商業(yè)模式及盈利模式精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 會(huì)計(jì)處理 經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)

一、背景

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業(yè)模式創(chuàng)新，就必須先了解什么是商業(yè)模式。以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)興起為標(biāo)志的“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”時(shí)代的來臨，涌現(xiàn)出了一大批異與以往的新型的企業(yè)，這些新型企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了強(qiáng)大的沖擊，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，使新的商業(yè)實(shí)踐成為可能。在技術(shù)變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業(yè)環(huán)境變的更加不確定，人們認(rèn)識(shí)到，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，不是技術(shù)，而是商業(yè)模式。

商業(yè)模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個(gè)公司賴以生存的模式。商業(yè)模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價(jià)值主張、客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)九個(gè)要素為基礎(chǔ)的模型[2]。通過改變這九個(gè)構(gòu)造塊來激發(fā)商業(yè)模式的變革，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一項(xiàng)新的商業(yè)模式，就是一套新的價(jià)值創(chuàng)造方法，價(jià)值在各相關(guān)方價(jià)值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業(yè)模式的創(chuàng)新，意味著以反映和控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程為主要職能的會(huì)計(jì)為了保證會(huì)計(jì)信息的合法、真實(shí)、準(zhǔn)確和完整，為了管理經(jīng)濟(jì)提供必要的財(cái)務(wù)資料，并參與決策，謀求股東財(cái)富最大化而最大限度地向商業(yè)模式創(chuàng)新后的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)契合。

二、對(duì)新商業(yè)模式經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)質(zhì)的分析

商業(yè)模式的創(chuàng)新是對(duì)原有商業(yè)模式的顛覆，其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)必然會(huì)產(chǎn)生改變。我們理解一般事物可以從形式和實(shí)質(zhì)兩方面著手，但最終還是要通過現(xiàn)象見到本質(zhì)。新的商業(yè)模式的交易與事項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)應(yīng)該是其內(nèi)部的構(gòu)成要素之間的根本的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。這些根本的內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的外在表現(xiàn)主要是以法律的形式進(jìn)行規(guī)范，然而，我們并不能推斷法律的表現(xiàn)形式完全地、如實(shí)地反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)。從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照交易或者事項(xiàng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)進(jìn)行會(huì)計(jì)確認(rèn)、計(jì)量和報(bào)告，不應(yīng)僅以交易或者事項(xiàng)的法律形式為依據(jù)[3]。顯而易見，對(duì)于新商業(yè)模式的交易與事項(xiàng)不僅要從法律形式上進(jìn)行把握，更要從經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)質(zhì)上進(jìn)行分析確認(rèn)、準(zhǔn)確計(jì)量并報(bào)告，確保提供的會(huì)計(jì)信息與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告使用者的經(jīng)濟(jì)決策需要相關(guān)，有助于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告使用者對(duì)企業(yè)的過去、現(xiàn)在或者未來的情況作出評(píng)價(jià)或者預(yù)測(cè)。以會(huì)計(jì)主體而不以法律主體為編制基礎(chǔ)的合并財(cái)務(wù)報(bào)告和分部財(cái)務(wù)報(bào)告就是例證。

對(duì)創(chuàng)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)質(zhì)可以運(yùn)用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認(rèn)。

WHAT。商業(yè)模式創(chuàng)新做為價(jià)值創(chuàng)造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對(duì)象的價(jià)值是什么？與原有的商業(yè)模式的區(qū)別是什么？更有效地賺錢的依據(jù)是什么？

WHERE。交易或事項(xiàng)的發(fā)生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項(xiàng)是在什么時(shí)候發(fā)生的？為什么需要在這個(gè)時(shí)候發(fā)生？能不能在其他時(shí)候發(fā)生？發(fā)生的時(shí)間能否提前或延后？最佳發(fā)生時(shí)間應(yīng)該是什么時(shí)候？

WHO。各交易或事項(xiàng)誰在負(fù)責(zé)？?jī)r(jià)值鏈各責(zé)任點(diǎn)的責(zé)任人是誰？為什么要讓他負(fù)責(zé)？

WHY。具體交易或事項(xiàng)為什么采用此種方法執(zhí)行？為什么會(huì)有這種價(jià)值主張？為什么采用這種成本結(jié)構(gòu)和收入模式？

HOW。交易與事項(xiàng)具體采用何種方法或手段執(zhí)行的？有沒有別的執(zhí)行辦法？

通過上述方法確認(rèn)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，一定程度上為會(huì)計(jì)處理方法的恰當(dāng)運(yùn)用夯實(shí)了基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)人員在會(huì)計(jì)處理上不僅應(yīng)著眼于具體的交易或事項(xiàng)，更應(yīng)從商業(yè)模式的整體視角對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)運(yùn)用會(huì)計(jì)語言進(jìn)行描述，只有從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)角度將具體交易或事項(xiàng)向商業(yè)模式演進(jìn)，才能做到會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)最大限度地趨近于實(shí)際商業(yè)活動(dòng)的原始數(shù)據(jù)，并最大限度地保證反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)質(zhì)的準(zhǔn)確性。

三、基于商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)質(zhì)，實(shí)證分析會(huì)計(jì)處理方法的運(yùn)用

（一）與會(huì)計(jì)政策變更的區(qū)別

為迎合新的商業(yè)模式做出的會(huì)計(jì)處理方法的變動(dòng)不同于一般意義上的會(huì)計(jì)政策變更。會(huì)計(jì)政策變更，通常指的是企業(yè)對(duì)相同的交易或事項(xiàng)將原來采用的會(huì)計(jì)政策改為另一會(huì)計(jì)政策的行為。例如：長(zhǎng)期股權(quán)投資后續(xù)計(jì)量核算方法之間的變更、發(fā)出存貨計(jì)量方法的變更、投資性房地產(chǎn)后續(xù)計(jì)量方法的變更等均屬于會(huì)計(jì)政策變更。這些會(huì)計(jì)政策變更與商業(yè)模式的變化帶來的交易或事項(xiàng)的實(shí)質(zhì)性變化所引起的會(huì)計(jì)核算方法上的變更是不同的。

（二）實(shí)證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創(chuàng)立之初就引領(lǐng)了服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)潮，它的核心商業(yè)模式是通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性融合。不同于傳統(tǒng)的渠道分銷的模式，PPG運(yùn)用卓越的供應(yīng)鏈管理，統(tǒng)一戰(zhàn)略品牌，采用了直效營(yíng)銷這一全新的商業(yè)管理模式。

通常，服裝行業(yè)企業(yè)大都實(shí)行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。這些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相信，從戰(zhàn)略層面考慮，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谦@得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。雅戈?duì)柧褪瞧渲械拇?。這些企業(yè)在會(huì)計(jì)上主要表現(xiàn)為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發(fā)商、零售點(diǎn)分處全國各地，考慮到時(shí)間成本和運(yùn)輸成本，不可避免地會(huì)保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個(gè)分銷渠道的大量資金。另外，在產(chǎn)品所占比重也比較大。這些在會(huì)計(jì)報(bào)表上表現(xiàn)為擁有較大的存貨余額。

第二，應(yīng)收及應(yīng)付款較多。企業(yè)會(huì)給予批發(fā)商和零售商一定的商業(yè)信用，也會(huì)從供應(yīng)商處獲得商業(yè)信用，因此產(chǎn)生了大量的應(yīng)收及應(yīng)付款。產(chǎn)業(yè)鏈完整的企業(yè)表現(xiàn)為關(guān)聯(lián)方交易冗繁。

第三，固定資產(chǎn)類型很多，金額很大。由于需要生產(chǎn)，服裝企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、廠房和一些電子設(shè)備需求量大，為保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行，企業(yè)必須投入大量的資金在固定資產(chǎn)的購置和維護(hù)上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會(huì)計(jì)處理的重點(diǎn)主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認(rèn)上。

PPG公司做為服裝行業(yè)的后起之秀，其商業(yè)模式是沒有自己的工廠，沒有實(shí)體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須投入的固定資產(chǎn)投資和人力投資。它通過預(yù)先建立起來的供應(yīng)鏈和呼叫中心，使消費(fèi)者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進(jìn)而通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心出售商品。這一創(chuàng)新的商業(yè)模式在會(huì)計(jì)上表現(xiàn)為：

第一，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式購買產(chǎn)品，省去了冗長(zhǎng)的實(shí)體銷售渠道，節(jié)約了庫存成本。存貨的期末余額會(huì)比傳統(tǒng)服裝行業(yè)占總資產(chǎn)的比重小。

第二，由于沒有生產(chǎn)，PPG公司不需要生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)用房，表現(xiàn)為極少的固定資產(chǎn)的投入，但會(huì)產(chǎn)生大量的應(yīng)付給代工廠的款項(xiàng)。

第三，由于直接面對(duì)消費(fèi)者，以現(xiàn)金的形式銷售，企業(yè)少有應(yīng)收款項(xiàng)，保證了公司的現(xiàn)金流入。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業(yè)的現(xiàn)金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對(duì)PPG公司不僅需要采取迥異與傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會(huì)計(jì)核算方法，還要切合PPG商業(yè)模式的實(shí)際，反映因現(xiàn)金流困境帶來的PPG公司與供應(yīng)商、物流商和消費(fèi)者之間的緊張關(guān)系。這種緊張關(guān)系會(huì)以訴訟、賠償、退貨等形式出現(xiàn)，在會(huì)計(jì)上會(huì)部分表現(xiàn)為或有負(fù)債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對(duì)創(chuàng)新的商業(yè)模式存在的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)計(jì)處理方法難以走出會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的藩籬，無法及時(shí)快速地反映瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，也是會(huì)計(jì)處理方法創(chuàng)新的過程，商業(yè)模式創(chuàng)新之路為會(huì)計(jì)制度設(shè)計(jì)方面的優(yōu)化和與時(shí)俱進(jìn)提供了好的方向。

四、結(jié)束語

會(huì)計(jì)，作為高度凝煉的商業(yè)通用的語言，在為各利益相關(guān)者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業(yè)模式的復(fù)雜性使得日趨統(tǒng)一化的高度凝煉的會(huì)計(jì)語言在表達(dá)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的過程中與商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)產(chǎn)生了背離，統(tǒng)一性越強(qiáng)，凝煉的程度越高，越難以真實(shí)地反映企業(yè)整體運(yùn)轉(zhuǎn)的復(fù)雜性。因而，在面對(duì)新的商業(yè)模式的時(shí)候，會(huì)計(jì)處理上應(yīng)貫徹實(shí)質(zhì)重于形式的原則，以一定的靈活性來應(yīng)對(duì)已有思維的羈絆，以創(chuàng)新的思維用會(huì)計(jì)語言描述企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、傳遞價(jià)值和獲取價(jià)值的過程，最大程度地向外界提供與企業(yè)商業(yè)模式對(duì)稱的會(huì)計(jì)信息。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘭伯特.關(guān)鍵管理問題：各種商業(yè)模式的睿智精要[M].北京，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2004

第2篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

經(jīng)濟(jì)全球化是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)中一個(gè)非常重要的趨勢(shì)。中國連鎖企業(yè)經(jīng)過十多年的迅猛發(fā)展，一些企業(yè)已經(jīng)逐步成熟，并開始把眼光投向國外市場(chǎng)，主動(dòng)融入全球化浪潮中。繼20世紀(jì)90年代北京全聚德烤鴨店實(shí)施跨國經(jīng)營(yíng)后，如今又傳來國美電器、同仁堂藥店等一批連鎖企業(yè)開始邁進(jìn)國際市場(chǎng)的消息。這里，有必要對(duì)連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因及管理模式作一個(gè)剖析，以便為國內(nèi)企業(yè)實(shí)施跨國經(jīng)營(yíng)或了解跨國企業(yè)在國內(nèi)的經(jīng)營(yíng)行為提供借鑒。

一、連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快，向母國之外的國家和地區(qū)進(jìn)行直接投資以開拓海外市場(chǎng)已成為大型跨國公司的主要經(jīng)營(yíng)特征之一。有資料表明，最近幾年跨國公司的國際化程度有了快速的提高，跨國公司的國際化比率基本上保持了與經(jīng)濟(jì)全球化的同步調(diào)增長(zhǎng)。同大多數(shù)行業(yè)一樣，盡管對(duì)于不同行業(yè)的連鎖企業(yè)而言其國際化程度會(huì)有所不同，但可以說，連鎖領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)行業(yè)和各種業(yè)態(tài)的企業(yè)都在瘋狂地?fù)屨紘馐袌?chǎng)。連鎖企業(yè)之所以考慮“國際化”問題，主要受以下因素影響：

(一)國內(nèi)市場(chǎng)基本飽和，發(fā)展空間受到限制

對(duì)于一些發(fā)達(dá)國家的連鎖企業(yè)而言，由于國內(nèi)人口增長(zhǎng)緩慢，人口組成結(jié)構(gòu)改變等原因，國內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展比較成熟，同一行業(yè)高度飽和，發(fā)展的機(jī)會(huì)明顯減少。例如，在美國，零售產(chǎn)業(yè)已經(jīng)過剩，購物中心的面積自1987年之后的10年內(nèi)已經(jīng)翻了一番。如果以1987年的美元計(jì)算，20世紀(jì)90年代中期美國每平方英尺的生產(chǎn)率大約只有10年前的一半。在這些發(fā)達(dá)國家，一些大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在本國幾乎每一個(gè)可能的市場(chǎng)上設(shè)立了商店，如果它們要發(fā)展，就必須進(jìn)軍以前“未知的”市場(chǎng)。當(dāng)然，飽和度是一個(gè)相對(duì)的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場(chǎng)的。然而在日本和許多歐洲國家出臺(tái)了很多規(guī)定，例如開設(shè)大商店或收購他人商店都受到法規(guī)限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經(jīng)營(yíng)許可也要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，人為地增加了進(jìn)入市場(chǎng)的難度。因此，國外市場(chǎng)尤其是快速發(fā)展中國家的市場(chǎng)，其吸引力要大得多。

