風(fēng)險管理模式精選(九篇)

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第1篇：風(fēng)險管理模式范文

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取我院自2011年起收治的患者五百例，患者年齡在21歲至67歲之間，平均年齡為（40.9±11.9）歲。另外有16名外科護(hù)理人員，均為女性，年齡在19至45歲之間，平均年齡為（30.9±9.9）歲，學(xué)歷分別為：2名本科、10名?？坪?名中專。職稱為：1名副主任護(hù)師、2名主管護(hù)師、7名護(hù)師、6名護(hù)士以及3名合同護(hù)士。

1.2 風(fēng)險事件總結(jié)

包括給藥失誤、抽血問題、輸液反應(yīng)、皮膚護(hù)理問題、患者摔傷、失竊事件、物品損壞、病患或病患家屬與護(hù)理人員的爭執(zhí)、護(hù)士違反紀(jì)律、病患家屬投訴和工作人員投訴等。

1.3 護(hù)理工作中的風(fēng)險管理辦法

1.3.1 增強風(fēng)險意識

首先應(yīng)提高護(hù)理工作的風(fēng)險意識，組織護(hù)理工作者學(xué)習(xí)國家相關(guān)的法律法規(guī)，學(xué)習(xí)護(hù)理風(fēng)險的防范措施，熟練掌握護(hù)理工作者的基本操作技能和專業(yè)知識。應(yīng)加強對護(hù)士的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，聘請有豐富外科護(hù)理經(jīng)驗的護(hù)理人員做講解，并教授與患者及患者家屬溝通交流的技巧，讓年輕護(hù)士在思想態(tài)度上加強服務(wù)意識，做到以人為本，時刻謹(jǐn)記患者的健康才是自己的幸福。

其次，應(yīng)做好護(hù)理風(fēng)險的防范措施和安全教育工作，注意與患者溝通的方式。熱心接待患者。患者入院后，護(hù)士要耐心與患者進(jìn)行溝通，盡量滿足患者的正常需要，這是培養(yǎng)良好關(guān)系的第一步，護(hù)理人員應(yīng)與其多進(jìn)行溝通，緩解緊張情緒。

再次，應(yīng)強化護(hù)理工作者的責(zé)任感和證據(jù)意識，做好護(hù)理記錄日志作為醫(yī)患糾紛或醫(yī)療事故的法律依據(jù)和重要資料。護(hù)理是一份技術(shù)性工作，護(hù)理人員的護(hù)理水平應(yīng)保持不斷進(jìn)步的狀態(tài)，加強培訓(xùn)實踐，減少因業(yè)務(wù)技術(shù)問題引發(fā)的護(hù)理糾紛。按時書寫護(hù)理文書，隨時掌握新型護(hù)理技巧，同時改正以前不當(dāng)?shù)淖o(hù)理行為，還要完整記錄急救時間，基本情況和操作過程，內(nèi)容要清楚詳細(xì)，不得隨意更改。對危重患者要嚴(yán)密檢查，隨時觀察其生命體征，做好詳細(xì)記錄，是減少糾紛的證據(jù)保障。

最后，應(yīng)尊重知情權(quán)，保護(hù)患者的隱私，對于新的護(hù)理項目或特殊治療手段，實施時應(yīng)使患者充分知情并簽字，做到出現(xiàn)醫(yī)療風(fēng)險時醫(yī)患共擔(dān)。醫(yī)護(hù)人員要隨時檢查醫(yī)療設(shè)備是否完好無損，在緊急情況發(fā)生時能否隨時待命，同時要嚴(yán)格監(jiān)管藥物的使用情況，對使用的藥物做好記錄備案，還要保證藥品的充足，以便發(fā)生緊急情況時，可以隨時使用。為了保證醫(yī)療操作準(zhǔn)確，可以制訂必要的醫(yī)療操作守則，方便醫(yī)護(hù)人員查看。

