運營績效考核精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的運營績效考核主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：高速公路運營管理績效考核評價體系

高速公路的大規(guī)模建成，極大的促進了我國經(jīng)濟發(fā)展。不僅使國內(nèi)的商品經(jīng)濟流通加快，也促進了國際貿(mào)易的發(fā)展。同時，也為各地對外招商投資，創(chuàng)造了良好的交通環(huán)境，可見，高速公路建設(shè)的飛速發(fā)展，對國民經(jīng)濟發(fā)展具有重大的意義。伴隨著我國高速公路里程的不斷增長，高速公路管理，以及構(gòu)建于其上的高速公路管理體制應(yīng)運而生。進入21世紀(jì)，中國的經(jīng)濟發(fā)展步伐加快，伴隨著加入世貿(mào)組織的腳步，政府對高速公路管理的干預(yù)范圍不斷縮小。于是，為了更好的實現(xiàn)高速公路運營管理，績效考核的評價方式走上歷史舞臺。

1.績效管理概述

績效管理是指通過設(shè)定組織目標(biāo)，運用一系列的管理手段對組織運行效率和結(jié)果進行控制與掌握的過程，包括長期績效管理與短期績效管理。長期績效管理主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來完成；短期績效管理主要通過經(jīng)營計劃與經(jīng)營檢討、工作總結(jié)來完成。績效管理包括了四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效輔導(dǎo)、評價反饋、結(jié)果運用。

2.高速公路運營管理實行績效考核評價的意義

2.1有助于提高員工工作主動性，從而提高工作效率

在落實績效考核的過程中，會對個別違章違紀(jì)、表現(xiàn)差的員工，進行相應(yīng)的扣分，而且有連帶責(zé)任的，也要接受處罰。要對表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予獎勵。這樣，獎罰分明，就可以大大調(diào)動員工的工作積極性。員工工作態(tài)度端正了，工作效率就可以提高，就可以取得更好的效益。

2.2有助于提高員工的理論水平和創(chuàng)新意識

作為路政部門，創(chuàng)新意識非常關(guān)鍵。通過對員工的績效考核，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，積極進行理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新。在績效考核中，對于取得創(chuàng)新成果的員工，要給予相應(yīng)的加分和物質(zhì)獎勵。這樣，就可以引導(dǎo)員工進入創(chuàng)新工作的氛圍，集思廣益，群策群力，創(chuàng)造性的開展工作，對于拓展工作思路，推動路政工作向前發(fā)展，具有積極的意義。

3.我國高速公路運營管理現(xiàn)狀

3.1管理模式相對落后

相對于西方發(fā)達國家，我國高速公路管理，起步較晚。目前，我國高速公路的管理體制還比較僵化，大多數(shù)采用事業(yè)單位的管理模式，有部分單位完成了企業(yè)改制，但是，運營管理機制還是比較落后，難以適應(yīng)現(xiàn)代化的管理需求。

3.2落后的管理模式帶來的損失

3.2.1高速公路壽命縮短

3.2.2影響使用安全

3.2.3造成嚴(yán)重的質(zhì)量后果

4.我國高速公路運營管理績效考核評價標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建

4.1建立績效考核評價體系的原則

4.1.1真實性原則

真實性原則是指，一方面，要確保評價工作過程中所提供的基礎(chǔ)資料真實、準(zhǔn)確；另一方面，確保用于績效評價的方法體系要科學(xué)。

4.1.2一致性原則

一致性原則是指，績效考核評價指標(biāo)必須與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，考核采用的評價評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、指標(biāo)口徑前后一致。

4.1.3獨立性原則

獨立性原則指，評價人員在評價過程中要保持獨立性，不帶有任何的主觀與成見，也不受評價單位和外來因素的影響。

4.1.4穩(wěn)健性原則

穩(wěn)健性原則是指，對被考核單位的評價過程中，采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方法。對評價結(jié)論要慎重，要有充分和令人信服的依據(jù)和理由，盡量做到評價結(jié)果客觀、公正。

4.2建立科學(xué)的高速公路營運績效考核指標(biāo)體系

（見下表）。

4.3績效考核與評價體系的流程（見下圖）。

4.4完善過速公路績效管理的幾點措施

4.4.1強化績效意識

由于長期收到計劃經(jīng)濟體制的影響，政企不分的現(xiàn)象嚴(yán)重存在，行政性壟斷特征明顯，這就造成管理者的績效意識不強。為此，必須改變政府在公共管理中的壟斷地位，在服務(wù)或管理過程中，引入企業(yè)的先進管理方法。真正把績效考核同每個人結(jié)合起來，鼓勵所有成員，積極參與績效考核。

4.4.2績效管理制度化

作為一種獨特的管理活動，績效管理不同于其他的管理方式，必須在制度的保障下開展。高速公路的績效管理，首先要建立健全相關(guān)制度。只有制度化，才能保證連續(xù)性。同時，在立法中也要體現(xiàn)出高速公路的特性，給予高速公路績效管理合理準(zhǔn)確的定位，保證高速公路各方的責(zé)權(quán)利對稱。在此基礎(chǔ)上，完成各項技術(shù)性的立法工作，并全面落實績效管理，真正實現(xiàn)依法治路。

4.4.3制定靈活多樣的績效目標(biāo)

績效管理的目的在于，改進組織績效，所以，在績效改進方面，高速公路管理部門應(yīng)有明確的目標(biāo)。目標(biāo)可以是宏觀的，也可以是具體的。要將長期目標(biāo)與短期目標(biāo)，總體目標(biāo)與現(xiàn)實目標(biāo)結(jié)合起來。

盡管不同部門進行的規(guī)劃千差萬別，但必須與總目標(biāo)的方向一致。在設(shè)計績效目標(biāo)時，可以針對不同的情況，設(shè)置有差別的績效目標(biāo)。

4.4.4完善員工的績效考核項目

行政業(yè)務(wù)：收費車次；發(fā)卡數(shù)；征收額；銷票數(shù)；車型小改大；長、短款；報表差錯。

行為規(guī)范：行為扣分；業(yè)務(wù)扣分。

綜合評議：請假；調(diào)班；基礎(chǔ)扣分；班長評議；站長評議。

結(jié)束語

員工績效考核，是高速公路運營管理中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，也是進行人力資源管理的基礎(chǔ)，是人力資源管理的政策性依據(jù)。作為高速公路運營企業(yè)的重要管理手段，績效管理對于樹立企業(yè)良好社會形象、提升企業(yè)利潤水平和服務(wù)水平等，都具有重要的推動作用。高速公路是國家的經(jīng)濟命脈，高速公路運營管理的成效，直接影響到國家的經(jīng)濟發(fā)展，進而影響我國參與世界經(jīng)濟競爭，因此，加強高速公路的運營管理，關(guān)系重大，而建立績效評價體系，邁出了科學(xué)管理的重要一步。我們要繼續(xù)探索，繼續(xù)前行，借鑒國外的成功經(jīng)驗，結(jié)合我國高速公路發(fā)展實際，摸索出一套適合我國實際的績效考核體系。

參考文獻：

[1]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[j].公路與汽運，2005(2).

[2]蔡守，周明耀，葉志才.工程項目管理效績評估方法[j].揚州大學(xué)學(xué)報，2002(5).

[3]邱菀華.項目管理學(xué)———工程項目管理理論方法與實踐[m].北京：科學(xué)出版社，2001.

第2篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：高速公路 運營管理 績效考核 評價體系

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，促進了高速公路的大規(guī)模崛起，為加快國內(nèi)商品經(jīng)濟的流通和加強國際貿(mào)易交流打下了堅實的基礎(chǔ)。隨著高速公路的大規(guī)模建成，為各地對外招商投資提供了可靠的保障，創(chuàng)造了便利的交通運輸環(huán)境。因此，在某種意義上可以說，一個國家高速公路發(fā)展的狀況直接影響著本國的經(jīng)濟發(fā)展。隨著我國高速公路里程的不斷增長，國家越來越重視對高速公路的管理，相繼出臺了高速公路管理法規(guī)，不斷健全高速公路管理機制。新時期，我國的經(jīng)濟發(fā)展步伐更加迅速，為了營造開放的市場環(huán)境，政府逐漸減少了對高速公路的干預(yù)范圍。為了能夠更好地對高速公路運營進行有效管理，就需要制定一套科學(xué)完善的績效考核評價體系。

二、高速公路運營管理實施績效考核評價體系的必要性

（一）獎罰分明，激發(fā)員工的工作積極性

當(dāng)前面對政府對高速公路干預(yù)范圍的逐漸縮小，很多高速公路管理人員在思想上有所松懈，導(dǎo)致下面的員工工作主動性不強，工作效率不高，亟需采取相應(yīng)的手段調(diào)動員工的工作熱情，提高工作效率。高速公路運營管理中實施績效考核評價制度，將員工的工作表現(xiàn)與績效考核及年底獎金、個人評優(yōu)等相掛鉤，直接關(guān)系到每個員工的切身利益，在實際工作中，他們就會努力依據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)從事工作。在績效考核中，對工作表現(xiàn)差、違規(guī)違紀(jì)的員工實行扣分制，對工作業(yè)績表現(xiàn)突出、服務(wù)周到的員工給予相應(yīng)的獎勵和加分，這樣讓員工們明顯體會到獎賞分明的考核制度，從而大大提高了他們的積極性和工作效率，有助于取得更好地效益。

