、并購(gòu)效率研究方法綜述

社會(huì)資源是普遍稀缺的，經(jīng)濟(jì)學(xué)的最核心內(nèi)容就是研究如何有效的配置資源，使資源的使用效率最大化。并購(gòu)效率理論著重考察并購(gòu)活動(dòng)對(duì)企業(yè)效率的改進(jìn)，達(dá)到帕累托最優(yōu)，從而節(jié)約成本，提高收益。針對(duì)并購(gòu)效率的研究的那功法，目前主要有財(cái)務(wù)比率分析法和前沿分析法兩大類(lèi)。早期的研究大多采用財(cái)務(wù)比率分析法，簡(jiǎn)單的通過(guò)橫向比較發(fā)生并購(gòu)和未發(fā)生并購(gòu)銀行的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及縱向比較并購(gòu)發(fā)生前后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析并購(gòu)對(duì)銀行效率的影響。由于簡(jiǎn)單的采用財(cái)務(wù)比率來(lái)評(píng)價(jià)效率存在不能有效的區(qū)分X效率獲利和規(guī)模與范圍效率獲利等缺陷，現(xiàn)在研究著普遍會(huì)采用前沿分析法。

DEA方法是前沿分析法中非參數(shù)分析法的一種，是集運(yùn)籌學(xué)、管理科學(xué)和數(shù)理經(jīng)濟(jì)學(xué)為一體的一個(gè)新領(lǐng)域。DEA方法可以進(jìn)行多投入和多產(chǎn)出情況的處理。DEA方法的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)令其在各領(lǐng)域都得到了廣泛的應(yīng)用。本文就將采用DEA方法對(duì)我國(guó)銀行跨國(guó)并購(gòu)的效率問(wèn)題進(jìn)行分析。

三、DEA基本模型

DEA基本模型是由Charnes和Cooper等人于1978年開(kāi)始創(chuàng)建的，使用數(shù)學(xué)規(guī)劃模型評(píng)價(jià)具有多個(gè)輸入和多個(gè)輸出的決策單元（簡(jiǎn)記為DMU）間的相對(duì)有效性。根據(jù)對(duì)各DMU觀察的數(shù)據(jù)判斷DMU是否為DEA有效。該方法本質(zhì)上是通過(guò)綜合分析投入產(chǎn)出數(shù)據(jù)，確定有效生產(chǎn)前沿面，根據(jù)各DMU與有效生產(chǎn)前沿面的距離狀況，確定各DMU是否為DEA有效，并指出DMU非DEA有效的原因及改進(jìn)方法。

1.BCC模型

DEA基本模型中的CCR模型是評(píng)價(jià)多投入、多產(chǎn)出的決策單元同時(shí)為“技術(shù)有效”和“規(guī)模有效”的理想的模型和方法。在此模型中假設(shè)DMU規(guī)模效率不變，則得到最優(yōu)解θ*即為DMU的技術(shù)效率。若將假設(shè)放寬至規(guī)模效率可變，加入表示規(guī)模收益狀態(tài)的約束條件，則在此基礎(chǔ)上得到了本文所需的BCC模型。

根據(jù)BCC模型得到的最優(yōu)解θVRS即為純技術(shù)效率，技術(shù)效率θ*與純技術(shù)θVRS效率的比值θS=θ*/θVRS即為規(guī)模效率。

2.結(jié)果判斷

若BCC模型最優(yōu)解θVRS=1，則稱(chēng)該DMU為純技術(shù)效率有效，若θVRS≠1，則該DMU為純技術(shù)效率非有效。作為規(guī)模效率θS，如果θS=1，則表示該DMU處于最佳的規(guī)模狀態(tài)，稱(chēng)其為規(guī)模有效；如果θS≠1，表示該DMU規(guī)模無(wú)效。

四、實(shí)證分析

1.樣本選取

90年代以來(lái)的第5次并購(gòu)浪潮可謂一場(chǎng)是銀行業(yè)整合并購(gòu)的大潮。自此，國(guó)內(nèi)的銀行業(yè)也開(kāi)始了跨國(guó)并購(gòu)的步伐。不同銀行具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及自身特點(diǎn)不同，其并購(gòu)效率改善的原因也是多種多樣，考慮到銀行的并購(gòu)交易與財(cái)務(wù)績(jī)效的變化有一個(gè)時(shí)滯問(wèn)題，并購(gòu)后的效率改善并不能立即顯現(xiàn)出來(lái)，因此本將選取建設(shè)銀行并購(gòu)收購(gòu)美國(guó)銀行（亞洲）股份有限公司和工商銀行并購(gòu)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行及澳門(mén)誠(chéng)興銀行案例進(jìn)行分析研究。分析數(shù)據(jù)均來(lái)源于各銀行的年度財(cái)務(wù)報(bào)表以及《中國(guó)金融年鑒》。

2.輸入、輸出指標(biāo)的選取

DEA方法輸入、輸出指標(biāo)的選擇是此方法的關(guān)鍵。綜合考慮國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)并購(gòu)效率進(jìn)行研究時(shí)所選取的指標(biāo)，并結(jié)合到我國(guó)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和數(shù)據(jù)的可得性，本次分析將選取固定資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)支出作為輸入指標(biāo)，將貸款、存款、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)作為輸出指標(biāo)。

3.研究結(jié)果及分析

本次分析數(shù)據(jù)均來(lái)源于各銀行的年度財(cái)務(wù)報(bào)表以及《中國(guó)金融年鑒》。數(shù)據(jù)采用LINDO軟件進(jìn)行計(jì)算，得出兩家銀行并購(gòu)前后技術(shù)效率、純技術(shù)效率和規(guī)模效率變化的情況。

根據(jù)檢驗(yàn)結(jié)果，我們將銀行進(jìn)行了類(lèi)別劃分。若純技術(shù)效率、規(guī)模效率都為1，該銀行稱(chēng)之為整體有效率銀行；若純技術(shù)效率為1，但規(guī)模效率低于1，給銀行稱(chēng)之為無(wú)規(guī)模效率銀行；若純技術(shù)效率和規(guī)模效率都小于1，則該銀行稱(chēng)之為正統(tǒng)無(wú)效率銀行。

2006年度前，建設(shè)銀行和工商銀行的純技術(shù)效率和規(guī)模效率均為1，銀行表現(xiàn)為整體有效率，位于生產(chǎn)前沿面上。2006年末，建設(shè)銀行宣布并購(gòu)美國(guó)銀行亞洲股份有限公司，至2007年時(shí)，建設(shè)銀行純技術(shù)效率為1，規(guī)模效率降至0.981；同年，工商銀行并購(gòu)澳門(mén)誠(chéng)興銀行和南非標(biāo)準(zhǔn)銀行，其技術(shù)效率保持1，規(guī)模效率降為0.775。從上述的實(shí)證分析結(jié)果上來(lái)看，這四家銀行的純技術(shù)效率都為1，因此不存在整體無(wú)效率的銀行，技術(shù)效率的降低原因主要體現(xiàn)為規(guī)模效率的降低。銀行由于并購(gòu)后規(guī)模的迅速擴(kuò)大，造成了資源的閑置和浪費(fèi)。2008年時(shí)，兩家銀行的效率又恢復(fù)至完全有效率水平，體現(xiàn)了我國(guó)兩家大型商業(yè)銀行的迅速恢復(fù)能力，通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)不僅實(shí)現(xiàn)了較快的規(guī)模增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)迅速的壯大了自身的實(shí)力，通過(guò)多元化的經(jīng)營(yíng)提高了資源利用水平，反映了其將多種資源轉(zhuǎn)化為各種金融服務(wù)的能力和較高的管理水平、規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平。

參考文獻(xiàn)：

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[5]李世平，許琛.金融危機(jī)后我國(guó)商業(yè)銀行并購(gòu)效率實(shí)證分析.山東財(cái)政學(xué)院學(xué)報(bào)，2011（2）.

第6篇：海外并購(gòu)論文范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)規(guī)模膨脹 國(guó)際化

一、引言

企業(yè)的國(guó)際化可謂是一個(gè)經(jīng)久不衰的命題?，F(xiàn)存的文獻(xiàn)集中探討了國(guó)際化程度對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響,而新的趨勢(shì)是對(duì)國(guó)際化影響因素的研究,以及如何提高企業(yè)的國(guó)際化程度。現(xiàn)有的階段化理論、IP模型及IP修正模型是國(guó)際化進(jìn)程中的三大經(jīng)典理論,但其仍停留在產(chǎn)品的國(guó)際化層次。事實(shí)上,跨國(guó)公司在完成初步的國(guó)際化后,會(huì)進(jìn)入研發(fā)、財(cái)務(wù)及文化的國(guó)際化,其實(shí)質(zhì)是組織的全球性膨脹。在此,本文試圖從組織規(guī)模膨脹的角度探討我國(guó)制造企業(yè)在國(guó)際化初始階段的發(fā)展規(guī)律。

二、文獻(xiàn)回顧

1、企業(yè)的組織規(guī)模

傳統(tǒng)的制造企業(yè)規(guī)模表示勞動(dòng)力、生產(chǎn)資料和產(chǎn)品在企業(yè)中的集中程度,有4個(gè)維度:企業(yè)產(chǎn)能、固定資產(chǎn)價(jià)值、員工人數(shù)、年銷(xiāo)售收入。大規(guī)模的組織對(duì)于參與全球競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是必要的,因?yàn)槿蚧?jìng)爭(zhēng)需要大量的資源和規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來(lái)的效益。但是我們發(fā)現(xiàn),大規(guī)模的組織往往會(huì)帶來(lái)官僚體制,從而造成企業(yè)效率的下降。而小規(guī)模的組織具有較好的靈活性,能夠迅速的對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)。因此,盡管近年來(lái)由行業(yè)合并產(chǎn)生了不少超巨型的公司,但組織的平均規(guī)模正在縮小。人員和產(chǎn)能的減少只意味著有形規(guī)模的下降,而組織的無(wú)形規(guī)模即影響力包括品牌市場(chǎng)影響、企業(yè)市場(chǎng)影響、組織效率(內(nèi)部影響)卻在遞增。因此,我們把企業(yè)組織規(guī)模定義為:組織擁有的人員、組織擁有的產(chǎn)能(固頂資產(chǎn))、組織擁有的影響力和組織的年銷(xiāo)售收入(業(yè)績(jī))。

