采購部審核意見精選(九篇)

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第1篇：采購部審核意見范文

現(xiàn)如今，隨著世界經(jīng)濟全球化的加速，我國經(jīng)濟也得到了快速發(fā)展，具體表現(xiàn)在我國跨國公司的數(shù)量增加，跨國項目也逐漸增多，項目管理作為現(xiàn)代化管理的重要手段，成為了公司和企業(yè)研究開發(fā)的重點。其中通信工程項目管理系統(tǒng)是以管理系統(tǒng)的框架設(shè)計為主，對通信工程項目的實際業(yè)務(wù)進行設(shè)計與開發(fā)，在眾多公司和企業(yè)中得到了廣泛的應(yīng)用。但是，由于我國通信項目工程管理技術(shù)起步較晚、發(fā)展較慢，因此仍存在一定的問題。包括通信工程項目的管理邊界模糊不清、通信工程項目信息保存方式落后等，加強對通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與應(yīng)用就成為了企業(yè)發(fā)展的重要任務(wù)。

二、通信工程項目管理系統(tǒng)設(shè)計分析與應(yīng)用

通信工程項目信息管理系統(tǒng)主要分為八個模塊：項目立項管理、合同資金管理、施工管理、工程管理、審計管理、物資采購管理、用戶管理、系統(tǒng)設(shè)置管理，下面將主要分析其中的四項：

1、項目立項管理

作為通信工程項目管理系統(tǒng)的重要組成部分，項目立項管理模塊的主要作用是對各部門提交的工程立項申請進行審核立項。在審核之前，需要根據(jù)項目資金的額度對其進行分類，設(shè)定統(tǒng)一的分類標(biāo)準(zhǔn)，項目資金大于標(biāo)準(zhǔn)額度的項目與低于標(biāo)準(zhǔn)額度的項目采用不同的審核方式，再由相關(guān)部門的主管進行審核。對項目進行審核主要依靠網(wǎng)絡(luò)手段，根據(jù)流程設(shè)計審核方式。首先初步審核已上報的項目立項申請書，將初審?fù)ㄟ^的項目依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)資金額度進行分類，對不同的類型采用不同的審核標(biāo)準(zhǔn)，再由部門負(fù)責(zé)人進行審核。立項審核的重點在于工程圖紙和設(shè)計文件的審核，根據(jù)審核結(jié)果填寫審核意見，并將其上報給主管，由主管決定立項是否審核通過。若立項審核通過，審核部門將依據(jù)項目內(nèi)容編寫立項任務(wù)書，將其下達給相關(guān)施工單位，并通知采購部門進行材料采購。

2、合同資金管理

合同資金管理模塊的主要作用就是有關(guān)部門的需求對合同資金進行管理。由于每個項目的資金各不相同，在對其進行管理前，需要根據(jù)項目的資金額度對項目進行編碼。合理的資金編碼方式可以提高工程資金管理的查詢和操作效率，降低相應(yīng)人員的工作量。同時根據(jù)項目合同中的有關(guān)內(nèi)容，填寫工程款支付憑證，填寫完畢后會自動生成一個在審核中使用的支付憑據(jù)圖片，根據(jù)自身需要可以采用打印機將圖片打印出來以作憑證，或者使用“另存為”選項將圖片保存到電腦中作為電子憑證。最后一步就是將依據(jù)項目合同，將資金撥付給相應(yīng)施工單位。

3、物資采購管理

物資采購管理功能的整體設(shè)計思路如下：（1）采購任務(wù)管理。這部分中主要是對項目物質(zhì)采購數(shù)目繼續(xù)統(tǒng)計、審核，合理安排采購計劃。（2）工程用料招投標(biāo)管理。根據(jù)相關(guān)施工部門的材料需求進行招標(biāo)，對供應(yīng)商的資格進行審核，檢查材料質(zhì)量，并編寫采購清單。（3）工程用料變更通知管理。在工程用料出現(xiàn)問題時，如材料庫存不足、材料無法在規(guī)定期限內(nèi)運送到達、采購的材料無法滿足施工標(biāo)準(zhǔn)或者其他原因?qū)е率┕o法進行時，采購管理部門應(yīng)及時將其報告給項目管理單位和施工單位，提出變更用料的建議，并且根據(jù)施工現(xiàn)狀制定備用料的采購清單。

三、結(jié)語

第2篇：采購部審核意見范文

然而，隨著項目越來越多，公司管控半徑不斷加大，現(xiàn)有組織架構(gòu)、管控模式和人員素質(zhì)日漸成為制約公司發(fā)展的瓶頸，主要體現(xiàn)在以下幾方面。

