多元化經(jīng)營精選(九篇)

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第1篇：多元化經(jīng)營范文

公司進(jìn)行縱向多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以控制很多的關(guān)鍵性的原材料以及銷售渠道，這能夠很好的控制公司競爭對手的某些活動，同時能夠節(jié)省大量的經(jīng)營成本，低級公司的市場風(fēng)險，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。公司進(jìn)行橫向的多元化經(jīng)營，能夠有效的分散產(chǎn)業(yè)的固有風(fēng)險，提高公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)化水平，使得公司能夠穩(wěn)定而長期的發(fā)展下去，比那些沒有進(jìn)行多元化經(jīng)營的公司，具有更好的抗風(fēng)險能力。

二、采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略給公司帶來的具體問題

（一）增大了公司的經(jīng)營管理難度公司實行多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，就需要面對不同的產(chǎn)品與不一樣的市場，這很可能會打破公司內(nèi)部原來的平衡機(jī)制，加大公司管理者的管理與協(xié)調(diào)工作的的難度。另一方面來說，新的行業(yè)可能和現(xiàn)存行業(yè)的業(yè)務(wù)流程與市場模式都不一樣，公司必須要把行業(yè)的管理機(jī)制相互的融合在一起，這就加大了企業(yè)的管理難度，需要給公司的管理層一定的適應(yīng)空間。與此同時，當(dāng)公司通過與其它公司合并來實現(xiàn)多元化時，公司將面臨不同的企業(yè)文化的撞擊。

（二）加大了公司的整合風(fēng)險由于多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略在不同產(chǎn)品與市場中存在很大的差異，多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略對每個領(lǐng)域的管理要求也都不相同。公司想要進(jìn)入的領(lǐng)域越多，那么公司的管理難度也就會越大，公司員工之間的信息溝通也會越來越困難，如果公司之間行業(yè)沒有聯(lián)系，那么既使信息溝通渠道沒有阻礙，信息的質(zhì)量也會出現(xiàn)問題。如此以往，公司出現(xiàn)失誤的可能性就越來越大，管理者很難保證管理決策的科學(xué)性與經(jīng)濟(jì)性。

（三）給公司帶來了新的風(fēng)險一個公司進(jìn)入到一個陌生的、全新的行業(yè)中，開展公司以前沒有的、不擅長的相關(guān)業(yè)務(wù)，這種行為本身就會給公司帶有很大的風(fēng)險。實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，如果不能把這種風(fēng)險降低到能夠接受的水平，那么公司多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略很可能不能分散公司的風(fēng)險，反而分散了公司的資源，增加的公司風(fēng)險。因此，公司在實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的時候必須考慮多元化經(jīng)營該企業(yè)帶來的新的風(fēng)險。

（四）分散了公司的資源一個公司它的資源是有限的，公司一旦實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必然會分散公司的資源，很可能會影響公司以前業(yè)務(wù)的發(fā)展。如果公司在主業(yè)務(wù)都沒與在市場中取得競爭優(yōu)勢的時候就開始進(jìn)入新的行業(yè)，那么公司不僅不能在新行業(yè)很好的發(fā)展，就連公司以前的主要業(yè)務(wù)都會受到影響。因為資源的缺乏，主業(yè)務(wù)的盈利能力很可能下降，將會給公司造成很大的經(jīng)濟(jì)損失和發(fā)展壓力。公司盲目的追求多元化經(jīng)營，讓公司的產(chǎn)品涉及到了市場中的各個行業(yè)，看哪個利潤空間大，就做那個行業(yè)，最后由于資源枯竭造成公司倒閉的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。

三、公司采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要具備的必要條件

第2篇：多元化經(jīng)營范文

關(guān)鍵詞：多元化經(jīng)營 融資約束

一、引言

在企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營投資決策過程中，融資約束一直是一個棘手的問題，由于外部融資成本的存在，企業(yè)有時不得不放棄凈現(xiàn)值為正的好的投資項目，從而造成投資不足。如何緩解融資約束，尋求更加有效的融資方式，成為企業(yè)一直難以攻克的問題。理論研究表明，公司實施多元化經(jīng)營有助于形成一個內(nèi)部資本市場，其主要優(yōu)勢就是能夠增強企業(yè)融資能力，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)資金與項目的優(yōu)化配置，提高融資與投Y的效率，緩解融資約束所造成的投資不足的問題。但在實證研究中，關(guān)于公司多元化是否能緩解融資約束的經(jīng)驗證據(jù)較少，本文的目的在于梳理前人的理論研究成果的同時，利用實證研究的方法，為這一問題提供更加直觀的證據(jù)，為將來進(jìn)一步的研究企業(yè)融資約束問題做一鋪墊。

二、文獻(xiàn)綜述與研究假說

（一）文獻(xiàn)綜述

（1）融資約束理論

（2）多元化經(jīng)營與融資約束

（二）研究假說

本文的目的就是為多元化緩解公司融資理論提供更多的經(jīng)驗證據(jù)，為將來的研究做一些鋪墊?；谝陨系睦碚摲治?，本文提出如下研究假設(shè)：

H1：對于同一規(guī)模的企業(yè)，多元化經(jīng)營的企業(yè)現(xiàn)金的持有量要顯著高于非多元化經(jīng)營的企業(yè)；

H2：多元化經(jīng)營能夠緩解公司融資約束問題，多元化經(jīng)營能夠顯著影響公司現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性。

三、研究設(shè)計

（一）研究樣本

本文選取滬深兩市的遼寧地區(qū)A股非金融、保險業(yè)上市公司為樣本，選取2009-2011年三年的年度報告數(shù)據(jù)，剔除ST和暫停上市等非正常樣本，最終選取43家上市公司為最終樣本。所有數(shù)據(jù)來源于國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫與銳思（Resset）金融研究數(shù)據(jù)庫，本文面板數(shù)據(jù)回歸分析利用了計量軟件eviews 6.0。

（二）研究變量

1、融資約束的度量方式

本文實證部分將借鑒Almeida等（2004）提出的現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性模型。該模型認(rèn)為公司面臨的融資約束會直接影響公司的現(xiàn)金持有政策，使用現(xiàn)金-現(xiàn)金流模型考察融資約束將更加有效。

2、多元化經(jīng)營的測度

本文中公司多元化程度的衡量方式包括公司主營業(yè)務(wù)收入中所涉及到的行業(yè)數(shù)目（啞變量）和赫芬達(dá)爾指數(shù)（HHI）。其定義如下：

（1）行業(yè)數(shù)目法

行業(yè)數(shù)目變量表示公司主營業(yè)務(wù)收入中所涉及到的行業(yè)個數(shù)，取值大于1時表示公司實行多元化經(jīng)營；本文將該指標(biāo)設(shè)計成啞變量，即行業(yè)數(shù)目大于1時取值為1，行業(yè)數(shù)目為1時取值為0。

（2）赫芬達(dá)爾指數(shù)法：

本文涉及的多元化經(jīng)營程度采用收入Herfindahl指數(shù)（HHI）來測量。計算公式為：，其中為i行業(yè)收入占總收入的比重，企業(yè)多元化程度越高，HHI指數(shù)就越低，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營時，該指數(shù)為1。

（三）研究模型

1、模型1：

本模型用以考察在控制了企業(yè)規(guī)模的因素下，多元化經(jīng)營是否有助于企業(yè)提高現(xiàn)金持有量，在一定程度上緩解融資約束的壓力。如果假說1是真命題，那么該模型中Divi變量的系數(shù)應(yīng)該顯著不為零。其中DiviD的系數(shù)應(yīng)該顯著為正，表示多元化能夠增加公司現(xiàn)金持有量，而DiviHHI的系數(shù)應(yīng)顯著為負(fù)，表示多元化的程度越高，現(xiàn)金持有量增加量應(yīng)越大。

2、模型2：

本模型用于考察多元化經(jīng)營是否能夠顯著緩解融資約束。如果假說2是真命題，那么模型2中交互項系數(shù)應(yīng)該顯著不為零。因為多元化會顯著改變公司的現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性，以此證明公司的融資約束問題得到緩解。

四、實證結(jié)果與分析

（一）描述性統(tǒng)計分析

表二所示為公司多元化變量的描述性統(tǒng)計。Panel A為主營業(yè)務(wù)所在行業(yè)數(shù)的描述性統(tǒng)計。DiviN=1表示公司實施歸核化經(jīng)營，樣本公司在2009到2011年間分別有53.5%、41.9%和44.2%的公司沒有實施多元化經(jīng)營，原因是遼寧地區(qū)上市公司以制造業(yè)為主，產(chǎn)品種類雖多，但所占行業(yè)數(shù)目很少。Panel B為赫芬達(dá)爾指數(shù)變量HHI的描述性統(tǒng)計。HHI取值為1是表示實施歸核化經(jīng)營，取值小于1時表示實施多元化經(jīng)營。其中HHI在0.5到0.75之間的樣本在歷年都是最多的，分別占總數(shù)的20.9%、27.9%和25.6%。

表3給出的是公司融資約束指標(biāo)的描述性統(tǒng)計。從數(shù)據(jù)可以看出各年指標(biāo)差異并不大，說明數(shù)據(jù)具有穩(wěn)定性，而且參照張純和呂偉（2007）的數(shù)據(jù)結(jié)果，在前兩個現(xiàn)金流的指標(biāo)上基本吻合。

（二）回歸分析

表3給出了在Divi分別取值為DiviD與DiviHHI的情況下，模型1和模型2的回歸結(jié)果。首先，從模型1可以看出，在控制了企業(yè)規(guī)模的情況下，DiviD顯著為正，而DiviHHI顯著為負(fù)，這表明多元化的程度越高，企業(yè)現(xiàn)金的持有越充裕。這也就驗證了假說1，同一規(guī)模下，多元化經(jīng)營的公司現(xiàn)金持有量要高于非多元化經(jīng)營的公司。

此外，從模型2可以看出，在Divi分別取值為DiviD與DiviHHI的情況下交互項的系數(shù)都很顯著，表明實施多元化經(jīng)營的企業(yè)現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性顯著不同于沒有實施多元化經(jīng)營的企業(yè)。公司多元化經(jīng)營的程度越高，與非多元化經(jīng)營的企業(yè)現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性的差異越大。這充分驗證了假說2，多元化經(jīng)營能夠緩解公司融資約束問題，多元化經(jīng)營能夠顯著影響公司現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性。

五、結(jié)論及建議

本文采用Almeida（2004）的現(xiàn)金-現(xiàn)金流敏感性模型，加入多元化變量及交互項，考察了遼寧地區(qū)A股上市公司2009-2011年的年度報告數(shù)據(jù)，得到的結(jié)論為：多元化能夠提高企業(yè)的現(xiàn)金持有量，并且能夠有效緩解企業(yè)的融資約束問題。在未來的研究中，應(yīng)盡力完善多元化對融資約束影響的模型，對于融資約束的度量問題的爭議還有待解決。此外多元化經(jīng)營是否對企業(yè)的融資方式有影響，可以作為進(jìn)一步研究的問題。

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第3篇：多元化經(jīng)營范文

[關(guān)鍵詞]：港口企業(yè)；多元化經(jīng)營；優(yōu)勢；策略

1引言

多元化是港口企業(yè)經(jīng)營過程中避免過度競爭、分散風(fēng)險的有效途徑，也是港口發(fā)展到一定規(guī)模后的必然選擇。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，港口的運營環(huán)境和功能都發(fā)生了巨大的變化，面對激烈的市場競爭，港口企業(yè)應(yīng)當(dāng)以自身的條件和經(jīng)營狀況為出發(fā)點，選擇有助于自身發(fā)展的經(jīng)營管理模式，當(dāng)單一經(jīng)營方式已經(jīng)不能滿足港口的發(fā)展需求時，多元化便成為促進(jìn)港口進(jìn)一步發(fā)展、增強港口綜合競爭能力的有利選擇。

