風險管控原則精選(九篇)
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第1篇：風險管控原則范文
根據(jù)國資委等外部監(jiān)管機構(gòu)對內(nèi)控風險管理工作要求，部分國有企業(yè)自2007年開始著手建立內(nèi)控與風險管理體系，編制了內(nèi)部控制工作手冊，建立了風險庫和風險評估工作手冊，并下發(fā)了配套的內(nèi)控評價和風險管理相關工作辦法，形成了定期開展風險評估及內(nèi)控評價工作的機制。但當前國有企業(yè)在內(nèi)控風險管理工作方面還存在以下問題：
（一）內(nèi)控風險管理工作水平參差不齊
雖然部分中央企業(yè)已建立了內(nèi)控風險管理體系，建立了定期或不定期風險評估機制，并開展了風險信息化系統(tǒng)建設。但仍有部分企業(yè)的風險管理工作剛剛開始，風險評估常態(tài)化機制尚未完成，企業(yè)內(nèi)控風險工作建設相對還比較落后，風險管控水平較低，有待進一步加快。
（二）內(nèi)控風險管理工作實效性不強
雖然已建立了內(nèi)控風險管理體系，但風險管理工作缺乏完整性和專業(yè)性，近年來國有企業(yè)在投資、安全環(huán)保、人力資源、現(xiàn)金流等方面的重大事件時有發(fā)生，不可避免地給企業(yè)造成了經(jīng)濟和聲譽損失，也凸顯了部分企業(yè)在重大風險管控方面的薄弱環(huán)節(jié)。
（三）風控管理信息化建設落后
整體來說國有企業(yè)的全面風險信息化建設進度較為緩慢，只有部分國有企業(yè)建立起風控管理信息系統(tǒng)。信息技術在企業(yè)各項風險管控工作中的應用仍不充分，無法滿足企業(yè)對信息收集、風險評估、預警測試、溝通報告等工作的信息化要求。已建立起風控信息系統(tǒng)的，其風控系統(tǒng)與企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)的融合不足，不能有效量化風險水平，做到實時預警。
（四）風險管理評價與考核機制尚未形成
目前大部分國有企業(yè)尚未建立明確的風險管理考核評價辦法，對風險管理評價內(nèi)容、標準的設置以及評價結(jié)果的應用等方面缺乏清晰、統(tǒng)一的認識。即使已建立了風險管理考核辦法的企業(yè)，但實際執(zhí)行效果不佳，未能真正與企業(yè)業(yè)績考核體系有效融合，發(fā)揮對風險管控的促進作用。
（五）風險意識薄弱
雖然針對國資委等外部監(jiān)管機構(gòu)要求，國有企業(yè)建立了內(nèi)控風險專職部門，并開展了風控體系建設工作，企業(yè)領導也對風險有了初步認識，但風險意識仍然比較薄弱。目前，國有金融企業(yè)對風險控制比較重視，但仍有不少企業(yè)認為風控是可有可無的，工作往往流于形式。相反，不少民營企業(yè)家有著很強的風險意識，華為董事長任正非在《華為的冬天》中對華為在迅速發(fā)展過程中面臨的風險進行全面剖析，他認為，企業(yè)從上到下，如果沒有真正認識到危機，當危機來臨的時候，就會措手不及。
（六）風控管理人才水平參差不齊
由于風險管控對于企業(yè)來說仍然屬于新生事物，企業(yè)風險防范和控制涉及領域廣，需要大量高層次的復合型人才，目前國內(nèi)外對于風險管控方面比較權威的系統(tǒng)性培訓和專業(yè)認證也較少。因此，企業(yè)風險管控人才隊伍建設難度較大，風控管理人才水平參差不齊。
二、風險管控能力提升目標和原則
（一）戰(zhàn)略導向和風險管控并重的原則
要科學處理業(yè)務發(fā)展和風險管控之間的關系，既要通過風險管控保證企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，防止顛覆性風險的出現(xiàn)，又要利用經(jīng)濟和市場變局抓住機會風險促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，積極尋找企業(yè)發(fā)展與風險管控之間的最佳契合點。
（二）多種風險應對策略并舉的原則
風險管控的原則并不是單純使風險最小化，應該是確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內(nèi)。要選擇適合企業(yè)實際情況的風險應對策略，對于重大風險，應做好風險管控措施。
（三）務求實效的原則
應密切關注日常風險控制措施的執(zhí)行情況，明確風險應對的主責部門及崗位，確保控制措施的有效執(zhí)行，定期檢查管理制度的完整性及適用性，及時對管理制度進行補充、更新和完善，以適應日常管理的需要。
三、提升風險管控能力的具體措施
（一）融入日常管理、注重實效
風險管控工作應有效融入企業(yè)的日常經(jīng)營和業(yè)務活動中，避免“兩張皮”現(xiàn)象，切實發(fā)揮風險管控對企業(yè)管理的保障與提升作用。目前部分國有企業(yè)的風險管控工作已經(jīng)與內(nèi)部控制、內(nèi)部審計、法律等工作相結(jié)合，今后還應加強與企業(yè)紀檢監(jiān)察、安全生產(chǎn)、質(zhì)量管理、全面預算等管理體系的有效融合，提升風險管控的實效性。在企業(yè)投資并購、研發(fā)技改、采購管理以及工程建設等重大項目或重要業(yè)務活動，要嵌入風險識別、評估、監(jiān)控、報告等功能，行成專項風險評估機制，為企業(yè)決策提供依據(jù)。對業(yè)務部門和分子公司重大風險管控情況要及時跟蹤和監(jiān)控，從源頭上控制風險。一線單位要定期上報風險管控情況和風險事件，風險管控職能部門對風險事件進行備案和篩選，針對重大風險管控進展和重大風險事件進行進一步的監(jiān)控和跟進，并上報企業(yè)風險管控領導機構(gòu)。
（二）開展專項風險管控
要積極探索創(chuàng)新專項風險管控的方式方法，將風險管控的相關理念和方法有效融入專項業(yè)務活動中，形成專業(yè)性和系統(tǒng)性、切合實際的專項風險管控體系。針對收購兼并、研發(fā)技改等投資項目，要明確投資主體和投資審批權限，將風險管控流程融入投資決策制度中，重大投資和兼并收購活動應進行風險識別、風險分析、風險評價、風險應對，提高投資決策的成功概率，避免重大投資失誤給企業(yè)帶來的損失。針對投資對象應充分了解收集各類風險信息，為評估投資并購活動的各類風險打下基礎；結(jié)合當前市場政策環(huán)境和未來發(fā)展趨勢正確識別和評估各類風險，并與企業(yè)的風險承受能力進行比較，對于超出風險承受能力的項目堅決放棄，對于可利用的市場機會要及時把握；制定切實可行的風險應對預案，靈活應變；投資完成后積極推動并購重組的整合，防范各類整合風險，最大程度實現(xiàn)投資目標。
（三）建立風險評估、管控、監(jiān)督改進的閉環(huán)機制
企業(yè)風險管控工作應結(jié)合內(nèi)控審計、法律風險檢查、紀檢監(jiān)察等工作，形成以風險評估、風險管控、監(jiān)督改進為核心的風險管控閉環(huán)機制。在風險評估方面，要建立定期和日常評估相結(jié)合、年度和半年度/季度評估相結(jié)合、職能管理與業(yè)務層面評估相結(jié)合的常態(tài)化風險評估機制，確保風險評估的時效性和有效性。企業(yè)風險管控牽頭部門每年組織開展企業(yè)全面風險評估工作，各職能部門、業(yè)務單元和分子公司根據(jù)業(yè)務需要不定期組織開展專項和日常風險評估，重大風險進行季度或半年度動態(tài)評估。在風險管控方面，要關注重大和專項風險，建立多層級的風險監(jiān)控、預警、報告機制，從而提升重大風險及重要業(yè)務事項的管控效果。在監(jiān)督改進方面，積極開展企業(yè)內(nèi)部控制評價、內(nèi)控或?qū)ｍ棇徲?、法律風險檢查、全面風險管理評價與考核等，以評促建，不斷提升企業(yè)全面風險管理和內(nèi)部控制體系。
（四）完善風險管控制度、建立風險管理長效機制
完善風險管控相關制度、流程、工作手冊，固化風險管控的工作方法和經(jīng)驗，確保風險管控知識的及時有效積累和風險管控工作的規(guī)范化開展，也為風險管控工作在企業(yè)各層級范圍內(nèi)全面推廣和持續(xù)開展奠定堅實的基礎。要建立集團統(tǒng)一和各分子企業(yè)適用的內(nèi)控手冊、內(nèi)控評價標準、風險評估手冊以及內(nèi)控和風險工作長效機制。各級分支機構(gòu)每年開展內(nèi)控評價工作和風險評估工作，并納入到企業(yè)總部的評價報告中，完成集團整體的內(nèi)控和風險體系建設實施工作。
（五）完善風險信息平臺，建立監(jiān)控預警機制
持續(xù)建設完善風險管控信息系統(tǒng)平臺，建立風險管理與內(nèi)控體系、內(nèi)審體系以及其他辦公系統(tǒng)的融合，構(gòu)建風控一體化信息系統(tǒng)平臺，通過信息化手段實現(xiàn)風險管控語言和活動的規(guī)范化、標準化。要進一步提升風控系統(tǒng)與其他業(yè)務管理信息系統(tǒng)的集成度，提高風險管控信息在集團總部各部門以及分子公司之間的信息集成與共享，解決風險管控的信息不對稱問題。按照國資委等監(jiān)管機構(gòu)要求建立完善風險管理報告制度，強化風險管理信息溝通機制，確保風險信息傳遞準確、順暢、及時、有效。在建立健全風控信息系統(tǒng)的基礎上，探索建立多層級的風險監(jiān)控預警機制，科學設定指標、模型，提升風險預警的準確性和及時性。
（六）建立風險評價與考核機制
探索研究風險管理考核評價機制，通過制度明確風險管理考核評價辦法，通過考核評價真正發(fā)揮對企業(yè)風險管控的促進作用。首先，應明確企業(yè)風險管理評價內(nèi)容、標準的設置以及評價結(jié)果的應用，并且統(tǒng)一思想和認識，使風險管理考核評價與企業(yè)現(xiàn)有業(yè)績考核體系有效融合。
（七）培育風險管控人才隊伍
由于風險管控對于企業(yè)來說仍然屬于新生事物，企業(yè)風險防范和控制涉及領域廣，需要大量高層次的復合型人才，目前國內(nèi)外對于風險管控方面比較權威的系統(tǒng)性培訓和專業(yè)認證也較少。因此，企業(yè)風險管控人才隊伍建設難度較大。首先，要通過加強風險管理人員的培訓學習，加大對企業(yè)各層級人員的風險管控知識的培訓，使其理解風險管控工作的理論知識，熟悉工作方法和操作規(guī)程。另外要加強企業(yè)各部門風控協(xié)調(diào)員、各分支機構(gòu)內(nèi)控工作負責人之間的交流和經(jīng)驗分享，通過日常工作和專項評估檢查等工作加大風控人員的相互交流學習，使得發(fā)揮其在風險管控工作中的橋梁紐帶作用，也要發(fā)揮其在風控意識培育、政策宣傳中的作用。還可以通過與各方合作，引進、培養(yǎng)、儲備相關風控專業(yè)人才，為企業(yè)長期發(fā)展提供人力資源保障。
（八）建立風險管控理念，加強全員風險意識
風險管控絕不是企業(yè)一個部門的日常工作，也不僅僅是企業(yè)構(gòu)架和公司運營的一方面，風險管控應該是公司整體運營的一大核心。風險意識是企業(yè)進行主動風險管控的關鍵，風險理念是企業(yè)進行有效風險管控的航標。強化公司的風險管控理念，需要樹立一種風險信念和風險態(tài)度，促進全員風險意識的培養(yǎng)，將風險管控應用到公司戰(zhàn)略制定和各個部門的日常經(jīng)營活動中。要通過廣泛的宣傳教育、各級各類的培訓、檢查監(jiān)督等方式，向員工灌輸風險無處不在、無時不有，風險管控的責任重大。在公司內(nèi)部日常經(jīng)營管理中形成重制度、重程序、重證據(jù)的濃厚氛圍。
四、結(jié)語
現(xiàn)今國內(nèi)外經(jīng)濟形勢復雜，市場競爭激烈，對于國有企業(yè)來說要想繼續(xù)保持高速穩(wěn)定增長難度越來越大。目前大多數(shù)國有企業(yè)正在主動適應經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)，把加快改革創(chuàng)新放在重要的位置。企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級過程中面臨的風險日益復雜，一些潛在風險逐步顯現(xiàn)，我們應該更加重視風險管控體系的建設，提升風險管控能力，平衡效益與風險，促進企業(yè)更好適應國內(nèi)外形勢的變化，確保企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展，提升核心競爭力，保障實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
第2篇：風險管控原則范文
【關鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財務管控模式； 企業(yè)集團
作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團資源優(yōu)化配置、風險有效管控，確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團發(fā)展的關鍵。
一、企業(yè)集團財務管控模式概述
（一）企業(yè)集團財務管控的主要模式
企業(yè)集團財務管控模式，是指企業(yè)集團財務管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團為實現(xiàn)整體財務目標而對集團內(nèi)部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業(yè)集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。
（二）企業(yè)集團財務管控選擇的影響因素
1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業(yè)集團一般采取分散型財務管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般采取相融型財務管控。
2.業(yè)務核心程度。企業(yè)集團應根據(jù)業(yè)務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業(yè)務，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務，可實行相融或分散型財務管控模式。
3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團還應根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。
4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)集團實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務管控。
5.產(chǎn)權關系。企業(yè)集團財務管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
6.信息化水平。企業(yè)集團信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。
7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。
集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業(yè)務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。
二、廣東電網(wǎng)公司財務管控模式現(xiàn)狀
（一）廣東電網(wǎng)公司財務管控模式現(xiàn)狀
廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。
廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。
經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。
（二）廣東電網(wǎng)公司財務管控模式存在問題
盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：
1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關管控目標；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關資源配置。
2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。
3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進一步完善。
4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。
由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團經(jīng)營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務管控模式。
三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務管控模式的選擇和構(gòu)建
（一）廣東電網(wǎng)公司財務管控模式的選擇
根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務管控模式進行分析、選擇。
1.集團管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強調(diào)“兩型兩化”，即“服務型定位、經(jīng)營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經(jīng)營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。
2.業(yè)務核心程度。廣東電網(wǎng)公司負責廣東電力供應，業(yè)務核心程度高，宜采取集中型管控模式。