2、 組織規(guī)模膨脹與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系

Gibrat法則認(rèn)為,總體上,規(guī)模對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)有正面影響。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,意味著固定資本、人力資本、資金等資源的增加。同時(shí),內(nèi)、外部影響力的提升意味企業(yè)擁有更強(qiáng)的市場(chǎng)滲透力,這些都讓企業(yè)獲得更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促使企業(yè)更好更快地發(fā)展。我們可以說(shuō)企業(yè)成長(zhǎng)與企業(yè)規(guī)模膨脹是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程,即企業(yè)的成長(zhǎng)推動(dòng)規(guī)模膨脹,而規(guī)模擴(kuò)張又使企業(yè)加速發(fā)展。

3、企業(yè)國(guó)際化理論回顧

企業(yè)的國(guó)際化是上世紀(jì)70年代以來(lái)國(guó)際商務(wù)學(xué)研究的重要課題,產(chǎn)生了大量研究成果。最早是由 Johanson和 Vahlne于1977年提出的UPPSALA模型,該模型認(rèn)為國(guó)外市場(chǎng)知識(shí)的缺乏是阻礙企業(yè)國(guó)際化的主要因素。而國(guó)際化則是一個(gè)不斷獲取知識(shí)、降低風(fēng)險(xiǎn)、增加投入的循環(huán)過(guò)程。1977年,Bilkey和Tesar在對(duì)423家制造企業(yè)的出動(dòng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn),國(guó)際化可以劃分為六個(gè)階段。1980年,Cavusigil根據(jù)管理者在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)出口的連續(xù)決策行為,把企業(yè)出動(dòng)劃分為產(chǎn)品國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售、前出口、獲得出口經(jīng)驗(yàn)、積極從事出動(dòng)和開(kāi)始從事各種直接投資活動(dòng)等五個(gè)階段。

4、國(guó)際化是制造業(yè)企業(yè)規(guī)模膨脹的必然結(jié)果

縱觀世界著名規(guī)模以上公司,都經(jīng)歷了從小到大、由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的過(guò)程。中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。而楊一塵和余穎則采取定量的方法從2007年上市公司年報(bào)中抽取截面數(shù)據(jù)進(jìn)行研究,他們選擇國(guó)內(nèi)制造業(yè)上市公司共計(jì)329家,剔除ST和數(shù)據(jù)不全者,發(fā)現(xiàn)有效樣本(300家企業(yè))中有274家產(chǎn)生了出口行為,192家有合資聯(lián)盟行為,47家有直接投資行為。上市公司是規(guī)模型企業(yè)的代表,無(wú)論其產(chǎn)能、固定資產(chǎn)、收入、人力資源和影響力都具有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)。即規(guī)模型制造業(yè)公司與國(guó)際化行為的發(fā)生是高度正相關(guān)的。

三、模型構(gòu)建與假設(shè)提出

1、模型構(gòu)建

本文采取“環(huán)境―戰(zhàn)略―績(jī)效”這個(gè)戰(zhàn)略管理的基本框架,作為構(gòu)建國(guó)內(nèi)企業(yè)組織膨脹與國(guó)際化框架的主要思路。首先對(duì)影響企業(yè)國(guó)際化的環(huán)境因素進(jìn)行歸類(lèi)。傳統(tǒng)企業(yè)國(guó)際化理論在研究中,都涉及到一些變量,國(guó)內(nèi)一些學(xué)者對(duì)這些變量進(jìn)行整理和歸納后,發(fā)現(xiàn)他們可以被提煉為國(guó)際化需要、國(guó)際化愿望和國(guó)際化能力三個(gè)方面。其中,國(guó)際化愿望是指企業(yè)以及企業(yè)管理者的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)取向,即要以國(guó)際市場(chǎng)為目標(biāo)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng);國(guó)際化能力是指企業(yè)所具有的營(yíng)銷(xiāo)、管理、品牌或技術(shù)等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);國(guó)際化需要包括外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化的要求(分環(huán)境對(duì)企業(yè)國(guó)際化的“推力”和“引力”)和企業(yè)自身要求進(jìn)行國(guó)際化的必要性(分企業(yè)產(chǎn)品、研發(fā)等方面的特點(diǎn)對(duì)企業(yè)國(guó)際化施加的“壓力”和企業(yè)欲通過(guò)國(guó)際化提高效率和拓展市場(chǎng)等國(guó)際化“動(dòng)力”)。在三個(gè)變量中,只要具備了其中任何一個(gè)或兩個(gè)變量都會(huì)促使企業(yè)步入國(guó)際化軌道。不過(guò),要取得國(guó)際化戰(zhàn)略成功,必須同時(shí)具備三個(gè)要素。而warting教授則把國(guó)際化動(dòng)因歸結(jié)于三類(lèi):環(huán)境壓迫、機(jī)遇推動(dòng)和計(jì)劃進(jìn)程。環(huán)境壓迫指企業(yè)的外部生存環(huán)境惡化如金融危機(jī),國(guó)內(nèi)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈或飽和;機(jī)遇推動(dòng)則相反,指發(fā)生對(duì)企業(yè)有利的事件,并導(dǎo)致公司據(jù)此采取行動(dòng);計(jì)劃推動(dòng)表示企業(yè)按原定進(jìn)程來(lái)發(fā)展。

我們?cè)诖司C合國(guó)內(nèi)外兩種觀點(diǎn),將環(huán)境壓迫和機(jī)遇推動(dòng)合并(二者分別是環(huán)境對(duì)企業(yè)的推力和引力),因?yàn)闄C(jī)遇推動(dòng)和外部威脅都可以歸入環(huán)境的影響,故將他們定義為環(huán)境推動(dòng)。

2、假設(shè)提出

驅(qū)動(dòng)因素將作用于資源、制度與學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力這三個(gè)推動(dòng)組織發(fā)展的內(nèi)生變量。它們決定了企業(yè)國(guó)際化的能力并推動(dòng)組織膨脹及產(chǎn)生國(guó)際化戰(zhàn)略行為。無(wú)論采取哪種進(jìn)入模式,企業(yè)的組織規(guī)模都會(huì)膨脹,尤其是在采取海外并購(gòu)戰(zhàn)略時(shí),會(huì)發(fā)生高速膨脹。相關(guān)研究表明,國(guó)際化在短期內(nèi)對(duì)企業(yè)績(jī)效存在負(fù)面影響,其本質(zhì)是短期內(nèi)企業(yè)無(wú)法獲得錐型收益中的成本與網(wǎng)絡(luò)利益。即便如此,企業(yè)仍通過(guò)經(jīng)驗(yàn)的交流與總結(jié)收縮了難以駕馭的那部分規(guī)模。這就是經(jīng)典模型中規(guī)模先升后降呈倒U曲線的原因。隨后是組織規(guī)模的波動(dòng)期,當(dāng)所有學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)值都得到消化推廣后,曲線就運(yùn)動(dòng)到了組織變革與整合的階段性低點(diǎn)。此時(shí)企業(yè)初步建立了完整的國(guó)際組織,產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、人員、文化、競(jìng)爭(zhēng)力等要素全部流向國(guó)際,進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生變量,從而開(kāi)始新一輪的膨脹過(guò)程。即企業(yè)控制的資源發(fā)生顯著變化,將顯著影響國(guó)際化進(jìn)程。因而提出以下3個(gè)假設(shè)。

假設(shè)1:在國(guó)內(nèi)的組織規(guī)模膨脹到一定階段后,環(huán)境推動(dòng)希望獲取錐型收益和計(jì)劃進(jìn)程將促成企業(yè)的國(guó)際化。假設(shè)2:在進(jìn)行海外并購(gòu)后,企業(yè)規(guī)模會(huì)迅速擴(kuò)張,但由于地域文化市場(chǎng)差異以及管理失調(diào),在并購(gòu)發(fā)生后的一段時(shí)間內(nèi)業(yè)績(jī)會(huì)下降并導(dǎo)致規(guī)?？s減。假設(shè)3:隨著學(xué)習(xí)效益的逐漸產(chǎn)生,企業(yè)的國(guó)外組織開(kāi)始調(diào)整,并傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)組織,企業(yè)的國(guó)內(nèi)組織開(kāi)始在結(jié)構(gòu)、資源、學(xué)習(xí)能力等方面發(fā)生變革進(jìn)而演進(jìn),組織規(guī)模將觸底回升(見(jiàn)圖1)。

四、案例研究

1、研究方法

由于中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)間較短,缺乏定量研究所必需的資料與數(shù)據(jù),所以我們采用案例分析方法進(jìn)行研究。出于以下四點(diǎn)考慮,我們鎖定了TCL。第一,TCL集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品為彩電,同時(shí)很早就進(jìn)行了橫向多元化的發(fā)展,涉及多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,產(chǎn)品線豐富,如家電制造業(yè)與通訊產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革較充分,且市場(chǎng)化程度高,在全球范圍具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。第二,TCL的國(guó)際化進(jìn)入模式很全面,既有間接出口與合資聯(lián)盟,也有直接投資與收購(gòu)兼并。而且TCL在1998年就進(jìn)行第一筆海外并購(gòu),是國(guó)際化的先鋒企業(yè)。第三,TCL的國(guó)際化成果很突出,現(xiàn)已在美國(guó)、俄羅斯、新加坡等國(guó)建立銷(xiāo)售機(jī)構(gòu),在德國(guó)與波蘭建立生產(chǎn)基地,產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)全球60多個(gè)國(guó)家,成績(jī)斐然。