2港口企業(yè)多元化經(jīng)營的背景

當(dāng)今，海運業(yè)正發(fā)生著戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整，船舶朝大型化、專業(yè)化、高速化、智能化方向快速發(fā)展，世界海運的競爭日趨激烈對選用港口的通航水深、碼頭等級、技術(shù)裝備、管理水平提出了新的挑戰(zhàn)。隨著綜合運輸系統(tǒng)的迅速發(fā)展，港口傳統(tǒng)貨源腹地的分隔狀態(tài)已經(jīng)打破，市場從過去的港方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樨浄绞袌觯由媳姸嘭浿鞔a頭對社會開放經(jīng)營，公路網(wǎng)絡(luò)完善與高速化路建設(shè)使港口企業(yè)之間為爭奪區(qū)域主樞紐港地位和貨源的競爭日趨激烈。此外，港口企業(yè)從裝卸生產(chǎn)和經(jīng)營企業(yè)向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，已成為港口企業(yè)發(fā)展的主要方向，它要求港口企業(yè)從組織體制、經(jīng)營方式、投資方向、技術(shù)裝備、人才配備等各方面進(jìn)行調(diào)整。由此，港口企業(yè)的多元化經(jīng)營趨勢日漸明顯。

3港口企業(yè)實施多元化經(jīng)營的優(yōu)勢分析

關(guān)于多元化的定義，簡單而言是指一家企業(yè)同時經(jīng)營兩種或兩種以上的行業(yè)。港口企業(yè)采用多元化的經(jīng)營方式能分散港口的經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營安全性，避免出于經(jīng)濟(jì)衰退或行情波動使港口的收益急劇下降，同時使港口的經(jīng)營資源，如資金、人力、技術(shù)得到有效的利用，使港口的規(guī)模得到擴(kuò)充和發(fā)展。具體而言，港口發(fā)展多元化的優(yōu)勢主要包括:

（1）實現(xiàn)資源的充分利用和共享

與單一經(jīng)營企業(yè)相比，多元化經(jīng)營企業(yè)相當(dāng)于將原來多個單一化經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營活動整合在一個企業(yè)內(nèi)進(jìn)行，這樣可以充分地利用企業(yè)的資源，有利于減少交易費用、分?jǐn)偝杀?，尤其是固定成本部分。在企業(yè)內(nèi)部，高層管理人員可以通過計劃和行政手段，調(diào)整各個經(jīng)營方向的資源配置，有利于提高資源利用效率。

多余資源是港口經(jīng)營資源總額與目前港口經(jīng)營所需資源的差額，多余的港口資源是多元化經(jīng)營的前提，但并非全部的多余資源可轉(zhuǎn)化成目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營所須的能力。因為多余資源可分為可轉(zhuǎn)移與不可轉(zhuǎn)移部分，多余資源的可轉(zhuǎn)移性，取決于目標(biāo)企業(yè)與現(xiàn)行經(jīng)營行業(yè)的相關(guān)性，因此港口可轉(zhuǎn)移的剩余資源是港口進(jìn)入目標(biāo)行業(yè)經(jīng)營的能力基礎(chǔ)。

（2）分散港口企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險

港口業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)，因為港口的經(jīng)營本身投資大、專業(yè)性強，而且港口市場易受各種因素影響，如果港口企業(yè)沒有其他業(yè)務(wù)活動作為利潤補充，選擇從事單一業(yè)務(wù)經(jīng)營，當(dāng)港口市場不景氣時，企業(yè)自身必須承擔(dān)利潤銳減的損失，這對一個企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)是極其不利的。實行多元化經(jīng)營，可以將資源分散到不同業(yè)務(wù)或產(chǎn)品經(jīng)營中，能避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴港口市場，受環(huán)境因素制約比較大、經(jīng)營上易產(chǎn)生波動的弱點，因此，港口的特殊性要求港口企業(yè)在主業(yè)之外進(jìn)行多元化經(jīng)營，從而降低企業(yè)對港口業(yè)務(wù)的依賴，達(dá)到提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力，并盡量減少損失的目的。

（3）提高港口的市場競爭能力

隨著現(xiàn)代物流的建設(shè)，港口已不是傳統(tǒng)意義上的裝卸和堆存的場所，其內(nèi)涵已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。港口功能更加廣泛，服務(wù)范圍進(jìn)一步擴(kuò)展，將逐步建成物流服務(wù)中心、商務(wù)中心、信息中心和產(chǎn)業(yè)中心，全方位、多角度地滿足客戶的不同需求，樹立良好的聲譽，創(chuàng)造港口的服務(wù)品牌，為吸引貨主、贏得貨主打開綠色通道，為強化主業(yè)、鞏固主業(yè)、提升主業(yè)奠定堅實基礎(chǔ)，也為加強企業(yè)的核心競爭力提供堅強的后盾。

（4）適應(yīng)港口環(huán)境的變化，及時調(diào)整投資的方向

目前港口企業(yè)的物流服務(wù)空間基本局限在陸運與航運的連接上，港口碼頭兩端的集疏運大多數(shù)由承運人或貨運人完成，這就無法滿足產(chǎn)品從生產(chǎn)者向使用者轉(zhuǎn)移全過程服務(wù)的要求。因此，港口企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的需要，擴(kuò)大港口物流服務(wù)領(lǐng)域，伸展港口物流服務(wù)功能，發(fā)展港口相關(guān)多元化的產(chǎn)業(yè)鏈，使港口碼頭服務(wù)功能向兩端擴(kuò)展和延伸到物流服務(wù)的上下行業(yè)，形成一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，為客戶提供全過程的物流服務(wù)，培育港口企業(yè)的物流系統(tǒng)，使物流全過程的各個環(huán)節(jié)反映客戶的要求，擴(kuò)大對客戶全過程服務(wù)的功能，形成獨特的物流系統(tǒng)，體現(xiàn)港口企業(yè)的差異化優(yōu)勢，提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘。港口物流系統(tǒng)的建設(shè)必為港口的多元化經(jīng)營提供無限的商機(jī)，因此，必須把握住這些商機(jī)，才能把港口的多元化經(jīng)營提高到一個新水平。

4港口企業(yè)多元化經(jīng)營的策略分析

4.1港口企業(yè)實施多元化經(jīng)營的進(jìn)入方式

港口多元化經(jīng)營的進(jìn)入方式是多種多樣的，概括起來有以下幾種：

內(nèi)部發(fā)展 港口以內(nèi)部多余資源運用為主，由原來的港口組織來發(fā)展多元化產(chǎn)品或市場。

合并與收購 港口透過購買或合并外界有潛力的新業(yè)務(wù)，以擴(kuò)大原有經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。

戰(zhàn)略聯(lián)盟 兩個或多個港口為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的共擔(dān)風(fēng)險、共享利益的聯(lián)合行動。

授權(quán) 港口向外界取得經(jīng)營新事業(yè)的技術(shù)、商標(biāo)或執(zhí)照等轉(zhuǎn)移許可，以擴(kuò)大港口營運業(yè)務(wù)范圍。

內(nèi)部投資 由港口內(nèi)部自行出資成立新的獨立事業(yè)公司，來從事未來新事業(yè)的規(guī)劃、開發(fā)與經(jīng)營。

合資 由港口與外界企業(yè)共同出資經(jīng)營新事業(yè)、新市場或擴(kuò)大現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍。

創(chuàng)業(yè)投資 港口對具有高報酬、高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，募集資金進(jìn)行投資，以獲取未來較高的投資報酬。

學(xué)習(xí)性投資 港口嘗試對陌生的新事業(yè)做少量投資，藉以學(xué)習(xí)并取得未來進(jìn)入新行業(yè)所需要的經(jīng)驗或技術(shù)。

根據(jù)港口主要提供服務(wù)活動(或收入來源)，再加以展開探索港口經(jīng)營活動相關(guān)所擁有的核心資源和能力，以尋找可能的發(fā)展策略。因此，可以通過以下四個步驟來發(fā)展港口企業(yè)的多元化經(jīng)營：

首先，根據(jù)市場的需求和港口競爭狀況，來判斷是否該引入多元化經(jīng)營策略；其次，對港口現(xiàn)有狀況進(jìn)行資源基礎(chǔ)及核心能力分析，確定港口多元化經(jīng)營的方向(是相關(guān)多元化，還是不相關(guān)多元化，或者兼有之)；再次，對港口多元化經(jīng)營的市場可行性、技術(shù)可行性、經(jīng)濟(jì)效益性、財務(wù)可行性、管理可行性進(jìn)行全面評估；最后，執(zhí)行港口多元化經(jīng)營事業(yè)，并控制全過程。

4.2港口實施多元化經(jīng)營后主要涉及的業(yè)務(wù)

港口實施多元化經(jīng)營后主要涉及的業(yè)務(wù)內(nèi)容如下：

船舶服務(wù) 貨物服務(wù) 內(nèi)陸運輸 船員、旅客服務(wù) 其他服務(wù)

引水、拖船、通關(guān)、檢疫、清潔、燃油、加水、修造船、系解纜、船舶停靠、設(shè)備租賃、船舶看守、垃圾清理、其它服務(wù)等 裝卸、轉(zhuǎn)運、過磅、理貨、報關(guān)、進(jìn)出倉、貨物保全、包裝組合、物流作業(yè)、重件裝卸、港區(qū)運輸 水運、鐵路、公路、管道、航空運輸 娛樂、餐飲、交

通、購物、醫(yī)療、

旅游、日用品、

其它 保險、通訊、廣告、觀光、翻譯、咨詢、停車場、金融服務(wù)、信息服務(wù)、集裝箱修護(hù)、船舶、貨物承攬、房地產(chǎn)出租

4.3港口企業(yè)多元化經(jīng)營的行業(yè)選擇

通過對我國港口企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍結(jié)合港口自身的環(huán)境分析，我們可以

從以下2個方面來分析港口企業(yè)在多元化產(chǎn)業(yè)選擇上的規(guī)則。

（1）我國港口企業(yè)在多元化產(chǎn)業(yè)的選擇上一般從原有業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域開始，因為相關(guān)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展是眾多港口企業(yè)多元化發(fā)展的主要特征。研究其采取相關(guān)多元化經(jīng)營的原因，主要可以從兩個方面來考慮，一方面是因為大類產(chǎn)業(yè)之間的相關(guān)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于大類產(chǎn)業(yè)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)之間的相關(guān)性，因此大類產(chǎn)業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)壁壘較大類產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)壁壘要高。港口企業(yè)就會選擇相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，可以避免克服過高產(chǎn)業(yè)壁壘產(chǎn)生的高成本;另一方面則因為歷史的原因?qū)е碌奈覈劭谄髽I(yè)大多缺乏跨行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗，尤其是大跨度的多元化經(jīng)營。

（2）從港口企業(yè)多元化經(jīng)營可選擇的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，那些存在較高利潤的產(chǎn)業(yè)并不一定適合港口企業(yè)，因為高的利潤必然都存在著高的壁壘、高的集中度，如汽車、電訊等。因為這些產(chǎn)業(yè)受到政府規(guī)制較嚴(yán)，且對規(guī)模經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的要求是一般企業(yè)難以達(dá)到的。在目前情況下，我國的一些壟斷性較強的行業(yè)多是受政府規(guī)制的壟斷，政府還沒有放松對一些“重點”產(chǎn)業(yè)的控制。所以目前我國企業(yè)多元化進(jìn)入的壁壘主要不是生產(chǎn)要素，而是政府的特許經(jīng)營權(quán)，只要有政府的支持，港口企業(yè)也可以進(jìn)入高壁壘的產(chǎn)業(yè)。

