綜合目標(biāo)管理績效考核精選(九篇)

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第1篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

通過考核員工的工作效率、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)和他們的工作態(tài)度等方面，來評價員工的工作效率和效果，考核的結(jié)果直接影響薪酬的高低、職務(wù)的升降和先進(jìn)與模范的評比，最終調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，讓他們在各自的崗位上愛崗敬崗，改善他們的工作態(tài)度、提高他們的工作效率，最終實現(xiàn)個人目標(biāo)、各部門目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)。

2企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核的關(guān)系

①目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論，科學(xué)管理理論目標(biāo)是追求最高勞動生產(chǎn)率，改變過去的那種經(jīng)驗管理方法和實施的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理思想。行為科學(xué)理論它把社會學(xué)、心理學(xué)、人類學(xué)等學(xué)科的知識導(dǎo)入管理領(lǐng)域，突出了以人為中心來研究管理問題，以人力資源為首要資源，高度重視對人力資源的開發(fā)和利用，以改善勞動條件，提高勞動者工作生活的質(zhì)量，培訓(xùn)勞動者的生產(chǎn)技能，調(diào)動人的積極性，進(jìn)而提高勞動效率。這兩種管理理論突出目標(biāo)管理符合社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展內(nèi)在要求，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了理論保障。

②企業(yè)的目標(biāo)管理和績效管理是相互作用，缺一不可的。績效考核是目標(biāo)管理的一部分，目標(biāo)管理為績效考核提供了考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，只有在不斷的進(jìn)行績效考核才能確定下一步的目標(biāo)任務(wù)和制定改進(jìn)的方案，才能使企業(yè)目標(biāo)管理更符合企業(yè)發(fā)展。企業(yè)和各部門共同確定目標(biāo)，目標(biāo)的實現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者，他們從內(nèi)心上接受了目標(biāo)，從而使員工有了動力。通過企業(yè)總目標(biāo)層層分解到各部門、各個人，使各個目標(biāo)都符合企業(yè)發(fā)展的實際需求，用總的目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)。從而達(dá)到共同目標(biāo)的實現(xiàn)。通過部門和員工對目標(biāo)完成的情況進(jìn)行考核，來公正公平的評價員工的工作情況并實施獎罰。目標(biāo)管理讓績效考核工作有章可循，有法可依?？冃Э己烁鶕?jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，因此在目標(biāo)管理中每位員工都明確他們的責(zé)任權(quán)利，從而目標(biāo)管理使得績效評價工作更具有科學(xué)性和操作性。

3企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核的研究

績效考核制度讓員工個體行為和組織目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起，只有不斷健全績效考核制度，才能充分調(diào)動員工的生產(chǎn)積極性，把企業(yè)總目標(biāo)和部門的分目標(biāo)及個人的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。通過個人努力，最終早日實現(xiàn)共同目標(biāo)，達(dá)到企業(yè)的與個人共贏。讓企業(yè)不斷的狀大，而員工在企業(yè)中得到了發(fā)展。績效考核主要分為兩個考核方面，一方面是業(yè)績的考核；另一方面是行為的考核。業(yè)績考核忽視對過程的控制而重視結(jié)果，行為考核主要是觀察員工的平時工作的具體行為，突出了員工的主觀性。企業(yè)采取哪一種考核方式取決于管理者工作導(dǎo)向，放任型主管人員重視結(jié)果的考核，而采取的業(yè)績考核方式，而集權(quán)主管人員注重對工作的實時監(jiān)控，而采取的是行為考核方式。

3.1目標(biāo)績效考核結(jié)果的修正

績效考核主要根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書中的具體指標(biāo)內(nèi)容與員工的工作態(tài)度及工作效率進(jìn)行綜合打分，然而在企業(yè)實際發(fā)展過程中，由于國際環(huán)境和國內(nèi)政策的變化，目標(biāo)任務(wù)書卻很難將一個組織或者個人的全面表現(xiàn)一點不差的反映出來，因此在績效考核過程中涉及考核結(jié)果的修正問題。

3.2考核方式要分層進(jìn)行，避免考核層次混亂

在績效考核里主要表現(xiàn)的是分級考核，相互負(fù)責(zé)，考核方式要把結(jié)果考核和行為考核有機(jī)的結(jié)合起來，考核的對象不僅要看實際的工作實效，還要傾聽員工的建議，使考核內(nèi)容全面，各部門管理者及各組長要擔(dān)任考核的主力軍，站在管理者的角度去看待問題，對下屬的工作要肯定和支持，最終完成企業(yè)管理目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

3.3工作目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的具體實際制定

工作目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)的具體實際制定，使各個目標(biāo)清晰明確，更好推動企業(yè)的發(fā)展?？冃Э己艘褑T工工作目標(biāo)和部門工作目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，其中部門工作目標(biāo)主要是考核各部門的工作和考核部門的主管；職工工作目標(biāo)，將職工的工作素質(zhì)測評一起視為職工績效考核的根本依據(jù)，因此在制定目標(biāo)時要根據(jù)企業(yè)的實際情況，讓企業(yè)員工參與到目標(biāo)制定中來，這樣的目標(biāo)是員工自己認(rèn)同的，符合各部門的生產(chǎn)實際，才能調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們的才華，為實現(xiàn)各個目標(biāo)而努力奮斗。如果目標(biāo)制定太高，雖然各部門竭盡全力工作，但是與制定的目標(biāo)還有一定的差距，員工得不到績效工資，使員工的積極性受到重挫，使績效考核只注重了形式而失去了它給企業(yè)帶來的促進(jìn)作用。

3.4通過績效管理提高員工培訓(xùn)，成為企業(yè)發(fā)展的主力軍

企業(yè)要發(fā)展，必須重點培養(yǎng)有潛能的企業(yè)員工來擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的主力軍。通過持續(xù)建立績效檔案，可以了解員工的長期績效表現(xiàn)，從而重點進(jìn)行培養(yǎng)，通過培訓(xùn)使員工成為企業(yè)建設(shè)的主力軍，起到模范作用，不但要重視結(jié)果而且要注重行為的考核，使績效考核體系不斷的完善和發(fā)展起來。由于績核考核的結(jié)果直接影響員工薪酬，因此要求薪酬分配要實行公正與效率相結(jié)合的原則，才能調(diào)動企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，發(fā)揮他們自身的潛能，為實現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)而奮斗。同時通過績效考核對每個員工進(jìn)行綜合評價，了解他們的工作能力、工作態(tài)度及專業(yè)技術(shù)。以便人力資源管理部門進(jìn)行人力的優(yōu)化配置，達(dá)到人盡其才，物盡其能的最佳效率。

4結(jié)語

第2篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

【關(guān)鍵詞】績效考核;人力資源管理;重要性

在市場經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)體制改革日趨深入，企業(yè)內(nèi)部管理的科學(xué)化及規(guī)范化程度不斷提升，在人力資源管理中，績效考核是一個非常重要的環(huán)節(jié)，它對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生直接影響;科學(xué)合理地開展員工績效考核，可以對企業(yè)人力資源進(jìn)行科學(xué)地管理，充分發(fā)揮員工應(yīng)有的作用，提升企業(yè)的綜合能力和經(jīng)濟(jì)效益。