（二）營造氛圍，提高員工的創(chuàng)新意識

在高速公路運營管理中通過采用績效考核評價制度，可以在整個單位內(nèi)部營造一種努力工作、積極向上的良好氛圍。員工們在這種積極向上的工作氛圍中，就會從思想上愿意主動地參與到工作中，通過各種途徑不斷更新和豐富自身的理論和實踐經(jīng)驗，為創(chuàng)造性地開展工作提供了必要條件。作為運輸管理部門，創(chuàng)新意識至關(guān)重要，在績效考核中，應(yīng)對取得創(chuàng)新成果的員工進行相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎勵，并在年度考核中加大創(chuàng)新工作的考核分數(shù)，這樣可以引導(dǎo)員工切實體會到這種鼓勵創(chuàng)新的氛圍，每個人都能參與決策的制定中去，有助于拓展工作思路，推動高速公路管理工作的進一步開展。

三、高速公路運營管理績效考核評價體系存在的問題

（一）考核中易受到人為主觀因素的影響

在高速公路運營管理中實施績效考核評價體系中，因受到考核人主觀因素的影響，在一定程度上導(dǎo)致了考核結(jié)果的不公平和不真實性。在實際考核中，考核人為了顧及員工的顏面，達到鼓勵的效果，對有些平時工作表現(xiàn)并不出色的員工，卻給了不錯的考核結(jié)果，并在會上進行表揚，這樣每個員工都表現(xiàn)不錯，都獲得了較好的考核等級，最終導(dǎo)致考核沒有區(qū)分度。這樣長期下去，就會讓員工誤以為自己已經(jīng)夠優(yōu)秀了，達到了領(lǐng)導(dǎo)的要求，自己在工作中沒有需要改進的地方了，從而會產(chǎn)生不求進取的惡性循環(huán)，達不到獎賞分明的效果。此外，有些考核人在考核中，憑主觀感情對員工要求過于嚴(yán)苛，認為這樣能更好地刺激員工不斷進步，就會讓一些表現(xiàn)特別好的員工也不能獲得相應(yīng)的優(yōu)秀等級，這樣的考核結(jié)果就會讓員工覺得不公平，從而會產(chǎn)生消極抵抗的情緒，對工作失去了信心。

（二）考核人偏愛以己度人，考核缺乏客觀公正性

在對高速公路運營管理中進行考核評價時，考核人會無形中將自己的性格、能力和作風(fēng)強加在被考核人身上，對那些和自己各方面習(xí)性比較相似的人盡管在工作上表現(xiàn)不是很突出的人會不由自主地作出較高的評價;而對那些在工作上兢兢業(yè)業(yè)，表現(xiàn)較好的員工卻因為不符合自己的“口味”會情不自禁地給出較低評價，這樣的結(jié)果就會讓員工們感受不到評價的公正公平和真實可靠性。有的考核人甚至僅憑自己對工作的態(tài)度和自己的脾性來決定員工的考核結(jié)果，對于一個自身工作嚴(yán)謹?shù)目己巳司蜁春媚切┳鍪乱唤z不茍的員工;而對那些做事不拘一格，勇于創(chuàng)新的員工卻心存顧慮，這樣就會無形中扼殺員工的創(chuàng)新精神和做事風(fēng)格。

（三）考核者容易陷入首因效應(yīng)誤區(qū)，考核結(jié)果失真

有些高速公路單位在對員工進行績效考核時，考核者容易受第一印象的影響，而影響了考核結(jié)果的真實性?？己苏呷菀追敢悦踩∪说腻e誤，將一個人的外貌、品德和能力等與考核工作相聯(lián)系。在考核時，對那些雖然工作業(yè)績并不出眾，但因其儀表堂堂或身材苗條，考核者就會情不自禁的心生好感，在考核時更多地則是關(guān)注到他們身上的閃光點，即使存在一些問題，也會采取包容不計較的態(tài)度。反之，對那些平時工作上比較認真，但個性比較沉悶或是相貌平平的員工，就會不由自主地產(chǎn)生一種排斥之感，在考核時將眼光更多地投向他們身上的不足，并在無形中夸大了這種不足，這樣帶有考核者個人偏見的考核結(jié)果，自然會有失人心，不能為員工創(chuàng)造一種公平公正、客觀積極的工作環(huán)境，在很大程度上會降低他們的工作效率。

四、完善高速公路運營管理績效考核評價體系的幾點思考

（一）建立真實有效、客觀公正的考核評價體系

為了更好地發(fā)揮績效考核評價對高速公路運營的促進作用，就必須建立一套真實客觀的考評體系。在建立考評體系時，首先要遵循真實有效性原則，考核者作為主考方，一定要員工所提供的有關(guān)評價的各項基礎(chǔ)資料的真實性，杜絕弄虛作假的現(xiàn)象，對于績效考核的各項細則應(yīng)該讓每一個員工都熟知，并且積極征求員工們的意見，確保評價方法的科學(xué)性。其次在制定考核各項評價指標(biāo)時，必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，考核采用的各項評價標(biāo)準(zhǔn)、評價方法要保持前后一致。此外，在考核中，務(wù)必堅持客觀公正性原則，考核評價人員在評價過程中應(yīng)不帶有任何個人主觀感情和成見，客觀公正地對員工做出真實的評價，并且對考核結(jié)果要有充分的理由和依據(jù)，確保每個員工都能得到真實客觀的評價。

（二）完善績效考核評價體系的各項相關(guān)制度

績效管理與其他管理方式相比，有其自身的獨特性，必須具備相關(guān)的配套制度，才能順利進行。高速公路在實行績效考核時，應(yīng)不斷建立和完善各項相關(guān)的制度，將考核細則通過民主討論后生成考核制度，在具體考核中，做到有章可循。只有在制度的保障下，才能確?？己斯ぷ鞯挠行院瓦B續(xù)性。此外，國家相關(guān)部門在對高速公路運營管理制定相關(guān)的法律時，要充分體現(xiàn)出高速公路的獨特性，符合高速公路績效管理的準(zhǔn)確性定位，確保高速公路各方權(quán)責(zé)明確。在此基礎(chǔ)上，不斷對各項技術(shù)性的立法工作進行補充和完善，全面有效的落實績效考核管理制度，真正實現(xiàn)依法治路，推動高速公路健康、有序的發(fā)展。

（三）重視考核結(jié)果的反饋工作

在考核結(jié)果出來后，還應(yīng)充分重視反饋工作，再具體操作中，可以采取面談的方式來了解員工對自己的考核結(jié)果的滿意度及相關(guān)看法。對績效考核結(jié)果進行面談反饋，可以在很大程度上促進績效改進，有利于更好地實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，但有些高速公路考核管理人員并未重視這一程序。通過面談反饋，一方面能夠讓員工認識到自己的成就和優(yōu)點，當(dāng)他們知道自己在工作中兢兢業(yè)業(yè)被領(lǐng)導(dǎo)認可的時候，就會產(chǎn)生一種強大的驅(qū)動力，促使他們在今后的工作中更加努力。另一方面，也可以讓員工了解到自身的不足，在今后的工作中就會更加注意，不斷改進自己的不足，從而可以揚長避短，提高工作效率。

五、結(jié)束語

綜上所述，對員工進行績效考核，是高速公路運營管理中的一個至關(guān)重要的組成部分，是實施人力資源管理的有效依據(jù)?？冃Ч芾碜鳛楦咚俟愤\營管理的重要環(huán)節(jié)，有助于激發(fā)員工的工作熱情、提升服務(wù)水平，從而樹立企業(yè)良好的社會形象。高速公路運營管理的成效直接關(guān)系到國家的經(jīng)濟發(fā)展水平及國際競爭力，因此，加強高速公路運營管理意義重大，建立科學(xué)有效的績效評價體系是推動高速公路運營管理的一個重要組成部分，我們應(yīng)結(jié)合高速公路發(fā)展的實際情況，積極探索出一套適合我國高速公路發(fā)展的績效考核評價體系。

參考文獻：

[1]葉勇，胡紹剛，王德財.高速公路工程項目管理績效評價研究[J].公路與汽運，2005（2）.

[2]蔡守，葉志才.工程項目管理效績評估方法[J].揚州大學(xué)學(xué)報，2002（5）

[3]邱菀華.項目管理學(xué)―工程項目管理理論方法與實踐[J].科學(xué)教育報，2001.

第3篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：績效考核；平衡計分卡；福利中心；石河子

中圖分類號：F24

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）17011303

0前言

石河子社會福利中心是一所公辦的老年社會福利機構(gòu)，主要承擔(dān)著養(yǎng)老服務(wù)、社會救助等社會服務(wù)職能。當(dāng)前，由于石河子人口老齡化速度加快，老年人口比例增加并呈現(xiàn)階段性聚集等特征，因此對石河子福利中心績效管理能力提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。在此基礎(chǔ)上，本文對石河子福利中心的績效管理進行了研究，總結(jié)分析了福利中心現(xiàn)行績效管理存在的問題。并通過平衡計分卡（Balanced Score Card簡稱BSC）理論的運用，重新構(gòu)建了石河子市福利中心績效管理指標(biāo)體系。

1福利中心績效考核現(xiàn)狀及問題分析

1.1績效考核現(xiàn)狀

首先，在績效考核內(nèi)容方面。在對本單位職工進行績效考核時，由單位進行關(guān)鍵指標(biāo)的考核，并設(shè)置相應(yīng)的分配系數(shù)。對于一些貢獻大、要求高的崗位，會適當(dāng)增加分配系數(shù)。對單位主要領(lǐng)導(dǎo)的績效考核，除了要對其進行一般崗位指標(biāo)的考察以外，還要對其進行單位目標(biāo)管理責(zé)任的落實與內(nèi)部運行管理改善兩個方面進行考核。不僅如此，單位還針對工作特性和實際狀況，選擇性地增加了個人獎勵性績效的比例。