5結(jié)語

在市場競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，港口企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展下去就必須認(rèn)真思考能夠使未來盈利不斷增長的戰(zhàn)略。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是港口企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后尋求未來發(fā)展的一條重要途徑，然而這種戰(zhàn)略并不是所有港口企業(yè)，在任何條件下都可運用的，因為多元化經(jīng)營戰(zhàn)略也可能會帶來風(fēng)險和威脅，盲目擴(kuò)張將導(dǎo)致港口企業(yè)步入多元化的誤區(qū)。因此港口企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營之前，還需利用各種有效方法多加分析思考，謹(jǐn)慎行事。

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第4篇：多元化經(jīng)營范文

[關(guān)鍵詞]多元化決策業(yè)績內(nèi)生性

1.引言

作為一種成長戰(zhàn)略，很多企業(yè)選擇多元化經(jīng)營。最初多元化的主要動力來源于對過剩資源的利用。在中國，計劃經(jīng)濟(jì)后期，正處于供不應(yīng)求的短缺經(jīng)濟(jì)，市場競爭體系沒有真正建立起來，部分企業(yè)的多元化經(jīng)營獲得了成功。而當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，短缺經(jīng)濟(jì)變成生產(chǎn)相對過剩，國內(nèi)外市場由分割轉(zhuǎn)變?yōu)榻榆壓腿诤?，競爭加劇?dǎo)致絕大多數(shù)企業(yè)微利，甚至虧損經(jīng)營，因此出現(xiàn)了“多元化陷阱”的說法。

那么多元化究竟是不是一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略？它會損害公司價值，還是增加公司價值？

理論上來看，公司多元化經(jīng)營通過內(nèi)部資本市場，能夠解決外部融資的交易成本和信息不對稱問題；擁有了內(nèi)部的融資工具，對于項目的選擇，公司經(jīng)理可以做出更優(yōu)的決策。但是，通過內(nèi)部資本市場獲得的資金容易造成對項目的過度投資，或?qū)衄F(xiàn)值為正的項目投資不足，而不是將公司利潤以股利的形式支付給小股東。國外多元化與企業(yè)價值關(guān)系大量實證研究的結(jié)果表明，多元化企業(yè)一般有較低的托賓Q值，減少企業(yè)的多元化程度則會提高企業(yè)價值，一些最新的研究認(rèn)為折價并不是源于多元化而是由于其他原因。

我國長期以來缺乏類似國外SIC碼②的行業(yè)分類數(shù)據(jù)，早期國內(nèi)對于多元化與績效關(guān)系的研究采用主營業(yè)務(wù)比重作為度量多元化的指標(biāo)，大多得出多元化折價的結(jié)論。1999年4月《上市公司行業(yè)分類指引（試行）》③后，對多元化指標(biāo)的度量可以采用國際通用的方法，國內(nèi)的相關(guān)研究逐漸增多，大多研究依然得出多元化折價的結(jié)論，也有個別的研究表明我國上市公司存在顯著的多元化溢價現(xiàn)象。

然而國內(nèi)對于多元化經(jīng)營與績效關(guān)系的實證研究大多假定多元化程度與公司業(yè)績是單向的

①本研究受北京交通大學(xué)十一五重大科研基金項目支持，課題號2005SZ007。

②theU.S.StandardIndustrialClassification(SIC)system.SIC碼是4位數(shù)字代碼，前兩位代碼確定行業(yè)門類，第三位確定行業(yè)大類，第四位確定行業(yè)中類。

③中國證監(jiān)會在總結(jié)滬深兩個交易所分類經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以國家統(tǒng)計局制訂的《國民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類與代碼》(國家標(biāo)準(zhǔn)GB／T4754-94)為主要依據(jù)，借鑒聯(lián)合國國際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類(ISIC)、美國標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)分類(SIC)及北美行業(yè)分類體系(NAICS)的有關(guān)內(nèi)容，制訂了《中國上市公司分類指引(試行)》?！吨敢穼⑸鲜泄镜慕?jīng)濟(jì)活動分為門類、大類兩級，中類作為支持性分類參考?？傮w編碼采用了層次編碼法；類別編碼采取順序編碼法：門類為單字母升序編碼；大類為單字母加兩位數(shù)字編碼；中類為單字母加四位數(shù)字編碼。

因果關(guān)系，①一些經(jīng)驗證據(jù)表明多元化經(jīng)營和績效之間不存在明確的因果關(guān)系（劉力，1997；朱江，1999；馬洪偉和藍(lán)海林，2001）。而蘇冬蔚（2004）通過間接檢驗內(nèi)部資本市場理論對多元化溢價現(xiàn)象進(jìn)行解釋時，發(fā)現(xiàn)價值高的上市公司具有較高的多元化程度。CampaandKedia（2002）認(rèn)為如果公司的多元化決策與公司價值相關(guān)，則對多元化與績效的OLS估計將是有偏的。因此，準(zhǔn)確揭示多元化程度與公司價值的關(guān)系，首先要控制住多元化決策的內(nèi)生性。

國外多元化經(jīng)營的研究基本從三個層面對公司的多元化決策進(jìn)行解釋：①資源角度：擁有在行業(yè)間可以互相轉(zhuǎn)換的過剩資源和能力的公司會從事多元化經(jīng)營。②市場勢力角度：企業(yè)多元化是因為可以獲得市場勢力，進(jìn)而增進(jìn)和最大限度提高其長遠(yuǎn)的獲利能力。③問題角度：多元化經(jīng)營是經(jīng)理追求自身效用最大化的結(jié)果，多元化經(jīng)營可以使他們獲得更多的報酬、勢力和聲譽，分散他們的雇傭風(fēng)險。除了以上三種原因，劉力（1997）還認(rèn)為我國國有企業(yè)多元化經(jīng)營有其特有的動因，這些動因不是基于利潤或經(jīng)濟(jì)效益的最大化，而是基于社會效益或其他方面的考慮。

目前國內(nèi)對于公司多元化決策的研究還僅限于問題的角度，對過剩資源的利用和獲得市場勢力的多元化決策還沒有相關(guān)的研究。秦拯、陳收和鄒建軍（2004b）發(fā)現(xiàn)高度多元化的公司董事長與總經(jīng)理兩職合一的現(xiàn)象多于其他兩組，而第一大股東的持股比例顯著低于其他兩組。陳信元、吳英蘊和黃?。?004）發(fā)現(xiàn)控制權(quán)與剩余索取權(quán)分離程度大并且沒有第二大股東有效監(jiān)督的控股股東通過公司的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)移了公司的資產(chǎn)，降低了公司的業(yè)績。CampaandKedia（2002）使用工具變量消除多元化決策的內(nèi)生性時指出，聯(lián)立方程的估計并不容易，因為影響多元化決策的部分公司特征已經(jīng)包含在以公司價值為被解釋變量的方程里了。因此，全面地分析影響公司多元化決策的因素，將其變成可以被量化的、好的工具變量非常重要。

另外，雖然有研究顯示公司的多元化決策具有內(nèi)生性，但是現(xiàn)實的數(shù)據(jù)是否支持這一假設(shè)還需要進(jìn)行相關(guān)的檢驗，因為如果解釋變量是外生的時，2SLS估計量反而不如OLS有效。

為此，本文在前人研究的基礎(chǔ)上，從資源角度、市場勢力角度和問題角度分析影響中國上市公司多元化決策的因素，建立了多元化程度和公司業(yè)績的聯(lián)立方程模型。在對聯(lián)立方程進(jìn)行2SLS估計之前，首先對多元化程度的內(nèi)生性進(jìn)行了Hausmantest。

另外，由于上市公司披露的分行業(yè)資料并不標(biāo)準(zhǔn)，國內(nèi)的數(shù)據(jù)庫公司即使提供了按行業(yè)、地區(qū)或產(chǎn)品劃分的主營業(yè)務(wù)收入分布情況，也沒有根據(jù)證監(jiān)會的《上市公司行業(yè)分類指引》對公司的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行行業(yè)編碼和分類。因此，本文根據(jù)2001年4月中國證監(jiān)會的《上市公司行業(yè)分類指引》對上市公司2000-2003年間的業(yè)務(wù)活動進(jìn)行了2位數(shù)行業(yè)編碼，在此基礎(chǔ)上建立起多元化經(jīng)營的相關(guān)數(shù)據(jù)庫。②

本文其余部分的結(jié)構(gòu)如下：第二部分介紹了本文的研究方法和多元化決策的研究假設(shè)；第三部分介紹本文的樣本選擇、變量設(shè)計；第四部分是對數(shù)據(jù)的經(jīng)驗分析；第五部分是本文的結(jié)論和研究不足。

①余鵬翼、李善民和張曉斌(2005)探討了多元化程度變動的公司管理層持股比例、多元化程度和公司績效之間的關(guān)系。楊林和陳傳明(2005)分析多元化發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績效關(guān)系的未來研究方向時也指出，要關(guān)注多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效因果關(guān)系的問題。

②特別感謝崔悅、盛楓、程健、李月婷、涂圣楷和陳揚揚的工作。

比較可惜，論文中的公式、字符無法粘貼到博客中，最后只把論文結(jié)論、研究不足以及參考文獻(xiàn)貼在這兒。其實如果大家想看真正的論文，可以查看附件中的英文參考文獻(xiàn)。而認(rèn)真寫過論文的人決不認(rèn)為“不抄襲，就沒法寫論文”，因為只要你掌握了一定方法，又有持續(xù)關(guān)注的問題，總會想出辦法來研究。

4.5.對多元化程度與業(yè)績正向關(guān)系的解釋

本文的研究表明公司價值較高、主業(yè)增長緩慢、第一大股東持股比例小于25%的企業(yè)傾向于多元化經(jīng)營，而處于競爭激烈行業(yè)的企業(yè)更傾向于集中化。那么，以上四點能否作為多元化程度與公司業(yè)績正向變動的原因？

本文陸續(xù)討論了多元化收益的三個原因：①公司多元化經(jīng)營可以建立起內(nèi)部資本市場，避開在外部資本市場融資的交易成本和信息不對稱問題；②相對于擁有較少信息的外部投資者，擁有了內(nèi)部的融資工具，對于項目的選擇，公司經(jīng)理可以做出更優(yōu)的決策；③公司多元化經(jīng)營降低了未來現(xiàn)金流的變動，增加了公司的負(fù)債能力。從負(fù)債能力增加價值的角度來看，多元化經(jīng)營增加了公司價值。

從以上三點可以看出，價值高的公司多元化經(jīng)營可以部分解釋多元化溢價，卻不是存在多元化溢價的根本原因。

由于我國上市公司沒有提供各經(jīng)營單元的詳細(xì)財務(wù)數(shù)據(jù)，因此不能直接分析各經(jīng)營單元之間轉(zhuǎn)移支付與多元化程度的關(guān)系。蘇冬蔚（2004）試圖從內(nèi)部資本市場效率的角度對多元化溢價進(jìn)行解釋，作者考察了母公司同外部資本市場的現(xiàn)金流狀況對多元化決策的影響，數(shù)據(jù)顯示對外部資本市場依賴小的公司具有較高的多元化程度。

本文從多元化的三個基本動因探討影響多元化決策的因素時，發(fā)現(xiàn)管理層持股比例與多元化程度顯著正相關(guān)。根據(jù)JensenandMeckling（1976）的利益一致假設(shè)，隨著管理層持股比例的增加，其剝削公司財富的可能性下降，從而使公司價值增加。所以，雖然第一大股東持股比例小于25%的企業(yè)采取多元化經(jīng)營是經(jīng)理追求個人效用最大化的結(jié)果，但是管理層持股比例與多元化程度的顯著正相關(guān)抵消了部分成本。

