綜合管理績效考核精選(九篇)

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第1篇：綜合管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院信息化 績效管理

一、國內(nèi)醫(yī)院績效考核及管理現(xiàn)狀

目前國內(nèi)各醫(yī)療單位管理水平參差不齊，管理手段千差萬別，但在薪酬分配機(jī)制上，已有的一些理論和模式的激勵(lì)效果不是很顯著，人員工作熱情不高、缺乏積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性的現(xiàn)象普遍存在。建立體現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的薪酬分配模式已成為醫(yī)院管理者的共識(shí)。目前，由于缺乏有效的平臺(tái)支持，大量的醫(yī)療信息、經(jīng)濟(jì)信息處理停留在手工層面，效率低下、采集量不足，管理行為不能延伸到全方位各環(huán)節(jié)，一些工作不能做到盡善盡美，成本控制不到位，資金使用缺乏計(jì)劃，材料物資進(jìn)銷存管理不規(guī)范，資產(chǎn)管理流于形式，致使績效考核及管理模型缺少有效的信息支持，激勵(lì)和分配缺少公平和差異化，沒有實(shí)行量化到個(gè)人考核，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬分配上基本實(shí)行的是平均分配，沒有做到優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得。

二、網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)是醫(yī)院現(xiàn)代化經(jīng)營管理的需要

依靠完善的信息化管理系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理有力、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、醫(yī)療信息處理及時(shí)，在醫(yī)療信息處理、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、物資倉庫管理等方面起到了積極的、重要的作用。但截至目前，多數(shù)醫(yī)院的信息化建設(shè)還處于初步階段，還沒有進(jìn)行系統(tǒng)功能的集成化以及網(wǎng)絡(luò)信息數(shù)據(jù)的共享，尤其是在經(jīng)濟(jì)信息管理功能開發(fā)方面，多數(shù)醫(yī)院建立的是相對(duì)獨(dú)立的單一業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，如會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)等等，并沒有從管理思想、管理方法上進(jìn)行創(chuàng)新，只是單機(jī)操作層面上的部分業(yè)務(wù)的自動(dòng)化，各個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)之間沒有進(jìn)行關(guān)聯(lián)，結(jié)果是各個(gè)部門和系統(tǒng)如同一個(gè)個(gè)“信息孤島”。

構(gòu)建面向未來的醫(yī)院現(xiàn)代化信息系統(tǒng)至關(guān)重要。隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革步伐的加快，醫(yī)院管理理念在不斷創(chuàng)新，適應(yīng)極富挑戰(zhàn)的現(xiàn)代醫(yī)院管理需求，面對(duì)全面煩雜的管理課題，利用網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)提高管理水平及工作效率成為醫(yī)院管理的必備手段。醫(yī)院的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)是將LIS系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)與運(yùn)營系統(tǒng)搭接并進(jìn)行系統(tǒng)集成，規(guī)范相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞流程，使財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理過程優(yōu)化、信息集成、功能集成，實(shí)現(xiàn)一張?jiān)紤{證一次錄入，數(shù)據(jù)經(jīng)網(wǎng)絡(luò)自動(dòng)傳遞，完成會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、成本核算、統(tǒng)計(jì)分析，也可以使績效考核評(píng)價(jià)工作自動(dòng)完成；通過HIS、LIS、PACS系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)諸如病歷書寫、病歷分級(jí)等工作以及醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)、醫(yī)學(xué)影像信息的共享等等。

三、以網(wǎng)絡(luò)信息化為支撐的績效考核管理建設(shè)成為醫(yī)院發(fā)展的必然趨勢(shì)

（一）實(shí)施績效考核管理是形勢(shì)發(fā)展的需要

隨著國家醫(yī)療體制改革的不斷深入，從國家宏觀管理層面，國務(wù)院提出要在全國事業(yè)單位實(shí)行績效考核；醫(yī)改工作提出建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，健全績效考核機(jī)制，根據(jù)工作數(shù)量、質(zhì)量和服務(wù)對(duì)象滿意度，對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行綜合量化考核。完善分配激勵(lì)機(jī)制，“堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性。要在“服務(wù)、安全、質(zhì)量、成本、效率等方面持續(xù)改進(jìn)”。為更好地提升醫(yī)療單位的品牌影響力和核心競爭力，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和創(chuàng)造力，實(shí)施績效考核管理已成為形勢(shì)發(fā)展的需要。

（二）以往的績效考核管理存在眾多弊端

在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)也在不斷探索嘗試創(chuàng)新醫(yī)院經(jīng)營管理的模式。實(shí)施績效考核已是業(yè)界優(yōu)先選擇的管理模式，但以往的績效考核管理，總結(jié)歸納起來，具有以下特征：

1.信息整理、數(shù)據(jù)歸集的效率低。 無論是醫(yī)療信息（病歷書寫質(zhì)量、醫(yī)療核心制度執(zhí)行、病歷分級(jí)管理、手術(shù)前后診斷、臨床主要診斷與病理診斷等），還是經(jīng)濟(jì)信息（科室的收入、成本、利潤、工作量），大多以翻閱書面資料、手工整理計(jì)算為主；

2.信息披露方式面窄。由于信息沒有實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化，考核結(jié)果僅以公示、會(huì)議期間通報(bào)的方式披露。

3.信息傳遞過程單向性、傳遞方向單一性。 由考核小組整理出各自的考核結(jié)果，集中于某個(gè)部門，最后用與獎(jiǎng)勵(lì)分配，不能夠傳到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層、科室管理層。

4.考核結(jié)果的使用范圍局限。僅用于獎(jiǎng)勵(lì)分配，在醫(yī)院的持續(xù)經(jīng)營方面沒有起到應(yīng)有的作用。

5.考核效果能動(dòng)性差。由于信息沒有實(shí)現(xiàn)平臺(tái)共享，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層、科室主任不能夠甚至根本無法較好的查閱、分析不足之處在哪里，如何督促科室持續(xù)改進(jìn)、修正缺陷、彌補(bǔ)不足。由于工作模式以及條件存在的局限，使得考核效率低、監(jiān)測的信息少、信息的披露渠道窄、內(nèi)容不完整、不能做到上通下達(dá)，沒有很好地發(fā)揮出督促科室、員工持續(xù)改進(jìn)的積極作用。

（三）以信息化為依托的績效考核管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向

建立網(wǎng)絡(luò)信息化支持的績效考核管理模式已成為現(xiàn)代醫(yī)院管理方向，它融入了醫(yī)院管理新理念，是醫(yī)院發(fā)展管理理論的創(chuàng)新，符合國家醫(yī)療體制改革的要求，必將實(shí)現(xiàn)醫(yī)院在新形勢(shì)下的可持續(xù)發(fā)展。醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)信息化系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)信息自動(dòng)傳遞，職能部門通過網(wǎng)絡(luò)共享數(shù)據(jù)，多項(xiàng)不同工作都能借助于集成化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)。信息管理范圍增大，數(shù)據(jù)歸集整理效率大幅度提高。解放了人力，提高了效率、質(zhì)量與效果。披露的內(nèi)容全面完整，信息披露方便快捷，各層面利用績效考核數(shù)據(jù)參與管理決策。通過分析不足之處，及時(shí)有效督促科室持續(xù)改進(jìn)，績效激勵(lì)能夠滿足醫(yī)務(wù)人員的物質(zhì)期待，激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的主觀能動(dòng)性，工作方向清晰、目標(biāo)明確，工作缺陷快速彌補(bǔ)，醫(yī)療隱患及時(shí)發(fā)現(xiàn)、修正，醫(yī)療質(zhì)量得到提高；通過整改服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效果，患者、科室滿意度得到提高，醫(yī)患糾紛會(huì)減少，醫(yī)院的社會(huì)效益會(huì)逐步呈現(xiàn)攀升，經(jīng)濟(jì)效益必將增長。

（四）依托網(wǎng)絡(luò)信息化平臺(tái)的績效考核管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展的重要意義

伴隨醫(yī)院信息化建設(shè)工作的開展，醫(yī)院的HIS系統(tǒng)、LIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、遠(yuǎn)程診療系統(tǒng)以及包含了會(huì)計(jì)核算、物流、資產(chǎn)管理、成本核算、預(yù)算管理、績效考核、人力資源等七大子系統(tǒng)的綜合運(yùn)營管理系統(tǒng)，將實(shí)現(xiàn)信息資源的有效對(duì)接與共享，必將形成醫(yī)院現(xiàn)代化管理的方向。由此開展的醫(yī)院績效考核管理可以有效提升醫(yī)療機(jī)構(gòu)的核心競爭力；有利于經(jīng)濟(jì)總量的增加和運(yùn)營成本的節(jié)約；有利于員工的成長和創(chuàng)造能力的提高；能夠充分實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬獎(jiǎng)勤罰懶制度的落實(shí)；較大程度地克服了相關(guān)管理工作中存在的諸如考核單一性、片面性等的不足，促進(jìn)醫(yī)院乃至科室的綜合運(yùn)營效率提高；總之，以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)平臺(tái)為信息支撐，借助于平衡計(jì)分卡管理理論，績效考核管理工作才得以積極開展，面向員工人的績效考核才能真正實(shí)現(xiàn)，同時(shí)促進(jìn)單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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第2篇：綜合管理績效考核范文

高職院校自學(xué)考試綜合管理平臺(tái)（以下簡稱“綜合平臺(tái)”）具有操作人員多、業(yè)務(wù)層次多、涉及范圍廣、業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、時(shí)效性強(qiáng)等特點(diǎn)。在開發(fā)過程中，沒有一套良好的軟件設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想會(huì)使軟件的開發(fā)變得困難。基于三層架構(gòu)的思想設(shè)計(jì)綜合平臺(tái)的總體框架，并在此基礎(chǔ)上靈活運(yùn)用授權(quán)管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)各級(jí)管理部門之間權(quán)限業(yè)務(wù)的嚴(yán)格劃分，可以提高高職院校教育管理工作的信息化建設(shè)水平。