一、職能能力建設(shè)缺失

這主要表現(xiàn)為總部和項目公司職能建設(shè)“上強下弱”，部分核心職能缺失或較弱以及總部組織職能切分較細(xì)，組織協(xié)調(diào)難度加大三個問題。

總部和項目公司職能建設(shè)呈現(xiàn)“上強下弱”狀態(tài)，董事長李明（化名）在招聘公司各中心負(fù)責(zé)人時，提供很有吸引力的待遇和職位招聘到大量設(shè)計、工程、商業(yè)運營方面的高級管理人才，這些人都在40歲以上，年富力強，具備扎實的專業(yè)能力和豐富的管理經(jīng)驗。職業(yè)經(jīng)理人的引入極大提升了總部各部門的專業(yè)能力，建立了從拓展、設(shè)計到銷售和商業(yè)運營全價值鏈的專業(yè)部門和財務(wù)、審計等職能支持部門。然而，與公司總部人員配置不斷強化，部門逐漸健全形成鮮明對比的是，在建項目的項目公司普遍存在部門設(shè)置殘缺、職能發(fā)育不足的問題，大部分項目公司并未建立起與項目開發(fā)建設(shè)相匹配的組織架構(gòu)和人員配置，不少項目公司缺少專門設(shè)計管理人員，一般是由總部設(shè)計中心直接派駐，這樣不僅增加了成本，而且這些派駐人員只在項目上支持一個特定時期，一旦設(shè)計人員離開，施工過程當(dāng)中存在的大量設(shè)計變更問題就無法有效解決，導(dǎo)致工程進度和工程質(zhì)量受到影響。另外，許多項目公司沒有專職的采購員，采購權(quán)限完全收歸總部采購中心，在增加總部工作量的同時，極大影響項目公司運作的效率。

出現(xiàn)“上強下弱”狀態(tài)的原因主要包括三個方面，一是一般項目以二、三線城市為主，房地產(chǎn)從業(yè)人員水平有限，專業(yè)從事商業(yè)地產(chǎn)的人員更少，而且作為地下商業(yè)與普通商業(yè)地產(chǎn)在思路、理念上有很大不同，從而導(dǎo)致更加難以招聘到理想人才；二是出于節(jié)省成本的考慮，項目公司提供的薪資待遇低于所在地市場水平，難以吸引優(yōu)秀人才；三是新街公司目前正處于快速發(fā)展變革期，組織架構(gòu)和管控模式都未相對穩(wěn)定，客觀上造成一些遠(yuǎn)端項目公司難以得到總部足夠的重視。這樣一種“上強下弱”的管理模式并非一般房地產(chǎn)企業(yè)常用的“強總部、弱公司”的管控模式，從人員到專業(yè)能力都未形成有效沉淀，為公司以后的管理埋下隱患。

職能缺失主要體現(xiàn)在缺乏計劃管理體系。首先是由于缺少專門的計劃管理部門，公司總部無法對項目開發(fā)全過程進行時間節(jié)點的把控，缺少全公司層面的統(tǒng)籌和資源配置。項目進度和質(zhì)量只由項目公司總經(jīng)理控制，董事長李明對項目進展的了解通過項目公司總經(jīng)理定期的電話匯報 形式完成。項目施工過程中，由于項目公司總經(jīng)理直接向董事長匯報，導(dǎo)致總部工程中心難以對項目質(zhì)量和進度實施有效監(jiān)控，不少項目出現(xiàn)拖延甚至停工的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響后期銷售和開業(yè)。由于缺乏制度和機制保障項目推進，加上項目公司總經(jīng)理和董事長的精力有限，項目開發(fā)過程中出現(xiàn)各種各樣的問題。而且，由于缺少項目開發(fā)計劃，無法有效編制項目建造成本和相應(yīng)的營銷、管理費用等實際資金使用的預(yù)算和計劃，導(dǎo)致在項目開發(fā)過程中經(jīng)常無法控制成本。

職能缺失的另一個主要表現(xiàn)是沒有建立成本管理體系。目前新街公司控制成本主要通過結(jié)算管理實現(xiàn)部分成本控制職能，而預(yù)算和目標(biāo)成本、動態(tài)成本管理等職能并未形成。因此，在施工過程中需要支付工程進度款或材料款時，預(yù)決算部門為保證進度款或材料款支付的準(zhǔn)確性只能對前期簽訂合同與實際工程量等進行核對和審查，增加了合同款支付審批時間，拖延了工程進度，不僅影響整個項目的開發(fā)節(jié)奏，而且由此造成與各項目公司的關(guān)系緊張。