3.競爭環(huán)境。廣東電網(wǎng)公司統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)，主要業(yè)務電力供應具有基礎產(chǎn)業(yè)和公用事業(yè)特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。
4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。廣東電網(wǎng)未來發(fā)展的戰(zhàn)略選擇是集中精力做強做優(yōu)主業(yè)，實施高度專業(yè)化產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，宜選擇集中型財務管控模式。
5.產(chǎn)權關系。廣東電網(wǎng)公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網(wǎng)公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。
6信息化水平。廣東電網(wǎng)公司目前已實行統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)，宜選擇集中型管控。
7.企業(yè)文化。廣東電網(wǎng)公司已形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。
綜上所述，適合廣東電網(wǎng)公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網(wǎng)公司應繼續(xù)走集中管控的路子，繼續(xù)完善、深化集中型財務管控。
（二）廣東電網(wǎng)公司財務管控模式的構(gòu)建原則
要完善、深化廣東電網(wǎng)公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：
1.戰(zhàn)略導向原則。廣東電網(wǎng)公司財務管控模式的建設必須按公司戰(zhàn)略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調(diào)整資源配置路徑等，支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
2.經(jīng)營管控原則。廣東電網(wǎng)公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經(jīng)營管控，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。
3.系統(tǒng)優(yōu)化原則。在構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司財務管控過程中，必須堅持系統(tǒng)原則，做到整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化。
4.分步實施原則。廣東電網(wǎng)公司財務管理模式的構(gòu)建，必須與公司發(fā)展狀況、發(fā)展階段相匹配，隨公司戰(zhàn)略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。
（三）廣東電網(wǎng)公司財務管控模式的基本思路
廣東電網(wǎng)公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰(zhàn)略目標為導向，以創(chuàng)造價值為目的，以經(jīng)營管控為特征，以資產(chǎn)全生命周期管理創(chuàng)先和全面預算管理創(chuàng)先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經(jīng)營活動實施全過程、全業(yè)務財務管控，引導經(jīng)營決策，管控企業(yè)風險，優(yōu)化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經(jīng)營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
四、廣東電網(wǎng)公司財務管控模式的實現(xiàn)方式
根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構(gòu)建廣東電網(wǎng)公司集中型財務管控模式。
（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控
1.管控目標
以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業(yè)績指標、管理水平達到國內(nèi)先進水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)先進的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機構(gòu)實行集中型財務管控，對輔業(yè)修造企業(yè)實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業(yè)務流動，加強配電網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)的完善，逐步消除區(qū)域發(fā)展的不平衡，做強做優(yōu)主業(yè)；做好電動汽車充電業(yè)務、節(jié)能服務、信息通信業(yè)務拓展的規(guī)劃，部署資源配置。
2.管控體系
（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)全面上線并優(yōu)化應用；推行標準化設計，簡化資產(chǎn)類別；減少物資庫存點，全省統(tǒng)一調(diào)配物資設備；完成農(nóng)電資產(chǎn)的接收；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，集團資源加快向子公司流動。
（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內(nèi)部，以企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)為業(yè)務、財務處理的統(tǒng)一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現(xiàn)子公司、中心機構(gòu)“一本賬”核算；加強數(shù)據(jù)分析，提高決策支持。
（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內(nèi)部，完成公司財務職能規(guī)劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規(guī)劃；深化標準成本應用；優(yōu)化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰(zhàn)略、價值導向和過程考核。
（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內(nèi)部，分公司、中心機構(gòu)實施賬戶零余額管理，子公司、輔業(yè)修造企業(yè)收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構(gòu)建現(xiàn)金存量模型。
（5）風險管控體系：風險管控“一張網(wǎng)”。在集團內(nèi)部，完善風險點和關鍵控制點，動態(tài)維護風險信息庫；構(gòu)建風險管控模型，建立監(jiān)控指標體系，實現(xiàn)風險的定量分析。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內(nèi)部，全面實現(xiàn)企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)上線，完善流程、功能，深化應用。
（2）組織保障。在集團內(nèi)部，完善組織架構(gòu)，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變?yōu)榉止?，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰(zhàn)略規(guī)劃；設計財務人員知識結(jié)構(gòu)和能力框架需求；完善績效考核。
（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控
1.管控目標
以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統(tǒng)一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業(yè)績指標、管理水平達到國內(nèi)領先水平，支撐公司實現(xiàn)“國內(nèi)領先的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、子公司、中心機構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務管控；對新拓展業(yè)務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業(yè)務和新拓展業(yè)務流動，主業(yè)繼續(xù)做強做優(yōu)；企業(yè)資源開始向電動汽車充電業(yè)務、節(jié)能服務等拓展業(yè)務流動。
2.管控體系
（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內(nèi)部，企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務的管控；資產(chǎn)管理關鍵績效指標達到國內(nèi)領先行列；集團初步形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。
（2）核算管控體系――初步建立一個會計業(yè)務處理中心。在集團內(nèi)部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優(yōu)化數(shù)據(jù)分析加工模型，提高預測的科學性。
（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內(nèi)部，預算管控覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務，不斷完善預算責任網(wǎng)絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現(xiàn)戰(zhàn)略化、效益化配置。
（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內(nèi)部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監(jiān)控。
（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內(nèi)部，依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統(tǒng)一的風險管控中心。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內(nèi)部，繼續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級資產(chǎn)管理系統(tǒng)的應用，系統(tǒng)基本覆蓋經(jīng)營全過程全業(yè)務。
（2）組織保障。在集團內(nèi)部，取消各下屬單位財務機構(gòu)，集團向各下屬單位外派財務總監(jiān)和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業(yè)務處理，外派財務分部負責財務管控。
（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控
1.管控目標
以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統(tǒng)一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業(yè)績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現(xiàn)“國際先進的省級電網(wǎng)公司”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一階段，廣東電網(wǎng)公司對地市供電局、縣級供電企業(yè)子公司（已變?yōu)榉止荆?、中心機構(gòu)、輔業(yè)修造企業(yè)實行集中型財務管控；對新拓展業(yè)務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業(yè)務和新拓展業(yè)務流動，集團資產(chǎn)優(yōu)勢、客戶資源優(yōu)勢顯著，主業(yè)做強做優(yōu)，電動汽車充電業(yè)務、節(jié)能服務等拓展業(yè)務成為新的業(yè)務增長點。
2.管控體系
強化集團管控，集團形成統(tǒng)一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現(xiàn)精益化管控，綜合運營效益效率提高。
（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內(nèi)部，企業(yè)級管理系統(tǒng)實現(xiàn)對經(jīng)營和財務全過程全業(yè)務的精益化管控；集團形成統(tǒng)一的資本運營中心，資源投向核心產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，企業(yè)核心競爭力不斷提升；資產(chǎn)管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。
（2）核算管控體系――一個會計業(yè)務處理中心。在集團內(nèi)部，規(guī)范完善集團“一本賬”管理；規(guī)范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統(tǒng)，提高精準度和預測的科學性，引導經(jīng)營決策。
（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內(nèi)部，深化并完善預算的全過程管理，業(yè)務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰(zhàn)略化、效益化。
（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內(nèi)部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。
（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內(nèi)部，集團形成統(tǒng)一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業(yè)級信息系統(tǒng)，協(xié)同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。
3.保障體系
（1）技術保障。在集團內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化、深化企業(yè)級信息系統(tǒng)應用，實現(xiàn)對經(jīng)營全過程全業(yè)務的精益化管控；持續(xù)優(yōu)化戰(zhàn)略分析決策中心，實現(xiàn)對集團發(fā)展的戰(zhàn)略支持。
（2）組織保障。在集團內(nèi)部，持續(xù)優(yōu)化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監(jiān)制，實現(xiàn)財務資源整合與戰(zhàn)略同步，全面支撐企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營。
五、財務管控模式實施過程中需注意的事項
廣東電網(wǎng)公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。
（一）財務管控模式的相對穩(wěn)定與動態(tài)管理問題
企業(yè)集團財務管控模式與企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩(wěn)定外，還要隨著企業(yè)發(fā)展、外部環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)變化等進行動態(tài)的調(diào)整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。
（二）財務決策權的集中與適度分散問題
盡管廣東電網(wǎng)公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調(diào)動公司各層級的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)的效率、整體效益、創(chuàng)新能力、快速反應能力不受影響。
【參考文獻】
［1］ 許海生，許陳生.企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的模式及其變遷［J］.商業(yè)時代，2009（7）.