Stein（1997）表明存在借貸限制的前提下，擁有較多信息的管理者更善于選擇項目（winner-picking），其對內(nèi)部資源的有效配置使公司價值增加。作者強調(diào)控制權(quán)是管理者做出更優(yōu)的決策的有效手段，因為它確保管理者從有盈利的項目中獲得激勵，并且擁有在項目間調(diào)配資源的權(quán)限。本文的數(shù)據(jù)表明，第一大股東持股比例小于25%的企業(yè)更傾向于多元化經(jīng)營，無疑擁有了公司控制權(quán)的經(jīng)理有動力，也有能力實現(xiàn)內(nèi)部資源的有效配置。

綜上所述，管理層的winner-picking和其與公司價值利益的一致性是中國上市公司存在多元化溢價的根本原因。

5.結(jié)論及研究不足

5.1.本文的結(jié)論

通過內(nèi)部成長或外部成長的方式，很多企業(yè)選擇多元化經(jīng)營。

本文的研究表明公司價值較高的企業(yè)傾向于采取多元化經(jīng)營；公司的主業(yè)增長緩慢促使企業(yè)追求范圍經(jīng)濟(jì)；第一大股東持股比例小于25%的企業(yè)也傾向于多元化經(jīng)營；而處于競爭激烈行業(yè)的企業(yè)更傾向于集中化，做好主業(yè)。

本文在探討多元化程度與公司業(yè)績的關(guān)系時拓寬了研究假設(shè)，認(rèn)為公司的多元化決策與公司價值是互相影響的。為了控制住多元化決策的內(nèi)生性，本文從多元化的三個基本動因分析影響公司多元化決策的因素，建立了多元化程度和公司業(yè)績的聯(lián)立方程模型。Hausmantest首先驗證了對多元化程度與公司業(yè)績的OLS估計確實是有偏的，即如果不控制多元化決策的內(nèi)生性，我們很可能會得出多元化程度和公司業(yè)績沒有明顯的相關(guān)關(guān)系的結(jié)論。而使用工具變量控制住多元化決策的內(nèi)生性之后，中國上市公司多元化程度與公司業(yè)績是顯著的正向變動關(guān)系，表明從事多元化經(jīng)營的上市公司業(yè)績普遍較高，這和國內(nèi)大量多元化折價的實證結(jié)果相反。

本文從多元化的三個基本動因探討影響多元化決策的因素時，發(fā)現(xiàn)管理層持股比例與多元化程度顯著正相關(guān)，管理層與公司價值利益的一致性部分抵消了經(jīng)理追求個人效用最大化而采取多元化經(jīng)營是的成本。而擁有公司控制權(quán)的經(jīng)理對公司資源的有效配置增加了多元化公司的價值。以上原因是中國上市公司存在多元化溢價的根本原因。

5.2.本文的研究不足及未來的研究方向

5.2.1.本文的研究不足

1．?dāng)?shù)據(jù)庫的局限。

由于大部分上市公司沒有按照《上市公司行業(yè)分類指引》的分類方法對分行業(yè)資料進(jìn)行披露，導(dǎo)致很多上市公司的業(yè)務(wù)活動不能進(jìn)行四位數(shù)行業(yè)編碼，甚至不能進(jìn)行兩位數(shù)行業(yè)編碼。而業(yè)務(wù)活動不能編碼至四位，無法計算出熵分類法的總體多元化程度（DT）和相關(guān)多元化程度（DR）指標(biāo)。同樣因為行業(yè)編碼的問題，使用LangandStulz（1994）的多元化貼現(xiàn)值和Berger和Ofek（1995）超額價值EV對多元化經(jīng)營業(yè)績的度量也會出現(xiàn)偏差。因此，中國上市公司多元化數(shù)據(jù)庫的不完善影響到了對多元化指標(biāo)和多元化經(jīng)營業(yè)績的度量。

另外，本文刪除了44家分行業(yè)資料披露不詳盡無法進(jìn)行2位數(shù)行業(yè)編碼的公司，這些由于行業(yè)編碼不全而被刪除的樣本，有可能恰恰是業(yè)績不好的公司。由于這部分公司占總樣本的4.5%，因此，可以忽略不計。

并且，由于中國上市公司的數(shù)據(jù)庫中沒有母公司分行業(yè)和分部門的詳細(xì)財務(wù)報表，無法分析各經(jīng)營單元之間轉(zhuǎn)移支付與多元化程度的經(jīng)驗關(guān)系，所以目前還無法對多元化公司的過度投資行為和跨行業(yè)補貼問題進(jìn)行研究。

2．本文從對過剩資源的利用、獲得市場勢力、問題三個角度研究了公司的多元化決策行為，然而對市場競爭程度指標(biāo)的度量有一定的困難。一般認(rèn)為，市場中企業(yè)的換位是反映市場競爭大小的一種重要標(biāo)志。企業(yè)所在行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度的變化也是度量市場競爭程度的一個指標(biāo)。但魏后凱（2003）目前也只能根據(jù)全國第三次工業(yè)普查的資料計算出中國主要制造業(yè)行業(yè)1980年、1985年和1995年行業(yè)集中度的變化。

5.2.2.未來的研究方向

本文通過Hausmantest驗證了多元化決策與公司業(yè)績是相關(guān)的，但是控制多元化決策內(nèi)生性的方法很多，工具變量選取的不同也會影響控制效果，因此，對于多元化決策內(nèi)生性的控制還可以進(jìn)行深入研究。其次，中國上市公司多元化數(shù)據(jù)庫完善后，對于公司業(yè)績和多元化指標(biāo)的度量會改進(jìn)研究的結(jié)果，對于多元化公司的過度投資行為和跨行業(yè)補貼問題也可以進(jìn)行相關(guān)的研究。

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第5篇：多元化經(jīng)營范文

（一）新控?zé)煴尘跋聼煵莓a(chǎn)品屬性制約《煙草控制框架公約》的履行以及我國控?zé)煼?、地方性控?zé)煼ㄒ?guī)的逐步執(zhí)行，我國煙草企業(yè)的營銷活動受到了較為嚴(yán)格的管制，但是這僅僅是一個開端，隨著人們關(guān)注自身健康和環(huán)境治理的不斷提高，控?zé)熁顒訉映志?、?yán)格的進(jìn)行下去，國家也正逐步出臺關(guān)于控?zé)煹南嚓P(guān)立法，加強控?zé)焾?zhí)法，使得我國的控?zé)熁顒舆M(jìn)入到實質(zhì)性的階段。由此可見，在新的、更加嚴(yán)格的控?zé)煴尘跋拢覈鵁煵轄I銷活動會受到更加嚴(yán)格的控制，煙草消費人群和消費量將會有一定程度的負(fù)面影響，因此，整個煙草產(chǎn)業(yè)將會出現(xiàn)發(fā)展的瓶頸。雖然中國目前來說煙草消費人群仍然十分龐大，但是在追求生活質(zhì)量和身體健康的潮流下，從長期來看，消費者對煙草產(chǎn)品的需求存在下降的趨勢是在所難免。煙草產(chǎn)品自身屬性（煙草是一種特殊的消費品，存在成癮性和危害性）仍然是制約著煙草產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的最重要的因素之一。中國煙草業(yè)對于煙草的減少煙草危害也做過不少的努力，圍繞“高香氣、低焦油、低危害”發(fā)展“中式卷煙”，制定“降焦減害”戰(zhàn)略，對卷煙設(shè)計的改變，包括加裝過濾嘴、推出“低焦油”和“淡味”卷煙，而這些探索實際并未從根本上改變煙草的本質(zhì)屬性，也沒有證據(jù)表明“中式香煙”能夠降低吸煙者罹患疾病的風(fēng)險。在新的更加嚴(yán)峻的控?zé)煴尘跋?，煙草自身的本質(zhì)屬性成為制約煙草產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，煙草產(chǎn)業(yè)必須要尋找新的經(jīng)營和發(fā)展思路。

（二）煙草產(chǎn)業(yè)剩余資本豐富與發(fā)展空間受限由于煙草產(chǎn)業(yè)投資見效快、投資回報率高，因此，吸引了國內(nèi)許多地區(qū)大力發(fā)展煙草產(chǎn)業(yè)，煙草產(chǎn)業(yè)快速膨脹，積累了大量的煙草資本，但是由于煙草產(chǎn)業(yè)對于地方財政的較高貢獻(xiàn)率使得地方與中央、各地區(qū)之間矛盾重重，煙草產(chǎn)業(yè)本身的這種內(nèi)在矛盾使得煙草產(chǎn)業(yè)不能象其他產(chǎn)業(yè)一樣達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合。煙草產(chǎn)業(yè)的快速膨脹往往在尚未達(dá)到產(chǎn)業(yè)壟斷之前就受到了較大的抑制，難以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。近年來，隨著我國煙草產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，煙草產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的空間受到限制，難以再進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)，煙草生產(chǎn)經(jīng)營的成本加大導(dǎo)致投資的邊際收益有所下降，煙草產(chǎn)業(yè)的投資回報率出現(xiàn)了下降的趨勢。由于前期的快速發(fā)展和積累，我國煙草產(chǎn)業(yè)集聚了大量的剩余資本，而煙草產(chǎn)業(yè)本身卻出現(xiàn)了擴(kuò)張空間受限和投資回報率下降的趨勢，在這種情況下，我國煙草產(chǎn)業(yè)的剩余資本必須尋求新的投資方向，尋找其他具有較高投資回報率的產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，以分散經(jīng)營風(fēng)險保證資金的安全和收益。

二、煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題和改進(jìn)措施

（一）煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營中存在的問題我國煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營經(jīng)過十幾年的探索與實踐，除了發(fā)展與主業(yè)緊密聯(lián)系的相關(guān)產(chǎn)業(yè)以外，在賓館旅游、機(jī)械電子、能源交通、金融、證券、保險、運輸倉儲、建筑房地產(chǎn)、農(nóng)林牧漁、廣告及信息等領(lǐng)域，也進(jìn)行了投資開發(fā)，并取得了一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。然而我國煙草產(chǎn)業(yè)在多元化經(jīng)營上取得一定成績的同時，也出現(xiàn)了不少的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是政府宏觀調(diào)控措施不完善，缺乏統(tǒng)一部署。目前煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營還處于探索階段，缺乏政府的宏觀指導(dǎo)和統(tǒng)籌布局，管理體制不能適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)要求，組織機(jī)構(gòu)、運行機(jī)制不健全，項目決策程序不規(guī)范，投資的盲目性比較大。二是投資規(guī)模小，重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重。煙草系統(tǒng)具有獨立法人資格的投資主體大約有兩千多個，投資主體過多導(dǎo)致多元化經(jīng)營投資不夠集中，投資項目不僅數(shù)量多、規(guī)模小，而且涉及的投資領(lǐng)域太廣，投資項目的起點低、技術(shù)含量不高，沒有建立龍頭企業(yè)，打造支柱產(chǎn)業(yè)。由于缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，致使與煙草相關(guān)的印刷、鋁箔紙、水松紙等投資項目能力過剩；賓館飯店建設(shè)過多、經(jīng)營狀況不佳，有些甚至已經(jīng)虧損嚴(yán)重，無法經(jīng)營。三是經(jīng)營機(jī)制陳舊，缺乏競爭意識。由于煙草產(chǎn)業(yè)一直以來實行的專賣制度，導(dǎo)致了大多數(shù)多元化經(jīng)營企業(yè)管理者存在思維定式，沿用專賣體制下陳舊的經(jīng)營機(jī)制，缺乏市場觀念和競爭意識，陳舊的運行機(jī)制、思維方式、行為模式等都成為煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的制約因素。四是管理人才匱乏，管理模式落后。由于煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營中普遍存在著重建設(shè)、輕管理的問題，因此，日?；A(chǔ)管理問題多多，財務(wù)管理也十分混亂，致使不少投資項目形成大量的不良資產(chǎn)，多元化經(jīng)營之路走的不夠順利，甚至拖累了主營產(chǎn)業(yè)。除此之外，多元化經(jīng)營所需要的專門管理人才嚴(yán)重不足，也是制約著煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營發(fā)展的因素之一。