總部組織職能切分較細(xì)，加大組織協(xié)調(diào)界面和難度，同時也不利于職能的成長發(fā)育。新街公司將一般公司合并的招標(biāo)采購部門拆分成招投標(biāo)中心和采購中心。招投標(biāo)中心主要負(fù)責(zé)工程、材料設(shè)備類招標(biāo)工作組織，采購中心則定位為監(jiān)控中心，產(chǎn)生費用的地方采購中心全部都要過問、實施監(jiān)控，不僅公司日常運營費用都要管理，甚至工程、材料設(shè)備這些一般公司需要由招投標(biāo)部門和成本部門負(fù)責(zé)的工作都要插手進行核價。由于自身能力限制，許多專業(yè)性較強的材料設(shè)備采購中心無法實施核價，卻需要在審批流程提出審核意見，從而導(dǎo)致增加流程時間，影響項目開發(fā)進度，同時還會出現(xiàn)沒有提供實際意義的意見卻要承擔(dān)責(zé)任的風(fēng)險。而且由于所有采購相關(guān)內(nèi)容幾乎都要經(jīng)過采購中心，采購部門工作量非常大，在人手有限的情況下并未建立起有效的登記建檔管理制度，導(dǎo)致一些歸口管理部門都不清楚采購了多少物資，什么時候采購，難以達到實施監(jiān)控、控制成本的目的。

圍繞項目開發(fā)的橫向協(xié)調(diào)機制較弱，分管領(lǐng)導(dǎo)管理范圍過大、變動頻繁，在一定程度上影響橫向協(xié)調(diào)效果以及職能之間磨合發(fā)育。項目組進駐新街公司的不到兩個月時間內(nèi)，先后有一位常務(wù)副總裁到任，兩位副總裁辭職，如此頻繁的高層變動固然與企業(yè)處于變革轉(zhuǎn)型期有關(guān)，但也對項目運作產(chǎn)生了方向性影響。短時間內(nèi)的人員變動特別是高層人員變動會極大影響項目運作的連續(xù)性。

二、管理機制不暢

從少項目到多項目運作，總部各中心的橫向協(xié)調(diào)機制尚未建立，各中心間圍繞項目開發(fā)的行動步調(diào)不一，對效率影響較大。商管中心在項目定位與規(guī)劃上并未與設(shè)計中心建立有效溝通機制，無法在各個設(shè)計階段提供有效的商業(yè)設(shè)計建議。

由于李明重視價值鏈后端的銷售，營銷中心成為公司各部門中最有話語權(quán)的部門，而且營銷中心由李明直接管理，許多情況下營銷中心工作會繞開其他中心而獨立開展，最終影響項目整體運作效率和公司品牌形象。實際操作過程中由于過于側(cè)重銷售，不少項目都是根據(jù)營銷中心并非設(shè)計中心制作的銷售圖即進行銷售，到項目交房時常出現(xiàn)大量商鋪實際面積、位置與合同不符的情況，導(dǎo)致大量租戶退房，嚴(yán)重影響公司品牌形象。

三、員工管理混亂

業(yè)務(wù)規(guī)模的成長和大量職業(yè)經(jīng)理人的引入，造成新街公司處于新舊文化的磨合更替期。在系統(tǒng)的管理制度尚未建立和有效實施的情況下，容易出現(xiàn)職責(zé)、權(quán)限不清的問題，影響員工效能發(fā)揮。新街公司在近一年時間引入大量職業(yè)經(jīng)理人，特別是各中心的負(fù)責(zé)人，有的來自香港房地產(chǎn)公司，有的來自具有國企性質(zhì)的知名設(shè)計院，有的來自國內(nèi)著名房地產(chǎn)公司，還有的來自外資企業(yè)，并且這些人在原公司都擔(dān)任重要職務(wù)，早已形成自己的工作習(xí)慣、管理方法和項目開發(fā)操作模式。與此同時，新街公司一些部門負(fù)責(zé)人、核心員工和項目公司大量充斥著追隨董事長李明多年的老員工，這些人在管理水平和商業(yè)地產(chǎn)項目開發(fā)經(jīng)驗上都與職業(yè)經(jīng)理人存在較大差距，但 卻有著讓老板更加信任的背景和資歷?？梢韵胍?，這樣兩種勢力帶來的新舊文化沖突。李明出于信任，將這些老員工放到了各項目公司總經(jīng)理的位置，但由于這些人缺乏項目運作經(jīng)驗，本應(yīng)是項目公司解決的問題，特別是設(shè)計、工程等技術(shù)問題，卻常常需要總部各中心提供幫助，在增加總部各中心工作量的同時，也降低了項目開發(fā)效率。然而，這些項目公司總經(jīng)理卻常繞開總部各中心而直接向李明匯報項目進展等情況，并且當(dāng)經(jīng)理人與老員工意見相左時，李明更傾向于聽取老員工的意見，甚至有些項目公司總經(jīng)理做出利用職務(wù)之便公飽私囊，嚴(yán)重影響公司整體利益的事情，李明也出于既往交情，采取“睜一只眼，閉一只眼”的態(tài)度，極大挫傷職業(yè)經(jīng)理人工作的積極性。