案例資料的主要來(lái)源:TCL 年度會(huì)計(jì)報(bào)表、《TCL通訊》和《TCL 新聞》,暨南大學(xué)李暉民工商管理碩士論文:《案例:TCL 王牌彩電――競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析》, 《中國(guó)工商時(shí)報(bào)》與《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》等報(bào)紙雜志對(duì) TCL 總裁李東生及其他相關(guān)人士的采訪資料。雖然案例分析以二手資料為主,但這些二手資料卻有多個(gè)來(lái)源,它們相互印證,增加了資料的可信性和可靠度。

2、案例分析:TCL的國(guó)際化

(1)TCL 的國(guó)際化歷程。TCL 集團(tuán)是我國(guó)最早的 12 家中外合資企業(yè)之一?？梢哉f(shuō),TCL 在成立之初就是一個(gè)以出口為導(dǎo)向的外向型企業(yè)。TCL 國(guó)際化過(guò)程經(jīng)歷了多個(gè)階段。第一,以貼牌出口為主階段:該階段并未發(fā)生組織的國(guó)際化擴(kuò)張,并未發(fā)生嚴(yán)格意義上的國(guó)際化。長(zhǎng)期以來(lái),TCL 的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)主要依賴(lài)出口,而且出口主要以 OEM 的形式進(jìn)行。1985 年,TTK 和香港一家外資公司共同出資成立 TCL 通訊設(shè)備有限公司,借助于港商的資金和技術(shù),TCL 研制出國(guó)內(nèi)最早的按鍵式電話(huà)。1989年,TCL 電話(huà)機(jī)占領(lǐng)國(guó)內(nèi) 60% 的市場(chǎng),并出口 30 多個(gè)國(guó)家。1993年,TCL 和香港長(zhǎng)城電子集團(tuán)合作進(jìn)入彩電業(yè),利用港資的海外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),將 50% 的產(chǎn)品出口到國(guó)際市場(chǎng)。

第二,以品牌出口為主與對(duì)外直接投資結(jié)合階段:1998 年,受亞洲金融危機(jī)的影響,TCL 集團(tuán)定單大量流失,迫使集團(tuán)下決心開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng),用總裁李東生的話(huà)說(shuō),就是“東南亞金融風(fēng)暴逼出了 TCL 的國(guó)際化”。首先,憑借其國(guó)內(nèi)市場(chǎng)多年建設(shè)與運(yùn)作銷(xiāo)售渠道的經(jīng)驗(yàn),通過(guò)自建與合作相結(jié)合的方式,先后在美國(guó)、俄羅斯、新加坡、越南、印度和香港等地建立了公司或商務(wù)機(jī)構(gòu)。其次,進(jìn)行對(duì)外直接投資,建立生產(chǎn)基地,生產(chǎn)和銷(xiāo)售 TCL 以及其他品牌產(chǎn)品。1998 年,TCL 通過(guò)收購(gòu)越南的港資彩電企業(yè) DONACO,進(jìn)入越南市場(chǎng),隨后成功進(jìn)入越南彩電市場(chǎng)三甲之列;2000 年 8 月,進(jìn)軍印度市場(chǎng),目前已躋身印度家電市場(chǎng)十強(qiáng)行列;2002 年 10 月,收購(gòu)德國(guó)施耐德電子有限公司,并以此為突破口,打開(kāi)了歐盟市場(chǎng);2004 年 1 月,與法國(guó)湯姆遜公司合資成立了全球最大的彩電制造企業(yè)――TCL―湯姆遜電子有限公司。

第三,國(guó)際化瓶頸階段:僅湯姆遜和阿爾卡特的并購(gòu)行動(dòng),就使得TCL成為全球第一大彩電生產(chǎn)廠商和第七大手機(jī)生產(chǎn)廠商。然而,簡(jiǎn)單的大卻并不意味著強(qiáng)。TCL在并購(gòu)之后,新合資公司一直處于虧損狀態(tài),而且TCL集團(tuán)收購(gòu)的德國(guó)施耐德電視機(jī)公司,從2005年開(kāi)始放棄電視機(jī)生產(chǎn)并大幅度裁員。隨后,TCL總部統(tǒng)一調(diào)整國(guó)外公司的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售體系。但因經(jīng)營(yíng)理念與文化上的差異導(dǎo)致困難重重。施特勞斯海姆國(guó)際咨詢(xún)公司的總裁唐納德?施特勞斯海姆先生認(rèn)為中國(guó)的大型企業(yè)帶有官僚習(xí)性,在自由市場(chǎng)的環(huán)境中自然會(huì)受到損失,即使雇傭西方人作地區(qū)經(jīng)理也不能完全避免。對(duì)于TCL在國(guó)際化中的困境,李東生的解釋是:我們?cè)趪?guó)際并購(gòu)后雖然遇到了很大困難,但我們也得到了不少在國(guó)內(nèi)多少年都無(wú)法得到的東西,比如說(shuō)我們的專(zhuān)利。同時(shí)我們的地位也提高了很多,很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴都將我們看成是世界上最有潛力的跨國(guó)企業(yè),日本索尼、東芝的高層領(lǐng)導(dǎo)都與我們的拜訪團(tuán)隊(duì)直接會(huì)面,而沃爾瑪現(xiàn)在從我們集團(tuán)的采購(gòu)額超過(guò)3億美元,其全球副總裁最近也拜訪了TCL集團(tuán),這在以前都是無(wú)法想象的。

第四,重組調(diào)整階段:2005年5月17日,TCL從阿爾卡特全資子AlcatelParticipations(Ap公司)手中收購(gòu)阿爾卡特。2005年7月, TCL通訊對(duì)旗下手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略重組,橫向打通TCL移動(dòng)和TA原來(lái)相互獨(dú)立的兩條線。憑借阿爾卡特品牌良好的信譽(yù)和產(chǎn)品質(zhì)量,在海外市場(chǎng)主打Alcatel品牌,增長(zhǎng)迅速。2008年TCL集團(tuán)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.01億元,同比增長(zhǎng)26.60%,每股收益為0.1938元,同比增長(zhǎng)26.67%。TCL集團(tuán)表示,2008年公司主要財(cái)務(wù)指標(biāo)持續(xù)改善主要得益于公司的業(yè)務(wù)重組,集團(tuán)總部職能由經(jīng)營(yíng)管理型向戰(zhàn)略管理和風(fēng)險(xiǎn)控制轉(zhuǎn)變,新模式強(qiáng)化了管理效率。同時(shí),公司實(shí)施聚焦主業(yè)和貼近市場(chǎng)的策略,通過(guò)全球供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程再造等一系列精細(xì)化管理措施提升主營(yíng)業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(2)結(jié)論分析。通過(guò)上述案例發(fā)現(xiàn),假設(shè)一與假設(shè)三都得到證明。TCL的國(guó)際化發(fā)展歷程詳實(shí)的展現(xiàn)了制造業(yè)企業(yè)在規(guī)模高速膨脹后即開(kāi)始海外擴(kuò)張,同時(shí)由于區(qū)域文化的差異使企業(yè)蒙受戰(zhàn)術(shù)性損失,但隨著學(xué)習(xí)效益的擴(kuò)大,戰(zhàn)略與成本優(yōu)勢(shì)的顯現(xiàn)在進(jìn)行戰(zhàn)略重組和股權(quán)分置等一系列組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革后,TCL逐漸扭虧為贏并實(shí)現(xiàn)向全球性組織的進(jìn)一步擴(kuò)張。

五、結(jié)論

通過(guò)對(duì) TCL 國(guó)際化案例的分析與討論,我們發(fā)現(xiàn),TCL 國(guó)際化的案例能夠很好地嵌入我們所提出的中國(guó)制造企業(yè)國(guó)際化分析框架之中,提供了支持相關(guān)假設(shè)的證據(jù)。

本文探討的啟示:第一,隨著經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮和不斷放松的管制,對(duì)任何一個(gè)處于規(guī)模膨脹的國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō),國(guó)際化是一個(gè)自然的過(guò)程。所以百舸爭(zhēng)流,奮起者先,國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的高管就應(yīng)該從思想上開(kāi)始準(zhǔn)備,從戰(zhàn)略上開(kāi)始規(guī)劃,創(chuàng)建專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì),培養(yǎng)與儲(chǔ)備海外經(jīng)營(yíng)人才。第二,在國(guó)際化進(jìn)程啟動(dòng)后,會(huì)面對(duì)諸多的問(wèn)題,特別是海外并購(gòu)發(fā)生時(shí),制度文化的差異、管理的落后等諸多因素都會(huì)產(chǎn)生一個(gè)業(yè)績(jī)下滑期并導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的縮減。所以在收購(gòu)行為發(fā)生時(shí)只關(guān)注交易的成功是相當(dāng)危險(xiǎn)的,國(guó)際化的機(jī)遇絕不等于能駕馭的機(jī)遇。第三,在遭遇到初期的失利后,不能斷然停止國(guó)際化進(jìn)程。因?yàn)槠髽I(yè)不可能同時(shí)獲得錐形收益的全部,但至少獲得了學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),要想獲得國(guó)際化收益需要長(zhǎng)期理性的堅(jiān)持與不斷調(diào)整。第四,企業(yè)國(guó)外組織的學(xué)習(xí)效益必將傳導(dǎo)至國(guó)內(nèi)組織,從而推動(dòng)組織整體的變革與演進(jìn),這才是國(guó)際化的本質(zhì),真正意義上的國(guó)際化不僅僅是爭(zhēng)奪海外市場(chǎng),而應(yīng)該著眼于培養(yǎng)研發(fā)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈等綜合的全球性資源配置能力。唯有全球化組織的最終建立,才能最終獲得市場(chǎng)與利潤(rùn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李暉民:TCL王牌彩電――競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析[J]. 暨南大學(xué)學(xué)報(bào),2004.