一、績效考核的概念

績效考核指得是企業(yè)結(jié)合確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定一系列統(tǒng)一規(guī)范的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以對員工的工作行為進(jìn)行規(guī)范和約束，對員工的工作業(yè)績進(jìn)行評估，通過綜合評估，對員工將來的工作行為進(jìn)行科學(xué)引導(dǎo)。在人力資源管理體系中，績效考核是一個核心的環(huán)節(jié)，如今出現(xiàn)了各種形式的考核方法，如360度績效考評、目標(biāo)管理等。通常，影響績效考核的因素主要有以下方面：首先是多因性，指得是有很多的變化因素會影響和改變員工的工作行為和工作業(yè)績，限制因素的不同，會取得差異化的結(jié)果。其次是多維性，指得是在績效考核過程中，員工行為和業(yè)績的評估，需要從多個角度來進(jìn)行。再次是動態(tài)性，指得是在時間推移過程中，會不斷改變員工的綜合績效，出現(xiàn)各種變化。因此，合理運用績效考核，可以對員工的績效情況熟練掌握，以便對人力資源管理成本進(jìn)行有效地控制。

二、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要性

一是促使工作目標(biāo)更好地實現(xiàn)。企業(yè)在實施績效考核的過程中，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)作用給充分發(fā)揮出來，員工為了獲得績效，就需要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和完成，而在這個過程中，績效考核工作人員需要充分發(fā)揮監(jiān)督管理的職能作用，以促使員工更好地實現(xiàn)工作目標(biāo)。

二是對績效榜樣進(jìn)行塑造。績效考核結(jié)束后，通過考核結(jié)果反饋，員工可以了解自己的考核結(jié)果，結(jié)合考核結(jié)果對自己進(jìn)行督促和約束，將績效標(biāo)準(zhǔn)的激勵作用給充分發(fā)揮出來。

三是促使員工能夠不斷發(fā)展。依據(jù)績效考核的結(jié)果，員工可以對自身的優(yōu)缺點更加深入了解，在日常工作中，員工就可以充分發(fā)揚自己的長處，不斷改正和完善自己的缺點和不足之處，從而獲得更好的發(fā)展。

四是提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。實施科學(xué)合理的績效考核，可以使員工不斷改善自己的工作行為和提升業(yè)績，這樣企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程就可以被有效控制，科學(xué)調(diào)配員工，合理設(shè)置崗位，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益將得到更大的提升?？冃Э己税▋蓚€方面的內(nèi)容，分別是考核過程和考核結(jié)果，通過合理地運用績效結(jié)果，可以對員工起到有效的激勵作用。依據(jù)績效考核的結(jié)果，也可以更好地調(diào)整職位，通過培訓(xùn)等方式提高員工的業(yè)務(wù)水平。

三、績效考核在企業(yè)人力資源管理中的實際應(yīng)用

一是360度績效考評。具體來講，此類績效考核方式指得是將至少四個的評價維度應(yīng)用過來，以便綜合全面考評員工。360度績效考評模式，涉及多個評價主體，如領(lǐng)導(dǎo)、同事和客戶等，以此評估和反饋員工的工作行為與工作績效?？荚u模式具有全面性，可以獲得更加公正、公平和客觀的考評結(jié)果，不同部門之間也得到更深入的交流，員工和客戶之間的關(guān)系變得更加密切。但是，本考核方式涉及到很多的考核內(nèi)容，涉及較多的人員主體，會很大程度上增加人力資源管理者的工作量，目前較多企業(yè)采用開發(fā)績效考核管理系統(tǒng)的方式開展員工考核管理工作，提高了考核的效率和質(zhì)量，使考核工作更具科學(xué)性。

二是目標(biāo)管理。此種方式指得是企業(yè)上下級共同制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和績效管理目標(biāo)，在不斷的監(jiān)督和審查過程中，更好地實現(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)的實現(xiàn)質(zhì)量是目標(biāo)管理法的重點，以便對獎懲情況進(jìn)行確定，此種模式是一種指向性評估方法，可以對員工最后的工作績效和勞動成果進(jìn)行重點考核。如今，目標(biāo)管理法已被廣泛應(yīng)用到企業(yè)人力資源管理中，這種方法直接關(guān)系到企業(yè)的利潤效益，可以最有效和最直接地評估員工工作績效。目標(biāo)管理法的實施，通常分為五個步驟，分別是對目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的編制、實現(xiàn)目標(biāo)、反饋和處理相關(guān)信息、確定評估結(jié)果、實施獎懲措施。目標(biāo)管理法的目標(biāo)十分明確，可以最為公正和合理地評估與獎懲員工。

三是關(guān)鍵績效指標(biāo)。此種方式指得是企業(yè)詳細(xì)分解、取樣和計算自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對一系列可操作性的工作指標(biāo)進(jìn)行確定。借助于關(guān)鍵績效指標(biāo)，可以對員工的工作績效進(jìn)行衡量，在企業(yè)發(fā)展過程中，關(guān)鍵績效指標(biāo)也會不斷地改變。因為企業(yè)是按照長遠(yuǎn)性的原則制定戰(zhàn)略目標(biāo)，那么對于關(guān)鍵績效指標(biāo)來說，也需要有豐富的內(nèi)容，并且要充分考慮企業(yè)的職位設(shè)置，以更能體現(xiàn)員工的崗位工作。這種考核方式主要是對關(guān)鍵成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的制定，這些指標(biāo)直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解，形成三級關(guān)鍵指標(biāo)，涉及到企業(yè)、部門和員工三個層面。

參考文獻(xiàn)：

[1]李志敏，劉超.績效考核在煤炭企業(yè)人力資源管理中的作用[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2011，2（24）：123-125.

第3篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：聯(lián)想集團(tuán)；績效考核；目標(biāo)管理；改進(jìn)方案

一、聯(lián)想集團(tuán)的考核體系案例概況

聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是典型的將目標(biāo)管理與工作職責(zé)結(jié)合的雙線體系，它將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責(zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合，再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運作?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實施。

（一）靜態(tài)職責(zé)分解

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司的各個主要增值環(huán)節(jié)、增值流程；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)；四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部，在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實到每個崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

（二）動態(tài)目標(biāo)分解

動態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

（四）考核實施

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價：

1、定期檢查評議。以干部考核評價為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯恰⑷轿坏?，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

二、聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)劣勢分析

（一）聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)點

整體來說，聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系完整，是一個將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程，其優(yōu)點如下：