［2］ 胡逢才.企業(yè)集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.
第3篇：風險管控原則范文
隨著科學技術的迅猛發(fā)展，帶來的是機械設計的自動化程度大幅提高，對其安全性也就有了更高的要求。所以應在設計環(huán)節(jié)，就應該高度重視設備的安全問題。為了給機械安全研究提供依據(jù)，本文將對自動化設備的安全控制問題加以分析，最后提出合適的策略。
關鍵詞:
自動化設備;機械設計;安全控制
我們在設計各種機械時，首先要滿足自動化體系，同時必須保證各項安全指標使得該機械設備滿足生產(chǎn)安全的管理要求，可以使得安全管理能力大幅提高，同時可以為后續(xù)改進該機械設備的設計奠定了一定基礎。并且我們還要不停地對機械設備運行過程中遇到的各種故障加以檢測與維修。只有這樣，我們才能夠真正做到安全控制機械設計自動化設備。
1安全控制機械設計自動化設備的原因
安全，是機械設計時最重要的原則，也是機械設計的必要前提，它的好壞直接影響企業(yè)的生產(chǎn)乃至整個社會的發(fā)展。在設計過程中，我們應從不同的方面去著手考慮其設備的安全控制問題，首先我們要遵循安全生產(chǎn)的各項管理標準，對影響機械安全的各種因素進行整理與分析，同時分析生產(chǎn)要求，在此基礎上，優(yōu)化生產(chǎn)流程，做到科學合理的設備控制，這樣才能提供出一個適合機械設計的安全環(huán)境。
2關于機械設計的風險評估
該部分主要分三點，主要是安全評估模式、安全評價與風險評定，下面我們將一一分析:首先是安全評估模式。機械設計過程中的安全評估問題，應該首先找到其邏輯控制管理思路，在此基礎上可以進行優(yōu)化設計流程，進而可以確保最終的機械設備可以做到滿足安全評估的要求。與此同時，我們還應分析該風險評估模式，確保該模式項下進行的安全控制，對機械設備最終會產(chǎn)生正面的影響。再者是安全評價。安全評價對于機械自動化設備來說就相當于對其進行了一個全面的風險分析，因為對其風險評估過程中遇到的問題或者獲得的信息歸納起來進行整合或者分析，將會使得安全判別機械設備的能力有所提高。最終對機械設計的安全管理以及期優(yōu)化設計奠定基礎。同時，我們還應把設計方案與機械的控制模式聯(lián)系在一起，提高它的預控能力。在對其進行安全管控時，時時刻刻做好風評工作，也就是說時刻要對機械設備的風險板塊進行追蹤，時刻對設備的運行進行安全的控制，只有這樣，該設備的安全管理與控制的效率才會有所提高。并且，我們對其設備進行安全管控時，需確定其安全限制問題，確保其使用準確，這樣才會出現(xiàn)少的折舊，同時增長設備的使用壽命。我們在使用設備過程中，務必確保每一項指標符合安全管控的要求，及時找出并解決每一項與安全相關的問題，進而提高該設備的綜合管理能力。與此同時，筆者認為，在對設備進行安全管控的進程中，我們應從影響風險的因素去著手，整體的去分析故障情況，最終做到對安全管控的類型進行分析與歸納整理。一般情況下，其安全影響因素囊括了以下內(nèi)容:首先是設備自身受損傷的程度，也就是說先要分析設備由于故障已經(jīng)造成的結(jié)果，只有這樣才能了解設備的情況以及安全管控面臨的現(xiàn)狀，進而獲知該設備的安全控制能否達到相關安全指標的要求。其次是我們要從各種安全管控的風險指標來入手，全面的對機械設計自動化設備進行安檢。最后從風險規(guī)避的角度出發(fā)，看該機械設計自動化設備是否有安全問題。綜上所述，只有對機械設計自動化設備進行有效的風險評估，加強風險管控，并加強風評過程的管理，最終才能達到機械設備自動化設計的目標。最后一點是風險評定問題。我們要求，在機械設計環(huán)節(jié)，必須對其設備做好安全風評工作，降低了安全風險程度與幾率，最終使設備能夠正常有序運行。隨著設備自動化程度加深，其風險評定工作也將更加繁瑣與復雜，所以設計人員必須從風險識別的全過程切入進去，加強設備安全管理，提升其風險管控能力。
3安全控制的有效舉措
首先，提高設備的功能需求。機械設計中，安全管控相當重要。為確保安全控制功能與自動化設備的需求匹配，必須在設計過程中提高功能需求，來完成具體工作任務。其基本功能包含:設備控制技術、信息控制技術、安全控制功能等。一般情況下，設計人員需在滿足此三項基本功能的基礎上，加入更多的功能需求，當然前提是確保安全控制，以保證滿足實際生產(chǎn)。同時，利用高精尖的科學技術，對機械設備進行安全管控?，F(xiàn)在，中國的技術已經(jīng)取得一定進步，但是和歐美國家相比，我們還處在低級水平。所以我們應努力學習歐美國家在設備制造方面的經(jīng)驗，同時學習他們的最新的安全管控技術成果。第三，遵循可靠性原則(安全性原則)。在對設備進行安全管控時，設計人員必須嚴格遵守可靠性原則(安全性原則)，機械設備一旦出故障，可自行處理故障，從而提高安全管理水平。第四點，提高安全管控效率。在對設備采取安全管控時，設計人員要考慮到信息優(yōu)化管理，可以通過多維度去對安全管控方案優(yōu)化升級，規(guī)避了風險，又提高了安全管控效率。并且，在對其安全管控時，要嚴格遵守國家相關標準，優(yōu)化模式，以保證所有技術能充分地運用到設備設計中，最終達到安全管控的效果。
4結(jié)語
通過以上的分析，機械設計自動化設備的安全管控問題，對機械設備、企業(yè)以及整個社會都會產(chǎn)生一定的影響，在安全管控期內(nèi)，設計人員必須制定出合理的方案，設計出符合標準且能夠安全生產(chǎn)的機械設備，并通過新技術提高設備自動化控制能力，提高設計水平，完善安全管控流程，并制定相應方案。只有做好了設備安全管控工作，我國各個行業(yè)才能循序漸進的進行，并取得一個良性循環(huán)，同時社會經(jīng)濟迅猛增長，為實現(xiàn)“中國夢”貢獻一份力量。
參考文獻:
［1］劉海松．自動化機械設備設計研發(fā)與機械制造思路探索［J］．硅谷，2014，23(10):56．
［2］張勇．淺論自動化機械設備設計研發(fā)與機械制造［J］．城市建設理論研究:電子版，2013，10(14):78-79．
第4篇：風險管控原則范文
【關鍵詞】內(nèi)控；內(nèi)控評價
中國神華能源股份有限公司（簡稱公司）是一家以煤為基礎，電力、鐵路、港口、航運、煤制油與煤化工為一體，產(chǎn)、運、銷一條龍經(jīng)營的特大型能源企業(yè)。2005年6月在香港主板上市，2007年10月回歸A股，作為A+H股上市公司，公司內(nèi)部控制建設要滿足上市監(jiān)管要求，同時要建立符合公司實際的內(nèi)部控制評價制度，目前這一評價制度的建設和運行已經(jīng)從公司總部、業(yè)務板塊模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆思覺”模式，“十八”就是財政部等五部委內(nèi)控應用指引基本要求，“X”為公司基本要求，包括公司以風險管理為主要特征的經(jīng)濟本質(zhì)安全體系建設和運行的基本評價點。目前內(nèi)控評價已經(jīng)成為公司監(jiān)督內(nèi)部控制有效性及提升企業(yè)管理水平的重要舉措。
一、循序漸進逐步提高內(nèi)控評價的有效性
（一）內(nèi)控自我評價從公司總部開始。公司的內(nèi)控建設和評價首先是在公司總部進行的，2006年通過現(xiàn)狀評估，與國際先進能源企業(yè)對標并制定的內(nèi)控自我評價標準，通過自我評價發(fā)現(xiàn)差距，尋找問題的系統(tǒng)性原因，對問題進行整改，不斷完善內(nèi)控制度流程及組織架構(gòu)，明確管控責任。
（二）以總部評價為基礎，在全公司范圍內(nèi)自我評價。2007年開始公司所屬企業(yè)在總結(jié)公司總部內(nèi)控評價經(jīng)驗基礎上，全部子分公司開展內(nèi)控評價。
（三）在自我評價基礎上，進行抽樣檢查評價。2007年開始在總部及子分公司自我評價的基礎上，選擇總部及部分重點子分公司進行檢查評價，獨立對自我評價的可靠性及重要業(yè)務領域進行測試。
（四）在抽樣檢查評價基礎上，進行全公司范圍檢查評價。2009年開始在總部及子分公司自我評價的基礎上，對總部及全部子分公司進行全面檢查評價，提高內(nèi)控評價的可靠性和有效性。
（五）核實評價和內(nèi)控審計，2007年開始外部審計機構(gòu)對公司內(nèi)控評價報告進行核實，包括對內(nèi)控整體檢查的方案、自我評價、檢查評價的程序、內(nèi)容和結(jié)果進行核實，2011年開始外部審計機構(gòu)對公司內(nèi)控有效性進行審計。
公司在內(nèi)部控制評價工作實踐中，始終堅持量身定做、與時俱進，不斷探索和創(chuàng)新，使內(nèi)部控制評價工作與公司管理工作相融合，不斷提升企業(yè)管理水平。
二、積極利用現(xiàn)有組織體系開展內(nèi)控評價
公司開展年度內(nèi)控評價工作以來，一直由內(nèi)控審計部牽頭組織，總部各部門、各分子公司全部參與，內(nèi)控審計部由公司董事長直接分管，向?qū)徲嬑瘑T會匯報工作。公司總部和分子公司分別設置內(nèi)控評價領導小組和工作小組，領導小組由公司領導和各部門總經(jīng)理組成，主要負責對本單位的內(nèi)控評價工作統(tǒng)一部署和安排，同時對內(nèi)控評價工作結(jié)果確認。工作小組由內(nèi)控審計部和其他部門相關人員組成，負責工作的具體組織和實施。
子分公司是否設置內(nèi)控與風險管理專職部門，以及如何設計內(nèi)控與風險管理計劃和規(guī)劃，公司沒有統(tǒng)一要求，公司只是定期組織進行風險評估、內(nèi)控評價、專項檢查，子分公司根據(jù)自身管理現(xiàn)狀和公司統(tǒng)一管理要求逐步推進內(nèi)控與風險管理工作。
三、以全面風險控制、重點內(nèi)控檢查為評價原則
公司開展內(nèi)控評價一直堅持全面性、重要性、客觀性、以風險為導向原則。
（一）全面性原則是指評價工作包括內(nèi)部控制的設計與運行，包括公司各部門和各分子公司的各項業(yè)務和管理活動，涵蓋決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程。
（二）重要性原則是指在內(nèi)部控制全面評價的基礎上，針對公司總部重點部門、重點分子公司、重大業(yè)務事項和高風險領域進行重點檢查或測試。
