餐飲業(yè)商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

作為貫穿整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展始終的餐飲業(yè)而言，將上市作為擴(kuò)張方式的商家也開始呈現(xiàn)出一派與日俱增的熱鬧場面。然而餐飲業(yè)這種盲目追崇上市的局面是否正常？餐飲業(yè)在達(dá)到什么樣的一種水平時才真正適合上市？上市對于餐飲業(yè)而言是不是最佳選擇？諸如此類的問題，還是值得人們暫且將這種上市的蠢蠢欲動擱置一邊，冷靜的思考一番。

一、餐飲業(yè)上市刮旋風(fēng)

據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2006年度，我國重點餐飲企業(yè)市場規(guī)模不斷壯大，資產(chǎn)總額405.3億元、連鎖門店達(dá)1.45萬個。其中，營業(yè)額增長幅度在30%～50%的企業(yè)達(dá)到33家……

伴隨著大型餐飲企業(yè)營業(yè)額增幅的不斷加大，市場進(jìn)一步集中，這些企業(yè)對品牌發(fā)展、資本運(yùn)作和管理創(chuàng)新的需求也在不斷增加。繼百勝餐飲、西安飲食集團(tuán)、味千拉面、全聚德等企業(yè)爭相上市后，小肥羊、譚魚頭等家喻戶曉的餐飲品牌，也開始為沖入資本市場摩拳擦掌了。

二、餐飲業(yè)上市需慎行

餐飲業(yè)是我國最早實行連鎖經(jīng)營的行業(yè)之一，就目前的發(fā)展情況來看，提出上市的餐飲企業(yè)是在連鎖行業(yè)做得比較有特點的一批，比如譚魚頭、小肥羊就是經(jīng)營特色餐飲的，而真功夫是經(jīng)營中式快餐的，另外還有上島咖啡、一茶一坐等企業(yè)是走休閑餐飲的路線。因此，盡管連鎖化已經(jīng)成為餐飲業(yè)吸引資本投資的關(guān)鍵因素之一，但國內(nèi)一些餐飲企業(yè)是否真正具備上市的資歷還是需要多方考量。

品質(zhì)保障制度不健全

目前餐飲市場存在的較為普遍的現(xiàn)象是，許多連鎖餐飲企業(yè)只關(guān)注量的擴(kuò)張，而對于質(zhì)的提升卻考慮不夠。

其中，加盟商素質(zhì)的參差不齊以及一些打擦邊球的假冒品牌也在很大程度上傷害品牌形象。最典型的例子當(dāng)數(shù)小肥羊了，小肥羊?qū)ν庑麄骷用饲暗呐嘤?xùn)效果不錯，但真實情況仍然是人員素質(zhì)不高，從普通人員到中層管理干部，小肥羊缺少一個人才的中流砥柱。而與品牌生存根基息息相關(guān)的采購與物流體系的落后，使得原料的配送和保鮮問題日益突出，許多分店常為此困擾不已。對特許加盟店控制力不足，就難以在質(zhì)量、品牌以及管理上進(jìn)行統(tǒng)一，這也是連鎖經(jīng)營最忌諱之處。除此之外，還有之前吵的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的天津狗不理，也是由于加盟商管控力度不夠，出現(xiàn)了相當(dāng)多的負(fù)面新聞，影響了天津狗不理多年來樹立在廣大人民心中的好聲譽(yù)。

單憑口味取勝不容易

綜觀很多餐飲企業(yè)，大多還都沉浸在初期資本原始積累階段的喜悅之中，只把前途單純地押寶在略顯單薄的口味上，對于經(jīng)營環(huán)境、菜品質(zhì)量、服務(wù)

質(zhì)量、衛(wèi)生條件和文化外延的附加值重視不夠。這些也都是制約餐飲業(yè)發(fā)展的重要原因。

例如真功夫，在經(jīng)營特色上強(qiáng)調(diào)“蒸”出來的食物最健康、最營養(yǎng)，在菜品口味上也是以清淡為主。然而在服務(wù)質(zhì)量和餐飲文化上卻重視不夠，甚至讓顧客感覺不到是誰在為自己服務(wù)。在有就是小肥羊依然沉浸在加強(qiáng)物流陪送和建設(shè)企業(yè)內(nèi)部信息平臺上，對于外部服務(wù)的顧客略顯“照顧不周”，首先是在服務(wù)上比較懶散，各成風(fēng)格，其次是在餐飲文化上沒有宣傳。以上這些問題，看似微小，卻都是影響餐飲業(yè)走向國際化的瓶頸。

說到這里不得不講講一直在快餐界遙遙領(lǐng)先的洋快餐——肯德基和麥當(dāng)勞。這兩位應(yīng)該說是值得很多餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)的前輩級企業(yè)。自打進(jìn)入中國市場后，就一直以其驚人的發(fā)展速度一路領(lǐng)先。從先前的洋味十足，到現(xiàn)如今人們更擁戴的中西結(jié)合，他們做到的不僅僅是符合中國人的口味，讓他們更勝一籌的是他們的到來使大多數(shù)的中國人形成了一種飲食的習(xí)慣。所謂深入人心，非他們莫數(shù)。這就是真正的飲食文化，也是很多餐飲企業(yè)目前最缺乏的東西。

持續(xù)盈利才是真本事

第2篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

在采訪鄧超的過程中，我們能深刻的感覺到他作為企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識，也能體會到他對金百萬的深情和熱愛。在他看來，金百萬今天的成功顯然并非偶然，而是得益于超前的經(jīng)營模式和精確的市場定位，得益于管理過程中現(xiàn)代管理理念的引入和現(xiàn)代管理技巧工具的靈活運(yùn)用。“管理模式求生存，經(jīng)營模式求發(fā)展”，是在采訪開始鄧超就著意向我們強(qiáng)調(diào)的，通過管理的優(yōu)化和創(chuàng)新，清晰的市場定位使得金百萬從一開始就有著與傳統(tǒng)餐飲企業(yè)明顯的差別，這也許也就是金百萬之所以能夠長期的煥發(fā)出生機(jī)與活力的原因。

從加盟到直營轉(zhuǎn)變品牌盈利模式

1992年鄧超正式踏入中餐行業(yè)，從百姓熟悉的家常菜做起，經(jīng)營具有北京風(fēng)味特色的烤鴨、水煮魚等面向大眾的菜品，“金百萬”品牌逐漸被廣大消費(fèi)者所熟知，并通過加盟為主的模式迅速在全國范圍內(nèi)鋪開，2006年前，金百萬旗下已經(jīng)擁有了96家加盟連鎖店，形成了一定的規(guī)模優(yōu)勢。然而，鄧超清醒的知道，加盟在現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)條件下，只能作為初期的贏利和資本積累的模式，對于長期企業(yè)品牌的發(fā)展是容易有損害的，不利于金百萬良性的經(jīng)營發(fā)展。于是就在2006年，鄧超決定停止金百萬的版圖擴(kuò)張，并對進(jìn)入資本市場保有濃厚的興趣，隨著這股熱潮的推動，鄧超開始在金百萬建立完整的管理體系，打造學(xué)習(xí)型的組織結(jié)構(gòu)模式，接著金百萬改變了原來的單店管理模式，通過互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)平臺，配合上游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)邊緣化，新增利潤商務(wù)化的過程。

同時，金百萬開始收縮自己的加盟權(quán)限，從原來的96家加盟店的規(guī)模，逐漸改為直營為主。至今，金百萬僅在北京擁有31家大型直營店，單店規(guī)模在2000-3000平米，針對主要社區(qū)進(jìn)行餐飲服務(wù)，構(gòu)建社區(qū)百姓的中央廚房。僅2012年，金百萬實現(xiàn)的營業(yè)額就超5.6億。而即使是2013年，在經(jīng)濟(jì)低迷的情況下，金百萬還將保持30%～40%的增長率。

這一切的改變，源于鄧超對于金百萬新的定位，正如他所說，沒有準(zhǔn)確的定位，金百萬是不可能在嚴(yán)峻的餐飲競爭中迅速的成長起來。較早提出社區(qū)餐飲業(yè)的概念的他們，是看到了對于大多數(shù)消費(fèi)者來說，“吃飯”永遠(yuǎn)是最為直接第一位的剛性需求，通過給大眾消費(fèi)者提供便捷的餐飲服務(wù)，用最實實在在接地氣的產(chǎn)品打動他們，自然能夠事半功倍。不同于高端餐飲弱化“吃”的需求，而迎合其他訴求的定位，找準(zhǔn)了大眾社區(qū)餐飲的金百萬，有了在危機(jī)當(dāng)中堅持發(fā)展的基礎(chǔ)，更不會輕易的受到環(huán)境改變帶來的影響。

化繁為簡 管理為王

眾所周知，餐飲業(yè)作為競爭相對激烈的產(chǎn)業(yè)之一，其生命周期往往十分短暫，正如鄧超與我們笑談中提到的，“許多人說餐飲業(yè)的生命周期是2.8年，也有說2.9年的，總之很少說超過3年的”。這雖然是句笑談，但是也是餐飲市場中不斷更新淘汰的真實寫照。而金百萬能在21年的時間內(nèi)，始終保持著良性循環(huán)的積極發(fā)展態(tài)勢，這與鄧超在金百萬構(gòu)建的現(xiàn)代化的先進(jìn)管理體系是密不可分的。

“如果你希望你的企業(yè)基業(yè)長青，你的管理模式必須是到位的，必須是完善的，必須是成體系的”在談到企業(yè)管理上，鄧超如是說。“為甚中餐連鎖企業(yè)發(fā)展經(jīng)常遇到瓶頸，到達(dá)一定規(guī)模后難以為繼，其實根本上的還是管理變形！”

在連鎖的概念中有個基本的標(biāo)準(zhǔn)：“7個店”標(biāo)準(zhǔn)，即連鎖企業(yè)的分店數(shù)目應(yīng)當(dāng)達(dá)到或超過7個以上，否則就還是單店模式，單店模式下個人的管理效應(yīng)會被放大到最大，而一旦超過這個數(shù)字，繼續(xù)通過個人能力管理的話，反而會限制連鎖企業(yè)發(fā)展，而許多中餐連鎖企業(yè)發(fā)展之所以難以突破，就是依然在門店擴(kuò)大后，僵化的照搬個人管理模式，即將企業(yè)發(fā)展依賴于某一個管理者的能力。在鄧超看來，個人管理，導(dǎo)致了傳統(tǒng)中餐連鎖企業(yè)容易出現(xiàn)管理變形的根本原因，每個店和每個店很難統(tǒng)一：管理不一致，服務(wù)不一致，出品不一致等等。因而，金百萬從一開始就將區(qū)別傳統(tǒng)中餐管理模式，規(guī)避這種個人管理所造成的“能人”效應(yīng)、“大廚”文化，從個人驅(qū)動到系統(tǒng)驅(qū)動。因此，在鄧超建立的金百萬管理體系當(dāng)中，把管理控制的“核心”不放在門店，而放在后臺，“小門店大后臺”，從而弱化門店的管理能力，通過管理公司的一個特設(shè)的管理團(tuán)隊對門店的管理進(jìn)行支持，從而克服對于單一人員的依賴。