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點。（1）這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標(biāo)分派各部門完成，而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線，一級一級地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù)，有利于最終實現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，即工作業(yè)績，而不是員工和組織的行為和工作工程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，節(jié)省大量的人力、財力、物力。（3）運用目標(biāo)管理法，將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個人，這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系，易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點。（1）制度化考核手段之一是定期檢查評議，其中書面報告作為考核評價手段之一，能夠?qū)T工在工作中遇到的問題，及時向公司做出反饋和說明情況。同時以員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動、分配的參考依據(jù)，而且述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價值。如對干部的考核手段。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，操作簡便，結(jié)果易于統(tǒng)計，而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點、不足，便于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點。（1）多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度，可將考評主由于個人偏見，人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。（2）自我考評的方式，能充分調(diào)動被考評者的積極性，特別是對那些以“自我實現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。

4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次”可以看出，聯(lián)想集團(tuán)很重視績效考評，這樣可以及時掌握各部門、崗位、員工的動態(tài)，有利于及時進(jìn)行績效改進(jìn)。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù)，操作簡便，且體現(xiàn)各部門特色，考核靈活。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，而不只是結(jié)果導(dǎo)向，通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實現(xiàn)方式達(dá)成共識，從而認(rèn)識到組織運作的靈活開展是很有必要的。

6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點。（1）通過績效面談，一方面對員工的成績給予肯定，另一方面可對員工及時提出績效改進(jìn)意見和措施，以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機(jī)制，對績效考核結(jié)果有異議者可及時提出申訴，確保績效考評結(jié)果的公開、公平、公正。（2）人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案，考核結(jié)果直接與工薪、年度獎金等掛鉤，為干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù)，具有激勵作用。

（二）聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的缺點

整體來說，聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是一個系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。但也有其局限性，具體如下：

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。（1）在實行目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo)，并清晰地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實現(xiàn)效果。（2）分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致，使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù)，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（3）聯(lián)想集團(tuán)有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn)，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點。（1）述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，會浪費大量的時間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導(dǎo)致員工個人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，適合于那些目標(biāo)周期短，易實現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多，部門多樣化，細(xì)化到人的考核方式費時費力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位，對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù)，部門互評方式的可能會出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”，而失去民主評議的真正價值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板，不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容，如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系改進(jìn)方案

（一）目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

將目標(biāo)管理法運用在工作結(jié)果可計量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導(dǎo)入kpi績效考核方法，形成以目標(biāo)管理法為主，kpi為輔的績效考核體系。

（二）制度化考核手段的改進(jìn)

定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時可做及時調(diào)整，員工個人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短，結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人，如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

（三）多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

任何形式的考核都應(yīng)與其未來時段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個人偏見，主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。

（四）考核期限設(shè)置的改進(jìn)

員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定，如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗基礎(chǔ)。

（五）考核內(nèi)容的改進(jìn)

部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容，對于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團(tuán)隊精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。

參考文獻(xiàn)：

1、葉向峰,李超平.人力資源管理概論[m].中國人民大學(xué)出版社,2007.

第4篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理；績效管理；設(shè)計模式

一、引言

“績效管理”既是面向人力資源管理學(xué)科的主干課程與專業(yè)核心課程，也是很多其他管理類專業(yè)必修課程。我國大部分高校都開設(shè)了績效管理相關(guān)課程。在課程設(shè)置上，該課程主要介紹績效管理基本原理、績效計劃、績效跟進(jìn)、績效考核、績效反饋的未來發(fā)展趨勢等內(nèi)容。通過本課程的學(xué)習(xí)，學(xué)生們不僅能把握績效管理的基本概念、基本原理和基本理論，同時能掌握相應(yīng)部分的典型管理任務(wù)，為今后從事和專業(yè)相關(guān)的人力資源管理工作打下基礎(chǔ)，在課程學(xué)習(xí)中所形成的職業(yè)素養(yǎng)和思維方式也可以作為其它專業(yè)課程學(xué)習(xí)的參考。因此，構(gòu)建“績效管理”課程實踐教學(xué)體系是十分必要的。探討績效管理課程設(shè)計模式具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義，將目標(biāo)管理驅(qū)動嵌入課程設(shè)計模式將優(yōu)化課程教學(xué)設(shè)計，提高教學(xué)效果，實現(xiàn)培育人才的目的。

二、績效管理課程設(shè)計改革的必要性

“績效管理”是人力資源管理專業(yè)必修的學(xué)科核心課程。其重點是讓學(xué)生了解績效管理的內(nèi)涵、了解績效考核的作用、原則、特點、意義，掌握績效考核的涵義，績效考核體系的設(shè)計，績效考核方法的選擇，績效考核的實施，績效考核結(jié)果的運用。在進(jìn)行“績效管理”課程教學(xué)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)知識模塊設(shè)計不科學(xué)，知識體系不健全，學(xué)習(xí)評價不明確，學(xué)習(xí)成果不佳等諸多問題，使得教學(xué)還停滯在最基礎(chǔ)的水平，難以促進(jìn)學(xué)習(xí)能力的提升，難以滿足社會對人才的實際需求，制約了學(xué)生能力提升。如何有效地提高大學(xué)生實踐能力是高等院校人才培養(yǎng)的重要方向，國家先后出臺《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》、《教育部財政部關(guān)于“十二五”期間實施“高等學(xué)校本科教學(xué)質(zhì)量與教學(xué)改革工程”的意見》、《教育部等部門關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高校實踐育人工作的若干意見》、《教育部關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》等一系列文件，這要求我們具體落實到每一門課程設(shè)計中去。目前尚存在的問題，從以下幾個方面加以具體分析。第一、碎片化的課程設(shè)置不利于課程體系的重構(gòu)，不利于以學(xué)生為中心理念引導(dǎo)下的課程改革，不利于本專業(yè)的課程資源整合升級改造。第二、教學(xué)方法和學(xué)習(xí)方法單一。絕大多數(shù)學(xué)生偏向多樣化的教學(xué)方式。第三、課程和實踐結(jié)合太少，不能滿足學(xué)生對實踐能力提升的需求。獨立設(shè)課的情況下，師生有足夠的時間完成僅屬于一門課程的教與學(xué)的任務(wù)。第四、傳統(tǒng)教學(xué)環(huán)境下，師生課上課下之間的互動機(jī)會少，學(xué)生自主學(xué)習(xí)資源匱乏。第五、網(wǎng)絡(luò)平臺功能有限，使用率較低，學(xué)生線下學(xué)習(xí)參與度有限。

三、目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計實施

目標(biāo)管理驅(qū)動是以“重基礎(chǔ)、強(qiáng)實踐、擅應(yīng)用、長技能”為設(shè)計理念，以學(xué)生的學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)效果、學(xué)生的發(fā)展為能力提升的目標(biāo)路徑導(dǎo)向，以目標(biāo)管理為驅(qū)動培養(yǎng)學(xué)生能力群的思維意識。崗位能力目標(biāo)包括職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)，課程職業(yè)能力目標(biāo)必須根據(jù)對應(yīng)的職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求來確定。具體職業(yè)崗位（群）的職業(yè)能力需求有其內(nèi)在的層級層次，課程職業(yè)能力目標(biāo)和知識目標(biāo)也必須有對應(yīng)的層級層次。課程教學(xué)內(nèi)容便能根據(jù)這種“層級層次”構(gòu)建不同的教學(xué)模塊。以目標(biāo)管理驅(qū)動的績效管理課程設(shè)計思路如下圖1所示。績效管理課程各任務(wù)模塊以本課程知識體系為邏輯，以學(xué)生認(rèn)知進(jìn)階為目標(biāo)管理層級即知識目標(biāo)、能力目標(biāo)、素養(yǎng)目標(biāo)的“三位一體”模式，構(gòu)筑起知識目標(biāo)體系，保障績效管理課程設(shè)計適應(yīng)學(xué)生認(rèn)知結(jié)構(gòu)水平，理論與實踐得到統(tǒng)一。