1.3.2 容易產(chǎn)生護(hù)理風(fēng)險的因素

首先是護(hù)理因素。對于護(hù)理工作者來說，護(hù)理的基礎(chǔ)掌握的不牢固、經(jīng)驗不足或護(hù)理操作技能不熟練，這些都會對患者造成安全隱患。護(hù)理工作者要定期組織進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)團(tuán)隊協(xié)作能力和集體榮譽感。其次是醫(yī)源性的因素。這就要求培養(yǎng)護(hù)理工作者的禮儀和行為規(guī)范如禮貌用語、主動工作、微笑待人等。最后是醫(yī)療設(shè)備因素。醫(yī)護(hù)人員應(yīng)做到定期的檢查急救藥品和急救器械的應(yīng)用情況，使其時刻處于優(yōu)良的備用狀態(tài)，以免影響醫(yī)療及護(hù)理的效果。

1.4 統(tǒng)計學(xué)分析

使用SPSS 13.0軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，差異P?0.05，具有統(tǒng)計學(xué)意義。

2 結(jié)果

通過在外科護(hù)理中實施風(fēng)險管理，能夠有效的降低外科風(fēng)險事故的發(fā)生率，提高病患及其家屬對于護(hù)理工作的滿意度，與我院實施風(fēng)險管理模式前相比，差異具有統(tǒng)計學(xué)意義。

附表 風(fēng)險管理前后護(hù)理效果比較

項目 護(hù)理人員

滿意度（%） 患者

滿意度（%） 護(hù)理投訴

例數(shù) 護(hù)理差錯事故

例數(shù)

風(fēng)險管理前 80 82.4 10 4

風(fēng)險管理后 94.6 95.6 2 1

3 討論

目前，隨著公眾醫(yī)療知識水平的不斷提高以及法治理念的不斷增強，醫(yī)護(hù)工作中所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險也越來越大，醫(yī)療護(hù)理由于其高難度、高風(fēng)險、高強度和高技術(shù)的特性，尤其是在外科，由于其急癥、重癥多、搶救頻、病情復(fù)雜等等特點，護(hù)理的風(fēng)險更大。

對外科護(hù)理實行有效的風(fēng)險管理，可以預(yù)防安全隱患、避免醫(yī)療事故和醫(yī)患糾紛的發(fā)生。提高外科護(hù)理水平，可以保證護(hù)理服務(wù)的質(zhì)量。所以，對醫(yī)護(hù)工作者來說，制定合理有效的護(hù)理風(fēng)險管理制度，并采取相應(yīng)的護(hù)理風(fēng)險防范措施，盡最大可能降低風(fēng)險事故的發(fā)生。如何保障安全的護(hù)理，及時發(fā)現(xiàn)潛在危險，降低護(hù)理工作的風(fēng)險，是護(hù)理管理者的首要任務(wù)。保障病患的生命安全，減少護(hù)理風(fēng)險的發(fā)生，則是護(hù)理管理者的中心目標(biāo)。

第2篇：風(fēng)險管理模式范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；風(fēng)險管理；主體

Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.

Key words: supply chain; risk management; subject

供應(yīng)鏈管理作為一種系統(tǒng)化、集成化、敏捷化的現(xiàn)代化管理模式，在國內(nèi)外一些企業(yè)取得了巨大的成功。但隨著供應(yīng)鏈管理技術(shù)在國內(nèi)外企業(yè)的普及，許多重大負(fù)面事件的相繼發(fā)生，給供應(yīng)鏈運作管理帶來了巨大的沖擊，引起國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈風(fēng)險的極大關(guān)注。

從檢索文獻(xiàn)來看，目前供應(yīng)鏈風(fēng)險研究主要集中以下幾個方面，供應(yīng)鏈風(fēng)險的來源、分類及其風(fēng)險影響因素，供應(yīng)鏈風(fēng)險的防范措施，少數(shù)對風(fēng)險的定量評估做了研究，另有一部分對供應(yīng)鏈風(fēng)險中的某一具體風(fēng)險做了詳細(xì)分析。而有關(guān)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理主體確立的研究較少，因此文章就這一方面進(jìn)行了探討。