而為了更好的拓寬企業(yè)的發(fā)展空間，金百萬樹立了自身的管理核心思想：復(fù)雜的問題簡單化、簡單的問題數(shù)量化、數(shù)量化的問題模塊化。我們把餐飲門店的所有管理問題，進(jìn)行分割成不同的業(yè)務(wù)模塊，比如環(huán)境管理，我們定位為視覺管理，我們會有專業(yè)的管理公司下設(shè)專門的視覺管理業(yè)務(wù)線，同樣也會有類似營銷、管理業(yè)務(wù)線等不同的業(yè)務(wù)線。這些業(yè)務(wù)線就負(fù)責(zé)該問題的全面解決，他們在集團(tuán)里就是標(biāo)準(zhǔn)的制定者，也是標(biāo)準(zhǔn)的完善者，這樣對于他們無論是執(zhí)行還是操作都相對簡單了，而對集團(tuán)來說，管理也更加清晰明朗。最終將這些業(yè)務(wù)模塊組合在一起，就是鄧超所設(shè)計的金百萬完美的核心管理體系。事實上，金百萬對于門店的支持是通過業(yè)務(wù)線直接進(jìn)行支持，每個門店背后就是集團(tuán)整個的管理團(tuán)隊，在每個業(yè)務(wù)線的標(biāo)準(zhǔn)晚完善的過程中，實現(xiàn)整個所有門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理。

基于以上的管理思路，目前金百萬已經(jīng)正式成立了9個中心，27個職能部門規(guī)模的矩陣式組織架構(gòu)，每個職能部門都在本領(lǐng)域通過專業(yè)化的加強(qiáng)，達(dá)到能力的極致，從而使金百萬門店的整體管理水品達(dá)到了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的水平。

以人為本 換位思考

說到餐飲業(yè)的管理，鄧超認(rèn)為是十分復(fù)雜而多樣的，因為餐飲業(yè)的管理要在很短的時間內(nèi)處理大量的人流、物流、信息流。加之餐飲業(yè)是典型的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，所以管理中很大比重是用來管理人員，而管理服務(wù)人員更是十分復(fù)雜和困難。在他看來餐飲業(yè)不僅僅是簡單的服務(wù)業(yè)，更是一個制造服務(wù)業(yè)，通過前店后廠的模式進(jìn)行產(chǎn)品制造，因而他的管理環(huán)節(jié)十分復(fù)雜，而且人力資源管理的困難也比一般制造業(yè)要高。

然而就是餐飲業(yè)普遍存在的人員管理問題，到了金百萬似乎也已經(jīng)迎刃而解。據(jù)鄧超介紹，金百萬常年以來人員流失率不超過3%，這一數(shù)字遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)的整體水平，這便是得益于金百萬良好的人力資源管理體系的建立。

鄧超告訴我們，現(xiàn)在的新一代的員工的基本訴求已經(jīng)從靠自己雙手勤勞努力帶來財富，改變成為提升自己的知識水平來實現(xiàn)自身發(fā)展，因此鄧超在金百萬里引入了“助學(xué)就業(yè)工程”，與“溫暖工程”合作，由金百萬向偏遠(yuǎn)農(nóng)村、山區(qū)的符合條件但沒有能力上學(xué)的孩子，提供就業(yè)學(xué)習(xí)的平臺，并在金百萬通過與211工程的中國農(nóng)業(yè)大學(xué)和北京師范大學(xué)獲得相應(yīng)的學(xué)歷認(rèn)證。在兩年半的時間里，為這些孩子提供上學(xué)和就業(yè)的機(jī)會。集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立人才發(fā)展中心，專門負(fù)責(zé)所有員工的發(fā)展需求。在滿足員工基礎(chǔ)的需求的同時，還為員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的條件，從而讓員工在企業(yè)中有歸屬感，在潛移默化當(dāng)中將所謂的勞資矛盾轉(zhuǎn)變。

“企業(yè)學(xué)?；笔青嚦诓稍L中談到的一個概念，這種新型的勞資雙方關(guān)系，無疑將為企業(yè)的團(tuán)隊凝聚力和穩(wěn)定性提供牢靠的保證。

打造“社區(qū)中央廚房” 建立全新商業(yè)模式

不論怎樣系統(tǒng)、完善的管理體系，如果不脫離原有的商業(yè)模式，不脫離原有同質(zhì)化的競爭，那么獲得的發(fā)展前景始終有限。從一開始，餐飲業(yè)受到時間、空間的制約十分大。因此，傳統(tǒng)餐飲業(yè)的商業(yè)模式所能創(chuàng)造的利潤空間始終有限，需要創(chuàng)新。這也是鄧超在一開始操作金百萬的轉(zhuǎn)型時就決心改變的。

最終金百萬成功開辟了一條革命性的餐飲模式，不再依賴地域門店的擴(kuò)張實現(xiàn)盈利，而是通過全新的商業(yè)盈利模式實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展，而未來這種商業(yè)模式還將一個地區(qū)一個地區(qū)的進(jìn)行復(fù)制。說起自身的商業(yè)模式，鄧超自信滿滿，如今金百萬的商業(yè)模式在北京地區(qū)已經(jīng)初具規(guī)模，而未來在北京他還要開90余家2000-3000平米的門店，選址的標(biāo)準(zhǔn)則要求周邊社區(qū)常住人員達(dá)到10萬人，據(jù)測算如此規(guī)模建立后，將覆蓋全北京所有的主流社區(qū)。而這些門店除了給周邊居民提供就餐的服務(wù)之外，還將為提供一切與餐飲相關(guān)的服務(wù)內(nèi)容。

同時，金百萬提出了“準(zhǔn)成品”的概念，這種產(chǎn)品介乎于成品和半成品之間，依靠之前金百萬強(qiáng)大的成品電商平臺，無論是網(wǎng)站還是手機(jī)客戶端，顧客都能方便的選購。而金百萬的“準(zhǔn)成品”將很好的解決成品的新鮮度不夠，半成品的操作難度等問題。讓普通消費(fèi)者在自己廚房利用準(zhǔn)成品，自己簡單加工即可方便快捷的完成?！皽?zhǔn)成品”的推出依賴于金百萬廚房管理的完善和到位，在金百萬，一道菜被細(xì)分成為13道程序，每個程序互不影響。

第3篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

飯統(tǒng)網(wǎng)是國內(nèi)時尚類餐飲消費(fèi)預(yù)訂網(wǎng)站，主要收入來自網(wǎng)絡(luò)廣告、傭金及會員收費(fèi)等服務(wù)。飯統(tǒng)網(wǎng)2003年12月上線，十個月后就成功實現(xiàn)了收支平衡。目前全國已經(jīng)有60多個城市加盟飯統(tǒng)網(wǎng)，可以說，飯統(tǒng)網(wǎng)在餐飲行業(yè)第三方服務(wù)經(jīng)營中已經(jīng)成為了絕對意義上的“領(lǐng)頭羊”。

一般說，一個企業(yè)的成功與其商業(yè)模式有相當(dāng)大的關(guān)系，但不是絕對的因素。飯統(tǒng)網(wǎng)的成功則完全靠的是其商業(yè)模式。今天，我們要討論的是，一種模式的成功，是否應(yīng)當(dāng)是雙贏？是否還有另外一種形式――零和游戲。

兩個輪子轉(zhuǎn)起來

據(jù)飯統(tǒng)網(wǎng)CEO藏力透露，飯統(tǒng)網(wǎng)2009年營收上千萬，其中40%來自廣告、30%來自傭金，目前飯統(tǒng)網(wǎng)為全國20多萬家餐廳提供服務(wù)。飯統(tǒng)網(wǎng)每年都能給餐廳帶來約1100萬人次的消費(fèi)，如果按照平均一桌是5-5.5個人來算的話，那就是200多萬桌，約為12個億。

與許多“燒錢”的網(wǎng)站不同，飯統(tǒng)網(wǎng)啟動資金只有100 萬元人民幣，是臧力與共同創(chuàng)業(yè)的中歐商學(xué)院EMBA 同學(xué)自掏腰包。啟動資金問題使得盈利問題成了臧力創(chuàng)業(yè)之初最緊迫的問題――只有賺錢，企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。

為此臧力設(shè)計了“雙輪”經(jīng)營模式：餐廳采用會員制，會員費(fèi)3000/年。消費(fèi)者打通飯統(tǒng)網(wǎng)預(yù)訂電話，飯統(tǒng)網(wǎng)將消費(fèi)者預(yù)訂信息反饋給餐廳，結(jié)賬時會員餐廳將優(yōu)惠折扣給予消費(fèi)者，取消消費(fèi)者直接聯(lián)系餐廳的模式。飯統(tǒng)網(wǎng)依靠會費(fèi)或者利潤分成而盈利。

在這種情況下，消費(fèi)者和餐廳是飯統(tǒng)網(wǎng)的兩個“輪子”，有很強(qiáng)的相互作用，一個“輪子”轉(zhuǎn)得快，另外一個“輪子”就能轉(zhuǎn)得更快，否則飯統(tǒng)網(wǎng)就很難運(yùn)轉(zhuǎn)。為了讓“輪子”轉(zhuǎn)動起來，臧力創(chuàng)立公司的第一步，是線下的“掃街”行動。他與業(yè)務(wù)員們一起行動，上門拜訪北京的各個餐廳，介紹這種訂餐模式。在網(wǎng)站開通的當(dāng)天，就有200 多家餐廳加盟了飯統(tǒng)網(wǎng)。到了2006 年，盈利達(dá)到百萬。

截止到2006年底，通過飯統(tǒng)網(wǎng)訂出去的餐大約為115萬桌。其中2006年以前訂出去43萬桌，也就是說2006年實現(xiàn)訂餐72萬桌。訂餐返傭10元/桌。72萬桌收入就是700萬元。

2008年飯統(tǒng)網(wǎng)首輪融資獲得的資金，幾乎都用在對全國城市的擴(kuò)張。包括在60多個城市建立分站、改善網(wǎng)絡(luò)搜索體驗、建設(shè)團(tuán)購網(wǎng)等等。

“現(xiàn)在市場的競爭集中在三個領(lǐng)域，一個是用戶體驗競爭；一個是內(nèi)部控制，就是低成本高效率的拓展；另一個方面就是在產(chǎn)品和渠道的創(chuàng)新方面?！标傲φf，“這個市場很大，還有很多創(chuàng)新的盈利渠道等著去開拓?！?/p>

零和游戲

飯統(tǒng)網(wǎng)的成功與商業(yè)生態(tài)的目標(biāo)有本質(zhì)上的不同，比如零和游戲。

飯統(tǒng)網(wǎng)的營利模式是幫網(wǎng)友在某餐廳談一個折扣，食客通過飯統(tǒng)網(wǎng)以網(wǎng)友身份來消費(fèi)，即可獲得幾折（比如八折）優(yōu)惠。而餐廳跟飯統(tǒng)網(wǎng)合作雖然因此損失了一部利潤，但是如果獲得了更多客源，就可能彌補(bǔ)利潤率降低而帶來的損失，相當(dāng)于讓利，省了市場推廣費(fèi)。

飯統(tǒng)網(wǎng)一直在平衡餐廳和食客之間的利益。對于食客來說，希望打的折扣越多越好，而餐廳則希望折扣越少越好，這對于很多傳統(tǒng)零售行業(yè)來講，都有類似的矛盾。比如超市，顧客希望進(jìn)價越低越好，廠家希望自己能賣出更高的價格。

隨著飯統(tǒng)網(wǎng)的擴(kuò)張，加盟合作的餐廳越來越多（這當(dāng)然是飯統(tǒng)網(wǎng)的目標(biāo)，及理想狀態(tài)）。如果假設(shè)達(dá)到類似這個理想狀態(tài)，幾乎所有的餐廳都接受了飯統(tǒng)網(wǎng)這個主流媒體的合作模式。那么，飯統(tǒng)網(wǎng)的合作餐廳的優(yōu)勢就不明顯了。

