中國保險企業(yè)的海外并購探究
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摘要:2014年以來，全球保險行業(yè)的海外并購浪潮高漲，中國保險業(yè)的海外并購更是熱烈。本文將國內(nèi)保險企業(yè)海外并購分成了兩大類，追求財務(wù)目標的海外并購和追求戰(zhàn)略目標的海外并購，并以安邦保險、復(fù)星集團等保險企業(yè)的海外并購為例，分析了國內(nèi)保險業(yè)海外并購的動因，指出了海外并購過程中存在的風(fēng)險，并針對國內(nèi)保險業(yè)如何利用海外并購實現(xiàn)保險業(yè)轉(zhuǎn)型提出建議。
關(guān)鍵詞:海外并購;保險業(yè);并購動因;并購風(fēng)險
瑞士再保險2015年的報告顯示，2014年全球保險行業(yè)海外并購交易金額為641億美元，2015年全球保險海外并購交易金額達1110億美元，比2014年增長73%。國內(nèi)保險業(yè)在海外并購浪潮中也是頻頻出手，截至2016年9月，中國保險業(yè)海外并購交易金額達65億美元，國內(nèi)保險企業(yè)加入海外并購大軍的原因何在?本文闡述了國內(nèi)保險業(yè)海外并購的概況，研究了海外并購的原因及其面臨的主要風(fēng)險，探究了保險企業(yè)如何制定和正確實施海外并購策略。
1國內(nèi)保險業(yè)海外并購概況
國內(nèi)保險業(yè)海外并購的目的主要有:戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資［1］。其中，國內(nèi)保險業(yè)出于財務(wù)目的的海外并購主要有以下幾個共同點:一是標的資產(chǎn)金額巨大，以海外大型寫字樓、國際知名酒店、倉儲資產(chǎn)包為主;二是布局主要在美國和歐洲地區(qū)的全球核心城市，有從一線城市向二三線城市擴散的趨勢;三是以核心商務(wù)區(qū)或者金融中心為支撐，有比較多的高凈值剛需客戶，所并購的海外商業(yè)地產(chǎn)出租率高，知名酒店入住率高，很大程度上能夠保證租金收入和升值空間;四是標的資產(chǎn)的全球知名度高，有利于國內(nèi)保險企業(yè)的海外擴張。國內(nèi)保險業(yè)進行海外并購有一部分是出于戰(zhàn)略目的。安邦保險集團先后收購了FIDEA、德爾塔•勞埃德銀行、荷蘭VIVAT保險公司、韓國東洋人壽保險公司。復(fù)星集團在海外保險并購中更是大手筆出資，從絕對控股香港鼎睿再保險公司到并購了美國Ironshore保險公司和美國Meadowbrook勞工險公司。出于戰(zhàn)略目的進行海外企業(yè)并購主要呈現(xiàn)出以下特點:一是瞄準了金融業(yè)［2］，致力于布局全球性保險公司和全球化金融集團;二是選擇估值合理的并購標的，從之前強強并購轉(zhuǎn)變到大型公司收購小企業(yè)，比如復(fù)星集團收購美國Ironshore保險公司，選擇低成本高收益的并購標的，加大了中標勝算;三是追求品牌效應(yīng)，比如安邦人壽保險公司收購比利時德爾塔銀行和費迪爾保險公司，有利于其迅速搶占比利時市場;四是追求并購的協(xié)同效應(yīng)［3］，并購有比較完善的運營管理機制的公司，比如安邦人壽保險公司收購的荷蘭維瓦特保險公司。
2國內(nèi)保險業(yè)海外并購動因
2．1外部動因
(1)經(jīng)濟新常態(tài)。國內(nèi)經(jīng)濟進入新常態(tài)，增速有所下降，長期處于低利率市場環(huán)境，固定收益類產(chǎn)品收益率下降，市場上出現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒”，而世界經(jīng)濟正在逐步復(fù)蘇，海外不動產(chǎn)投資收益較高，使得中國保險企業(yè)為了追求財務(wù)目的轉(zhuǎn)向并購海外不動產(chǎn)。(2)行業(yè)監(jiān)管政策變化。2014年6月，保監(jiān)會頒布了《保險公司收購合并管理辦法》，明確規(guī)定允許兩家以上的保險公司進行并購;費率市場化改革對國內(nèi)保險企業(yè)的經(jīng)營利潤提出了更高的要求，促使保險業(yè)海外并購實現(xiàn)戰(zhàn)略層面的管理與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。保險資金運用渠道放開，“放開前端，管住后端”的監(jiān)管理念也有利于保險企業(yè)通過海外并購實現(xiàn)財務(wù)和戰(zhàn)略目的。(3)我國“保險強國”目標的推動及全球競爭的壓力。隨著世界經(jīng)濟一體化發(fā)展，中國保險企業(yè)要想成長，不能只滿足于在國內(nèi)發(fā)展，“保險強國”的目標推動國內(nèi)險企進一步完善自身機制。中國保險企業(yè)要想進入國際市場，最快捷的方法就是并購海外有影響力的金融機構(gòu)，吸取先進的管理經(jīng)驗，借助被收購對象的品牌滲入國際市場，建立全球金融集團。