一、系統(tǒng)三層架構(gòu)

在綜合平臺(tái)系統(tǒng)框架設(shè)計(jì)中，涉及到省級(jí)高等教育自學(xué)考試委員會(huì)辦公室（以下簡稱“省考辦”）、高職院校、考生三個(gè)層次的業(yè)務(wù)群體，省考辦和高職院校屬于管理機(jī)構(gòu)，考生屬于社會(huì)分散群體，為了達(dá)到各層次用戶群體對(duì)業(yè)務(wù)管理的平穩(wěn)對(duì)接，需要考慮各群體的使用習(xí)慣來制定數(shù)據(jù)訪問的實(shí)現(xiàn)方式。系統(tǒng)采用C/S客戶端訪問Web數(shù)據(jù)接口的方式實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)傳送和業(yè)務(wù)辦理。考生是該系統(tǒng)中的最終使用者，所以對(duì)考生的接口必須是開放的，Web頁面的訪問模式符合這樣的要求，考生可以在不需要安裝任何組件的基礎(chǔ)上直接訪問互聯(lián)網(wǎng)。

這種復(fù)雜管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須用分層結(jié)構(gòu)來完成，其中，三層架構(gòu)思想是成熟且適用的一種設(shè)計(jì)思想?？蚣芤?guī)定了應(yīng)用的體系結(jié)構(gòu)，闡明了整個(gè)設(shè)計(jì)、協(xié)作構(gòu)件之間的依賴關(guān)系、責(zé)任分配和控制流程。該系統(tǒng)從應(yīng)用邏輯上抽象細(xì)分，均可劃分為三層：數(shù)據(jù)訪問層、業(yè)務(wù)邏輯層和表示層。因?yàn)槿龑蛹軜?gòu)是建立在數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)之上，所以在實(shí)際開發(fā)中還會(huì)用到一些通用工具模塊和數(shù)據(jù)操作模塊，如數(shù)據(jù)庫訪問模塊、事務(wù)處理模塊等，這些模塊被分離出來作為一個(gè)獨(dú)立模塊是為了實(shí)現(xiàn)模塊復(fù)用。根據(jù)以上設(shè)計(jì)思想，整個(gè)軟件框架的三層框架形式如圖1所示。

（一）數(shù)據(jù)訪問層

數(shù)據(jù)訪問層主要用于和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行直接交互，包括對(duì)數(shù)據(jù)的增加、刪除、改動(dòng)、查詢等各種操作。系統(tǒng)大多采用通用關(guān)系數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)訪問層支持各種異構(gòu)環(huán)境下的數(shù)據(jù)共享，可采用通用數(shù)據(jù)集或XML技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)交換與傳遞。

數(shù)據(jù)訪問層不直接面向用戶，所以和操作界面的組織形式?jīng)]有任何關(guān)系，不管是采用互聯(lián)網(wǎng)訪問的考生，還是采用B/S客戶端的省考辦和高職院校，完全可以共用共同的數(shù)據(jù)訪問層。

（二）業(yè)務(wù)邏輯層

業(yè)務(wù)邏輯層為表示層提供統(tǒng)一的接口。主要包含：各種業(yè)務(wù)規(guī)則和邏輯的實(shí)現(xiàn)，可提供用戶自定義功能模塊，滿足不同用戶的需求。采用自主研發(fā)的基于.NET技術(shù)架構(gòu)開發(fā)的應(yīng)用服務(wù)器，其可靠性、針對(duì)性、執(zhí)行效率更好。在三層架構(gòu)中，由于業(yè)務(wù)邏輯層的存在，使數(shù)據(jù)層數(shù)據(jù)對(duì)表現(xiàn)層屏蔽，安全性更高。業(yè)務(wù)邏輯層在該系統(tǒng)中可以部署在中央服務(wù)器，采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)邏輯。

（三）表示層

表示層也稱界面層，即平時(shí)所說的系統(tǒng)前臺(tái)，主要處理用戶與軟件系統(tǒng)間的交互，包括數(shù)據(jù)的錄入、處理結(jié)果顯示等。該系統(tǒng)的表示層分兩種方式：一是C/S客戶端形式；二是Web形式。

通過對(duì)該系統(tǒng)的分層設(shè)計(jì)，可以減少系統(tǒng)的耦合，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的協(xié)作和效率，操作界面設(shè)計(jì)人員可以專心設(shè)計(jì)用戶的操作界面、研究操作方法，減輕一線操作人員的勞動(dòng)強(qiáng)度；業(yè)務(wù)人員可以專心研究高職院校具體業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)和控制；數(shù)據(jù)庫開發(fā)人員則可以專心研究如何提高數(shù)據(jù)訪問效率、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)結(jié)構(gòu)等問題，在各部門有序配合下順利完成系統(tǒng)的開發(fā)和組裝。

二、系統(tǒng)三層模型

為提高軟件的實(shí)用性，減少軟件開發(fā)過程中的問題，系統(tǒng)采用模板分層管理模型理論對(duì)系統(tǒng)中各層次用戶按照角色分組分類，規(guī)范操作流程的權(quán)限。

（一）模板分層管理模型

在該系統(tǒng)中，涉及不同層次的單位與組織機(jī)構(gòu)。處于同一層次機(jī)構(gòu)中的單位或組織機(jī)構(gòu)具有相同的性質(zhì)。這些性質(zhì)包括所處層次、管理權(quán)限、單位特性等。這些同層次的單位或組織機(jī)構(gòu)可以定義為一種模板，代表某一層次的單位集合。如學(xué)校包括學(xué)校一、學(xué)校二、學(xué)校三等，雖然他們名字不一樣，但具有共同的屬性和工作權(quán)限及職能。

在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理中，整個(gè)組織具有嚴(yán)格的層次關(guān)系。單位模板可定義為處于同一層次業(yè)務(wù)單位的共有屬性和標(biāo)準(zhǔn)的集合，不僅規(guī)定著這些單位的各種屬性，而且控制著不同類別業(yè)務(wù)單位之間的層次關(guān)系。在單位模板中，對(duì)處于這一層次的單位統(tǒng)一配置單位的角色和權(quán)限。模板與模板之間配置層次關(guān)系，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)單位之間可設(shè)置直接上下級(jí)關(guān)系，保證業(yè)務(wù)的直接聯(lián)系。模板分層管理模型如圖2所示。

在圖2模型中虛線代表模板，實(shí)線代表實(shí)體。各層模板之間可以通過模板關(guān)系來建立上下層模板的關(guān)系。各實(shí)體單位也可建立上下級(jí)關(guān)系。通過模板關(guān)系和實(shí)體單位之間的關(guān)系可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)中單位組織關(guān)系和權(quán)限設(shè)置。

（二）授權(quán)管理

在該系統(tǒng)中，單位的授權(quán)管理跟實(shí)際的單位中是一樣的，各個(gè)層次的單位機(jī)構(gòu)具有截然不同的權(quán)限。例如，上級(jí)單位可以管理下級(jí)單位，而下級(jí)單位只能向上級(jí)報(bào)告，不能管理上級(jí)單位等。

系統(tǒng)設(shè)計(jì)中把權(quán)限管理劃分成九大類，如表1所示。為了保證系統(tǒng)高效、準(zhǔn)確、快速地找到每一權(quán)限分類的可操作單位集合，在權(quán)限與可操作單位的匹配過程中，系統(tǒng)采用二進(jìn)制位運(yùn)算來實(shí)現(xiàn)。

這是9種完全不同層次的權(quán)限分類，每一類權(quán)限都會(huì)對(duì)應(yīng)一種權(quán)限代碼，不同的操作權(quán)限對(duì)應(yīng)著不同的可操作單位集合。所以9種權(quán)限分類，也對(duì)應(yīng)著系統(tǒng)內(nèi)各種單位之間9種關(guān)系：單位之間的同系統(tǒng)關(guān)系、同項(xiàng)目關(guān)系、同模板關(guān)系、同級(jí)單位關(guān)系、上級(jí)單位關(guān)系、直接上級(jí)單位關(guān)系、本單位關(guān)系、直接下級(jí)單位關(guān)系和下級(jí)單位關(guān)系。

在單位關(guān)系處理過程中，同一項(xiàng)目下的兩個(gè)單位之間都會(huì)產(chǎn)生一種單位之間的關(guān)系，用單位關(guān)系代碼表示，關(guān)系代碼是一個(gè)Int型整數(shù)。在實(shí)際使用中表示為二進(jìn)制進(jìn)行運(yùn)算。在單位關(guān)系代碼中，每一位表示單位之間9種關(guān)系的一種。整個(gè)代碼是經(jīng)過多次或運(yùn)算得到單位關(guān)系的序列集合，包含了兩個(gè)單位在整個(gè)系統(tǒng)中所有的關(guān)系。單位關(guān)系代碼如表2所示。

當(dāng)系統(tǒng)對(duì)用戶進(jìn)行某一類權(quán)限控制的時(shí)候，系統(tǒng)將獲取權(quán)限分類的代碼，并用此權(quán)限分類的代碼與跟自己單位產(chǎn)生關(guān)系的所有單位的關(guān)系代碼進(jìn)行按位與運(yùn)算，如果發(fā)現(xiàn)運(yùn)算的結(jié)果不為0。則表明該單位在操作范圍之內(nèi)，可以對(duì)其進(jìn)行操作。這樣就可以獲取到所有可以操作的單位集合。

三、結(jié)論

第3篇：綜合管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：績效考核；國企內(nèi)部管理

績效考核是重要的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)，新時(shí)期國企內(nèi)部管理工作出現(xiàn)了日常工作量增加、工作時(shí)間延長、干部隊(duì)伍不穩(wěn)定等新問題，影響了國企內(nèi)部管理工作的開展，研究績效考核在國企管理中的應(yīng)用，對(duì)提高國企內(nèi)部職工的工作積極性以及國企內(nèi)部管理水平有重要意義。