四、優(yōu)化建議

針對新街公司在組織管控方面存在的主要問題，本文從職能能力建設(shè)、管理機制和員工管理三個方向提出優(yōu)化方案：

第一，在職能能力建設(shè)方面，應(yīng)成立專門的營運中心，全面負(fù)責(zé)項目計劃管理體系的搭建和維護，并通過在營運中心中成立若干項目小組對各個項目進行管理，每個小組由一名項目運營總監(jiān)負(fù)責(zé)，項目運營總監(jiān)負(fù)責(zé)編制項目開發(fā)總體計劃，督促項目按計劃節(jié)點推進，并協(xié)助項目公司總經(jīng)理處理與總部各中心溝通的任務(wù)。通過成立項目小組和運營總監(jiān)為未來項目公司總經(jīng)理進行人才儲備和培養(yǎng)。隨著運作項目數(shù)量逐漸增多，這些小組的成員可以成長為新項目公司的核心管理人員，不僅提升項目公司管理能力，為職能健全奠定基礎(chǔ)，而且從根本上解決總部和項目公司職能建設(shè)“上強下弱”的問題。另外，將預(yù)結(jié)算中心和招投標(biāo)中心合并為成本控制中心，通過組織手冊和權(quán)限表將采購與招投標(biāo)職能界定清楚，由同一領(lǐng)導(dǎo)管理降低部門間協(xié)調(diào)難度，而且將采購中心職能定位梳理清晰，減少工作內(nèi)容，將主要精力放在未來項目的甲供材采購管理上，改變原先表面看來監(jiān)督采購全過程、實則形式大于內(nèi)容的情況。

第3篇：采購部審核意見范文

摘要印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)價值高，使用周期長，在企業(yè)資產(chǎn)總額中占較大比例。對固定資產(chǎn)的管理貫穿印刷企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是管理工作中的重要組成部分。本文對印刷企業(yè)固定資產(chǎn)管理中存在問題進行分析，并給出相應(yīng)的解決辦法，以期為印刷企業(yè)的經(jīng)營管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞印刷業(yè)固定資產(chǎn)管理建議

固定資產(chǎn)是指使用期限較長，單位價值較高，并在使用過程中保持原有實物形態(tài)的資產(chǎn)。印刷企業(yè)中固定資產(chǎn)占資產(chǎn)總額比例較大，對其進行優(yōu)化配置顯得尤為重要。

一、印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的主要問題

1、（一）固定資產(chǎn)日常管理不到位

部分印刷企業(yè)固定資產(chǎn)在初始購置時，不能把管理責(zé)任落實到部門與相關(guān)責(zé)任人，致使使用部門對固定資產(chǎn)管理不善，造成資產(chǎn)流失或是固定資產(chǎn)維修費用升高。

2、（二）固定資產(chǎn)超期服役現(xiàn)象嚴(yán)重

印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)價值較高，所占資產(chǎn)總額比重較大，部分企業(yè)資金緊張，沒有財力進行固定資產(chǎn)更新改造，導(dǎo)致有的固定資產(chǎn)已經(jīng)提完折舊，到了報廢期卻仍在使用。

3、（三）竣工的固定資產(chǎn)不入賬

印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)投入大、回收慢，為了降低當(dāng)期成本，部分企業(yè)將已竣工投入使用的固定資產(chǎn)仍然放在“在建工程”或“其他應(yīng)收款”賬中，不作核銷處理，使固定資產(chǎn)賬面價值出現(xiàn)偏差。

4、（四）固定資產(chǎn)投資缺乏科學(xué)性、合理性

部分印刷企業(yè)在進行初始投資時沒有經(jīng)過充分的市場調(diào)查和論證，盲目從國外進口設(shè)備，致使設(shè)備在遇到故障時不能在國內(nèi)得到及時維修，而聘請國外專家維修且費用高昂，給企業(yè)增加負(fù)擔(dān)。

二、印刷企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在問題的解決辦法

（一）建立有效監(jiān)督機制

1、.固定資產(chǎn)采購、驗收、核算、使用保管、維修、調(diào)撥、處置、清查等核算管理制度要健全，管理流程要規(guī)范。如建立組織責(zé)任制度，對購置、驗收、接收、環(huán)節(jié)指定專門部門或?qū)Ｈ耍鞔_其責(zé)任、具體要求，并互相稽核，職權(quán)分離等等。