2．2內(nèi)部動因
(1)全球化金融集團的要求［4］。近年來，混業(yè)經(jīng)營已經(jīng)成為國內(nèi)保險業(yè)發(fā)展的趨勢，安邦人壽保險公司、復(fù)星集團等均有著雄心勃勃的愿景，致力于銀行、證券、保險等各方面發(fā)展，布局全球保險市場和金融市場，通過海外并購金融機構(gòu)實現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營的乘數(shù)效應(yīng)。(2)提升品牌效應(yīng)的需要。歐美和日韓國家的保險市場發(fā)展較為成熟，國內(nèi)保險企業(yè)直接進入海外市場有很大的壁壘和困難，但是通過海外并購，能利用被并購對象的影響力來發(fā)展自身業(yè)務(wù)，迅速擴大自有品牌的知名度和影響力［5］，提升國際話語權(quán)。(3)擴大市場份額的需要。以安邦保險公司和復(fù)星集團為代表的大手筆進行海外并購的國內(nèi)保險公司為例，行業(yè)內(nèi)的橫向并購可以減少競爭對手。國內(nèi)保險公司在近3年選擇了美歐市場的很多保險公司進行并購，在減少海外競爭對手的同時，擴大了海外資產(chǎn)規(guī)模和市場份額。(4)全球化管理提升專業(yè)技術(shù)。隨著保險行業(yè)競爭的加劇，傳統(tǒng)的粗放式的管理很難適應(yīng)未來發(fā)展需求，國內(nèi)保險業(yè)通過海外并購可以提升全球管理的技術(shù)水平，能夠擴展分銷渠道，實現(xiàn)業(yè)務(wù)線的拓展和創(chuàng)新，強化保險咨詢能力和風(fēng)險管理體系，并且海外并購可以提升國內(nèi)保險業(yè)在營銷、產(chǎn)品設(shè)計、承保和理賠等方面的專業(yè)技術(shù)水平，實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)。
3國內(nèi)保險企業(yè)海外并購的風(fēng)險
3．1以財務(wù)投資為目的的保險企業(yè)海外并購面臨的主要風(fēng)險
(1)流動性風(fēng)險。國內(nèi)保險企業(yè)海外并購不動產(chǎn)時，初期需要投入大量的資金，但是項目回收期比較長，如果此類保險企業(yè)因為承保端的原因或短期內(nèi)需要較大的資金流量時，就會出現(xiàn)資金流動性不足的問題。國內(nèi)保險企業(yè)的海外并購?fù)|(zhì)化嚴重，基本都選擇了海外大型不動產(chǎn)，某些險企將并購標的全部鎖定在不動產(chǎn)上，如果沒有合理的分散風(fēng)險和多元化配置，將會導(dǎo)致變現(xiàn)成本高且難度大，這些都會造成國內(nèi)險企的流動性風(fēng)險。(2)匯率風(fēng)險。如果國內(nèi)保險企業(yè)是抱著財務(wù)投資的目的進行海外并購，就要考慮匯率風(fēng)險。因為匯率的變動會引起投資收益變化，而影響匯率變動的因素有很多，如各國的財政政策、貨幣政策和各國的通貨膨脹水平。國內(nèi)險企海外并購時，需要關(guān)注并購對象所在國的國家政策變動和經(jīng)濟發(fā)展情況，以防范匯率風(fēng)險。(3)利率風(fēng)險。國內(nèi)保險企業(yè)海外并購選擇的大多數(shù)是金額巨大的標的，初期大量資金的投入，以及長時間的回收期，也就導(dǎo)致了海外并購項目的機會成本高，從而引發(fā)較高的利率風(fēng)險。當市場利率上升較多時，國內(nèi)保險企業(yè)融資成本也升高，投資短期項目或者在貨幣市場上進行投資會得到更多的收益，而目前的海外并購的不動產(chǎn)等長期資產(chǎn)吸引力就會因下降而面臨著資產(chǎn)縮水的問題。
3．2以戰(zhàn)略投資為目的的海外保險企業(yè)并購面臨的主要風(fēng)險