在這種情況下，我們可以認(rèn)為，飯統(tǒng)網(wǎng)的成功，事實上是以削弱了餐飲業(yè)的整體利潤水平為代價的。雖然說網(wǎng)友消費(fèi)者因此而獲益。但不是雙贏局面的商業(yè)模式不是長久之計。

對于餐廳和消費(fèi)者而言，一方讓的利，讓另一方得了益，這是一個標(biāo)準(zhǔn)的零和游戲。但雖非雙贏，只是零和游戲，都不是最糟。最可怕的，飯統(tǒng)網(wǎng)的商業(yè)模式如果能獨(dú)霸天下，那么可能是餐飲消費(fèi)行業(yè)的一個負(fù)和游戲。

不同的聲音

飯統(tǒng)網(wǎng)的介入并達(dá)到網(wǎng)站經(jīng)營的理想狀態(tài)后，餐廳加入飯統(tǒng)網(wǎng)后比對手在銷售上并沒有多少明顯的優(yōu)勢，因為同行基本上都加入了飯統(tǒng)網(wǎng)，利潤被削薄了。這里來自兩方面：一是給消費(fèi)者普通都是打折扣的價格；二是還要給飯統(tǒng)網(wǎng)返還引薦客流量來的回扣提成。在這個模型中，餐飲業(yè)損失的利潤并非完全落入消費(fèi)者口袋，而是被飯統(tǒng)網(wǎng)截流一部分。

隨著飯統(tǒng)網(wǎng)把大多數(shù)餐廳都列入合作伙伴時，加盟而給餐廳帶來的競爭優(yōu)勢越來越被攤薄，加盟給餐廳帶的競爭優(yōu)勢已趨零。但是，飯統(tǒng)網(wǎng)卻在介入的過程中，拿走了一部分利潤。飯統(tǒng)網(wǎng)這種商業(yè)模式，整體上沒有給餐廳行業(yè)帶來更多的消費(fèi)者總?cè)舜?，沒有給合作餐廳增加利潤總值，卻要在原來的利潤中切走一部分。

這種以犧牲上游的利益而變成自己的利益，并不能算是一種完美和健康的商業(yè)模式。當(dāng)然，道德在商業(yè)經(jīng)濟(jì)中發(fā)言權(quán)是很弱的，但是，如果餐廳們都看到這一點，如果全部聯(lián)合起來拒跟飯統(tǒng)網(wǎng)合作，就提供了一種成功博奕的退路可能性，那么就有人愿意試。這種可能性是一種危險的誘惑，是飯統(tǒng)網(wǎng)這個商業(yè)模式潛在的危機(jī)。

當(dāng)然，不能否認(rèn)飯統(tǒng)網(wǎng)利潤的合理性，飯統(tǒng)網(wǎng)給自己的合作餐廳帶來了相對于非合作餐廳的競爭優(yōu)勢同時，也給消費(fèi)者提供了便利的信息。但是一種可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，應(yīng)該是在包括理想狀態(tài)下的任何狀態(tài)，而不能損害某一方的利益。

第4篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

最“重”的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

近兩年來互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)力滲透到各行各業(yè)，革命、轉(zhuǎn)型的呼聲不絕于耳，餐飲業(yè)則成為其中的重點“改造”對象。薛國巍這個一直打拼于餐飲業(yè)的實業(yè)派老板，在眾口紛紜的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型浪潮中，對互聯(lián)網(wǎng)有著清醒透徹的認(rèn)知。

薛國巍認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)帶來的改變核心在于使信息的交互變得更便捷。這種便捷體現(xiàn)在人們的交流更方便，獲取信息的渠道更廣，獲取信息的能力也得到了提升。對于企業(yè)來說則是信息的渠道大大增加了。薛國巍說，這是一個讓聰明的人更聰明的時代。

“其實現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要向線下產(chǎn)業(yè)走，他們走得非常不容易，而我們這些傳統(tǒng)企業(yè)想要向線上走其實沒有那么難?！毖〉哪抗庵杏幸唤z狡黠。近兩年，轟轟烈烈的O2O概念大熱，輿論炒作令不少傳統(tǒng)企業(yè)動了一把“趕潮”的心。可很多企業(yè)在布局O2O的時候過于側(cè)重“Online”的部分，結(jié)果卻發(fā)現(xiàn)與一批“科班出身”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拼“Online”太過吃力，而且往往還吃力不討好。經(jīng)過長期觀察，薛國巍認(rèn)為傳統(tǒng)企業(yè)的真正優(yōu)勢其實在“Offline”上。

在O2O這個概念誕生以前，互聯(lián)網(wǎng)指的還只是“電子互聯(lián)網(wǎng)”，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)廣泛用于社會生活的各個方面以后，“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”就誕生了。薛國巍稱“電子互聯(lián)網(wǎng)”是輕資產(chǎn)行業(yè)，而“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”則是重資產(chǎn)行業(yè)。因為普通的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有傳統(tǒng)行業(yè)這么多“Offline”的“重”包袱。以餐飲業(yè)為例，食材供應(yīng)商、廚師、店面、服務(wù)員，還有店內(nèi)加工的環(huán)境控制等等，對于以工程師為核心的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說可能需要花好幾年的時間去學(xué)習(xí)和積累，這一切都太繁瑣、太“重”了，但對薛國巍和仔皇煲來說卻是最貴的“重型武器”。仔皇煲兩年的時間內(nèi)能發(fā)展得又快又好，很大程度上也是因為薛國巍在“Offline”上的深厚積累。

2000年薛國巍加盟老家肉餅，正式進(jìn)入餐飲行業(yè)，在這行摸爬滾打了7年以后，薛國巍創(chuàng)辦了一品三笑。可以說，薛國巍在老家肉餅的經(jīng)歷讓他積累了關(guān)于成功經(jīng)營餐館所需的一切知識和資源，而一品三笑則是薛國巍將所學(xué)致于實踐的第一步。在幾乎要席卷一切的互聯(lián)網(wǎng)大潮中，薛國巍找到了仔皇煲互聯(lián)網(wǎng)化的正確道路?！斑@兩年許多企業(yè)回過味來了，雖然我們后知后覺，但是最終我們發(fā)現(xiàn)從線下向線上打更容易?！边^分強(qiáng)調(diào)“Online”的建設(shè)和應(yīng)用，反而忽略了自己的優(yōu)勢，這是非常不明智的做法。只有清晰地認(rèn)識到互聯(lián)網(wǎng)改變了什么，沒有改變什么，才能真正找到傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的最佳結(jié)合點。

當(dāng)然，仔皇煲只是個例。薛國巍認(rèn)為餐館只是餐飲業(yè)的一個“終端”，僅憑某一家餐館或某一個餐飲環(huán)節(jié)是不可能完成餐飲業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的。“但是作為‘終端’我們有義務(wù)去推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化?！毖∧X海中有一幅餐飲業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈互聯(lián)網(wǎng)化的全景圖，里面有餐飲業(yè)的整個供應(yīng)鏈條和眾多餐館“終端”，而他正努力著與更多人一起完成這幅全景圖。在最后總結(jié)O2O的時候薛國巍說：“現(xiàn)在O2O已經(jīng)是尾聲階段了，因為在不久的將來，所有企業(yè)都將是O2O的。”

下一盤很大的棋

仔皇煲誕生在互聯(lián)網(wǎng)最繁榮的時期，傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合在這個時期是一種潮流。在薛國巍眼里，互聯(lián)網(wǎng)所帶來的改變，若不能優(yōu)化商業(yè)模式、提高商業(yè)效率，則企業(yè)還不如不變。

對于餐飲行業(yè)，特別是中式快餐來說，O2O在具體的實現(xiàn)過程中存在著許多尷尬。傳統(tǒng)的中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，點餐、支付、食材加工、用餐服務(wù)全都在餐館里即時完成，一個餐館既是工廠，又承擔(dān)著用戶體驗的各項服務(wù)。直到現(xiàn)在為止，人力仍然是快餐實體店里最有效的服務(wù)元素。只要顧客到店消費(fèi)，似乎沒有什么環(huán)節(jié)是“有必要”進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化改造的。事實上走進(jìn)仔皇煲的店里，除裝潢上比一般中式快餐店稍顯講究外，并沒有感覺到很濃烈的“互聯(lián)網(wǎng)”氛圍。

“我們的互聯(lián)網(wǎng)化都在顧客看不到的地方?！毖≈钢缸郎系囊恍∑N紙說：“像這樣的一個貼紙，以后我只要印上一個二維碼，顧客就可以用手機(jī)追蹤他吃的每一口食物原產(chǎn)地在哪兒，加工過程怎么樣。這是顧客看得到的部分。顧客看不到的是，我們必須和原料產(chǎn)地的農(nóng)民、加工廠、運(yùn)輸公司等等合作，共同進(jìn)行這樣一個小功能的開發(fā)?！毕褓N紙這樣的小細(xì)節(jié)散落在仔皇煲各處事實上，這只是薛國巍對于仔皇煲“互聯(lián)網(wǎng)化”全面布局的一個體現(xiàn)，真正的全盤布局由一個ERP系統(tǒng)支撐，包含著客戶服務(wù)、管理等各方面的深層“互聯(lián)網(wǎng)化”。

在客戶服務(wù)方面。仔皇煲在現(xiàn)有的會員制度基礎(chǔ)上，還將結(jié)合社區(qū)、粉絲經(jīng)濟(jì)等特性進(jìn)行會員精細(xì)化管理。薛國巍認(rèn)為如今的市場環(huán)境和消費(fèi)者與以前已經(jīng)大不一樣了，市場和消費(fèi)者習(xí)慣都變化得飛快，會員的精細(xì)化管理可以提高顧客的回頭率，還可以構(gòu)建較深入的品牌形象。此外，會員代表著可以留住顧客的信息和反饋，借助大數(shù)據(jù)的分析手段，這些信息將對仔皇煲的產(chǎn)品調(diào)價、店面選址、新品研發(fā)等各方面提供依據(jù)?！皬募兘?jīng)營的角度看，一個仔皇煲的店只要有3000個會員，哪怕這些會員一個月只消費(fèi)一次，這個店就可以維持運(yùn)轉(zhuǎn)?！毖τ谧谢熟业臅T管理有著很多打算。

在員工管理方面。仔皇煲已經(jīng)實現(xiàn)了員工管理的信息化，公司信息和員工管理都在網(wǎng)上完成。另外，仔皇煲還為員工打造了E-Learning學(xué)習(xí)平臺，讓員工能在工作的同時進(jìn)行學(xué)習(xí)。薛國巍想要通過最接地氣、省人力的方式實現(xiàn)企業(yè)員工的管理，在提高效率的同時，能夠幫助員工成長。

在企業(yè)高層管理方面。薛國巍的管理之道可以用八個字來概括――“取勢、明道、優(yōu)術(shù)、合眾”?！叭荨焙唵蝸碚f就是把握企業(yè)的發(fā)展方向，“明道”是明確企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，“優(yōu)術(shù)”指的是具體的經(jīng)營方法、方案和執(zhí)行，“合眾”則是合企業(yè)眾人之力共發(fā)展。作為企業(yè)老板，薛國巍認(rèn)為自己只需要做“取勢、明道”的事就行了，至于其它則應(yīng)該交給企業(yè)各級管理人員分擔(dān)。而各級管理人員在權(quán)責(zé)明晰的前提下，溝通和交往并沒有呈現(xiàn)出森嚴(yán)的層級氛圍，一次重要的高管會議，可能就在微信視頻里完成了。這種“粗放型”的管理方式，是典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)扁平化作風(fēng)。