(二)國外市場(chǎng)有比較誘人的發(fā)展前景

與國內(nèi)市場(chǎng)高度飽和的情況相反，一些經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中的國家，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生重大調(diào)整，服務(wù)業(yè)正在以迅猛的勢(shì)頭飛速發(fā)展。這些國家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較弱，存在大量空白市場(chǎng)，加上人口增長(zhǎng)較快，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來居民收入的不斷提高，對(duì)于消費(fèi)品的需求量大幅提升，尤其是有能力購買高檔消費(fèi)品的中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量的增長(zhǎng)，對(duì)投資者極具吸引力；同時(shí)，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘逐漸消除，投資環(huán)境逐漸改善，也成為跨國連鎖公司搶灘市場(chǎng)的重要原因。例如中國，連續(xù)多年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)幅度超過8％，人口增長(zhǎng)率也一直居于世界前列，并產(chǎn)生了一大批具有較強(qiáng)購買能力的中產(chǎn)階級(jí)，因而吸引了很多國家的跨國連鎖企業(yè)進(jìn)入其中。根據(jù)Coopers和Lybrand的分析，他們?cè)诳紤]了市場(chǎng)規(guī)模和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之后，指出了門個(gè)最大的零售和服務(wù)市場(chǎng)并把他們分成四類，其中巴西、中國、俄羅斯和印度四個(gè)國家迅速擴(kuò)大的中產(chǎn)階級(jí)期望購買消費(fèi)品，蘊(yùn)藏著令人激動(dòng)的機(jī)會(huì)[1]

(三)連鎖企業(yè)本身內(nèi)在的擴(kuò)張沖動(dòng)

連鎖企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)不僅具有上述外在因素，還具有一定的內(nèi)在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊(yùn)藏著一種自我擴(kuò)張的機(jī)制，即希望把成功的經(jīng)營(yíng)管理模式引向不同的地區(qū)，通過規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)資源有效整合并不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。這種擴(kuò)張的沖動(dòng)取決于該企業(yè)過硬的產(chǎn)品品牌，企業(yè)的核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及成為國際企業(yè)的公司經(jīng)營(yíng)理念，甚至是管理層對(duì)國際化的態(tài)度和抱負(fù)等。當(dāng)連鎖企業(yè)在國內(nèi)市場(chǎng)中已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，自然而然地會(huì)希望把國內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)營(yíng)模式引向國外。尤其是當(dāng)國內(nèi)市場(chǎng)飽和、國外市場(chǎng)有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、國際市場(chǎng)上消費(fèi)趨同化、技術(shù)發(fā)展使連鎖企業(yè)有了更大的規(guī)模效應(yīng)時(shí)，種種因素的綜合推動(dòng)著連鎖企業(yè)在其成長(zhǎng)的每一個(gè)階段都有可能走上國際化之路[2]。

(四)獲取更多的在不同市場(chǎng)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

通過在不同市場(chǎng)的實(shí)踐，連鎖企業(yè)還可以從跨國經(jīng)營(yíng)中學(xué)習(xí)到許多新的經(jīng)營(yíng)技巧，從而積累豐富的應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，跨國連鎖企業(yè)這些年從國外引進(jìn)的一些先進(jìn)的管理技巧有：巨型超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)(歐洲中部和泰國)、季節(jié)性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經(jīng)營(yíng)(韓國)、商場(chǎng)內(nèi)面包店業(yè)務(wù)(歐洲中部)、開發(fā)簡(jiǎn)單的自有品牌產(chǎn)品(泰國)[3]?？梢?，對(duì)于連鎖企業(yè)而言，跨國經(jīng)營(yíng)不僅僅是尋找更有利的機(jī)會(huì)、不斷實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大的問題，同時(shí)也是一個(gè)努力學(xué)習(xí)，不斷融合各國新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問題。資本的流向是單純的，知識(shí)的流動(dòng)是復(fù)雜的，通過資本的輸出獲取知識(shí)的輸入，或許是連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)最根本的動(dòng)力。

二、跨國連鎖企業(yè)的管理模式選擇

連鎖企業(yè)在跨國經(jīng)營(yíng)管理中，主要運(yùn)用了兩種管理模式：全球化戰(zhàn)略和多國化戰(zhàn)略。

(一)全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)將母公司成功的經(jīng)營(yíng)模式移植到各國的分公司中，即在不同的國家復(fù)制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場(chǎng)態(tài)度。麥當(dāng)勞便是采用這一戰(zhàn)略而成功的典范，零售業(yè)中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個(gè)國家里有7000多家商店，全部實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國馬獅公司等也采用這一戰(zhàn)略。

采取全球化戰(zhàn)略的主要目的是降低經(jīng)營(yíng)成本。全球化意味著高度標(biāo)準(zhǔn)化，它要求采用同樣的產(chǎn)品系列以及同樣的定價(jià)、推廣和選址戰(zhàn)略。它的主要優(yōu)勢(shì)有商品采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性以及商店設(shè)計(jì)與廣告復(fù)制的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。標(biāo)準(zhǔn)化的理由是連鎖企業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的所有市場(chǎng)需要相似的產(chǎn)品。盡管不同國家和地區(qū)人們的消費(fèi)習(xí)慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)忽略了這些差異，他們認(rèn)為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運(yùn)輸與旅游催生丁全球化市場(chǎng)，世界范圍內(nèi)的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的顧客，并為這些顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)然，能根據(jù)東道國消費(fèi)者的需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整具有一定的優(yōu)勢(shì)，但從財(cái)務(wù)成本以及管理時(shí)間和工作量角度看，為此必須做出的經(jīng)營(yíng)組合調(diào)整的代價(jià)可能過高。

上述觀點(diǎn)的基礎(chǔ)是假定各個(gè)市場(chǎng)(至少工業(yè)化國家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數(shù)商品和服務(wù)存在一個(gè)全球性市場(chǎng)。因此，為適應(yīng)本地需要進(jìn)行的調(diào)整要么獲益很少，要么根本不會(huì)獲得益處。同時(shí)，全球化節(jié)省的成本卻是非常巨大的。全球化戰(zhàn)略要求連鎖企業(yè)實(shí)施權(quán)力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務(wù)水平等都由最高層做出，不鼓勵(lì)所屬商店的創(chuàng)新精神。各地的商店只需嚴(yán)格遵從總部制定的規(guī)章和程序，他們不會(huì)對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導(dǎo)致公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的細(xì)微變化反應(yīng)遲鈍而阻礙其跟上市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，但由于可以重復(fù)使用一個(gè)已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業(yè)可以從標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)諸如產(chǎn)品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓(xùn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，并可以非常迅速的擴(kuò)張。

(二)多國化戰(zhàn)略

多國化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)根據(jù)所在國的市場(chǎng)狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經(jīng)營(yíng)模式的戰(zhàn)略。對(duì)于分散在各國的分公司，他們的基本經(jīng)營(yíng)理念和模式保持不變，但為適應(yīng)每一個(gè)國家市場(chǎng)的特殊要求可以進(jìn)行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購物”在許多國家都落葉生根，但是產(chǎn)品種類和品牌卻根據(jù)每個(gè)國家顧客期望的不同而不同。

現(xiàn)代營(yíng)銷理論為多國化戰(zhàn)略提供了較多支持。營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，貼近每個(gè)目標(biāo)客戶群體(或細(xì)分市場(chǎng))需要的營(yíng)銷活動(dòng)會(huì)取得較好的效果。這意味著在跨國經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，由于不同國家的經(jīng)濟(jì)、地理、人口和文化因素以及消費(fèi)者的特點(diǎn)各不相同，消費(fèi)者的期望與需要、支付能力、購物習(xí)慣和產(chǎn)品偏好也會(huì)存在差異，因此最好采用適應(yīng)性的多國化戰(zhàn)略。

由于不同市場(chǎng)相差很大，在跨國經(jīng)營(yíng)中維持完全相同的經(jīng)營(yíng)模式有時(shí)很困難。例如，由于不同市場(chǎng)的勞動(dòng)力成本、物業(yè)成本和物流配送成本不一致，以及對(duì)進(jìn)口商品征收的關(guān)稅不同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者承受能力也有差別，跨國連鎖企業(yè)要維持基本一致的全球性價(jià)格是不可能的。但是，連鎖企業(yè)可以努力實(shí)現(xiàn)與其本國相似的定位，例如，Aldi等折扣商會(huì)努力使自己的價(jià)格比東道國的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業(yè)在不同市場(chǎng)的推廣策略和選址策略也會(huì)受到各種原因而難以保持一致，因此，多國化戰(zhàn)略的實(shí)施一方面是出于企業(yè)的無奈，另一方面也是企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)不同的市場(chǎng)需求所作出的調(diào)整。多國化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)一般采用分權(quán)化管理，母公司做出主要的戰(zhàn)略決策，各分公司管理層有相當(dāng)大的自主權(quán)，可以決定商店經(jīng)營(yíng)的組合策略，例如選擇產(chǎn)品的種類和供應(yīng)商，根據(jù)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)狀況設(shè)定邊際利潤(rùn)，決定所提供服務(wù)的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經(jīng)營(yíng)的差異盡管不會(huì)使多國化連鎖企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學(xué)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并培養(yǎng)鍛煉了一批國際零售管理人才。

盡管支持全球化和多國化戰(zhàn)略的理由都很充分，但對(duì)連鎖企業(yè)而言，選擇哪一種戰(zhàn)略意味著整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)理念的重心不同，而兩種戰(zhàn)略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐來看，一般而言，食品和服裝等消費(fèi)者偏好差異大的產(chǎn)品(高級(jí)女式時(shí)裝除外)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的難度很大，奢侈品和時(shí)尚色彩濃厚的產(chǎn)品的客戶追求他們所代表的獨(dú)特價(jià)值，比較容易實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。這些產(chǎn)品的消費(fèi)者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識(shí)廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業(yè)零售商容易在全球化戰(zhàn)略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國化戰(zhàn)略。

三、跨國連鎖企業(yè)管理模式的適應(yīng)性調(diào)整

伴隨著連鎖企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)的巨大市場(chǎng)機(jī)遇，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。這些風(fēng)險(xiǎn)來源于以下幾方面：第一，國內(nèi)和國外市場(chǎng)之間可能存在較大文化差異，導(dǎo)致消費(fèi)趨勢(shì)難以完全趨同；第二，由于消費(fèi)者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應(yīng)新的市場(chǎng)；第三，外國政府可能在一些領(lǐng)域設(shè)置限制，可能導(dǎo)致進(jìn)入成本較高；第四，國外市場(chǎng)上消費(fèi)者收入較低，無法支撐標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的商店；第五，分銷系統(tǒng)和技術(shù)可能不發(fā)達(dá)(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統(tǒng)落后)帶來企業(yè)運(yùn)作困難增大；第六，各國之間的連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)可能差別較大，而國外消費(fèi)者接受新的連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)尚需要一段時(shí)間。

在連鎖企業(yè)國際化所面臨的種種風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，最為困難的要數(shù)經(jīng)營(yíng)理念對(duì)于特定的市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)問題了。零售業(yè)同其他行業(yè)比起來，更倚重公司與顧客的互動(dòng)。同生產(chǎn)性行業(yè)比起來，零售業(yè)從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個(gè)國家“單獨(dú)存在”卻滿足另一國家消費(fèi)者的需求，它必須同自己所在的國家或社區(qū)融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念必須適應(yīng)不同消費(fèi)者的語言和風(fēng)俗習(xí)慣。而由于不同民族的文化差異、意識(shí)形態(tài)、宗教信仰、對(duì)于生活的態(tài)度、人文區(qū)別、歷史傳統(tǒng)等，都會(huì)給連鎖企業(yè)跨國擴(kuò)張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導(dǎo)致不同的客戶需求，也影響到管理風(fēng)格以及與供應(yīng)商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念在中國做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經(jīng)營(yíng)模式不一定放之四海而皆準(zhǔn)，惟一的解決方式就是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

即使是采取全球化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)，也不可能全球高度標(biāo)準(zhǔn)化?？系禄谥袊摹白兡槨本驼f明了這一點(diǎn)。每天早上，肯德基向消費(fèi)者提供有營(yíng)養(yǎng)的中式早餐，銷售美國人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶?？系禄倪@些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應(yīng)中國市場(chǎng)的需求，為中國而改變。“從我們到中國的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國外的經(jīng)驗(yàn)硬搬過來。”中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾說，“作為一個(gè)直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌，我們很早就認(rèn)識(shí)到，全球經(jīng)驗(yàn)不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個(gè)人經(jīng)營(yíng)，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)?！?/p>

肯德基的變化說明即使最標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)的快餐行業(yè)也必須進(jìn)行本土適應(yīng)性調(diào)整，在這一點(diǎn)上，連鎖企業(yè)同其他企業(yè)沒有什么不同。這也意味著連鎖企業(yè)在國際化過程中必須在標(biāo)準(zhǔn)化程度和適應(yīng)性調(diào)整問題上作出抉擇。當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化與適應(yīng)性并不是非此即彼的選擇，標(biāo)準(zhǔn)化只是代表一種程度，而不是絕對(duì)化決策。標(biāo)準(zhǔn)化程度可以從全球標(biāo)準(zhǔn)化調(diào)整到每個(gè)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化，重要市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化也可以根據(jù)重要市場(chǎng)的不同情況做出調(diào)整。連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)隨時(shí)關(guān)注營(yíng)銷組合中可以標(biāo)準(zhǔn)化的要素，但可以根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作條件考慮適應(yīng)本地需要。

第3篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；管理會(huì)計(jì)工具；創(chuàng)新績(jī)效