一、國企內(nèi)部管理與績效考核工作現(xiàn)狀

(一)考核方法呆板

現(xiàn)階段，國企內(nèi)部管理和績效考核工作中存在著工作方法單一、考勤指紋打卡制度不完善、分管領(lǐng)導(dǎo)季度檢查流于形式，對(duì)國企職工在企業(yè)的綜合表現(xiàn)考察不夠全面等問題。一些國企部門和下屬職工抱著應(yīng)付的目的應(yīng)對(duì)績效考核，企業(yè)績效考核制度和業(yè)績以及薪酬績效之間的聯(lián)系不夠緊密，出勤不出力的情況比較嚴(yán)重，績效考核結(jié)果不真實(shí)，出現(xiàn)了打破大鍋飯，建立新大鍋飯的情況，干好干壞一個(gè)樣，職工對(duì)待工作態(tài)度消極，影響了國企內(nèi)部管理工作的開展[1]。

(二)考核辦法形式化

完善的國企內(nèi)部績效考核體系需要通過對(duì)國企內(nèi)部職工一段時(shí)間工作的客觀評(píng)價(jià)，對(duì)職業(yè)職工的貢獻(xiàn)以及發(fā)展能力進(jìn)行分析評(píng)估，并將考核結(jié)果當(dāng)做對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。但是工作實(shí)際中，國企內(nèi)部績效考核結(jié)果往往受到多種人為因素的影響，存在著一定的考核結(jié)果偏差，績效考核結(jié)果主觀性和片面性比較強(qiáng)，不利于提高薪酬績效考核結(jié)果可信度，導(dǎo)致國企部門出現(xiàn)了依據(jù)主觀印象對(duì)職工工作進(jìn)行考核的情況，國企干部和群眾之間關(guān)系緊張，績效考核不夠公平公正[2]。

(三)缺少明確公開的考核標(biāo)準(zhǔn)

一些國企績效考核體系缺少公平、公開的考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致國企職工績效考核結(jié)果的可用性不高，將考核結(jié)果簡單劃分為優(yōu)秀、良好、較好、一般等幾個(gè)層次，設(shè)定不同的等級(jí)比例，這種粗放的績效考核標(biāo)準(zhǔn)體系給無原則的和稀泥、好人主義、人人滿分、輪流坐莊等違規(guī)行為創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，導(dǎo)致績效考核失去了應(yīng)有的作用，打擊了優(yōu)秀員工的積極性，不利于國企積極向上開拓創(chuàng)新的企業(yè)文化的營造[3]。

(四)績效目標(biāo)引導(dǎo)性不強(qiáng)

一些國企出現(xiàn)了年底考核各個(gè)部門完全達(dá)成績效目標(biāo)，但是企業(yè)整體績效指標(biāo)完成度一般的情況，出現(xiàn)這種情況的根本原因是績效目標(biāo)分解出現(xiàn)了問題，各個(gè)部門制定的績效目標(biāo)并非來自企業(yè)年度整體績效目標(biāo)的層層分解，而是各個(gè)部門依據(jù)自身工作實(shí)際自行提出，自下而上回報(bào)，并非自上而下逐級(jí)分解，導(dǎo)致國企的績效管理工作和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)之間出現(xiàn)了脫節(jié)的問題，不能引導(dǎo)國企職工為企業(yè)和集體目標(biāo)努力奮斗，沒有指明員工的努力與發(fā)展方向，職工無法形成自身價(jià)值與企業(yè)發(fā)展之間的共鳴，不能更好的調(diào)動(dòng)職工的主觀能動(dòng)性[4]。

二、績效考核在國企內(nèi)部管理中的應(yīng)用策略

(一)績效考核方式調(diào)整

績效考核方法的調(diào)整是一個(gè)關(guān)鍵而敏感的問題，成熟的國有企業(yè)一般都設(shè)置有科學(xué)合理的績效考核體系，從縱向、橫向、自我考核等多個(gè)方向，對(duì)職工一段時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)以及發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，但是一些國有企業(yè)剛剛開始績效考核制度落實(shí)于改革時(shí)，不建議直接套用這種績效考核方法，因?yàn)檫@樣的績效考核體系容易成為管理者和企業(yè)職工之間的博弈游戲、填表游戲，無法充分發(fā)揮績效考核在督促職工進(jìn)步，提高職工工作積極性方面的積極性，甚至反而激化職工和管理者之間的矛盾。因此設(shè)計(jì)國企績效考核體系時(shí)，要綜合考慮企業(yè)文化、管理者素質(zhì)、企業(yè)職工實(shí)際情況，確保企業(yè)職工能夠充分參與到考核辦法的制定過程中，傾聽職工的聲音，幫助職工在溝通過程中感受到績效考核制度的制定以規(guī)范職工行為、促進(jìn)職工成長為目標(biāo)，而非和職工作對(duì)，才能使國企職工能夠更加全心全力的投入工作中，贏得職工對(duì)企業(yè)績效考核體系與方法的認(rèn)可和支持[5]。

(二)績效考核制度的有效落實(shí)

國企的績效考核制度是了解企業(yè)職工能力水平與發(fā)展?jié)摿Φ闹饕侄?，績效考核制度的落?shí)和工作的開展直接關(guān)系到職工職務(wù)升降、資金發(fā)放和薪酬調(diào)整，直接關(guān)系到職工的核心利益，對(duì)于國企來說，要堅(jiān)定選賢任能、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的根本立場，認(rèn)真開展績效考核工作，深入貫徹落實(shí)國企績效考核制度，不能流于形式，要嚴(yán)肅對(duì)待。為保證績效考核結(jié)果的真實(shí)公平，要求績效考核工作人員要秉持實(shí)事求是的工作態(tài)度，拋棄個(gè)人主觀主義，克服個(gè)人情感的影響，摒除個(gè)人成見，贏得職工對(duì)人事考核工作人員的信任，形成對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同。考核形式也一定要嚴(yán)格規(guī)范，不給營私舞弊留空間，捍衛(wèi)考核結(jié)果的公平性，客觀總結(jié)職工的優(yōu)點(diǎn)和不足，督促國企職工不斷提升自己。

(三)考核結(jié)果激勵(lì)

國企績效考核是對(duì)員工工作長處以及不足的客觀發(fā)現(xiàn)與評(píng)價(jià)，通過公示考核結(jié)果，揚(yáng)長避短，持續(xù)提高國企職工的綜合素質(zhì)，推動(dòng)職工和企業(yè)的共同發(fā)展。國企要重視績效考核結(jié)果和人力資源管理之間的結(jié)合，接觸先進(jìn)的信息化技術(shù)，建設(shè)員工績效考核電子檔案，便于績效考核結(jié)果在工資分配、評(píng)定專業(yè)技術(shù)職稱、優(yōu)秀人才干部選拔、崗位職務(wù)變動(dòng)中參考作用的發(fā)揮，借助績效考核結(jié)果，指導(dǎo)國企職工提高自身工作業(yè)績，提升工作技能，認(rèn)識(shí)到自身工作過程中存在的不足以及工作技能方面的差距，為國企職工提供針對(duì)性的員工培訓(xùn)計(jì)劃。另一方面，還要重視對(duì)員工、業(yè)績、能力以及態(tài)度的綜合考評(píng)，公正評(píng)價(jià)職工對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小，將職工的績效考核結(jié)果和薪酬直接聯(lián)系起來，為優(yōu)秀的員工提供物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，要注意績效考核量應(yīng)該逐漸傾斜向艱苦的生產(chǎn)一線崗位。

三、結(jié)語

國企績效考核工作是一個(gè)復(fù)雜的長期工作，工作人員要充分認(rèn)識(shí)到國企績效考核工作的特殊性，完善考核制度，調(diào)整工作方法，更好的為國企的人力資源管理以及企業(yè)內(nèi)部管理工作服務(wù)。

作者:李紅 單位:大慶油田力神泵業(yè)公司

參考文獻(xiàn)：

[1]劉星,譚偉.目前國企績效考核存在的問題與對(duì)策分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2016(9).

[2]蘇增軍,李業(yè)昆.國企經(jīng)營者績效考核發(fā)展歷程綜述[J].商場現(xiàn)代化,2015(17).

[3]李安巧.國企中層管理人員績效考核中的問題[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2015(20).