在供應(yīng)商合作方面。仔皇煲與各供應(yīng)商的財務(wù)、物品物流往來等各類合作數(shù)據(jù)和信息，都會上傳到統(tǒng)一的服務(wù)平臺進(jìn)行管理。薛國巍一直很想在仔皇煲實現(xiàn)顧客對食物的即時追蹤和了解，桌面貼紙就是他的計劃之一。但要讓顧客拿出手機(jī)掃一下就能追蹤到每一口食物的生產(chǎn)、加工、制作，就要事先將這些數(shù)據(jù)的“錄入”工作準(zhǔn)備好。仔皇煲的供應(yīng)商平臺化建設(shè)，實現(xiàn)的不僅是供應(yīng)鏈的信息化管理，也是為更多的O2O形式做準(zhǔn)備。

薛國巍在下一盤很大的棋，仔皇煲現(xiàn)在所走的每一步都有著長遠(yuǎn)的計劃。在他的計劃里，仔皇煲可能要到明年才會迎來真正的爆發(fā)增長期，而仔皇煲的未來還充滿著很多可能，今天所做的一切不僅是為以后大規(guī)模的復(fù)雜管理形勢做準(zhǔn)備，更是為了仔皇煲未來更多的發(fā)展機(jī)會做準(zhǔn)備。

仔皇煲還有大未來

“營銷這方面我們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的，但是我們也在改變。”薛國巍坦言自己和整個餐飲業(yè)在市場營銷方面還稍顯不足，而這種不足還不是一時半刻就能改變的。過去的餐飲企業(yè)都是“產(chǎn)品導(dǎo)向”，只要東西做得好，酒香不怕巷子深。可是隨著互聯(lián)網(wǎng)新營銷環(huán)境的形成，在瞬息萬變的市場環(huán)境里，不營銷可能就意味著湮滅無聞。

在薛國巍的餐館營銷觀里，長期的營銷戰(zhàn)略是為了創(chuàng)造和維護(hù)品牌，而短期的營銷戰(zhàn)役則主要解決兩個問題：一是如何讓顧客走進(jìn)店里。二是如何讓顧客再次走進(jìn)店里。對于仔皇煲，薛國巍的下一步營銷計劃里有粉絲經(jīng)濟(jì)、有O2O營銷、有大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，可他心里明白，這些手段是業(yè)內(nèi)很多人在嘗試，但很少人能真正做好的招數(shù)，不新鮮卻很難。真正的高招在于，將這些小手段、小策略都放到整個品牌戰(zhàn)略的計劃里去，讓仔皇煲真正成為一個品牌，一個大品牌。

要做到這一點，首先要在產(chǎn)品上過硬，只有真正的好產(chǎn)品才能對顧客產(chǎn)生價值。其次還得有一流的管控能力，成本、品質(zhì)、品牌形象、文化價值等等都需要控制，這是連鎖快餐的特點。薛國巍說，仔皇煲的品牌理念是“每一口都安心”，而要讓顧客有這種品牌認(rèn)知，首先就要真正做到“每一口都安心”，其次才是怎么將這個事實廣而告之，放進(jìn)每個顧客的心里。

煲仔飯是一種需要即時加工、及時享用的食物，為了保證味道、口感和營養(yǎng)健康，薛國巍花了不少心思。從選大米、配菜、配湯，到研發(fā)保溫、快加工技術(shù)，薛國巍在一開始就投入了很大的精力。經(jīng)營一家餐館，可能店面位置選得好客流量就高了，可薛國巍的計劃是上千家連鎖餐館，食材、味道、加工流程、配送環(huán)節(jié)的任何一點小問題，都會在規(guī)模擴(kuò)大以后變成大問題，所以薛國巍在最開始的時候就以高標(biāo)準(zhǔn)來嚴(yán)格要求。這種高標(biāo)準(zhǔn)帶來的結(jié)果已經(jīng)開始顯現(xiàn)，現(xiàn)在薛國巍或其他團(tuán)隊成員只要有新點子，無論是新菜單研發(fā)、營銷活動、店內(nèi)服務(wù)還是配送，都可以非常迅速地執(zhí)行，完全不需要漫長的研究、溝通、適應(yīng)過程。磨刀不誤砍柴工，薛國巍將仔皇煲的頭兩年看做蓄力準(zhǔn)備期，而現(xiàn)在才是仔皇煲開始發(fā)力的時候。

在品牌建設(shè)方面，薛國巍也有著很多長期、短期的計劃。薛國巍說，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)可就像一種“迷信”，一旦消費(fèi)者對某個品牌產(chǎn)生信賴，那這個品牌生產(chǎn)的一切、輸出的一切消費(fèi)者都會覺得好。在以互動和社會化傳播為特點的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，每一個“粉絲”都會主動為自己信賴的品牌進(jìn)行傳播。當(dāng)一個品牌真正樹立起來以后，產(chǎn)品就成為了品牌價值的載體。當(dāng)然，仔皇煲現(xiàn)在還是一個新品牌，無論是價值觀、店內(nèi)文化還是規(guī)模化營銷都還不成熟，想要達(dá)到真正的品牌化，用商業(yè)模式和品牌溢價盈利還有很長的路要走。

當(dāng)肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克等國外餐飲品牌在中國市場聲名鵲起的時候，曾有國人感嘆竟無一家中式餐飲能與之一較高下。如今，在中國領(lǐng)航的互聯(lián)網(wǎng)時代，薛國巍和仔皇煲這樣的“新餐飲”已經(jīng)將目標(biāo)對準(zhǔn)了這些世界一流的連鎖企業(yè)，學(xué)習(xí)并超越這些企業(yè)的經(jīng)營方法和商業(yè)模式，致力于將中國的餐飲文化傳播到全世界。這是薛國巍的夢想，也是仔皇煲的未來?；蛟S在前幾年這樣的夢想還略顯遙遠(yuǎn)，但今天再看，這已經(jīng)成為了當(dāng)代餐飲企業(yè)家的“責(zé)任”，中國餐飲業(yè)的使命。

第5篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

[關(guān)鍵詞] 特許經(jīng)營 餐飲業(yè) 餐飲業(yè)管理

一、現(xiàn)階段特許經(jīng)營餐飲業(yè)的現(xiàn)狀

1.中式特許經(jīng)營快餐進(jìn)入盤整期

中式快餐業(yè)自1997年以來一直保持高速發(fā)展的狀態(tài)。近年的發(fā)展速度相對減緩，但是，這并非說明中式快餐的發(fā)展進(jìn)入低谷。一些前幾年發(fā)展較快的企業(yè)經(jīng)過這一階段的發(fā)展進(jìn)入了一個平臺期，其管理體系、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源等面臨調(diào)整和升級。其建立的特許經(jīng)營店也面臨升級和淘汰，部分加盟店面臨特許經(jīng)營合同和鋪面租約到期，特許經(jīng)營店總數(shù)不僅增長緩慢，可能還會出現(xiàn)負(fù)增長。其他骨干企業(yè)發(fā)展也進(jìn)入一個相對穩(wěn)定和理性的發(fā)展階段。經(jīng)過一段時間的調(diào)整后，中式快餐業(yè)的發(fā)展將再次提速。

2.外資西式特許經(jīng)營快餐獲政策支持

西式快餐的麥當(dāng)勞在2003年建立我國大陸第一家特許經(jīng)營加盟店后，雖然沒有新建加盟店，但是其在我國大陸的特許經(jīng)營戰(zhàn)略已清晰。麥當(dāng)勞2004年底獲得商務(wù)部關(guān)于其在我國開展特許經(jīng)營的批文，加快了啟動特許經(jīng)營的步伐。麥當(dāng)勞的計劃是在2005年在我國大陸建立100家加盟店。 百勝2006年在我國市場上保持了20%的開店增長率,其中肯德基開始進(jìn)入三線以下城市，其店鋪總數(shù)超過1200家。德克士繼續(xù)保持高速發(fā)展的勢頭。2006年加盟店總數(shù)達(dá)到437家，年增長35.9%。

3.特許經(jīng)營火鍋行業(yè)高速發(fā)展

火鍋行業(yè)開展特許經(jīng)營時間較早,發(fā)展較快，基本形成了包括重慶火鍋、北方涮羊肉、內(nèi)蒙涮羊肉、魚頭火鍋、菌類火鍋和臺灣涮鍋等流派?；疱佇袠I(yè)突出地演繹了規(guī)模為王的故事。內(nèi)蒙古小肥羊和小肥羊2006年營業(yè)額在餐飲業(yè)百強(qiáng)中緊隨超級品牌百勝和麥當(dāng)勞之后，列第三、四位，成為本土餐飲品牌發(fā)展速度的狀元和榜眼。小肥羊2006年總營業(yè)額超過61億元，增長率達(dá)22.4%;小尾羊的總營業(yè)額28.15億元，增長率更高達(dá)74.89%?？傮w來看，我國中式餐飲特許經(jīng)營管理體系發(fā)展健康，產(chǎn)品品質(zhì)比較穩(wěn)定，特許經(jīng)營店經(jīng)營情況穩(wěn)步提高。

4.休閑飲品特許經(jīng)營亂中有治

隨著人民生活水平的提高，休閑飲品行業(yè)在餐飲業(yè)中所占比例在逐步上升。2006年休閑飲品品牌的增加和特許經(jīng)營店數(shù)量的增加都達(dá)到兩位數(shù)。

二、我國特許經(jīng)營餐飲業(yè)存在的問題

目前,雖然我國餐飲業(yè)特許經(jīng)營在國內(nèi)許多的企業(yè)中得到了證實是一種成功的商業(yè)模式,但也存在著一些問題急需我們?nèi)ソ鉀Q：

1.餐飲業(yè)特許經(jīng)營立法滯后，相關(guān)法律適用受到限制

餐飲業(yè)特許經(jīng)營的發(fā)展需要相關(guān)的法律法規(guī)加以引導(dǎo)和規(guī)范。然而，目前我國相關(guān)的法律法規(guī)很少，只有內(nèi)貿(mào)部在1997年底出臺了一個《商業(yè)特許經(jīng)營管理辦法》。但該《辦法》比較簡單,對加盟總部的后續(xù)服務(wù)、費(fèi)用收取、信息披露程度等沒有詳細(xì)規(guī)定，會使某些不法者有機(jī)可乘。另外,可以適用或類推適用的有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)法規(guī)如商標(biāo)法、專利法、技術(shù)合同法、反不正當(dāng)競爭法、工商企業(yè)登記條例等，其中某些條款與餐飲業(yè)特許經(jīng)營不相適應(yīng)，使目前一些餐飲業(yè)特許經(jīng)營加盟店走了樣，導(dǎo)致特許經(jīng)營的優(yōu)勢難以充分發(fā)揮出來。

2.缺乏對餐飲業(yè)特許經(jīng)營的了解和認(rèn)識

如有的總部還沒有建立自己的特許經(jīng)營系統(tǒng),沒有形成自己的特色，就開始以特許經(jīng)營的方式發(fā)展加盟店，實際上只能做到統(tǒng)一經(jīng)營商品、部分統(tǒng)一供貨，而總部對加盟店的后續(xù)服務(wù)、經(jīng)營指導(dǎo)，以及商品、服務(wù)質(zhì)量、控制等都無法進(jìn)行有效的監(jiān)督管理。又比如，有的總部甚至對自己的無形資產(chǎn)沒有進(jìn)行有效的商標(biāo)注冊和法律保護(hù)，就開始發(fā)展加盟店，當(dāng)加盟出現(xiàn)侵權(quán)現(xiàn)象時，總部卻無法保護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)益。