在福利中心績效考核工作執(zhí)行方面。福利中心每年進行1次績效考核且于當(dāng)年年底前完成。單位職工績效考核由單位根據(jù)既定的考核準(zhǔn)則進行考核，并進行人事備案。同時，還根據(jù)實際情況，采用多樣化的評價形式進行綜合評定?？冃Э己朔譃榛A(chǔ)性績效考核和獎勵性績效考核，其中基礎(chǔ)性績效考核為每月一次，獎勵性績效考核由單位自行進行，但是不少于一個季度進行一次。

績效考核分數(shù)為百分制，實行等級劃分制度。對于單位職工來說，由于分為基礎(chǔ)性績效和獎勵性績效，那么對于基礎(chǔ)性績效部分不分考核等級，獎勵性績效考核結(jié)果根據(jù)單位實際情況，進行等級評選。依據(jù)相關(guān)規(guī)定，職工中獎勵性績效考核優(yōu)秀的人數(shù)小于參加評比人數(shù)的l5%；對于獲得優(yōu)秀等級的單位，此比例可以上調(diào)至20%。

在績效考核監(jiān)督及結(jié)果應(yīng)用方面。績效考核是對單位和個人日常工作開展的考核，是對相關(guān)主體工作的督促，績效考核涉及范圍大、政策性強，因此績效考核的監(jiān)管工作要求較為嚴(yán)格。上級高度重視基層單位的績效考核工作，要求基層單位要認真做好績效考核及相關(guān)工作，嚴(yán)禁編造、篡改考核資料，堅決制止利用考核謀利的一切做法，嚴(yán)肅查處弄虛作假行為，確保績效考核結(jié)果的客觀公正?？冃Э己私Y(jié)果在現(xiàn)階段主要應(yīng)用于績效工資的分配。

1.2現(xiàn)階段績效考核存在的問題分析

（1）管理能力低，缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系。福利中心管理體系硬件難以滿足其發(fā)展的需求，缺乏基本的考勤統(tǒng)計設(shè)備。在管理方面，缺少高水平專業(yè)管理人才，表現(xiàn)為大部分職工的學(xué)歷較低，高層管理人員人才缺乏。而且由于缺乏經(jīng)營管理型人才，導(dǎo)致福利中心只懂“生產(chǎn)”不懂“經(jīng)營”。在考核指標(biāo)體系上，沒有和福利中心發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、聯(lián)系，對于內(nèi)部管控和職工自身能力提升方面缺乏關(guān)注。

（2）績效考核與福利中心戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不清晰。首先，現(xiàn)階段績效考核多注重于針對科室特征、部門特點進行細節(jié)性的指標(biāo)設(shè)定，而往往忽略與福利中心整體戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系，沒有體現(xiàn)出整體目標(biāo)規(guī)劃。其次，福利中心對于未來發(fā)展方向不確定，屬于走一步看一步的狀態(tài)，幾乎都以上級年度工作部署為主要參考，沒形成切實的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（3）績效考核執(zhí)行能力有待加強。福利中心績效管理機構(gòu)對于績效考核工作執(zhí)行能力較低，敷衍了事的情況時有發(fā)生。而且員工對于和績效掛鉤的工資制度在某些程度上有一定的抵觸。大多數(shù)基層員工人員認為績效工資本身就是自己的，非要拿出一部分作為獎勵性績效，不盡合理。而且在實際情況下績效考核僅僅流于形式，旨在為利益分配提供一定的參考依據(jù)，沒有真正體現(xiàn)績效考核真正目的。

（4）績效考核監(jiān)督、激勵作用有待提升。在激勵與監(jiān)督方面，往往表現(xiàn)為激勵不到位，監(jiān)督不給力，基層員工的積極性難以充分調(diào)動。首先，由于財務(wù)的不自由，績效工資難以及時到位，基本上只能夠半年或者一年兌現(xiàn)一次。超額完成工作量所獲得的獎勵性績效工資的比例較低，在職工收入間難以形成合理差距。其次，監(jiān)督方面的弱化也大大降低了激勵的正面效果。在績效考評結(jié)果應(yīng)用方面也顯得單一，大多數(shù)主要停留在作為年度獎金分配依據(jù)的水平上，而對于職稱晉升、外派學(xué)習(xí)僅僅作為一個非關(guān)鍵性的參考。

2基于BSC的石河子福利中心績效考核指標(biāo)體系構(gòu)建

BSC是聯(lián)系戰(zhàn)略和實施之間的一個紐帶，能夠有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的流程?；贐SC的石河子市福利中心績效評價體系能夠幫助管理者勾勒出驅(qū)動福利中心績效增長的關(guān)鍵目標(biāo)及它們之間的因果關(guān)系。根據(jù)BSC的設(shè)計要求，戰(zhàn)略性績效指標(biāo)體系包括四個方面：財務(wù)方面、客戶層面、組織內(nèi)部運營層面和員工學(xué)習(xí)與發(fā)展，如圖1所示。

圖1 BSC的維度

2.1指標(biāo)體系的選擇

（1）財務(wù)方面。

財務(wù)指標(biāo)能夠反映組織戰(zhàn)略及其實施是否在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。因此在財務(wù)方面我們主要選擇的指標(biāo)是：年業(yè)務(wù)收入增長率、財務(wù)信息公開程度、單位業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比、凈資產(chǎn)增長率、社會捐助比例、職工人均收入增長率作為福利中心財務(wù)方面的考核評價指標(biāo)。

（2）客戶指標(biāo)。

良好的客戶關(guān)系，能夠幫助福利中心確定運營范圍和不斷拓展市場戰(zhàn)略。因此客戶滿意度在BSC中占有重要的地位。在此，我們選擇顧客滿意度、顧客投訴率、投訴及時處理率、顧客分布情況作為客戶指標(biāo)方面的考核評價指標(biāo)。

（3）內(nèi)部運營。

內(nèi)部業(yè)務(wù)運營是最影響客戶滿意程度提高和財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的因素。因此對于內(nèi)部業(yè)務(wù)運營必須要加強考評力度和建設(shè)力度。在此，我們選擇業(yè)務(wù)操作規(guī)范率、登記準(zhǔn)確率、發(fā)藥準(zhǔn)確率、床位利用率、平均入住時間、護理文書書寫合格率、事故發(fā)生率、公共設(shè)施完整程度、日常護理及時率、每季度入住人數(shù)作為福利中心內(nèi)部運營的考核評價指標(biāo)。

（4）員工學(xué)習(xí)與發(fā)展。

員工學(xué)習(xí)與發(fā)展為其它三個維度的目標(biāo)實現(xiàn)創(chuàng)造了基礎(chǔ)，是驅(qū)動其它三個方面獲得成功的驅(qū)動力。本文選擇員工外出進修比例、在職培訓(xùn)比例、在職學(xué)位提高比例、人均數(shù)量、引進人才比例和員工滿意度作為福利中心員工學(xué)習(xí)與發(fā)展的主要考核評價指標(biāo)。

2.2指標(biāo)權(quán)重計算

表1福利中心績效考核評價體系及權(quán)重

組織績效一級指標(biāo)權(quán)重二級指標(biāo)權(quán)重總權(quán)重排名

福利中心績效評價指標(biāo)

在對指標(biāo)體系進行權(quán)重測定時，采取專家打分法進行重要性的確定。要求相關(guān)專家依據(jù)重要等級對評價指標(biāo)進行重要性排序，以1-9數(shù)字標(biāo)度法使評價指標(biāo)定量化。然后運用層次分析法進一步計算出相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重。經(jīng)過計算，我們可以得到基于BSC的福利中心績效考核指標(biāo)體系（表1）。

3福利中心績效考核體系執(zhí)行注意事項及效果展望

3.1注意事項

（1）考核周期選擇。在組織績效評估之中，績效考核周期的長短是一個重要的因素。由于目前石河子福利中心的管理水平比較薄弱，如果考核周期頻繁，很可能會對于福利中心的正常職能的行使產(chǎn)生負面的影響，同時，現(xiàn)階段管理能力的限制也難以完成。因此，可將一個季度作為績效考核的一個評價周期，并結(jié)合年度績效考核進行總體考核評價。

（2）績效考核實施前培訓(xùn)。要順利推行基于BSC的績效管理體系，首先必須對組織內(nèi)部成員進行相應(yīng)的理論培訓(xùn)和指導(dǎo)。由于石河子福利中心大多數(shù)員工管理方面能力較弱。因此，有必要對員工進行逐級、層層遞推的管理培訓(xùn)。

（3）績效考核輔導(dǎo)。在績效考核的過程中，工作人員難免會產(chǎn)生一些困惑或者遇到各種難以處理的問題。因此，必須有相關(guān)的管理人員能夠?qū)T工在工作之中遇到的困難、疑惑進行排除和解答。

（4）考核數(shù)據(jù)收集和記錄。在基于BSC的績效管理實施中，對于實施情況的相關(guān)數(shù)據(jù)的收集顯得極其重要。在實施過程之中收集的數(shù)據(jù)是對于績效的直觀反映。因此，負責(zé)考核數(shù)據(jù)采集的人員可以在記錄主要考核數(shù)據(jù)的同時，對與績效考核有關(guān)的方面的數(shù)據(jù)進行一并記錄，以用作績效指標(biāo)更正、添加等的依據(jù)。