（二）促進(jìn)煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營的舉措在新控?zé)煴尘跋潞蜔煵葑陨硇袠I(yè)限制的雙重打壓下，我國煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營勢在必行。而我國煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營之路走得并不如想象中的那么順利，煙草產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營中存在著諸多的問題，因此，要想使我國煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營良好地持續(xù)下去，就必須從以下四個方面入手，為我國煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營之路掃清障礙。1、加強政府宏觀調(diào)控，統(tǒng)籌布局由于我國實行的是有調(diào)控的市場經(jīng)濟(jì)，因此，政府的宏觀調(diào)控成為了經(jīng)濟(jì)良好運行的有利保障。煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營事關(guān)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大局，政府必須縱覽全局，統(tǒng)籌布局，從宏觀的角度出發(fā)，為我國煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營提供一些政策指導(dǎo)，以免“一哄而上”和“盲目擴(kuò)張”。政府還必須從政策指導(dǎo)的角度出發(fā)，積極組織相關(guān)產(chǎn)業(yè)專家、學(xué)者、官員組織座談會，從全面統(tǒng)籌的角度出發(fā)，為煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營出臺一些合理的、具有實用性的指導(dǎo)政策和措施，為煙草產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營提供政策保障。2、選準(zhǔn)目標(biāo)市場，保證建設(shè)規(guī)模研究多元化經(jīng)營的理論認(rèn)為集中經(jīng)營核心產(chǎn)品的企業(yè)盈利水平最高，相關(guān)多元化經(jīng)營企業(yè)次之，無關(guān)多元化最差?；谏鲜隼碚?，煙草產(chǎn)業(yè)在實施多元化經(jīng)營時，不能盲目地“貪大圖全”，應(yīng)該構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，延伸上下游產(chǎn)業(yè)鏈，選擇與煙草產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，例如：印刷業(yè)、造紙業(yè)、香精香料以及為煙葉種植服務(wù)的農(nóng)藥、薄膜等上游相關(guān)產(chǎn)業(yè)，或者是在煙草產(chǎn)品這一領(lǐng)域進(jìn)行深度擴(kuò)張，延長下游產(chǎn)業(yè)鏈。煙草產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營時，不是毫無目的的多元化擴(kuò)張，而是要選準(zhǔn)目標(biāo)市場，加強對整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游的有效控制，打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢。由于煙草系統(tǒng)中的獨立投資主體過多，容易出現(xiàn)“扎堆”的重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象，造成資源的極大浪費，因此，煙草產(chǎn)業(yè)在多元化經(jīng)營時，首先要充分考查所選項目的建設(shè)情況，避免重復(fù)建設(shè)，其次在建設(shè)項目時，一定要保證適度的規(guī)模，能夠發(fā)揮一定的規(guī)模效應(yīng)，否則盲目的建設(shè)小規(guī)模的投資項目將會導(dǎo)致在相關(guān)產(chǎn)業(yè)缺乏規(guī)模效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)多元化經(jīng)營。3、引入競爭機(jī)制，接受市場洗禮由于煙草產(chǎn)業(yè)對于國民經(jīng)濟(jì)的特殊重要性，我國在煙草產(chǎn)業(yè)實施專賣制度，致使煙草企業(yè)之間長期缺乏競爭機(jī)制，沒有充分體會到“市場經(jīng)濟(jì)”和“競爭機(jī)制”的優(yōu)勝劣汰的“厲害”。許多長期“養(yǎng)尊處優(yōu)”的煙草企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營時往往認(rèn)識到“競爭”的重要性，在市場經(jīng)濟(jì)的洗禮中，像是一只長期處于溫室中的花朵一樣，經(jīng)不起“競爭機(jī)制”的洗禮，慘遭淘汰。因此，煙草產(chǎn)業(yè)在多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時，一定要充分走入市場，引入競爭機(jī)制，促使投資企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路和方式，自負(fù)盈虧，自主經(jīng)營，不能始終依附在主營煙草產(chǎn)業(yè)上，要使投資企業(yè)能夠脫離煙草產(chǎn)業(yè)這棵大樹，轉(zhuǎn)變體制機(jī)制，否則，投資企業(yè)不但自己不能盈利，還會拖累主營產(chǎn)業(yè)，得不償失。4、大力引進(jìn)人才，改善管理模式作為老牌國有企業(yè)，不少煙草企業(yè)都普遍存在著管理模式陳舊，管理混亂的現(xiàn)象，而這對于一個企業(yè)來說，是致命的缺點。煙草產(chǎn)業(yè)在進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營時，也一定要充分認(rèn)識到管理的重要性，在建立的投資企業(yè)中，改善陳舊的管理模式，建立完善的管理規(guī)章制度，做到有章可循、有章必循。在人事、財務(wù)這兩個方面更要建立一整套規(guī)范的管理制度，保證企業(yè)的正常、規(guī)范運行。

第6篇：多元化經(jīng)營范文

從目前看，有兩種截然不同的觀點：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路；另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財、物等資源的分散，管理難度加大，效率下降。其實，多元戰(zhàn)略作為經(jīng)營戰(zhàn)略和方式而言，與專業(yè)化戰(zhàn)略相比，其本身并無優(yōu)劣之分，都是資本在特定市場環(huán)境下尋求資本最大增值的途徑。企業(yè)運用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處的外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。兩者相符，就能成功；否則，就會失敗。

一、多元化經(jīng)營利弊分析

（一）財務(wù)方面。多元化經(jīng)營有利于企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立“通過資金在企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)間的調(diào)劑，有效地解決籌資和投資不足的問題，使經(jīng)營者能夠容易地獲得資金，捕捉住難得的市場機(jī)遇；同時，由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)負(fù)債能力增加，可以以較低成本籌措資金。”但這可能導(dǎo)致企業(yè)高負(fù)債運營，管理者資金的易得容易致使項目的過度投資或選擇不良，甚至主業(yè)資金被擠占，使整體績效受到影響。

（二）資源方面。實行多元化經(jīng)營有利于利用富余資源“在某些成熟或衰退行業(yè)中，企業(yè)長期經(jīng)營效益不佳，存在大量的富余資源”。此時，為利用這些資源而向主業(yè)繼續(xù)投資不是最佳選擇“由于市場的不完全性和高昂的交易成本的存在，在企業(yè)不能成功剝離其富余資產(chǎn)的前提下，可以實行多元化經(jīng)營，進(jìn)入投資回報率高的經(jīng)營領(lǐng)域”。當(dāng)然這還需要企業(yè)具有足夠可供支配的剩余資源，包括資金、技術(shù)、人力資源；涉及其他資源共享的集聚效應(yīng)問題，包括經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、科研成果、品牌資源，等等。尤其是實行無關(guān)聯(lián)多元化，企業(yè)若不具備足夠的人力資源與技術(shù)、市場、信息等方面的支持，經(jīng)營的風(fēng)險可能很高。

（三）分散風(fēng)險方面。企業(yè)通過多元化經(jīng)營可以分散風(fēng)險，保證穩(wěn)定經(jīng)營。若一個行業(yè)的業(yè)務(wù)陷入困境，其他行業(yè)可以彌補，使企業(yè)收益穩(wěn)定，若企業(yè)涉足相關(guān)度低或無相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群，可以在一定程度上分散非系統(tǒng)風(fēng)險。這方面，西門子公司的成功就是一個例證，西門子公司僅在我國就涉足能源、信息、通訊、醫(yī)療、交通、照明等七大領(lǐng)域，它是中國發(fā)電站最大的進(jìn)口設(shè)備供應(yīng)商。參加過葛洲壩工程、三峽工程、核電站、上海和廣州地鐵項目；完成了2000多家自來水廠和污水廠的建設(shè)；能為各種工業(yè)領(lǐng)域提供最先進(jìn)的系統(tǒng)、解決方案和創(chuàng)新服務(wù)；提供全套鐵路交通設(shè)備和系統(tǒng)；其醫(yī)療設(shè)備遍布中國每個省份；是中國聯(lián)通的最大移動設(shè)備供應(yīng)商。其2000年全年凈收入（未計入特殊項目）增長80%以上，2001年第一季度增長35%。但是非相關(guān)多元化是一項涉及技術(shù)、市場、管理和其他經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)問題的相當(dāng)復(fù)雜的經(jīng)營戰(zhàn)略，在回避單一專業(yè)化風(fēng)險和獲得更大、更快發(fā)展的同時，自身風(fēng)險程度相當(dāng)高，這種風(fēng)險不是一般的企業(yè)所能承受的。如進(jìn)入一個新領(lǐng)域，開拓新的業(yè)務(wù)，就需通過廣告等營銷手段掃除進(jìn)入壁壘，導(dǎo)致成本上升，若投資收益不佳，會影響企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益。同時，多元化經(jīng)營會拖累企業(yè)主營業(yè)務(wù)，分散企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的注意力與競爭優(yōu)勢，不利于企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，常常會使企業(yè)偏離核心競爭力，阻礙和延遲企業(yè)在競爭激烈的市場上樹立自己的品牌，不利于企業(yè)長期發(fā)展，使企業(yè)陷入多元化陷阱，如我國深圳巨人集團(tuán)偏離自己的核心競爭力――軟件行業(yè)，盲目進(jìn)入醫(yī)療保障品行業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)，招致慘敗。

（四）交易成本和內(nèi)部成本方面。多元化經(jīng)營可以降低市場交易成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)上，而且體現(xiàn)在整個營運過程中，如海爾集團(tuán)推出空調(diào)、冰箱、彩電等多種家電，這些產(chǎn)品共享海爾的品牌資源、采購和營銷網(wǎng)絡(luò)、研究和開發(fā)成果，獲得了經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，即1+1＞2，其聯(lián)合作用效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于多個簡單活動效果。但與此同時，企業(yè)規(guī)模、范圍的擴(kuò)大，可能使協(xié)調(diào)難度和內(nèi)部沖突增加，組織運作成本增加，不確定性增加，經(jīng)營風(fēng)險加大，內(nèi)部成本提高。

（五）公司治理結(jié)構(gòu)方面。從公司治理結(jié)構(gòu)方面考察，多元化經(jīng)營有利于經(jīng)營者追求職業(yè)穩(wěn)定，升遷及其自身效用最大化。尤其是我國國有企業(yè)經(jīng)營者獨特的地位和心態(tài)，表現(xiàn)出明顯的大公司情結(jié)。當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和市場滿足不了這種特殊情結(jié)時，就會向其他領(lǐng)域滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度如何，這種經(jīng)營目標(biāo)與股東利益最大化目標(biāo)是相悖的。管理人員只注重短期績效而不注重長遠(yuǎn)效果的偷懶行為，制約了企業(yè)的發(fā)展。此外，當(dāng)企業(yè)涉足原本并不熟悉的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群時，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足，所以，一個企業(yè)的多元化經(jīng)營范圍越廣，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤越多。