（三）客觀性原則是指公司總部和分子公司以及評級工作組應在評價工作基礎上，客觀地揭示經(jīng)營管理中存在的問題和風險狀況，在內(nèi)部控制評價報告中如實反映、準確描述內(nèi)部控制缺陷，客觀評價內(nèi)部控制設計與運行的有效性。
（四）以風險為導向原則是指根據(jù)全面風險評估工作確定的重要風險和制定的管控措施，評價公司各項管控措施對重要風險的控制情況，以及偏離公司整體控制目標的程度。
四、科學設計內(nèi)控評價程序
內(nèi)控評價工作過程中，公司逐步形成評價方案設計、自我評價、檢查評價、缺陷認定及整改、撰寫評價報告、核實評價及內(nèi)控審計、結(jié)果評比等七個環(huán)節(jié)為一體的年度內(nèi)控評價工作程序。
（一）評價方案設計是指評價工作開始前，對本年自我評價工作底稿中的關鍵控制點實施更新、確定檢查評價內(nèi)容與程序、對全部評價工作籌劃安排，組織抽調(diào)相關人員組成評價工作組等。
（二）自我評價是指各部門、各分子公司對照自我評價工作底稿中的關鍵控制點，自我檢討和審視自身業(yè)務領域內(nèi)內(nèi)控的設計和執(zhí)行情況，風險的管控情況，并撰寫部門和分子公司內(nèi)控自我評價報告。
（三）檢查評價是指公司內(nèi)控審計部抽調(diào)熟悉業(yè)務的人員或聘用專業(yè)機構(gòu)組成評價工作組，對各部門和分子公司的自我評價底稿和自我評價報告復核，并抽取重要業(yè)務執(zhí)行專業(yè)測試。
（四）缺陷認定及整改是指各部門、各分子公司首先分析缺陷產(chǎn)生的原因和后果，并提出整改建議或措施，由公司匯總后分析缺陷的類型，是否需要披露，并分解整改責任，落實整改。
（五）撰寫評價報告是指內(nèi)控審計部在匯總、整理、分析全公司內(nèi)控評價結(jié)果的基礎上，撰寫內(nèi)控評價報告，經(jīng)董事會審核批準后，對外披露。
（六）核實評價及內(nèi)控審計是指外部審計機構(gòu)對評價報告核實后，發(fā)表核實意見，2011年起改為內(nèi)控審計，并發(fā)表財務報告相關內(nèi)控有效性審計意見。
（七）結(jié)果評比是指按照預先制定并向各分子公司公布的評比辦法，對內(nèi)控評價結(jié)果打分排名，以鼓勵先進、督促后進。
五、建立符合公司自身特點內(nèi)控評價機制
（一）實施全面內(nèi)控評價
公司到底實施全面內(nèi)控評價，還是與財務報告相關的內(nèi)控，在外界對內(nèi)控建設和評價的范圍爭論不休時，公司從提升管理水平，有效防范公司全面風險的角度出發(fā)，實施以財務為核心的全面內(nèi)控評價。
公司實施內(nèi)控評價時，評價的范圍不僅包括資金管理、預算管理等與財務相關的內(nèi)部控制，也包括了總體戰(zhàn)略規(guī)劃編制、資源選擇與獲取、公司并購業(yè)務、項目投資決策等與公司重大戰(zhàn)略相關的內(nèi)控控制，還包括年度生產(chǎn)計劃制定、日常調(diào)度業(yè)務、生產(chǎn)裝備管理、煤炭裝船銷售等與公司主營業(yè)務密切相關的內(nèi)部控制，還包括安全監(jiān)督檢查與隱患整治管理、突發(fā)事故處理等與公司安全風險密切相關的內(nèi)部控制，還包括科技創(chuàng)新項目管理等與公司科技發(fā)展密切相關的內(nèi)部控制，體現(xiàn)了公司董事會在內(nèi)控評價伊始，就將公司的內(nèi)控評價上升到防范公司重大風險、提升公司管理水平的重要手段。
（二）建立內(nèi)控評價運行機制
公司在內(nèi)控評價實踐中，逐步建立了“風險評估-風險管控-內(nèi)控評價-缺陷改進-考核評比”不斷循環(huán)往復的機制。即每年年初，各部門、各分子公司對當年可能發(fā)生的風險進行評估，并調(diào)整或制定相應的管控措施，年中各部門、各分子公司對各類風險持續(xù)管控，內(nèi)控審計部、安全監(jiān)督局等監(jiān)督部門對各類風險持續(xù)監(jiān)控并進行專項檢查，年末內(nèi)控審計部對各部門、各分子公司一年來風險管控措施執(zhí)行情況、風險管控效果進行系統(tǒng)評價，對于評價過程中發(fā)現(xiàn)的問題，分析原因，分解責任，落實整改，并對評價結(jié)果打分評比。
由于建立了這樣一種常態(tài)性的內(nèi)控監(jiān)督評價機制，所有的內(nèi)控實施人員，包括公司領導和具體操作人員，都能自覺遵守各項管控措施，并努力采取各類措施以有效控制風險，謀求公司的長遠發(fā)展、科學發(fā)展和安全發(fā)展。
（三）實施全員內(nèi)控評價
正如財政部王軍副部長在企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范聯(lián)合培訓班上的講話所說，公司中每個人都是內(nèi)部控制的劇中人和責任人。公司內(nèi)控評價開始就沒有走一般企業(yè)慣常走的評價組主導型的模式，而是走了一條全員內(nèi)控自我評價的道路。公司內(nèi)控評價的第一步首先是各部門、各分子公司對照自我評價工作底稿自我評價，撰寫自我評價報告，自己評價自己到底做的怎么樣，還有那些不足和缺陷待改進。
在這種評價方法下，全體員工既是自己所負責領域內(nèi)控的執(zhí)行者，也是評價者。每位員工對自身工作的領域無疑是最了解的，由員工自己對照自我評價工作底稿的關鍵點，對自己實施的工作進行評價，員工會深刻了解自己工作中的不足，并主動的進行彌補和改正，同時也能提出更具有操作性和針對性的改正建議。為彌補自己評價自己所缺乏的客觀性，內(nèi)控審計部抽調(diào)人員組成獨立的評價工作組，對自我評價工作底稿和自我評價報告進行復核，并選擇重要方面，使用專業(yè)評價方法測試。
這種評價方法實施以來，深刻改變了各分子公司、各部門的內(nèi)控意識，增強了全體員工的內(nèi)控責任感，從最初的“我被內(nèi)控”，轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“我要內(nèi)控”，如一些部門和公司，主動要求增加自我評價的流程，并接受評價工作組的檢查。這種評價方法也充分調(diào)動了全體員工在內(nèi)控工作中的積極性，各分子公司、各部門自覺行動起來，加強學習內(nèi)控知識，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，整章建制，主動系統(tǒng)完善和改進公司的各項內(nèi)控建設，彌補自己在工作中不足，公司的整體內(nèi)控建設發(fā)生了翻天覆地變化，公司的內(nèi)控文化深入人心，公司的整體管理水平得到迅速提高。
（四）內(nèi)控評價推動內(nèi)控執(zhí)行
“天下之事，不難于立法，而難于法之必行”。內(nèi)控的最大的難點不在于制度不全，而在于執(zhí)行不力。公司自實施內(nèi)控評價以來，一直把推動內(nèi)控的執(zhí)行列為內(nèi)控評價的主要目的。
公司每年都實施內(nèi)控自我評價，但每年全體員工對照進行自我評價的關鍵控制點不是一成不變的，而是每年根據(jù)監(jiān)管要求的變化、公司管控要求的變化、當年風險評估的結(jié)果、上一年內(nèi)控評價發(fā)現(xiàn)的問題等進行調(diào)整，將最新的外部監(jiān)管要求和公司內(nèi)部管控要求貫徹落實，促進了這些管控措施的真正落地，同時公司的內(nèi)控評價始終圍繞公司的主要風險展開，圍繞最常出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)展開，不斷督促公司各個層面加強管理，有效防范風險。
（五）致力于全體分子公司管理水平提升
中國神華下屬有40多家二級分子公司，分布在煤炭、電力、鐵路、港口、航運五大業(yè)務板塊，神東煤炭、國華電力等幾家大的公司資產(chǎn)和收入總額占集團公司相當大比重，根據(jù)方案分析，如果只做這幾家公司內(nèi)控評價，基本能夠滿足監(jiān)管要求。但是中國神華沒有將內(nèi)控評價理解為僅僅滿足監(jiān)管要求，或者走形式，而是致力于全面提升所有分子公司內(nèi)控管理水平。
歷年來，對于幾大分子公司以外的其他公司的內(nèi)控工作，中國神華也常抓不懈。如各個公司的內(nèi)控底稿和報告，內(nèi)控評價組全部復核，對于幾大分子公司外的其他公司，內(nèi)控評價組也派人親赴現(xiàn)場，測試重要業(yè)務，訪談有關領導。以致力于推動全集團內(nèi)控管理水平提高，避免各分子公司間內(nèi)控發(fā)展水平不平衡。
六、內(nèi)控評價中存在的問題和對策
公司實行以風險評估為基礎的內(nèi)控評價以來，也清醒看到尚存在一些問題和不足，對于存在的問題和不足，公司一直在積極改進、應對和系統(tǒng)解決。
（一）風險和管控措施重要性分級
風險評估是公司內(nèi)部控制和評價的方向，公司從2006年以來，每年進行風險評估，根據(jù)風險評估結(jié)果，制定管控措施和實施內(nèi)控評價。但是公司目前只評估出公司和各分子公司層面的重大風險，對重大風險進行重點管控，對于重大風險及其他風險的關鍵風險點，缺乏適合公司管控體系和管理需要的風險分級、分層標準，尚未建立分層級的風險管理策略及風險應對機制，可能導致公司不能依照風險的管理層級，有效配置人力和資源，合理管控和評價公司存在的全部風險。
針對此問題，公司將進行風險評估科研立項，補充完善公司風險信息庫，對風險進行分級、分層、分類、分擔，建立分層級的風險管控策略和風險應對機制，在確定風險管理關鍵控制環(huán)節(jié)和關鍵崗位的基礎上，平卻管控責任和評價各項風險。
（二）評價結(jié)果評比
公司目前尚未將內(nèi)控評價結(jié)果納入各分子公司、各部門的績效考核，原因是目前的打分評比方法，不能客觀比較不同規(guī)模大小、不同發(fā)展階段（如生產(chǎn)期和基建期）、不同業(yè)務類型（如煤炭生產(chǎn)企業(yè)和鐵路運輸企業(yè)、境內(nèi)外企業(yè)、復雜業(yè)務與簡單業(yè)務企業(yè)）企業(yè)間內(nèi)控發(fā)展水平，這在一定程度上影響到內(nèi)控的貫徹執(zhí)行和內(nèi)控評價的效果。