3.缺少成熟的可供轉(zhuǎn)讓的商業(yè)品牌及經(jīng)營技術(shù)

主導(dǎo)餐飲業(yè)企業(yè)開發(fā)的服務(wù)商品和獨(dú)特的樣板經(jīng)營體系,是加盟系統(tǒng)賴以發(fā)展的基礎(chǔ)。這套體系應(yīng)是通過總部實踐將風(fēng)險降至最低,并已通過市場檢驗的成功體系?？偛吭谛纬蛇@套管理體系時,通過反復(fù)實驗,使體系中的各個崗位,各個環(huán)節(jié)都達(dá)到了簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、文明化。只有這樣的體系在發(fā)展加盟店時才最有說服力。然而要真正形成這樣的過硬管理體系,需要在經(jīng)營管理上下大力氣。

4.缺少相關(guān)的法律、法規(guī)及政策

特許經(jīng)營這一概念傳入我國時間不長，我國日前還沒有關(guān)于這方面的專門法律規(guī)定，可以適用或推適用的法律有:《商標(biāo)法》、《專利法》、《技術(shù)合同法》、《反不正當(dāng)競爭法》、《民法通則》、《技術(shù)引進(jìn)合同管理條例》、《工商企業(yè)登記條例》等有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律。但這些法律中的有些條款與特許經(jīng)營的國際慣例是不相適應(yīng)的，例如,加盟店字號登記問題;總部指定供貨問題;限制價格問題;限制加盟店在合同期滿后繼續(xù)使用總部經(jīng)營技巧問題;限制加盟店在合同期滿后從事與總部產(chǎn)生競爭的業(yè)務(wù)問題。

5.缺少先進(jìn)的經(jīng)營管理思路，創(chuàng)新性不夠

大多數(shù)特許企業(yè)基本模仿外資快餐的經(jīng)營管理思路，或者沿用早期餐飲特許經(jīng)營企業(yè)摸索出來的零星經(jīng)驗，缺乏活學(xué)活用，更缺乏很必要的管理創(chuàng)新研究投入。據(jù)統(tǒng)計，目前餐飲特許經(jīng)營企業(yè)在管理研究方面的投入比例基本維持在萬分之二（體系銷售總收入）甚至更低的水平，與國外特許經(jīng)營企業(yè)存在50倍以上的研究投入差距。

三、我國特許經(jīng)營餐飲業(yè)的經(jīng)營策略

根據(jù)以上我國餐飲業(yè)特許經(jīng)營所存在的問題，通過分析和研究，提出以下解決問題的對策：

1.加強(qiáng)理論指導(dǎo)，提高對餐飲業(yè)特許經(jīng)營的認(rèn)識

餐飲業(yè)特許經(jīng)營在我國還是一個新事物,許多人對它不甚了解或存在某些疑慮。因此,國家有關(guān)部門必須加強(qiáng)輿論宣傳，介紹餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的相關(guān)理論和知識，讓更多的企業(yè)和經(jīng)營者了解餐飲業(yè)特許經(jīng)營的實質(zhì)、特征及其優(yōu)越性；宣傳一些餐飲業(yè)特許經(jīng)營企業(yè)的成功經(jīng)驗和案例，進(jìn)一步認(rèn)識餐飲業(yè)特許經(jīng)營的必備條件和規(guī)范化管理的要求，等等。通過學(xué)習(xí)宣傳、開展研討活動組織培訓(xùn)等多種形式，幫助企業(yè)和經(jīng)營者轉(zhuǎn)變觀念，開闊思路，正確認(rèn)識和了解特許經(jīng)營這種高級的經(jīng)營形式，是當(dāng)今社會和21世紀(jì)企業(yè)的一種有效經(jīng)營形式。

2.確立多元化、多層次、漸進(jìn)式的發(fā)展格局

為了讓餐飲業(yè)特許經(jīng)營在我國正常、健康的發(fā)展，國家應(yīng)從宏觀戰(zhàn)略的角度考慮我國餐飲業(yè)特許經(jīng)營發(fā)展的思路，研究確定發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展原則和發(fā)展重點，有組織、有步驟地加以推進(jìn)，逐步形成具有我國特色的特許經(jīng)營體系；要綜合考慮我國不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢，不能強(qiáng)求統(tǒng)一，更不能搞一哄而起；要鼓勵多種所有制形式、多渠道共同發(fā)展，在國有大中型商業(yè)企業(yè)發(fā)展的同時，特別要注重對非國有企業(yè)、中小企業(yè)包括個體經(jīng)營者的引導(dǎo)，吸引它們進(jìn)入特許經(jīng)營加盟系統(tǒng)，形成一支有相當(dāng)數(shù)量的餐飲業(yè)特許經(jīng)營隊伍，提高企業(yè)的組織化和經(jīng)營的規(guī)范化程度。在地區(qū)選擇上，先從大城市、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)等有市場需求的地方起步，探索經(jīng)驗，培育優(yōu)勢品牌和龍頭企業(yè),再逐步向區(qū)域性和全國的特許經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)發(fā)展；要根據(jù)我國居民的消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理、文化特點，形成有我國特色的特許經(jīng)營模式，并鼓勵名牌生產(chǎn)企業(yè)!老字號商業(yè)企業(yè)和有競爭實力的企業(yè)發(fā)展自己的主導(dǎo)產(chǎn)品，開發(fā)并形成成熟的商業(yè)基地,建立自己的加盟系統(tǒng)。

3.研究制定相關(guān)政策，優(yōu)先扶持名牌產(chǎn)品和名牌企業(yè)

鑒于目前我國企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀、尤其是資金短缺、負(fù)債沉重的狀況，政府應(yīng)該從政策和經(jīng)濟(jì)上給予必要的支持。另外，政府要切實推動餐飲業(yè)特許經(jīng)營發(fā)展，就應(yīng)將扶植名牌、宣傳名牌、保護(hù)名牌、發(fā)展名牌作為一項重要工作來抓，通過對市場的建設(shè)、指導(dǎo)、扶助、監(jiān)督等措施，促進(jìn)名店和名牌商品的健康有序發(fā)展。對于已有一定聲譽(yù)的商標(biāo)和商號，各地政府應(yīng)優(yōu)先給予注冊登記，防止他人乘虛而入，使企業(yè)遭受不必要的損失；對于一些有希望成為名牌的項目，政府部門應(yīng)積極協(xié)調(diào)社會關(guān)系，實施必要的傾斜政策加以扶植；對于那些有多年經(jīng)營歷史的傳統(tǒng)老字號，政府應(yīng)鼓勵支持他們開拓特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，鼓勵他們走向全國、走出國門，積極拓展國內(nèi)外市場，進(jìn)一步提高企業(yè)的知名度。

4.制定完善相關(guān)法律法規(guī)，保障餐飲業(yè)特許經(jīng)營健康發(fā)展

從國外餐飲業(yè)特許經(jīng)營實踐來看，餐飲業(yè)特許經(jīng)營事業(yè)的健康發(fā)展，一定要有與之相適應(yīng)的法律法規(guī)。制定和完善特許經(jīng)營的有關(guān)法律制度，是維護(hù)特許雙方合法權(quán)益，使特許經(jīng)營健康發(fā)展的有力保證。如，餐飲業(yè)特許經(jīng)營規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、餐飲業(yè)特許經(jīng)營檢查驗收制度等，并不定期組織有關(guān)人員進(jìn)行檢查，對不符合要求的限期整改，使特許經(jīng)營監(jiān)督納入法制和有序軌道。

5.增加投入，盡快培養(yǎng)出餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的專業(yè)人才

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底表現(xiàn)為人才的競爭，這已經(jīng)成為企業(yè)界不爭的事實。對于餐飲服務(wù)業(yè)來說，不僅要提高員工的綜合素質(zhì)和餐廳的服務(wù)質(zhì)量，更要為公司儲備后續(xù)人力資源。因此，餐飲企業(yè)應(yīng)從其遠(yuǎn)景目標(biāo)出發(fā)，堅持在我國執(zhí)行人力資源本地化戰(zhàn)略，把員工培訓(xùn)作為自己的一項核心競爭力來培養(yǎng)。

參考文獻(xiàn):

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[3]劉文獻(xiàn):我國特許經(jīng)營大全[M].北京:我國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2004,10

[4]李維華:特許經(jīng)營致富[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2004,11

第6篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

北京230余家中華老字號集體“觸網(wǎng)”

北京市統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，上半年全市限額以上批發(fā)零售企業(yè)實現(xiàn)網(wǎng)上零售額792億元，同比增長38.9%。其中，由網(wǎng)上商店實現(xiàn)的零售額占八成，同比增長27.5%。

這一數(shù)據(jù)的增長也直接體現(xiàn)在餐飲行業(yè)，2015中國（北京）電子商務(wù)大會的數(shù)據(jù)顯示，包括峨嵋酒家、鴻賓樓飯莊、護(hù)國寺小吃、烤肉季飯莊、北京西來順飯莊、全聚德、慶豐包子鋪、稻香村等共計19個品牌、232個門店的老字號集體接入百度外賣，這也是中華老字號首次以如此大的規(guī)模擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。

甚至連一向高傲的外資也不得不調(diào)整姿態(tài)，高調(diào)“觸網(wǎng)”。例如當(dāng)年堅決不肯接入POS機(jī)的肯德基，在6月30日宣布與支付寶達(dá)成全面合作，從上海、江浙開始，全國肯德基餐廳陸續(xù)接入支付寶支付。此外，肯德基的免費(fèi)WiFi服務(wù)、電子餐牌、“自助點餐”App等也已在部分地區(qū)開通。

9月，麥當(dāng)勞中國宣布與微信達(dá)成合作。自12月3日起，北京的230家麥當(dāng)勞餐廳將可以使用微信支付。預(yù)計2016年一季度，微信支付將覆蓋2200家麥當(dāng)勞餐廳。

瞬時間，顛覆、創(chuàng)新、增量……互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者以這些關(guān)鍵詞兜售垂直領(lǐng)域的切入理念，讓傳統(tǒng)餐飲行業(yè)的人覺醒，一些餐飲企業(yè)還嘗試著抱團(tuán)打造自己的O2O平臺，欲在餐飲O2O市場分一杯羹。

挖掘“年輕人不愛做飯”的商機(jī)

“傳統(tǒng)餐飲行業(yè)之所以進(jìn)入困境，是因為這本身就是個利薄的行業(yè)，當(dāng)八項規(guī)定讓餐飲恢復(fù)常態(tài)后，一下子將它打回原形?！?金百萬餐飲管理有限責(zé)任公司（下稱“金百萬”）董事長鄧超對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示。

鄧超告訴記者，在餐飲業(yè)，時間、空間和客單價是餐飲行業(yè)的 “天花板”，而人工、房租、原材料以及稅收等是 “地板”，近些年“天花板” 并沒有多大的改變，但是 “地板” 卻嗖嗖嗖地漲，尤其是人工、房租還有原材料一直在大幅上漲，其實利潤被壓縮得已經(jīng)很小。

“我們一開始嘗試‘互聯(lián)網(wǎng)+餐飲’，但是很快發(fā)現(xiàn)中餐外賣存在配送瓶頸：外賣高峰期（10點開始）和餐廳忙時（11點開始）在時間上基本重疊，通過外賣降低的空間成本帶來的效益基本上被增加的物流成本抵消。因此，外賣除了給用戶帶來便利外，并沒有改變成本結(jié)構(gòu)，還讓口感下降很多?！编嚦f。