（六）技術(shù)方面。企業(yè)的發(fā)展離不開技術(shù)的支撐，尤其是當(dāng)其想占領(lǐng)某一市場時，技術(shù)是至關(guān)重要的。一流的技術(shù)是買不來的，企業(yè)需要以自行開發(fā)研究為主。若企業(yè)采取相關(guān)多元化策略，技術(shù)要求建立在同一平臺，存在技術(shù)開發(fā)費用的節(jié)約和范圍經(jīng)濟(jì)；反之，產(chǎn)品的不相關(guān)導(dǎo)致對技術(shù)要求也不相關(guān)，加大了新技術(shù)開發(fā)的難度，增加開發(fā)成本，同時卻減少了范圍經(jīng)濟(jì)，尤其是當(dāng)企業(yè)想進(jìn)入高新技術(shù)領(lǐng)域時，風(fēng)險更大。據(jù)我國上市公司跟蹤調(diào)查結(jié)果，上市公司的經(jīng)營業(yè)績與多元化經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的合理性有著密切的聯(lián)系，凡是突出主營業(yè)務(wù)，適度多元化經(jīng)營的企業(yè)均取得較好的經(jīng)營業(yè)績；凡是淡化主營業(yè)務(wù)，盲目發(fā)展多元化經(jīng)營的，經(jīng)營業(yè)績都不理想，甚至很差。滬深1998年的8家上市虧損公司中，深金田、深保安、ST英達(dá)等，其虧損均與主營業(yè)務(wù)萎縮、經(jīng)營范圍過寬有關(guān)，而多數(shù)績優(yōu)上市公司大都堅持主營業(yè)務(wù)方向，如春蘭股份，在核心競爭技術(shù)――制冷技術(shù)方面取得了優(yōu)勢地位，該優(yōu)勢支持了其主營業(yè)務(wù)的成功。從國際上看，進(jìn)入上世紀(jì)九十年代，多元化熱潮悄然褪去，不少多元化企業(yè)通過資產(chǎn)剝離等方法撤離與主營業(yè)務(wù)不相關(guān)的行業(yè)，將力量集中于主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開始注意核心競爭力的培養(yǎng)。波音公司兼并麥道公司成為飛機(jī)制造業(yè)的巨無霸，正是波音公司提高自身核心競爭力的舉措。

二、企業(yè)多元化戰(zhàn)略抉擇基本出發(fā)點

為提高企業(yè)的盈利能力，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略抉擇應(yīng)基于以下兩點：首先，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力及帶來的盈利機(jī)會是不同的，被選擇產(chǎn)業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定選擇企業(yè)盈利能力與機(jī)會的重要因素，選擇朝陽產(chǎn)業(yè)比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高企業(yè)自身的盈利能力；其次，在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。一般說來，在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供盈利機(jī)會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢地位的企業(yè)更有利可圖。事實上，在無吸引力的產(chǎn)業(yè)中仍有盈利水平很高的企業(yè)存在，企業(yè)進(jìn)入潛在盈利能力很高但與自身競爭優(yōu)勢毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，也可能最終以失敗告終。因此，僅以投資項目的盈利性為決策依據(jù)是不夠的，成功的多元化戰(zhàn)略應(yīng)該實現(xiàn)三種戰(zhàn)略效應(yīng)：總成本領(lǐng)先、標(biāo)新立異、目標(biāo)集聚，以實現(xiàn)在現(xiàn)有領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域的最佳效益。筆者認(rèn)為，現(xiàn)有企業(yè)應(yīng)堅持從內(nèi)部出發(fā)，進(jìn)行以價值鏈為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，所謂核心競爭力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。因此，核心競爭力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部資源、知識技術(shù)的積累和整合過程，正是通過這一系列有效積累與整合過程，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)獲取超額利潤提供保障。在實踐中，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，但并不是所有的資源、知識和能力都能形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，而只有當(dāng)它們同時符合以下幾個特征時才能成為核心競爭力：第一，它們是珍貴的，能增加企業(yè)在外部環(huán)境中的機(jī)會和減少威脅；第二，它們是異質(zhì)的，獨一無二的，是當(dāng)前競爭對手所沒有的；第三，它們是不可模仿的、難以替代的，沒有戰(zhàn)略等價物。因此，在進(jìn)行多元化戰(zhàn)略決策時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)首先分析自身的資源、知識和能力的狀況，識別整合資源有效性和效率，以前瞻性預(yù)測進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，充分發(fā)揮優(yōu)勢，培養(yǎng)和發(fā)展核心競爭力，成為未來產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先者。事實證明，成功的多元化經(jīng)營通常是建立在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上的，即企業(yè)發(fā)展多元化戰(zhàn)略應(yīng)建立在企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上。這樣，企業(yè)在主導(dǎo)產(chǎn)品上的優(yōu)勢可以為企業(yè)多元化發(fā)展提供資金、管理、市場、技術(shù)的支持，有利于企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同作用和分?jǐn)偝杀尽Ｈ?，海爾集團(tuán)推出系列家電，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益和市場占有率；康師傅方便面、礦泉水、茶飲系列的推出亦取得較大成功。

三、多元化經(jīng)營原則

（一）追求協(xié)同效應(yīng)原則。包括管理協(xié)同效應(yīng)、營銷協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)指生產(chǎn)的產(chǎn)品或經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在經(jīng)營決策的基準(zhǔn)上大致相同，對管理的方法或手段的安排比較一致；營銷協(xié)同效應(yīng)是指不同的產(chǎn)品有共同的營銷渠道和顧客，新老產(chǎn)品相互帶動，增加銷售總額；生產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)是指新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原料以及零部件的利用上具有類似性，以降低生產(chǎn)成本；技術(shù)協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在實行多元化經(jīng)營時，充分利用貫穿于這些產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，減少新產(chǎn)品的研發(fā)費用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。

（二）主營業(yè)務(wù)充分發(fā)展原則。對選擇多元化的企業(yè)來說，穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營的前提條件。如果主營業(yè)務(wù)不佳，企業(yè)不僅缺乏足夠的資源在新領(lǐng)域建立優(yōu)勢，甚至?xí)乖薪?jīng)營領(lǐng)域受到牽連而直接威脅到企業(yè)的生存。

（三）剩余資源充足原則。在保證現(xiàn)有主業(yè)不受影響的前提下，有一定的剩余可支配資金，可向其他領(lǐng)域擴(kuò)展；原有產(chǎn)品的核心技術(shù)已掌握，對即將開發(fā)的領(lǐng)域已有自己的技術(shù)；在即將開發(fā)的領(lǐng)域有自己的人力資源。

（四）擁有核心競爭力原則。核心技術(shù)是核心競爭力的關(guān)鍵，但核心技術(shù)不等于核心競爭力。企業(yè)一旦形成了核心競爭力，就可能在某個領(lǐng)域建立起與眾不同的競爭優(yōu)勢，同時通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新擴(kuò)散到不同的產(chǎn)業(yè)。

第7篇：多元化經(jīng)營范文

家福來是靠在三四級城市及鄉(xiāng)村發(fā)展起來的企業(yè)，它面對的客戶大都是中低級收入者，但家福來電器在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下銷售額還是達(dá)到了8.5個億，那么他們是靠什么來實現(xiàn)這么高的銷售業(yè)績的呢？又是靠什么來取得廣大消費者認(rèn)同的呢？目前我國的家電零售企業(yè)有超過30000多個，而大型的全國性家電零售企業(yè)所占的市場份額還不到20%，那么其他的80%的市場份額就被地方性的家電銷售企業(yè)和店鋪所瓜分。預(yù)計2010年家電及電子市場銷售規(guī)模將達(dá)到約11000億元，而其中的大部分將會被三四線城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村用戶買走，可見現(xiàn)在的鄉(xiāng)鎮(zhèn)有著很大的潛力。鄉(xiāng)鎮(zhèn)不像大城市人口這樣集中，那么就會面臨送貨難、維修難、宣傳難的問題，家福來又是怎么樣來解決這些問題的呢？

自立更生成就家電川西北王

家福來是一家完全由自主創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的本土企業(yè)，從1987年到1997年10年時間成為綿陽市第一家上規(guī)模的家電零售企業(yè)，正所謂“十年磨一劍”，在這10年間家福來從一個46平米的小商鋪發(fā)展成為一個擁有800平米的上規(guī)模的家電專業(yè)商場“興達(dá)家電商場”。1999年，公司投巨資在綿陽黃金口岸設(shè)近2000平方米的電器廣場，公司正式注冊命名為“綿陽市家樂福電器有限公司”，后因為與家樂福超市的商標(biāo)糾份問題，變更為“綿陽家福來電器有限公司”，由此，開始成為川西北最大的家電專業(yè)商場。從兩次的擴(kuò)張規(guī)模來看，可以看出家福來的領(lǐng)導(dǎo)者在當(dāng)時就已經(jīng)意識到快速的占領(lǐng)市場是家電零售行業(yè)的一個重要的環(huán)節(jié)，與第一的擴(kuò)展相比第二次的擴(kuò)張僅僅用了兩年時間，足足擴(kuò)大了1200平米。經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，售后服務(wù)的對象也將越來越廣，家福來為了應(yīng)對售后服務(wù)的問題在擴(kuò)大規(guī)模的第二年成立了“綿陽市家齊美電器維修服務(wù)中心”，承擔(dān)了數(shù)百家家電品牌的保修、安裝等售后服務(wù)工作，建立了完善的售后服務(wù)體系；且在同年11月與海爾集團(tuán)合作在綿陽設(shè)立全國第一家海爾銷售服務(wù)加盟店，與海爾集團(tuán)合作對于家福來的銷售服務(wù)來說，不論是管理上還是質(zhì)量上都將會得到很大的提升，也在無形中給了消費者一顆“定心丸”。隨后2001年家福來建立了配置、功能完善的倉儲配送服務(wù)中心。倉儲配送服務(wù)中心的成立，標(biāo)志著家福來已經(jīng)成為一個積“銷售、配送、售后服務(wù)”一體的專業(yè)性家電零售企業(yè)，為公司連鎖經(jīng)營實施擴(kuò)張戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

雖然這時的家福來已經(jīng)具備了一定的規(guī)模，但還僅僅是綿陽的一個有名的家電商場。隨著公司的發(fā)展，家福來的管理層已經(jīng)開始意識到這個問題，為創(chuàng)自我品牌，走向全國，家福來向國家商標(biāo)局注冊“家福來”商標(biāo)，同時公司正式更名為“綿陽市家福來電器有限公司”。有了自己的品牌，家福來就迫不及待的開始以綿陽為中心，開始在周邊的縣市開設(shè)連鎖店，僅在2004年-2008年4年間家福來在江油、遂寧、廣漢、射洪等地?fù)碛惺嗉疑弦?guī)模的直營專業(yè)家電賣場，成為了川西北真正的家電零售業(yè)的領(lǐng)頭羊。到了2008年家福來在川西北已經(jīng)有30%的縣級網(wǎng)點、70%的鎮(zhèn)級網(wǎng)點，綿陽地區(qū)更是達(dá)到了75%的家電銷售市場占有率，在一個擁有37輛送貨車總備貨額達(dá)2.5億元的總部配送中心以及兩大分部配送中心的物流保障平臺下，構(gòu)筑了兩天內(nèi)送達(dá) “快速物流”模式。

如今的家福來已經(jīng)不僅僅是一家家電零售連鎖企業(yè)，已經(jīng)形成了網(wǎng)絡(luò)批發(fā)、酒店、房地產(chǎn)業(yè)、金融為主的大型商貿(mào)企業(yè)。早在2003年的時候，家福來還沒有正式更名之前，家福來的前身“綿陽市家樂福電器有限公司”就收購了—遂寧賓館，這次的收購可以算是家福來在房地產(chǎn)行業(yè)的一次嘗試，遂寧賓館的成功為家福來“進(jìn)軍”房地產(chǎn)行業(yè)奠定了基礎(chǔ)。在2007年，家福來更是“大手筆”的在遂寧開發(fā)了位于御營壩黃金口岸的“家福來嘉苑”商品房，在封頂前就銷售告罄。這兩次夸行業(yè)經(jīng)營的成功，為家福來的資金積累做出了極大的成功，也正式由于這兩次的成功，家福來有開始涉足金融行業(yè)。

由家福來發(fā)展史我們可以看出，雖然跨行業(yè)的經(jīng)營可以快速的積累資金，但是對于本身主要的行業(yè)也會產(chǎn)生一定的阻礙，使得本身發(fā)展的主要行業(yè)在競爭中處于劣勢，最終有可能會被淘汰。那么家福來電器是否會走上多元化經(jīng)營的這條路呢？