2、.建立內(nèi)部審計監(jiān)督機制。通過有效的監(jiān)督檢查，可以幫助有關(guān)部門采取適當(dāng)?shù)募m正措施，完善內(nèi)部政策或執(zhí)行政策的程序，促進企業(yè)內(nèi)部各項政策、程序更得到有效遵循，從而促進單位經(jīng)營管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）印刷業(yè)固定資產(chǎn)具體管理方法

印刷業(yè)工業(yè)企業(yè)的主要生產(chǎn)線基本都是進口設(shè)備，價格高，維修費用大。公司財務(wù)部應(yīng)負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)統(tǒng)一管理，并設(shè)置固定資產(chǎn)專管員一名。同時，各使用部門也必須指定專人管理固定資產(chǎn)，對所管轄的固定資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)，并保證賬實相符，并于每月月底向公司財務(wù)部上報固定資產(chǎn)月報表，以便公司財務(wù)部了解資產(chǎn)動向及狀態(tài)。對印刷業(yè)固定資產(chǎn)具體管理主要包括固定資產(chǎn)實物管理和固定資產(chǎn)憑證管理及賬務(wù)核算。

1、.固定資產(chǎn)實物管理

（1）固定資產(chǎn)購建

固定資產(chǎn)購建應(yīng)實行預(yù)算管理制，由使用部門提出預(yù)算申請，預(yù)算管理部門批復(fù)預(yù)算。明確實物資產(chǎn)管理部門為固定資產(chǎn)采購部門，各使用部門不得自行采購。固定資產(chǎn)采購應(yīng)通過招標(biāo)或比價。對范圍內(nèi)采購數(shù)量較大的固定資產(chǎn)，可由公司通過招標(biāo)確定定點采購單位，也可由公司統(tǒng)一采購。對于公司主要生產(chǎn)線設(shè)備，由公司通過招投標(biāo)統(tǒng)一采購。

（2）固定資產(chǎn)驗收

印刷業(yè)工業(yè)企業(yè)購入固定資產(chǎn)，必須辦理驗收手續(xù)。驗收人員可由企業(yè)的監(jiān)察部門、使用部門及相關(guān)技術(shù)部門的有關(guān)專責(zé)組成。固定資產(chǎn)驗收，一要核對固定資產(chǎn)實物與憑證所列數(shù)量是否一致，二要檢查所附備件是否齊全，三要察看設(shè)備性能是否良好，四要檢查價格是否明顯偏高。固定資產(chǎn)驗收完畢移交使用之前，固定資產(chǎn)實物管理部門應(yīng)對固定資產(chǎn)實物進行編號，且該編號應(yīng)與會計核算系統(tǒng)固定賬卡反映的固定資產(chǎn)編號一致。

（3）固定資產(chǎn)日常管理

固定資產(chǎn)日常管理指固定資產(chǎn)日常的維修、保養(yǎng)和保管。固定資產(chǎn)日常管理應(yīng)實行歸口分級管理，明確資產(chǎn)實物管理部門和使用部門各自的權(quán)限和職責(zé)。實物資產(chǎn)管理部門對企業(yè)固定資產(chǎn)的日常管理負(fù)責(zé)，各資產(chǎn)使用部門對部門固定資產(chǎn)的日常管理負(fù)責(zé)，各部門應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)本部門實物資產(chǎn)的日常維護與保管。固定資產(chǎn)實物管理部門和使用部門，均應(yīng)建立部門固定資產(chǎn)實物臺賬。

（4）固定資產(chǎn)盤點

印刷業(yè)企業(yè)定期對固定資產(chǎn)進行盤點，定期盤點次數(shù)多少可根據(jù)企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)數(shù)量的多少等因素而確定，但一年不得少于一次。企業(yè)應(yīng)成立固定資產(chǎn)盤點工作小組，工作小組成員可由固定資產(chǎn)實物管理部門、使用部門及財務(wù)部門的有關(guān)人員組成。固定資產(chǎn)盤點之前應(yīng)確定盤點日，財務(wù)部門應(yīng)將盤點日前購入、出售或報廢的各項固定資產(chǎn)全部登記入賬。對因特殊情況不能及時入賬的固定資產(chǎn)，資產(chǎn)實物管理部門應(yīng)予以標(biāo)示。

（5）固定資產(chǎn)退出

固定資產(chǎn)退出包括固定資產(chǎn)報廢、出售及捐贈等。固定資產(chǎn)報廢應(yīng)由使用部門提出，固定資產(chǎn)實物鑒定部門進行技術(shù)鑒定，再由實物資產(chǎn)管理部門、財務(wù)部門按相關(guān)程序辦理報廢手續(xù)。