一、管理會(huì)計(jì)工具概述

管理會(huì)計(jì)是根據(jù)管理企業(yè)的戰(zhàn)略目的和財(cái)務(wù)計(jì)劃對(duì)企業(yè)的內(nèi)部活動(dòng)和外部活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算、估計(jì)、規(guī)劃和控制的過程。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷優(yōu)化和進(jìn)步，它們?cè)谄髽I(yè)中得到了大量的應(yīng)用。大數(shù)據(jù)和大容量已成為現(xiàn)代公司會(huì)計(jì)信息管理的主要特征。為此，企業(yè)開始豐富管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容，逐步形成企業(yè)管理會(huì)計(jì)的初始體系。管理會(huì)計(jì)工具廣泛應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷、分銷、投資、財(cái)務(wù)等部門，并在不同部門發(fā)揮不一樣的作用。想要掌握好管理會(huì)計(jì)工具各個(gè)環(huán)節(jié)的功能，不僅要依據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)來制定所需的管理會(huì)計(jì)工具，還需掌握企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)狀況及當(dāng)前所處的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境等信息，對(duì)企業(yè)的管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行調(diào)整，使之與企業(yè)的自身情況相匹配。（一）預(yù)算管理。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，公司將全面地預(yù)測(cè)和計(jì)劃未來的業(yè)務(wù)活動(dòng)及相關(guān)財(cái)務(wù)成果，并通過監(jiān)視執(zhí)行過程、比較和分析已經(jīng)完成的成果和預(yù)算，從而發(fā)現(xiàn)問題并積極改進(jìn)。這很大程度地影響著管理會(huì)計(jì)的每個(gè)方向。（二）成本管理。成本管理是指企業(yè)一系列科學(xué)管理行為的總稱，如各種成本的會(huì)計(jì)處理、成本分析、成本的決策和成本控制。成本管理動(dòng)員和組織全體員工，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和管理過程的各個(gè)方面進(jìn)行科學(xué)合理的管理，以確保產(chǎn)品質(zhì)量，并努力以最小的生產(chǎn)成本實(shí)現(xiàn)最大的生產(chǎn)效果，對(duì)提高企業(yè)管理總體水平有著重要意義。（三）績(jī)效管理?？?jī)效管理是指各級(jí)管理人員和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與績(jī)效計(jì)劃的制定、指導(dǎo)和共享有關(guān)績(jī)效的信息、評(píng)估績(jī)效、應(yīng)用績(jī)效結(jié)果、改善績(jī)效目標(biāo)的持續(xù)循環(huán)過程。

二、基本情況介紹

（一）上海汽車集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介。上海汽車集團(tuán)有限公司成立于2004年11月29日，總部位于上海。其主要活動(dòng)是研發(fā)、生產(chǎn)和整車銷售，積極推動(dòng)新能源汽車和互聯(lián)網(wǎng)汽車的商業(yè)化，并進(jìn)行技術(shù)研究。（二）京東集團(tuán)簡(jiǎn)介。京東集團(tuán)銷售12個(gè)類別的數(shù)萬個(gè)品牌，是中國最大的自助式電子商務(wù)公司，其在中國自主電子商務(wù)市場(chǎng)B2C中的份額在2015年第一季度達(dá)到56.3%。2014年5月，京東在納斯達(dá)克證券交易所正式上市。（三）國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司簡(jiǎn)介。許繼集團(tuán)有限公司屬于中國國家電網(wǎng)公司的工業(yè)部門，中國國家電網(wǎng)公司是中國能源領(lǐng)域的主要骨干企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品涵蓋能源系統(tǒng)的所有部分，在交直流設(shè)備領(lǐng)域，它是中國能源設(shè)備和系統(tǒng)解決方案提供商中最全面、最具競(jìng)爭(zhēng)力的制造商。

三、具體分析

（一）上海汽車集團(tuán)股份有限公司預(yù)算管理具體分析。在合資初期，上汽集團(tuán)股份有限公司在向國外合資企業(yè)引進(jìn)技術(shù)時(shí)，極注重采用先進(jìn)的國外理念和方法，不斷研究他們的先進(jìn)預(yù)算管理概念和系統(tǒng)，并在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)和管理中積極使用。不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合著本集團(tuán)的實(shí)際情況，逐步形成了具有上汽特色的綜合預(yù)算管理體系。1、使預(yù)算管理體系發(fā)揮最大作用（1）具有很強(qiáng)的可操作性。上汽集團(tuán)將預(yù)算管理方法結(jié)合自身情況具體問題具體分析，不斷嘗試，積極總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步完善。（2）建立系統(tǒng)完善的預(yù)算管理流程，形成一套完整的閉環(huán)系統(tǒng)。為了使預(yù)算管控體系能夠有效地、流暢地運(yùn)行，對(duì)每個(gè)流程嚴(yán)格把關(guān)。（3）該企業(yè)完美地將全面預(yù)算管理系統(tǒng)集成到日?；顒?dòng)中，并融入到企業(yè)文化中。只有在這種情況下，它才能發(fā)揮預(yù)算管理的最重要作用。2、上汽的具體實(shí)施措施（1）建立極具特色的預(yù)算管理系統(tǒng)體系。在合營(yíng)初期，極重視對(duì)管理系統(tǒng)的借鑒。由于不斷向外方學(xué)習(xí)借鑒全面預(yù)算管理理念，并將這些管理辦法付諸實(shí)踐，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中積極使用，結(jié)合具體情況探索和修改，最終完成了屬于自己的全面預(yù)算管理體系。即使公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，該預(yù)算管理體系也還是能夠得以應(yīng)用。（2）全面的預(yù)算管理體系得到公司高度重視。只有這樣，該管理體系才可以得到各個(gè)部門的支持和配合，才能越來越成熟。在預(yù)算管理管控過程中，都是要以預(yù)算目標(biāo)的具體執(zhí)行情況作為主要的評(píng)判依據(jù)，這可以充分體現(xiàn)出該集團(tuán)管理層對(duì)預(yù)算管理的重視。（3）“全面”一詞重點(diǎn)突出。公司的管理模式是“每個(gè)人都是經(jīng)營(yíng)者”?！敖?jīng)營(yíng)者”這個(gè)概念突破了傳統(tǒng)的管理理念，優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，使員工可以真正實(shí)現(xiàn)“當(dāng)家作主”，極大地刺激了員工的工作熱情。還改變了員工對(duì)生產(chǎn)的思考角度，從經(jīng)營(yíng)者的角度去思考問題，合理分配、利用資源，減少不必要的資源浪費(fèi)，從而達(dá)到降低成本這一目標(biāo)，使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也有了較大的提高。（4）對(duì)目標(biāo)的持續(xù)跟蹤及分析。比如，在關(guān)注利潤(rùn)預(yù)算完成情況的同時(shí)，也要關(guān)注其主營(yíng)業(yè)務(wù)的完成進(jìn)度等。通過滾動(dòng)的預(yù)算分析模板，增強(qiáng)對(duì)預(yù)算目標(biāo)的跟蹤分析。發(fā)覺造成偏差的實(shí)質(zhì)性原因，及時(shí)報(bào)告集團(tuán)管理層，使之能夠做出正確的決策。（5）將全面的信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理系統(tǒng)中。對(duì)于汽車制造業(yè)來說，業(yè)務(wù)涵蓋范圍廣，對(duì)企業(yè)分析能力有更高的要求。為此，公司引進(jìn)了SPA系統(tǒng)、電子PR系統(tǒng)、采購E-Purchasing系統(tǒng)等。為了快速適應(yīng)客戶需求和市場(chǎng)變化，必須運(yùn)用動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略對(duì)千變?nèi)f化的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)，SPA系統(tǒng)可以靈活地適應(yīng)變化，很好地為上汽集團(tuán)提供支援。（二）京東集團(tuán)成本管理具體分析。京東進(jìn)入美國納斯達(dá)克市場(chǎng)，其成功的主要因素是基于價(jià)值鏈的全面價(jià)值鏈模型，為其發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。1、“倒金字塔”的管理模式。包含四個(gè)層次，管理基礎(chǔ)、供應(yīng)鏈、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和品牌。以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)級(jí)別意味著激發(fā)每個(gè)員工的熱情并最大限度地發(fā)揮其作用，以實(shí)現(xiàn)更有效的合作。團(tuán)隊(duì)之上的層次是系統(tǒng)層次，包括物流、信息流和資金流三個(gè)主要要素。這兩個(gè)層次直接影響“成本和有效性”是否處于領(lǐng)先地位。因?yàn)橹挥性诔杀竞托史矫嫣幱陬I(lǐng)先地位，才能獲得產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，從而為企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目標(biāo)是減少成本提升效率，最終實(shí)現(xiàn)提高收入的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、善用先進(jìn)的信息系統(tǒng)。京東集團(tuán)不斷開發(fā)和改進(jìn)信息技術(shù)，與時(shí)俱進(jìn)，并增加對(duì)這些技術(shù)的投資，以便用于數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)分析及開發(fā)平臺(tái)。根據(jù)產(chǎn)品的點(diǎn)擊率分析和評(píng)估每個(gè)用戶的潛在消費(fèi)需求，預(yù)測(cè)將受益的產(chǎn)品可能獲得的未來，提前將產(chǎn)品發(fā)送到本地倉庫出售。準(zhǔn)確運(yùn)用這種預(yù)測(cè)銷售模式，可以很好地減少產(chǎn)品的庫存量，降低對(duì)庫存商品管理的費(fèi)用。3、將庫存管理精細(xì)化。在倉庫里，最好賣的、最受客戶喜愛的暢銷類產(chǎn)品會(huì)擺放在通道附近，以便于負(fù)責(zé)揀貨的人員更好地提高工作效率。此外，將根據(jù)收集者選擇的總訂單的順序從A～P順序訂購產(chǎn)品，以便收集者可以移動(dòng)貨物。在位于倉庫外部的貨物的每個(gè)環(huán)節(jié)中，最大限度上降低所需成本，并提高員工的工作積極性。4、采用網(wǎng)上銷售模式。京東集團(tuán)是在線上進(jìn)行產(chǎn)品的出售。采用網(wǎng)上銷售模式，減少了銷售產(chǎn)品的費(fèi)用，不僅不會(huì)減少經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的出售，還能夠加快產(chǎn)品的流通。網(wǎng)上銷售可以節(jié)省現(xiàn)實(shí)中租賃的費(fèi)用、減少批發(fā)環(huán)節(jié)的費(fèi)用、減少中間商賺取的費(fèi)用。網(wǎng)上銷售不會(huì)局限于某一地區(qū)，借助網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)投放廣告，各地的顧客都能夠進(jìn)行購買，而且還可以通過活動(dòng)來刺激消費(fèi)。逐步降低經(jīng)營(yíng)成本，提高經(jīng)濟(jì)利益。5、專業(yè)的物流配送。京東集團(tuán)通過自身的物流系統(tǒng)為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并成功地樹立了品牌形象。預(yù)測(cè)物流成本并降低其成本是非常合理的。出于盈利原因，京東還建立了與當(dāng)?shù)氐谌轿锪骰蛑圃焐痰姆咒N方式。第二級(jí)和第三級(jí)城市的消費(fèi)水平較低，使用這種物流外包方法，可以節(jié)約大量資金，并將之投資于重大項(xiàng)目。6、建立支付體系。京東集團(tuán)計(jì)劃建立自己的支付系統(tǒng)，以避免對(duì)企業(yè)發(fā)展有所限制。擁有自己的付款系統(tǒng)，可以可靠地?fù)碛幸恍┗緮?shù)據(jù)，并且該系統(tǒng)還可以完全控制返還資金的過程，從而加快了資本回報(bào)率。7、提供高品質(zhì)的服務(wù)。11：00之前的訂單將在當(dāng)天交付，23：00之前提交的訂單將在第二天早上交付。這種物流配送方式使企業(yè)可以降低自身成本，同時(shí)提高客戶對(duì)企業(yè)的滿意度。此外，京東集團(tuán)還提供在線服務(wù)以及線下服務(wù)，使客戶滿意度極高。（三）國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司績(jī)效管理具體分析。隨著國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司規(guī)模不斷壯大，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜程度越來越高，公司經(jīng)營(yíng)效率不高，所以開始了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績(jī)效管理改革。1、績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建。將“圍繞戰(zhàn)略、落實(shí)目標(biāo)、逐級(jí)支撐、全員覆蓋”作為目標(biāo)，確定目標(biāo)策略。財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)流程、培訓(xùn)和增長(zhǎng)，從這四個(gè)方面為公司的績(jī)效創(chuàng)建一個(gè)計(jì)分卡。員工績(jī)效指標(biāo)源自組織績(jī)效指標(biāo)的分解，將建立的員工績(jī)效指標(biāo)根據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行分類。2、全閉環(huán)的管理體系。一個(gè)全封閉的過程控制系統(tǒng)始于績(jī)效協(xié)議的簽署，結(jié)束于績(jī)效評(píng)估和生產(chǎn)率的降低。它還將在每個(gè)生產(chǎn)力周期中實(shí)施計(jì)劃、驗(yàn)證、行動(dòng)及管理這一循環(huán)過程，以及跟蹤、分析、評(píng)估和更正公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而確保公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的準(zhǔn)確性。3、采用績(jī)效承諾。對(duì)績(jī)效的承諾涉及設(shè)定目標(biāo)和付出。每年年初，都會(huì)舉行一次“雙定”會(huì)議，內(nèi)容是對(duì)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效進(jìn)行嚴(yán)格的調(diào)查，并確定年度業(yè)務(wù)目標(biāo)的合理制定。在公司一級(jí)簽署了KPI責(zé)任考核評(píng)估書，并逐漸發(fā)展到公司各個(gè)部門的職工。4、績(jī)效過程管理。主要是運(yùn)用“鐵箅梳理”，先將年度目標(biāo)逐步劃分為半年目標(biāo)、季度目標(biāo)、月計(jì)劃、周計(jì)劃、日計(jì)劃，再針對(duì)日常工作中的不同階段目標(biāo)進(jìn)行不同的管理方式（年度考核、中期述職、季度回顧、月例會(huì)、周總結(jié)、日清）。5、年度績(jī)效評(píng)價(jià)和結(jié)果應(yīng)用。每年年末，都會(huì)使用公司綜合評(píng)價(jià)方法對(duì)企業(yè)每個(gè)職工進(jìn)行年終績(jī)效考核評(píng)估，并計(jì)算每個(gè)員工在各個(gè)時(shí)期的績(jī)效。評(píng)估公司績(jī)效的基本原則之一是“按照我們所說的去履行承諾”。因此，年底該公司的承諾將遵守評(píng)估小組的評(píng)估結(jié)果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果主要適用于工資分配、職業(yè)晉升、崗位調(diào)整、業(yè)務(wù)構(gòu)成和調(diào)整四個(gè)方面，并提供精確的指導(dǎo)以提高效率。6、構(gòu)建全面綜合的保障體系。構(gòu)建科學(xué)有效的組織體系，能夠保證公司的持續(xù)經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略執(zhí)行。還應(yīng)建立完備的制度體系，這對(duì)績(jī)效管理的嚴(yán)格落實(shí)有著的重要保障作用，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的目標(biāo)、原則、組織結(jié)構(gòu)和績(jī)效提出了一些復(fù)雜的要求。建立以績(jī)效為主要方向的生產(chǎn)力文化也很重要，會(huì)給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最后還要有先進(jìn)的信息技術(shù)作為保障，信息術(shù)可以使企業(yè)的績(jī)效管理體系更好地實(shí)行。