“保姆式”服務(wù)領(lǐng)跑市場

家福來目前的消費者主要是集中在小城市和鄉(xiāng)村，由于這些地方的特殊性，使得經(jīng)營也不像大城市這樣的靈活，特別是農(nóng)村的存在著送貨難、維修難、宣傳難的問題。家福來本來就是由一家小商鋪發(fā)展起來的企業(yè)，一開始就面對就是綿陽市的中低消費者，所以家福來一開始就累計了怎么樣為這類消費者服務(wù)的經(jīng)驗。

為了解決這些問題，家福來在以綿陽市為中心的川西北開設(shè)了10多家的直營店，2007年12月公司帶領(lǐng)全川各地的家電銷售企業(yè)組成聯(lián)合體，并以領(lǐng)頭單位身份成功中標(biāo)國家商務(wù)部、財政部組織的"家電下鄉(xiāng)"試點工作四川流通渠道商家。到目前為止家福來名下家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品備案銷售網(wǎng)點遍布四川，家福來對名下網(wǎng)點進(jìn)行管理、輔導(dǎo)、協(xié)助、提攜的行業(yè)責(zé)任。通過優(yōu)先配送家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品、按周為單位配送、實地指導(dǎo)培訓(xùn)、解決網(wǎng)點所面臨的困難等“保姆式”服務(wù)。其名下的銷售網(wǎng)點已經(jīng)達(dá)到1500個左右，已經(jīng)覆蓋了整個川西北的市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，如此龐大的銷售網(wǎng)點約占了整個四川家電下鄉(xiāng)活動網(wǎng)點的10%，且領(lǐng)先于國美和蘇寧的等全國性大品牌。

家福來于2000年成立“綿陽市家齊美電器維修服務(wù)中心”，承擔(dān)了數(shù)百家家電品牌的保修、安裝等售后服務(wù)工作，建立了完善的售后服務(wù)體系。家福來電器一直以來都堅持“人無我有、人有我優(yōu)、敢創(chuàng)人先”的服務(wù)理念，作為川內(nèi)大型的家電營銷企業(yè)，擁有超大型的專業(yè)家電客戶服務(wù)中心、物流配送中心、售后服務(wù)中心的家電企業(yè)、24小時全國統(tǒng)一服務(wù)電話、80公里免費配送等服務(wù)項目，贏得了許多消費者的信賴。對于其名下網(wǎng)點更是全方位的“保姆式”一條龍服務(wù)，這樣使得網(wǎng)點的服務(wù)也能夠做到提供更加專業(yè)的服務(wù)，特別是農(nóng)村的對于消費者。

2010年家福來推出“家福?！毖颖７?wù)，使得家福來的售后服務(wù)更家的全面，服務(wù)級別更高，服務(wù)份額范圍更廣，保修時間更長。而且延保的時間為1-3年，延保的范圍更廣，灰塵、受熱、潮濕、冷凝、輸入的電壓造成的損壞都在延保的范圍之內(nèi)。這大大的加強了消費者對家福來的信任和信心，讓消費者更加的放心到家福來買消費，在“家福?！钡难颖７?wù)中，其中在保修范圍內(nèi)的只要是同一個故障修過三次是不能修復(fù)，那么家福來將會為消費者提供更換同類產(chǎn)品的服務(wù)，這對于低收入消費者來說將會的道更多的實惠。只需要一通電話就可以享受免費的上門服務(wù)，這既可以節(jié)約消費者的時間，又可以避免整個維修過程中的一些繁瑣程序。在春節(jié)期間，家福來對外地來購物的消費者提供食宿，對于那些在春節(jié)期間出來旅游購物的人將會是一個很好的選擇。

家福來的未來在哪兒？

雖然家福來在川西北建立了自己的根據(jù)地，但是相對來說，除了借助家電下鄉(xiāng)建立起來的家電聯(lián)合體之外，真正屬于家福來自己的終端和門店并不多，與此同時，多元化經(jīng)營也分散了大量的資源和精力。未來的家福來該何去何從，這是擺在家福來創(chuàng)始人熊光興面前的戰(zhàn)略抉擇問題。

1、掌控終端是核心。

2008年家福來電器“家電下鄉(xiāng)聯(lián)合體”各銷售網(wǎng)點全年銷售實現(xiàn)5個多億，2009年再攀新高，截至12月上旬家福來電器“家電下鄉(xiāng)聯(lián)合體”下屬2300多個銷售網(wǎng)點銷售額達(dá)到7.8個億。另據(jù)家福來電器“家電下鄉(xiāng)”項目組負(fù)責(zé)人目前透露，12月底已突破8.5個億。

2009年家電行業(yè)快速復(fù)蘇，其中以“家電下鄉(xiāng)”帶動的農(nóng)村市場尤為活躍，對拉動內(nèi)需，刺激經(jīng)濟(jì)起到了重要作用。作為最早開展家電下鄉(xiāng)活動的家福來電器聯(lián)合其它力量建立了“家電下鄉(xiāng)聯(lián)合體”，其銷售臺件和銷售金額也一馬當(dāng)先。在產(chǎn)品品類由2008年的四類擴(kuò)展到九大類，千余種型號，在產(chǎn)品限價上也有很大提升，農(nóng)民朋友的選擇更廣，深受青睞。然而，如何借助這個東風(fēng)，把家福來的渠道、終端真正深入下去卻是核心，抓到手里的才是魚。

2、規(guī)模拓展是保障。

對于家電連鎖來說，沒有規(guī)模就沒有話語權(quán)，但連而不鎖、規(guī)模不經(jīng)濟(jì)卻又是老大難問題。對于家福來，規(guī)模拓展不是問題，問題是如何拓展，到底是縱向拓展？還是橫向開發(fā)？縱向拓展，是下沉還是上進(jìn)？橫向開發(fā)，是本區(qū)發(fā)展還是外地擴(kuò)張？……這些問題將直接決定著企業(yè)的戰(zhàn)略定位和生存問題。如果當(dāng)年的五星立足江蘇做深做透，就不會也匯銀的誕生和上市， 也不會有五星被百思買被收購。而家福來卻似乎被家電下鄉(xiāng)的短暫勝利沖昏了頭腦，2009年開始大力布局成都等中心城市市場，這無異于過早地開始把自己的有生力量暴露地對手面前。

第8篇：多元化經(jīng)營范文

一、企業(yè)多元化經(jīng)營的優(yōu)點

1.平抑企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。

馬科維茨（Markowitz）1952年提出的投資組合理論認(rèn)為，通過將不完全相關(guān)的投資加以組合，可以在不影響期望報酬的情況下，有效地分散非系統(tǒng)性風(fēng)險，從而降低總的風(fēng)險程度（即報酬的波動性）。根據(jù)投資組合理論，企業(yè)通過多元化經(jīng)營，將資產(chǎn)分散投資于不同的行業(yè)。雖然不一定能夠提高總體利潤率，卻能夠以豐補欠，起到投資組合的作用。當(dāng)一個行業(yè)陷入困境,就可以從其他盈利行業(yè)得以彌補,維持企業(yè)收益穩(wěn)定。這種通過分散企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險來減少利潤率波動的方法，也就是我們俗話所說的“不要把所有的雞蛋放在同一個籃子里”。

2.優(yōu)化過剩資源，節(jié)約交易成本。

企業(yè)為了經(jīng)營某項業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行特定的投入，這些投入一般都要求一定的最小規(guī)模，而對于此項業(yè)務(wù)而言，可能無法充分利用這些投入，從而形成剩余資源。企業(yè)通過多元化經(jīng)營，可能利用這些剩余資源，從而使特定投入的成本在不同的業(yè)務(wù)中分?jǐn)?，降低單位成本，使得多元化企業(yè)同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)的總成本小于多個單一化公司分別經(jīng)營這些業(yè)務(wù)的總成本，從而形成范圍經(jīng)濟(jì)。另外，企業(yè)通過多元化代替市場交易，可以防止機(jī)會主義的產(chǎn)生，降低信息不對稱，減少簽訂復(fù)雜合同的麻煩，從而克服了市場交易的困難，節(jié)約了交易成本。

3.形成企業(yè)內(nèi)部資本市場。

多元化企業(yè)還可以形成內(nèi)部資本市場，在所經(jīng)營的不同業(yè)務(wù)之間調(diào)度資金、人力資源，實現(xiàn)交易內(nèi)部化。內(nèi)部融資的成本低于外部融資，同時內(nèi)部資本市場還可以使多元化企業(yè)在資本的形成方面具有更大的靈活性，因為它既可以獲得外部融資，又可以通過業(yè)務(wù)間的交叉補貼獲得內(nèi)部融資，使得企業(yè)更少放棄盈利項目。Myers（1977）指出，當(dāng)外部潛在投資者與公司之間的信息不對稱較強時，企業(yè)可能會因為無法按照合理的成本籌措到足夠的資金而不得不放棄一些具有正的凈現(xiàn)值的投資項目。而企業(yè)內(nèi)部資本市場的建立，可以通過企業(yè)內(nèi)部的資金調(diào)度在一定程度上解決這一問題。同時，內(nèi)部出資者（企業(yè)總部）可以通過監(jiān)督機(jī)制、激勵分配機(jī)制等措施來控制和鼓勵資金的有效使用。

4.可以提高自身核心競爭力。

如果多元化企業(yè)具有雄厚的資源優(yōu)勢，在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲取的利潤可用于彌補在其他領(lǐng)域?qū)嵤┞訆Z定價的損失，那么就可以選擇以低于競爭對手成本的價格銷售產(chǎn)品，達(dá)到將競爭對手驅(qū)逐出市場的目的。另外，通過多元化經(jīng)營與主要競爭對手達(dá)成相互購買協(xié)議，可以有效排擠其他競爭對手。Bernheirn和Winston（1990）認(rèn)為在重復(fù)博弈中，企業(yè)從自身利益出發(fā)而與其對手“合謀”或相互“容忍”，限制自己的攻擊，各自形成某種形式的相關(guān)多元化，改變競爭態(tài)勢，每家公司都能獲取相應(yīng)的利益。

二、企業(yè)多元化經(jīng)營可能存在的風(fēng)險

1.企業(yè)資源和能力的分散。

每家企業(yè)在一定條件下、一定時期內(nèi)所擁有的資源總量是有限的，而企業(yè)經(jīng)營的每項業(yè)務(wù)往往都要求一定的最小資源投入量。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，必須把資源投入到新的行業(yè)之中，很容易造成對原有主導(dǎo)行業(yè)或核心業(yè)務(wù)的投入不足，逐漸喪失在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢，最終導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)行業(yè)的競爭中失去市場。而過度的多元化將導(dǎo)致企業(yè)資源配置過于分散，甚至可能每項業(yè)務(wù)都難以得到充足的資源支持，結(jié)果所有行業(yè)都達(dá)不到應(yīng)有的規(guī)模，很難在市場競爭中立足，無法盈利，造成“東方西方都不亮”的結(jié)局。

2.導(dǎo)致管理層注意力分散。

多元化經(jīng)營的實施可能導(dǎo)致管理層的注意力的分散。如果選擇的新行業(yè)較主業(yè)跨度過大，管理層不僅面臨新業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識的學(xué)習(xí)，而且必須保證有足夠的時間和精力去管理新增的項目。再者，企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間差異性的增大，將增加企業(yè)運營過程的復(fù)雜性，從而將加大企業(yè)管理的難度，降低企業(yè)運營的效率。一般情況下的多元化經(jīng)營都將導(dǎo)致企業(yè)中的部門數(shù)量或下屬公司數(shù)量的增多，部門之間、下屬公司之間的相互關(guān)系將呈幾何級數(shù)增長，管理沖突大大增加，從而加大了管理人員的管理跨度和工作量，造成組織管理成本的膨脹。