（一）知識目標(biāo)模塊設(shè)計

績效管理知識模塊設(shè)計部分，著重考慮學(xué)生對課程的認(rèn)知邏輯設(shè)計理念，從績效管理課程的基本概論的角度切入課程內(nèi)容。注重對基本概念、主要觀點等的理解，目標(biāo)是構(gòu)建學(xué)生對績效管理各基礎(chǔ)知識體系，奠定好扎實的專業(yè)知識。具體內(nèi)容主要有：（1）績效與績效考核的概念理解以及績效管理與績效考核的比較；（2）績效管理的基本流程；績效計劃的含義、原則、績效指標(biāo)的分類；與績效指標(biāo)對應(yīng)的績效標(biāo)準(zhǔn)；（3）過程控制對于績效管理的重要性；績效管理過程控制的一些誤區(qū)（4）了解績效考核技術(shù)（5）績效反饋的定義；績效反饋的形式、績效面談的步驟（6）績效考核結(jié)果應(yīng)用模塊。

（二）能力目標(biāo)模塊設(shè)計

培養(yǎng)大學(xué)生的專業(yè)知識能力是課程設(shè)計的核心內(nèi)容?？冃Ч芾碚n程能力目標(biāo)模塊設(shè)計部分，是為了強(qiáng)化學(xué)生對知識的理解能力；能初步構(gòu)建相應(yīng)知識的系統(tǒng)化認(rèn)知的能力，能自主梳理模塊專業(yè)知識體系的能力，能初步掌握一般理論與方法的能力，能解決相關(guān)問題的能力。在知識目標(biāo)要求的基本上更進(jìn)一步。主要的內(nèi)容有（1）分析績效考核的應(yīng)用現(xiàn)狀與不足；理解績效管理的作用；了解績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的定位；（2）掌握績效管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的有效整合；掌握績效計劃的步驟；建立績效指標(biāo)體系的基本步驟；掌握設(shè)立績效考核考評指標(biāo)權(quán)重的方法。（3）對績效形成的過程進(jìn)行有效控制（4）分析案例中績效考核可能出現(xiàn)的問題（5）明確績效面談步驟；充分了解績效反饋效果評估。

（三）素養(yǎng)目標(biāo)模塊設(shè)計

大學(xué)生的素質(zhì)培養(yǎng)直接體現(xiàn)著大學(xué)產(chǎn)學(xué)研成果轉(zhuǎn)化，強(qiáng)化專業(yè)知識與社會實踐密切度。在設(shè)計素養(yǎng)目標(biāo)模塊中，將鼓勵學(xué)生積極參與各種課程項目，引導(dǎo)學(xué)生充分開拓相關(guān)資源，利用模塊訓(xùn)練深度拓展專業(yè)知識，以期培養(yǎng)和提升大學(xué)生團(tuán)隊協(xié)作能力，人際交往能力，活動組織能力，解決綜合性問題的能力等。在設(shè)計以素養(yǎng)目標(biāo)為驅(qū)動的模塊過程中，可以從以下幾個方面設(shè)計專業(yè)模塊內(nèi)容。（1）建立績效管理系統(tǒng)閉環(huán)意識。（2）了解信息技術(shù)在績效管理中的應(yīng)用；3）如何克服績效考核過程控制中產(chǎn)生的各種問題4）提出提高績效考核有效性的建議5）組織有效的績效面談6）績效考核結(jié)果的具體應(yīng)用。

四、結(jié)論

以目標(biāo)管理驅(qū)動為原動力，在績效管理課程設(shè)計中的應(yīng)用，通過對原有的課程設(shè)計模式進(jìn)行創(chuàng)新發(fā)展，為教學(xué)開發(fā)新的研究思路與教學(xué)實踐，促進(jìn)課改教育更好地提升教學(xué)效果和教學(xué)效率。豐富了績效管理課程教學(xué)的內(nèi)容，使學(xué)生的思維得到了有效拓展，對于滿足學(xué)生學(xué)習(xí)需要和教師課程設(shè)計需求來說，發(fā)揮了極為重要的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]張幸剛.應(yīng)用型本科院校教學(xué)質(zhì)量體系構(gòu)建的研究與實踐[J].黑龍學(xué),2017,8（13）：74-75

[2]徐國興.我國本科教學(xué)質(zhì)量提升策略探析[J].教育發(fā)展研究,2017,37（05）：10-17.

第5篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

一、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.國外研究現(xiàn)狀

國外對績效評價的研究開始較早，已經(jīng)形成了比較完善的理論體系。自從美國在20世紀(jì)70年代引入績效管理體系以來，管理界對績效考核就一直尋存在爭議。支持派的代表是管理大師德魯克提出“評估，否則放棄”，闡述了績效考核的意義及對企業(yè)發(fā)展的重要性；而反對派以戴明在《質(zhì)量管理》中猛烈抨擊了績效評估和考核，認(rèn)為績效考核會把企業(yè)管理引入錯誤的方向。[2]當(dāng)前，常用的績效考核技術(shù)主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、360 度反饋等方法。

2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀

近年來，國內(nèi)學(xué)者在績效考核領(lǐng)域進(jìn)行了大量的研究。隨著市場環(huán)境的變化和管理要求的需要， 我國大部分企業(yè)已經(jīng)開始實施績效管理并建立了相應(yīng)的績效管理體系。但是建立績效考核體系需要考慮的因素過多，所以很多企業(yè)績效指標(biāo)體系設(shè)計過于簡單，截至目前為止還未建立一個行之有效的績效考核體系。

二、煙草企業(yè)績效考核指標(biāo)難以量化的原因

煙草企業(yè)從企業(yè)自身出發(fā)，使員工工作成果由績效考核結(jié)果體現(xiàn)，更好地實現(xiàn)企業(yè)與員工的協(xié)同發(fā)展。然而并不是所有崗位的考核指標(biāo)都能被量化。煙草企業(yè)在市局層面的崗位考核難度較大，特別是針對綜合管理部門的崗位考核，由于考核指標(biāo)難以量化，難以形成客觀公正的考評結(jié)果綜合管理部門考核指標(biāo)難以量化的原因，首先是定性考核指標(biāo)理解上的偏誤。由于定性考核指標(biāo)是以文字描述的，但不同考核者對每一個考核要素的理解和解釋會存在差異。其次，考核中主觀因素過多定性考核指標(biāo)是不可量化的，沒有具體的評價標(biāo)準(zhǔn)和統(tǒng)一的規(guī)定。在實際操作中，考核者對員工工作業(yè)績進(jìn)行打分或者做出模糊的判斷。最后，考評指標(biāo)指定不規(guī)范，缺乏科學(xué)性考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上，但煙草企業(yè)由于考核目的不明確，影響了績效考核的結(jié)果。