（5）績效考評結(jié)果反饋與應(yīng)用?？冃гu價結(jié)果出來以后，還需要對評價結(jié)果進行反饋和應(yīng)用。首先，從具體的反饋思路講，可以依照逐級傳遞、形式多樣、重點明確的思路進行反饋。結(jié)果反饋結(jié)束以后，可將績效考核結(jié)果具體應(yīng)用到相關(guān)決策制定過程之中。例如將考核結(jié)果和薪酬管理、職位升遷等方面進行深度結(jié)合。

3.2執(zhí)行效果展望

BSC是戰(zhàn)略績效管理的有力工具，它的作用不是制定戰(zhàn)略，而是將戰(zhàn)略和實踐相聯(lián)系。通過基于BSC的績效考核體系的建立以及實施，首先，可以促使石河子福利中心的整體戰(zhàn)略目標(biāo)得到階段性地推進。其次，可促使福利中心的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程以及員工學(xué)習(xí)和發(fā)展這四個維度的實力都得到提升。在財務(wù)維度上，通過BSC的應(yīng)用，能夠進一步了解福利中心的盈利能力的同時進一步暴露其財務(wù)方面的管理缺陷，為最終經(jīng)營結(jié)果的改善提供前提條件。在客戶指標(biāo)方面，能夠明顯提升客戶對于福利中心的服務(wù)水平的滿意度。在內(nèi)部運營方面，能夠很好地了解內(nèi)部運營的不足，并及時做出補償措施。對于員工學(xué)習(xí)和發(fā)展方面來說，能夠有效提升員工對于工作的滿意度和員工能力，繼而為福利中心整體戰(zhàn)略的實施起到積極的促進作用。

參考文獻

[1]方振邦.績效管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2003：109110.

[2]彭銀春.對農(nóng)牧團場考核目標(biāo)的現(xiàn)狀分析與思考[J].兵團黨校學(xué)報，2008，（4）：2536.

[3]胡琴，揭筱紋.平衡計分卡理論與實施探析[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2007，17（19）：238239.

第4篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；績效考核；問題；對策

一、引言

醫(yī)院開展績效考核的本質(zhì)，是旨在利用績效考核的方式，對醫(yī)院工作人員進行適當(dāng)?shù)募?，從而調(diào)動工作人員的積極性。由于國內(nèi)醫(yī)院所處的環(huán)境各有不同，以及績效考核模型的應(yīng)用性上的不成熟，給醫(yī)院績效考核的實施帶來諸多阻力。例如，績效考核不能涵蓋所有工作人員；缺乏完善的績效考核體系；對績效考核工作未給予足夠的重視等。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展，醫(yī)療服務(wù)作為衡量一個國家發(fā)展趨勢的重要指標(biāo)，國家加大了政策的傾斜程度，在降低醫(yī)院相關(guān)成本同時，緩解患者的經(jīng)濟壓力，提成醫(yī)院的服務(wù)品質(zhì)?？冃Э己说姆椒ㄒ呀?jīng)進行了廣泛推廣，所得到的反饋也是積極的。

二、公立醫(yī)院績效考核的重要性

1.提升運營效率工作量考核是績效考核的基本方法。在提供醫(yī)療服務(wù)同時，應(yīng)考慮工作量核算模型。根據(jù)醫(yī)院所提供的服務(wù)及環(huán)境的特點，在崗位職責(zé)與薪金的匹配中，應(yīng)加強工作量與醫(yī)療服務(wù)核算的探索。在工作量核算模式下，績效考核體系的建設(shè)可以提升人工成本的規(guī)范性，實現(xiàn)醫(yī)院業(yè)務(wù)的人員配置最優(yōu)化，明確各崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容，確定工作流程，這樣避免了懶散拖沓，從而提高了部門及崗位的工作效率。另外，在工作量核算模式的影響下，工作量與薪資的設(shè)置可以改變跨部門來回踢皮球的問題，部門溝通順暢了，工作效率也會提高。對于推進各項科研工作，根據(jù)工作量核算模型，相關(guān)部門可以充分參與低成本、高科技等科研項目，充分利用醫(yī)院現(xiàn)有資源，從而來提高醫(yī)院各種資源的使用效率，防止醫(yī)院中產(chǎn)生大量閑置資源而給醫(yī)院的運營帶來阻礙。

2.對醫(yī)療安全有很大的推動作用對于醫(yī)院能否健康發(fā)展，穩(wěn)定的安全環(huán)境是醫(yī)療安全的重要前提，它要求我們必須始終履行“醫(yī)療安全”的方針。醫(yī)院作為一個有機的整體，與醫(yī)院所有成員密切相關(guān)，如果醫(yī)院的所有成員都在系統(tǒng)中緊密連接，則錯誤率可以大大降低。在績效考核中反映醫(yī)療部門質(zhì)量控制的價值是必要且有效的。實際上，對醫(yī)院所有參與者而言，將績效考核與醫(yī)療安全相掛鉤，可以有效提升醫(yī)療服務(wù)水平，促進醫(yī)院的醫(yī)療安全政策完善更新。

3.可以提高各項制度的執(zhí)行力目前醫(yī)院所實施的政策及制度，內(nèi)容上大同小異，無非是根據(jù)醫(yī)院科室情況略有調(diào)整。其實，不同規(guī)模、級別的醫(yī)院的運營是不同的。一個完整的系統(tǒng)必須是各單元相互關(guān)聯(lián)和補充的。公立醫(yī)院的建立通常開始較慢，醫(yī)院的日常管理在制度設(shè)計上是完美無缺的，但是實際操作會受到限制，無法完全按照制度來實施。因此，根據(jù)醫(yī)院的績效體系，對績效考核系統(tǒng)進行排序和使用，可有效避免拿來即用的不適應(yīng)性以及主觀客觀因素的影響，以確保在實踐中較為有效地實施制定的各種制度。

三、公立醫(yī)院績效考核存在的問題

1.對績效考核的認知比較淺顯醫(yī)院管理會計制度不斷完善，各醫(yī)院的績效考核制度隨著會計制度的完善而不斷更新。但是，在此過程中，醫(yī)院通常對績效考核系統(tǒng)不完全了解，不能做到與時俱進，致使醫(yī)院的績效考核功能有限。醫(yī)院內(nèi)部對績效考核的認知又停留在表面，因此制定的考核制度不切實際，導(dǎo)致績效考核不公平，員工的情緒波動比較大，導(dǎo)致積極性下降，這將影響到醫(yī)療服務(wù)水平。而員工對績效考核認知也不夠到位，認識不到績效考核所代表的崗位職責(zé)，沒有心思去提升服務(wù)質(zhì)量，人為的偏見因素導(dǎo)致了惡性循環(huán)現(xiàn)象，醫(yī)院的整體服務(wù)質(zhì)量大打折扣。隨著時間的推移，這樣績效考核不但沒有達到應(yīng)有的效果，反而是發(fā)揮了反作用。

2.涉及多個部門，考核細則不明確公立醫(yī)院績效的考核問題不僅是有專業(yè)性的根本問題，而且有實施不順暢的困難。在醫(yī)院各級機構(gòu)明確的狀況下，管理部門應(yīng)該和醫(yī)院服務(wù)所有成員應(yīng)密切相關(guān)，并被視為一個有機整體。在實施過程中，績效考核所面臨的最大問題就是考核單位繁雜，且各個考核部門內(nèi)容不一致。作為整體，不能只考核一線部門而不考核后勤行政部門。而各個部門之間、各個科室之間，考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有些部門以營收為主，有的部門以管理為主，有的部門以服務(wù)為主，各個部門散沙一樣。這樣績效考核就達不到應(yīng)收的效果，導(dǎo)致醫(yī)院沒有較強的凝聚力，績效考核反而加深了部門之間的矛盾。所以，就需要完善各部門的績效考核細則，后勤為一線服務(wù)，一線為患者服務(wù)，加強部門之間的聯(lián)動。

3.管理人員專業(yè)技能差，主管領(lǐng)域不準(zhǔn)確在我國公立醫(yī)院中，管理人員并沒有真正理解績效考核。許多醫(yī)院的績效評估只涉及收入支出方面，且僅按一定比例提取獎金，這并不能真正反映出工作的強度、工作效率和風(fēng)險系數(shù)。這也有助于某些“混合資歷”的人獲得成功，這種人在工作中并不積極，甚至是被動的。而管理人員沒有明確的分管范圍，沒有糾正這種陋習(xí)的決心以及相應(yīng)的策略，影響績效考核的實施。

4.績效考核需要不斷適應(yīng)新的內(nèi)外部環(huán)境良好的績效考核管理方法不僅是醫(yī)療業(yè)務(wù)中的重要方式，也是量化醫(yī)務(wù)工作者價值的直觀體現(xiàn)。績效考核在醫(yī)院管理考核中的應(yīng)用變得愈來愈完善，原始的考核管理方法必須進行更新。近年來，績效考核管理信息系統(tǒng)在醫(yī)院的建設(shè)越來越多，證明績效考核逐步推廣，但是，由于外部情況和內(nèi)部需求的不斷變化，在績效評估管理系統(tǒng)適應(yīng)期間，大量的醫(yī)院從業(yè)者由于不適應(yīng)績效考核所帶來的轉(zhuǎn)變，工作壓力增加。加之內(nèi)外部環(huán)境一直在變化，績效考核還需要不斷進行調(diào)整、完善，以便增強適應(yīng)性以及可變性，這一過程不是短短幾年就可以實現(xiàn)的。