供應(yīng)鏈風(fēng)險管理首先應(yīng)該是確定風(fēng)險管理主體，只有風(fēng)險管理主體確定以后，其他后續(xù)工作如風(fēng)險識別、風(fēng)險評估及風(fēng)險防范處理等才能展開。供應(yīng)鏈風(fēng)險在供應(yīng)鏈成立之時就已經(jīng)客觀存在，并且伴隨供應(yīng)鏈的整個生命周期（組建、運行、解體），因此對其管理應(yīng)該從供應(yīng)鏈構(gòu)建開始，而不是等到供應(yīng)鏈某一風(fēng)險發(fā)生后才引起注意，處于被動，所以對于風(fēng)險管理主體也應(yīng)該在供應(yīng)鏈構(gòu)建之時確立。

由于供應(yīng)鏈?zhǔn)嵌鄠€相互獨立的利益體的結(jié)合體，在對整體進(jìn)行風(fēng)險管理時有一定的難度，簡單的單個企業(yè)的風(fēng)險管理并不一定能保證整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運行，特別是一些節(jié)點企業(yè)在規(guī)避自身風(fēng)險的同時可能會損害其他上下游相關(guān)企業(yè)的利益，給對方帶來風(fēng)險，這樣不利于整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理。如下游分銷商為了應(yīng)對缺貨，在有退貨的情況下，可能會大量囤積產(chǎn)品來規(guī)避缺貨風(fēng)險，而在期末沒有銷售出的產(chǎn)品則退還給上一級分銷商，這樣必然會損害上游企業(yè)的利益。因此從整體的角度來考慮，有必要成立一個專門的風(fēng)險管理機構(gòu)負(fù)責(zé)整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理。

1供應(yīng)鏈風(fēng)險管理主體確立的三種模式

供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理工作有別于一般企業(yè)風(fēng)險管理，特別是在風(fēng)險管理主體方面。單一企業(yè)其風(fēng)險管理的主體就是其自身，風(fēng)險管理的客體（對象）即企業(yè)內(nèi)部的各種風(fēng)險事件，由于是同一個經(jīng)濟(jì)利益體，在目標(biāo)協(xié)調(diào)上具有靈活性。而供應(yīng)鏈?zhǔn)怯啥鄠€相互獨立的經(jīng)濟(jì)實體組成的一個大企業(yè)群，風(fēng)險管理范圍廣泛，內(nèi)容復(fù)雜，不但要考慮整個供應(yīng)鏈的運作，還要顧及鏈中的每一個節(jié)點企業(yè)的經(jīng)營，其風(fēng)險管理難度也相對較大。

就風(fēng)險影響面來說，供應(yīng)鏈風(fēng)險管理面向的對象應(yīng)該是整條供應(yīng)鏈而不是單獨的某個企業(yè)，執(zhí)行風(fēng)險管理的組織應(yīng)該具有管理供應(yīng)鏈全局的權(quán)力和能力。一般而言，核心企業(yè)應(yīng)該首當(dāng)其沖擔(dān)起這個責(zé)任，不過這不是唯一的選擇，另外還可專門成立供應(yīng)鏈風(fēng)險管理小組或者交由供應(yīng)鏈外的第三方來管理，下面分別進(jìn)行討論。