四、結(jié)論與啟示

（一）不同商業(yè)模式下管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用結(jié)果分析得出的結(jié)論

1、上汽集團(tuán)股份有限公司全面預(yù)算管理的特點(diǎn)。（1）實(shí)施預(yù)算管理制度，“具體問題具體分析”，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并逐步研究完整，完成了有效和獨(dú)特的預(yù)算管理系統(tǒng)。（2）得到該企業(yè)管理層的高度重視，各個(gè)部門積極參與配合，才會(huì)使得全面預(yù)算管理體系越來越完善、越來越成熟。（3）擁有獨(dú)創(chuàng)并長(zhǎng)期實(shí)踐的管理模式———“人人成為經(jīng)營(yíng)者”。員工的思維方式發(fā)生改變，會(huì)從經(jīng)營(yíng)者的角度去考慮問題，減少了不必要的資源浪費(fèi)，節(jié)約了成本，經(jīng)濟(jì)效益也隨之提高。（4）對(duì)目標(biāo)持續(xù)跟蹤分析。能夠及時(shí)、有效地反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，管理層才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)做出正確的決策。（5）善用信息系統(tǒng)。能夠很好地掌握并運(yùn)用信息系統(tǒng)對(duì)企業(yè)來說是必不可少的。2、京東集團(tuán)成本管理的特點(diǎn)。（1）在每個(gè)環(huán)節(jié)都實(shí)施了成本管理，并采用了針對(duì)性的措施來調(diào)整每個(gè)環(huán)節(jié)。（2）對(duì)庫存商品進(jìn)行即時(shí)管理。采用先進(jìn)的信息系統(tǒng)，可以合理預(yù)測(cè)銷售量，提前將產(chǎn)品出庫，縮減庫存商品數(shù)量，降低成本。（3）改善庫存管理，提高運(yùn)營(yíng)效率。（4）在線銷售商品可以減少許多成本。跳過批發(fā)商、中介等鏈接，從而減少企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。（5）形成企業(yè)自建的物流系統(tǒng)，可以優(yōu)化物流成本。（6）建立自身的支付體系，降低核心數(shù)據(jù)會(huì)受到威脅的風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約了資金成本。（7）線上線下相結(jié)合的服務(wù)模式，增加顧客對(duì)企業(yè)的滿意度，降低企業(yè)存在的隱性成本。3、國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司績(jī)效管理的特點(diǎn)。（1）建立了全員參與的目標(biāo)責(zé)任體系，增強(qiáng)員工的責(zé)任心和對(duì)工作的積極性。（2）實(shí)施全閉環(huán)的過程管理體系，監(jiān)視和分析公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)，以確保實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)。（3）使用績(jī)效承諾，每年舉行會(huì)議，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，簽訂KPI指數(shù)考核責(zé)任書，逐步分解至各個(gè)部門各個(gè)員工。（4）“說到做到，兌現(xiàn)承諾”作為公司評(píng)估績(jī)效的基本概念。（5）建立完善的績(jī)效管理制度體系，使績(jī)效管理體系能夠被有效實(shí)施。（6）塑造業(yè)績(jī)型導(dǎo)向的績(jī)效理念，帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)員工努力工作，并為公司帶來創(chuàng)造力。（7）積極運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)。

（二）啟示及建議

1、上海汽車集團(tuán)股份有限公司預(yù)算管理的啟示。（1）要強(qiáng)化預(yù)算目標(biāo)的管理。有些企業(yè)做出來的目標(biāo)預(yù)算與真正完成的結(jié)果之間存在很大差距，因此不能實(shí)現(xiàn)公司的實(shí)際業(yè)務(wù)收益，也沒有辦法根據(jù)預(yù)算目標(biāo)指導(dǎo)公司確保運(yùn)營(yíng)效率。（2）要強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行的管理。許多企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)實(shí)際運(yùn)行的過程中，缺乏對(duì)預(yù)算目標(biāo)持續(xù)的跟蹤和分析，不能及時(shí)反映實(shí)際經(jīng)營(yíng)中和預(yù)算目標(biāo)的差別，沒有深入地分析原因，沒有根據(jù)偏差做出合理預(yù)測(cè)。（3）要強(qiáng)化對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，對(duì)全面預(yù)算管理工作有著很大的影響，必須積極推進(jìn)預(yù)算管理工作，使各部門的管理人員和職工都能準(zhǔn)確理解預(yù)算管理制度。（4）要將先進(jìn)的信息系統(tǒng)運(yùn)用到財(cái)務(wù)工作當(dāng)中。信息系統(tǒng)的合理運(yùn)用，可以提高分析的準(zhǔn)確性，提高效率。2、京東集團(tuán)成本管理的啟示。（1）先進(jìn)的信息系統(tǒng)使用是成本管理的基礎(chǔ)。建立龐大的數(shù)據(jù)庫，能夠充分利用數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)和分析消費(fèi)者的偏好。（2）即時(shí)的庫存管理是成本管理的重要基礎(chǔ)。價(jià)值鏈集成管理中最重要的方面是庫存管理，這直接影響銷售、分銷等關(guān)系。（3）高效的物流體系是成本管理的核心。物流成本管理的好壞關(guān)系到成本管理是否成功，應(yīng)選擇適合的物流體系，優(yōu)化物流成本，提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3、國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)績(jī)效管理的啟示。將重點(diǎn)放在針對(duì)所有員工的目標(biāo)責(zé)任制上，可以幫助集團(tuán)公司在管理組織績(jī)效和管理員工績(jī)效之間實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，從而使員工可以清楚地了解公司對(duì)他們的需求和期待。

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第4篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

對(duì)商業(yè)銀行而言，其目標(biāo)就是為了創(chuàng)造最大化的利潤(rùn)，達(dá)到這個(gè)目的的途徑有兩種：一是降低成本，二是增加收入，而表外業(yè)務(wù)就是能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行提供更大利益的非常有效的業(yè)務(wù)手段之一。隨著越來越激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及迅猛發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，越來越多的創(chuàng)新出現(xiàn)在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域。由于表外業(yè)務(wù)相對(duì)于傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)具有低成本、小風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，

二、商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)理論論述

對(duì)于商業(yè)銀行來說，表外業(yè)務(wù)（簡(jiǎn)稱OBSA）也是日常的業(yè)務(wù)活動(dòng)的一種，而這種業(yè)務(wù)活動(dòng)是存在于資產(chǎn)負(fù)債表以外的，商業(yè)銀行所從事的表外業(yè)務(wù)這一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是不列進(jìn)銀行的資產(chǎn)負(fù)債表的，對(duì)于銀行的負(fù)債總額以及銀行的資產(chǎn)也不會(huì)產(chǎn)生影響，但是這種業(yè)務(wù)活動(dòng)能夠?qū)︺y行的運(yùn)營(yíng)資金和當(dāng)期損益進(jìn)行改變，從而對(duì)銀行的資產(chǎn)報(bào)酬率也能起到提高的作用。表外業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)是對(duì)銀行的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模的擴(kuò)大，主要是為了增加銀行的利潤(rùn)收入。

三、國內(nèi)商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)管理存在的問題

（一）技術(shù)含量低

在目前階段我國的商業(yè)銀行中，其對(duì)于表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新還是往往集中于一些類似于結(jié)算或者業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)的表外業(yè)務(wù)方面，在一些金融行業(yè)剛剛興起的金融衍生產(chǎn)品、咨詢?cè)u(píng)估以及投資銀行等業(yè)務(wù)方面，國內(nèi)商業(yè)銀行則沒有進(jìn)行過多的創(chuàng)新和開展。雖然在國內(nèi)的不少商業(yè)銀行中，其通過與其他的保險(xiǎn)公司或者證券公司等金融機(jī)構(gòu)的合作，共同推出了不少深受客戶喜愛的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，比如銀證通產(chǎn)品的但是就是一個(gè)很好的佐證，但是相比較于國外商業(yè)銀行在表外業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域的開展情況來說，國內(nèi)金融行業(yè)仍然處于相對(duì)比較低級(jí)的表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展階段。

（二）進(jìn)度慢、規(guī)模小

在一些商業(yè)銀行建設(shè)比較成熟的西方國家，尤其是一些發(fā)達(dá)國家之間，表外業(yè)務(wù)給銀行所帶來的利潤(rùn)收入一般能夠占到商業(yè)銀行總體利潤(rùn)收入的百分之三十到百分之八十。相比較于這些海外國家的商業(yè)銀行建設(shè)，國內(nèi)的相關(guān)情況就要遜色很多了，國內(nèi)表外業(yè)務(wù)收入在商業(yè)銀行總體收入中所占的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠滿足人們的預(yù)期，我們拿四大國有商業(yè)銀行舉個(gè)例子，表外業(yè)務(wù)所創(chuàng)造的銀行利潤(rùn)占四大國有商業(yè)銀行總利潤(rùn)收入的比例平均也就是百分之十左右。就像筆者前面討論的，在我國的商業(yè)銀行中目前已經(jīng)開展的表外業(yè)務(wù)也大多數(shù)結(jié)算類的或者是代收代付類的，雖然在外資銀行所帶來的巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，國內(nèi)的一些商業(yè)銀行也一步步進(jìn)行貸款承諾、理財(cái)顧問、備用信用證以及信用卡等等表外業(yè)務(wù)的開展。但是大多數(shù)的表外業(yè)務(wù)仍然處于緩慢的探索和實(shí)驗(yàn)的階段，所以其發(fā)展進(jìn)度比較緩慢，開展規(guī)模也比較小。

（三）創(chuàng)新能力缺乏

創(chuàng)新能力的缺乏主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一個(gè)方面，我國的商業(yè)銀行在開展表外業(yè)務(wù)過程中的創(chuàng)新動(dòng)機(jī)缺乏，主要是由于政府部門的管制，造成商業(yè)銀行在進(jìn)行表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新的過程中所需要的逃避金融管制等的成本過大，超出其承受的范圍，而且由于國有四大商業(yè)銀行一直以來都是處于壟斷地位的，對(duì)于其來說并不會(huì)產(chǎn)生進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的積極性，而一些小型的區(qū)域性的商業(yè)銀行則沒有開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新的實(shí)力，因而導(dǎo)致整體范圍內(nèi)的商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新動(dòng)機(jī)的缺乏。第二個(gè)方面是創(chuàng)新方式和手段的缺乏，細(xì)數(shù)我國商業(yè)銀行開展的二百余種表外業(yè)務(wù)和金融工具，雖然業(yè)務(wù)的范圍對(duì)金融行業(yè)的各個(gè)層次都有涉及，但是其中絕大多數(shù)的業(yè)務(wù)或者工具都是從西方資本主義國家通過“拿來”方式引進(jìn)的，真正結(jié)合我國國情和民情，具有地方特色的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新都是比較少的。很多對(duì)于國內(nèi)的商業(yè)銀行進(jìn)行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新也都是借鑒的西方商業(yè)銀行相對(duì)比較成熟的業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)踐，這又進(jìn)一步限制了國內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力和手段的發(fā)展。

四、創(chuàng)新商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)管理模式的對(duì)策建議

（一）營(yíng)造合適的宏觀環(huán)境

國內(nèi)的商業(yè)銀行進(jìn)行表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理，首先就要營(yíng)造一個(gè)適宜其發(fā)展的金融環(huán)境，通過上文與西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行的金融環(huán)境的比較我們可以知道：一些國內(nèi)的金融制度和政策對(duì)于表外業(yè)務(wù)的發(fā)展確實(shí)起到了一定程度的限制作用，尤其是分業(yè)經(jīng)營(yíng)的體制嚴(yán)重阻礙了對(duì)于表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理工作開展。雖然在金融行業(yè)我國對(duì)于分業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制力逐步減小，混業(yè)經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)也日益明顯，但是商業(yè)銀行的許多表外業(yè)務(wù)還是不能夠得到有效的開發(fā)。比如衍生金融工具由于出于防范風(fēng)險(xiǎn)的目的，其業(yè)務(wù)的看展收到苛刻的限制，政策空間和交易市場(chǎng)都是非常狹窄的，甚至接近于完全禁止。這也就是說，為了對(duì)商業(yè)銀行的表外業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新管理，商業(yè)銀行僅僅憑靠自身主觀努力是不夠的，還要求管理者營(yíng)造合適的宏觀環(huán)境，大力提倡金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的政策環(huán)境，放開限制，創(chuàng)造需求才能夠推出產(chǎn)品、放開市場(chǎng)，從根本上促進(jìn)表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展。

（二）構(gòu)建完備的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制

要建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋硗鈽I(yè)務(wù)組織部門，要將該組織部門作為對(duì)商業(yè)銀行的表外業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新管理的指導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu)，按照實(shí)際情況，結(jié)合自身特色，建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)或者專門部處。表外業(yè)務(wù)組織部門要將其在表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理優(yōu)勢(shì)進(jìn)行發(fā)揮，將與商業(yè)銀行的表外業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新相關(guān)的市場(chǎng)調(diào)查、統(tǒng)一管理、系統(tǒng)開發(fā)、科學(xué)營(yíng)銷等工作落實(shí)到實(shí)處。該部門還要負(fù)責(zé)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研工作，制定詳實(shí)的調(diào)研報(bào)告，一直不斷的搜集市場(chǎng)需求信息，科學(xué)分析所收集的信息，做好表外業(yè)務(wù)產(chǎn)品的開發(fā)決策工作。