第7篇：海外并購(gòu)論文范文

論文摘要：隨著經(jīng)濟(jì)和貿(mào)易的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)的方式獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源，從而創(chuàng)造新的價(jià)值。文章主要基于企業(yè)管理的視角，研究了基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過(guò)程，認(rèn)為從企業(yè)資源觀點(diǎn)和過(guò)程管理出發(fā)，對(duì)并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后的有效管理，是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵，并分別分析和闡述了不同階段的管理內(nèi)容和要點(diǎn)，從而為我國(guó)企業(yè)有效地參與海外并購(gòu)提供了理論指導(dǎo)。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)問(wèn)的并購(gòu)現(xiàn)象越來(lái)越多。尤其是在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，外國(guó)企業(yè)并購(gòu)我罔企業(yè)，或者我國(guó)企業(yè)海外的并購(gòu)活動(dòng)都越來(lái)越頻繁。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的浪潮下，眾多企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)中，專(zhuān)利、商標(biāo)、商業(yè)秘密等知識(shí)產(chǎn)權(quán)的因素起到越來(lái)越重要的作用。絕大多數(shù)的并購(gòu)活動(dòng)，都涉及到并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)處置。而有些企業(yè)間的并購(gòu)活動(dòng)．甚至直接以知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的獲取為并購(gòu)目標(biāo)，稱(chēng)之為基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)。如2008年初，美國(guó)ppg工業(yè)公司收購(gòu)了位于美國(guó)科羅拉多州郎蒙特市的nanproducts公司。nan products是納米材料的生產(chǎn)商及納米技術(shù)的開(kāi)發(fā)商，該公司在納米粒子技術(shù)方面享有多項(xiàng)核心專(zhuān)利，并擁有多處研發(fā)和生產(chǎn)獨(dú)特納米粒子的試點(diǎn)公司。ppg收購(gòu)nan producls公司的主要目的在于獲取其在納米技術(shù)方面的專(zhuān)利，通過(guò)并購(gòu)來(lái)使其成為全球領(lǐng)先的納米l丁程材料技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。同樣的，我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)斥資l7．5億美元收購(gòu)ibm全球pc業(yè)務(wù)時(shí)，5億美元用于支付ibm公司因全球pc業(yè)務(wù)的負(fù)債，另外的12．5億美元用于收購(gòu)ibm相關(guān)的經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)，其中包括ibm在pc領(lǐng)域的4000多項(xiàng)專(zhuān)利。而日本是知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)域的先行者，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2003年開(kāi)始，日本企業(yè)收到的專(zhuān)利費(fèi)第一次超過(guò)了其所支出的專(zhuān)利費(fèi)，這與其在20世紀(jì)90年代并購(gòu)了450家美國(guó)公司及其知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)密不可分。很多西方國(guó)家的領(lǐng)先企業(yè)也很成功地運(yùn)用了并購(gòu)來(lái)獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的方法，如美國(guó)的思科系統(tǒng)公司和微軟公司，思科系統(tǒng)公司近二十年來(lái)并購(gòu)了大大小小100家企業(yè)，其始終將并購(gòu)小型企業(yè)的專(zhuān)利技術(shù)作為其保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的基石之一；微軟公司的核心技術(shù)dos和郵件處理技術(shù)outlook正是通過(guò)并購(gòu)小型創(chuàng)新型技術(shù)業(yè)的方式獲取到的。

由此可見(jiàn)，知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易不僅僅靠知識(shí)財(cái)產(chǎn)權(quán)的許可、轉(zhuǎn)讓來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)整體并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)而全盤(pán)獲得知識(shí)產(chǎn)權(quán)，是當(dāng)前越來(lái)越被利用的一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)貿(mào)易方式與傳統(tǒng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可或轉(zhuǎn)讓相比較，旨在獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)并購(gòu)，不僅能夠獲得相應(yīng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，還能夠同時(shí)獲得將這些知識(shí)產(chǎn)權(quán)迅速市場(chǎng)化的環(huán)境和條件。

近年來(lái)，隨著我國(guó)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的縱深發(fā)展，我國(guó)企業(yè)面臨越來(lái)越嚴(yán)重知識(shí)產(chǎn)權(quán)網(wǎng)局。不少外國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)等方式迅速進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，在我國(guó)擴(kuò)張其知識(shí)產(chǎn)權(quán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而我國(guó)企業(yè)的海外拓展卻因知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛等原因?qū)覍沂艽?。雖然我國(guó)專(zhuān)利申請(qǐng)量在大幅增長(zhǎng)，但相對(duì)于西方國(guó)家的領(lǐng)先企業(yè)，高質(zhì)量的專(zhuān)利和高信譽(yù)的品牌仍然較少，面臨著比較嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力。而僅靠我國(guó)企業(yè)自身的研發(fā)能力，很難在較短的時(shí)間內(nèi)積累更多的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)；同時(shí)，我國(guó)企業(yè)向外國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利不僅花費(fèi)高，而且時(shí)間長(zhǎng)。這些因素都導(dǎo)致，通過(guò)并購(gòu)的方式來(lái)獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源及知識(shí)產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營(yíng)條件，成為我國(guó)企業(yè)突破當(dāng)前面臨的知識(shí)產(chǎn)權(quán)局的較好方式之一。另外，由于我國(guó)市場(chǎng)潛力巨大，而市場(chǎng)本身也越來(lái)越開(kāi)放和成熟，導(dǎo)致大量的外國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)等方式進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)，通過(guò)并購(gòu)來(lái)利用我國(guó)企業(yè)已有的專(zhuān)利、品牌和市場(chǎng)資源，快速占領(lǐng)和擴(kuò)張其在我國(guó)的市場(chǎng)份額。

但目前，無(wú)論是我國(guó)企業(yè)作為并購(gòu)方，還是作為并購(gòu)目標(biāo)，在并購(gòu)過(guò)程中，都表現(xiàn)出了越來(lái)越多的與知識(shí)產(chǎn)權(quán)有關(guān)的問(wèn)題。如我國(guó)的tcl公司收購(gòu)thomson彩電部門(mén)的案例中，其并購(gòu)的目標(biāo)之一在于獲取thomson公司在彩電技術(shù)方面所擁有的專(zhuān)利。但由于tcl公司在并購(gòu)前、并購(gòu)中和并購(gòu)后缺乏對(duì)目標(biāo)公司專(zhuān)利資產(chǎn)進(jìn)行有效的識(shí)別、轉(zhuǎn)移和整合策略，導(dǎo)致tcl彩電業(yè)務(wù)在海外的擴(kuò)張仍然因?yàn)閷?zhuān)利權(quán)糾紛而屢屢受挫。同樣地，外資企業(yè)在并購(gòu)我國(guó)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)后，往往采取不同的方式謀求對(duì)我國(guó)企業(yè)的控制權(quán)，然后布局自己在全球的發(fā)展戰(zhàn)略，采用少開(kāi)發(fā)甚至不開(kāi)發(fā)的方式削弱、淡化我國(guó)企業(yè)的品牌，借機(jī)抬升外國(guó)企業(yè)品牌商品的市場(chǎng)地位，達(dá)到將我國(guó)企業(yè)和品牌排除出去的目的。如2003年發(fā)生的福建南孚電池股權(quán)并購(gòu)案例，當(dāng)年，南孚電池已發(fā)展成為中國(guó)第一，世界第五大堿性電池生產(chǎn)商。南孚電池與摩根士丹利等三家外商合資組建“中國(guó)電池有限公司”。但在摩根士丹利陸續(xù)收購(gòu)其他股東股權(quán)并取得公司控股權(quán)后，即刻改變了原定海外上市的計(jì)劃，轉(zhuǎn)手將所持中國(guó)電池股份全部賣(mài)給南孚電池市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美國(guó)吉列公司。短短幾年的時(shí)間，南孚由中國(guó)電池生產(chǎn)業(yè)的頭變成了其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)的加工車(chē)間，一個(gè)很有希望的民族品牌也由此銷(xiāo)聲匿跡。

由此可見(jiàn)，我國(guó)企業(yè)在參與基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，往往忽略了知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。即使有一些企業(yè)已經(jīng)關(guān)注到知識(shí)產(chǎn)權(quán)因素在并購(gòu)中的重要性，卻沒(méi)有一套完整的針對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的處理機(jī)制和措施。同時(shí)，我國(guó)理論界對(duì)基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)研究不夠深入，缺乏系統(tǒng)的研究。本文正是基于此，結(jié)合已經(jīng)比較成熟的并購(gòu)理論，具體對(duì)并購(gòu)中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)過(guò)程進(jìn)行全面的研究，為我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展海外并購(gòu)，或者在被外國(guó)企業(yè)并購(gòu)時(shí)，如何在知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面主動(dòng)地尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，提供理論指導(dǎo)。

一、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過(guò)程分析

基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)的獲取為直接目的，但其最終目的實(shí)際上是將并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移到并購(gòu)后的新的企業(yè)中，而這種知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的工程。在并購(gòu)背景下的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，并不是等到并購(gòu)交易結(jié)束之后，才開(kāi)始轉(zhuǎn)移的。事實(shí)上，并購(gòu)前就開(kāi)始，從制定知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)戰(zhàn)略，篩選目標(biāo)公司，評(píng)價(jià)目標(biāo)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的價(jià)值，到并購(gòu)談判和交易結(jié)束，以及再到并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合過(guò)程，始終貫穿于藎于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)令過(guò)程。當(dāng)然，并購(gòu)前和并購(gòu)中的工作為并購(gòu)后知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合過(guò)程中實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移作準(zhǔn)備。基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過(guò)程在分析，綜合和評(píng)估目標(biāo)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源價(jià)值的基礎(chǔ)上，假如我們能夠確定導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)預(yù)期的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的并購(gòu)過(guò)程，或者說(shuō)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移，那么這可能表明是一項(xiàng)成功的基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)。