1.1核心企業(yè)擔(dān)任風(fēng)險管理的主體。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)建立而成，一般擁有人才、資金、技術(shù)、管理等諸多優(yōu)勢，在整個供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位。因此在整個風(fēng)險管理和控制中，應(yīng)充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用。核心企業(yè)一般是供應(yīng)鏈的信息、物流交換中心，上下游所有伙伴企業(yè)都圍繞其運作，因此有能力也方便獲取各方面的信息，并進(jìn)行相關(guān)的協(xié)調(diào)。另外由于其核心地位，擁有比較優(yōu)勢，有一定的決策和控制權(quán)，因此有條件對供應(yīng)鏈中一些成員企業(yè)諸如不合作的情況采取強制手段。如沃爾瑪憑借其在供應(yīng)鏈中的核心地位，不斷地向供應(yīng)商施加壓力，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作；同時沃爾瑪依靠其先進(jìn)獨特的營運管理技能，為供應(yīng)商的人工成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。這種做法在通用汽車和豐田汽車等世界著名的供應(yīng)鏈管理體系中得到廣泛應(yīng)用。核心企業(yè)的影響力在降低節(jié)點企業(yè)運作低效率等所帶來的風(fēng)險方面有明顯的作用。 轉(zhuǎn)貼于

1.2在鏈內(nèi)成立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)。供應(yīng)鏈整體風(fēng)險管理也可像一般企業(yè)的風(fēng)險管理，在供應(yīng)鏈內(nèi)部成立一個專門的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理機構(gòu)或小組。具體的風(fēng)險管理機構(gòu)人員，可由對供應(yīng)鏈的整體運作有比較重要影響的一些成員企業(yè)各自抽調(diào)一部分人員組成，這樣風(fēng)險管理人員來自不同的成員企業(yè)，因此對每一個企業(yè)的詳細(xì)運作情況比較了解，也容易管理。

1.3鏈外第三方風(fēng)險管理機構(gòu)。除了上述兩種形式外，還可以把整個供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理交由鏈外的第三方機構(gòu)來管理，比如一些專門的供應(yīng)鏈管理咨詢公司或風(fēng)險管理組織如保險公司等。這樣鏈中的成員企業(yè)都不參與風(fēng)險管理，也避免了強權(quán)控制的出現(xiàn)。

1.4三種模式比較分析。以上三種成立模式有各自的優(yōu)點和缺點。第一種核心企業(yè)來行使風(fēng)險管理權(quán)，可能會造成其他成員企業(yè)的不信任，由于核心企業(yè)本身處于比較優(yōu)勢的地位，有可能基于自身利益而制定一些強制性的標(biāo)準(zhǔn)或措施，要求其他企業(yè)必須服從；或者在行使管理權(quán)的過程中處理不公，偏袒一方導(dǎo)致另一方的不利等。第三種由鏈外的第三方來管理，雖然可以讓鏈中的各企業(yè)集中精力搞好自己的業(yè)務(wù)，但存在很大的商業(yè)信息泄露風(fēng)險，因為第三方要對供應(yīng)鏈進(jìn)行風(fēng)險管理必然要對鏈中每一個企業(yè)的運行情況掌握清楚，對供應(yīng)鏈存在哪些風(fēng)險或哪些薄弱環(huán)節(jié)都很了解，這樣可能造成對供應(yīng)鏈信息的泄露，并且各企業(yè)也不一定全愿意與第三方合作，也許會隱瞞一些真實情況。第二種在供應(yīng)鏈內(nèi)部成立專門的風(fēng)險管理機構(gòu)，這種方式相對第一種和第三種方式而言彌補了它們的不足，是一種比較好的風(fēng)險管理方式。至于究竟采用哪一種方式，要視各個供應(yīng)鏈的情況而定，并且要綜合考慮鏈中各成員企業(yè)的反映，可以讓各企業(yè)參與討論共同選定一種方式來管理。

2供應(yīng)鏈風(fēng)險管理主體的職責(zé)

不論是哪一種風(fēng)險管理主體，在供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理方面都需要承擔(dān)以下職責(zé)：風(fēng)險評估、信息傳遞、流程分析及防范措施的采取。