(1)機構(gòu)整合風(fēng)險［6］。國內(nèi)保險公司經(jīng)常會面臨對海外市場不熟悉的問題，如何運用正確的方法識別海外并購對象，如何衡量并購公司的價值，都需要提升管理層的專業(yè)水平。并購項目達成后，又面臨著雙方的文化融合問題和品牌融合問題，如何在短時間內(nèi)讓雙方管理層在平等的基礎(chǔ)上相互認可彼此的管理，發(fā)展一批既熟悉東道國經(jīng)營環(huán)境，又理解本企業(yè)文化、認可本企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的跨國管理人才，也是國內(nèi)險企海外并購過程中需要思考的問題。(2)專業(yè)人才缺乏風(fēng)險。近年來，復(fù)星集團、安邦保險公司等企業(yè)頻頻出手海外市場，其并購過程的估價、談判、融資、支付等需要一批專業(yè)的法律、財務(wù)、外語人才，且并購成功后需要保證全球化的經(jīng)營管理，人才的配置和管理是否能趕上公司規(guī)模的擴大是企業(yè)急需解決的問題。(3)經(jīng)營風(fēng)險。國內(nèi)外金融機構(gòu)在項目管理、價格控制乃至軟件運用等方面都存在著很大差異。因此，保險公司進行海外并購后如何提升硬件配置、調(diào)整經(jīng)營管理模式，降低各項經(jīng)營成本、提高經(jīng)營效率，以及保證好資產(chǎn)端和負債端的匹配都是重要命題。(4)法律風(fēng)險。國內(nèi)保險企業(yè)海外并購采用的準據(jù)法往往是東道國的法律［7］。一些國家可能會制定新的法律或者啟用特別法，國際性的法律人才缺乏，很可能會導(dǎo)致保險企業(yè)海外并購違反當?shù)胤?。國?nèi)保險企業(yè)海外并購成功后，一般會裁減部分員工，但歐美國家的勞動法對勞工的保障程度相對更完善，如果企業(yè)忽略細節(jié)問題，就可能引發(fā)群體性事件或大額罰款。
4國內(nèi)保險業(yè)通過海外并購實現(xiàn)保險行業(yè)轉(zhuǎn)型的建議
4．1基于自身情況和發(fā)展戰(zhàn)略進行海外并購決策
(1)充分評價自我。國內(nèi)保險企業(yè)海外并購首先要認真分析本保險公司的經(jīng)營情況、市場份額、經(jīng)營業(yè)績，從而發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題、預(yù)測未來的走向、充分了解本企業(yè)的財務(wù)狀況及保險產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是償付能力和保險資金的流動性情況。(2)明確海外并購戰(zhàn)略。無論海外并購是為了實現(xiàn)全球化金融集團的布局，還是為了迎接下一輪的轉(zhuǎn)型，或者是為了獲得較高的并購收益，只有明確本海外并購的戰(zhàn)略目標，才能正確制定海外并購決策，以免出現(xiàn)并購結(jié)果違背其初衷的情況。(3)選取合適的海外并購對象。國內(nèi)保險企業(yè)在正式海外并購前要仔細分析目標市場和目標公司，對并購過程進行詳細的規(guī)劃。如果是為了短期績效而選擇海外并購就要考慮該并購標的未來是否能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流入;如果是為了管理協(xié)同效應(yīng)并購，就要重視目標企業(yè)的技術(shù)、品牌、管理是否成熟;如果是為了實現(xiàn)全球保險布局，就要重點分析目標企業(yè)在國際市場的市場占有率和客戶群體。
4．2做好海外并購風(fēng)險的事前防范
(1)采用金融工具降低利率和匯率風(fēng)險［8］。國內(nèi)險企基于財務(wù)目的進行海外并購最常遇到的是外匯風(fēng)險和利率風(fēng)險，需要借助一些外部的金融工具，比如利率互換、遠期利率協(xié)議、遠期外匯買賣、期權(quán)等，還可以通過兩國通貨膨脹率水平等預(yù)測外匯風(fēng)險和利率風(fēng)險。國內(nèi)保險企業(yè)在海外并購時，也可以視情況選擇是否投保貨幣匯率波動險。(2)加強資產(chǎn)負債匹配程度，降低流動性風(fēng)險。國內(nèi)保險企業(yè)有一部分資產(chǎn)負債錯配現(xiàn)象嚴重，需要按照期限將未來的現(xiàn)金流入和流出進行分裝，分紅型產(chǎn)品、萬能型產(chǎn)品需要大量的短期現(xiàn)金流，而終身壽險的保費收入則可以投資到長期項目上。保險企業(yè)需要做好定期的風(fēng)險測試，降低流動性風(fēng)險，采取提取充足的償債基金等手段來應(yīng)付保戶退保風(fēng)險或監(jiān)管政策變化的風(fēng)險。(3)提前熟悉東道國的法律環(huán)境以免造成法律糾紛。海外并購過程中通常會涉及到跨國并購審查法、公司法、勞動法、社保法、公司治理法案等，以及兩國不同的行業(yè)監(jiān)管條例。歐美國家的相關(guān)法律相對完善，要求更嚴格，國內(nèi)保險企業(yè)在并購前要認真研究東道國的法律，在海外并購過程中要嚴格遵守相關(guān)法律，避免不必要的法律糾紛。