第4篇：綜合管理績效考核范文

【關(guān)鍵詞】公立醫(yī)院 績效考核 激勵(lì)機(jī)制

【摘 要】我國公立醫(yī)院的績效考核常以組織學(xué)理論方法為依據(jù)模擬套用，但醫(yī)院作為兼具公益性和積極性戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織，需要根據(jù)其組織特點(diǎn)建立科學(xué)、可靠的績效管理體系。通過資料分析等方法，提出公立醫(yī)院復(fù)合型績效考核模式，并通過案例分析其特點(diǎn)，探討相關(guān)支撐體系，為構(gòu)建合理有效、科學(xué)創(chuàng)新的公立醫(yī)院績效考核模式提供參考。

績效考核作為公立醫(yī)院內(nèi)部機(jī)制改革的重點(diǎn)，是有效管理的保證，同時(shí)直接關(guān)系員工考核分配的切身利益。公立醫(yī)院作為醫(yī)療市場服務(wù)的主體，只有結(jié)合行業(yè)、組織特點(diǎn)，建立科學(xué)適用的績效考核模式，才能充分調(diào)動(dòng)員工積極性、能動(dòng)性，整合相關(guān)資源，以患者為中心，為社會(huì)提供高水平、高質(zhì)量的服務(wù)。

1 公立醫(yī)院績效考核的常用方法

通過文獻(xiàn)回顧，發(fā)現(xiàn)我國公立醫(yī)院多以組織學(xué)理論為依據(jù)進(jìn)行績效方案設(shè)計(jì)、考核實(shí)行。組織學(xué)績效考核模式主要可分為絕對(duì)評(píng)價(jià)法、相對(duì)評(píng)價(jià)法、描述評(píng)價(jià)法3大類型。其中，常見的關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）和目標(biāo)管理法（MBO）都屬于在被考核對(duì)象范圍外設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的絕對(duì)評(píng)價(jià)法，360度績效評(píng)估法屬于記錄被考核對(duì)象實(shí)際行為的描述評(píng)價(jià)法。

2 公立醫(yī)院復(fù)合型績效考核模式

復(fù)合型績效考核模式是打破傳統(tǒng)考核形式和單一考核路徑，在組織發(fā)展的實(shí)踐基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新融合，建立起的一套以復(fù)合主導(dǎo)、多元路徑、多樣形式等為特點(diǎn)，兼顧長期性、全面性、階段性、重點(diǎn)性的績效考核模式。其目的在于發(fā)揮績效考核的穩(wěn)定持續(xù)作用，及時(shí)改進(jìn)，不斷創(chuàng)新，并在溝通反饋等支撐體系的配合下，保障組織良好運(yùn)營。以下以北京協(xié)和醫(yī)院推行的“綜合+單項(xiàng)”的復(fù)合型績效考核模式的特點(diǎn)為例進(jìn)行相關(guān)內(nèi)涵闡述。

北京協(xié)和醫(yī)院自2008年起對(duì)各類科室實(shí)行全院綜合績效考核，考核涉及醫(yī)、教、研、管等各方面內(nèi)容，定期修訂考核方案，定期反饋考核結(jié)果。同時(shí)，關(guān)注醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的即時(shí)變化，根據(jù)各時(shí)期重點(diǎn)工作，由主管部門牽頭，相關(guān)部門分工調(diào)研、溝通討論，針對(duì)不同時(shí)期的重點(diǎn)考核對(duì)象實(shí)行單項(xiàng)績效考核（如門診出診管理專項(xiàng)、手術(shù)專項(xiàng)績效考核、不可收費(fèi)耗材成本控制專項(xiàng)等）。

2.1 考核對(duì)象：范圍全面、層次豐富

醫(yī)院的部門和員工類型復(fù)雜，考核內(nèi)容以科室業(yè)務(wù)類型為依據(jù)進(jìn)行分類制定，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和權(quán)重；考核指標(biāo)涵蓋醫(yī)療、護(hù)理、門診、教育、科研、運(yùn)營、醫(yī)保、成本控制等，以通過全面考核，提高醫(yī)院各項(xiàng)工作的效率和質(zhì)量。

單項(xiàng)績效考核根據(jù)重點(diǎn)工作要求，深入分析被考核對(duì)象的工作內(nèi)容，挖掘關(guān)鍵指標(biāo)，通過行業(yè)橫向?qū)Ρ取r(shí)期縱向?qū)Ρ?，找?zhǔn)著力點(diǎn)，及時(shí)調(diào)節(jié)激勵(lì)，保證效率性。我院為了重點(diǎn)提高手術(shù)難度水平，促進(jìn)學(xué)科發(fā)展，針對(duì)臨床手術(shù)科室開展了手術(shù)專項(xiàng)績效考核，通過考核手術(shù)難度、手術(shù)量、醫(yī)師年資與所開展手術(shù)難度的匹配度等關(guān)鍵指標(biāo)，以鼓勵(lì)高年資大夫多做高難度手術(shù)，低年資醫(yī)師也有機(jī)會(huì)做低難度的手術(shù)。自該單項(xiàng)實(shí)施以來，高難度四級(jí)手術(shù)占比逐年上升，實(shí)施一年后，月均占比提高了8個(gè)百分點(diǎn)。而為鼓勵(lì)醫(yī)師多出普通門診，為社會(huì)提供更好的醫(yī)療服務(wù)，特設(shè)立醫(yī)師出診管理專項(xiàng)，分析不同時(shí)期各科各級(jí)醫(yī)師的出診單元數(shù)和就診人次數(shù)變化，分類分級(jí)制定考核標(biāo)準(zhǔn)，通過考核滿勤超額率等指標(biāo)推動(dòng)醫(yī)院門診管理重點(diǎn)工作。

“綜合+單項(xiàng)”的復(fù)合型考核模式通過“點(diǎn)面結(jié)合”的考核方式，在考核對(duì)象上實(shí)現(xiàn)了公平性和重點(diǎn)性的兼顧。

2.2 考核時(shí)效：長期穩(wěn)定、機(jī)動(dòng)創(chuàng)新

綜合績效考核已經(jīng)作為我院經(jīng)濟(jì)管理工作固定化、常態(tài)化內(nèi)容，通過日常數(shù)據(jù)收集處理，定期考核反饋、持續(xù)激勵(lì)等方式，不斷強(qiáng)化績效考核的正面引導(dǎo)作用，為長期穩(wěn)定的醫(yī)療質(zhì)量水平起到了監(jiān)督保障作用。在長期的規(guī)律執(zhí)行下，“績效杠桿”已成為醫(yī)院文化和管理手段的重要部分，深刻影響著組織凝聚力和員工歸屬感。其一年一次的修訂周期，確保了在不影響醫(yī)院整體正常運(yùn)營的情況下，有效穩(wěn)步實(shí)施漸進(jìn)式改革，逐步邁向長期發(fā)展目標(biāo)。例如，通過分析我院的綜合績效整體權(quán)重分布變化可以發(fā)現(xiàn)，工作量整體權(quán)重占比逐年下降，質(zhì)量控制指標(biāo)占比逐年上升，反映出醫(yī)院發(fā)展重點(diǎn)由工作量提升到工作質(zhì)量、工作安全持續(xù)改進(jìn)的變化趨勢(shì)。

與此相反，單項(xiàng)績效考核的執(zhí)行沒有固定期限，而是根據(jù)醫(yī)院重點(diǎn)和難點(diǎn)機(jī)動(dòng)展開，并及時(shí)根據(jù)考核效果靈活新增、調(diào)整、取消。這種階段性和靈活的考核特點(diǎn)，也在一定程度上為探索創(chuàng)新性、試驗(yàn)性考核方法提供了條件。例如，針對(duì)政府補(bǔ)償機(jī)制不到位，物價(jià)管控嚴(yán)格的現(xiàn)狀，為建設(shè)“節(jié)約型醫(yī)院”，我院在2013年施行了不可收費(fèi)耗材成本控制專項(xiàng)和試劑管理專項(xiàng)，通過考核各病區(qū)不計(jì)價(jià)材料的消耗狀況和各實(shí)驗(yàn)室的試劑消耗情況，進(jìn)行階段性排名公示和考核獎(jiǎng)懲，不斷改進(jìn)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到加強(qiáng)管理、減少浪費(fèi)的目的。

因此，從考核手段的時(shí)效上看，通過“綜合+單項(xiàng)”的復(fù)合型考核模式，能在推動(dòng)醫(yī)院整體線性上升的同時(shí)，及時(shí)監(jiān)控各時(shí)期的波段性變化，及時(shí)調(diào)節(jié)，提高運(yùn)營效率。

2.3 考核路徑：復(fù)合主導(dǎo)、有效配合

綜合績效考核涉及范圍廣、涉及人員多，應(yīng)由醫(yī)院主管部門成立核心績效考核小組，多方共同主導(dǎo)地進(jìn)行考核，根據(jù)各方負(fù)責(zé)和熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域分頭制定、共同討論、定期修訂、定期考核，其方案制定、修訂結(jié)果和考核結(jié)果統(tǒng)一由經(jīng)營管理部門進(jìn)行整合融煉，以切實(shí)提高效率，有效節(jié)約時(shí)間，確保平衡統(tǒng)一。

單項(xiàng)績效考核由于涉及面小而精，則應(yīng)由主管工作部門負(fù)責(zé)牽頭，相關(guān)部門配合考核，通過在相關(guān)科室設(shè)立兼職專項(xiàng)聯(lián)系人等方式及時(shí)溝通反饋，責(zé)任到科、人，確保效率性和針對(duì)性。例如，我院為加強(qiáng)全院試劑管理和流程優(yōu)化，設(shè)立試劑管理專項(xiàng)小組，各科各實(shí)驗(yàn)室設(shè)置兼職的試劑管理員，及時(shí)申報(bào)試劑，規(guī)范管理流程，提高全院試劑整體管理水平。

無論綜合還是單項(xiàng)考核的主導(dǎo)部門，其選用的多樣形式本質(zhì)都是在于通過有機(jī)組合、有效配合，完成常規(guī)考核管理，挖掘管理深度和重點(diǎn)，深入剖析管轄業(yè)務(wù)，增強(qiáng)與被考核對(duì)象的交流，通過多元表現(xiàn)形式，全面提升績效考核的效度和信度。

2.4 激勵(lì)體系：合理分配、多元激勵(lì)

在綜合績效考核“院-科”一級(jí)分配和科內(nèi)二級(jí)分配相結(jié)合的激勵(lì)框架下，各科應(yīng)在按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬的醫(yī)院總體要求下，根據(jù)科室特點(diǎn)、崗位差別、工作量和質(zhì)量等因素制定本部門以量化考核到人的結(jié)果為分配依據(jù)的二次分配方案，并反饋至績效管理部門，從而自上而下地保障了醫(yī)院整體利益，又提高了科室、員工的主動(dòng)性和能動(dòng)性。