經(jīng)過了“試錯”，金百萬希望以智能鍋占領(lǐng)家庭社區(qū)的廚房，在不起眼的角落掀起回歸廚房的革命。針對“80后、90后不會做飯不愛做飯”，金百萬為傳統(tǒng)烹飪提供一整套的智能系統(tǒng)。希望用“準(zhǔn)成品+智能鍋+平臺服務(wù)”為核心的商業(yè)模式，充分滿足用戶在家吃飯的需求，3分鐘快速烹飪安全美味的成品菜。

“我們已經(jīng)聯(lián)合了行業(yè)伙伴，希望自己搭建平臺，讓餐飲人自己領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)革命。”鄧超表示。

目前，金百萬聯(lián)手51家餐企打造的“U味兒美食智能平臺”正式，該平臺的目的在于挖掘大型餐廳閑時產(chǎn)能價值，滿足在家做飯的市場需求。U味兒的前身筷好味是金百萬4年前開始醞釀的社區(qū)餐飲O2O平臺，已于今年10月完成首輪融資，以13億元的估值成功超越了金百萬已經(jīng)經(jīng)營20年的母公司，B輪融資也將于年底左右完成。

如何避免團(tuán)購的血淋淋教訓(xùn)

毋庸置疑， O2O正成為助力傳統(tǒng)餐企發(fā)展的方式。通過訂座、采購、營銷、外賣、團(tuán)購等各個環(huán)節(jié)，全面影響和改造著古老的餐飲生意。但是，餐飲業(yè)的O2O轉(zhuǎn)型卻并非易事，團(tuán)購就是一個血淋淋的教訓(xùn)。

今年4月8日，窩窩團(tuán)登陸納斯達(dá)克。但是6月，窩窩宣布與餐飲食材供應(yīng)鏈企業(yè)眾美聯(lián)合并，改名為“眾美窩窩”。9月，眾美窩窩宣布，剝離團(tuán)購和其他非餐飲業(yè)務(wù)。包括美團(tuán)、大眾點評、糯米在內(nèi)的其他團(tuán)購網(wǎng)站也紛紛轉(zhuǎn)型。團(tuán)購網(wǎng)站如今已成了餐飲商家的在線營銷平臺，廣告展示意義大于導(dǎo)流意義。

以“優(yōu)惠”為首要營銷手段的團(tuán)購網(wǎng)們，以補(bǔ)貼的形式來懇求競爭力強(qiáng)的餐廳加入，以拉走顧客的形式來強(qiáng)迫競爭力弱的餐廳加入，最后成為壓倒弱者最后的那一根稻草。曾經(jīng)紅極一時、被譽(yù)為“拉新神器”的團(tuán)購模式，在2015年呈現(xiàn)末路態(tài)勢，淪為餐飲業(yè)的雞肋產(chǎn)品。

“這種蜂擁而上只吸血，卻并未造血?！敝袊称樊a(chǎn)業(yè)資深觀察人士朱丹蓬對《中國經(jīng)濟(jì)周刊》記者表示，以前是團(tuán)購，現(xiàn)在是眾籌，互聯(lián)網(wǎng)思維炒了一整年之后，餐飲行業(yè)下一步必須謹(jǐn)慎，餐飲必須是實實在在的東西，但是有了互聯(lián)網(wǎng)這個工具，它就能更快更好地發(fā)展。同時，互聯(lián)網(wǎng)對餐飲品質(zhì)也是一種倒逼，只有你的產(chǎn)品質(zhì)量夠硬，才能得到互聯(lián)網(wǎng)的傳播，才能禁受住考驗。

因此，中國烹飪協(xié)會副會長馮恩援認(rèn)為，跨界而來的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)雖然有很多先進(jìn)理念、模式，但真正了解餐飲業(yè)的還是餐飲人。由餐飲人主導(dǎo)的O2O平臺可能會更加切中行業(yè)痛點。

易觀智庫數(shù)據(jù)顯示，2015年，中國餐飲O2O市場規(guī)模預(yù)計將達(dá)到1389億元，相比2014年增長46.8%，5年時間市場擴(kuò)容超10倍。巨大的市場潛能，讓很多人躍躍欲試。

第7篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

［關(guān)鍵詞］商業(yè)模式；商貿(mào)流通業(yè)；創(chuàng)新路徑；對策

［中圖分類號］F252［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1005-6432（2012）23-0010-04

隨著杭寧、杭甬高鐵的全線建城通車,高鐵為湖州帶來了大量的人流、物流、商流、信息流等各種資源。眾所周知,一個城市的商貿(mào)流通業(yè)越發(fā)達(dá),城市就越繁榮,就越具有生命力、競爭力和影響力。近年來,隨著“長三角”區(qū)域一體化進(jìn)程的加快,作為上海后花園、杭湖寧城市發(fā)展帶的中間節(jié)點城市,湖州市委、市政府提出了“增強(qiáng)‘三力’、奮力崛起”的發(fā)展戰(zhàn)略和“大流通、大商貿(mào)、大市場”的建設(shè)目標(biāo),并全力推進(jìn)“對外開放、招商引資、開發(fā)促活、提升增效”四大舉措,加快了該市商貿(mào)流通業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新。

1 商業(yè)模式的內(nèi)涵

“商業(yè)模式”最早出現(xiàn)在20世紀(jì)50年代,但直到90年代互聯(lián)網(wǎng)興起以后,才引起廣泛關(guān)注。近年來,專家學(xué)者從不同角度對商業(yè)模式的內(nèi)涵進(jìn)行了深入研究,但主要集中在企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,有關(guān)流通業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新研究并不多。典型的觀點有：佩德羅維奇等認(rèn)為商業(yè)模式隱含在實際業(yè)務(wù)流程背后的商業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)造價值的邏輯。亨利•切斯布魯和理查德•羅森布魯姆認(rèn)為,商業(yè)模式是反映企業(yè)商業(yè)活動的價值創(chuàng)造、價值提供和價值分配等活動的一種架構(gòu)并且對企業(yè)意義重大。從這些概念來看,價值是商業(yè)模式的核心要素,價值創(chuàng)造是商業(yè)模式創(chuàng)新的核心部分。分析這些定義,可知商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。對于商貿(mào)流通業(yè)來講,所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新是指商貿(mào)流通企業(yè)為滿足目標(biāo)客戶需求,如何利用內(nèi)外部資源和能力,提品和服務(wù),獲取持續(xù)利潤的解決方案。在這個定義中,包含了價值、能力和方式三個關(guān)鍵要素，如圖1所示。

隨著高鐵時代的到來,為了順應(yīng)高鐵的發(fā)展特點,商貿(mào)流通業(yè)要從商業(yè)模式入手,加快商業(yè)模式創(chuàng)新。國際上,高鐵商圈的范圍大約是3小時之內(nèi)可到達(dá)的區(qū)域,而湖州市位于杭寧、杭甬高鐵1小時交通區(qū)域內(nèi),這對該市商貿(mào)流通業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出了新的更高的要求。

2 湖州市商貿(mào)流通業(yè)商業(yè)模式現(xiàn)狀

商貿(mào)流通業(yè)是指商品流通和為商品流通提供服務(wù)的產(chǎn)業(yè),商貿(mào)流通業(yè)是聯(lián)結(jié)生產(chǎn)與消費(fèi)的橋梁與紐帶,也是社會化大生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)?！笆晃濉币詠?在市場機(jī)制的推動、引導(dǎo)下,通過商業(yè)模式創(chuàng)新,該市商貿(mào)流通業(yè)得到了較快發(fā)展。2011年該市實現(xiàn)GDP151883億元,人均GDP為58302元,折合9027美元,其中第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值57826億元。實現(xiàn)社會消費(fèi)品零售總額60989億元,比上年增長182%。其中,批發(fā)零售業(yè)54640億元,增長182%；住宿餐飲業(yè)6349億元,增長182%。可見,商貿(mào)流通業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)中扮演著舉足輕重的角色,已經(jīng)成為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。商貿(mào)流通業(yè)在引導(dǎo)區(qū)域生產(chǎn),促進(jìn)區(qū)域消費(fèi),優(yōu)化區(qū)域分配,促進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)等方面發(fā)揮了重要作用?！笆晃濉币詠?該市以“大流通、大商貿(mào)、大市場”為導(dǎo)向,以商業(yè)模式創(chuàng)新為抓手,以商貿(mào)業(yè)與城市建設(shè)協(xié)同,商貿(mào)業(yè)與旅游業(yè)互動,商貿(mào)業(yè)與文化產(chǎn)業(yè)融合為目標(biāo),初步形成了浙北大廈購物中心,星火、新天地、銀泰、天虹等聯(lián)動發(fā)展的商貿(mào)業(yè)態(tài),興起了以老大房、老娘舅、丁蓮芳、國芳等為代表的新興商業(yè)品牌；出現(xiàn)了以愛山廣場為中心,輻射周邊的休閑產(chǎn)業(yè)一條街；整合了以織里童裝城、億豐建材、紅星•美凱龍、國際小商品城等為龍頭,以一批中小專業(yè)市場相配套,以產(chǎn)業(yè)為依托,批發(fā)與零售相結(jié)合的專業(yè)市場。同時,電子商務(wù)及物流園區(qū)、配送中心等新型業(yè)態(tài)也得到了快速發(fā)展。

縱觀近年來該市商貿(mào)流通業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀,雖然得到了快速發(fā)展,然而,在創(chuàng)新商業(yè)模式,加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中也暴露出一系列問題,主要是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡,區(qū)域差距日趨擴(kuò)大。主要是：

(1)“兩個不合理”：一是商貿(mào)流通業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)不合理。商貿(mào)流通業(yè)仍以傳統(tǒng)業(yè)態(tài)為主,連鎖店、專賣店少,品牌店少。城市中心中大型百貨店集中,而鄉(xiāng)村則仍以傳統(tǒng)業(yè)態(tài)為主。連鎖、專賣、、電子商務(wù)等新興經(jīng)營方式，新型業(yè)態(tài)發(fā)展緩慢。二是商貿(mào)流通網(wǎng)點布局不盡合理。城市網(wǎng)點多,鄉(xiāng)村網(wǎng)點少,新建區(qū)域商業(yè)配套服務(wù)欠缺。近年來西南片區(qū)興建了多個規(guī)模大、標(biāo)準(zhǔn)高、功能全的專業(yè)市場,但卻未起到其應(yīng)有的作用。

(2)“三個不適應(yīng)”：一是與建設(shè)杭湖寧城市帶商務(wù)商貿(mào)副中心的城市定位要求不相適應(yīng)。目前,該市限額以上商貿(mào)流通企業(yè)偏少,對周邊地區(qū)的聚集力和輻射力偏弱,這些與杭湖寧區(qū)域中心城市的要求不相稱。二是與快速推進(jìn)的新型工業(yè)化不相適應(yīng)。近年來,該市生物醫(yī)藥、新能源、裝備制造等六大特色產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展,產(chǎn)值突破千億元,但與此相適應(yīng)的流通企業(yè)未能跟上這些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。三是與居民消費(fèi)需求不相適應(yīng)。近年來,雖然農(nóng)村發(fā)展了一些專賣店、超市、連鎖店等新型的零售業(yè)態(tài),但規(guī)模較小、產(chǎn)品單一,供需矛盾仍較突出,發(fā)揮的作用有限。