2、.固定資產(chǎn)憑證管理及賬務(wù)核算

（1）固定資產(chǎn)憑證管理

固定資產(chǎn)憑證是固定資產(chǎn)內(nèi)控執(zhí)行是否到位，相關(guān)部門、人員職責(zé)是否履行的鑒證，也是登記固定資產(chǎn)實物臺賬和進行固定資產(chǎn)賬務(wù)核算的原始依據(jù)。固定資產(chǎn)憑證管理涉及到固定資產(chǎn)從預(yù)算、購建到退出的整個生命周期。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的重要憑證處理具體如下：

預(yù)算環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證，主要為固定資產(chǎn)使用部門編制的預(yù)算申請和預(yù)算管理部門下達的預(yù)算批復(fù)。購建環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證，主要為實施購建時使用部門的購建申請，購建申請應(yīng)詳細(xì)列明使用部門、名稱、數(shù)量、規(guī)格型號、用途，再由固定資產(chǎn)實物管理部門的審核意見及領(lǐng)導(dǎo)的批示。對于基建項目則還需提供立項報告、可行性分析報告、相關(guān)部門的立項批復(fù)等。驗收環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)驗收單。驗收單應(yīng)詳細(xì)列明固定資產(chǎn)生產(chǎn)單位、名稱、單價、數(shù)量、規(guī)格型號、存放地點、使用部門等，并由驗收人簽署驗收意見。固定資產(chǎn)修理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵憑證主要為固定資產(chǎn)修理記錄。

（2）固定資產(chǎn)賬務(wù)核算

固定資產(chǎn)賬務(wù)核算就是企業(yè)按照《企業(yè)會計制度》規(guī)定對企業(yè)固定資產(chǎn)進行核算，企業(yè)的核算不能脫離《企業(yè)會計制度》的規(guī)定，但是，這種規(guī)定又不是絕對的，它在一定的范圍內(nèi)給予企業(yè)一定的自，在某些方面又受主觀判斷的影響，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

①固定資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)問題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定，固定資產(chǎn)是指使用期限超過1 年的房屋、建筑物、機器、機械、運輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等。不屬于生產(chǎn)、經(jīng)營主要設(shè)備的物品，單位價值在1000元以上，并且使用期限超過2 年的，也應(yīng)作為固定資產(chǎn)。但對作為固定資產(chǎn)管理的與生產(chǎn)、經(jīng)營有關(guān)的設(shè)備、器具、工具等，《企業(yè)會計制度》未規(guī)定明確的單位價值標(biāo)準(zhǔn)。

②固定資產(chǎn)折舊年限和折舊方法問題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定：印刷業(yè)企業(yè)根據(jù)固定資產(chǎn)定義，結(jié)合本企業(yè)的具體情況，制定適合本企業(yè)的固定資產(chǎn)目錄、分類方法、每類或每項固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法，作為進行固定資產(chǎn)核算的依據(jù)。因此，企業(yè)對固定資產(chǎn)的折舊年限、折舊方法具有相對的決定權(quán)。

③固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計提問題

《企業(yè)會計制度》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在期末或者至少每年年度終了，對固定資產(chǎn)逐項進行檢查，如果由于市價持續(xù)下跌，或技術(shù)陳舊、損壞、長期閑置等原因?qū)е疗淇苫厥战痤~低于賬面價值的，應(yīng)當(dāng)將可收回金額低于其賬面價值的差額作為固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。但減值準(zhǔn)備的計提在一定程度上受到主觀判斷的影響。

對于以上問題，財會人員應(yīng)結(jié)合自身經(jīng)驗對相關(guān)問題進行合理判斷，確保固定資產(chǎn)的財務(wù)核算依法依規(guī)。這也是考核財會人員職業(yè)操守、業(yè)務(wù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)人員應(yīng)做到在《準(zhǔn)則》范圍內(nèi)行使企業(yè)自，避免濫用選擇權(quán)的問題出現(xiàn)。

三、結(jié)束語

固定資產(chǎn)管理是印刷業(yè)工業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，對確保企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整意義重大。本文對印刷業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)管理中的問題進行探討，并提出解決辦法。對固定資產(chǎn)進行合理管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的重要手段，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要途徑之一。因此，印刷業(yè)企業(yè)應(yīng)采取合理措施，制定相關(guān)制度加強固定資產(chǎn)管理，以保證企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

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[2.]董定芳.淺議如何加強行政事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理[J].經(jīng)濟師，.2006(6).

[3.]裘小芳.淺析報業(yè)集團固定資產(chǎn)管理[J]..中國市場,.2011(5).