三、煙草企業(yè)績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路及步驟

1.績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建思路

煙草企業(yè)公司績效考核指標(biāo)體系的總體構(gòu)建理念是：按照煙草企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層出發(fā)，結(jié)合部門結(jié)構(gòu)特點，兼顧員工的需求，突出重點抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)不同崗位將定性指標(biāo)和定量指標(biāo)劃分不同的權(quán)重。

2.績效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建步驟

（1）績效考核指標(biāo)相關(guān)信息收集。通過現(xiàn)狀調(diào)研，在調(diào)查中，靈活地運用訪談、問卷等方法，廣泛深入地搜集有關(guān)工作崗位的各種數(shù)據(jù)資料。

（2）明確公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。煙草的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該結(jié)合煙草行業(yè)自身特點，綜合考慮不同部門、企業(yè)員工及客戶等利益主體之間的相互關(guān)系來確定。

（3）選取精準(zhǔn)指標(biāo)。崗位考評指標(biāo)體系的設(shè)計確立是整個崗位考評的第一項核心內(nèi)容，建立新的煙草企業(yè)崗位考評指標(biāo)體系和方法體系。

（4）優(yōu)化考評流程。采取目標(biāo)管理法和關(guān)鍵績效指標(biāo)法相兼顧的方法。目標(biāo)管理法就是通過將企業(yè)的整體目標(biāo)逐級分解至個人。關(guān)鍵績效指標(biāo)法是指以企業(yè)年度或月度目標(biāo)為依據(jù)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評。

四、結(jié)束語

第6篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

關(guān)鍵詞 績效管理模式 利弊分析

目前企業(yè)的績效管理模式主要有360度綜合考核、基于KPI的績效考核、基于BSC的績效考核、基于目標(biāo)的績效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

一、360度綜合考核

360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等。

可以說，考核的主體是很全面的，通過考核，形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。

實行360度考核要注意以下事項：

第一，保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因為對于相同職位的被考核者，他的考核者一定是統(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。

第二，考核實行匿名考核。為了保證考核結(jié)果的真實可信，我們說在整個考核過程中，必須實行匿名考核。

第三，考核一定是基于勝任特征。勝任特征是指能將工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征。

我們不可能把員工所有的行為，包括定性和定量都一一進(jìn)行概述和考核，我們只需把對員工績效起主要影響的關(guān)鍵行為進(jìn)行描述和考核就可以了。所以，我們的360度考核要開展，一定要建立企業(yè)內(nèi)部職位的勝任特征考核模型。

360度考核的優(yōu)點主要有：

第一，減少考核誤差，考核結(jié)果相對有效。因為考核的主體是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話，但多個考核者一起來說話，那不可能不算話了。

第二，可以讓員工感覺企業(yè)很重視績效管理。讓多個主體參與考核，要調(diào)動眾多部門的人員和資源，所以從整體績效管理推動力來講，對于員工參加和認(rèn)識到考核重要性上是有一定的助推力的。

第三，可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力?，F(xiàn)在考核的要素可能也是多元化的，對員工綜合素質(zhì)要求比較高，要取得好的考核成績，各方面都要嚴(yán)格要求自己。有利于促進(jìn)員工的全面快速成長，有利于企業(yè)人力資源整體水平的提高。

但是，實行360度考核法也存在自身的缺點：

第一，成本較高。因為整個考核牽涉到的人力資源和其他資源比較多，而且周期也較長，時間成本和工作損失也必然存在，所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業(yè)為了考核方便，省事，都不愿意采用此種考核模式。

第二，因為側(cè)重綜合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我們說反映一個部門或一個員工的業(yè)績高低和優(yōu)劣，在一定程度上是要根據(jù)具體產(chǎn)生的定量化的績效來衡量，定性化的考核帶有很大主觀性，所以我們說考核的指標(biāo)里頭定量化的指標(biāo)應(yīng)比定性化的指標(biāo)要多一些才能真正反映績效水平。

第三，因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性。很簡單，部門小，并與外部打交道不多的部門的考核結(jié)果肯定與大部門，日常工作與外部打交道的考核結(jié)果可能會相差很大。因為考核主體的數(shù)量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差，這一點我們也要重視。

二、KPI績效考核

KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，注意這里指的是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)，而且是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解才能得到。確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。

那么KPI績效考核的優(yōu)點是什么呢？

第一，目標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過KPI指標(biāo)的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有力地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，提出了客戶價值理念。KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

第三，有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致。策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個人績效目標(biāo)，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標(biāo)的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。

三、基于BSC的績效考核

BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運用了BSC，可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用、它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。但我們反思，在我們國家，運用BSC是否行得通，如何把它消化成本地化的考核手段和工具，是值得我們思考的問題、

BSC的實行有以下優(yōu)點：

第一，戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測的指標(biāo)。因為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽起來比較抽象，也是一個比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實到具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個問題。

第二，BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長期的，非財盞模外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對稱的。

四、基于目標(biāo)的績效考核

這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的，運用此種方法比較合適，目標(biāo)是衡量組織，部門和個體活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)，如何使全體員工，各個部門積極主動，想方設(shè)法地為組織的總目標(biāo)努力工作就成了決定管理活動有效性的關(guān)鍵。

目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機(jī)構(gòu)和組織的管理實踐當(dāng)中，是一種常見的績效考核方法。

實行目標(biāo)管理的績效考核模式的優(yōu)點：

第一，目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解。在實行目標(biāo)管理中，往往是把績效目標(biāo)進(jìn)行相對應(yīng)地分解，從公司總體的目標(biāo)分解至部門，再從部門分解至個人，責(zé)任和權(quán)利明確。同時在目標(biāo)考核上的指標(biāo)也是均容易度量的，顯性績效成分比較多。

第二，考核的公開性比較好。因為考核是基于為部門和員工設(shè)定的目標(biāo)，所以在考核上完成的成效如何，完成的程度如何，完成的量大小，是公開公平的，不存在過多的人為主觀成分在里面。

以上幾種模式是我們企業(yè)中最常用到的。至于哪一種好，哪一種不好，我們很難確定。總之一句話，適合企業(yè)的就是最好的，因為各種考核模式都不是最完美的。

（作者單位為廊坊市生產(chǎn)力促進(jìn)中心）

參考文獻(xiàn)

[1] 王淑紅.績效管理綜述[J].中外管理導(dǎo)報，2002.

第7篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：績效考核；工程項目；管理團(tuán)隊

Abstract: project management team is the most basic building blocks of a construction enterprise, is also a kind of profit units, project management is the key of the construction enterprise management, a project management team's performance is good or bad will directly affect the pace of enterprise's survival and development, improve the level of project management team's performance, to improve the project management team, more will improve the staff's performance level, therefore, some people put forward the project management team's performance appraisal system for checking the performance of the management team, to encourage and facilitate the improvement of the performance of the project management team.