（三）增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作

我們?cè)谶M(jìn)行商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新管理的過程中不可避免的要伴隨著一些風(fēng)險(xiǎn)，為了不致對(duì)商業(yè)銀行自身的利益造成損害，我們必須在風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)提高的前提下采取一定的手段或者措施對(duì)于表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理工作的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防進(jìn)行加強(qiáng)，這樣才能推動(dòng)和促進(jìn)表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新管理模式的發(fā)展。增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，我們主要可以通過完善內(nèi)部控制政策、完善內(nèi)部審計(jì)制度、建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系等等手段進(jìn)行。完善內(nèi)部控制政策，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)范化實(shí)施表外業(yè)務(wù)的管理工作的目標(biāo)；完善內(nèi)部審計(jì)制度，有利于對(duì)商業(yè)銀行的各項(xiàng)表外業(yè)務(wù)進(jìn)行全方位的監(jiān)控和管理；建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，這樣才能對(duì)我國商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估檢測(cè)能力較為薄弱的實(shí)際情況進(jìn)行一定程度的改觀，提高商業(yè)銀行的整體對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和檢測(cè)能力。此外，對(duì)金融行業(yè)進(jìn)行監(jiān)管的當(dāng)局也要從多個(gè)方面加強(qiáng)創(chuàng)新發(fā)展商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

第5篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；B2C；電子商務(wù)；物流配送模式

一、引言

隨著我國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的快速發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施的不斷壯大以及網(wǎng)絡(luò)購物人數(shù)逐漸攀升給B2C電子商務(wù)企業(yè)帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，機(jī)遇在于B2C電子商務(wù)企業(yè)可以通過新的銷售渠道，利用各種營(yíng)銷手段，吸引這些網(wǎng)絡(luò)購物的消費(fèi)者，從而刺激消費(fèi)，提升自己的銷售額，不斷的賺取利潤(rùn)。而相應(yīng)的挑戰(zhàn)是多方面了，比如企業(yè)營(yíng)銷方面的挑戰(zhàn)以及物流配送的挑戰(zhàn)。當(dāng)前，物流是我國電子商務(wù)發(fā)展的最大的“瓶頸”，嚴(yán)重制約了電子商務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展。就如淘寶雙十一購物狂歡節(jié)過后的快遞就爆倉，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了快遞公司的負(fù)載能力，很多貨物并沒有發(fā)出，導(dǎo)致很多消費(fèi)者過了十幾天都查不到商品的物流狀況，也沒有收到貨，且發(fā)貨與訂單不符、或者貨物件數(shù)不符、物流單號(hào)虛假之類的現(xiàn)象頻頻發(fā)生，這些都嚴(yán)重的影響到消費(fèi)者的滿意度。由此可見，建立與之相匹配的物流配送體系是B2C電子商務(wù)企業(yè)亟待解決的問題，又由于物流配送是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，一個(gè)好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤(rùn)空間，因此，本文提出了基于供應(yīng)管理的B2C電子商務(wù)物流配送體系構(gòu)建研究，對(duì)于降低電子商務(wù)企業(yè)物流配送成本，提高物流效率，從而為顧客提供更好的服務(wù)，促進(jìn)電子商務(wù)企業(yè)物流配送的健康發(fā)展具有重要的研究意義。

二、文獻(xiàn)回顧

學(xué)術(shù)界的專家們對(duì)電子商務(wù)物流配送進(jìn)行大量的研究和探討，以解決電子商務(wù)發(fā)展的最大“瓶頸”難題。日本的物流學(xué)者湯淺和夫也在自己所著作《IT 物流》中對(duì)物流配送提出了自己的個(gè)人觀點(diǎn)，他認(rèn)為電子商務(wù)給物流配送發(fā)展提供了新的機(jī)會(huì)，豐富了物流配送的內(nèi)涵。著名學(xué)者Kent N. Gourdin通過建立電子商務(wù)物流服務(wù)評(píng)價(jià)的理論模型，研究了消費(fèi)者對(duì)電子商務(wù)不滿意的發(fā)展過程，得出物流配送的質(zhì)量與消費(fèi)者對(duì)電子商務(wù)滿意程度呈正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)要提高物流配送服務(wù)質(zhì)量，提高消費(fèi)者滿意度，需考慮很多影響因素，比如配送成本、服務(wù)因素、環(huán)境因素、商品特點(diǎn)以及企業(yè)內(nèi)部因素等。劉迎、劉志學(xué)和鄒安全認(rèn)為配送成本和配送服務(wù)時(shí)后勤配送模式選擇的最重要的兩個(gè)因素，同時(shí)還分析了其他的影響因素，諸如宏觀的政府政策和市場(chǎng)環(huán)境等，以此構(gòu)建了中心城市高校后勤物流配送模式的指標(biāo)體系，為不同高校后勤物流配送模式的選擇提供了參考。張旭鳳和朱丹用解釋結(jié)構(gòu)模型方法分析了配送網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的影響因素及相互關(guān)系，影響因素主要分為表層、中層和深層，且各層次都從不同的角度影響配送的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。Kaplin sky R.和 Morris M 通過研究電子商務(wù)物流配送的影響因素，指出物流配送成本、庫存數(shù)量、商品特征、物流配送模式等因素是電子商務(wù)企業(yè)選擇物流配送的主要影響因素。

綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者都運(yùn)用不同的研究方法、從不同的角度對(duì)電子商務(wù)物流配送進(jìn)行大量的研究，以期能夠改善物流環(huán)節(jié)，降低物流配送成本。但是，針對(duì)電子商務(wù)企業(yè)如何評(píng)價(jià)當(dāng)前的物流配送模式，以及如何去選擇適合自身發(fā)展的物流配送體系問題，暫還未有完整的評(píng)價(jià)方法和理論體系[6]。因此，本文從供應(yīng)鏈管理視角，研究B2C電子商務(wù)物流配送體系構(gòu)建具有一定的理論意義，能夠?qū)﹄娮由虅?wù)企業(yè)物流實(shí)踐提供一定的指導(dǎo)作用。

三、B2C電子商務(wù)物流配送模式分析

1. B2C電子商務(wù)物流配送現(xiàn)狀

發(fā)展物流配送是提高物流管理的社會(huì)化，實(shí)現(xiàn)物流集約管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的需要。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及經(jīng)濟(jì)全球化，導(dǎo)致我國物流企業(yè)面臨了很大的挑戰(zhàn)，使得實(shí)施物流改造、提高物流效率，成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的必然選擇。

當(dāng)前， B2C電子商務(wù)物流配送體系，主要有三種模式：自營(yíng)物流模式、第三方物流模式、物流聯(lián)盟模式。

（1）自營(yíng)物流模式。自營(yíng)配送模式是指B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送的各個(gè)環(huán)節(jié)由企業(yè)自身籌建并組織管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部及外部貨物配送的模式。這種模式有利于企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售的一體化作業(yè)，系統(tǒng)化程度相對(duì)較高，既可滿足企業(yè)內(nèi)部原材料、半成品及成品的配送需要，又可滿足企業(yè)對(duì)外進(jìn)行市場(chǎng)拓展的需求。其不足之處表現(xiàn)在，企業(yè)為建立配送體系的投資規(guī)模將會(huì)大大增加，在企業(yè)配送規(guī)模較小時(shí)，配送的成本和費(fèi)用也相對(duì)較高。如卓越就采用自主配送形式，具有自己完整的物流配送體系。

（2）第三方物流配送模式。第三方物流配送模式是指交易雙方把自己需要完成的配送業(yè)務(wù)委托給第三方來完成的一種配送運(yùn)作模式。這與自營(yíng)物流模式相比，B2C電子商務(wù)企業(yè)可以節(jié)約自建配送體系的成本和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還可以利用第三方的專業(yè)配送為自己提供服務(wù)，降低運(yùn)營(yíng)成本。阿里巴巴就采用第三方物流模式，與中國郵政系統(tǒng)共同簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，雙方在電子商務(wù)信息流、資金流、物流等層面達(dá)成全面、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將共同拓展電子商務(wù)市場(chǎng)。

（3）物流聯(lián)盟配送模式。物流聯(lián)盟模式是B2C電子商務(wù)企業(yè)之間進(jìn)行合作，共同出資建立配送中心，有效共享物流資源，提高物流資源的整合能力，以實(shí)現(xiàn)整體合理化的協(xié)作型配送模式。它是介于第三方物流配送模式和自營(yíng)物流模式兩者之間的一種組織形態(tài)，它主要是以企業(yè)合作為基礎(chǔ)的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，能夠幫助實(shí)現(xiàn)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)之間可以通過各種協(xié)議、契約進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利用共享，降低雙方的風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到雙贏。就如當(dāng)當(dāng)網(wǎng)以大型城市和小型城市及偏遠(yuǎn)地區(qū)進(jìn)行區(qū)分，利用大型城市的便利條件，自建物流配送中心，由于小型城市及偏遠(yuǎn)地區(qū)受到交通條件等限制，因此，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)就采用了第三方物流配送模式。

2. B2C電子商務(wù)物流配送模式的影響因素

電子商務(wù)企業(yè)的正常運(yùn)作離不開上下游企業(yè)的配合，這就要求其選擇合適的物流配送體系。

首先，從顧客通過網(wǎng)絡(luò)下訂單，到B2C企業(yè)處理訂單，發(fā)送貨物到最后送到顧客手中，中間經(jīng)歷的環(huán)節(jié)較多。在物流運(yùn)作中，快速反應(yīng)和成本控制能力往往顯得非常重要，原因在于顧客對(duì)于送貨及時(shí)性要求較高，送貨越及時(shí)，顧客滿意程度越高，但送貨及時(shí)性則需要更高的成本作為支撐，因此，企業(yè)在快速反應(yīng)能力與成本之間必須要做好權(quán)衡。快速反應(yīng)主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：訂單回應(yīng)及時(shí)、發(fā)貨準(zhǔn)確率、貨物完好送達(dá)率和貨物配送及時(shí)。成本控制則體現(xiàn)為物流基礎(chǔ)設(shè)施成本、物流過程成本、人力成本、其他成本。

其次，供應(yīng)鏈的運(yùn)作離不開成員之間的相互配合，為了滿足顧客需要，提供高質(zhì)的服務(wù)，需要上下游企業(yè)很好的配合，才能夠增加供應(yīng)鏈績(jī)效，傳統(tǒng)的企業(yè)在與專注公司的內(nèi)部活動(dòng)，如物料需求計(jì)劃、流程再造等，通過改進(jìn)內(nèi)部活動(dòng)以提高運(yùn)作效率，降低企業(yè)成本，但這些內(nèi)部活動(dòng)的改進(jìn)，并不能完全解決來自外部環(huán)境的不確定，這就需要供應(yīng)鏈成員之間的良好協(xié)作，共享利益。影響供應(yīng)鏈成員之間協(xié)調(diào)的因素可以細(xì)分為：供應(yīng)鏈成員間的合作能力、信任度以及目標(biāo)的一致性。

再次，B2C電子商務(wù)物流配送需要供應(yīng)鏈信息及時(shí)傳遞，它包括了供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)之間的供求信息、管理信息和物流信息等，及時(shí)的信息傳遞，才能確保良好的配送行動(dòng)和計(jì)劃。供應(yīng)鏈成員之間的信息縱橫交錯(cuò)，如何正確獲取、傳遞、處理這些信息顯得尤為重要，主要的影響因素有：信息共享深度、信息共享廣度、信息傳遞準(zhǔn)確率、信息傳遞時(shí)效性。

最后，物流配送服務(wù)的目標(biāo)是顧客滿意，只有顧客滿意，才能提高企業(yè)信譽(yù)，保持企業(yè)的良好形象，以往的研究主要是側(cè)重于從企業(yè)角度對(duì)物流服務(wù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，缺乏顧客評(píng)價(jià)機(jī)制，隨著物流服務(wù)的不斷發(fā)展，顧客滿意越來越受重視，企業(yè)都相繼建立了顧客評(píng)價(jià)機(jī)制，確保及時(shí)了解顧客的滿意程度。為了引入更詳細(xì)的指標(biāo)說明顧客滿意，本文將顧客滿意這一影響因素細(xì)分為：產(chǎn)品的差異化程度和顧客抱怨次數(shù)以及配送基本需求滿意程度。

根據(jù)上文的論述，結(jié)合B2C電子商務(wù)企業(yè)的特點(diǎn)，以及電子商務(wù)物流配送現(xiàn)狀，本文認(rèn)為針基于供應(yīng)鏈管理的電子商務(wù)企業(yè)物流配送體系的構(gòu)建中有五個(gè)關(guān)鍵影響因素：快速反應(yīng)、成本、協(xié)調(diào)、信息與顧客滿意，這也是電子商務(wù)企業(yè)選擇合適的物流配送模式所需要考慮的五個(gè)條件。本文試圖利用層次分析法來建立對(duì)B2C電子商務(wù)物流配送模式的選擇進(jìn)行研究。

四、B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式選擇研究

1.方法選擇

現(xiàn)階段B2C電子商務(wù)企業(yè)主要采用三種配送模式，企業(yè)如何選擇自身的物流配送模式，有層次分析法、綜合模糊評(píng)價(jià)法、矩陣圖決策法等多種定性定量的方法，其中，層次分析法是通過矩陣確定各影響因素的權(quán)重，選擇組合權(quán)重最大的方案為最佳方案，能夠有效避免過度投資，降低風(fēng)險(xiǎn)和損失，使得B2C電子商務(wù)企業(yè)物流模式的選擇更加合理，因此，本文采用層次分析法對(duì)物流配送模式的選擇進(jìn)行研究。

2.建立層次結(jié)構(gòu)模型

物流配送是按照顧客的要求，經(jīng)過分貨、揀選等貨物配備工作，把最終產(chǎn)品從生產(chǎn)線的末端到消費(fèi)者手中的移動(dòng)和存儲(chǔ)過程。第3節(jié)介紹了物流配送體系構(gòu)建的影響因素，包括快速反應(yīng)、成本控制、協(xié)調(diào)運(yùn)作、信息共享以及顧客滿意，根據(jù)這五個(gè)因素構(gòu)建B2C電子商務(wù)物流配送評(píng)價(jià)指標(biāo)，如表1所示。