針對此問題，公司正在考慮對風險評估和內(nèi)部控制進一步深化，制定一套具有科學性、客觀性、可操作性、可比性、適應性的評價標準和辦法，對各分子公司、各部門的評價結(jié)果評比，在此基礎上，逐步過渡到對評價結(jié)果考核。
（三）評價指標定量化
公司目前使用的評價標準主要是定性指標，缺乏定量指標，例如對關鍵控制點：“公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃目標和指標時，是否明確規(guī)定所需資源支持以及未來所需獲取資源的范圍、重點、計劃”進行自我評價時，目前可選的答案是“是”和“否”，在選擇“是”時，不能反映“是”的程度，當連續(xù)兩年都選擇“是”時，也不能反映出公司針對此關鍵控制點的管控水平提高了沒有，提高了多少。當不同的兩個分子公司都選擇“是”時，也不能反映這兩個分子公司針對此關鍵控制點的管控水平的差異。
目前公司一是調(diào)整評價指標，減少定性指標，增加定量指標；二是在不得不使用定性指標時，增加定性指標的梯度選擇，例如增加“差、較差、一般、好、較好、很好”等答案的選擇，并賦予不同的分值，以區(qū)別不同的管控水平。
第5篇：風險管控原則范文
隨著各類風險管控體系的發(fā)展，相關風險評估、管控方法越來越專業(yè)，但僅有少數(shù)歸口管理部門對此全面了解，導致生產(chǎn)風險、內(nèi)控風險、廉政風險的相關要求未能有效體現(xiàn)在日常工作制度中。未有效利用信息化手段管理。最新的制度只存在于過往的發(fā)文中，或是部分員工的資料文件夾中，企業(yè)員工對于不經(jīng)常使用的制度難以查閱。
新型管理制度體系設計方法
現(xiàn)代企業(yè)管理行為針對多個管理因素實施，注重多維的立體式協(xié)調(diào)處理?，F(xiàn)代供電企業(yè)的管理決策通常要考慮管理目標、風險管控等多方面的因素。管理制度體系建設除考慮上述因素外，還應明確制度的管理對象和范圍、體系結(jié)構(gòu)、制度的展現(xiàn)形式等。
制度體系的管理目標
在制度建設前，應該明確相應業(yè)務的管理目標和策略。同時，各類制度的管理目標應一致。通常，制度體系建設應遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，其宗旨是確保實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略所既定的管理目標和戰(zhàn)略選擇，從而確保所有管理制度方向一致。為確保制度對戰(zhàn)略的承接，在制度審核階段，應組織相關人員進行評審。
制度管理的對象和范圍
制度管理的對象是業(yè)務，主要規(guī)范各管理層在業(yè)務中的職責范圍、工作程序和方法。所以，在明確企業(yè)需要哪些制度前，首先要理清企業(yè)有哪些業(yè)務。根據(jù)業(yè)務范圍的大小，分為業(yè)務領域、一級業(yè)務、二級業(yè)務和業(yè)務事項。按照制度與二業(yè)務對應、業(yè)務事項與業(yè)務流程對應的原則，明確企業(yè)需要哪些制度和業(yè)務指導書。
制度體系內(nèi)部結(jié)構(gòu)
根據(jù)供電企業(yè)業(yè)務特點，制度體系結(jié)構(gòu)設計應遵循以下幾個基本原則：制度應彼此獨立、全無遺漏；制度體系應具有清晰的邏輯框架；制度之間應緊密聯(lián)系與配合，形成一個有機整體。根據(jù)供電企業(yè)的業(yè)務特點，劃分了電網(wǎng)企業(yè)的三大核心業(yè)務，即管理資產(chǎn)、傳送電能和服務客戶。圍繞這三大核心業(yè)務，有六項綜合管理職能和五大支持職能（見圖1）。
制度的內(nèi)容
通過對供電企業(yè)已有制度的梳理，結(jié)合同國家標準、法律的比較，制度應包含以下幾個方面的內(nèi)容：制度信息表、總則、引用文件、術語和定義、職責界面、管理內(nèi)容和方法、附則和附錄。同時，還應清晰地展示業(yè)務管理流程，對每個流程節(jié)點的業(yè)務指引和管理要求進行詳細闡述。流程圖和表單中都包含有具體的崗位信息，通過對崗位相關流程的梳理，可形成職責手冊、崗位手冊等（見圖2）。
制度體系的風險管控措施
南方電網(wǎng)公司建立了多套比較完善的風險管理體系，如安全生產(chǎn)風險管理體系、內(nèi)控管理體系、廉政風險管理體系等。制度體系建設時，應充分考慮風險防控措施。比較簡便的方法是，將這些比較成熟的風險管理體系融入到制度體系中。具體做法是，在制度編制前，由風險管控部門提示各類制度應防控的業(yè)務風險及其應對原則。制度編制完成后，再由風險管控部門來對制度中的管控措施進行審核。制度質(zhì)量控制制度過程中，應組織企業(yè)負責人、戰(zhàn)略制定部門、制度相關方共同參與制度評審。一方面通過戰(zhàn)略承接性審查，提高了制度質(zhì)量和可操作性，避免了制度起草人員的專業(yè)局限性，確保了制度對企業(yè)戰(zhàn)略的承接；另一方面通過評審、討論，協(xié)商接口標準，細化橫向協(xié)同的業(yè)務流程，在制度出臺前達成廣泛共識，確保制度編制時充分考慮多方利益，避免“違法制度”、“尋租制度”、“打架制度”的出臺。制度體系信息化管理按照無紙化辦公的發(fā)展趨勢，紙質(zhì)版的制度既不方便應用，也不利于及時更新調(diào)整。應該用信息化手段對制度體系進行管理、維護，并提供制度的擴展應用。某供電企業(yè)建設的制度管理系統(tǒng)，包含了制度總覽、基本查詢、高級檢索、知識庫管理、意見反饋、制度評價以及系統(tǒng)管理七個模塊，具備的功能包括檢索、查詢、日常更新等基本功能，另外，還具備展示制度體系的拓撲結(jié)構(gòu)、形成制度間的引用鏈接關系以及建立制度與風險管控要求的對應關系等高級應用功能。
結(jié)論及建議
第6篇：風險管控原則范文
一、財務風險管理的特點
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中，會面臨一定的財務風險。財務風險主要是指企業(yè)在籌資、流轉(zhuǎn)及資金回收等過程中面臨的機會損失。財務風險管理具有系統(tǒng)性、動態(tài)性、連續(xù)性和循環(huán)性的特點。系統(tǒng)性是指財務風險管理是事前預防、事中防范和事后管控等系統(tǒng)化統(tǒng)一體，對財務風險的管理與控制也是在系統(tǒng)環(huán)境的影響之下；動態(tài)性是指財務風險的管理手段需要依據(jù)財務風險的種類及其發(fā)展性特點，進行動態(tài)、靈活地應對；持續(xù)性是指財務風險管理涉及籌資、流轉(zhuǎn)及資金回收等多個業(yè)務流程，是持續(xù)發(fā)展，不間斷的管理應對體系；循環(huán)性則是指財務風險管理并非可以永久消除、一勞永逸，而是循環(huán)發(fā)展，不斷變化的過程。
二、加強水電投資企業(yè)財務風險管控，提高財務管理的意義
（一）改變了水電投資企業(yè)發(fā)展重效益、輕管理的格局，提高了資金的利用效率
水電投資企業(yè)面臨的財務風險有其自身的特殊性，這主要表現(xiàn)在水電施工企業(yè)的前期投資大、負債率高及回報周期長等。長期以來，為有效控制水電投資企業(yè)的成本，水電投資方一直將利潤率作為衡量發(fā)展水平及經(jīng)濟效益的有效指標。但只注重利潤，而不關注管理，尤其是財務風險管理，一直是水電投資企業(yè)面臨的重要問題。加強水電投資企業(yè)的財務風險管理，可以及時發(fā)現(xiàn)投資運營中不利因素，將潛在風險損失降到最低。此外，對其企業(yè)財務風險的有效管控，還提高了資金的利用效率。水電投資企業(yè)根據(jù)投資回報率，建立相應的風險評價體系，并將當前收益與未來收益進行對比，從而選擇合適的路徑將相關的資金流投入到水電投資企業(yè)的運營發(fā)展中，獲得良好收益。
（二）有效降低了水電投資企業(yè)的財務風險，有利于建立完善的財務體系和資金管理機制
財務風險的管控一直是水電投資企業(yè)財務管理過程中的重點與難點。水電投資企業(yè)的財務管理風險表現(xiàn)在籌資過程中的機會成本、投資興建過程中的壞賬及人為操控及投資活動完成后的利息損失等。加強水電投資企業(yè)的財務風險管理，可以通過建立完善的財務管理體系，將風險水平控制在預定的范圍之內(nèi)。當然，完善的財務體系不僅包括財務風險管理機制，還應體現(xiàn)在財務風險管理制度、財務風險管控人員等方面。水電投資企業(yè)財務風險管控中最重要的方面就是對資金，尤其是流動資金的管控，而財務風險管理機制的有效運營，也會對建立科學合理的資金管理機制產(chǎn)生作用。
（三）加強水電投資企業(yè)財務風險的管控有利于強化對單位收益分配的評價
水電投資企業(yè)的收益分配在我國法律上已有明確的規(guī)定，會計法及相關的會計準則也對企業(yè)的收益分配進行了有效的限定，如必須在特定年限內(nèi)計提法定盈余公積，其次計提任意盈余公積，然后再允許向投資者分配利潤等。加強水電投資企業(yè)財務風險的管控，就是本著謹慎性的原則，在對單位收益?M行分配的過程中，充分考慮投資過程中的潛在風險，而不是為了美化財務報表、虛增利潤率，向利益相關者進行不合程序的收益分配。加強對單位收益分配的評價客觀上會產(chǎn)生兩種作用：一是通過建立有效的“風險―收益”評價體系，合理評價水電投資企業(yè)的投資行為；二是保障水電投資企業(yè)的運營發(fā)展，科學管控風險，并可以進行有效率的再投資行為。
三、構(gòu)建水電投資企業(yè)財務保障機制，提升水電投資企業(yè)風險管控水平的舉措
（一）提高水電投資企業(yè)財務風險防范意識，建立和完善水電投資企業(yè)財務管理體系