3 商貿(mào)流通業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新路徑

第8篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

餐飲行業(yè)O2O營銷模式正在改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣時下，受市場環(huán)境和國家政策影響，餐飲企業(yè)的整體增速放緩。數(shù)據(jù)顯示，2013年全國餐飲收入25569億元，同比增長9.0%，增速繼續(xù)下滑，創(chuàng)20多年來的增幅最低值，且比上年同期下降了4.6%。傳統(tǒng)餐飲行業(yè)進(jìn)入寒冬，餐飲企業(yè)嚴(yán)重受挫、盈利壓力增大。但同時，市場結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式的重大變化也給餐飲O2O平臺帶來了良好的發(fā)展契機(jī)?！吨袊惋嫯a(chǎn)業(yè)發(fā)展報告(2014)》指出，預(yù)計到2015年，中國餐飲O2O在線用戶規(guī)模將超過2億人。據(jù)品途咨詢的數(shù)據(jù)，2013年中國餐飲行業(yè)O2O市場規(guī)模達(dá)到623億元，相比2012年增長61.1%；預(yù)計到2015年中國餐飲O2O市場規(guī)模將達(dá)到1200億元左右。網(wǎng)民規(guī)模的不斷擴(kuò)大與剛性需求的不斷增長將進(jìn)一步刺激中國餐飲行業(yè)O2O市場的快速發(fā)展。在餐飲業(yè)成為互聯(lián)網(wǎng)營銷商發(fā)展目標(biāo)的同時餐飲外賣成為了O2O市場爭奪的主戰(zhàn)場。過去外賣是快餐店和小飯館的生意，主要通過電話訂單方式實現(xiàn)?，F(xiàn)在幾乎每家餐飲企業(yè)都在做O2O營銷外賣。另外，餐飲O2O領(lǐng)域還誕生了“餓了么”、“美團(tuán)外賣”等第三方網(wǎng)絡(luò)平臺，其通過把多個餐飲商家的很多種菜品集中起來，形成一個大網(wǎng)上“餐飲超市”，供顧客選擇。同時涉足送餐領(lǐng)域，成立自己的快遞配送公司，將產(chǎn)品直接送到客戶指定地點。總結(jié)以上我們可以發(fā)現(xiàn)通過互聯(lián)網(wǎng)做外賣的基本流程是：在線點餐、在線支付、送餐上門、顧客驗收貨。商業(yè)及需求催生外賣市場，通過網(wǎng)絡(luò)平臺營銷的O2O外賣式餐飲經(jīng)營模式正席卷中國餐飲行業(yè)。校園周邊餐飲行業(yè)O2O外賣式營銷發(fā)展迅猛有關(guān)信息顯示，2014年1月份，“美團(tuán)外賣”的母公司美團(tuán)網(wǎng)獲得了規(guī)模為1億美元的融資，至8月份，“餓了么”共獲得融資1.05億美元，用于開拓多項業(yè)務(wù)，其中之一就是餐飲外賣。有數(shù)據(jù)顯示，9月份，兩家網(wǎng)絡(luò)平臺在完成融資后覆蓋城市均從十幾個上漲到上百個，“餓了么”更是增長到200個左右，其對外公布的日訂單量呈現(xiàn)10倍的增長，達(dá)到日訂單量100萬。在各城市推廣工作如火如荼進(jìn)行的同時，不約而同地，雙方都瞄準(zhǔn)了外賣盛行的各大高校市場。2014年秋季高校開學(xué)季，“餓了么”、“美團(tuán)外賣”宣傳單席卷大學(xué)城各大高校，“餓了么”、“美團(tuán)外賣”、等線上外賣平臺逐漸被高校學(xué)生熟知，有了網(wǎng)上訂餐便利實惠的初體驗后，許多學(xué)生紛紛加入網(wǎng)上訂餐專業(yè)戶行列，在大學(xué)內(nèi)掀起網(wǎng)上訂餐的熱潮。面對上述情況，我們應(yīng)該看到互聯(lián)網(wǎng)營銷商進(jìn)軍高校餐飲外賣市場，外賣O2O是其戰(zhàn)略的重要部分。首先叫外賣是剛性需要；其次外賣O2O已被高校學(xué)生消費(fèi)群體所認(rèn)可。依照美國O2O餐飲外賣市場高達(dá)250億美元的案例，總部設(shè)在紐約的送餐網(wǎng)絡(luò)公司Dotmenu專為高校市場提供外賣服務(wù)，僅2011年就發(fā)送了總計2.25億美元的訂單。由此可見，國內(nèi)O2O餐飲外賣市場前景也將非常廣闊，看到這個市場前景的各個金融、互聯(lián)網(wǎng)、商家等市場競爭參與者是不會輕易放棄的。

二、高校餐飲業(yè)應(yīng)對O2O外賣式餐飲營銷競爭的不足

目前高校餐飲業(yè)對O2O外賣式餐飲營銷走進(jìn)校園爭奪市場仍未有一定意識或認(rèn)識不足。采取的應(yīng)對措施也各有不同。處于被動觀望局面對O2O外賣式餐飲營銷走進(jìn)校園爭奪市場采取觀望態(tài)度。一是期待國家、行業(yè)或?qū)W校出臺相應(yīng)管制措施限制或制止這種營銷行為；二是認(rèn)為現(xiàn)在的餐飲外賣營銷平臺如“餓了么”和“美團(tuán)外賣”之所以能在這塊市場中搶占先機(jī)是因為看到了“懶人經(jīng)濟(jì)”的可開發(fā)性，雖然他們通過網(wǎng)絡(luò)平臺的優(yōu)勢匯聚客流，并且整合資源促銷，提供更多優(yōu)惠這樣簡單直接的方式暫時吸引了顧客。但價格降了下來，人工成本卻降不下來，而隨著平臺的優(yōu)惠減少，餐費(fèi)的價格必須上調(diào)，同學(xué)們將會回到校園餐廳。策略單一，面對競爭主要以“防范”為主有些高校餐飲中心（企業(yè)）對O2O外賣式餐飲營銷校園市場競爭有一定認(rèn)識，并采取了一定的防范措施，例如采取封堵校門，禁止外賣送餐人員進(jìn)入校園或?qū)W生公寓等。不過這樣的辦法不能從根本上解決問題或者說只能暫時的解決問題。面對學(xué)校的防范，外賣配送公司也各有策略。比如有些外賣公司選擇分批分級配送方式，雇傭在校學(xué)生送餐，把配送箱送到學(xué)校門口或公寓門前再由學(xué)生分別送至校內(nèi)各個點餐點，從而避開了校內(nèi)監(jiān)管防范。

三、高校餐飲業(yè)發(fā)展O2O外賣式餐飲營銷的競爭優(yōu)勢

食品安全有保障由于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)體系不健全，有關(guān)部門對多數(shù)校園周邊餐飲外賣商鋪（個人）缺乏有效監(jiān)管（有些甚至沒有餐飲許可私自經(jīng)營）食品質(zhì)量、衛(wèi)生安全狀況堪憂，而校內(nèi)餐飲中心（企業(yè)）始終按照國家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展自己，衛(wèi)生要求嚴(yán)格、監(jiān)管到位、原料采購、加工流程規(guī)范能最大限度的保障食品質(zhì)量、衛(wèi)生安全。地理位置便利高校餐飲中心（企業(yè)）所轄餐廳主要集中在學(xué)生公寓、體育場所等休息娛樂區(qū)域，相對于校外餐飲外賣經(jīng)營商鋪有其外賣配送半徑小、配送時間短、產(chǎn)品品質(zhì)保持良好、效率高等優(yōu)勢。有一定規(guī)模高校餐飲中心（企業(yè)）本身就肩負(fù)著校內(nèi)師生員工用餐供應(yīng)保障，經(jīng)多年發(fā)展，不僅建筑面積、加工場所達(dá)到了一定規(guī)模而且主副食風(fēng)味品種種類比較齊全能基本滿足餐者就餐需要。技術(shù)過硬高校餐飲中心（企業(yè)）擁有一定數(shù)量的紅白案技術(shù)過硬的員工，對于主副食制作、新品開發(fā)有一定的技術(shù)支撐，并可以通過引進(jìn)社會資源提高或彌補(bǔ)自身技術(shù)缺陷，完善主副食風(fēng)味品種。價格相對穩(wěn)定高校餐飲中心（企業(yè)）經(jīng)營本身具有福利性質(zhì)，經(jīng)營理念以服務(wù)高校前勤、服務(wù)師生員工為主。相對于社會餐飲以經(jīng)濟(jì)效益為主，高校餐飲中心（企業(yè)）更加側(cè)重社會效益。多年來一直在努力排除原材料價格、人工費(fèi)用上漲等不利因素，保持校內(nèi)餐飲消費(fèi)質(zhì)優(yōu)價廉、價格穩(wěn)定，為學(xué)校、學(xué)生的和諧發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。