單項(xiàng)績效考核結(jié)果的分配激勵(lì)機(jī)制是由其專項(xiàng)考核具體內(nèi)容而定的，形式多樣。例如，門診專項(xiàng)以門診量、出診情況為主要考核依據(jù)，其考核對(duì)象就是門診出診醫(yī)師，因此激勵(lì)直接到個(gè)人，有利于快速直接地發(fā)揮績效考核作用；手術(shù)專項(xiàng)考核重點(diǎn)落在手術(shù)難度、醫(yī)師年資等指標(biāo)上，其激勵(lì)分配結(jié)果跨越科級(jí)界限，直接落實(shí)到手術(shù)醫(yī)師、麻醉醫(yī)師和手術(shù)室護(hù)士個(gè)人，能直接鼓勵(lì)醫(yī)師多開展高難度手術(shù)。

醫(yī)院作為知識(shí)密集型的服務(wù)組織，主要是知識(shí)型員工，十分重視個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，不僅是經(jīng)濟(jì)價(jià)值，還有社會(huì)地位的認(rèn)可。因此，采取多樣化的跨科跨級(jí)激勵(lì)方式，能有效彌補(bǔ)傳統(tǒng)二級(jí)分配體制的“搭便車”等現(xiàn)象，配合公示排名、評(píng)優(yōu)評(píng)先、數(shù)據(jù)反饋、約談溝通等其他多元激勵(lì)路徑，充分達(dá)到績效考核目的，刺激科室和員工效能最大化發(fā)揮。

3 健全績效考核模式支撐體系

以“綜合+單項(xiàng)”為例的公立醫(yī)院復(fù)合型績效考核模式的順利推行，除了需要不斷完善績效考核方案、分配激勵(lì)體系之外，還需要一系列的基礎(chǔ)工作作為其運(yùn)行和完善的支撐體系，其中合理定崗定編、信息平臺(tái)建設(shè)、溝通反饋機(jī)制無疑是貫穿始終的重要力量。

首先，合理定崗定編是任何績效考核模型精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。醫(yī)院績效考核的最終對(duì)象和受益者是員工，因此構(gòu)建系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理體系，搭建、培養(yǎng)人才梯隊(duì)不僅是各科人員結(jié)構(gòu)的發(fā)展導(dǎo)向，也是深入開展綜合績效考核、單項(xiàng)績效考核、層級(jí)分配激勵(lì)體制的必要條件。

其次， 醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)（HRP）、云數(shù)據(jù)平臺(tái)等信息化建設(shè)水平是關(guān)系整個(gè)績效考核流程良好運(yùn)行的重要保障。復(fù)合型的績效管理模式因其內(nèi)涵全面、層級(jí)豐富的特點(diǎn)，必然需要橫貫各科、各領(lǐng)域的多項(xiàng)工作，而每個(gè)領(lǐng)域都含有各類子指標(biāo)，隨著績效模式體系的不斷完善、擴(kuò)增，指標(biāo)間的采集、換算、統(tǒng)計(jì)工作量會(huì)日益繁復(fù)，對(duì)數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)保密和系統(tǒng)鏈接的要求會(huì)不斷增強(qiáng)。先進(jìn)的信息化系統(tǒng)會(huì)大大提高數(shù)據(jù)處理能力，有助于及時(shí)反映問題、修正方案、提供數(shù)據(jù)、加快考核進(jìn)程和周期，為綜合績效考核的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新引導(dǎo)的單項(xiàng)考核提供及時(shí)有力的支持。

再次，建立完善績效考核的溝通反饋機(jī)制，充分利用考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)式的績效管理。通過“綜合+單項(xiàng)”的績效考核模式，從整體和細(xì)節(jié)上全面反饋給被考核對(duì)象，及時(shí)調(diào)整多元考核路徑，修訂考核方式，將經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和反饋激勵(lì)等方式相結(jié)合，促進(jìn)組織整體效益提升。

參考文獻(xiàn)

第5篇：綜合管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 問題 對(duì)策

績效考核是企業(yè)管理的手段之一，它是管理者為了提高員工的綜合能力，提高企業(yè)績效的一種管理方式。既可對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)并給予肯定，更可因此發(fā)現(xiàn)問題，改善問題，提高企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。績效考核在企業(yè)人力資源管理方面處于核心地位。

一、績效考核在我國國有企業(yè)中彰顯的問題

（一）績效考核的目的性不突出

目前，大部分國有企業(yè)績效考核的目的在于管理員工的薪酬，從而忽略了績效管理的真正作用。盡管績效管理與薪酬的結(jié)合可以讓績效管理起到一定的效果，但卻不是績效管理的主要目的。在部分國有企業(yè)的調(diào)查中，大約有百分之七十六的企業(yè)的績效管理是為了薪酬。但實(shí)際上幫助員工提高績效才是績效考核的最終目的，從而通過達(dá)到此目的來提升企業(yè)績效。

（二）考核者的素質(zhì)影響考核

考核者在考核期間受到一定量化指標(biāo)的制約，但同時(shí)考核者自身的素質(zhì)也關(guān)系到不能量化的考核指標(biāo)，由于考核者德、智、能、才方面存在不同的局限性，從而導(dǎo)致與實(shí)際的工作質(zhì)量、難度、工作量有偏差，進(jìn)而使得考核結(jié)果存在不合理性。

（三）領(lǐng)導(dǎo)重視度不夠

國有企業(yè)中的部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績效考核的認(rèn)識(shí)只存在于簡單的工作評(píng)價(jià)，停留在最底層的了解。不理解績效考核的重要性，不重視員工的績效考核。沒有意識(shí)到績效考核會(huì)為企業(yè)提高利潤，反而覺得是浪費(fèi)時(shí)間，認(rèn)為考核只是一個(gè)普通的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。更有部分領(lǐng)導(dǎo)會(huì)因?yàn)樗饺私磺榛蛘咂渌脑驅(qū)е驴冃Э己说牟徽鎸?shí)性。

（四）考核方法片面

很多國有企業(yè)在績效考核過程中，單純依照通行的簡單考核方法，不對(duì)具體問題進(jìn)行具體分析，也沒有根據(jù)公司的具體情況擬定相適應(yīng)的考核方法；如果忽略被考核者的個(gè)人差異，只依靠單一的方法來進(jìn)行裁決，勢(shì)必會(huì)影響考核的結(jié)果，對(duì)考核結(jié)果的真實(shí)性、公平性產(chǎn)生異議。

（五）考核過程缺乏公開性

封閉式管理制度對(duì)很多國有企業(yè)的影響很深，有的員工根本不知道績效考核，或者基本上不了解考核的過程，更加不知道考核的的結(jié)果，企業(yè)也沒有公開。企業(yè)在績效考核過程中，只從形式上進(jìn)行流水程式的考核，并沒有與員工進(jìn)行面談交流并討論考核結(jié)果，故而無法提高員工素質(zhì)和企業(yè)效率。

（六）考核關(guān)系不夠合理

大部分國有企業(yè)是通過考核小組考核的方式來進(jìn)行績效考核，這種僅僅依靠考核小組的評(píng)定，雖然可以較好地保證考核結(jié)果的客觀公正性，但不利方面也很明顯，這樣的考核結(jié)果大多只是片面地反映出員工的工作績效，導(dǎo)致考核只是一個(gè)形式，并沒有發(fā)揮起真正的作用。

二、我國國有企業(yè)改進(jìn)績效考核的對(duì)策

（一）樹立科學(xué)合理的績效觀念是前提

提高國有企業(yè)核心競爭力的主要手段就是績效考核，根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合對(duì)員工工作表現(xiàn)的分析，了解所有員工的現(xiàn)狀，有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，從而使員工的技能、工作的積極性和主動(dòng)性都有所提高，以達(dá)到員工整體素質(zhì)普遍提高的目的。拋棄傳統(tǒng)的人力資源管理方式，樹立科學(xué)、合理的績效管理觀念，高度重視績效考核的作用，有利于提高企業(yè)綜合競爭力，促使企業(yè)更健康、更持久的發(fā)展。

（二）考核制度的設(shè)立要更加完善

一方面，國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況，把企業(yè)的文化、價(jià)值觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、組織形式、人員結(jié)構(gòu)[2]與之相結(jié)合，詳細(xì)具體地劃分企業(yè)的各個(gè)管理層，針對(duì)各崗位的職責(zé)職能作出詳細(xì)具體的解釋，以此作為確定薪酬的基礎(chǔ)。另一方面，企業(yè)應(yīng)該重視績效考核的作用，加大績效考核的力度，可區(qū)分情況分別以月、季、年為單位進(jìn)行考核。最后，考核指標(biāo)的設(shè)立要科學(xué)，保持定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的協(xié)調(diào)吻合，既要防止因定性指標(biāo)過多導(dǎo)致考核的公平性下降，又要防止因定量指標(biāo)過多使員工產(chǎn)生為了考核而考核的誤區(qū)。因此為了建立完善的考核制度，保證績效考核的合理性和有效性，應(yīng)當(dāng)保持考核指標(biāo)類別的平衡性。

（三）建立良好的溝通渠道

績效考核過程中，考核結(jié)果要及時(shí)進(jìn)行反饋，而反饋的主要形式就是溝通，這也是企業(yè)績效考核的關(guān)鍵點(diǎn)。溝通的內(nèi)容主要有考核內(nèi)容的設(shè)定、結(jié)果的評(píng)定、及時(shí)的反饋和解決方案。考核結(jié)束后溝通是否到位關(guān)系到考核目的能否達(dá)到，溝通不僅僅是為了讓管理者和員工了解考核結(jié)果，而是通過溝通讓管理者和員工更清楚地了解情況，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，以利于更好的開展工作；針對(duì)考核結(jié)果，員工提出異議，也可以通過良好的溝通向上級(jí)反映、作出協(xié)調(diào)。