當前，水電投資企業(yè)要建立有效的財務風險管理機制，一是要提升風險防范意識，另一方面建立完善的財務管理體系。具體來說，提高水電投資企業(yè)的風險防范意識，就財務管理人員來說，要對水電企業(yè)施工產(chǎn)生的財務活動，尤其是資金活動進行合理管控，對可能存在的各種風險進行評估，提升應對財務風險的意識；就水電投資企業(yè)管理層來說，為降低財務風險，必須重視財務管理工作，提升財會人員的風險防范意識，并通過企業(yè)研討和管理培訓等形式將風險防范有效實施。此外，實現(xiàn)對水電投資企業(yè)財務風險的有效管控離不開體制機制的建設。建立和完善水電投資企業(yè)的財務管理體系，就是要將財務管理、風險防范及財務監(jiān)督等有效結(jié)合，通過制度化規(guī)定、多元化形式和規(guī)范化行為將水電投資企業(yè)的財務管理控制在相對較高的水平之上。
（二）拓展水電投資企業(yè)的籌資渠道，建立多元化的籌資機制，增加風險管控建設支出
有效管控水電投資企業(yè)的財務風險，其重要體現(xiàn)是優(yōu)化其籌資方式。水電投資企業(yè)的投資成本一般較大，負債率相對較高，負債水平從20%-80%不等，且規(guī)模越大的水電企業(yè)其負債率也往往越高。為獲得水電項目投資所需的現(xiàn)金流，水電投資企業(yè)經(jīng)常會發(fā)生籌資行為，向銀行等金融機構(gòu)融資是絕大多數(shù)的水電投資企業(yè)面臨的選擇。但從銀行等機構(gòu)取得發(fā)展資金具有很大的限制性，且渠道單一，因此必須充分利用債券籌資、票據(jù)籌和其他形式的籌資方式，以實現(xiàn)水電投資企業(yè)籌資方式的豐富多元。當然，還要充分考慮政策的可得性，利用水電企業(yè)專用款等積極解決企業(yè)的籌資難題。此外，還要注重增加風險管控建設支出，將風險防范成本納入財務管理的總成本之中，通過建設風控崗和管控準則等對水電投資企業(yè)進行有效的財務風險管理。
（三）深化水電投資企業(yè)的財務風險管控觀念，并有效規(guī)范財務管理活動
水電投資企業(yè)當前面臨的突出問題是財務風險管理意識薄弱，未能對前期籌資、中期運營及后期評價與監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)進行有效規(guī)范。為此，水電企業(yè)管理層要注重深化財會人員的財務風險管理觀念，并結(jié)合項目的實際發(fā)展狀況進行理念的轉(zhuǎn)移。為有效規(guī)范水電投資企業(yè)的財務管理活動，對于企業(yè)發(fā)生的前期籌資行為，要注重識別機會，盡可能降低項目成本，并將籌資風險指標納入到財務評價之中；對于企業(yè)發(fā)生的中期運營發(fā)展流程，要注重對現(xiàn)金流的管控，并根據(jù)資產(chǎn)負債率等指標合理確定其運營風險等級；對于企業(yè)發(fā)生的后期評價及監(jiān)督，要建立科學合理的財務管理體系，并根據(jù)“收益―風險”對等的原則對水電投資企業(yè)的項目投資行為進行評定。
（四）創(chuàng)新水電投資企業(yè)財務管理領導體制，引進財務風險管控人才，提升管理專業(yè)化水平
水電投資企業(yè)通過設立總會計師職位，實現(xiàn)了財務管理的有效性。為建立相適應的財務管理體制，各水電投資企業(yè)應盡快建立總會計師負責制，以制度形式確立總會計師的經(jīng)濟責任。通過這項改革，建立全面的內(nèi)部管理框架，對水電投資企業(yè)建設發(fā)展意義重大。此外，水電投資企業(yè)應加大人才引進力度，將高素質(zhì)和專業(yè)化的財務風險管控人才投入到水電投資企業(yè)的財務管控活動中，如將風險管理與控制方面的專家引入水電投資企業(yè)的再投資環(huán)節(jié)，從事企業(yè)收益的界定和戰(zhàn)略的規(guī)劃。
第7篇：風險管控原則范文
【關鍵詞】地鐵運營；安全風險；運營管控；策略；
中圖分類號：U231文獻標識碼： A
一、前言
隨著城市經(jīng)濟建設的發(fā)展，城市人口數(shù)量也在逐年遞增，然而地鐵作為城市人通運輸?shù)闹饕?，在日常的運營中面臨著十分巨大的風險。近幾年頻頻發(fā)生的地鐵事故，如深圳地鐵三號線地面塌陷事故、深圳地鐵五號線工地坍塌和深圳地鐵五號線風井坍塌事故事故等，不僅造成了重大的人員傷亡和資金損失，也間接證明了地鐵安全運營的風險大這一點。但人們對地鐵的需要不可否認，因此關于地鐵運營風險的分析與管控策略的研究有著很大的價值和意義。
二、地鐵運營風險管控概述
地鐵風險管控指的是地鐵風險管理人員通過地鐵日常運營中各方面的情況進行假設，并分析各種各樣風險事件的發(fā)生幾率?；谒捻楋L險基本控制理念（風險回避、損失控制、風險轉(zhuǎn)移和風險保留）下，對各種各樣風險事件作出相對應的預防策略和緊急應對策略，從而減少地鐵運營風險事件的發(fā)生和發(fā)生時造成的損失，提高地鐵運營過程的安全系數(shù)，進而實現(xiàn)地鐵日常安全運營。要求相關部門以鐵的手腕、鐵的紀律、鐵的面孔來抓安全工作，始終堅守“沒有安全就沒有運營”的理念，落實各項運營安全工作措施，打造安全地鐵[1]。
三、地鐵運營安全管控的發(fā)展現(xiàn)狀
我國首次提出重視地鐵運營安全風險是在《安全生產(chǎn)法》頒布之后，因當時的地鐵運營安全風險管控仍然處于起步階段，同時由于對地鐵安全風險管控的基本理念不全和相關技術設備較為落后。且在車輛、線路、機電、土建系統(tǒng)方面采取的是人為評價，地鐵運營設備需要人為檢修，因而容易造成風險事故；然而隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，地鐵運營設備也跟隨潮流進行自動化改革。另一方面，人口基數(shù)大是我國的主要特點之一。因而城市內(nèi)眾多人口數(shù)不僅給城市內(nèi)交通帶來很大的困擾，也加重了地鐵安全運營的負擔，即便處于科技自動化的地鐵運營設備下，也存在著很大的風險。香港地鐵運營安全風險管控值得一提，當?shù)刈裱瑼LARP原則，在地鐵運營風險管控方面的技術水平與國際水平持平，值得我們?nèi)藬?shù)研究和學習。如香港地鐵的安全經(jīng)理崗位設置及其職責、風險防范以及數(shù)值分析、預警機制和處理程序等。香港地鐵先進技術給香港地鐵運營帶來了安全經(jīng)濟、高效舒適的運營環(huán)境，切實貫徹可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
四、地鐵安全運營風險管控存在的問題及其風險風險評估
（一）地鐵安全運營風險管控存在問題
由于我國地鐵運營正處于比較薄弱的發(fā)展階段，因而會存在許多方面的安全風險因素，以及存在問題，目前，我國的地鐵運營風險管控與發(fā)達國家的地鐵運營風險管控相比依舊存在著較大的差距，主要體現(xiàn)在以下四個方面。其一，相關技術工作者只注重于局部風險，沒能全面考慮整個運營過程中的風險；其二，目前各城市的地鐵運營風險管控多數(shù)采用“歸納法”對地鐵運營的風險進行評測，該方式較為被動，缺乏對未知因素的的預測，不能適應實際情況多變的需求看，其三，地鐵運營風險管控缺乏長期性的實施機制，在地鐵運營風險管控方面不能根據(jù)實際情況的變化做出最合理的對應策略；其四，缺乏系統(tǒng)，科學的風險管理理論方法指導，缺乏科研項目投入，影響地鐵安全運營。
（二）地鐵安全運營風險評估
影響地鐵安全運營的因素主要包括人（乘客、工作人員等）、機（供電系統(tǒng)、車輛系統(tǒng)、通信設備、排水設備、輔助設施等）、環(huán)（自然環(huán)境、社會環(huán)境等）管（管理制度、管理者職責體系、安全投入等）四個方面的社會因素。因而，地鐵運營相關工作者可通過收集相關數(shù)據(jù)并綜合分析后歸納總結(jié)出發(fā)生事故的概率與事故后果，以及運營事故發(fā)生的可能性與嚴重程度，即地鐵運營系統(tǒng)的事故風險。并把數(shù)據(jù)結(jié)果作為對風險事件進行實質(zhì)性剖析的基礎，分析風險事件進行等級評定，并考慮其鏈條效應，確定風險時間是否對乘客造成致命的威脅，從而根據(jù)實際運營情況制定風險事件發(fā)生時，能根據(jù)不同環(huán)境和條件采取對應的救援策略。不僅有效防范風險同時節(jié)省資源產(chǎn)生事半功倍的效果，還有效實現(xiàn)乘客在候車――乘車――出站這一過程中對自身生命財產(chǎn)的保障，并爭取在規(guī)定時間內(nèi)將乘客安全送達目的地[2]。
五、我國地鐵運營安全中的風險管控策略
為提高我國地鐵運營安全系數(shù)，解決地鐵運營目前所面臨的問題，可從以下幾方面進行著手進行。
（一）建立新型地鐵運營風險管理體系
引進國外先進地鐵運營風險管理模式，并與國內(nèi)地鐵運營風險管理模式相互比較并歸納總結(jié)出優(yōu)勢，取長補短，建立新型地鐵運營風險管理體系。實現(xiàn)嚴格設計并監(jiān)督執(zhí)行地鐵運營中風險測評工作，提升測評工作的細致度和精準度的目標，盡最大努力減少安全干擾因素，將安全風險降到最低。
（二）完善技術指標
先進技術指標是地鐵運營安全工作的重要支柱。應綜合分析國內(nèi)外各地鐵運營風險管控工作經(jīng)驗，針對當?shù)氐罔F安全風險隱患，進行定量分析，合理規(guī)劃地鐵施工與檢修，加強地鐵運營系統(tǒng)的建設同時強化技術論證和過程控制管理并進行全面監(jiān)控，堅持創(chuàng)新的原則，突破各方面工作的困難，切實保證地鐵運營安全工作可持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，從源頭控制風險事故發(fā)生。
（三）貫徹“預防先行”的核心
安全工作是地鐵安全運營的核心，可通過采用先進地鐵運營安全風險監(jiān)控系統(tǒng)，對整個運營過程進行分階段管理，并將風險事件的發(fā)生進行預警分類，并對特殊環(huán)境下的安全風險進行評估管理，提前做好風險事故發(fā)生的準備，避免事件發(fā)生后在疏散過程中發(fā)生混亂從而引發(fā)相互踩踏現(xiàn)象。
（四）強化責任和意識
城市地鐵運營相關主要負責人對地鐵運營中存在的安全風險負有首要的責任。地鐵相關工作者制定科學、合理的規(guī)章制度，加強地鐵檢票安檢，預防類似昆明槍擊事件發(fā)生，減少不必要的傷亡和損失。此外，地鐵的安全運營離不開每位員工的努力，只有領導和員工相互扶持，共同提高安全意識，責任意識，才能營造“運營安全、乘客安全、員工安全”的文化氛圍。
(五) 推動現(xiàn)代化管理