四、公立醫(yī)院績效考核的優(yōu)化措施

1.加強績效考核的團隊建設(shè)及業(yè)務(wù)能力績效考核團隊成員不應(yīng)在醫(yī)院內(nèi)選取對業(yè)務(wù)及管理毫無了解的人員，而應(yīng)該熟悉醫(yī)院的內(nèi)部運營流程，善于總結(jié)工作中所遇到的問題，積極解決各種績效考核所帶來的矛盾。構(gòu)建一個完整的績效考核團隊，這就需要醫(yī)院付出時間，設(shè)立專崗專人，不但要向績效考核好的醫(yī)院進行學(xué)習(xí)，還應(yīng)定期聘請專業(yè)人員對績效考核部門進行培訓(xùn)，了解最新的管理方法，組建專業(yè)的、高素質(zhì)的績效管理團隊。加強團隊的梯隊建設(shè)，避免無人可以分擔(dān)的情況發(fā)生。針對目前的情況，醫(yī)院招聘要有意識地引進衛(wèi)生管理專業(yè)人才，采用雙管齊下的方法，可以使績效考核體系流暢、順利地執(zhí)行。

2.所有科室參與績效考核的規(guī)則制定績效考核的規(guī)則必須滿足醫(yī)院運營的需要。在制定績效考核方法時，應(yīng)優(yōu)先考慮醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)科室需求，優(yōu)先制定此科室的考核機制。以此為點，再制定與此科室緊密聯(lián)系的科室考核細則，以點帶面地完善考核制度。但是醫(yī)院也在引進新的技術(shù)，增加新的創(chuàng)收點，因此會劃分一部分資源到這類科室，也需要針對性地制定考核辦法。在考核細則的制定過程中，需要聽取各科室的意見，針對各自的需求進行量身定制，不宜統(tǒng)一使用標(biāo)準(zhǔn)。讓每個部門熟悉績效考核的目的，以及醫(yī)院的發(fā)展策略，這樣各部門的考核細則就更貼近于實際應(yīng)用，從而避免信息不對稱、資金流失、績效分配不合理，以及執(zhí)行過程中的不流暢問題。

3.充分利用信息系統(tǒng)，搭建信息網(wǎng)絡(luò)平臺如今是大數(shù)據(jù)時代，信息系統(tǒng)已成為各單位的重要基礎(chǔ)。建立績效考核信息平臺，可以加強數(shù)據(jù)的采集與分析，還可以減輕績效的核算工作量，提高效率。以這樣一個信息平臺作為績效考核有效的工具，擴大績效考核的信息采集范圍，實現(xiàn)績效考核的高度信息化及自動化，不僅績效的結(jié)果透明，可以做到有數(shù)據(jù)可依，做到績效考核的及時性，并使醫(yī)院的整體管理也變得更加精致、專業(yè)和現(xiàn)代化。

4.及時糾正績效考核過程中所發(fā)現(xiàn)的問題當(dāng)前，醫(yī)院在創(chuàng)建績效平臺時會尋求完整性和通用性，公立醫(yī)院的績效考核管理是一個系統(tǒng)的項目。在醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的整體質(zhì)量和醫(yī)院管理水平，績效考核是核心，其服務(wù)于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。在社會發(fā)展的浪潮中，任何改革都會遭到阻力，公立醫(yī)院的績效考核也是如此，必須循序漸進，不斷探索，不斷完善。只有充分重視績效考核在醫(yī)院管理中的作用，不斷糾正問題，才能推進績效考核的發(fā)展。

第5篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞 公立醫(yī)院 績效考核 問題 措施

一、前言

隨著當(dāng)今市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的公立醫(yī)院也從計劃型經(jīng)濟逐漸向市場型經(jīng)濟逐漸過渡，我國公立醫(yī)院應(yīng)該逐漸適應(yīng)激烈的市場競爭。公立醫(yī)院在保持公益性的基礎(chǔ)上，采用合適的管理制度，實現(xiàn)醫(yī)院利益的最大化，這樣才能在激烈的市場競爭中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。而績效考核對現(xiàn)代企業(yè)是不可缺少的管理方法，對于公立醫(yī)院也不例外，實行績效考核不僅使醫(yī)院管理層實時的掌握醫(yī)院的運營情況，而且有利于加強醫(yī)院和員工的溝通、提高醫(yī)院員工的積極性和加強對醫(yī)院的管理，對醫(yī)院的長遠發(fā)展具有重要的意義。下面首先介紹了我國公立醫(yī)院考核的相關(guān)概念，闡述了績效考核對醫(yī)院的意義，接著分析了我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題，最后分析了我國公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施。

二、公立醫(yī)院績效考核簡介及其意義

（1）公立醫(yī)院績效考核的相關(guān)概念。績效考核通常是指根據(jù)一定的績效考核制度，由考核人員對員工、部門或整個單位在一段考核周期內(nèi)進行考核，通過對考核的結(jié)果進行分析，進而改進管理方法，最終實現(xiàn)績效的提高。公立醫(yī)院的績效考核是利用管理學(xué)和財務(wù)學(xué)的相關(guān)方法，對醫(yī)院的在一定時期內(nèi)的經(jīng)營狀況、效益等進行分析，最終做出客觀的評價。

（2）公立醫(yī)院績效考核的意義。一是實時的掌握醫(yī)院的運營狀況。在當(dāng)今市場經(jīng)濟條件下，公立醫(yī)院不僅要堅持公益性的本質(zhì)，還要能夠逐漸地適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，能夠產(chǎn)生一定的經(jīng)濟效益。通過績效管理能夠?qū)崟r的掌握醫(yī)院的運行狀況，及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在運營過程中產(chǎn)生的問題，通過不斷的績效考核，將考核結(jié)果作為下一步管理的依據(jù)，爭取通過績效考核實現(xiàn)醫(yī)院效益的不斷增加。二是有利于提高醫(yī)院員工的積極性。醫(yī)院的整體效益的提高和醫(yī)院員工的工作是分不開的，在當(dāng)今市場環(huán)境下，醫(yī)院的利益和員工的利益也是一致的。通過績效考核，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，這樣充分提高了員工工作的積極性，這樣整個醫(yī)院的效益也隨著提高了。通過績效考核，把員工的切身利益和醫(yī)院整體的利益結(jié)合起來?？冃Э己舜龠M醫(yī)院的向上發(fā)展。三是有利于加強對醫(yī)院的管理。通過績效考核機制，對公立醫(yī)院的員工、資源等各種資源都以量化業(yè)績的方式進行配置，取代了之前公立醫(yī)院不注重員工的工作情況，把員工效益一刀切的局面，這對醫(yī)院的管理也是一種創(chuàng)新。這種創(chuàng)新管理不僅提高了醫(yī)院的生產(chǎn)能力，而且把醫(yī)院的管理的難度也大大降低。

三、我國公立醫(yī)院績效考核中存在的問題

（1）考核指標(biāo)缺乏一定的科學(xué)性。當(dāng)前我國的公立醫(yī)院中績效考核的管理辦法還不是很成熟，在進行績效考核時，制定的考核目標(biāo)有時不能較好的反應(yīng)醫(yī)院的實際情況，制定的考核指標(biāo)缺乏一定的科學(xué)性，還需要在實踐中不斷地積累經(jīng)驗。醫(yī)院的考核需要切實符合醫(yī)院的情況，結(jié)合自己醫(yī)院的各種數(shù)據(jù)，在同一個標(biāo)準(zhǔn)上與其他醫(yī)院進行比較，制定出科學(xué)的績效考核指標(biāo)?？冃Э己酥笜?biāo)關(guān)系到一個醫(yī)院前進的方向。因此，制定將特別慎重。

（2）缺乏有效的績效考核反饋政策和措施。很多醫(yī)院都存在一種現(xiàn)象，在考核部門對相關(guān)的人員和部門進行考核之后，不能及時把考核的結(jié)果反饋給被考核的對象，這樣時間久了，員工對考核的意識就會降低，醫(yī)院對員工的績效考核的效果就大大削弱?？己私Y(jié)果反饋的不及時還造成被反饋對象不能很好檢測自己的情況，不但對員工的發(fā)展不利，對醫(yī)院整體的發(fā)展也不利。考核部門應(yīng)該及時地將考核結(jié)果反饋給被反饋的對象。

（3）績效考核管理缺乏專業(yè)性。由于醫(yī)院機構(gòu)比較龐大，涉及的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，對不同部門的績效考核方式就有差距，不能一概而論，這就要求醫(yī)院的績效考核管理必須有一定的專業(yè)性。但是當(dāng)前公立醫(yī)院對績效考核管理還不是很成熟，這就造成缺乏專業(yè)性的人才進行管理。很多醫(yī)院對醫(yī)院的績效管理還只是停留在理論階段，沒有形成專業(yè)的績效考核管理。

（4）績效考核忽視公益性的基礎(chǔ)。很多公立醫(yī)院對績效管理的認識不夠明確，存在一定的誤區(qū)，過度追求醫(yī)院的績效，忽視了公立醫(yī)院的公益性的本質(zhì)，享受著國家的財政撥款，卻不能承擔(dān)起公立醫(yī)院為人民服務(wù)的職能。有些醫(yī)院的工作人員過度追求績效，給病人開貴藥、好藥，這就偏離了績效考核的本質(zhì)了。

四、公立醫(yī)院績效考核問題的解決措施

（1）建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)。公立醫(yī)院的管理者要根據(jù)醫(yī)院的實際情況，制定切合實際的績效考核指標(biāo)，對國家相關(guān)的政策也要積極關(guān)注，這樣在制定績效考核指標(biāo)時就有了針對性，不僅符合國家政策要求的發(fā)展方向，而且對醫(yī)院的長遠的發(fā)展是有利的。在對醫(yī)院的各個部門和員工設(shè)定績效指標(biāo)時，要根據(jù)各部門職能的不同制定合適的績效考核指標(biāo)。好的績效考核目標(biāo)能夠起到好的激勵作用，不合適的指標(biāo)會起到相反的作用。