3．知識(shí)產(chǎn)權(quán)調(diào)查：為了確保一項(xiàng)基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)能夠取得成功，并購(gòu)者必須根據(jù)公司戰(zhàn)略和并購(gòu)戰(zhàn)略，對(duì)篩選和確定的日標(biāo)公司及其所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)進(jìn)行盡職調(diào)查，以便能夠正確制定合適的并購(gòu)整合策略，從而減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，為并購(gòu)協(xié)商知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)交易條件和確定知識(shí)產(chǎn)權(quán)價(jià)格提供參考。如對(duì)企業(yè)所擁有的專(zhuān)利資產(chǎn)進(jìn)行調(diào)查時(shí)，至少需要從如下幾個(gè)方面展開(kāi)：(1)專(zhuān)利所有權(quán)調(diào)查，即調(diào)查專(zhuān)利權(quán)的歸屬；(2)專(zhuān)利有效性評(píng)價(jià)，即專(zhuān)利的有效時(shí)問(wèn)、地域等的調(diào)查與評(píng)估；(3)專(zhuān)利的保護(hù)范圍評(píng)價(jià)，即專(zhuān)利覆蓋的有效技術(shù)領(lǐng)域；(4)專(zhuān)利的侵權(quán)調(diào)查，即是否存在對(duì)有效專(zhuān)利的侵犯等；(5)專(zhuān)利的法律狀態(tài)，即專(zhuān)利處于申請(qǐng)中、實(shí)質(zhì)審查中、或者授權(quán)后的何種法律階段；(6)專(zhuān)利的預(yù)期收益期限，即專(zhuān)利的剩余保護(hù)年限等；(7)專(zhuān)利的實(shí)施狀態(tài)，即專(zhuān)利處于自己實(shí)施、許可他人實(shí)施等不同的實(shí)施狀態(tài)中。

三、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中管理分析

并購(gòu)中管理是基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)過(guò)程的重要內(nèi)容之一，其主要涉及兩個(gè)問(wèn)題，即并購(gòu)談判與并購(gòu)價(jià)格。并購(gòu)談判是并購(gòu)成功的基礎(chǔ)，而并購(gòu)談判中首先要考慮的問(wèn)題便是并購(gòu)價(jià)格。

首先，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中，從并購(gòu)談判的角度來(lái)說(shuō)，并購(gòu)者獲得必要的決定并購(gòu)日標(biāo)公司價(jià)格的準(zhǔn)確信息和其他重要資料是十分重要的。根據(jù)對(duì)潛在的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)的準(zhǔn)確評(píng)估，并購(gòu)者可以把最后的并購(gòu)決策決定下來(lái)。同時(shí)，并購(gòu)談判中需要確定并購(gòu)協(xié)議的內(nèi)容。在并購(gòu)協(xié)議中，以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的并購(gòu)談判需要明確目標(biāo)公司所具有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，包括專(zhuān)利、商標(biāo)、軟件等所有知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)，并在協(xié)議中確保目標(biāo)公司以最佳的方法為并購(gòu)者對(duì)這些資產(chǎn)進(jìn)行的保留，如專(zhuān)利年費(fèi)的繳納、商標(biāo)權(quán)的續(xù)展等。當(dāng)然，并購(gòu)交易的方式、支付方式以及目標(biāo)公司的人員及整合計(jì)劃也是并購(gòu)談判中的內(nèi)容，其在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中同樣重要，也是影響未來(lái)并購(gòu)后知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源整合績(jī)效或者說(shuō)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移效果的重要方面。

基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)，除了并購(gòu)談判及其協(xié)議外，在并購(gòu)中進(jìn)行的管理，還涉及到目標(biāo)公司的定價(jià)問(wèn)題應(yīng)該說(shuō)，并購(gòu)價(jià)格的計(jì)算與確定對(duì)并購(gòu)者在并購(gòu)后的績(jī)效產(chǎn)生巨大影響。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)價(jià)格決定于目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源量，包括數(shù)量和質(zhì)量。不同于外部知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易的是，這里不是以知識(shí)產(chǎn)權(quán)為交易標(biāo)的，而是以擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司整體作為交易標(biāo)的。因此，其定價(jià)方式和內(nèi)容自然不同于一般的外部知識(shí)產(chǎn)權(quán)交易兩者最大的不同點(diǎn)在于，在定價(jià)過(guò)程中，除了對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行評(píng)估外，還需要對(duì)目標(biāo)公司所擁有的其他資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估。盡管，獲取目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源是并購(gòu)的目的，也是目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中的首要內(nèi)容。這里需要注意的是，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)中，并購(gòu)價(jià)格往往是溢價(jià)交易，雖然溢價(jià)交易與并購(gòu)是否為并購(gòu)者創(chuàng)造價(jià)值之問(wèn)沒(méi)有明顯的相關(guān)性，但從并購(gòu)績(jī)效的角度，并購(gòu)者必須考慮并購(gòu)后所獲得的知識(shí)產(chǎn)權(quán)能產(chǎn)生的預(yù)期協(xié)同的當(dāng)前價(jià)值大于支付溢價(jià)。

四、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)后整合分析

基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)后的整合無(wú)疑是最重要的階段。而大多數(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)失敗的案例中，往往忽略了從過(guò)程的觀點(diǎn)來(lái)看待并購(gòu)整合的問(wèn)題。從企業(yè)資源觀點(diǎn)的角度，并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)公司與并購(gòu)者之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移及價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)該從并購(gòu)的開(kāi)始階段進(jìn)行管理和規(guī)劃。并購(gòu)后的整合階段使新公司成為成熟和進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)，管理并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合也是被并購(gòu)組織在并購(gòu)后如何融人并購(gòu)企業(yè)組織整個(gè)系統(tǒng)中的過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)的順利轉(zhuǎn)移及價(jià)值創(chuàng)造。因此，在并購(gòu)后的整合過(guò)程中，除了涉及主要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的整合外，有效地整合與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的人力資源及組織也是并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。在并購(gòu)后的整合管理中，雖然知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的匹配與轉(zhuǎn)移總是被認(rèn)為是并購(gòu)者的事情，而實(shí)際上可能是涉及到并購(gòu)者與被并購(gòu)者兩者之間的一個(gè)復(fù)雜而相互作用的調(diào)整過(guò)程。那么，基于并購(gòu)后兩者之間的關(guān)系，派生出了三種不同的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源整合方法。

1．知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的吸收型整合。在吸收整合過(guò)程中，目標(biāo)企業(yè)的組織獨(dú)立性要求較低，在這種整合方法下，被并購(gòu)公司的組織完全融入并購(gòu)公司中。隨著組織的轉(zhuǎn)移，目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源也隨之轉(zhuǎn)移到并購(gòu)公司中，與并購(gòu)者之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，從而創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一般來(lái)說(shuō)，以商業(yè)秘密的獲取為并購(gòu)意圖的并購(gòu)比較適合吸收型整合方法。隨著研發(fā)或者營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)移和融合，與研發(fā)或者營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的商業(yè)秘密也隨之轉(zhuǎn)移到并購(gòu)者一方。

2．知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的控制型整合。在控制型整合中，并購(gòu)者與被并購(gòu)者的戰(zhàn)略依賴(lài)性不強(qiáng)，組織獨(dú)立性也不強(qiáng)。通常情況下，由于這種不強(qiáng)的依賴(lài)性和獨(dú)立性，導(dǎo)致目標(biāo)公司的組織可能很難真正融入并購(gòu)公司中。那么，并購(gòu)者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源也因此喪失了其市場(chǎng)作用，包括其在并購(gòu)前對(duì)并購(gòu)者造成的威脅。一般來(lái)說(shuō)，以?huà)叱夹g(shù)研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新中的專(zhuān)利阻礙或者市場(chǎng)開(kāi)拓中的商標(biāo)障礙為并購(gòu)意圖的并購(gòu)比較適合采用這種整合方法，從而消除其對(duì)并購(gòu)者可能存在阻礙。如大量的小型創(chuàng)業(yè)型創(chuàng)新公司，由于擁有阻礙大公司發(fā)展的障礙專(zhuān)利而可能被并購(gòu)，并購(gòu)后的整合往往采取控制型的整合方法。

3．知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的共生型整合。在共生型整合過(guò)程中，并購(gòu)者與被并購(gòu)者之間的戰(zhàn)略依賴(lài)度較強(qiáng)，同時(shí)，兩者的組織獨(dú)立性也要求較強(qiáng)。這就使得各自所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源依然在不同的組織中進(jìn)行運(yùn)作，只是在不斷的組織協(xié)調(diào)過(guò)程中，發(fā)生知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的優(yōu)化配置和融合，從而慢慢實(shí)現(xiàn)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。應(yīng)該說(shuō)，這種整合方法最復(fù)雜，但也是最有價(jià)值的。而這種整合方法也隱藏著較大的危機(jī)，如果整合不當(dāng)，不能統(tǒng)一調(diào)配各自所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源，可能導(dǎo)致整合效率為負(fù)。一般來(lái)說(shuō)，在原有的技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品的新開(kāi)發(fā)或者新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，如海外市場(chǎng)的開(kāi)拓中，為了獲取新的研發(fā)資源或者市場(chǎng)資源而進(jìn)行的以獲取專(zhuān)利技術(shù)或者商標(biāo)為并購(gòu)意圖的并購(gòu)活動(dòng)適合于此種并購(gòu)整合方法。隨著并購(gòu)者在新技術(shù)領(lǐng)域或者市場(chǎng)領(lǐng)域的擴(kuò)展，目標(biāo)公司所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源優(yōu)勢(shì)在發(fā)揮作用的同時(shí)，并購(gòu)者不斷對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略整合，使兩者之間達(dá)到最終的融合。

為了達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)收益，并購(gòu)者必須謹(jǐn)慎地根據(jù)不同的并購(gòu)目標(biāo)和并購(gòu)環(huán)境，選擇不同的并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合資源，從而達(dá)到并購(gòu)績(jī)效的最優(yōu)化。

基于以上分析，我們知道，知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)過(guò)程是一個(gè)復(fù)雜而系統(tǒng)的過(guò)程，不僅涉及到知識(shí)產(chǎn)權(quán)單獨(dú)的價(jià)值評(píng)估和整合，而且涉及到與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相關(guān)的組織和人力資源的價(jià)值評(píng)估與整合過(guò)程。為了達(dá)到預(yù)期的并購(gòu)目標(biāo)，必須在考慮并購(gòu)者與被并購(gòu)者各自擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源及其相關(guān)的組織特性的基礎(chǔ)上，在不同的并購(gòu)階段進(jìn)行有效的管理。忽略其中某一個(gè)環(huán)節(jié)的管理，必然會(huì)給并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移和價(jià)值創(chuàng)造帶來(lái)?yè)p害，從而降低并購(gòu)績(jī)效。