四、高校餐飲中心（企業(yè)）發(fā)展O2O外賣式營銷的策略

高校餐飲中心（企業(yè)）與現(xiàn)有O2O餐飲營銷平臺合作積極需求與O2O網(wǎng)絡(luò)營銷商合作，拓展?fàn)I銷途徑。高校餐飲中心（企業(yè)）都是中小型的，獨(dú)立建設(shè)自己的O2O網(wǎng)站不太現(xiàn)實，即使高校餐飲中心（企業(yè)）有自己的網(wǎng)站，也大多包含于校園網(wǎng)站內(nèi)部，主要用于信息的公示，并沒有實現(xiàn)O2O功能。因此借助于互聯(lián)網(wǎng)的O2O電子商務(wù)企業(yè)平臺，提供O2O服務(wù)不失為一種行之有效的方法。目前，餐飲業(yè)應(yīng)用O2O模式的主要操作方式為：線上下單和支付，線下消費(fèi)；線上下單，支付和消費(fèi)都是線下進(jìn)行。為了保證高校餐飲中心（企業(yè)）和消費(fèi)者雙方的權(quán)益，應(yīng)該引入目前比較成熟的第三方支付方式進(jìn)行結(jié)算。同時，這類O2O企業(yè)應(yīng)該幫助高校餐飲中心（企業(yè)）做好網(wǎng)絡(luò)化和信息化建設(shè)，為其培訓(xùn)相關(guān)技術(shù)人員，實現(xiàn)與網(wǎng)上平臺的有效對接，及時獲取消費(fèi)者的反饋數(shù)據(jù)，并與消費(fèi)者進(jìn)行溝通和交流，根據(jù)反饋信息，迅速作出相應(yīng)的經(jīng)營調(diào)整，最終實現(xiàn)高校餐飲中心（企業(yè)）、O2O網(wǎng)站和消費(fèi)者共贏的局面。高校餐飲中心（企業(yè)）自主發(fā)展O2O外賣式營銷平臺據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，到2013年年底我國手機(jī)用戶數(shù)量已經(jīng)超過10億，手機(jī)微信用戶突破了4億大關(guān)，其中學(xué)生群體又是終端用戶主力軍。隨著智能手機(jī)、校園WiFi網(wǎng)絡(luò)覆蓋的普及，利用微博、微信平臺打造屬于自己的O2O外賣式餐飲營銷網(wǎng)絡(luò)，無疑將成為高校餐飲中心（企業(yè)）自主發(fā)展O2O外賣式營銷的首選。高校餐飲中心（企業(yè)）在建立自己的O2O外賣式營銷網(wǎng)絡(luò)同時應(yīng)注意以下幾點原則：營銷必須靠自己；跟消費(fèi)者使用同樣的在線工具；內(nèi)容營銷強(qiáng)于廣告；服務(wù)也是營銷環(huán)節(jié)；服務(wù)的結(jié)束并非營銷終點；價格、質(zhì)量和效率是生命線；金杯銀杯不如消費(fèi)者口碑；激發(fā)消費(fèi)者分享、體驗；在線營銷就是互動；信任比價格重要；拉到線下是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。此外，高校餐飲發(fā)展O2O外賣式營銷尚需注意幾點問題：標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)問題。首先，制定標(biāo)準(zhǔn)化訂單格式和流程。因為線上線下用戶數(shù)據(jù)、訂餐的數(shù)據(jù)和資金流動的數(shù)據(jù)都需要規(guī)范的訂單格式和訂單流程；除此之外，訂單也是衡量項目業(yè)績、考核員工業(yè)績的重要指標(biāo)，而訂單處理的快慢也會影響到的服務(wù)水平和消費(fèi)者的體驗感受。其次，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)量是提高消費(fèi)者認(rèn)可度的關(guān)鍵，通過提高技術(shù)人員專業(yè)水平，在原料采購、產(chǎn)品制作工藝、下單配送等環(huán)節(jié)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，提高運(yùn)營效率，減少人為干預(yù)，來穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量（主配料配比、成品口味、色澤、形狀、重量等）盡可能的延長產(chǎn)品品質(zhì)保持不變的時間。再次，服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化。雖然在線上服務(wù)的時候，和顧客不是面對面交流，但要充分發(fā)揮相關(guān)技術(shù)人員和服務(wù)人員的專業(yè)服務(wù)水平，使線上消費(fèi)者也能感受到網(wǎng)絡(luò)的便捷和周到的服務(wù)。最后，支付體系標(biāo)準(zhǔn)化。無論是在線支付還是線下支付，資金流都是高校餐飲中心（企業(yè)）發(fā)展的命脈，所以無論是線上還是線下支付都應(yīng)該有一套完善的方案，可以在校園卡轉(zhuǎn)賬、支付寶支付等支付體系的基礎(chǔ)上了解二維碼、NFC等最新支付技術(shù)，選擇一套適合自己的低成本、高安全、高效率的支付體系。物流服務(wù)問題。餐飲行業(yè)對物流配送具有特殊需求，需要盡最大可能保持產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定性，同時服務(wù)又是餐飲行業(yè)的商業(yè)模式中最核心的部分，如何突破服務(wù)“最后一公里”的瓶頸，選擇產(chǎn)品配送外包、還是自建產(chǎn)品配送體系，是高校開拓餐飲O2O營銷業(yè)務(wù)面臨的重大挑戰(zhàn)。雖然高校餐飲中心（企業(yè)）具有地域優(yōu)勢，但是要保持食物色香味以及溫度，必須要在快速送達(dá)上多下功夫，盡量縮短食品配送的路程、時間，否則其價值就大打折扣甚至完全失去食用價值造成食用安全隱患。復(fù)合型團(tuán)隊建設(shè)問題。餐飲行業(yè)的競爭，主要集中在資金投入、經(jīng)營理念、菜品風(fēng)味、營銷策略、服務(wù)水準(zhǔn)和價格定位等幾個方面，而這一切又集中體現(xiàn)在相關(guān)專業(yè)人才的數(shù)量和質(zhì)量上。高校餐飲中心（企業(yè)）要采用O2O模式進(jìn)行營銷，就必定需要既懂高校餐飲業(yè)特殊性又懂互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作的高素質(zhì)復(fù)合型人才。目前這類人才非常缺乏，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用，對復(fù)合型人才又提出了更高要求。產(chǎn)品安全配送問題。首先外賣包裝的選擇應(yīng)該符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；其次物流配送載體應(yīng)安全可靠避免發(fā)生成品二次污染、交叉污染、交通安全等安全事件發(fā)生；最后做好食品留樣、售餐、送餐等記錄。避免學(xué)生因食用外餐而引起的食品安全事故推責(zé)給校內(nèi)餐飲中心（企業(yè)）。加強(qiáng)餐廳文化建設(shè)，吸引學(xué)生更多的到餐廳就餐O2O外賣式營銷模式只是高校餐飲中心（企業(yè)）經(jīng)營方式與時俱進(jìn)的一種選擇，高校餐飲中心（企業(yè)）營銷的主陣地還是校內(nèi)餐廳飯?zhí)谩５叫?nèi)餐廳飯?zhí)镁筒驮趯W(xué)生眾多就餐方式選擇中具有不可替代的作用。相對于O2O外賣式餐飲供應(yīng)方式，校內(nèi)餐廳飯?zhí)檬鄄途哂芯筒偷攸c固定，受外界干擾因素（比如天氣）較小，餐飲供應(yīng)時間穩(wěn)定，很少存在延遲開餐、誤餐情況，很多餐廳甚至是全天開餐。而且餐廳位置主要集中在學(xué)生休息娛樂區(qū)域，具有學(xué)生就餐便利、就餐費(fèi)用低廉、產(chǎn)品質(zhì)量保障較高等優(yōu)點，是很多學(xué)生校內(nèi)就餐的首選。通過加強(qiáng)校園餐廳軟硬件建設(shè)，為學(xué)生提供寬敞明亮、衛(wèi)生舒適、文明禮貌、菜品美味豐富的就餐環(huán)境，注重餐廳文化品位提升，集餐廳功能于就餐、社交、學(xué)習(xí)等多種功能于一體，提供更多優(yōu)質(zhì)、快捷、便利的餐廳服務(wù)，吸引更多學(xué)生選擇到餐廳用餐。

五、結(jié)語

第9篇：餐飲業(yè)商業(yè)模式范文

中國餐飲變化速度，是世界最快！

這個變化在國外也有，但是國外的品牌變化相對慢一點，小一點，而中國餐飲行業(yè)的最近幾年，變化超出我們餐飲人的想象！

我們做品牌幾十年，有些事情剛剛弄清楚，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)又有改變。我們之前辛苦了很多年，剛剛覺得今后可以大量復(fù)制，快速地下沉到二三四線城市，全國開上千家店、上萬家店，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這個似乎又不靠譜了。

中國餐飲巨變有5大因素。

第一，國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不像以前那么快速；過去我們講豬在風(fēng)口上都能上天，現(xiàn)在風(fēng)不吹了，豬要掉下來了。

第二，餐飲的供應(yīng)大量增加，一方面你選店的機(jī)會增加了，另一方面你選店失敗的機(jī)會也增加了。

第三，餐飲的能力提高了，創(chuàng)業(yè)者能夠找到合適的人，復(fù)制商業(yè)模式或者進(jìn)行延伸。

第四，現(xiàn)代科技的出現(xiàn)，移動互聯(lián)網(wǎng)，這些都形成很有意思的挑戰(zhàn)，肯德基就像快銷產(chǎn)品一樣，用電視廣告宣傳自己，現(xiàn)在這樣的優(yōu)勢不見得存在了。

第五，資本市場，現(xiàn)在資金已經(jīng)基本上不是問題了。

從需求面講，消費(fèi)者也有很大的變化。人們希望不斷地改善自己的生活，尤其是年輕人。很多人喜歡嘗試新品牌，新品牌高漲的熱情是歷史上未見的。很多時候前兩年還是新品牌，現(xiàn)在就成老品牌了，被人認(rèn)為是過時了，實質(zhì)是跟不上年輕消費(fèi)群體的需求了。

未來如何應(yīng)對挑戰(zhàn)？

1. 小眾品牌一樣可以做大。

我們每一個品牌都應(yīng)該認(rèn)真思考核心競爭力是什么。每個品牌都要定位，這個定位有可能成功，也有可能不成功，大家要觀察，該修正的要修正，不該修正的不需要修正，中國市場這么大，小眾品牌也可以做很大。

2. 關(guān)鍵要找到適合自己的生存方式。

我們也不一定都像肯德基一樣，打廣告，所有最現(xiàn)代的營銷手段全部要做，不要忘了，這些都是要成本的。過去很多品牌不靠營銷，不靠廣告，把錢省下來做一些實際的東西，也很好。每個品牌都有它生存的方式，我們需要的，就是找到適合自己的生存方式。

3. 時刻愿意跟著消費(fèi)者去變化。

我們對服務(wù)、對環(huán)境的需求，也都是在變化的。我們需要考慮，我的品牌是不是就是一成不變的，而是愿意做一定程度的變化，這也是很大的題目。所有的事情都是要選擇的，但不要不選，消費(fèi)者變化還是在發(fā)生的，要積極思考去面對。

4. 一定要做品牌。

不管怎么講，我們做任何品牌都要注意，怎么樣把自己的品牌建設(shè)落到實處，到底定位是什么，讓消費(fèi)者覺得你是物有所值的。怎么讓消費(fèi)者知道你，認(rèn)識你，了解你，最后信任你，忠實的食用你，形成一個大家互相建設(shè)互相發(fā)展的良性的循環(huán)。

我們要做的就是一件事情，就是建立一個強(qiáng)大的品牌，這就是最重要的價值。品牌存在的可能性是無限的。

陳正輝――王品集團(tuán)董事長

市場洗牌太快，我們要冷靜下來練內(nèi)功！

今天我想跟大家分享的是：我們餐飲業(yè)怎樣去面對目前的挑戰(zhàn)。

市場洗牌快得驚人！

上個月有一次我到店里面去，非常驚訝，這個商城里有差不多百分之二十幾的餐飲業(yè)換掉了。過去餐飲業(yè)跟其他行業(yè)比變化算慢的，為什么在這一年里換得這么快？

我想有三個非常重要的原因。

第一，商場的過度開發(fā)?，F(xiàn)在商場開的非常多，消費(fèi)者沒有理由花那么多時間到商場來。

第二，電商。電商對傳統(tǒng)商場影響非常大。商場的人流并沒有增加，而餐飲在大幅度增加，競爭加劇。過去很大咖的品牌，排隊數(shù)量在減少，甚至看不到排隊。

第三，對于傳統(tǒng)連鎖餐飲品牌來說，過去的成功是因為走在趨勢的浪潮上?，F(xiàn)在品牌老化，有可能是因為你沒有跟上趨勢了。趨勢已經(jīng)走在你前面，你沒有跟上。

應(yīng)對挑戰(zhàn)，過去講先做大，再做強(qiáng)，我對這個是有疑問的。我在大陸13年的時間經(jīng)?？吹较茸龃?，再做強(qiáng)的餐飲企業(yè)垮掉，但是我很少看到先做強(qiáng)再做大的企業(yè)會垮掉。

王品的計劃是，每個品牌只開100家店，冷靜下來練內(nèi)功。

未來王品有3大關(guān)鍵戰(zhàn)略：第一個是小規(guī)模；第二個是限城市；第三個多品牌，小規(guī)模，把面積縮小。

在最適合規(guī)模下再打個8折，按這個面積去開店。菜單優(yōu)化，讓廚房和人力負(fù)擔(dān)下降。營運(yùn)優(yōu)化，最終實現(xiàn)利潤最大化。

限城市，聚焦全國37個城市！

現(xiàn)在我們在37個城市開了130多家店，這37個城市占了中國GDP的52%。這37個城市我能夠拿下來，就等于拿下一半的中國市場。經(jīng)測試，我們在已經(jīng)開發(fā)的城市里面，再開新品牌失敗率也是最低的。所以，王品就是要聚焦在37個城市里讓管理最優(yōu)化。

多品牌，但只1個管理模式！

王品在日料、西餐這幾個品類里做了14個品牌，這些品牌全是單一價格套餐的模式。也就是前臺呈現(xiàn)有西餐、日本料理不同的產(chǎn)品，但是后臺的管理模式是一模一樣的。