表1 B2C電子商務(wù)物流配送評(píng)價(jià)指標(biāo)

根據(jù)表1可以看出B2C電子商務(wù)物流配送體系受諸多的因素影響，而這些影響因素彼此又相互制約，無疑增加了物流配送體系構(gòu)建的難度，因此，如何選擇物流配送體系，如何通過供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間的協(xié)調(diào)運(yùn)作和信息共享，提高物流配送反應(yīng)能力，降低物流配送成本，提高顧客滿意度，是B2C電子商務(wù)企業(yè)亟需要解決的問題。

3.層次結(jié)構(gòu)模型實(shí)證分析

本文以凡客公司為例說明上述的研究成果的可行性和可操作性。凡客誠品（VANCL）是2007年10月由卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)辦的一家互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌。凡客以高性價(jià)比、快時(shí)尚為其標(biāo)簽，追求最好的用戶體驗(yàn)。凡客旗下的產(chǎn)品涵蓋了男裝、女裝、童裝、鞋、配飾、化妝品、家居等七大類商品網(wǎng)購。其成立之初，市場(chǎng)占有率較小，物流基礎(chǔ)設(shè)施不完善，因此此時(shí)的凡客誠品主要采用第三方物流企業(yè)配送的模式，其自營(yíng)物流僅僅處于起步階段，大部分貨物是由第三方企業(yè)配送的。隨著凡客有了一定的實(shí)力之后，決定成立自營(yíng)物流，2008年4月，凡客誠品又將自營(yíng)物流系統(tǒng)分離出來，成立獨(dú)立的如風(fēng)達(dá)快遞公司，并只為凡客誠品服務(wù)，主要保障核心城市的最后一公里配送服務(wù)。

在物流配送體系評(píng)價(jià)過程中，為了獲得可靠的數(shù)據(jù)，本文對(duì)公司物流管理人員和行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行了訪談?wù){(diào)查，得到公司物流配送選擇的基本數(shù)據(jù)，并對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合整理，先給各個(gè)三級(jí)指標(biāo)的判斷矩陣進(jìn)行賦值，其矩陣內(nèi)對(duì)比項(xiàng)為各個(gè)物流配送模式，表2表示了訂單回應(yīng)及時(shí)性判斷矩陣（括號(hào)內(nèi)為一致性檢驗(yàn)結(jié)果），由于篇幅所限，其余指標(biāo)的判斷矩陣略。

表2 訂單回應(yīng)及時(shí)判斷矩陣（一致0.00）

由以上的判斷矩陣數(shù)據(jù)，輸入yaahp軟件中，計(jì)算得到最終結(jié)果：

表3 權(quán)重結(jié)果表

因此，對(duì)于凡客現(xiàn)在的發(fā)展程度來說，自營(yíng)物流是最佳的選擇，聯(lián)營(yíng)物流與第三方物流不相上下。凡客對(duì)于自營(yíng)物流無法到達(dá)的地區(qū)可以采取第三方物流來進(jìn)行配送。這個(gè)結(jié)果與凡客目前的模式也是一致的。

五、總結(jié)

物流配送是連接B2C電子商務(wù)企業(yè)與顧客的橋梁，物流配送的完成才標(biāo)志整個(gè)電子商務(wù)流程的結(jié)束，而當(dāng)前物流存在著發(fā)展水平滯后、信息技術(shù)落后、管理不完善等現(xiàn)象，嚴(yán)重制約了電子商務(wù)的發(fā)展，因此，為了迎合電子商務(wù)的發(fā)展步伐，有必要建立與電子商務(wù)發(fā)展水平相適應(yīng)的物流配送體系，而物流配送是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，一個(gè)好的供應(yīng)鏈能為企業(yè)帶來極大的利潤(rùn)空間，因此，本文基于供應(yīng)管理角度，論述了目前B2C電子商務(wù)企業(yè)物流配送模式現(xiàn)狀和影響因素，使用層次分析方法構(gòu)建了物流配送模式選擇的指標(biāo)體系，并以凡客公司進(jìn)行案例分析，以論證指標(biāo)體系的可行性和可操作性，對(duì)電子商務(wù)企業(yè)物流實(shí)踐提供一定的指導(dǎo)作用。

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第6篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

這一年，大連萬達(dá)開始實(shí)施其商業(yè)房地產(chǎn)戰(zhàn)略，組建大洋百貨，并與沃爾瑪、歐倍德、百安居、肯德基、百腦匯等國內(nèi)外著名商業(yè)企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，相繼在南京、沈陽、南昌、濟(jì)南、青島、長(zhǎng)春、天津等商業(yè)黃金地段投資開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)。號(hào)稱中國家居第一品牌的南方香江集團(tuán)，猶如一匹令人咋舌的黑馬，突然殺入商業(yè)房地產(chǎn)領(lǐng)域，自4月開發(fā)山東聊城光彩大市場(chǎng)項(xiàng)目大獲全勝后，迅速開發(fā)安慶、南昌、景德鎮(zhèn)等項(xiàng)目，一年內(nèi)連克多個(gè)大盤，漸顯省城和二級(jí)城市“通吃”的王者之氣。聲名顯赫的新希望集團(tuán)也不甘人后，12月，新希望與主業(yè)做房地產(chǎn)的中國銀泰在上海宣布，共同成組建“銀太百貨”，與原樂購高管團(tuán)隊(duì)連手打造的“樂客多”大型連鎖購物中心也將成立，銀太百貨與樂客多結(jié)成“策略聯(lián)盟，”由重慶起步，逐漸向全國搶灘商業(yè)地產(chǎn)。如今，全國各地已是追隨者眾，長(zhǎng)城內(nèi)外，大江南北，二、三級(jí)城市都紛紛開發(fā)商業(yè)步行街、購物廣場(chǎng)甚至Shopping Mall等。商業(yè)房地產(chǎn)在2002年底迅速升溫，成為各地開發(fā)商追捧的市場(chǎng)熱點(diǎn)。

房地產(chǎn)市場(chǎng)何以掀起商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)潮？最關(guān)鍵的原因是商業(yè)房地產(chǎn)利潤(rùn)豐厚，通常可以賣到同地塊住宅物業(yè)的3～4倍，更有甚者賣到住宅的10倍!因此，在房地產(chǎn)進(jìn)入“微利時(shí)代” (王石語)，不少房地產(chǎn)做成“房地慘”時(shí)，開發(fā)商為尋求新的利潤(rùn)源，紛紛謀求企業(yè)由住宅開發(fā)向商業(yè)開發(fā)轉(zhuǎn)型，這是正常的為利益驅(qū)動(dòng)的企業(yè)行為；其次，我國現(xiàn)有商業(yè)業(yè)態(tài)相對(duì)落后(特別是二級(jí)以下城市)，我國加入世貿(mào)組織后，很多國際零售、家居、餐飲、娛樂業(yè)巨頭大舉進(jìn)軍內(nèi)地市場(chǎng)，一些新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)推動(dòng)了國內(nèi)商業(yè)的發(fā)展，而近幾年我國很多城市快速擴(kuò)張，城市規(guī)劃中對(duì)新型商業(yè)布局留下了余地。因而，目前掀起的商業(yè)房地產(chǎn)熱潮順應(yīng)了城市現(xiàn)代化的發(fā)展需要。第三，眾多城市居民有投資商鋪的強(qiáng)烈需求。長(zhǎng)期以來，我國民間投資渠道狹窄，儲(chǔ)蓄存款利率低，投資股市風(fēng)險(xiǎn)大，投資中心商圈的商鋪則普遍認(rèn)為是分險(xiǎn)小、回報(bào)快、增值大的理財(cái)手段。全國各地到處煽情的廣告詞“一鋪養(yǎng)三代”，的確切中了許多市民的投資心理。

然而顯技術(shù)密集型、資金密集型的特點(diǎn)，商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)與銷售更有其自身規(guī)律，高利潤(rùn)從來都是與高風(fēng)險(xiǎn)相伴。作為特殊的物業(yè)，商業(yè)地產(chǎn)更凸律和獨(dú)特的贏利模式。如若開發(fā)商缺乏對(duì)商業(yè)規(guī)律的認(rèn)識(shí)，缺乏對(duì)商業(yè)房地產(chǎn)運(yùn)作模式的掌握，毫無疑問將面臨巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

那么，什么是商業(yè)房地產(chǎn)（以下討論的商業(yè)房地產(chǎn)范疇特指商鋪，不包括寫字樓和酒店）的“運(yùn)作模式”？根據(jù)我們的實(shí)踐，這種模式可以用下圖表示：

本文以地級(jí)市商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)為例，具體闡述如下：

一、拿地應(yīng)盡可能在城市中心商圈，最差也應(yīng)在中心商圈邊緣，并處于與次級(jí)商圈過渡地帶。

因?yàn)橹行纳倘ι啼伒淖饨鸲槌鞘凶罡哒撸旧砭哂辛己玫姆e聚和放大財(cái)富的示范效應(yīng)，投資者自然趨之若鶩。雖說中心商圈地價(jià)偏高甚至很高，但一般地說，地級(jí)城市的地價(jià)因素對(duì)此類項(xiàng)目的利潤(rùn)形成只構(gòu)成一般敏感而非高度敏感(也有少數(shù)城市中心商圈地價(jià)過高而對(duì)利潤(rùn)高度敏感，如安慶和萍鄉(xiāng)地價(jià)達(dá)500～600萬元/畝)。據(jù)2002年8月作者在北京某投資公司參與河南某市賓館土地掛牌出讓過程中，對(duì)該項(xiàng)目所作的敏感性分析顯示，在地價(jià)為200萬元左右時(shí)，各敏感性因素對(duì)項(xiàng)目利潤(rùn)的影響程度依次為：平均售價(jià)變化±1%，影響利潤(rùn)±2.92%；建筑密度變化±1%，影響利潤(rùn)±1.56%；銷售率變化±1%，影響利潤(rùn)±1.25%，地價(jià)和單位建筑成本相同，其變化±1%，影響利潤(rùn)－＋0.94%。其中，平均售價(jià)的敏感性比地價(jià)和單位建筑成本高3.1倍，比銷售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地價(jià)和單位建筑成本高1.66倍，比銷售率高1.3倍；銷售率的敏感性比地價(jià)和單位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××購物廣場(chǎng)項(xiàng)目敏感性因素分析》）。

所購?fù)恋剡€必須有足夠規(guī)模，使得項(xiàng)目有足夠大的營(yíng)業(yè)面積成為旗艦店，便于建成運(yùn)營(yíng)后，或自成中心商圈，或與原有商業(yè)地產(chǎn)形成猗角，相互支撐，共同構(gòu)筑核心商圈。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，一般地說，購物中心項(xiàng)目占地面積應(yīng)在15～30畝，商業(yè)步行街項(xiàng)目占地則應(yīng)更大些。

二、做一個(gè)好的商業(yè)規(guī)劃，特別注意引進(jìn)新業(yè)態(tài)和設(shè)計(jì)好項(xiàng)目的業(yè)態(tài)組合。

本文論及的開發(fā)項(xiàng)目的商業(yè)規(guī)劃，是指通過對(duì)項(xiàng)目地商業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行充分的市場(chǎng)研究后，對(duì)項(xiàng)目本身的業(yè)態(tài)選擇、業(yè)態(tài)組合、分布和面積占比，業(yè)種選擇、分布和面積占比，對(duì)商鋪劃分、建筑形態(tài)、區(qū)域和樓層功能、人流導(dǎo)向系統(tǒng)、項(xiàng)目環(huán)境及配套設(shè)施等進(jìn)行預(yù)先設(shè)定，用以指導(dǎo)項(xiàng)目的工程規(guī)劃設(shè)計(jì)和建筑設(shè)計(jì)，為招商和營(yíng)銷策劃等工作打下良好基礎(chǔ)?？梢哉J(rèn)為，商業(yè)規(guī)劃集中體現(xiàn)出開發(fā)商對(duì)商業(yè)理解的廣度和深度。

在做商業(yè)規(guī)劃時(shí)，要特別注意引進(jìn)新業(yè)態(tài)。上世紀(jì)90年代以來，眾多新業(yè)態(tài)如便利店，專賣店、超市、大賣場(chǎng)、購物中心（Shopping Mall）等象雨后春筍般的涌現(xiàn)，這些新業(yè)態(tài)以其全新的商業(yè)理念和蓬勃的生機(jī)，沖擊著我國舊有商業(yè)格局，使之發(fā)生了許多深刻的變革。在地級(jí)市商業(yè)開發(fā)中引進(jìn)新業(yè)態(tài)，可以強(qiáng)力沖擊原有商業(yè)格局，為項(xiàng)目今后的開業(yè)運(yùn)營(yíng)成功奠定基礎(chǔ)，還可引起市民的高度關(guān)注和興趣，為售樓炒作提供重要題材。

其次，要注意業(yè)態(tài)組合。業(yè)態(tài)組合科學(xué)合理，可使項(xiàng)目增加靚麗的賣點(diǎn)，有力促進(jìn)樓盤銷售，還可使項(xiàng)目建成后聚集人氣，形成商氣，確保項(xiàng)目開業(yè)興旺。

因此，針對(duì)項(xiàng)目地原有商業(yè)業(yè)態(tài)狀況引進(jìn)新的業(yè)態(tài)并進(jìn)行恰當(dāng)組合，將提升項(xiàng)目的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促使項(xiàng)目成為新的商業(yè)熱點(diǎn)和新的商業(yè)中心（拙文《地級(jí)市單體商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目業(yè)態(tài)組合初探》對(duì)此進(jìn)行了探討）。

三、通過招商，引進(jìn)眾多國內(nèi)甚至國際知名商業(yè)企業(yè)和品牌，顛覆舊有商業(yè)格局。

“招商先行”是作者參與成功開發(fā)河南某購物廣場(chǎng)項(xiàng)目的重要手段。該公司在項(xiàng)目開發(fā)前期即以免一年租金、送裝修等各種方式與國美電器公司達(dá)成初步協(xié)議，并通過系列硬廣告、新聞會(huì)和軟性宣傳文章，將“國美”即將入駐的信息導(dǎo)播給廣大市民，甚至造成部分市民在國美開張前大半年就開始持幣待購“國美”電器。開發(fā)商由此為項(xiàng)目爭(zhēng)得大量“眼球”，也挖掘出非常好的賣點(diǎn)，結(jié)果租賃給國美和周鄰的商鋪不僅提高了賣價(jià)，銷售也非常順利。