基于此，本文認(rèn)為一項(xiàng)成功的基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)活動(dòng)的全過(guò)程分為并購(gòu)前管理階段、并購(gòu)中管理階段和并購(gòu)后管理階段，每一個(gè)階段都對(duì)并購(gòu)后的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源轉(zhuǎn)移產(chǎn)生重要影響。(1)并購(gòu)前管理階段，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)戰(zhàn)略和選擇目標(biāo)公司標(biāo)準(zhǔn)，搜集、篩選和確定目標(biāo)公司，對(duì)目標(biāo)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源進(jìn)行盡職調(diào)查。(2)并購(gòu)中管理階段，包括并購(gòu)談判、知識(shí)產(chǎn)權(quán)定價(jià)、并購(gòu)融資和交易。(3)并購(gòu)整合管理階段，包括知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合方法，專(zhuān)利技術(shù)、商業(yè)秘密、著作權(quán)、商標(biāo)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)人力與組織適應(yīng)性。那么，將并購(gòu)過(guò)程與并購(gòu)中知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移相結(jié)合，提出基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)過(guò)程的觀點(diǎn)，具體如圖1所示。

二、基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)前管理分析

在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)前的管理階段中，假如并購(gòu)者能夠確定和準(zhǔn)備并購(gòu)前過(guò)程的許多要素，那么它就不僅能夠平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后知識(shí)產(chǎn)權(quán)整合和并購(gòu)公司與被并購(gòu)公司之間的知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，而且能夠使得并購(gòu)績(jī)效最大化。

并購(gòu)前的管理幾乎相當(dāng)于基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)戰(zhàn)略制定。假如并購(gòu)者沒(méi)有確定和準(zhǔn)備并購(gòu)中的詳細(xì)資料和一系列特定過(guò)程，那么，預(yù)期的知識(shí)產(chǎn)權(quán)協(xié)同效應(yīng)或者說(shuō)知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的轉(zhuǎn)移就很難實(shí)現(xiàn)。一般來(lái)說(shuō)，并購(gòu)前的管理主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容。

1．并購(gòu)戰(zhàn)略：在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)戰(zhàn)略制定中，首先要解決的就是并購(gòu)意圖，也就是需要確定什么原因或者目標(biāo)促使并購(gòu)者基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)從事并購(gòu)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或另一家公司。并購(gòu)意圖的確定，有助于確定并購(gòu)目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)意網(wǎng)．可能是因?yàn)閺耐獠揩@取知識(shí)產(chǎn)權(quán)的交易成本過(guò)大，需要通過(guò)并購(gòu)的形式從內(nèi)部獲取知識(shí)產(chǎn)權(quán)。如專(zhuān)利技術(shù)的外部交易成本過(guò)高，或者內(nèi)部創(chuàng)新的成本較高或者風(fēng)險(xiǎn)較大等，通過(guò)并購(gòu)擁有與并購(gòu)者發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的知識(shí)產(chǎn)權(quán)資源的目標(biāo)公司，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的知識(shí)產(chǎn)權(quán)獲取或轉(zhuǎn)移。也可能是基于海外市場(chǎng)開(kāi)拓的需要，通過(guò)并購(gòu)海外擁有一定知名度的品牌及其營(yíng)銷(xiāo)渠道，即獲取商標(biāo)及附著于商標(biāo)資產(chǎn)之上的市場(chǎng)資源．從而實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)的快速開(kāi)拓。

當(dāng)然，在確立基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖之后，就是以并購(gòu)意圖或者說(shuō)是并購(gòu)動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)確立并購(gòu)目標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)。這有利于并購(gòu)后整合管理階段的工作，減少了一些問(wèn)題。那么，在基于知識(shí)產(chǎn)權(quán)的并購(gòu)日標(biāo)選擇中，一般要考慮如下幾個(gè)因素：(1)選擇目標(biāo)公司的何種關(guān)鍵要素，如專(zhuān)利技術(shù)、商標(biāo)還是商業(yè)秘密等，或者把其中的幾種要素同時(shí)作為考慮的標(biāo)準(zhǔn)。

第8篇：海外并購(gòu)論文范文

關(guān)鍵詞：國(guó)際生產(chǎn)折衷理論 所有權(quán)優(yōu)勢(shì) 內(nèi)部化優(yōu)勢(shì) 區(qū)位優(yōu)勢(shì)

國(guó)際生產(chǎn)折衷理論由國(guó)際投資的著名學(xué)者、英國(guó)里丁大學(xué)教授鄧寧（J.H.Dunning）提出。在慶祝俄林（Bertil Ohlin， 1899-1979）獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的學(xué)術(shù)會(huì)議上，鄧寧宣讀了他的著名論文，《貿(mào)易、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的區(qū)位和跨國(guó)企業(yè)：折衷理論探索》（Trade， location of economic activity and the multinational enterprise： A search for an eclectic approach），正式提出了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論。在隨后出版的《國(guó)際生產(chǎn)和跨國(guó)企業(yè)》（International Production and the Multinational Enterprise）一書(shū)中，鄧寧又對(duì)“國(guó)際生產(chǎn)折衷理論”（The Eclectic Theory of International Production）予以進(jìn)一步闡述。

該理論主要解釋處于不同階段和不同行業(yè)的跨國(guó)公司，進(jìn)行海外直接投資的主要決定因素，理論基礎(chǔ)主要在市場(chǎng)的非完善性上，包括結(jié)構(gòu)性和自然性市場(chǎng)非完善性?xún)煞矫妫?gòu)建了一個(gè)綜合性的直接投資理論。

國(guó)際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，所有權(quán)優(yōu)勢(shì)（Ownership Advantage）、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)（Internalization Advantage）以及區(qū)位優(yōu)勢(shì)（Location Advantage）是任何公司進(jìn)行國(guó)際直接投資都必須同時(shí)具有的因素，即跨國(guó)直接投資的OLI模型。

第一個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)―所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，是指：跨國(guó)投資企業(yè)相對(duì)于其他企業(yè)而言自身所具有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、組織管理優(yōu)勢(shì)或資金優(yōu)勢(shì)等，其他企業(yè)相比而言不具備或難以獲得這些優(yōu)勢(shì)。所有權(quán)優(yōu)勢(shì)既包括由于市場(chǎng)非完善性，只有通過(guò)跨國(guó)直接投資，才能比通過(guò)貿(mào)易、技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式等運(yùn)用得更有利的優(yōu)勢(shì)；也包括只有通過(guò)跨國(guó)直接投資才能內(nèi)部化，并充分發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)。國(guó)際生產(chǎn)折衷理論將所有權(quán)優(yōu)勢(shì)分為四種類(lèi)型：

1、技術(shù)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要包括專(zhuān)利和商標(biāo)、專(zhuān)門(mén)技術(shù)、know-how、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)水平、研發(fā)能力、產(chǎn)品差異化能力等。

2、企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。是指由于其壟斷地位、或自身的規(guī)模、或市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、或市場(chǎng)占有率、或資源特許等方面使跨國(guó)投資企業(yè)所產(chǎn)生的優(yōu)勢(shì)。如：壟斷某國(guó)或地區(qū)的供應(yīng)市場(chǎng)或產(chǎn)品市場(chǎng)、具有巨大的生產(chǎn)能力和市場(chǎng)份額、具有強(qiáng)大的研發(fā)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新水平；和政府具有良好的關(guān)系而形成寡占格局等。

3、管理優(yōu)勢(shì)。管理優(yōu)勢(shì)往往由大型企業(yè)獲得。因?yàn)榇笮推髽I(yè)機(jī)構(gòu)龐大，相比而言其生產(chǎn)體系、市場(chǎng)推廣體系、研發(fā)體系、公關(guān)體系比較完善，管理層的人員素質(zhì)相對(duì)較高，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面因?yàn)殚L(zhǎng)期的積累而具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人才匯集，在組織和管理方面的優(yōu)勢(shì)明顯。

4、資金優(yōu)勢(shì)。是指以較低的成本獲得較大規(guī)模的資金方面的優(yōu)勢(shì)，包括從銀行或銀團(tuán)的貸款能力、在債券市場(chǎng)或股票市場(chǎng)的融資能力、具有強(qiáng)大的現(xiàn)金流支撐等。一般而言，大型企業(yè)信用等級(jí)較高，容易獲得銀行貸款或從股票市場(chǎng)及債券市場(chǎng)籌資，資金成本低，并且可以獲得巨額的資金支持。

只有具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行跨國(guó)投資的母國(guó)企業(yè)才可能擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和在異國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)活動(dòng)，獲得收益，否則將面臨東道國(guó)企業(yè)或其他國(guó)家企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，有可能無(wú)法彌補(bǔ)在海外經(jīng)營(yíng)的額外成本，從而使對(duì)外直接投資無(wú)利可圖。

國(guó)際生產(chǎn)折衷理論指出，擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)只是能夠進(jìn)行對(duì)外直接投資的一個(gè)方面，此外，還必須具備內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)。

內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)其所擁有的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)在外部市場(chǎng)失靈的前提下，進(jìn)行內(nèi)部使用而帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。國(guó)際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，在現(xiàn)實(shí)中，市場(chǎng)失靈的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，屢屢發(fā)生，現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)在很多地區(qū)都是非完善的市場(chǎng)，存在結(jié)構(gòu)性及交易性的市場(chǎng)失靈。市場(chǎng)失靈一方面增加了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其是外來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另外也造成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本過(guò)高，無(wú)法充分發(fā)揮其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。而利用對(duì)外直接投資，跨國(guó)公司則可以直接通過(guò)內(nèi)部交換機(jī)制預(yù)防市場(chǎng)失靈問(wèn)題，以企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作代替外部的失靈市場(chǎng)，這樣既克服了外部市場(chǎng)失靈帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，又降低了交易成本。

在同時(shí)具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的前提下，成功地進(jìn)行對(duì)外直接投資還需要具有第三個(gè)因素，即區(qū)位優(yōu)勢(shì)。