3.盲目擴(kuò)張的風(fēng)險。

作為企業(yè)發(fā)展到一定程度所必須要經(jīng)歷的一個階段，多元化的時機(jī)選擇十分重要。但如果企業(yè)過早進(jìn)行多元化，在初期新業(yè)務(wù)的大量投入，將削弱企業(yè)原有主營業(yè)務(wù)的競爭力，可能造成企業(yè)總體利潤下降或出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，影響主業(yè)發(fā)展；過遲多元化，則會耽誤企業(yè)品質(zhì)提升的良機(jī)，以至于不能形成規(guī)模效應(yīng)。事實上，只有主業(yè)非常穩(wěn)固，已具備良好專長，并有剩余資源尋求更大投資收益時，才予以考慮多元化經(jīng)營。但有很多企業(yè)在選擇多元化時，往往時機(jī)把握得不準(zhǔn)，在其他行業(yè)報酬高時，普遍會過早進(jìn)入高報酬的行業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)有限的資源分散，管理層的注意力也將分散，從而影響主業(yè)的經(jīng)營活動，最終企業(yè)整體業(yè)績反而下降。

三、企業(yè)多元化戰(zhàn)略抉擇應(yīng)注意的問題

1.要考慮企業(yè)自身的實力。

企業(yè)在決定是否進(jìn)行多元化經(jīng)營時，要根據(jù)自身的內(nèi)部條件，“量力而行”。首先，企業(yè)必須擁有剩余資源（包括物資資源、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源和管理資源），才可以考慮發(fā)展其他業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身剩余資源的情況，特別是管理資源的剩余情況，選擇適當(dāng)?shù)亩嘣?jīng)營程度。不應(yīng)過份高估自身的管理能力，貪多求快，一下子涉足過多項目，不僅過度分散企業(yè)資源，而且若是超過管理層的管理能力，良好的發(fā)展更無從談起。其次，要求原來經(jīng)營的業(yè)務(wù)情況良好，能夠提供持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。因為在新業(yè)務(wù)運營初期，往往是入不敷出，需要企業(yè)不斷對其“輸血”，原經(jīng)營業(yè)務(wù)所提供的持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，是企業(yè)自身強大的“造血”功能，是支持多元化經(jīng)營的有力保障。

2.多元化經(jīng)營要有利于培育企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)核心競爭力，是指企業(yè)具有開發(fā)獨特產(chǎn)品、獨特技術(shù)、獨特營銷的能力。企業(yè)的核心能力是企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托，是決定企業(yè)是否進(jìn)行多元化經(jīng)營的重要內(nèi)部條件。企業(yè)在實施多元化經(jīng)營的過程中，應(yīng)當(dāng)注意通過多元化培育企業(yè)的核心能力。企業(yè)核心能力不同于有形資產(chǎn)，不會因使用而損耗。相反，在不斷地應(yīng)用和擴(kuò)散的過程中，企業(yè)核心能力還可能得到發(fā)展、強化和更新。企業(yè)通過多元化經(jīng)營，在拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，企業(yè)核心能力與新的用途相結(jié)合，可以使原有的核心能力得到增強，或者獲得新的核心能力，這反過來又有助于鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位或開拓新的業(yè)務(wù)。例如，佳能公司在設(shè)計、生產(chǎn)和制造激光打印機(jī)的過程中，開發(fā)了有助于改善其原有復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)的核心能力。同時，綜合使用激光打印機(jī)和復(fù)印機(jī)兩項業(yè)務(wù)中的核心能力，又有助于其以低成本發(fā)展新的復(fù)寫紙業(yè)務(wù)（Markides and Williamson，1994）。

企業(yè)的核心能力不是一朝一夕的產(chǎn)物，而是在諸多因素作用下，在公司生存和發(fā)展的過程中逐漸培育形成的。Prahalad和Hamel將企業(yè)形象地比作一棵大樹，樹干和樹枝是經(jīng)營單位，而枝葉、花、果實則是最終產(chǎn)品，提供撫育、營養(yǎng)和穩(wěn)定性的根系就是核心能力。

3.要牢記多元化經(jīng)營的風(fēng)險。

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，通過行業(yè)的組合，有可能起到分散各行業(yè)的非系統(tǒng)風(fēng)險的作用，從而降低企業(yè)的整體風(fēng)險。然而，從動態(tài)角度看，企業(yè)實施多元化經(jīng)營，意味著要進(jìn)入一個新的行業(yè)，這往往會產(chǎn)生新的風(fēng)險。首先，進(jìn)入新行業(yè)往往要面臨著較高的進(jìn)入壁壘，例如：需要大量的資金、需要擁有相關(guān)技術(shù)或許可權(quán)等等。第二，對于非相關(guān)多元化而言，管理者可能對新行業(yè)的技術(shù)特征、市場狀況、營銷渠道、管理模式等情況不熟悉，甚至根本不了解。在這種情況下，非相關(guān)多元化不但起不到降低企業(yè)風(fēng)險的作用，反而加劇了風(fēng)險。對于相關(guān)多元化而言，往往依賴于同一核心技術(shù)、同一原材料或同一顧客群，各項業(yè)務(wù)密切相關(guān)。這種過分依賴同一資源也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。第三，行業(yè)選擇失誤的風(fēng)險。多元化經(jīng)營選擇的新行業(yè)不一定能夠適合企業(yè)。如果企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。

4.多元化經(jīng)營的程度和行業(yè)跨度要適度。

第9篇：多元化經(jīng)營范文

【關(guān)鍵詞】核心能力；多元化；企業(yè)戰(zhàn)略

一、核心能力與多元化經(jīng)營的內(nèi)涵

（1）核心能力。核心能力也稱核心競爭力，大致包括：一是知識與技能，即企業(yè)特有的技術(shù)訣竅與狀況；二是管理體系，即企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)；三是技術(shù)體系，即有形的技術(shù)系統(tǒng)和無形的知識系統(tǒng)；四是價值觀念與企業(yè)文化，即企業(yè)內(nèi)占統(tǒng)治地位的態(tài)度、行為和規(guī)范。簡言之，企業(yè)核心能力應(yīng)具有三個特點：競爭對手難以模仿、可廣泛應(yīng)用于其它領(lǐng)域、符合最終產(chǎn)品顧客利益。（2）多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)采取在多個相關(guān)或不相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求擴(kuò)大投資規(guī)模、獲取市場、創(chuàng)造效益的長期經(jīng)營方針和思路。多數(shù)企業(yè)實施此戰(zhàn)略的主要動機(jī)有兩個：一是進(jìn)攻型，即到新領(lǐng)域去獲取更多利潤；二是防御型，即將部分資源配置在不同領(lǐng)域以規(guī)避風(fēng)險。

二、核心能力與多元化經(jīng)營的辯證關(guān)系

（1）核心能力是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。第一，核心能力是多元化經(jīng)營競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力戰(zhàn)略是企業(yè)以不變應(yīng)萬變，加強對知識經(jīng)濟(jì)條件下外部環(huán)境適應(yīng)能力的關(guān)鍵手段。從成長角度看，核心能力能打開多種產(chǎn)品潛在市場，拓展新行業(yè)領(lǐng)域；從競爭角度看，核心能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，是企業(yè)獨樹一幟的能力。第二，核心能力能使多元化經(jīng)營產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不同環(huán)節(jié)、階段、方面共同利用統(tǒng)一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。戰(zhàn)略協(xié)同轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢主要依靠兩方面：一是不同業(yè)務(wù)的成本分?jǐn)偖a(chǎn)生較低成本；二是關(guān)鍵技能、技術(shù)開發(fā)和管理訣竅的有效轉(zhuǎn)移。具體來說，以技術(shù)為核心能力的企業(yè)，能在技術(shù)相關(guān)性上進(jìn)行資源共享，使產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，促進(jìn)核心能力的進(jìn)一步發(fā)展；以市場為核心能力的企業(yè)，能夠在銷售渠道、顧客等方面相互促進(jìn)，增加市場占有率。（2）多元化經(jīng)營能夠培植或提升核心能力。第一，多元化經(jīng)營將極大影響核心能力。建立企業(yè)核心能力是一個長期的過程，主要有兩種方式：一是通過現(xiàn)有核心能力在新行業(yè)領(lǐng)域的運用來提高核心能力水平；二是從新的行業(yè)領(lǐng)域獲取新的核心能力，再和現(xiàn)有的核心能力融為一個整體來提高核心能力。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略成功，將大大提升核心能力，促使企業(yè)繼續(xù)維持其競爭優(yōu)勢；多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗，不僅無益于核心能力的提升，反而可能使原有核心能力下降，甚至喪失原有競爭優(yōu)勢。第二，多元化經(jīng)營有利于核心能力的效用最大化。核心能力具有延展性，企業(yè)一旦擁有，意味著它具有大量開發(fā)新產(chǎn)品或新市場的潛力。

三、多元化經(jīng)營與企業(yè)核心能力建設(shè)

（1）確定公司的核心能力。公司在進(jìn)行多元化經(jīng)營前，首先要了解公司是否具備和具備什么樣的核心競爭力。一般來說，核心競爭力存在于企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷等進(jìn)行的許多活動中?？赏ㄟ^對企業(yè)資源與戰(zhàn)略能力進(jìn)行評估，對價值鏈進(jìn)行分析來確定企業(yè)的核心競爭力。（2）要找到多元化經(jīng)營與核心競爭力建設(shè)的平衡點。重視核心競爭力建設(shè)，并不是完全否定多元化經(jīng)營。注重核心競爭力的培養(yǎng)和適時的多元化經(jīng)營，是保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的兩個支柱。適時的多元化經(jīng)營需要滿足一個原則，即多元化經(jīng)營后的企業(yè)內(nèi)部交易成本的增加應(yīng)小于多元化后企業(yè)規(guī)模收益的增加。（3）基于核心能力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。一是制定增強自身核心能力的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。按照多元化經(jīng)營相關(guān)系數(shù)從大到小的變化，多元化發(fā)展道路可分為三個階段：初級階段，指從某一行業(yè)進(jìn)入相關(guān)系數(shù)很大的另一行業(yè)；中級階段，指在初級多元化的基礎(chǔ)上，從某一行業(yè)進(jìn)入相關(guān)系數(shù)較大的另一行業(yè)；高級階段，指在中級多元化的基礎(chǔ)上，從某一行業(yè)進(jìn)入相關(guān)系數(shù)很小甚至為零的另一行業(yè)。二是相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營策略。企業(yè)的資源和優(yōu)勢有限，所以合理而科學(xué)的多元化經(jīng)營策略應(yīng)保持產(chǎn)業(yè)間的高度關(guān)聯(lián)性，以發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)為主攻目標(biāo)。長期以來，企業(yè)在核心產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方面積累了許多有形和無形資，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)就可以充分發(fā)揮原企業(yè)的資源優(yōu)勢并節(jié)約經(jīng)營資源。三是非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營策略。當(dāng)企業(yè)已發(fā)展到一定階段或一定規(guī)模，具備了多元化發(fā)展的前提條件――核心能力，并想以此為基礎(chǔ)進(jìn)行非相關(guān)多元化時，應(yīng)充分考慮非相關(guān)多元化所帶來的風(fēng)險。在實施非相關(guān)多元化經(jīng)營時能起到作用的只是企業(yè)的無形資產(chǎn)，比如管理組織能力、企業(yè)文化經(jīng)營能力等。非相關(guān)多元化經(jīng)營是基于無形資產(chǎn)的核心能力上進(jìn)行的。企業(yè)可以通過企業(yè)內(nèi)部培育、技術(shù)引進(jìn)、企業(yè)并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式構(gòu)建新領(lǐng)域的核心能力。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王江，楊錫懷.企業(yè)的核心能力及其與多元化戰(zhàn)略的關(guān)系.工業(yè)工程與管理.2001（1）