四、注意引入商業(yè)物業(yè)和統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理概念，對(duì)項(xiàng)目精心包裝。

精心包裝項(xiàng)目，是房地產(chǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷的常見手法。

從消費(fèi)者角度分析，業(yè)主購買商鋪為的是獲取長(zhǎng)期穩(wěn)定和較高的投資回報(bào)。黃金商圈商鋪的租金高則高矣，但他還擔(dān)心這種收入不能穩(wěn)定而持久，因此，引入商業(yè)物業(yè)管理和統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理概念進(jìn)行項(xiàng)目包裝，就是針對(duì)投資者的疑慮并為其釋放投資風(fēng)險(xiǎn)、解除后顧之憂的“利器”。

從開發(fā)商角度看，對(duì)項(xiàng)目開業(yè)后進(jìn)行物業(yè)管理和統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理也是非常重要的。一般地說，商業(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目總會(huì)有部分商鋪如最高樓層或位置較偏的商鋪不能售罄而成為自留物業(yè)，項(xiàng)目配套設(shè)施部分如電梯、扶梯、中央空調(diào)、管理用房、未公攤的面積、室外公共用地、停車場(chǎng)等也不能出售，這其中有些可以轉(zhuǎn)為開發(fā)商的固定資產(chǎn)。通過良好的物業(yè)管理和有創(chuàng)意的運(yùn)營(yíng)管理，項(xiàng)目開業(yè)后生意火爆，使得商鋪?zhàn)饨鹕仙娃D(zhuǎn)讓費(fèi)提高，那么這部分固定資產(chǎn)也肯定升值。此時(shí)，開發(fā)商可謂進(jìn)退皆宜：進(jìn)，可有穩(wěn)定的租金收入，增加優(yōu)良資產(chǎn)比重（這對(duì)有上市公司背景或銀企關(guān)系好的開發(fā)商猶為重要）；退，可將其抵押融資，以增加開發(fā)商現(xiàn)金流，還可選擇其它穩(wěn)妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)的成本則完全可以收回，并不增加開發(fā)商的壓力。

五、通過系列硬廣告和軟性文章進(jìn)行宣傳，通過事件營(yíng)銷進(jìn)行造勢(shì)，讓該項(xiàng)目的開發(fā)成為當(dāng)?shù)厥忻耜P(guān)注的熱點(diǎn)，并形成良好的口碑，“筑壩蓄水”。

應(yīng)該說，這些內(nèi)容已屬于營(yíng)銷策劃的范疇，本文不贅述。但以作者親歷多個(gè)商業(yè)盤所積累的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)來看，此招非常有效，真所謂所向披靡，無堅(jiān)不摧。

六、通過適當(dāng)劃分商鋪面積來控制“總價(jià)”，推出短期租賃政策，盡量降低投資門坎，使項(xiàng)目積聚大量的潛在客群。

商鋪價(jià)格高的特征決定了商鋪銷售更易受“總價(jià)論”的制約。因此，適當(dāng)劃小商鋪面積來控制“總價(jià)”，是制定商業(yè)規(guī)劃和營(yíng)銷政策時(shí)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容之一。此舉不僅可降低投資門坎，吸吶更多的潛在客戶前來投資商鋪，還可提高售價(jià)，增加單位開發(fā)面積收益。

推出商鋪?zhàn)赓U政策有一石二鳥的作用：

1、通過短期租賃（如一年），可以降低業(yè)主的首付，從而數(shù)倍放大目標(biāo)消費(fèi)群體；

2、部分業(yè)主出于對(duì)黃金商圈的推崇，對(duì)于購買商鋪的長(zhǎng)遠(yuǎn)收益已有期盼，但擔(dān)心投資的前期收益，通過短期租賃，則可打消其顧慮，堅(jiān)定購鋪的信心。

當(dāng)然，推出商鋪?zhàn)赓U政策必須注意：

1、根據(jù)國家現(xiàn)行法規(guī)和政策，所有對(duì)外的正式文件和廣告、宣傳材料等，均不得出現(xiàn)“返租”字樣；

2、為避免今后長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)所可能遇到的法律問題，租賃期限原則上不宜太 長(zhǎng)，但具體年限應(yīng)視業(yè)態(tài)選擇和招商成果而定。

3、如需為引進(jìn)百貨業(yè)態(tài)或大型超市業(yè)態(tài)提供大賣場(chǎng)，則該商鋪的租賃合同要精心設(shè)計(jì)，避免留下后遺癥。

七、開盤

有人曾說過：房地產(chǎn)營(yíng)銷是“無缺陷”營(yíng)銷。當(dāng)我們切實(shí)做好前述流程的各項(xiàng)工作，同時(shí)做好工程規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)，抓好工程質(zhì)量和進(jìn)度，處理好與政府各部門的關(guān)系……，總之整合好開發(fā)商所有的資源時(shí)，“金日開盤”自然也就能為開發(fā)商賺得“滿盤滿缽”了。

本文討論的商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)模式雖以地級(jí)城市為例進(jìn)行闡述，但其原則同樣適合省會(huì)一類大城市，只不過在這類大城市操盤，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)必須更為規(guī)范罷了。

第7篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

創(chuàng)新三要素

何謂商業(yè)模式一直是仁者見仁智者見智，簡(jiǎn)言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實(shí)現(xiàn)盈利。

在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，是沒有任何勝算機(jī)會(huì)的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機(jī)構(gòu)投資者和資本市場(chǎng)歡迎的商業(yè)模式。

我認(rèn)為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點(diǎn)有所不同。

客戶需求創(chuàng)新

在企業(yè)初級(jí)階段，投資者主要關(guān)注的是客戶需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過獨(dú)特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶消費(fèi)，形成市場(chǎng)領(lǐng)先。

客戶需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)客戶群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標(biāo)客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的差異化需求或復(fù)合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。

以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買單等各個(gè)環(huán)節(jié)，用戶從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無不體驗(yàn)“上帝”的感覺，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。

什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶提供價(jià)值的方式，以及該公司為支持其利潤(rùn)模式和客戶價(jià)值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標(biāo)市場(chǎng)變化、產(chǎn)品組合變化、購銷模式變化、價(jià)格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。

凡客誠品、當(dāng)當(dāng)、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進(jìn)了供應(yīng)鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時(shí)間，滿足了客戶核心需求，把體驗(yàn)營(yíng)銷發(fā)揮到了極致。。

盈利模式創(chuàng)新

企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。

簡(jiǎn)單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢之道，即借助商業(yè)模式哪個(gè)要素和環(huán)節(jié)獲取利潤(rùn)，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費(fèi)方式、收費(fèi)對(duì)象、收費(fèi)內(nèi)容、收費(fèi)種類、采購方式、采購對(duì)象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。

新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費(fèi)、間接收費(fèi)、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。

所謂搭配收費(fèi)即免費(fèi)和收費(fèi)相結(jié)合，客戶部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)不收費(fèi)，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費(fèi)要收費(fèi)，通過免費(fèi)消費(fèi)提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費(fèi)項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。

騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費(fèi)模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費(fèi)的即時(shí)聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進(jìn)行收費(fèi)，從而獲得巨大成功，日進(jìn)斗金，先后拉來IDG、盈科數(shù)碼等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)投資并在2004年成功實(shí)現(xiàn)上市融資。

所謂間接收費(fèi)，即收費(fèi)對(duì)象和消費(fèi)對(duì)象分離。比如報(bào)紙、時(shí)尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報(bào)紙、雜志等本身贏利，報(bào)紙的紙張成本與銷售價(jià)格持平甚至略高，消費(fèi)者購買報(bào)紙的成本極低，時(shí)尚雜志更是通過廣告、贊助品、會(huì)展、大型活動(dòng)等獲取主要利潤(rùn)。

所謂品牌授權(quán)，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費(fèi)，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤(rùn)。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運(yùn)營(yíng)成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，雛鷹農(nóng)牧通過“公司+基地+農(nóng)戶”迅速擴(kuò)大養(yǎng)殖規(guī)模，通過統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時(shí)受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。

動(dòng)態(tài)創(chuàng)新

商業(yè)模式與資本運(yùn)作相輔相成、互相依仗，資本運(yùn)作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進(jìn)行資本投入并獲得超額收益保駕護(hù)航。

第8篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評(píng)判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。國際管理學(xué)大師德魯克稱：當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是不同產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學(xué)術(shù)界還未有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認(rèn)為：商業(yè)模式是一個(gè)企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運(yùn)營(yíng)、如何為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造和抓住價(jià)值。Zott&Amit（2010）則認(rèn)為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動(dòng)組成的體系，從核心企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關(guān)伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價(jià)值的分享價(jià)值。

當(dāng)前大家比較認(rèn)可的觀點(diǎn)是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個(gè)特定實(shí)體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個(gè)特征

1、商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個(gè)單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊(cè)費(fèi)、服務(wù)費(fèi)等），向客戶提供的價(jià)值（在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)、在質(zhì)量上競(jìng)爭(zhēng)），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個(gè)內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機(jī)地關(guān)聯(lián)起來，使他們相互支持和互補(bǔ)，共同作用，形成一個(gè)良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設(shè)計(jì)工具——價(jià)值鏈分析

1、價(jià)值鏈?zhǔn)前褬I(yè)務(wù)分解成戰(zhàn)略上的相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的一個(gè)工具，是其他渠道成員，如供應(yīng)商、分銷商和客戶完成的一個(gè)更大的活動(dòng)的一部分。關(guān)于價(jià)值鏈有三種不同的觀點(diǎn)：一是重視價(jià)值鏈中各種活動(dòng)之間的關(guān)系管理；二是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的構(gòu)建；三是關(guān)注從供應(yīng)商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達(dá)市場(chǎng)的時(shí)間，提升客戶的滿意度。

2、價(jià)值鏈分析

3、保險(xiǎn)業(yè)價(jià)值鏈演變

傳統(tǒng)保險(xiǎn)業(yè)的價(jià)值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個(gè)環(huán)節(jié)。

全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)集團(tuán)基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進(jìn)一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價(jià)值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺(tái)/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價(jià)值增值服務(wù)的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識(shí)，重新整合保險(xiǎn)價(jià)值鏈，并與整個(gè)保險(xiǎn)價(jià)值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺(tái)專家：具有市場(chǎng)導(dǎo)向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導(dǎo)向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護(hù)和相關(guān)服務(wù)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是關(guān)鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險(xiǎn)產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴(kuò)展可能的銷售渠道，探索與保險(xiǎn)產(chǎn)品相關(guān)的附加服務(wù)。

二、保險(xiǎn)集團(tuán)的商業(yè)模式

隨著全球保險(xiǎn)業(yè)進(jìn)入漸進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)也趨于放緩，傳統(tǒng)保險(xiǎn)價(jià)值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險(xiǎn)價(jià)值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨(dú)立的價(jià)值片段。

為了適應(yīng)客戶價(jià)值主張的變化，保險(xiǎn)集團(tuán)不得不通過在分解后的保險(xiǎn)價(jià)值鏈上進(jìn)行重新定位，設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。由于價(jià)值鏈?zhǔn)窃O(shè)計(jì)新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險(xiǎn)集團(tuán)實(shí)際上的新商業(yè)模式與前述三種保險(xiǎn)價(jià)值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

綜合性（金融）保險(xiǎn)集團(tuán)為了充分利用其龐大的客戶群基礎(chǔ)，以強(qiáng)勢(shì)品牌為立足點(diǎn)，發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，都選擇了渠道專家和價(jià)值鏈整合模式。選擇這種模式的保險(xiǎn)集團(tuán)必須是產(chǎn)品專家，同時(shí)具備強(qiáng)大的價(jià)值鏈整合能力。

綜合性金融保險(xiǎn)集團(tuán)通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)線擴(kuò)展到其他金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲(chǔ)蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求的同時(shí)，在不同業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤(rùn)=承保利潤(rùn)+其他金融服務(wù)利潤(rùn)（如利差）+投資利潤(rùn)。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與其他金融服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合性保險(xiǎn)集團(tuán)通過發(fā)展保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到與保險(xiǎn)業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險(xiǎn)與關(guān)聯(lián)綜合服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤(rùn)=承保利潤(rùn)+保險(xiǎn)相關(guān)服務(wù)利潤(rùn)+投資利潤(rùn)。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與保險(xiǎn)關(guān)聯(lián)服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

㈡第二類：平臺(tái)專家模式

在保險(xiǎn)業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺(tái)公司（如專業(yè)保險(xiǎn)公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險(xiǎn)公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領(lǐng)先的保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團(tuán)）通過為（再）保險(xiǎn)客戶提供（再）保險(xiǎn)市場(chǎng)研究與分析、保單銷售和客戶技術(shù)支持及咨詢等外包服務(wù)，逐步發(fā)展成為平臺(tái)專家，以滿足客戶的外包需求。保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)集團(tuán)的盈利模式是：利潤(rùn)=保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)+咨詢服務(wù)利潤(rùn)。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是以保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的高增值咨詢服務(wù)。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務(wù)聚焦于某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（如RGA聚焦于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)市場(chǎng)、安泰聚焦于健康險(xiǎn)市場(chǎng)），能夠?yàn)榭蛻籼峁└玫貙I(yè)化服務(wù)。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤(rùn)=承保利潤(rùn)+投資利潤(rùn)。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實(shí)際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險(xiǎn)集團(tuán)的代表——伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)采取的一種與眾不同的價(jià)值鏈整合模式——以“零成本”保險(xiǎn)資金為核心的產(chǎn)融投資價(jià)值鏈模式，即以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實(shí)業(yè)投資的資本金，實(shí)業(yè)投資的利潤(rùn)成為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的流動(dòng)性后盾。這類保險(xiǎn)集團(tuán)的盈利模式是：利潤(rùn)=承保利潤(rùn)+投資利潤(rùn)。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是嚴(yán)格的低成本承保、流動(dòng)性和高收益投資。