（2）建立有效的績效考核制度。合適績效考核指標(biāo)是醫(yī)院前進的風(fēng)向標(biāo)，而有效的考核制度是推進醫(yī)院向前發(fā)展的動力。只有完善的績效管理制定，醫(yī)院的管理才能科學(xué)和有效，有效的績效考核制度的建立，是實現(xiàn)公立醫(yī)院有效管理的保證。公立醫(yī)院應(yīng)該建立一個專門的績效考核部門，適時地引進專業(yè)的人才，建立專業(yè)的績效考核制度。針對不同的部門，建立不同的績效考核制度，讓績效考核制度得到真正的執(zhí)行，不能成為一紙空文。

（3）績效考核基于公益性。任何的績效考核指標(biāo)和績效考核制度的制定都要基于公立醫(yī)院的公益性本質(zhì)，不能偏離公益性。公立醫(yī)院的績效考核的最終目的都是提高公立醫(yī)院的效益，讓醫(yī)院更好地服務(wù)于人民。杜絕一些醫(yī)院過度強調(diào)績效，失去公立性本質(zhì)的現(xiàn)象。

（4）加強績效考核反饋機制。由于醫(yī)院的特殊性質(zhì)，一個病人的治愈的周期可能比較長久。因此，在對醫(yī)生進行績效考核時要特別注意，不能過渡的追求時效。公立醫(yī)院也應(yīng)該加強反饋機制的建立，對一個考核階段表現(xiàn)優(yōu)秀的個人要給你合適的獎勵。對表現(xiàn)不佳的個人也要進行一定的懲罰，只有這樣績效考核才能真正地執(zhí)行下去。同時，根據(jù)績效考核的結(jié)果，實時的改變管理的政策，績效考核的結(jié)果在一定程度上反映了醫(yī)院管理是否合理。對于績效考核體系中不相適應(yīng)的部分也要進行及時的更正，不斷完善績效考核體系。

第6篇：運營績效考核范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；績效考核；執(zhí)行效力

在現(xiàn)代企業(yè)的競爭中，知識競爭越來越顯得重要。企業(yè)能否在市場競爭中取勝，人才成為其中的關(guān)鍵性因素?？冃Э己嗽谠u價員工工作效果、鼓勵員工工作積極性、提高企業(yè)市場競爭力、提高企業(yè)的市場地位及推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等方面，都起到了極重要的作用。但是目前，我國多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的績效考核工作尚不完善，整體上處于剛剛起步的階段，基于這種情況，怎樣推動企業(yè)績效考核執(zhí)行效力就成為企業(yè)人力資源管理工作中的重點。

一、企業(yè)績效考核的定義與作用

（一）定義；對于績效考核的概念，理論界存在很多種觀點。國外有學(xué)者認為，從評估者的角度來看，績效考核是企業(yè)一個有意識地收集信息的過程，從而做出與其他人有關(guān)的判斷或者評估。國內(nèi)有學(xué)者認為，績效考核就是收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息情況的過程。

績效考核包括：1.對一個企業(yè)組織或其組織下屬某一部門的工作績效進行考核，2.對組織中某一個人的工作績效進行考核。本文突出對后者的研究。

（二）作用：績效考核在企業(yè)的運營發(fā)展中起著很重要的作用，它是人力資源管理的核心職能，為眾多人事決策提供相關(guān)的信息，比如：加薪、升職推薦、調(diào)配崗位、培訓(xùn)計劃等，有效地使用績效考核機制有利于其他人力資源管理工作效能的發(fā)揮?？冃Э己酥饕幸韵氯矫娴淖饔?。

1.幫助企業(yè)完成既定目標(biāo)?？冃Э己藦谋砻嫔峡词亲⒅亟Y(jié)果的管理方式，但是由于考核時間與方式的不同，它分成了月度指標(biāo)、季度指標(biāo)以及年度指標(biāo)，實際上是一種全過程的管理方式。通過全程對員工的督促，幫助企業(yè)達到既定目標(biāo)。

2.為利益分配提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。績效考核要與被考核者的利益掛鉤，否則沒有意義。員工工資一般體現(xiàn)為基本工資與績效工資兩塊，績效工資決定了員工收入的多少。績效考核為員工的績效工資的評定提供了原始數(shù)據(jù)。

3.發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)運營中存在的問題。既然績效考核對于企業(yè)的運營起著十分顯著的作用，那么在績效考核方案的制定、實施、改正的過程中，對于企業(yè)管理上存在的問題就會進行有效的反饋、改正。

二、企業(yè)績效考核工作的現(xiàn)狀

（一）就目前而言，企業(yè)之間的競爭主要是人才儲備水平和人才應(yīng)用水平的競爭。人才儲備符合企業(yè)發(fā)展需要且有一個有效的人才應(yīng)用制度，對于提高企業(yè)競爭力是很重要的。企業(yè)的績效考核的目的也正是為了這個目的?，F(xiàn)在，多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)認識到了績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，并力圖通過各種方法途徑來對人才管理制度進行改善。希望通過科學(xué)的績效考核制度，來規(guī)范員工與企業(yè)的行為，達到使企業(yè)工作效率提高、企業(yè)效益得到優(yōu)化的目的。

（二）在實際的調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)：不少企業(yè)的績效考核流于形式，很多員工認為，他們所處在的企業(yè)，人力資源部門所進行的績效考核根本沒有任何實際意義，只不過是報個名、填張表而已，甚至有人還會認為是在為難人。很多企業(yè)引進了國外先進的考核辦法，效果也不太理想。

1.企業(yè)部分績效考核的主要負責(zé)人對于相應(yīng)的工作職責(zé)不了解，不清楚績效考核的目的，對于考核的主要內(nèi)容與工作重點意識模糊,對于績效考核的意見反饋體系重視不夠。

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)管理人員不夠重視，對企業(yè)績效考核目標(biāo)完成的工作舉措不夠明晰。

3.很多企業(yè)的績效考核工作處于剛剛起步的階段，制度不完善，制定的目標(biāo)與目標(biāo)的落實舉措之間存在落差，執(zhí)行效力不高。

4.企業(yè)績效考核的內(nèi)容缺少科學(xué)合理的體系，導(dǎo)致達不到考核應(yīng)有的目的，對于員工的工作積極性也造成傷害。

5.有些企業(yè)績效考核的可操作性不高，制度看起來非常好，但是落實起來有難度，甚至根本沒辦法落實，只是紙上談兵。

6.多數(shù)企業(yè)績效考核的透明度不強，員工不清楚考核的具體辦法，沒有辦法進行上情下達及績效考核的意見反饋。

企業(yè)在績效考核上存在的多種問題，對于企業(yè)內(nèi)部的管理是不利的，對于企業(yè)的長期發(fā)展起不到應(yīng)有的作用，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)前進的阻力。這些問題成為企業(yè)人力資源管理部門急需解決的問題。

三、推動企業(yè)績效考核執(zhí)行力的幾點建議

任何優(yōu)秀的管理舉措，都是處在具體的環(huán)境當(dāng)中的，而不具備唯一的標(biāo)準(zhǔn)。不同的企業(yè)，管理制度不同，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，管理的制度也不全然相同。再好的管理制度，如果不合適，也不能應(yīng)用?？冃Э己说臏?zhǔn)確性是一種追求，但過于嚴(yán)格的要求往往會增加管理成本，有些情況下甚至無法實現(xiàn)。特別是知識經(jīng)濟時代，知識型員工的勞動具有很大的彈性與自主性，很多時候，不是靠時間長短與勞動成果多少能直接看得出來的。如果一味追求精確，忽視掉可操作性，往往不能如意，而起到事倍功半的效果。

（一）明確績效考核的內(nèi)容與目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該明確本企業(yè)績效考核包含哪些內(nèi)容，實行這些內(nèi)容，是為了達到什么樣的目標(biāo)。這點明確了，才能使考核工作順利地進行下去。

（二）對參與考核人員進行細致選擇與科學(xué)培養(yǎng)，使他們明確職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，在完善的考核制度范圍內(nèi)，主動地為達到目標(biāo)實施好管理工作的具體舉措。

（三）建立能夠量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。如前所述，員工在企業(yè)的勞動過程中，有些東西沒辦法量化，而對于可以量化的部分，比如工作職責(zé)、工作重點、工作標(biāo)準(zhǔn)，工作規(guī)范等，我們要盡量找到一個可以執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，進行詳細的規(guī)定，公平客觀地對員工的表現(xiàn)進行評價。

（四）重視企業(yè)員工的參與。這里有兩個方面，一是績效考核的過程，二是績效考核之后的溝通與反饋過程?？冃Э己说牡谝辉瓌t是公平，在過程與結(jié)果上都要達到公平的原則，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，盡可能地把更多的員工納入到績效考核的工作當(dāng)中來，讓管理者與普通員工共同參與這個管理工作過程。這對于員工發(fā)現(xiàn)自身不足，使企業(yè)完善管理制度都有好處。對于推動企業(yè)績效考核的執(zhí)行力也是最根本的解決辦法。而績效考核之后的反饋過程，同樣重要，員工可以把對自己的考核結(jié)果的意見形成口頭或者書面材料，反饋給相關(guān)管理者，管理者根據(jù)反饋內(nèi)容，進行合理分析與調(diào)整。

沒有績效考核的企業(yè)是不能長久的，如果員工害怕績效考核，或者對績效考核不了解，使績效考核流于形式，企業(yè)同樣不能長久。從企業(yè)發(fā)展的高度來看，更多員工參與到績效考核當(dāng)中來，對于調(diào)動員工的積極性，對于企業(yè)和個人長期發(fā)展有著非常重大的意義

總 結(jié)

績效考核既是保證工作效率實現(xiàn)的重要措施，又是人力資源開發(fā)的關(guān)鍵?？冃Э己耸前央p刃劍，一方面它促成了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，保證企業(yè)健康發(fā)展，為員工成長、培訓(xùn)與晉升做出引導(dǎo)；另外一方面，它的評價與考核的性質(zhì)，對員工與企業(yè)構(gòu)成了無形的壓力，將人才分出等級，又和員工的留用與否、待遇高低、升職快慢等聯(lián)系起來，讓員工在壓力的驅(qū)動下工作。我們要利用好這把雙刃劍，將績效考核的制度完善起來，更具備執(zhí)行力，對企業(yè)的運營發(fā)展起到更大的促進作用。

參考文獻

[1]劉巍,吳稀奇.我國企業(yè)績效考核體系存在的問題及對策[J].南昌教育學(xué)院學(xué)報,2011,(01).