區(qū)位優(yōu)勢(shì)理論，和國(guó)際貿(mào)易理論中的比較優(yōu)勢(shì)理論、要素稟賦理論緊密相關(guān)。區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指，東道國(guó)與投資母國(guó)相比較，對(duì)直接投資公司而言，或者具有超出一般水平的有利經(jīng)營(yíng)因素，或者能在某種程度上避免不利的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。跨國(guó)投資企業(yè)在進(jìn)行對(duì)外直接投資時(shí)，都要考慮該地區(qū)是否具有區(qū)位優(yōu)勢(shì)，以確定是否投資、在哪里投資、采用哪種投資類(lèi)型等問(wèn)題。區(qū)位因素主要包括：市場(chǎng)進(jìn)入壁壘、市場(chǎng)規(guī)模大小、市場(chǎng)增長(zhǎng)幅度、生產(chǎn)成本的差異、資本回報(bào)、外匯管控、基礎(chǔ)設(shè)施、東道國(guó)政府干預(yù)等方面的因素。在企業(yè)對(duì)外直接投資進(jìn)行全球戰(zhàn)略布局的情況下，尤其在遠(yuǎn)距離的跨國(guó)對(duì)外直接投資中，區(qū)位優(yōu)勢(shì)就顯得非常重要，甚至在某些情況下超出了所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的度量。

綜合來(lái)看，鄧寧提出的“國(guó)際生產(chǎn)折衷理論”的三個(gè)因素各有其重要性，并且相互結(jié)合，相互影響，使跨國(guó)公司的對(duì)外投資取得最大的整體效益。該理論是在吸收過(guò)去國(guó)際貿(mào)易和投資理論精髓的基礎(chǔ)上提出來(lái)的，使國(guó)際投資研究向比較全面和綜合的方向發(fā)展，并受到廣泛的重視。

國(guó)際生產(chǎn)折衷理論在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家獲得了廣泛的認(rèn)可和較高的評(píng)價(jià)。隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的逐步增強(qiáng)和時(shí)代的不斷進(jìn)步，在發(fā)展中國(guó)家，包括在我國(guó)，已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)來(lái)自覺(jué)或不自覺(jué)地利用該理論分析和指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)的對(duì)外直接投資。同時(shí)，國(guó)際生產(chǎn)折衷理論也在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行的對(duì)外直接投資中不斷地得到檢驗(yàn)和印證。

以中國(guó)石油化工集團(tuán)公司收購(gòu)瑞士Addax石油公司為例，就很好地驗(yàn)證了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論在跨國(guó)直接投資中的理論指導(dǎo)地位。

中石化集團(tuán)是我國(guó)的特大型企業(yè)集團(tuán)，在全球500強(qiáng)中排名第五，在國(guó)內(nèi)多年來(lái)一直處于我國(guó)各企業(yè)榜首，2012年的銷(xiāo)售額達(dá)到2.55萬(wàn)億。并且中石化分別在香港、紐約、倫敦和上海四地先后發(fā)行了股票，在國(guó)內(nèi)外的金融市場(chǎng)均具有極強(qiáng)的市場(chǎng)融資能力。其主營(yíng)業(yè)務(wù)包括：油氣勘探與開(kāi)發(fā)、石油煉制；石化產(chǎn)品生產(chǎn)等，但就其目前的經(jīng)營(yíng)情況看，其上游業(yè)務(wù)，即油氣勘探開(kāi)發(fā)上處于短板地位，妨礙了公司的利潤(rùn)增長(zhǎng)和企業(yè)的發(fā)展。

瑞士Addax石油公司則是一家跨國(guó)油氣勘探開(kāi)發(fā)公司，在西非和中東擁有油氣資產(chǎn)，成立于1994年，是西非最大的獨(dú)立油氣開(kāi)采商，也具有良好的資源資產(chǎn)。該公司被收購(gòu)時(shí)年收入37.62億美元，凈利潤(rùn)7.84億美元。公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流10億美元/年左右。

中石化收購(gòu)Addax 石油公司，不僅改善了中石化集團(tuán)的資源結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步優(yōu)化了海外油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而且實(shí)現(xiàn)了海外油氣勘探開(kāi)發(fā)的跨越式發(fā)展，提高中石化原油供應(yīng)的安全性和穩(wěn)定性。而此次跨國(guó)并購(gòu)的成功，也驗(yàn)證了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論的主要觀點(diǎn)。

第一，所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用。首先，中石化集團(tuán)具有非常強(qiáng)大的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。中石化的企業(yè)規(guī)模數(shù)十倍于Addax 石油公司，同時(shí)，作為寡占企業(yè)，中石化在中國(guó)大陸的原油進(jìn)口市場(chǎng)和石化產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)上具有極強(qiáng)的影響力。此次跨國(guó)并購(gòu)，增加了中石化在油氣勘探開(kāi)發(fā)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，進(jìn)一步增加了原油進(jìn)口量，擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)地域，在原油供應(yīng)上分散了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，在原油生產(chǎn)加工上獲取了更大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。這是其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)之一。其次，中石化下屬企業(yè)眾多，組織機(jī)構(gòu)嚴(yán)密，其生產(chǎn)體系、市場(chǎng)推廣體系、研發(fā)體系、公關(guān)體系都比較完善，管理層人員素質(zhì)較高，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)因?yàn)殚L(zhǎng)期的積累而具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人才匯集，在組織和管理方面的優(yōu)勢(shì)明顯。這是其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)之二。第三，中石化的資金優(yōu)勢(shì)明顯，其具有極高的信用等級(jí)和廣闊的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)業(yè)收入約為Addax 石油公司的50倍左右，而且在香港、紐約、倫敦和上海四地的證券交易所上市，總股本為867億股。此次Addax收購(gòu)價(jià)格相當(dāng)于其股價(jià)14.3倍的市盈率，略高于其自身13.3 倍市盈率的估值，但收購(gòu)總價(jià)僅相當(dāng)于中石化H 股市值的4.4%，這充分證明了中石化籌資渠道廣泛，籌資成本低廉，有相當(dāng)雄厚的資金勢(shì)力，可以充分發(fā)揮其所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。

第二，內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用。在當(dāng)今全球的油氣勘探開(kāi)采領(lǐng)域，并不存在一個(gè)完善的市場(chǎng)，而是充滿(mǎn)了地緣政治和種種非經(jīng)濟(jì)視角、非經(jīng)營(yíng)手段的干預(yù)。與此非完善的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)的是市場(chǎng)的失靈，既包括結(jié)構(gòu)性市場(chǎng)失靈和交易性市場(chǎng)失靈。在此形勢(shì)下，如果中石化僅僅利用自己的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，那么將給企業(yè)帶來(lái)不可預(yù)知的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)大大增加企業(yè)的交易成本以及在資金、時(shí)間上的消耗。而通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)Addax 石油公司這一投資方式，可以充分地發(fā)揮中石化在規(guī)模上、在資金上、在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)上、在組織管理上的優(yōu)勢(shì)，用中石化的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制來(lái)預(yù)防外部市場(chǎng)失靈，在很大程度上避免了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，以及可能由此帶來(lái)的過(guò)高的交易成本。

第三、區(qū)位優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用。中石化跨國(guó)并購(gòu)Addax 石油公司所帶來(lái)的區(qū)位優(yōu)勢(shì)也非常顯著，不僅包括直接區(qū)位優(yōu)勢(shì)，也包括間接區(qū)位優(yōu)勢(shì)。瑞士Addax石油公司位于歐洲，是在多倫多和倫敦上市的跨國(guó)油氣勘探開(kāi)發(fā)公司，也是西非最大的獨(dú)立油氣開(kāi)采商。其良好的資源資產(chǎn)主要位于非洲和中東地區(qū)。此次跨國(guó)并購(gòu)后，中石化成功地利用了區(qū)位優(yōu)勢(shì)將在自身在西非的油氣資源版圖連成一片。同時(shí)，在西非之外，收購(gòu)Addax 還幫助中石化成功進(jìn)入了位處中東的伊拉克庫(kù)爾德地區(qū)。中石化巧妙地利用了被并購(gòu)公司的地理位置和所處環(huán)境，成功地規(guī)避了在歐洲、西非和中東伊拉克地區(qū)的市場(chǎng)進(jìn)入障礙、貿(mào)易壁壘、成本因素和投資環(huán)境等問(wèn)題，有效地?cái)U(kuò)大了中石化的資源擁有量和油氣版圖，增強(qiáng)了中石化在西非和伊拉克的實(shí)力，加快了全球化發(fā)展步伐，優(yōu)化了油氣資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，顯著降低了原油采購(gòu)成本，增強(qiáng)了中石化乃至中國(guó)在國(guó)際石油市場(chǎng)上的話(huà)語(yǔ)權(quán)。

通過(guò)以上中石化收購(gòu)瑞士Addax石油公司的例子，有效地檢驗(yàn)和印證了國(guó)際生產(chǎn)折衷理論在我國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資中得到了自覺(jué)或不自覺(jué)地應(yīng)用。同時(shí)表明，該理論來(lái)源于吸收過(guò)去國(guó)際貿(mào)易和投資理論精髓的基礎(chǔ)上，使國(guó)際投資研究向比較全面和綜合的方向發(fā)展，并使繼續(xù)指導(dǎo)和影響著我國(guó)公司的對(duì)外直接投資，以取得最大的整體效益。。

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第9篇：海外并購(gòu)論文范文

[關(guān)鍵詞]民營(yíng)企業(yè)；并購(gòu)；三角并購(gòu)

[中圖分類(lèi)號(hào)]D922.29　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1009-5349(2010)12-0146-02