三、保險(xiǎn)集團(tuán)商業(yè)模式案例

㈠安盛集團(tuán)——渠道專家和價(jià)值鏈整合模式

安盛集團(tuán)的新商業(yè)模式是價(jià)值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個(gè)人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務(wù)，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險(xiǎn)、保障、儲(chǔ)蓄、退休計(jì)劃、財(cái)務(wù)規(guī)劃等需求。

為了實(shí)現(xiàn)全方位金融服務(wù)模式，安盛希望鞏固、增強(qiáng)、發(fā)展內(nèi)生增長(zhǎng)，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團(tuán)能夠抓住真正的外部增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團(tuán)尋求鞏固在發(fā)達(dá)市場(chǎng)和高增長(zhǎng)市場(chǎng)的地位。

安盛設(shè)置了五條運(yùn)營(yíng)優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個(gè)增長(zhǎng)引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當(dāng)在其市場(chǎng)引進(jìn)新產(chǎn)品時(shí)希望提供價(jià)值增值的渴望。

2、核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)：安盛的目標(biāo)是以最優(yōu)價(jià)格提供最好的服務(wù)。

3、渠道管理：是差異化的第二個(gè)源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績(jī)的渴望。

4、服務(wù)質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標(biāo)。

5、效率：安盛致力于減少運(yùn)營(yíng)成本和改善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量。

為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進(jìn)計(jì)劃。全球戰(zhàn)略是利用集團(tuán)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵(lì)本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應(yīng)。

㈡AON（怡安奔福集團(tuán)）——平臺(tái)專家模式

AON是平臺(tái)專家模式的典型代表，他們認(rèn)為其優(yōu)勢(shì)就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關(guān)系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨(dú)特需求，通過在保險(xiǎn)產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)與客戶業(yè)務(wù)的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，目前在全球壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的市場(chǎng)份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠(yuǎn)景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導(dǎo)向的全球領(lǐng)先的壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)人。其使命是，利用在壽險(xiǎn)再保險(xiǎn)的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對(duì)客戶的需求做出有效而快速的響應(yīng)；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長(zhǎng)和盈利。

㈣伯克希爾集團(tuán)——投資模式

伯克希爾集團(tuán)是最為成功的投資型金融保險(xiǎn)集團(tuán)，其業(yè)務(wù)分布廣泛（涵蓋財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)與再保險(xiǎn)、公用事業(yè)與能源、鐵路運(yùn)輸、金融、制造、服務(wù)和零售業(yè)等）而且相關(guān)度不高。其中，保險(xiǎn)業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實(shí)業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實(shí)業(yè)投資的利潤(rùn)為保險(xiǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張?zhí)峁┝藞?jiān)實(shí)的后盾，在這個(gè)后盾的推動(dòng)下，保費(fèi)收入與浮存額進(jìn)一步擴(kuò)張，證券投資業(yè)務(wù)有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實(shí)業(yè)投資。在這個(gè)產(chǎn)融價(jià)值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長(zhǎng)著。

㈤瑞士再保險(xiǎn)集團(tuán)——（再）保險(xiǎn)金融創(chuàng)新模式

作為領(lǐng)先的全球再保險(xiǎn)人，瑞再為管理資本和風(fēng)險(xiǎn)提供再保險(xiǎn)產(chǎn)品和金融服務(wù)。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)到全球風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移市場(chǎng)的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長(zhǎng)，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務(wù)處理流程，著眼于擴(kuò)大客戶基礎(chǔ)和有效率的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對(duì)于融傳統(tǒng)再保險(xiǎn)產(chǎn)品和保險(xiǎn)相關(guān)資本市場(chǎng)工具集于一體的解決方案的市場(chǎng)需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風(fēng)險(xiǎn)承保能力及更多的解決方案。

第9篇：商業(yè)模式及盈利模式范文

［摘要］移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展對(duì)運(yùn)營(yíng)商具有至關(guān)重要的作用，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心是商業(yè)模式，本文在分析手機(jī)終端、手機(jī)電視、移動(dòng)支付等移動(dòng)互聯(lián)典型商業(yè)模式基礎(chǔ)之上，探討對(duì)運(yùn)營(yíng)商的借鑒性。

［關(guān)鍵詞］移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)商

移動(dòng)與互聯(lián)兩網(wǎng)日益融合，web2.0業(yè)務(wù)風(fēng)靡全球，手機(jī)正成為新的互聯(lián)接入工具。截止到2009年6月，中國使用手機(jī)上網(wǎng)的網(wǎng)民達(dá)到1.55億，半年內(nèi)增長(zhǎng)了32.1%［1］，而隨著3G時(shí)代的到來，手機(jī)上網(wǎng)人數(shù)將會(huì)呈現(xiàn)出爆炸式的增長(zhǎng)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)圍繞各主流業(yè)務(wù)紛紛走上多業(yè)務(wù)發(fā)展道路，并且快速布局移動(dòng)互聯(lián)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對(duì)于移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商來說要抓住這個(gè)歷史機(jī)遇，合理布局，奪得移動(dòng)互聯(lián)產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)權(quán)，從戰(zhàn)略進(jìn)攻角度和戰(zhàn)略防御角度均有重要意義。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)融合趨勢(shì)從戰(zhàn)略進(jìn)攻角度：能夠支撐運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、增強(qiáng)用戶忠誠度、拓展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、奪取產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)、增強(qiáng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。

從戰(zhàn)略防御角度：一方面能夠應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的滲透壓力。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)布局移動(dòng)互聯(lián)戰(zhàn)略，滲透電信領(lǐng)域業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)商需抵御互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的替代效應(yīng)。另一方面，能夠應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，獲取協(xié)同效應(yīng)，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力，逐漸侵蝕客戶和收入。電信和聯(lián)通利用寬帶優(yōu)勢(shì)和固網(wǎng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)與媒體化具有自身優(yōu)勢(shì)。

一、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心——商業(yè)模式

商業(yè)模式是一個(gè)整體、系統(tǒng)的概念，是企業(yè)把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個(gè)完整的高效的具有獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，最終將增值的商品和服務(wù)傳遞到客戶，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值最大化，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)到持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。商業(yè)模式的本質(zhì)：企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造邏輯，而這種價(jià)值創(chuàng)造邏輯包括顧客價(jià)值創(chuàng)造邏輯、伙伴價(jià)值創(chuàng)造邏輯和企業(yè)自身的價(jià)值創(chuàng)造邏輯［2］。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心是商業(yè)模式。各細(xì)分領(lǐng)域的企業(yè)都在積極探尋適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。中國移動(dòng)集團(tuán)副總經(jīng)理魯向東指出，“WAP網(wǎng)站沒有正常的商業(yè)模式和盈利模式，無線的信道在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間將肯定會(huì)比有線信道成本高得多，如果沒有一個(gè)健康的商業(yè)模式，不可能支撐移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的健康發(fā)展”；百度董事長(zhǎng)兼CEO李彥宏認(rèn)為，“Web2.0的挑戰(zhàn)在于沒有商業(yè)模式，一年找不到商業(yè)模式可以，兩年找不到商業(yè)模式也可以，三年、五年找不到商業(yè)模式就會(huì)出問題”；爆米花總裁吳根良說，“未來視頻分享將插播付費(fèi)廣告”。

二、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)典型商業(yè)模式分析

移動(dòng)互聯(lián)指通過移動(dòng)終端如手機(jī)、PDA或其它手持終端為接入手段，以無線接入方式，通過各種網(wǎng)絡(luò)接入互聯(lián)網(wǎng)（還是通過TCP/IP通信協(xié)議、WAP通信協(xié)議）。移動(dòng)互聯(lián)是移動(dòng)通信和互聯(lián)網(wǎng)從終技術(shù)到業(yè)務(wù)的融合。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展需要從以下三方面推動(dòng)，才能保障其持續(xù)健康發(fā)展［3］：（1）通道：訪問速度；（2）終端：接入方式；（3）業(yè)務(wù)：產(chǎn)業(yè)鏈各方以合作、開放、共贏的態(tài)度開發(fā)出更適合移動(dòng)終端用戶所需要的業(yè)務(wù)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)主要有五類：（1）通信類：語音、視頻電話、PushtoTalk、公共無線局域網(wǎng)、高速數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務(wù)等；（2）信息類：資訊、手機(jī)導(dǎo)航等；（3）交易類：手機(jī)購物、功能集成、移動(dòng)信用卡等；（4）娛樂類：下載、手機(jī)游戲、娛樂信息定制、FLASHDIY等。（5）移動(dòng)互聯(lián)類：移動(dòng)社區(qū)、移動(dòng)RSS、移動(dòng)博客、手機(jī)郵件等。

本文選取三家移動(dòng)互聯(lián)細(xì)分領(lǐng)域旗艦企業(yè)進(jìn)行深度研究，挖掘成功的商業(yè)模式，進(jìn)而總結(jié)對(duì)運(yùn)營(yíng)商有哪些借鑒性。

（一）移動(dòng)終端—iPhone與運(yùn)營(yíng)商合作分成盈利

第一，運(yùn)營(yíng)模式

iPhone運(yùn)營(yíng)模式第二，盈利模式。（1）與運(yùn)營(yíng)商合作分成收入。通過與運(yùn)營(yíng)商簽訂協(xié)議，終端銷售幫助運(yùn)營(yíng)商提高用戶規(guī)模和收益，所得到的運(yùn)營(yíng)商收入分成收入；合作銷售終端收入。（2）增值服務(wù)收入：基于終端提供長(zhǎng)期持續(xù)的內(nèi)容服務(wù)，包括影音娛樂、應(yīng)用軟件、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用等在線服務(wù)。（3）自有渠道（專賣店、網(wǎng)上商店等）終端銷售收入。

（二）手機(jī)游戲—空中網(wǎng)按游戲時(shí)間和增值服務(wù)收費(fèi)

第一，運(yùn)營(yíng)模式

空中網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式第二，盈利模式。手機(jī)游戲業(yè)務(wù)主要盈利模式：（1）按游戲時(shí)間來收費(fèi)；（2）虛擬物品和游戲周邊來收費(fèi)。而百寶箱單機(jī)版游戲，主要以包月、一次性下載等收費(fèi)模式為主，空中網(wǎng)和運(yùn)營(yíng)商收入分成模式。虛擬物品和服務(wù)通過第三方收費(fèi)平臺(tái)或是運(yùn)營(yíng)商代收費(fèi)的方式付給空中網(wǎng)。

（三）手機(jī)音樂—TOM音樂與運(yùn)營(yíng)商分成音樂服務(wù)收入

第一，運(yùn)營(yíng)模式

Tom音樂運(yùn)營(yíng)模式第二，盈利模式。TOM音樂收入主要來自與運(yùn)營(yíng)商分成收入。運(yùn)營(yíng)商通過包月下載、流量等形式收取費(fèi)用。

三、對(duì)運(yùn)營(yíng)商的借鑒

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在戰(zhàn)略上都將向電信領(lǐng)域進(jìn)行滲透，Google等企業(yè)的跨界戰(zhàn)略已取得相當(dāng)成績(jī)，電信運(yùn)營(yíng)商以積極姿態(tài)應(yīng)對(duì)這種滲透的戰(zhàn)略與執(zhí)行，日益緊迫。

在我國，手機(jī)的普及率已明顯高于電腦，但手機(jī)用戶對(duì)移動(dòng)信息服務(wù)的使用活躍度處于較低水平，提升ARPU值是個(gè)難題，更好地從發(fā)展移動(dòng)互聯(lián)服務(wù)獲益，大勢(shì)所趨。

移動(dòng)互聯(lián)——獲得價(jià)值以分享價(jià)值為前提。

對(duì)于各移動(dòng)互聯(lián)業(yè)務(wù)，運(yùn)營(yíng)商首先需要決策的戰(zhàn)略是：是否完全基于自身的資源進(jìn)行發(fā)展；對(duì)于一些難以基于自身資源進(jìn)行發(fā)展的業(yè)務(wù)，不論是主導(dǎo)合作還是對(duì)等合作，均需要明確各業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)商業(yè)模式，商業(yè)模式成功與否，是業(yè)務(wù)發(fā)展最大決定因素；伴隨對(duì)“客戶價(jià)值”理解的深入，所有使客戶為我們帶來價(jià)值的業(yè)務(wù)，都由運(yùn)營(yíng)商行使絕對(duì)主導(dǎo)地位，并不科學(xué)。有時(shí)，獲得價(jià)值是以分享價(jià)值為前提的［4］。

按照市場(chǎng)當(dāng)期獲利性與運(yùn)營(yíng)商資源完備性（自有資源對(duì)業(yè)務(wù)的支撐完備性）兩個(gè)維度衡量，運(yùn)營(yíng)商具體應(yīng)采取的策略如下：

（1）運(yùn)營(yíng)商資源完備性強(qiáng)且市場(chǎng)當(dāng)期獲利性高的業(yè)務(wù)（比如：移動(dòng)IM、手機(jī)郵箱等），應(yīng)通過加速研發(fā)獲得加速發(fā)展，在提升用戶黏性前提下拓展收入。

（2）運(yùn)營(yíng)商資源完備性弱且市場(chǎng)當(dāng)期獲利性弱的業(yè)務(wù)（比如：移動(dòng)商務(wù)、移動(dòng)流媒體、移動(dòng)搜索等），運(yùn)營(yíng)商應(yīng)通過共享獲益，以合作姿態(tài)提升市場(chǎng)獲利性為主

（3）運(yùn)營(yíng)商資源完備性強(qiáng)且市場(chǎng)當(dāng)期獲利性弱的業(yè)務(wù)（比如：移動(dòng)社區(qū)、手機(jī)廣告等），市場(chǎng)未成熟，但緊握先入為主。

參考文獻(xiàn)：

［1］中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心（CNNIC），第24次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計(jì)報(bào)告，中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心網(wǎng)站：

［2］王欣，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式探討，重慶郵電大學(xué)學(xué)報(bào)，2009.1（1）.