2.1風(fēng)險評估。供應(yīng)鏈風(fēng)險評估的目的是對風(fēng)險產(chǎn)生的原因及其影響進(jìn)行周期性預(yù)計，以便能及時采取措施進(jìn)行預(yù)防。它主要包括兩個方面內(nèi)容：一是對影響供應(yīng)鏈運作的主要因素及其后果進(jìn)行預(yù)測，如對經(jīng)濟(jì)波動和產(chǎn)業(yè)政策波動評估，供應(yīng)商評估鑒定，自然災(zāi)害、戰(zhàn)爭和突發(fā)事件發(fā)生概率進(jìn)行預(yù)測等；二是對供應(yīng)鏈本身抵御風(fēng)險的能力進(jìn)行評估，如供應(yīng)商的供應(yīng)能力、物流企業(yè)的運輸能力、生產(chǎn)和銷售企業(yè)的庫存能力等。需注意的是，風(fēng)險評估是一個連續(xù)不斷進(jìn)行的過程，當(dāng)出現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)該及時進(jìn)行協(xié)調(diào)改進(jìn)。

2.2風(fēng)險信息傳遞。風(fēng)險評估后，風(fēng)險管理主體應(yīng)該及時地將發(fā)生預(yù)期和影響大小等信息傳遞給供應(yīng)鏈各成員，使它們做好風(fēng)險防范準(zhǔn)備。各成員也要及時地將有關(guān)準(zhǔn)備情況反饋，使得供應(yīng)鏈能夠協(xié)調(diào)一致的行動。

2.3供應(yīng)鏈流程分析和防范措施采取。對于不同原因產(chǎn)生的風(fēng)險，影響范圍、環(huán)節(jié)和后果都不盡相同，采取的措施也相應(yīng)的不同。風(fēng)險管理機構(gòu)必須要對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行分析，識別出最容易遭到中斷的環(huán)節(jié)，并及時通知相應(yīng)的主體采取措施。當(dāng)某成員企業(yè)由于能力限制或其他原因不能順利執(zhí)行應(yīng)急措施時，管理機構(gòu)必須協(xié)調(diào)其他主體給予幫助。汽車行業(yè)的ContinentalTeves公司對此做出了很好的榜樣。該公司擁有一個由采購和物流經(jīng)理組成的“危機小組（Crisis Team）”。

“9. 11”發(fā)生的當(dāng)天下午，危機小組就把所有顧客、零部件供應(yīng)商的代表召集在一起，討論零部件的供應(yīng)流程，在分析出北美的海運是易發(fā)生延遲的環(huán)節(jié)后，他們立即決定將部分部件改為陸運。在歐洲，Teves公司啟動了與Emery等運輸公司的應(yīng)急關(guān)系（Contingency Relationship），讓它們幫助進(jìn)行空運。

3供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的具體實施

供應(yīng)鏈風(fēng)險管理主體在風(fēng)險管理具體實施過程中可以集中管理也可分工管理。

3.1供應(yīng)鏈風(fēng)險集中管理。集中管理即風(fēng)險管理小組成員共同對整個供應(yīng)鏈中的每一個成員企業(yè)及整個供應(yīng)鏈進(jìn)行風(fēng)險識別與評估，然后匯總，對于成員企業(yè)憑自身難以解決的問題可以共同來研究。

3.2供應(yīng)鏈風(fēng)險分工管理。分工管理，是指把風(fēng)險管理小組成員分成幾個小部分，每一部分負(fù)責(zé)一個或相關(guān)的幾個企業(yè)的風(fēng)險管理，或是負(fù)責(zé)一部分領(lǐng)域或?qū)蛹壍娘L(fēng)險具體又有以下幾種方式。