在加強自動化技術的同時，應跟隨國際同行業(yè)安全風險管控最新動態(tài)的變動而變動，合理引進新型現(xiàn)代安全生產(chǎn)管控的方法并加以改良應用。在建設過程中，應注意風險事件的查處，被動型風險事件的管理方法、主動型風險事件的處理轉(zhuǎn)變等。將傳統(tǒng)經(jīng)驗型地鐵運營管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范化技術型管理模式，從而提高運營安全管理水平。
六、總結(jié)
面對我國經(jīng)濟建設飛速發(fā)展以及人口劇增帶來的新挑戰(zhàn)，城市地鐵領導者應該清楚認識影響地鐵運營的風險因素以及存在問題的根本所在，通過實踐探索地鐵運營風險管控規(guī)律，綜合分析后建立并完善有效的地鐵運營安全管理體系，不斷提高運營安全管控水平。從而生針對性的在根本上消除安全隱患，防止事故發(fā)生，打造以安全為主、科技為輔、高效可靠的現(xiàn)代化地鐵。
參考文獻
[1]曾鐵梅,侯建國.地鐵營運風險管理初探[J]. 武漢大學學報(工學版). 2009,06(06).
第8篇：風險管控原則范文
1.1資金管理問題
目前，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)成為我國市場經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，在房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，資金是非常重要的。從2014年開始，房地產(chǎn)企業(yè)的資金狀況直接進入“一落千丈”的局面，除了融資難、融資渠道有限等因素外，房地產(chǎn)行業(yè)整體低迷、業(yè)績下跌以及回款難也成為重要原因，這些問題嚴重束縛房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，有的甚至會使企業(yè)進入破產(chǎn)的境地。
1.2施工項目管理問題
1.2.1工程預結(jié)算管理方面，目前較多企業(yè)在工程項目預算管理極不規(guī)范，預算編制缺乏依據(jù)，預算管理意識淡薄，部分工程項目預算管理體制不健全，導致工程成本浪費與流失嚴重，使工程項目預算達不到預期的效果；工程預算監(jiān)督不到位，預算監(jiān)督執(zhí)行力不強，預算監(jiān)督形同虛設，結(jié)果造成一些部門負責人盲目使用資金；預算編制缺乏準確性和科學性，工程項目預算無法對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行全面的控制，不能確保預算目標的實現(xiàn)。
1.2.2工程承包與分包的問題，對于房地產(chǎn)行業(yè)，工程承包和分包的現(xiàn)象是十分普遍的。在分包的過程中，很有可能將工程分包給不具備相應資質(zhì)條件的施工單位，一旦出現(xiàn)這種情況，很可能會影響工程的質(zhì)量和進度；同時，也可能出現(xiàn)人身安全事故，給企業(yè)帶來各種不良的安全隱患。
1.2.3風險管控方面，缺乏風險管控意識，不能全面識別本企業(yè)存在的各種風險，對風險的分析不到位，一旦出現(xiàn)風險，應對風險的措施采取不恰當，不能及時、全面地處理風險，給企業(yè)帶來巨大損失，嚴重的甚至會導致企業(yè)倒閉。
2房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部控制的原則
2.1重要性原則
企業(yè)內(nèi)部控制在兼顧全局的基礎上，要分清重要事項和重大風險業(yè)務單元，制定出更嚴格的措施，加強控制管理。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，工程質(zhì)量和人身安全事故是企業(yè)的重要事項和重大風險業(yè)務單元，對于這類事項要實行集體決策和聯(lián)簽制度。
2.2制衡性原則
房地產(chǎn)企業(yè)在公司治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設置與分工、業(yè)務流程等方面要相互制約、相互監(jiān)督、相互制衡。比如工程施工部和工程質(zhì)量部要分別設置兩個科室，由不同的兩位副總分別管理；材料的采購與驗收部門要分開設置等，也就是說完成某項工作要由互不隸屬的兩個以上部門來完成，以便形成互相監(jiān)督、相互制衡。
2.3成本效益原則
企業(yè)內(nèi)部控制要講究實施成本與效益，忽略成本的控制是無意義的控制。企業(yè)內(nèi)部控制建設必須全面考慮投入與產(chǎn)出效益之比，有些控制工作可能會影響工作效率，但能夠防范風險的發(fā)生，這種控制對企業(yè)來說仍然是必須的。
3加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的策略
3.1加強企業(yè)資金管理與控制，建立科學規(guī)范的預算制度和體系，積極規(guī)避財務風險
資金是企業(yè)的血脈，必須嚴格控制資金流入和流出，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，從內(nèi)部、外部多方位、多渠道籌集資金，保證支付能力和償債能力。企業(yè)應該在本年末對下年的資金進行全面的預算，嚴格按預算籌集、使用資金，嚴格按照預算的程序和審批權限管控資金，將資金管控貫穿于企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，并實行預算與業(yè)績考核的無縫連接，做到節(jié)約有獎、超支有罰、獎罰分明的管理考核體制；對于確實需要超出預算的支出，應該按照預算的審批程序和權限，逐級報批調(diào)整預算，使企業(yè)資金管控科學合理。
3.2提高現(xiàn)場管理人員和技術人員的素質(zhì)，嚴格控制分包工程的質(zhì)量
房地產(chǎn)企業(yè)與一般的工業(yè)企業(yè)有本質(zhì)的區(qū)別，它的產(chǎn)品金額較大并涉及到民生，一旦出現(xiàn)問題，給企業(yè)、國家、人民都會帶來巨大的損失，這要求房地產(chǎn)企業(yè)從業(yè)人員要有高度的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，在工作中要恪盡職守，勤勉盡責。公司對工程總承包商在進行工程分包時，要對分包工程的承包公司的情況、施工人員的素質(zhì)和技術水平有所了解；作為總承包商應要求分包公司做好其公司人員的培訓工作，提高其員工的技術水平和人員素質(zhì)；如果總承包方認為分包公司人員管理達不到其要求，也可向該公司安排專業(yè)人才進行管理施工，以確保工程質(zhì)量。對于分包出去的工程，嚴格按照工程預算書規(guī)定使用的材料，對不達標的材料堅決予以退回，同時還要加強施工過程中工程量的監(jiān)督，決不允許偷工減料；還要聘請專業(yè)的監(jiān)理公司，對于技術標準要求比較嚴格的部分，要有監(jiān)理公司監(jiān)督管理；在有效監(jiān)督施工質(zhì)量的同時還要督促施工效率，減少怠工、費工現(xiàn)象，有效地縮短工程工期；企業(yè)可結(jié)合施工現(xiàn)場和施工單位的實際情況，綜合考慮各種影響因素，并制定出合理的方案，總承包方也可適當?shù)亟o予技術支持和相應的獎懲制度。
3.3建立全局風險意識，全面識別企業(yè)風險，建立風險應急預案
風險是未來一個事件的發(fā)生或不發(fā)生的可能性給既定的目標帶來的影響。風險無處不在，只要一個事物存在就會面臨種種風險，房地產(chǎn)企業(yè)亦如此。所以，房地產(chǎn)企業(yè)上至高層，下到普通員工，都應該有較強的風險管理意識，尤其是高層應及時全面地向全員灌輸風險管理思想，對工程質(zhì)量、人員安全等各業(yè)務層面采用行業(yè)風險組合清單、職能部門風險匯總等辦法進行風險識別，在風險識別的基礎上對風險發(fā)生的可能性和影響程度進行分析與判斷，結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，合理選擇風險應對策略并不斷調(diào)險應對策略，企業(yè)還需建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確責任人員，規(guī)范處理程序，風險應急預案，一旦出現(xiàn)問題及時處理解決，減少企業(yè)資產(chǎn)、聲譽等各方面的損失。
3.4結(jié)合本企業(yè)實際，建立健全內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制體系
內(nèi)部控制是一項系統(tǒng)工程，建立和實施一套統(tǒng)一、高質(zhì)量的內(nèi)部控制體系，有助于企業(yè)提高內(nèi)部管理水平和風險防范能力。企業(yè)應當結(jié)合本企業(yè)實際，建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)部控制部門、審計部門、財務部門等良好的內(nèi)部控制架構(gòu)體系，各部門職責分工明確，能夠相互制衡；在業(yè)務層面上，內(nèi)部控制要涉及到企業(yè)的方方面面，每項業(yè)務都要有科學合理的管控制度，使企業(yè)整個管控過程不存在空白點；對重大項目的招標、重大人事任免、重大責任事故的處理要按規(guī)定的程序和權限實行聯(lián)簽制度，任何人不能單獨決策或破壞聯(lián)簽制度，使企業(yè)內(nèi)部控制制度起到積極有效的作用。
4結(jié)語
第9篇：風險管控原則范文
【關鍵詞】戰(zhàn)略管控型集團 風險管理 資本 規(guī)避
戰(zhàn)略管控型集團是指集團母公司為了實現(xiàn)集團公司集體戰(zhàn)略目標，而采取監(jiān)督、指導下屬企業(yè)開展戰(zhàn)略規(guī)劃和各項營運執(zhí)行的一系列管理模式。對于公司的運行來說，很多風險的產(chǎn)生都是來自于外部因素，但是公司不合理的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與管理制度也會產(chǎn)生風險，無論是外部風險還是內(nèi)部風險，都需要企業(yè)不斷進展制度調(diào)整與優(yōu)化，以此才能更好地對風險進行抵御和防范。