Key words: performance appraisal; Engineering project; The management team.

中圖分類號： TB21 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104（2013）

前言

項目管理團(tuán)隊是一個工程項目管理的最核心的組成部分，優(yōu)質(zhì)的進(jìn)行工程項目管理團(tuán)隊的績效考核有利于成功的提高項目管理的水平，有利于提升項目團(tuán)隊的管理水平，從而實現(xiàn)工程項目的目標(biāo)建設(shè)，成為其基礎(chǔ)和保障。本文通過論述工程項目管理團(tuán)隊的績效考核方案，并論述其科學(xué)性以及適用性等多方面價值。

一.績效考核的基本概念

所謂績效，、指的是經(jīng)過考核和評價之后的工作行為、表現(xiàn)以及其最終結(jié)果的總和。管理學(xué)將績效分為員工績效以及組織績效兩個部分，其中員工績效之的是員工在一定時期內(nèi)的工作行為、工作態(tài)度以及工作結(jié)果的總體之和。而組織績效值得是在某一個特定的時期內(nèi)，某些組織任務(wù)的完成數(shù)量、完成質(zhì)量以及完成效率、盈利的狀況等多方面信息。也就是說，績效的情況對于企業(yè)來講比那時所謂的人物在完成的質(zhì)量、數(shù)量以及效率等方面的狀況，而相對于企業(yè)的員工來說，所謂的績效便是企業(yè)中的上級管理人員以及同事對于自己工作的評估。一般來講，員工的績效中需要評價的指標(biāo)的一部分適合工作產(chǎn)出的結(jié)果直接掛鉤的，也就是說員工績效是直接對于工作結(jié)果的評價，在國外，一部分管理學(xué)家將這部分的績效指標(biāo)稱之為人物績效，二另一部分的績效的評估結(jié)果則是對于同坐結(jié)果造成影響的關(guān)鍵因素，但是這并不是以最終的結(jié)果的形式表現(xiàn)而出的，一般作為工作過程中的一種表現(xiàn)，大多數(shù)時侯便成為周邊績效，績效具有多維性、動態(tài)性以及多因性三個特性。

所謂績效管理，指的是通過采用科學(xué)合理的方式，通過對員工的群體以及員工個人的行為表現(xiàn)、工作業(yè)績以及勞動的態(tài)度等方面的綜合素質(zhì)的全面檢測，用以實現(xiàn)組織發(fā)展的攻略和目標(biāo)。通過考核、分析和評價等方式充分的將企業(yè)員工的積極性、主動性以及創(chuàng)造性調(diào)動出來，不斷的對于員工和組織的行為進(jìn)行改善，同時加強(qiáng)提高員工以及組織的素質(zhì)，持續(xù)的激勵員工，提高企業(yè)整體的組織效率，因此績效管理可以說是一個動態(tài)的過程，績效管理的過程的每一個循環(huán)都會讓企業(yè)的組織員工邁上一個新的臺階，不但的提高，不斷的進(jìn)行發(fā)展和創(chuàng)造，充分提高企業(yè)的工作效益。

二.工程項目管理團(tuán)隊績效考核的目的和意義

一個單獨的工程項目可以看做是一個工程施工企業(yè)最主要額利潤的來源，而在其中負(fù)責(zé)具體工程項目并且進(jìn)行管理的項目管理階層則可以說成是利潤的最中心部分，這么說的原因是由于管理團(tuán)隊需要在確保按期優(yōu)質(zhì)的情況下進(jìn)行工程的建設(shè)任務(wù)的完成，同時施工企業(yè)也需要對于各個項目的成本進(jìn)行合理的控制和管理，更好的履行自身管理階層需要為企業(yè)的利潤的創(chuàng)造承擔(dān)責(zé)任。因此，可以說整個項目管理的工作中一項最核心的內(nèi)容便是需要加強(qiáng)項目團(tuán)隊的管理，項目管理團(tuán)隊內(nèi)部的進(jìn)行的績效考核工作是一個在工程項目團(tuán)隊管理的任務(wù)中非常重要十分關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，強(qiáng)化項目管理團(tuán)隊的績效管理，進(jìn)行科學(xué)合理的、符合笨啊行業(yè)的特點的績效考核體系構(gòu)建，進(jìn)行鼓勵性和挑戰(zhàn)性并存的考核目標(biāo)的建立，最終通過實實在在的獎懲措施，充分激發(fā)出員工的個體潛能，提高員工對于自身工作的滿意程度，多方面的讓管理團(tuán)隊的凝聚力不斷增強(qiáng)，從而讓整個管理團(tuán)隊的績效水平進(jìn)行提升，通過績效考核的方式的過程和結(jié)果的控制，可以一定程度上的對項目管理團(tuán)隊的整體經(jīng)營管理的水平進(jìn)行提高，同時可以減少項目所需承擔(dān)的經(jīng)營的風(fēng)險，最終為自身企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)利潤，實現(xiàn)項目的目標(biāo)，獲得最大的價值。

因此可以看到，對于績效考核的方式和規(guī)章制度進(jìn)行行之有效的制定，對于工程項目管理團(tuán)隊的績效考核的研究進(jìn)行加強(qiáng)，通過工程項目環(huán)境以及工程項目條件的變化相結(jié)合的方式，對于工程項目管理團(tuán)隊的實時動態(tài)進(jìn)行績效水平的考核和評價，將其作為人力資源管理工作中重要的核心內(nèi)容來進(jìn)行。同時通過有效的績效考核以及評價活動的實施和展開，有利于工程項目的施工管理以及評估工程項目的管理水平、確認(rèn)工程項目的實施測成果進(jìn)行強(qiáng)有力的規(guī)范作用，可以將績效考核的最終結(jié)果作為最終進(jìn)行員工的獎懲措施的憑據(jù)，一舉兩得。因此工程項目管理團(tuán)隊的績效考核措施既符合了企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制創(chuàng)新的需求，同時績效考核也會對于績效管理考評制度進(jìn)行完善和改革，推動和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，因此可以說是工程項目管理團(tuán)隊的績效考核是一項重要的舉措，他不僅有利于項目團(tuán)隊的建設(shè)和發(fā)展，更加有利于整個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行了提高，同時還實現(xiàn)了發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)景，工程項目管理團(tuán)隊的績效考核具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

三.工程項目管理團(tuán)隊的績效考核基本流程

通過績效考核的基本概念以及其相關(guān)理論的簡要了解，通過這些理論和方法進(jìn)行深入的研究，同時結(jié)合工工程項目的特點以及其行業(yè)的特稱可以將適用于工程項目管理團(tuán)隊的績效考核的一些方法提出并探究進(jìn)行論述：