（1）按運行環(huán)節(jié)分工管理。可以分為供應(yīng)商風(fēng)險管理小組、制造商風(fēng)險管理小組、分銷商風(fēng)險管理小組及物流服務(wù)商風(fēng)險管理小組，分別負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈運行中的供應(yīng)環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、分銷環(huán)節(jié)及物流運輸環(huán)節(jié)。（2）按內(nèi)外部風(fēng)險分工管理?？煞譃楣?yīng)鏈外部風(fēng)險管理小組和供應(yīng)鏈內(nèi)部風(fēng)險管理小組。前者主要負(fù)責(zé)監(jiān)控和預(yù)測供應(yīng)鏈系統(tǒng)外部因素，如自然災(zāi)害、意外事故、經(jīng)濟(jì)政策、市場環(huán)境、競爭環(huán)境等導(dǎo)致的風(fēng)險；后者主要是協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)部運作中出現(xiàn)的風(fēng)險，如信息傳遞風(fēng)險、采購風(fēng)險、價格風(fēng)險、道德風(fēng)險、違約風(fēng)險、合作風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險及庫存風(fēng)險等。（3）按風(fēng)險層級性質(zhì)分工管理。按照風(fēng)險層級的高低可分為經(jīng)營決策層風(fēng)險小組、管理控制層風(fēng)險小組和執(zhí)行操作層風(fēng)險管理小組三個層級。決策層是負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈最高層次所產(chǎn)生的風(fēng)險，如市場預(yù)測風(fēng)險、經(jīng)營及產(chǎn)品生產(chǎn)決策風(fēng)險等；管理控制層負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的中間層次風(fēng)險，如采購過程中供應(yīng)商的選擇風(fēng)險、分銷過程中分銷商的選擇和零售商的選擇風(fēng)險、組織及文化差異風(fēng)險等；執(zhí)行操作層主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈中諸如運輸、配送等具體活動所發(fā)生的風(fēng)險。

4結(jié)論

隨著供應(yīng)鏈管理的普及，相應(yīng)的風(fēng)險事件也不斷出現(xiàn)，使得供應(yīng)鏈成立一個專門的風(fēng)險管理機構(gòu)迫在眉睫。文中對此探討了三種可能的管理模式，并對風(fēng)險管理主體的職責(zé)及具體實施進(jìn)行了闡述，期望對供應(yīng)鏈管理人員有一定幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1] 鄭稱德，趙曙明. 面向中斷風(fēng)險防范的準(zhǔn)時制供應(yīng)鏈——后成本時期供應(yīng)鏈管理研究[J]. 生產(chǎn)力研究，2003(6):215－217.

第3篇：風(fēng)險管理模式范文

【關(guān)鍵詞】兒科門診；靜脈輸液；護(hù)理；風(fēng)險管理模式；臨床效果

兒科門診靜脈輸液過程中，因小兒的年齡偏小，身心尚未成熟，語言及表達(dá)能力較差，病情變化快，增加了風(fēng)險事故的發(fā)生率[1]，也增加了醫(yī)療糾紛的發(fā)生率。本文以108例患兒為研究對象，采用隨機分組的形式，觀察兒科門診靜脈輸液治療中護(hù)理風(fēng)險管理模式的實施及臨床效果，報道如下。

1資料與方法

1.1一般資料：回顧分析2014年3月至2015年3在我院兒科門診接受靜脈輸液的108例為研究對象，其中男性60例，女性48例，患者的年齡在6個月~5歲，平均年齡為（2.3±1.1）歲。隨機將患者分為兩組，觀察組和對照組各54例，兩組患者各項臨床資料比較無明顯差異（P＞0.05），具有可比性。