（四）對(duì)考核結(jié)果做詳細(xì)的分析

績效考核不是為了考核而考核，而是根據(jù)績效考核的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工現(xiàn)階段的優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)更深層次的需求，并在此基礎(chǔ)上提出綜合性的改進(jìn)績效管理的意見。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮結(jié)合員工的薪酬、福利以及其他激勵(lì)政策進(jìn)行考核，以期達(dá)到激勵(lì)員工的目的，使其價(jià)值得到更好的體現(xiàn)。人力資源管理人員確定薪酬分配是否合理的主要手段就是依據(jù)考核結(jié)果，因此，員工的薪酬、晉升、淘汰、獎(jiǎng)勵(lì)也應(yīng)該與績效考核相結(jié)合。

綜上所述，績效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，績效考核在人力資源管理中的作用也逐漸引起了我國國有企業(yè)的高度重視。但就目前來看，我國國有企業(yè)中的績效管理依然存在著很多的問題，應(yīng)當(dāng)完善績效考核制度，綜合運(yùn)用考核結(jié)果，努力實(shí)現(xiàn)考核的激勵(lì)作用，從而提高員工整體素質(zhì)，提高管理水平，提高企業(yè)的競爭力。

參考文獻(xiàn)：

第6篇：綜合管理績效考核范文

設(shè)計(jì)理念與原則

績效管理的主要目的在于促使員工完成本職工作，正確傳遞企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的行為給予激勵(lì)，控制與掌握員工的工作效率和結(jié)果。江方農(nóng)合行績效考核管理設(shè)計(jì)的總體思路與原則為：

戰(zhàn)略性原則：績效考核不能僅停留在評(píng)定基層支行、業(yè)務(wù)部門、員工業(yè)績的層面上，更應(yīng)將績效考核同全行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施與調(diào)整相聯(lián)系，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

激勵(lì)性與公平性原則：由于東方農(nóng)合行網(wǎng)點(diǎn)眾多，各分支機(jī)構(gòu)所處地理位置、經(jīng)濟(jì)環(huán)境不盡相同，同一支行內(nèi)部員工分工不同，貢獻(xiàn)度也不相同，因此績效考核辦法的設(shè)計(jì)要使員工收入與勞動(dòng)付出相匹配，真正實(shí)現(xiàn)“按崗付酬，按貢獻(xiàn)付薪”的原則，體現(xiàn)績效考核的公平和公正性，通過績效肯定和認(rèn)可不同崗位員工的工作付出和努力。

實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性原則：考核指標(biāo)的制定要考慮實(shí)用性和可實(shí)現(xiàn)性，實(shí)用性就是要求考核指標(biāo)在制定時(shí)要簡單直觀、便于操作，需衡量的目標(biāo)明確，易于判斷是否實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也便于通過績效考核管理軟件實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集和更新。東方農(nóng)合行實(shí)施以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核為主、平衡記分卡為輔的績效考核辦法。可實(shí)現(xiàn)性就是要求制定的考核目標(biāo)能夠被執(zhí)行人所接受，在現(xiàn)實(shí)條件下通過員工付出一定努力，能夠達(dá)到設(shè)定的既定目標(biāo)。

效益性原則：員工個(gè)人的收益必須與支行、部門掛鉤，員工在做好本職工作的前提條件下，還需關(guān)注支行、部門工作績效。

配套構(gòu)建綜合體系

績效管理體系是一項(xiàng)綜合管理體系，需要多方面的配合。東方農(nóng)合行為建立起合理的績效考核體系，構(gòu)建了較為全面的績效考核管理流程和績效考核綜合管理體系。

第一，組成績效考核管理委員會(huì)?？冃Э己斯芾砟芊裨谄髽I(yè)中成功地運(yùn)行，直接關(guān)系到員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠度，直接影響企業(yè)的發(fā)展前景。東方農(nóng)合行組成了績效考核管理委員會(huì)，由行長直接管理績效考核工作，由人力資源部門擬定績效考核的需求方案。行長組織領(lǐng)導(dǎo)班子成員及相關(guān)部門討論方案的可操作性和可實(shí)現(xiàn)性，根據(jù)相關(guān)意見進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，取得所有部門的支持。

第二，與專業(yè)咨詢公司開展合作。東方農(nóng)合行通過與專業(yè)咨詢公司合作，為建立科學(xué)合理的績效考核管理提供幫助，并在專家的參與指導(dǎo)下，依據(jù)先進(jìn)的理論方法對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的設(shè)定，結(jié)合先進(jìn)的業(yè)績管理思想，建立科學(xué)的考核指標(biāo)庫。在指標(biāo)與科學(xué)的考核方法確立后，通過簡單易用的系統(tǒng)軟件，將所有部門都納入KPI考核系統(tǒng)體系內(nèi)，促進(jìn)績效考核工作效率和服務(wù)水平的提高。

第三，加大管理層培訓(xùn)力度。東方農(nóng)合行在正式實(shí)施績效考核管理時(shí)，為中層管理者提供了系統(tǒng)的培訓(xùn)，幫助其加深對(duì)績效考核重要意義的認(rèn)識(shí)，明確績效考核的作用、功能，學(xué)習(xí)績效考核的細(xì)則與操作方法，讓中層管理者扮演績效管理者的角色，擔(dān)負(fù)起績效考核的職責(zé)。培訓(xùn)中，不但由相關(guān)專家向中層管理者講解考核原則、考核內(nèi)容、操作方法，還讓中層管理者提出與績效考核相關(guān)的問題，組織展開討論，讓中層管理者扎實(shí)地掌握績效考核的相關(guān)知識(shí)與技能。

第四，深入開展績效考核宣傳工作。東方農(nóng)合行除對(duì)中層管理人員培訓(xùn)之外，還對(duì)基層員工深入開展績效考核管理的宣傳。

第五，績效考核與薪酬改革同步進(jìn)行?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須與薪酬系統(tǒng)有效地結(jié)合起來，并得到合理的薪酬回報(bào)制度支撐，才能真正體現(xiàn)員工價(jià)值。必須把員工薪酬收入、回報(bào)和其工作業(yè)績掛起鉤來，打破分配制度上的平均主義，在員工貢獻(xiàn)度和其薪酬收入之間建立起正相關(guān)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的熱情。東方農(nóng)合行在制定績效工資的比例時(shí)把員工工資總額作為基礎(chǔ)，高層管理人員的固定工資與績效工資的比例為4∶6，中層管理人員為5∶5，基層員工為6∶4。

第7篇：綜合管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：激勵(lì) 醫(yī)院 績效管理 績效分配

一、建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系

以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系，就是把績效考核以及績效分配作為核心內(nèi)容，將按勞分配與按分配要素分配有效結(jié)合，把“績效優(yōu)先、兼顧公平”作為基本原則，在進(jìn)行成本核算的過程中，根據(jù)各科室每月的實(shí)際成本核算結(jié)果，同時(shí)結(jié)合醫(yī)院對(duì)每個(gè)科室的績效考核結(jié)果，由醫(yī)院統(tǒng)一將績效分配的金額下發(fā)，并進(jìn)行再次分配的一種管理方法。

（一）建立科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)體系

設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)體系的方法有很多，平衡計(jì)分卡（BSG）及關(guān)鍵績效考核指標(biāo)考核法（KPI）就是其中的兩種，在實(shí)際設(shè)計(jì)并建立過程中應(yīng)當(dāng)充分考慮各類不同問題。

1、以平衡計(jì)分卡（BSG）為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系

對(duì)于臨床、醫(yī)技科室的測評(píng)一般通過四個(gè)維度的綜合績效進(jìn)行，即運(yùn)用財(cái)務(wù)收益評(píng)價(jià)、病人評(píng)價(jià)、醫(yī)療質(zhì)量評(píng)價(jià)及學(xué)習(xí)與成長。財(cái)務(wù)收益維度就是依據(jù)醫(yī)院實(shí)際運(yùn)營的具體數(shù)據(jù)來進(jìn)行測評(píng)；病人維度就是通過以收治病人或家屬對(duì)于醫(yī)院或醫(yī)生的評(píng)價(jià)為數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，來對(duì)醫(yī)院的社會(huì)責(zé)任進(jìn)行的測評(píng)；醫(yī)療質(zhì)量維度就是依據(jù)實(shí)際醫(yī)療工作的質(zhì)量、數(shù)量和效率的結(jié)果進(jìn)行的測評(píng)；學(xué)習(xí)與成長維度就是通過對(duì)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展能力、科研教學(xué)水平等方面進(jìn)行的測評(píng)。

2、以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核法為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)績效考核體系

在進(jìn)行具體績效考核過程中，根據(jù)既定的考核節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，首先，應(yīng)由醫(yī)院指定的績效管理部門（一般為人力資源部），對(duì)醫(yī)輔、行政管理及后勤等部門的實(shí)際工作量及既定的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并匯總，以此作為績效考核的依據(jù)，同時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注其服務(wù)滿意度，以下發(fā)《滿意度調(diào)查問卷》的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)合前期任務(wù)考核內(nèi)容對(duì)各科室進(jìn)行綜合評(píng)分，形成最終考核結(jié)果。

3、以醫(yī)院實(shí)際情況為基礎(chǔ)構(gòu)建具體績效考核指標(biāo)體系

醫(yī)院設(shè)計(jì)的績效考核核心指標(biāo)主要依據(jù)是國家醫(yī)改方案中要求的指標(biāo)，通常應(yīng)由各醫(yī)院內(nèi)部資深的管理人員組成專家組，根據(jù)醫(yī)院運(yùn)營的實(shí)際情況，綜合選取各項(xiàng)考核指標(biāo)，并且分配不同的權(quán)重，最終夠構(gòu)成臨床、醫(yī)技科室的績效考核指標(biāo)體系，并且將已確定的具體的考核項(xiàng)目及指標(biāo)融入到日常醫(yī)院管理工作中。

4、以科室業(yè)務(wù)獨(dú)特性建立個(gè)性化考核標(biāo)準(zhǔn)