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第4篇：采購部審核意見范文

項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，從施工準(zhǔn)備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。成本是項目施工過程中各種耗費的總和，其成本管理的內(nèi)容非常廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標(biāo)簽約開始到施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。就成本管理的完整工作過程來說，其內(nèi)容一般包括：成本預(yù)測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。

2項目生命周期成本管理的概念

全生命周期成本(WholeLife—cyclecost，WLCC)是指發(fā)生在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)的各項成本費用之和，也叫總成本。它是為實現(xiàn)消費者所要求的功能所需消耗的一切資源的貨幣表現(xiàn)。其中，成本分為直接、間接兩方面。直接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津貼、職工福利費、行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保修費、勞動保護費及其它費用。

項目全生命周期費用管理(FullLifeCycleCostMan—agement，F(xiàn)LCCM)是一種實現(xiàn)工程項目全生命周期，包括建設(shè)前期、建設(shè)期、使用期、翻新與拆除期等階段總費用最小化的方法。它綜合考慮項目的建造成本和運營與維護成本(使用成本)，從而實現(xiàn)科學(xué)的建筑設(shè)計和合理的選擇建筑材料，以便在確保設(shè)計質(zhì)量的前提下，實現(xiàn)降低項目全生命周期成本的目標(biāo)。全生命周期造價管理不僅在工程項目造價確定階段中使用，而且還在工程項目造價控制階段使用。

生命周期成本管理的應(yīng)用

2.1投資決策階段

在項目投資決策階段應(yīng)加強項目概算管理，對項目進行科學(xué)的成本預(yù)測。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要的作用。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合中標(biāo)價根據(jù)各項目的實施條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測，包括目標(biāo)成本預(yù)測、成本降低目標(biāo)的預(yù)測、降低目標(biāo)保證程度的預(yù)測、增產(chǎn)節(jié)約措施和經(jīng)濟效果的預(yù)測以及經(jīng)濟責(zé)任落實情況的預(yù)測等。

現(xiàn)代成本管理著眼于未來，要求項目通過制定科學(xué)的成本預(yù)測計劃，環(huán)境調(diào)查，搜集整理成本預(yù)測資料，建立預(yù)測模型，選擇成本預(yù)測方法，進行成本預(yù)測，提出預(yù)測報告，分析預(yù)測誤差等成本預(yù)測程序，借以科學(xué)地預(yù)見未來成本水平的發(fā)展趨勢，充分挖掘項目內(nèi)部潛力，制定出目標(biāo)成本，然后在項目實施過程中，對成本指標(biāo)加以有效的控制，克服盲目性，提高預(yù)見性，引導(dǎo)項目施工人員努力實現(xiàn)成本目標(biāo)。2.2設(shè)計階段

在設(shè)計階段，研究對象的最低壽命周期成本，實現(xiàn)使用者所需功能，以獲得最佳的綜合效益。在政府投資工程項目中摒除不必要功能可以降低造價，改進不足功能可以增加建筑物價值。

在這一階段成本管理主要表現(xiàn)為制定成本計劃。編制成本計劃就是根據(jù)預(yù)測結(jié)果，結(jié)合項目的實際情況，如勞動力、機械設(shè)備、自然地理條件及項目技術(shù)性等，制定有效的技術(shù)組織措施，并據(jù)以確定成本目標(biāo)，編制成本計劃，確定工程成本降低額和降低率。

2.3招投標(biāo)階段

招標(biāo)階段是項目施工前期成本管理的核心。如果本階段做到事前約定，面面俱到，考慮到了工程中的每一個細(xì)節(jié)，就可以避免許多無法扯清的東西，減少損失。首先，應(yīng)根據(jù)不同的項目，選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞胶晚椖抗芾砟Ｊ?。目前我國主要實施的政府投資項目管理模式有工程項目指揮部型、政府采購型、項目法人責(zé)任制型、代建制，應(yīng)用比較廣泛的是項目法人責(zé)任制型和代建制。其次，應(yīng)對各種不確定因素進行約定。通過一系列措施，如在重要網(wǎng)站上公布招標(biāo)公告增強招標(biāo)的公開透明度、招標(biāo)中采用工程量清單報價方式以及設(shè)置最高投標(biāo)限價等，保證工程的工期、質(zhì)量，節(jié)約工程投資。

在評標(biāo)階段，在進行技術(shù)標(biāo)的評價的時候，不僅要考慮建設(shè)方案，還要考慮未來的運營和維護方案，這兩者均優(yōu)的方案才是最好的技術(shù)方案。

2.4施工階段

強調(diào)科學(xué)管理的重要性，使政府投資項目組織設(shè)計方案的評價和工程施工方案的確定等方面科學(xué)合理，在施工階段進行質(zhì)量、造價、工期的三大控制，注重事前控制，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，對工程的目標(biāo)實行動態(tài)控制，進行風(fēng)險管理、合同管理、信息管理等來保證項目按預(yù)定工期、預(yù)算目標(biāo)造價、優(yōu)質(zhì)地完成。就成本管理方面具體表現(xiàn)為成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