一、戰(zhàn)略管控型集團在經(jīng)營中面對的各類風險
（一）企業(yè)內(nèi)部的管理風險
一方面，如果母公司對子公司的控制過度，隨意對子公司的資金進行調(diào)配和剝離，則會降低子公司應對風險的能力，同時也會降低子公司的經(jīng)營積極性。但是另一方面，如果母公司對子公司的管控過于松懈，子公司又會不顧母公司情況擅自進行經(jīng)營決策，則可能導致母公司陷入危機。一般來說，母公司對子公司的控制都是來自于對股權的持有，卻沒有系統(tǒng)的激勵與監(jiān)督管理制度，加大了對子公司進行正確控制的難度。再加上母公司自身的財務人員與管理人員專業(yè)勝任能力不足的情況，就會產(chǎn)生一系列的情況與問題。
（二）戰(zhàn)略方面的風險
企業(yè)的母公司在對子公司進行控制的過程中，戰(zhàn)略的布置是其中需要注意的重要管理環(huán)節(jié)。在企業(yè)戰(zhàn)略的布置中需要考慮的風險情況是多方面的，一方面企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，如政策改變、原材料價格變化、宏觀大環(huán)境的改變、社會人文情況的變化等等，這些外部因素，企業(yè)本身是不能或難以做出改變的，假若戰(zhàn)略決策不正確，企業(yè)就會錯失機遇乃至難以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。與此同時，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定著企業(yè)的預算分配、經(jīng)營方式選擇，以及企業(yè)整體資源的配置等。母子公司之間雖然經(jīng)營目的相同，但面對的市場情況和各自的經(jīng)營能力和具體利益完全不同，在實際運行中，就會產(chǎn)生各種問題。
（三）財務預算中的風險
現(xiàn)階段，很多企業(yè)經(jīng)營風險的產(chǎn)生原因就是來自于財務預算中風險控制工作開展得不夠到位這一方面。財務核算作為企業(yè)衡量內(nèi)部情況的重要手段，同時也可有效對其經(jīng)營活動進行管理與指導。在戰(zhàn)略管控型集團的管理中，母公司對子公司的監(jiān)控與管理，最重要的手段就是通過衡量子公司的財務預算報告，來對子公司的經(jīng)營情況進行監(jiān)控，再以此制定相應的決策方案。因此企業(yè)可在財務核算中強化風險管理，然而現(xiàn)階段很多企業(yè)在這一方面的開展力度均不夠理想，造成了經(jīng)營風險。
（四）公司資本運作中出現(xiàn)的問題
資本的價值就在于運作，不能運作的資本也就不能發(fā)揮其應用的作用。所謂資本運作，就是對集團公司所擁有的一切有形與無形的存量資產(chǎn)，通過流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等各種方式進行有效運營，以最大限度的實現(xiàn)增值。其方式包括作為抵押，向外出租，拍賣等等運作方法。就戰(zhàn)略管控型集團的特殊情況來看，母公司一般沒有實體業(yè)務，在資本的各類操作中，資金的各類融資投資行為都有可能帶來風險。對于資本的運用來說，母公司要對投資的情況加以明確，做出正確的投資決策，而子公司也要做好投資的可行性報告與實際情況的調(diào)查。如果子公司工作不認真，沒有確鑿地對市場情況進行調(diào)研，就可能導致投資出現(xiàn)損失。
二、戰(zhàn)略管控型集團進行風險管理的要點
（一）對風險的識別
如何在錯綜復雜的經(jīng)營活動中對風險進行有效識別，是風險控制的首要任務。一般來說，外部風險是來自于企業(yè)外部環(huán)境，如市場環(huán)境，宏觀經(jīng)濟，貨幣政策等因素的變化，這就需要企業(yè)的有關人員強化重視力度，加強對外部情況細微變動的關注與預測。企業(yè)雖然不能對這些風險做出改變，但可以采取一定的風險管理措施及時識別風險、評估風險、從而才能采取有效的防范對策加以糾正。另外一些內(nèi)部風險，比如說企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營中出現(xiàn)的經(jīng)營風險，或者企業(yè)因投資不當造成經(jīng)濟損失，這些風險是可以被管理和處理的。因此企業(yè)財務人員需要加強對自身情況的管理和監(jiān)控，發(fā)揮財務報告的作用，對企業(yè)的財務情況做出正確的衡量與評判，才能在風險發(fā)生之前加以預測和對其情況的衡量。
（二）對于風險進行衡量
在對風險進行風險管理之前，需要財務人員來對風險構(gòu)造數(shù)學模型和進行風險數(shù)據(jù)的估算。利用數(shù)學方法對風險發(fā)生的可能性、風險可能造成的損失影響、企業(yè)抵御風險的可能性作出判斷。企業(yè)最主要的衡量風險的數(shù)據(jù)來源就是財務報表的各項數(shù)據(jù)，比如資產(chǎn)負債率，流動比率，速動比率等，如果這些數(shù)據(jù)由于企業(yè)的不當經(jīng)營行為而產(chǎn)生異動，那么風險就有可能發(fā)生。與此同時，對于市場的各類調(diào)查報告的數(shù)據(jù)，比如市場占有率等也是非常重要的。分析出這些數(shù)據(jù)后，就能夠?qū)︼L險的情況來進行比照和衡量。首先是要與企業(yè)本身的過往數(shù)據(jù)或者同行業(yè)其他的企業(yè)數(shù)據(jù)進行比對，確定風險的程度和可能性，再對企業(yè)面臨的財務風險建立列表，才能確定風險管理工作的目標。在這個運算過程中，可以采用風險矩陣和風險參數(shù)的計算公式，對發(fā)生概率及危險性性進行估算，根據(jù)預算結(jié)果，盡快制定對策，避免企業(yè)陷入到危機之中。而對于發(fā)生可能性不大但危險性很大的風險，要做好備案與記錄，從而在實際發(fā)生風險時可以加以應對。對于經(jīng)常發(fā)生但是危害不算太大的危機，就要完善企業(yè)內(nèi)部的管理方法與工作模式，減少這些危機的危害。
（三）母公司與子公司之間加強溝通管理，制定完善的管理制度
對于戰(zhàn)略管控型集團公司來說，母公司與子公司之間地域分隔較遠，彼此之間經(jīng)營環(huán)境，市場情況等區(qū)別都很大，如果子公司相關的財務報告不夠及時與準確，就會對母公司的決策造成影響，最后導致母子公司都產(chǎn)生經(jīng)濟上的損失。
在進行母子公司的協(xié)作與溝通的時候，要本著母子公司互相協(xié)作，實現(xiàn)共同價值的原則，為了實現(xiàn)這種原則，一方面要明確母公司的戰(zhàn)略定位，究竟是關注于資本的增值還是市場占有和技術能力的成長。另一方面對于子公司的業(yè)務能力和在母公司總體戰(zhàn)略中的地位和作用也要加以明確，只有在明確了這些原則的基礎之上，母公司對子公司的管理才能正確進行。
在管理的具體工作中，母公司一方面要做好對子公司的監(jiān)管工作，對于子公司的管理、人事、財務等情況需加強了解，制定管理辦法并獲取準確無誤的信息。同時要讓子公司明確財務管理不能僅僅是為子公司管理者所服務，還要服務于母公司。在對子公司的管理過中，要賦予子公司一定的自主性，但又不能過于放縱。另一方面，子公司也要注意自身的信息匯報與報表制定工作，在財務審計與內(nèi)部控制方面不斷加強。
（四）風險的控制與回避
風險的回避要根據(jù)企業(yè)所處的客觀環(huán)境來具體分析確定，針對戰(zhàn)略管控型集團公司的運行來說，母公司與子公司的戰(zhàn)略目標可能不同，市場與資金情況也存在著差異性。在子公司進行風險管理工作時，一方面母公司要協(xié)助子公司建立完善的風險管理與監(jiān)督體系，防范風險來自公司自身內(nèi)部。同時母公司也要對子公司的財務情況來進行支援，避免出現(xiàn)由于子公司資金不足而無力規(guī)避風險的情況，最后母公司對于子公司的市場和業(yè)務情況也要進行監(jiān)督。子公司涉及的業(yè)務與市場如果已經(jīng)出現(xiàn)了風險，子公司卻又并未發(fā)現(xiàn)這一點的話，那就需要母公司來對子公司的業(yè)務行為做出糾正。風險的管理包括許多方法，如利用資本市場進行風險規(guī)避，或者改變經(jīng)營手段進行風險控制，在風險管理的過程中要根據(jù)實際情況來進行活用。
以某化妝品公司為例，其子公司設于東南亞與美國等地，生產(chǎn)多種類型的中高檔化妝品。近日其市場情況發(fā)生變動，某主銷產(chǎn)品的質(zhì)量與聲譽出現(xiàn)了問題。首先，企業(yè)要進行一定的風險分析，對這個風險可能的解決方法與造成的損失做出評估，同時對企業(yè)內(nèi)部引發(fā)該問題的原因進行評價，在子公司內(nèi)部進行管理和人員調(diào)動，加強生產(chǎn)規(guī)章制度，解決管理上的問題，然后對戰(zhàn)略情況做出更改，要么干脆放棄這個產(chǎn)品和市場，要么對風險的原因以及影響進行充分分析，充分調(diào)查市場，分析是在產(chǎn)品質(zhì)量、使用效果、消費者反饋、還是在經(jīng)營運作方面存在的問題，找出癥結(jié)，針對癥結(jié)采取相應的解決措施。
三、結(jié)束語
隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展與全球一體化進程的不斷深化，集團型企業(yè)不斷增多，就戰(zhàn)略管控型集團的情況來說，由于其母公司要對多個子公司進行管理，這也意味著在經(jīng)營過程中會遇到更多的財務風險，在戰(zhàn)略管控型集團的風險管理之中更要注重對子公司的實際情況，加以充分分析、評估、監(jiān)督，在此基礎上做好相應的風險管理工作。
參考文獻
[1]魯俊杰.戰(zhàn)略管控型集團風險管理研究[D].石家莊經(jīng)濟學院，2013-06-01.
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