1.目標(biāo)管理法績效考核

目標(biāo)管理法進(jìn)行效績考核是最常見的目前效績考核的方法之一，眾所周知，工程建設(shè)項目的目標(biāo)十分明確，因此不論是施工企業(yè)對于項目管理團(tuán)隊的考核，還是項目管理內(nèi)部進(jìn)行的考核，都會很普遍的使用這種目標(biāo)管理評價的方式，這種績效考核方式的優(yōu)勢在于考核法導(dǎo)入的難度稍小，同時績效監(jiān)測的目標(biāo)十分容易的進(jìn)行度量和分解，同時，這種績效考核方式的管理人員以及員工較為容易的受到理解和接受，因此目標(biāo)管理法可以更好的將個人的目標(biāo)與企業(yè)組織的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，讓兩者達(dá)到一致，但是目標(biāo)管理法主要以結(jié)果為主，導(dǎo)致這種方法過于重視結(jié)果而輕視過程，因此難以根據(jù)不同的員工進(jìn)行不同工作目標(biāo)的設(shè)定個，可以說目標(biāo)管理法的考核方式過于單一，不能單獨使用進(jìn)行績效考核。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法

這種績效考核的方法主要需要把對于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響里的一部分指標(biāo)作為關(guān)鍵績效指標(biāo)并對其進(jìn)行考核，同時關(guān)鍵績效指標(biāo)法可以讓項目管理團(tuán)隊的各部分工作目標(biāo)更加明確，突出其工作重點，而對于工程項目來講，實現(xiàn)項目的建設(shè)部表需要在目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解的基礎(chǔ)上建立多層次的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣才能實現(xiàn)最終的建設(shè)目標(biāo)并達(dá)到預(yù)期的效果。因此可以說關(guān)鍵績效指標(biāo)的方式進(jìn)行績效考核對于項目的目標(biāo)管理將起到相輔相成的重要作用，歐諾個過關(guān)鍵績效指標(biāo)的牽引讓工程項目管理團(tuán)隊的成員確立個人的工作目標(biāo)，并將之與各部門的工作目標(biāo)以及項目團(tuán)隊整體的目標(biāo)之間進(jìn)行組合并達(dá)到同步。

3.關(guān)鍵事件績效考核方式

所謂關(guān)鍵事件法十一工程項目管理團(tuán)隊試試績效考核時采用的通過一些安全生產(chǎn)、質(zhì)量事故等方面的硬性指標(biāo)的推行，在績效考核中將適當(dāng)?shù)墓谲姁勰銜r間進(jìn)行定性，并根據(jù)其制訂出現(xiàn)骨干的考核方式以及考核標(biāo)準(zhǔn)，例如記錄并及時的對于員工日常工作中的行為進(jìn)行反饋，通過對于項目工程實施以及管理過程中的關(guān)鍵行為進(jìn)行控制，用以防止質(zhì)量事故和安全事故的發(fā)生。但是關(guān)鍵事件法由于選擇的績效考核方式過于單一，因此需要與其他方法進(jìn)行配合，可以達(dá)到更好的績效考核效果。

結(jié)束語：可以說績效考核的許多方法各有其自身的特點，每一種方法都有其優(yōu)勢和劣勢，在實際總運用的時候應(yīng)該按照不同的需求進(jìn)行選擇，才能更好的發(fā)揮績效考核的優(yōu)勢，提高企業(yè)工程項目管理團(tuán)隊的整體效益，因此更為有效的考核方式需要管理人員不斷發(fā)掘和使用。

參考文獻(xiàn)：

第8篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

【關(guān)鍵詞】 績效考核 以“錢”為本 以“人”為本 目標(biāo)管理 誤區(qū)

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

隨著知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越大，管理人才以求效益最大化的人力資源戰(zhàn)略也逐漸進(jìn)入管理者的視野并引起高度重視，而績效考核則是其中的重頭戲。管理者試圖建立一個完善的績效考核制度，用于激勵職工，促進(jìn)組織經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，達(dá)到利益最大化。但在實踐過程中，績效考核經(jīng)常被歪曲化、庸俗化，出現(xiàn)了以“錢”為本的導(dǎo)向。

一、績效考核中的錢本位現(xiàn)象

說道績效考核，一些管理者可能會說：“績效考核無非就是給員工定高一點的指標(biāo)，讓他們沒有機(jī)會偷懶，完成的就獎勵，給他們發(fā)多一點錢，完不成的就扣獎金，甚至扣工資！”，其實這是對績效考核存在嚴(yán)重的認(rèn)識誤區(qū)。

績效考核是組織通過考核辦法對職工的德、能、績等進(jìn)行的綜合評價，是組織提高職工素質(zhì)、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，但某些組織管理者對績效考核的目的認(rèn)識不清，認(rèn)為績效考核就是發(fā)錢考核，把績效考核只與金錢掛鉤，于是出現(xiàn)了提績效考核就讓人想到工資、獎金和福利。這種管理者直接將績效考核物質(zhì)化、金錢化的做法導(dǎo)致了績效考核出現(xiàn)以“錢”為本的現(xiàn)象。

以“錢”為本的績效考核使得管理者將考評分?jǐn)?shù)與工資、獎金、福利百分百掛鉤。這種考核方式對職工考核時每分必究，通過扣分克扣職工獎金和福利，使得職工工資不斷貼近底線，最終使考核成為管理者省錢的工具。它使職工被動地形成一種“聞考核，要扣錢”的不良心理，在某種程度上壓制了職工工作的積極性，違背了績效考核的初衷。

二、造成績效考核向錢看的成因

績效考核是一項艱巨復(fù)雜的工作，在考核中出現(xiàn)的以“錢”為本現(xiàn)象有其必然性。首先從績效考核主體看，是管理者對績效考核的認(rèn)識存在誤區(qū)；其次是管理者濃厚的主觀性。

1.管理者對績效考核的認(rèn)識誤區(qū)

績效考核中出現(xiàn)以“錢”為本主要是因為管理者沒有理解績效考核的真正意義。

實施績效考核是為了改善職工的績效，通過考核辦法，對職工的德、能、績等方面做出客觀的評價，樹立優(yōu)秀職工典型，肯定職工的工作成績，讓職工感受到成功的喜悅感和對成就的自豪感，從而讓職工充滿工作熱情，這樣才能調(diào)動職工的積極性，進(jìn)而不斷改善組織的效益，提高組織的競爭能力和適應(yīng)能力，最終達(dá)到組織和職工之間的“雙贏”。

從現(xiàn)實中看，以“錢”為本的管理者簡單地認(rèn)為考核就是獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，而且喜歡重重罰，獎多少罰多少全憑個人主觀意愿，考核只是為進(jìn)行獎罰獲取依據(jù)而已，并不去深入學(xué)習(xí)其真正意義所在，甚至認(rèn)為只要通過績效考核掌握了職工的“錢”就能很好地管理職工。管理者的這種意識不僅是弱化了績效考核的功能，還會使績效考核最終成為一種工具，而不能有效地評價職工。