目前，大多數(shù)醫(yī)院均為綜合性醫(yī)院，醫(yī)院中各臨床醫(yī)技科室較多，科室間的實(shí)際業(yè)務(wù)類型也有不同，因此，此類醫(yī)院應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同科室的實(shí)際情況，針對(duì)不同的科室或不同病種設(shè)立單獨(dú)的考核指標(biāo)，對(duì)于硬性指標(biāo)也應(yīng)對(duì)內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一明確。對(duì)于績效考核之中的各項(xiàng)定量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)參照各科室的實(shí)際情況，并結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)的權(quán)重，按照既定的算方法得出最終的科室考核得分。

5、逐步提升員工安全責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行績效考核辦法

對(duì)于醫(yī)院來講，病人的安全是最重要的，醫(yī)療安全考核也將是最嚴(yán)厲的，因?yàn)檫@不僅關(guān)乎醫(yī)院內(nèi)部的管理和考核問題，也會(huì)上升的法律和道德層面，因此，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將醫(yī)療安全作為績效考核的重點(diǎn)，不斷進(jìn)行安全責(zé)任相關(guān)培訓(xùn)，一旦出現(xiàn)醫(yī)療安全事故，實(shí)行一票否決制，并嚴(yán)格按照考核制度對(duì)責(zé)任部門和個(gè)人進(jìn)行追責(zé)。

（二）建立明確的績效分配體系

1、醫(yī)院績效分配的基本原則

醫(yī)院績效分配的基本原則是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)、風(fēng)險(xiǎn)程度、技術(shù)難度等因素條件，按照一線臨床崗位和高風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)難度較復(fù)雜較高的崗位，到一般行政崗位的順序進(jìn)行分配，合理的將各崗位收入水平差距拉開，從而從激勵(lì)的角度調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2、醫(yī)院績效分配的方法

醫(yī)院績效分配的方法一般為兩種：第一種分配方法是業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法；第二種分配方法是組合分配法，即根據(jù)醫(yī)院各科室的社會(huì)貢獻(xiàn)度和收支結(jié)余的分配點(diǎn)值相結(jié)合，根據(jù)不同的權(quán)重比例綜合計(jì)算出的績效收入。

（1）業(yè)務(wù)收支結(jié)余點(diǎn)值法

醫(yī)院各科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金金額等于科室收支結(jié)余金額乘以既定分配點(diǎn)值再乘以可是績效考核分?jǐn)?shù)。

醫(yī)院各科室實(shí)際可分配的績效獎(jiǎng)金等于科室實(shí)際應(yīng)發(fā)績效獎(jiǎng)金金額減去按照一定比例預(yù)提的專項(xiàng)基金的金額（科室活動(dòng)基金等）加上實(shí)際績效獎(jiǎng)金總額乘以固定百分比值（根據(jù)醫(yī)院不同百分比值不同），各科室可以將計(jì)算出的實(shí)際可分配的績效獎(jiǎng)金金額作為科室進(jìn)行二次分配的基礎(chǔ)值，結(jié)合醫(yī)院既定的二次績效分配制度具體分配到個(gè)人。

（2）社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法

由于醫(yī)院各科室情況不一致，存在部分科室（急診科、兒科等）因工作量較大但實(shí)際收支結(jié)余額卻很低的情況，這種情況下，如果按照收支結(jié)余點(diǎn)法計(jì)算，收入金額較低，影響員工的積極性，因此采用社會(huì)貢獻(xiàn)度及收支結(jié)余點(diǎn)值綜合分配法進(jìn)行計(jì)算和分配。

3、工作量激勵(lì)法

對(duì)于責(zé)任和工作量較大的崗位實(shí)施工作量激勵(lì)法比較合適，如手術(shù)室相關(guān)崗位，此激勵(lì)方法主要是根據(jù)相關(guān)崗位具體執(zhí)行的手術(shù)量進(jìn)行績效分配，首先由醫(yī)院根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況設(shè)立具體的標(biāo)準(zhǔn)，如將手術(shù)類型分為一到四級(jí)，每個(gè)級(jí)次對(duì)于主刀醫(yī)生、一助、二助、手術(shù)室及外科護(hù)士等人員的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體明確，在每臺(tái)手術(shù)完畢后，將手術(shù)費(fèi)收入扣除一定比例的基礎(chǔ)材料費(fèi)后余額，再次按照既定的分配比例進(jìn)行重新分配到個(gè)人，月度或年度進(jìn)行績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。

4、成本補(bǔ)貼法

由于客觀原因可能導(dǎo)致部分科室工作量較小，收支結(jié)余也少的情況，對(duì)于這類科室一般采取成本補(bǔ)貼法進(jìn)行績效分配，即醫(yī)院通過成本補(bǔ)貼沖減支出的方式加大結(jié)余，從而提高科室的績效分配額度，一般建議的補(bǔ)貼期限是半年，在補(bǔ)貼期間，科室需要根據(jù)醫(yī)院相關(guān)管理部門的指導(dǎo)進(jìn)行努力整改，扭轉(zhuǎn)虧損狀況。

5、行政管理及后勤管理等輔助科室績效分配

古人講，兵馬未動(dòng)，糧草先行，醫(yī)院行政管理及后勤管理等輔助科室的工作也很重要，這些輔助科室的工作完成質(zhì)量和情況直接影響其他科室的工作，因此在進(jìn)行制定醫(yī)院年度預(yù)算和績效分配政策時(shí)，應(yīng)考慮和成本控制相結(jié)合，訂立的明確的績效分配標(biāo)準(zhǔn)，如將全院科室平均獎(jiǎng)金金額按照一定比例計(jì)算，作為輔助科室獎(jiǎng)金基線，并進(jìn)行逐級(jí)分配。

二、實(shí)施以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的舉措

（一）設(shè)立績效管理委員會(huì)，對(duì)績效考核工作進(jìn)行統(tǒng)籌管理

建立以激勵(lì)為導(dǎo)向的醫(yī)院績效分配體系的醫(yī)院，首先應(yīng)當(dāng)建立績效管理委員會(huì)，委員會(huì)主任一般以院長為主任，統(tǒng)籌管理相關(guān)工作；其次，績效管理委員會(huì)應(yīng)下設(shè)績效管理組、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組、績效考核組等，每個(gè)小組成員由醫(yī)院指定專門的部門人員參與，并且具有相應(yīng)小組的職權(quán)?？冃Ч芾斫M主要負(fù)責(zé)制定醫(yī)院整體的績效考核方案，并且統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)組上報(bào)的考核數(shù)據(jù)并加以分析，考核結(jié)果，同時(shí)需要根據(jù)不同情況對(duì)考核方案進(jìn)行修訂，修訂前需報(bào)績效管理委員審批；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)組主要負(fù)責(zé)收集統(tǒng)計(jì)各科室考核數(shù)據(jù)，并提供數(shù)據(jù)報(bào)表；績效考核組主要根據(jù)各科室的實(shí)際指標(biāo)達(dá)成情況，實(shí)施具體的考核評(píng)分工作。

（二）群策群力，聯(lián)合各部門實(shí)施績效考核策略

由于醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各科室及管理部門的專業(yè)性較強(qiáng)，僅僅依靠績效委員會(huì)各組的人員很難有效完成，還可能出現(xiàn)“外行人考核內(nèi)行人”的抵觸聲音，因此。在進(jìn)行實(shí)際考核過程中，應(yīng)當(dāng)采取多部門聯(lián)合進(jìn)行考核的情況，即績效考核組成員需要涵蓋各部門精英人員，提出專業(yè)的指導(dǎo)意見，客觀、準(zhǔn)確地進(jìn)行綜合考核。

（三）建立明確的績效考核管理流程

“有法可依，有法必依”是完善t院績效考核管理體系工作中的重中之重，只有建立明確的績效考核管理流程，才能使得全體員工在進(jìn)行具體績效考核過程中“有法可依”。相關(guān)流程至少應(yīng)包括一下內(nèi)容：應(yīng)由醫(yī)院管理者（院長及副院長等）根據(jù)醫(yī)院整體情況，制定醫(yī)院整體發(fā)展目標(biāo)，再由績效管理委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)制定具體的績效考核方案以及標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院各科室根據(jù)既定的績效考核方案中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)結(jié)合科室的實(shí)際情況，制定內(nèi)部的二級(jí)績效考核指標(biāo)，全體成員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照既定的指標(biāo)努力完成相關(guān)工作，做到“有法必依”。

（四）定期回顧并整改績效管理過程中問題

在績效管理體系建立初期，往往會(huì)遇到這樣或那樣的問題，績效管理委員會(huì)各組應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況，將全部阻礙績效管理有效開展的問題加以收集、匯總和分析，需求相應(yīng)的解決措施，并進(jìn)行具體整改，與此同時(shí)，應(yīng)當(dāng)定期對(duì)已將制定的績效考核方案進(jìn)行科學(xué)、合理的調(diào)整和修訂，確?？冃Э己斯ぷ鞴焦?，對(duì)于特殊問題可采取試點(diǎn)的方式在個(gè)別科室進(jìn)行操作，待完全驗(yàn)證后在融入整體績效考核方案中。

參考文獻(xiàn)：

[1]汪孔亮，胡翔，項(xiàng)莉.基于公益性和公共服務(wù)責(zé)任的公立綜合醫(yī)院戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)內(nèi)容框架研究[J].中國醫(yī)院管理.2010（30）

[2]張霞，李彤娟，朱玉彥.新醫(yī)改下醫(yī)院績效考核設(shè)計(jì)及應(yīng)用實(shí)例研究[J].中國醫(yī)院管理.2011（31）

第8篇：綜合管理績效考核范文

[關(guān)鍵詞]績效考核 聯(lián)通營銷 方案

一、指導(dǎo)思想

以經(jīng)營管理過程中的主要發(fā)展指標(biāo)完成情況為依據(jù),采取主要指標(biāo)完成情況與一般指標(biāo)完成情況相結(jié)合的方法,推進(jìn)實(shí)施中心的績效考核與績效管理。