4．3做好海外并購過程中的全方位風(fēng)險控制
(1)聘請專業(yè)的中介機構(gòu)進行價值評估，化解信息不對稱風(fēng)險。由于信息的不對稱和價值評估方法的不同，國內(nèi)保險企業(yè)在進行海外并購時，最好選擇兩家以上的專業(yè)中介機構(gòu)對并購對象的經(jīng)營情況、管理機制、品牌價值、市場占有率等進行評估［9］，以此作為最終并購價格的參考，防止出現(xiàn)并購價格不合理的情況。(2)專業(yè)機構(gòu)和自身法務(wù)部門同步控制法律風(fēng)險。國內(nèi)保險企業(yè)需尋找一家負責(zé)的專業(yè)機構(gòu)，同步解決并購過程中的社會保障法、勞動法、保險業(yè)或金融業(yè)監(jiān)管條例等方面的問題，提升談判效率。其自身的法務(wù)、合規(guī)部門也要學(xué)習(xí)東道國法律體系，為未來的經(jīng)營管理打好基礎(chǔ)。(3)加強利益雙方的交流，采取靈活的并購策略。制定階段性目標，在強化執(zhí)行的同時，還要不斷地反饋評估結(jié)果。海外并購過程中需要雙方以平等的地位去進行溝通交流，這有助于后續(xù)的結(jié)構(gòu)化調(diào)整，甚至?xí)Q定并購是否成功的走向。比如安邦保險公司能順利收購紐約華爾道夫酒店的原因之一，是安邦保險公司提出了100年內(nèi)不參與華爾道夫酒店的管理的承諾。
4．4實現(xiàn)海外并購后的全球成長
(1)尊重當?shù)匚幕盐贞P(guān)鍵人員。大多數(shù)國內(nèi)保險企業(yè)的海外并購是在東道國有較高的品牌知名度的企業(yè)，并購后可以不急于調(diào)整，尊重被并購對象的日常經(jīng)營模式，并在此基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵員工，進行重點溝通和培養(yǎng)，使他們認可國內(nèi)保險企業(yè)的文化，鼓勵他們出謀劃策。把握住東道國的客戶群體，了解當?shù)乜蛻舻谋ｋU需求，讓國內(nèi)保險企業(yè)的品牌在東道國立足。(2)加強財務(wù)監(jiān)管，防止國內(nèi)資本流失［10］。國內(nèi)保險企業(yè)海外并購成功后，必然會支出相當大的成本來進行整合，應(yīng)該選派精通國際財務(wù)知識的專業(yè)財務(wù)人才進行監(jiān)督，實現(xiàn)內(nèi)審和外審結(jié)合的監(jiān)督機制，最大程度地降低財務(wù)舞弊風(fēng)險，避免國內(nèi)資本的大額流失。(3)精簡傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，整合新型模式。國內(nèi)保險業(yè)發(fā)展不夠成熟，存在冗余的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，可以將被并購對象的優(yōu)勢產(chǎn)品改良后再輸入國內(nèi)市場，適時剝離利潤率低、費用率高、產(chǎn)出效應(yīng)差的業(yè)務(wù)項目，采用全球統(tǒng)一的先進的理賠系統(tǒng)，深度整合各個職能部門。比如安邦保險公司并購韓國東洋人壽保險公司后，輸出其新型管理模式，在短期內(nèi)獲得了較高的并購效益。(4)完善人力資源體系。險資并購成功后能否真正獲得管理協(xié)同效應(yīng)，取決于其能否培養(yǎng)出一批擁有世界先進保險理念的管理人才，及掌握最先進的金融運作模式的專業(yè)人才。這批人才既要了解歐美發(fā)達國家的保險市場，又要熟悉未來保險潛力巨大的中國、印度等亞洲國家市場，同時還需要有開放包容的心態(tài)迎接未來保險業(yè)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。
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作者:劉璐 蔡婷 單位:東北財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院