2.4.1成本控制

(1)材料費的控制。

材料費一般占全部工程費的65％～75％，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。按照“量價分離”的原則。對材料用量和材料價格進行控制。材料消耗量主要是由項目經(jīng)理在施工過程中通過“限額領(lǐng)料”去落實；材料價格主要由材料采購部門在采購中加以控制。

(2)人工費的控制。

人工費占全部工程費用的比例也比較大，一般都在10％左右，應(yīng)嚴(yán)格控制，采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工數(shù)通過項目經(jīng)理和項目工長的承包合同，按照內(nèi)部施工圖預(yù)算計算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給項目工長。人工單價的控制主要是通過項目經(jīng)理與施工班組成員的人工費承包合同來確定。項目與作業(yè)隊伍之間，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部計劃價格，結(jié)合工程具體情況雙方協(xié)商，以此作為作業(yè)隊伍人工費結(jié)算依據(jù)。另外。應(yīng)盡量精簡二、三線人員及富余人員，以減少項目不必要的人工費支出。在項目承包合同中，有一項重要的指標(biāo)即工資含量指標(biāo)?？刂乒べY含量指標(biāo)可以促進項目做好定編定員，節(jié)約用工，從而控制人工費開支。

(3)機械費的控制。

盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支。

2.4.2成本核算

施工過程中成本管理的另一方面是成本核算，它是項目成本管理的基礎(chǔ)，也是項目管理的基礎(chǔ)，主要包括施工過程的消耗、資金占用、成本和利潤。成本核算，要嚴(yán)格遵守成本開支范圍，劃清成本費用支出與非成本費用支出的界限，劃清工程項目成本和期間費用的界限。

實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)施工中實際耗用量為準(zhǔn)，不得以領(lǐng)代耗。已領(lǐng)未耗用的材料，應(yīng)及時辦理退料手續(xù)；需留下繼續(xù)使用的，應(yīng)辦理假退料手續(xù)。實際成本中按預(yù)算價(計劃價)核算耗用材料的價格時，其材料成本差異應(yīng)按月隨同實際耗用材料計入工程成本中，不得在季(年)末一次計算分配。

2.4.3項目成本分析

成本分析是根據(jù)成本核算的數(shù)據(jù)資料，對成本進行分析，檢查成本計劃的執(zhí)行情況，查明成本升降的原因，以便采取措施，提高項目成本管理水平。首先進行綜合分析，將工程實際成本同目標(biāo)成本、內(nèi)控成本進行對照檢查，計算出絕對數(shù)、相對數(shù)，以反映成本目標(biāo)總的完成情況。其次進行成本項目分析，即按施工成本費用構(gòu)成項目進行分析比較，反映各成本項目降低情況，分析積極、消極因素，促進消極向積極轉(zhuǎn)化。

2.4.4項目成本考核及獎懲兌現(xiàn)

項目竣工，工程結(jié)算收人與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎勵。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。

通過以上分析，我們可以清晰地認(rèn)識到施工階段工程項目成本管理的基本任務(wù)是全過程的核算和控制項目成本：即對設(shè)計、采購、制造、質(zhì)量、管理等發(fā)生的所有費用進行跟蹤，執(zhí)行有關(guān)的成本開支范圍、費用開支標(biāo)準(zhǔn)、工程預(yù)算定額等，制定積極的、合理的計劃成本和降低成本的措施，嚴(yán)格、準(zhǔn)確地控制和核算施工過程中發(fā)生的各項成本，及時地提供可靠的成本分析報告和有關(guān)資料，并與計劃成本相對比，對項目進行經(jīng)濟責(zé)任承包的考核，以期改善經(jīng)營管理，降低成本，提高經(jīng)濟效益。

2.4.5運營和維護階段

要以全生命周期成本最低為目標(biāo)制定合理的運營和維護方案。運用現(xiàn)代經(jīng)營手段和修繕技術(shù)，按合同對已投入使用的各類設(shè)施實施多功能、全方位的統(tǒng)一管理，為設(shè)施的產(chǎn)權(quán)人和使用人提供高效、周到的服務(wù)，以提高設(shè)施的經(jīng)濟價值和實用價值，降低運營和維護費用。

摘要：隨著我國經(jīng)濟體制改革和投資體制改革的不斷推進，我國每年投入上千億資金用于道路、橋梁等基礎(chǔ)性設(shè)施建設(shè)，對經(jīng)濟和社會的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了巨大的推動作用。因此，采取有效的成本管理方法，加強政府投資項目的成本管理，對管好用好建設(shè)資金、提高政府投資效益具有非?，F(xiàn)實而重要的意義，就項目生命周期成本管理在政府投資項目中應(yīng)用做了一些思考。

關(guān)鍵詞：政府投資項目；生命周期成本管理

參考文獻

[1]李安定，成本管理研究[M]，北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2002