二、考核目的

1.完成市公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)。通過績效考核與管理完成市公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)。

2.造就特色人才隊(duì)伍。在“前進(jìn)營銷中心”造就一支業(yè)務(wù)精通、高素質(zhì)、高境界、高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍,一切評(píng)價(jià)靠主要業(yè)績指標(biāo)完成情況來實(shí)現(xiàn)。

3.肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題。及時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評(píng)估,肯定成績,發(fā)現(xiàn)問題,為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。

4.形成管理主線。將績效考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程,在“前進(jìn)營銷中心”形成一個(gè)以績效考核為主線的管理經(jīng)營理念和薪酬分配體系。

5.鼓勵(lì)團(tuán)結(jié)協(xié)作。部門績效與員工個(gè)人績效掛鉤,引導(dǎo)員工關(guān)注分局和中心整體指標(biāo)的完成情況,形成團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。

三、績效考核管理小組

組長:經(jīng)理、副經(jīng)理

組員:營銷管理、各分局綜合管理

績效考核管理小組職責(zé):

1.營銷管理根據(jù)市公司下達(dá)指標(biāo)情況按月制定并適時(shí)修訂本中心薪酬及績效考核方案;

2.經(jīng)理審批確認(rèn)中心管理崗位的績效考核指標(biāo)及評(píng)定標(biāo)準(zhǔn);

3.副經(jīng)理審批確認(rèn)各分局績效考核指標(biāo)及評(píng)定標(biāo)準(zhǔn);

4.績效考核管理小組負(fù)責(zé)評(píng)定績效考核結(jié)果的科學(xué)性、公正性并負(fù)責(zé)績效溝通。

四、績效考核的實(shí)施辦法

1.中心考核分為4個(gè)層級(jí):(1)中心管理、各分局綜合管理;(2)各分局公眾客戶營銷經(jīng)理和商務(wù)客戶營銷經(jīng)理;(3)測量員;(4)線務(wù)員.

2.考核辦法

按照市公司每月下發(fā)的經(jīng)營指標(biāo),中心進(jìn)行月度考核。

以2009年07月份分局的績效考核為例:

五、推進(jìn)實(shí)施步驟及主要工作

第一步:定指標(biāo)階段。根據(jù)每月市公司下發(fā)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo),結(jié)合各分局的具體情況,制定分局的任務(wù)指標(biāo)(每月1日～2日之前完成)。

第二步:設(shè)定各業(yè)務(wù)部門及員工的關(guān)鍵績效和普通業(yè)績指標(biāo)。并建立本部門配套的績效考核標(biāo)準(zhǔn)及制度(每月3日之前完成)。

六、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

第9篇：綜合管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效考核體系；某石化企業(yè)；建設(shè)

員工績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程?？冃Э己艘ㄟ^必要的制度對(duì)員工進(jìn)行管理，并且按照合理的方式和流程對(duì)企業(yè)員工職務(wù)的勝任能力、工作態(tài)度與績效進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。

一、績效考核體系建設(shè)的重要性

績效改革制度對(duì)企業(yè)的發(fā)展和今后的延續(xù)性都有著不可小覷的貢獻(xiàn)，因此應(yīng)該從戰(zhàn)略的角度來建立和實(shí)施績效考核體系，并對(duì)各項(xiàng)考核內(nèi)容賦予相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)，以充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己擞捎谄渲匾?，目前已成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容之一，通過績效考核，企業(yè)可以清楚地了解其員工的日常表現(xiàn)，對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的改進(jìn)，為企業(yè)制定完善的人力資源管理措施奠定基礎(chǔ)。

二、某石化企業(yè)員工績效考核的現(xiàn)狀

某石化企I經(jīng)過近些年的發(fā)展，其在組織架構(gòu)上已變得十分成熟。其在業(yè)務(wù)總量、員工數(shù)量、整體規(guī)模等方面都取得了較大的發(fā)展，但是其現(xiàn)有的人力資源管理體制難以跟得上企業(yè)發(fā)展的需要，其弊端不斷顯現(xiàn)。該企業(yè)對(duì)員工的績效考核主要是從中層管理者、部門員工以及民主評(píng)議三個(gè)較多對(duì)普通員工實(shí)施績效考核工作。部門領(lǐng)導(dǎo)綜合評(píng)議主要是指被考核人所在部門直接負(fù)責(zé)人組織中層干部對(duì)其進(jìn)行評(píng)議和打分，民主評(píng)議主要是由員工所在部門對(duì)其進(jìn)行評(píng)分。同樣去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的評(píng)分按照4：3：3的權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算得到綜合得分，然后算出相應(yīng)的排名。

當(dāng)前該企業(yè)的績效考核體系還存在較大的問題，其績效考核機(jī)制需要不斷進(jìn)行改進(jìn)，績效考核目標(biāo)的定位很不明確，考核指標(biāo)還不明確，難以全面反映員工具體的工作績效，企業(yè)當(dāng)前的績效反饋和溝通機(jī)制還很不健全，對(duì)其績效考核結(jié)果的重視度和應(yīng)用程度較低。因此，該企業(yè)的績效考核體系必須要改革和完善，已達(dá)到更加滿意的效果。

三、某石化企業(yè)績效考核體系建設(shè)方法

（一）績效考核目的的確立

1.戰(zhàn)略目的。企業(yè)日常進(jìn)行的各項(xiàng)工作都是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)的，所以，績效考核作為企業(yè)人力資源管理過程中的核心內(nèi)容頁有很大的戰(zhàn)略目的。

2.管理目的。管理人員對(duì)績效考核結(jié)果較差者進(jìn)行分析，找出其中存在的各種原因?yàn)槠湎乱徊降墓芾砉ぷ魈峁┮欢ǖ囊罁?jù)。對(duì)于績效考核結(jié)果較差者要進(jìn)行批評(píng)教育甚至解除勞資關(guān)系；對(duì)于績效考核結(jié)果十分優(yōu)秀的員工要采取積極的激勵(lì)政策，比如薪酬激勵(lì)和職位晉升激勵(lì)等。

3.發(fā)展目的。企業(yè)在對(duì)員工工作能力、綜合素質(zhì)、潛力等的以往考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)之上，通過不斷建立下一階段的績效考核指標(biāo)體系來使得員工素質(zhì)不斷提高，根據(jù)自身的優(yōu)缺點(diǎn)合理調(diào)配工作，使得員工在替身自身工作績效的過程中也同時(shí)提高了企業(yè)的整體績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。

（二）根據(jù)企業(yè)績效制度建立與之適合的文化來促進(jìn)其發(fā)展

在當(dāng)前企業(yè)管理理論中，企業(yè)文化已成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略管理措施，企業(yè)文化與績效考核具有相輔相成的關(guān)系。本文主要對(duì)某石化企業(yè)建立績效文化提出以下建議：

1.應(yīng)該在企業(yè)的發(fā)展過程中將企業(yè)文化融入到績效考核中。某石化企業(yè)的從建立至今僅僅幾年的時(shí)間，其企業(yè)文化還不成熟，因此必須要借鑒其他的企業(yè)文化，不斷完善自身的發(fā)展，因此必須要有步驟、有計(jì)劃的實(shí)施，這需要企業(yè)管理層和員工的共同努力。

2.要靈活理解企業(yè)的發(fā)展情況，要建立屬于自己的發(fā)展規(guī)劃，不要死板的模仿別的企業(yè)的優(yōu)秀方案，而應(yīng)該從自身的實(shí)際情況出發(fā)，建立適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，在實(shí)際過程中要不斷進(jìn)行研究和磨合，最終建立能夠適應(yīng)A企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的績效文化。

（三）管理體系要合理并與績效考核標(biāo)準(zhǔn)相一致

建立有效的管理體系是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵影響因素，也是重要基礎(chǔ)。如果企業(yè)已KPI作為考核方法，應(yīng)該要建立和完善相應(yīng)的指標(biāo)體系，并對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)財(cái)務(wù)和流程指標(biāo)進(jìn)行處理，使其在企業(yè)的運(yùn)營中具有較強(qiáng)的流動(dòng)性，使其能夠有效反映出企業(yè)發(fā)展過程中真實(shí)的情況，以提升企業(yè)績效考核的效果，縮短其與市場變化質(zhì)變的差距。所以，某石化企業(yè)可以從KPI的思想出發(fā)，從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，建立有效的管理體系，從而使企業(yè)效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最終使績效體系能夠得到不斷完善和發(fā)展。

（四）對(duì)績效制度進(jìn)行改革創(chuàng)新，合理調(diào)控

工作人員針對(duì)績效考核體系的各個(gè)環(huán)節(jié)存在的問題具有質(zhì)疑權(quán)，可以以書面的形式將績效考核體系的修改議案上報(bào)給企業(yè)的人力資源部門。該企業(yè)可以在績效考核結(jié)束后的一周內(nèi)，人力資源管理部門在全企業(yè)中廣泛征求員工關(guān)于績效考核體系的修改意見。在接到修改意見之后，要充分調(diào)動(dòng)各部門的配合，并對(duì)各項(xiàng)意見進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，將最終的結(jié)果反饋給企業(yè)的高層管理者。經(jīng)過高層管理部門對(duì)現(xiàn)有的績效考核體系進(jìn)行修正，并將最終結(jié)果在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行公示。只有根據(jù)該企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，并廣泛征求員工的意見和建議才能保證企業(yè)績效考核體系的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。

四、結(jié)語

某石化企業(yè)作為一家國有企業(yè)，其在員工績效考核體系建設(shè)方面還存在諸多的問題，本文通過認(rèn)識(shí)不足并將考核體系完善，從而更好地為企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益最大化的目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]周丹薇.怎樣提升員工績效考核水平[J].中國石化，2013（05）.