國(guó)際金融市場(chǎng)漸趨穩(wěn)定，世界經(jīng)濟(jì)恢復(fù)性增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)全球化深入發(fā)展。國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步回升，市場(chǎng)信心增強(qiáng)，企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力和競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高。若此時(shí)把黃金和貨幣都給了國(guó)企，易導(dǎo)致其產(chǎn)能繼續(xù)擴(kuò)張而進(jìn)一步過(guò)剩，大量占用有限資源，擠壓民企的生存空間，整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化。為適應(yīng)國(guó)際形勢(shì)變化和國(guó)內(nèi)發(fā)展需求，拓展對(duì)外開(kāi)放的廣度和深度，應(yīng)激發(fā)民間力量，實(shí)現(xiàn)國(guó)企與民企的共贏，這是中國(guó)經(jīng)濟(jì)走出危機(jī)，走上良性發(fā)展的根本動(dòng)力所在。總理在《政府工作報(bào)告》中提出要促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展，落實(shí)支持中小企業(yè)的財(cái)政政策，安排專(zhuān)項(xiàng)資金扶持中小企業(yè)，對(duì)部分小型微利企業(yè)實(shí)行所得稅優(yōu)惠政策等。民企要在技術(shù)、市場(chǎng)、環(huán)境的變化中不斷發(fā)展，就要抓住全球并購(gòu)浪潮的機(jī)遇，鼓勵(lì)符合國(guó)外市場(chǎng)需求的行業(yè)有序地向境外轉(zhuǎn)移產(chǎn)能，深化境外資源互利合作，支持有條件的企業(yè)開(kāi)展海外并購(gòu)。通過(guò)企業(yè)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)重組創(chuàng)新，對(duì)民營(yíng)企業(yè)“走出去”有重要的戰(zhàn)略意義。

一、民營(yíng)企業(yè)參與并購(gòu)的戰(zhàn)略意義

提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)先考察企業(yè)的自身價(jià)值，再判斷與未來(lái)商機(jī)中的預(yù)期差距，最后做出彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略決策。彌補(bǔ)差距通常有三個(gè)途徑：一是自我發(fā)展，建立內(nèi)在的核心能力；二是與有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟；三是兼并收購(gòu)?，F(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下，通過(guò)自身積累擴(kuò)張規(guī)模的周期長(zhǎng)且速度慢。而通過(guò)并購(gòu)可迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理流動(dòng)和優(yōu)化組合。

我國(guó)70％的民企都采用家族集權(quán)式管理模式，企業(yè)產(chǎn)權(quán)和治理結(jié)構(gòu)不合理。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，家族式管理以血緣為紐帶，人和成分大于資合成分，外來(lái)人才難以進(jìn)入企業(yè)的管理核心；在企業(yè)做大做強(qiáng)和企業(yè)規(guī)范化過(guò)程中，要經(jīng)歷復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)管理模式創(chuàng)新和組織結(jié)構(gòu)改革過(guò)程。這種非現(xiàn)代化企業(yè)管理模式制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。大多民企又效仿一些成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)管理和文化建設(shè)上以成功企業(yè)為標(biāo)桿，使這種通過(guò)模仿學(xué)習(xí)建立的管理模式和文化模式成為日常管理中的擺設(shè)。但作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要組成部分，民營(yíng)企業(yè)熟悉市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向把資本投入到市場(chǎng)需要的和邊際生產(chǎn)率高的領(lǐng)域中。民營(yíng)企業(yè)在投資、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、分配和人力資源管理等各個(gè)環(huán)節(jié)又具有很大的靈活性和競(jìng)爭(zhēng)性。通過(guò)并購(gòu)彌補(bǔ)企業(yè)的自身缺陷，借鑒先進(jìn)的管理理念，引入人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間資源、人才和市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；同時(shí)發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)拓展海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)市場(chǎng)兩種資源的互補(bǔ)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。并購(gòu)是企業(yè)迅速提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略選擇，在實(shí)踐中為民營(yíng)企業(yè)“走出去”提供了可行性。

二、民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)可行性的法經(jīng)濟(jì)學(xué)分析

公司并購(gòu)即指一切涉及公司控制權(quán)轉(zhuǎn)移與合并的行為，它包括資產(chǎn)收購(gòu)、股權(quán)收購(gòu)和公司合并等方式。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。首先是管理協(xié)同。高效公司并購(gòu)低效公司后，管理層效率提高到同一水平，總體效率得到提高。董事會(huì)作為公司內(nèi)部權(quán)力制衡的重要環(huán)節(jié)，是連接股東與經(jīng)理層的紐帶，其效率關(guān)系到股東利益和公司發(fā)展前景，對(duì)外部接管機(jī)制也有重要影響。通過(guò)并購(gòu)提升董事會(huì)的效率和獨(dú)立董事的比例，制衡大股東和經(jīng)理的權(quán)威，完善公司治理結(jié)構(gòu)。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)大多以血緣為紐帶，內(nèi)部人員很難管理，外來(lái)人力資本在家族人員的壟斷下難以進(jìn)入核心管理層。通過(guò)并購(gòu)可取代無(wú)效的管理者，提高管理層的效率，有效管理領(lǐng)域內(nèi)的資產(chǎn)。其次是經(jīng)營(yíng)協(xié)同。兩個(gè)產(chǎn)銷(xiāo)相近的企業(yè)合并，可互相彌補(bǔ)不足，分享營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和研發(fā)成果，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本，加強(qiáng)協(xié)作化生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和利潤(rùn)最大。

現(xiàn)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，經(jīng)營(yíng)者與公司、股東的利益不相一致，甚至背道而馳，管理者不會(huì)總是維護(hù)委托人的最大利益，就產(chǎn)生了成本。美國(guó)法經(jīng)濟(jì)學(xué)家曼尼認(rèn)為，如果因公司管理層無(wú)效率或問(wèn)題使經(jīng)營(yíng)管理低效，公司就會(huì)被接管并面臨被收購(gòu)的威脅。而企業(yè)控制權(quán)的變動(dòng)，使企業(yè)存量資源由低效配置者向高效配置者流動(dòng)，業(yè)績(jī)不好的企業(yè)被接管，經(jīng)理層被替代。因此通過(guò)并購(gòu)可有效的激勵(lì)約束管理層，降低成本。

戰(zhàn)略發(fā)展和調(diào)整理論認(rèn)為，與內(nèi)部擴(kuò)張相比，外部并購(gòu)使企業(yè)更快適應(yīng)環(huán)境的變化，有效降低企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域和新市場(chǎng)的壁壘。所以民企參與并購(gòu)具有可行性。而在《公司法》和政策法規(guī)框架內(nèi)，采用何種模式參與并購(gòu)就成為民營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略選擇。

三、民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)的理想立法模式

我國(guó)《公司法》規(guī)定的公司合并形式單調(diào)，內(nèi)容簡(jiǎn)單，僅基于公司法人人格的變化和自有資產(chǎn)調(diào)整進(jìn)行，而非利用資本、證券市場(chǎng)及現(xiàn)代企業(yè)重組手段進(jìn)行兼并和改組。2008年銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)《商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引》總則第2條明確規(guī)定“并購(gòu)可由并購(gòu)方通過(guò)其專(zhuān)門(mén)設(shè)立的無(wú)其他業(yè)務(wù)活動(dòng)的全資或控股子公司進(jìn)行”，我國(guó)借鑒三角并購(gòu)理論起到了推動(dòng)作用。

美國(guó)公司法上三角并購(gòu)是一種特殊的并購(gòu)類(lèi)型。指在并購(gòu)交易中，并購(gòu)公司用其全資(控股)子公司或設(shè)立一全資(控股)子公司，以并購(gòu)公司的股票作為主對(duì)價(jià)兼并目標(biāo)公司，而成為被收購(gòu)企業(yè)的實(shí)際控制人。交易中由法律上具有獨(dú)立人格的三方主體參與，即兼并公司(母公司)、子公司和目標(biāo)公司，故稱(chēng)三角并購(gòu)。兼并公司作為子公司的唯一股東，掌握著其重大行為的全部決定權(quán)，以持有的股份(出資額)為限對(duì)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有限責(zé)任。子公司是法律上的交易人，直接與目標(biāo)公司進(jìn)行交易，并承擔(dān)交易的法律后果。達(dá)成并購(gòu)協(xié)議后，子公司將持有的兼并公司的股票作為對(duì)價(jià)轉(zhuǎn)讓給目標(biāo)公司，目標(biāo)公司將資產(chǎn)及負(fù)債轉(zhuǎn)讓給予公司。兼并公司通常不與目標(biāo)公司直接發(fā)生法律上的關(guān)系，有效實(shí)現(xiàn)了法律層面上的風(fēng)險(xiǎn)隔離。

三角并購(gòu)除了具有提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，充分利用稀缺資源，增加產(chǎn)品附加值和推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)等一般并購(gòu)的特點(diǎn)外，又有其獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。首先，三角并購(gòu)可降低并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)中，由于政治、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等因素的影響，使兼并公司面臨收購(gòu)不能或反收購(gòu)的危險(xiǎn)。三角并購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)兼并公司控股的子公司完成并購(gòu)任務(wù)，兼并公司作為股東僅承擔(dān)法律上的有限責(zé)任，使并購(gòu)中大部分的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任由子公司承擔(dān)。子公司僅為并購(gòu)目標(biāo)公司而存在，其除了擁有部分兼并公司投入的股票作為完成并購(gòu)的對(duì)價(jià)外，很少擁有其他資產(chǎn)，即使面臨風(fēng)險(xiǎn)，一般也不會(huì)對(duì)兼并公司和子公司造成很大損失。其次，有效降低并購(gòu)成本。三角并購(gòu)以兼并公司的股票為支付手段，避免兼并公司支付過(guò)多的現(xiàn)金進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，為公司運(yùn)營(yíng)節(jié)省了現(xiàn)金資金，有效降低并購(gòu)的成本。第三，根據(jù)并購(gòu)中的稅收原理，若要約收購(gòu)和兼并中涉及到用一個(gè)公司的股票換另一個(gè)公司的股票，那它就是一個(gè)免稅交易；使用現(xiàn)金和負(fù)債，那就是一個(gè)應(yīng)稅交易(并非絕對(duì))。因此民營(yíng)企業(yè)應(yīng)充分結(jié)合自身特點(diǎn)，在并購(gòu)中借鑒各國(guó)三角并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，降低并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)和成本，實(shí)現(xiàn)“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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