[2]房逸靖,周海燕.關(guān)于企業(yè)績效考核的思考[J].中國電力教育,2011,(09).

[3]楊橫金.企業(yè)績效考核工作的實踐與思考[J].海峽科學(xué),2010,(04).

第7篇：運營績效考核范文

一、企業(yè)人力資源績效管理現(xiàn)狀

（一）績效管理意識淡薄

當(dāng)前，很多企業(yè)的績效管理意識淡薄，對于績效管理的認識不正確，將績效考核和績效管理的概念混淆，并且一些企業(yè)直接用績效考核，忽視績效管理，沒有嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)章制度開展績效管理工作，直接影響了企業(yè)人力資源的績效管理水平。實際上，績效考核是企業(yè)人力資源績效管理的一個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，績效管理包括績效改進和溝通、績效分析、績效考核、績效計劃等多方面內(nèi)容，重視反饋、評價、分析、計劃等各個環(huán)節(jié)。但是，很多企業(yè)的績效管理只是幾張考核表格，績效管理水平較低。

（二）績效管理系統(tǒng)性較差

績效考核是企業(yè)人力資源管理順利開展的重要前提，可發(fā)揮對企業(yè)員工的指導(dǎo)和監(jiān)督作用，提高員工的積極性和主動性。然而，當(dāng)前很多企業(yè)的績效管理系統(tǒng)性較差，缺乏科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計，對于工作分析情況不明確，沒有設(shè)計科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，使得企業(yè)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理相脫節(jié)。在企業(yè)實際的績效管理工作中，量化指標(biāo)較少，人力資源管理的職業(yè)發(fā)展、崗位培訓(xùn)和績效考評相互分離，沒有對企業(yè)員工的實際工作情況給與公正、準(zhǔn)確的評價，員工滿意度較低，增加了管理難度。

二、企業(yè)人力資源的績效管理模式構(gòu)建

（一）制定科學(xué)合理的績效考核計劃

企業(yè)人力資源部門應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實際情況，制定科學(xué)合理的績效考核計劃，使全體員工明白考核的目的和意義，明確績效考核的權(quán)值分配、標(biāo)準(zhǔn)要求、考核方式等內(nèi)容，基于崗位說明，建立績效指標(biāo)管理卡[2]，績效考核指標(biāo)要明確到各個部門、班組和各個員工的職責(zé)和需要完成的工作，以績效管理為基礎(chǔ)，使績效考核有章可循、有法可依，提高工作人員的主動性和積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）績效輔導(dǎo)

從企業(yè)利益角度考慮，考核是管理者進行企業(yè)管理的必要手段，因此應(yīng)合理進行績效輔導(dǎo)，在落實企業(yè)績效管理過程中，管理人員應(yīng)和企業(yè)員工加強溝通交流，密切監(jiān)測績效考核計劃的落實情況，有效測定、監(jiān)控和記錄員工工作情況和工作進度，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時對員工給與有力指導(dǎo)，幫助員工共同解決問題，對于不合理的績效管理方案，應(yīng)根據(jù)企業(yè)運營的相關(guān)規(guī)整制度進行調(diào)整，消除員工對于績效管理的抵觸情緒和誤解，使企業(yè)員工真正認識到績效考核的意義和作用，保障員工收益。

（三）合理實施績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源績效管理工作的核心，企業(yè)人力資源的績效考核可以采取多種方法，例如，平衡計分法，對企業(yè)員工的薪資福利、崗位晉升、教育培訓(xùn)等內(nèi)容，采用平衡記分卡形式，進行績效考核，以平衡計分為基礎(chǔ)，構(gòu)建一套科學(xué)合理的績效考核管理體系；360度考核法是指全面分析考核對象的客戶、平級同事、下級員工、上級領(lǐng)導(dǎo)等，科學(xué)評估考核對象的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度、工作業(yè)績等內(nèi)容；關(guān)鍵事件法是指在人力資源績效考核過程中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)員工對于企業(yè)利益損害程度、發(fā)展貢獻程度等進行績效考核處理。

（四）反饋績效考核結(jié)果

通過反饋獲得績效考核結(jié)果，合理評價企業(yè)人力資源的績效管理效果，銷售部門的績效考核主要參考考核結(jié)果，通過量化考核業(yè)績，但是也應(yīng)考慮到不同地區(qū)不同的市場開發(fā)度和成熟度，員工業(yè)績會受到多方面因素影響。為了確?？冃Э己说墓叫?、公正性和客觀性，應(yīng)綜合多方面的建議或者意見，結(jié)合部門經(jīng)理對于企業(yè)員工的日常工作表現(xiàn)，合理確定考核結(jié)果。

三、提升企業(yè)人力資源績效管理的建議

（一）強化對績效管理的思想認識

企業(yè)管理者應(yīng)強化對績效管理的思想認識，構(gòu)建科學(xué)合理的績效管理體系，采用控制、協(xié)調(diào)、組織、計劃等多種績效管理手段，提高員工、部門和企業(yè)的績效。樹立正確的人力資源績效管理理念，采用科學(xué)合理的方法，準(zhǔn)確評定和檢查企業(yè)員工對于崗位職責(zé)和工作內(nèi)容的履行情況，加強開放、持續(xù)的溝通交流，確定員工的工作績效。同時，指導(dǎo)企業(yè)員工的工作行為，更好地實施績效管理，充分認識到績效管理的重要性，積極進行配合，確保企業(yè)人力資源順利開展績效管理工作。另外，績效管理在企業(yè)日常運營中的落實是一個動態(tài)過程，應(yīng)全面貫徹在各個環(huán)節(jié)和各個階段，積極宣傳績效管理的重要意義。

（二）提高績效管理的系統(tǒng)性

企業(yè)人力資源績效管理的目的是提高企業(yè)的核心競爭力，由于績效管理是一個長期的工作，必須增強系統(tǒng)性，基于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定科學(xué)合理的績效管理目標(biāo)，編制長期、動態(tài)的績效管理規(guī)劃，加強對達成績效的能力、過程和行為的有效管理，提升績效管理的準(zhǔn)確性和完整性，對于績效考評中需要提高和改善的部分，制定有效的完善和改進措施，改善企業(yè)組織和員工效能。

第8篇：運營績效考核范文

如何建立高效的績效管理體系，利用績效的工具有效地引導(dǎo)員工的行為，其實并不玄虛和復(fù)雜，關(guān)鍵是根據(jù)客戶服務(wù)中心類型，找尋最適合自己的方法，將復(fù)雜的工作簡單化、程序化?？冃Ч芾砜梢院唵蔚赜盟膫€字來涵蓋,即：“目標(biāo)+溝通”。也就是說，通過目標(biāo)的制訂把上級的要求、希望改進提升等方面清晰地傳遞給下級，并通過溝通達成雙向承諾；通過上下級圍繞目標(biāo)持續(xù)有效的溝通過程，輔導(dǎo)員工、解決問題、不斷糾偏、客觀評價、持續(xù)提升。在績效管理中，有四條原則：一是要公正、公平、公開；二是要盡量量化管理，減少人為因素和爭議；三是要目標(biāo)制訂由上而下，完成目標(biāo)的過程由下而上；四是要溝通、溝通，再溝通。在上述原則下，按照目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋四個步驟設(shè)計和運行客戶服務(wù)中心績效管理體系。

明確績效管理的基礎(chǔ)

其實，績效管理也是具有自己基礎(chǔ)的，而且績效管理的基礎(chǔ)應(yīng)該是從職務(wù)分析中獲得的一套真實可靠的數(shù)據(jù)。

所謂職務(wù)分析是指對每個崗位進行科學(xué)的調(diào)查分析，獲得科學(xué)、可靠和可量化的數(shù)據(jù)，在這個基礎(chǔ)上形成職務(wù)說明書。職務(wù)說明書是績效管理的基礎(chǔ)和立足點，離開職務(wù)說明書，績效管理只能是空談，沒有說服力?？蛻舴?wù)中心應(yīng)首先根據(jù)不同崗位的職責(zé)、職位要求、教育培訓(xùn)和上下級關(guān)系進行分析和明確界定。涉及的崗位既應(yīng)包括一線的呼入客戶服務(wù)代表、呼出客戶服務(wù)代表、電話營銷代表，也應(yīng)包括坐席組長、值班經(jīng)理、運營主管、質(zhì)量監(jiān)控、培訓(xùn)、知識庫管理、工單流轉(zhuǎn)、報表分析等運營管理人員，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)開發(fā)、市場營銷、系統(tǒng)維護等負責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)和市場拓展的人員，從而形成一套完整的職務(wù)說明體系。