2.管理者濃厚的主觀性

在組織管理中，管理者或許都認(rèn)為職工應(yīng)該無條件服從管理。對平時表現(xiàn)不好或者不聽從安排的職工，管理者樂于用績效考核來表達(dá)對他們的喜怒哀樂，大部分職工進(jìn)入組織最直接的目的是獲取一定的經(jīng)濟(jì)報酬，而管理者往往抓住這一點，把績效考核與金錢掛鉤，而且經(jīng)常主觀性地提高掛鉤的比例。管理者通過所謂的績效考核千方百計地給職工挑毛病，并通過處罰職工，來展示自身職位的權(quán)威，滿足自身的控制欲望。而對于職工來說，所謂的績效考核也就相當(dāng)于秋后算賬，造成職工對績效考核產(chǎn)生心理上的恐懼和抵觸情緒，對于考核背負(fù)著巨大的心理壓力，被動地去完成所謂的考核指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核失去了原本的效力，久而久之，績效考核也就淪為了管理者控制職工的一種工具。

在考核中以“錢”為本勢必會影響績效考核作用的真正發(fā)揮，使得考核成為控制職工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，最終造成職工對考核的抵觸，進(jìn)而違背績效考核的初衷。從績效考核的本意看，績效考核的核心在人。為了抵制以錢為本的傾向，更好發(fā)揮績效考核的作用，管理者的思維應(yīng)該從重視錢向重視人轉(zhuǎn)變。

三、以“人”為本的績效考核

所謂以“人”為本，就是績效考核圍繞職工而開展，重視職工在組織中的作用?？茖W(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，而組織要想發(fā)展，也必須堅持以人為本。當(dāng)今時代是知識經(jīng)濟(jì)的時代，人才是第一生產(chǎn)力，如何最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，是組織保持強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，以“人”為本的績效考核能提高職工的成就感和自豪感，可以充分調(diào)動職工的積極性，讓職工全身心地為組織服務(wù)，從而讓組織保持旺盛的生命力。

在實施績效考核中注重以人為本，首先要消除管理者對職工績效考核的認(rèn)識誤區(qū)，在制定績效考核辦法時樹立以人為本的思想導(dǎo)向，在績效考核實施之前對績效考核辦法進(jìn)行必要的宣傳，通過職工大會或印發(fā)文件的形式廣泛征求職工意見，根據(jù)職工的反饋情況結(jié)合實際修改完善考核辦法，并最終得到大多數(shù)職工的肯定。其次，管理者要把職工當(dāng)成自己的親人看待，消除對職工偏見，包容平等地看待自己的職工，強(qiáng)硬從來都不是很好的管理手段，只有很好地和職工溝通與交流，才能讓職工真心為組織做事。為更好地貫徹以人為本，管理者在進(jìn)行績效考核時具體可以從以下四方面著手。

1.成立績效考核小組

績效考核作為一項系統(tǒng)工程，涉及績效考核辦法、職工考核目標(biāo)的制定、績效考核的具體實施等，關(guān)系到職工及組織的根本利益，工作量大，為了更好地開展職工的績效考核工作，做到公平公正公開，組織應(yīng)當(dāng)成立績效考核小組，績效考核小組可由組織負(fù)責(zé)人、人力資源部負(fù)責(zé)人、專家學(xué)者、職工代表等組成。

2.為職工制定目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是績效考核體系的內(nèi)容之一，是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。

在制定目標(biāo)管理的績效考核辦法時，制定的目標(biāo)要根據(jù)工各自的實際情況，結(jié)合職工的實際工作能力，制定合理的考核目標(biāo)，要使職工在正常工作時間內(nèi)通過努力能夠完成目標(biāo)，同時在實施過程中如出現(xiàn)不可抗拒因素可適當(dāng)調(diào)整考核目標(biāo)，切忌按管理者主觀意志隨意制定考核目標(biāo)，這樣只會挫傷職工的積極性，同時要尊重職工，加強(qiáng)在績效目標(biāo)和績效考核指標(biāo)制定階段和職工之間的溝通，績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的確定及調(diào)整必須要得到職工的認(rèn)同，這樣職工才能有飽滿的工作熱情去完成目標(biāo)，否則，職工帶著情緒去工作，執(zhí)行效果則會大打折扣。

3.采用360度反饋法對職工進(jìn)行考核

360 度反饋法考核方法也稱全視角考核（Full- circleappraisal）或多個考評者考核（Multi- rater assessment）。傳統(tǒng)的績效考核評價，大多數(shù)都是由被評價者的上級對其進(jìn)行評價，這種考核評價由于主觀意識強(qiáng)烈，存在很大弊端；而360度反饋法則是一種從各個層面的人員中收集評價信息，從多個角度對職工進(jìn)行綜合績效評價并提供反饋的方法。先由與被考核者在工作中有密切聯(lián)系的人，包括被考核者的主管、同事、下屬和客戶等，分別不記名對被考核者進(jìn)行評價。同時被考核者自己也需要對自己進(jìn)行評價；最后由績效考核小組根據(jù)相關(guān)人員對被考核者的評價，對比被考核者的自我評價得出客觀的考核結(jié)論，并向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績。360度反饋法評價的方法的出發(fā)點是從所有可能的渠道收集信息，通過獲得的各渠道的反饋信息，找出職工工作中的優(yōu)缺點，鼓勵職工發(fā)揚優(yōu)點，支持職工改正缺點，從而使職工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和業(yè)績水平，職工綜合素質(zhì)的提高從而帶動組織的整體提高，最終使組織得到較好的發(fā)展，實現(xiàn)職工和組織共同提高、共同發(fā)展的完美局面。同時，通過績效考核中反饋的各項信息，還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)管理中的不足，促使管理者不斷改進(jìn)管理措施，提高管理效能，幫助管理者進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，也有利于管理者在客觀分析考核信息的基礎(chǔ)上，做出正確的管理決策。

4.建立績效考核結(jié)果反饋溝通機(jī)制

管理者在進(jìn)行績效考核時不僅要重視考核結(jié)果的獲得，而且要重視考核結(jié)果的正確運用，在考核結(jié)束后，不能只是公布了一下考核結(jié)果，應(yīng)該傾聽職工的聲音，考慮職工的反應(yīng)，給職工以申辯的機(jī)會，與職工進(jìn)行必要的溝通，建立一個良好的反饋溝通機(jī)制，可以讓考核者和被考核者進(jìn)行有效反饋溝通，讓工作業(yè)績突出的職工能及時獲得認(rèn)同和獎勵，對業(yè)績較差的職工給予指導(dǎo)和提醒，以充分調(diào)動職工的積極性。

四、結(jié)束語

績效考核作為組織管理的核心，它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)職工的熱情，挖掘職工的潛力；反之，則會挫傷職工，給組織發(fā)展帶來消極影響。因此，應(yīng)該消除績效考核中以“錢”為本的誤區(qū)，堅持以“人”為本，是組織不斷向前發(fā)展的重中之重。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005（9）：27- 28.

第9篇：綜合目標(biāo)管理績效考核范文

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。論文百事通①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(zhǔn)(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準(zhǔn)等。新晨

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進(jìn)行考

核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。