銀行客服中心績效管理體系的構(gòu)成

銀行客戶服務(wù)中心基本上都是以服務(wù)支撐為主的客戶關(guān)懷型客戶服務(wù)中心。相對于數(shù)量來講，更加關(guān)注客戶服務(wù)的質(zhì)量和客戶滿意度。因此，在績效體系的設(shè)計上，銀行客服中心更注重對質(zhì)量的考量。根據(jù)不同的工作特點，銀行客服中心的績效考核系統(tǒng)分為對客戶服務(wù)代表的績效管理和對后援管理人員的績效管理兩大部分。對客戶服務(wù)代表的考核應(yīng)采用“沒有最好，只有更好”的不斷追求卓越的方式，而對于后援管理人員則應(yīng)采取工作目標(biāo)制的方法來考量。

客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容。客戶服務(wù)代表的績效考核內(nèi)容包括了通話質(zhì)量、話務(wù)指標(biāo)、培訓(xùn)、工單質(zhì)量、工作紀(jì)律、團隊協(xié)作等。作為質(zhì)量考核的通話質(zhì)量和工單質(zhì)量的占比應(yīng)達到50%以上，由此更加凸顯以質(zhì)量為重點的績效考核體系。在這里，不是按傳統(tǒng)占比不同的考核權(quán)重方法，而是采用列舉考核點，比對客服代表是否觸及上述考核點，進行相應(yīng)的扣分或加分。例如，在通話質(zhì)量方面，客戶服務(wù)中心從業(yè)務(wù)知識、服務(wù)技巧和服務(wù)禮儀三個方面對客戶服務(wù)代表進行考核。管理人員可根據(jù)長期的運營經(jīng)驗，列舉代表在這三方面中的服務(wù)行為，哪些是不符合服務(wù)要求的，哪些是客戶服務(wù)中心大力提倡的，并形成相應(yīng)的質(zhì)量監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)客服代表出現(xiàn)這些行為，即對應(yīng)采取相應(yīng)的考核辦法。而在話務(wù)指標(biāo)方面，選擇適合自身的KPI指標(biāo)，例如話務(wù)量、值機率、平均通話時長、平均應(yīng)答時長等。

后援管理人員的績效考核內(nèi)容。在職務(wù)說明書的基礎(chǔ)上，建立后援管理人員的績效考核內(nèi)容。這主要是采取目標(biāo)考核方式。首先，將后援管理人員的考核與團隊考核緊密結(jié)合，將客服中心的客戶滿意度、服務(wù)水平、員工滿意度、投訴率等整體指標(biāo)與每一個運營管理崗位結(jié)合起來，代表小組長還要與自己負責(zé)的團隊成績結(jié)合起來，以此全面提升客戶服務(wù)中心的團隊意識，體現(xiàn)服務(wù)的連續(xù)性和一致性。其次，分析后援管理各崗位的崗位職責(zé)，分析其日常工作內(nèi)容，將業(yè)務(wù)行為量化，不能量化的明確各時段的工作目標(biāo)，從工作數(shù)量和工作質(zhì)量方面進行考量。

實現(xiàn)績效目標(biāo)輔導(dǎo)、考核與反饋

當(dāng)績效目標(biāo)確立后，管理者的主要工作就是輔助員工提升業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)績效目標(biāo)?？己酥芷诮Y(jié)束，直線管理者應(yīng)對下屬員工績效進行評價，并將績效結(jié)果直接反饋員工，針對未達標(biāo)的再次進行輔導(dǎo)。目前，已有一些經(jīng)驗豐富的集成商（例如PCCW）的客戶服務(wù)中心平臺中專門針對績效管理建立了相應(yīng)的管理模塊。

第9篇：運營績效考核范文

關(guān)鍵詞:綜合目標(biāo)績效管理考核

一、“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的背景

傳統(tǒng)績效管理及考核相對比較簡單，沒有形成一套系統(tǒng)地管理體系，雖然對醫(yī)院管理起到了一定的促進作用，但缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性、目標(biāo)性和可持續(xù)發(fā)展性，存在諸多管理缺陷。主要表現(xiàn)為科室經(jīng)營潛力得不到充分挖掘，職工收入分配差距相對偏低，不能充分體現(xiàn)“多勞多得”，績效管理及考核的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面，不能充分做到全院覆蓋等一系列的問題。

“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系的建立，有效規(guī)避了上述管理缺陷，適應(yīng)了醫(yī)院發(fā)展，提升了管理效能，確保了目標(biāo)實現(xiàn)。

二、“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的基本內(nèi)涵

以“綜合目標(biāo)”管理為總抓手，建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的管理模式和管理體系，實現(xiàn)閉環(huán)式管理?？冃Ч芾矸矫妫喊凑辗峙涔芾頇?quán)重、分段提取獎勵、績效費率提取、量化效率指標(biāo)、明確管理目標(biāo)、發(fā)揮二次分配作用等多種形式和方法，體現(xiàn)“醫(yī)療主體、技術(shù)、風(fēng)險、效益、效率、質(zhì)量、安全、服務(wù)、工作量”等諸多管理要素，按貢獻大小參與分配，向一線科室進行傾斜，實現(xiàn)績效管理PDCA循環(huán)?？冃Э己朔矫妫毫炕己酥笜?biāo)、建立考核權(quán)重、實行三級質(zhì)控、實現(xiàn)雙向考核、采取多種形式等手段，落實績效考核管理責(zé)任，實現(xiàn)績效考核持續(xù)改進。通過“綜合目標(biāo)”體系構(gòu)建，使績效管理及考核更具針對性和目標(biāo)性，從而實現(xiàn)人力資源管理及利用最優(yōu)化，確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)。

三、“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的主要做法

(一)體系構(gòu)建

制訂和完善《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實施方案》、《綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實施細則》等一系列績效管理及考核文件，經(jīng)職代會審議通過后貫徹執(zhí)行，為體系運行提供良好的制度保障。完善“制度建設(shè)”，為體系運行提供制度保障；設(shè)立“綜合目標(biāo)”，為體系運營明確管理方向；通過“綜合目標(biāo)”管理，實現(xiàn)“醫(yī)院、科室、個人”三級目標(biāo)管理體系，確保目標(biāo)順利實現(xiàn)；建立“管理模式”，為體系運行提供科學(xué)保障，通過“目標(biāo)建立、體系評估、評估實施、查找問題、整改落實、目標(biāo)修定”等管理方法，建立一套科學(xué)、合理的管理模式，以 “綜合目標(biāo)”為總抓手，落實全程控制，形成管理閉環(huán)，實現(xiàn)績效管理及考核的PDCA循環(huán)。

(二)績效管理

首先要完善“績效管理內(nèi)容”，提升績效管理水平，通過“效益工資”考核，實現(xiàn)經(jīng)營效益雙掛鉤；明確 “管理目標(biāo)”，激勵科室創(chuàng)收創(chuàng)效。降低“運營成本”，做好科室降本挖潛。量化“效率指標(biāo)”，提升科室效能水平。其次要健全“績效管理手段”，落實績效管理效果。引入哈佛大學(xué)研究成果“績效費率”概念，充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價值。最后要注重“二次分配”，合理拉大分配差距，醫(yī)院十分重視獎金“二次分配”工作，通過科室二次分配，合理拉大分配差距，體現(xiàn)“多勞多得”。

(三)績效考核

績效考核要明確“績效考核標(biāo)準(zhǔn)”，嚴(yán)格績效考核兌現(xiàn)。

其次要注重“績效考核方法”，體現(xiàn)績效考核成效。一是建立“考核權(quán)重”，體現(xiàn)績效考核管理側(cè)重。根據(jù)考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，將被考核單位分為“職能科室和核算科室”兩大類進行考核，按照“醫(yī)療、護理、醫(yī)技、基層、預(yù)防、行管、后勤”等分別設(shè)立考核權(quán)重，體現(xiàn)績效考核管理側(cè)重，不斷適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展變化新要求。二是量化“考核指標(biāo)”，明確績效考核管理目標(biāo)，實行“量化考核、動態(tài)管理”；三是落實“專項考核”，突出階段內(nèi)績效考核管理重點。

表1 績效考核權(quán)重

[\&考核部門\&考核內(nèi)容\&權(quán)重分值\&職能

科室\&各職能科室\&通用部分\&40分\&分管領(lǐng)導(dǎo)\&職責(zé)部分\&60分\&核算

科室\&各職能科室\&通用指標(biāo)\&33分\&科教科\&科研教學(xué)指標(biāo)\&7分\&醫(yī)務(wù)科\&醫(yī)療質(zhì)量\&病房:30分；門診:50分\&護理部\&護理質(zhì)量\&病房:20分；門診:5分\&感染管理科\&院內(nèi)感染\&病房:10分；門診:5分\&總分\&100分\&]

(四)“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的實施效果

通過“綜合目標(biāo)”績效管理及考核體系建立的實施，職工收入合理拉大，充分體現(xiàn)“優(yōu)勞優(yōu)得”，最大限度地發(fā)揮了分配的激勵和導(dǎo)向作用。其次各項任務(wù)超額完成目標(biāo)，實現(xiàn)了超常規(guī)、跨躍式地發(fā)展。醫(yī)院業(yè)務(wù)收入平均年增幅20%以上；門診量、工作量等效率指標(biāo)增幅過15%以上；住院病人、手術(shù)量年增幅達25%以上；床位利用率、周轉(zhuǎn)率、平均住院日等三級醫(yī)院綜合指標(biāo)均超額完成目標(biāo)，醫(yī)院的管理水平和患者的滿意度得到極大提升。