1.2方法1.2.1分析小兒輸液護(hù)理的風(fēng)險因素：①護(hù)理人員缺乏應(yīng)有的安全意識，團(tuán)隊合作意識欠佳，與患者溝通不到位，溝通力度不夠，致使患者對護(hù)理滿意度不高。②操作不規(guī)范：護(hù)理人員因?qū)I(yè)技術(shù)不強或工作粗枝大葉，不注重細(xì)節(jié)，在為患兒進(jìn)行輸液時，操作不規(guī)范，如未了解患兒是否存在過敏史、穿刺位置消毒后未干就進(jìn)針或消毒后用手指去試探血管的狀況等行為。③因護(hù)理人員巡察次數(shù)較少，加上患兒具有活潑好動的天性，患兒家屬對輸液相關(guān)知識了解較少，經(jīng)常出現(xiàn)針頭移位或針頭穿破血管引發(fā)滲液出現(xiàn)局部血腫的情況。同時，由于護(hù)理人員沒有及時巡視導(dǎo)致不能及時進(jìn)行換藥，可能出現(xiàn)靜脈回血或患兒家屬自行拔針的情況。④部分年輕的護(hù)理人員因臨床經(jīng)驗不足或?qū)I(yè)知識掌握不牢，出現(xiàn)違反配伍禁忌的原則，致使藥物之間出現(xiàn)不良反應(yīng)，造成嚴(yán)重后果。1.2.2方法：對照組行常規(guī)護(hù)理措施，觀察組在其基礎(chǔ)上實施護(hù)理風(fēng)險管理模式，具體內(nèi)容包括[2]：①完善管理制度:建立完善的靜脈輸液管理制度，對護(hù)理風(fēng)險管理模式進(jìn)行有目的、有計劃性的進(jìn)行實施，定期召開會議，總結(jié)本科室出現(xiàn)的風(fēng)險問題，并針對相應(yīng)的護(hù)理提出合理的整改措施，對潛在的風(fēng)險提出預(yù)見性的防范措施。同時，醫(yī)院可以為護(hù)理人員開展一系列的培訓(xùn)工作，如加強護(hù)理人員的防范意識，提升專業(yè)知識的掌握率等。②治療中做好三查八對等規(guī)范性操作，根據(jù)患兒年齡、病情及藥物的作用確定輸液的速度，特別是硝酸甘油、胰島素、硝普鈉等藥物進(jìn)行滴注時，嚴(yán)格按照醫(yī)囑控制滴注速度。同時，護(hù)理人員要告知家長不得隨意調(diào)整滴速，防止不良事件的發(fā)生，從而影響患者的治療效果[3]。嚴(yán)格注意藥物配伍禁忌，全面降低風(fēng)險的發(fā)生率。③心理護(hù)理。小兒生病時家長時分緊張與焦慮，特別是當(dāng)患兒出現(xiàn)哭鬧時，家屬的情緒更加急躁，因此，護(hù)理人員要站在家長的立場考慮問題，主動積極的與家長進(jìn)行交流、溝通，緩解患兒存在的不良情緒，獲得較高的穿刺成功率，減輕患兒的疼痛。

1.3統(tǒng)計學(xué)處理：采用SPSS18.0統(tǒng)計學(xué)軟件進(jìn)行處理分析，組間比較采用t檢驗，計數(shù)資料采用例（%）表示，組間比較采用χ2檢驗，P＜0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1兩組護(hù)理風(fēng)險事件比較：觀察組沒有發(fā)生護(hù)理風(fēng)險事件，對照組發(fā)生護(hù)理風(fēng)險事件共有3例，包括藥物滲出2例，輸液速度過快1例。這幾例風(fēng)險事件均得到及時發(fā)現(xiàn)并妥善處理，未發(fā)生嚴(yán)重后果。2.2兩組滿意度比較：觀察組54例患兒中，共有48例患者非常滿意，4例患者滿意，2例患者不滿意，護(hù)理總滿意度為96.3%，；對照組54例患兒中，共有30例患者非常滿意，12例患者滿意，12例患者不滿意，護(hù)理總滿意度為%77.8%，兩組患者的護(hù)理滿意度比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。

3討論

靜脈輸液是一種侵入性操作，是兒科比較常見的治療方法，對患兒本身存在一定的創(chuàng)傷性，患兒易哭鬧、好動、不配合，極易發(fā)生護(hù)理風(fēng)險，引發(fā)護(hù)患糾紛[4]，因此，護(hù)理人員必須不斷提升自身服務(wù)水平和穿刺技術(shù)，充分做好穿刺前的準(zhǔn)備工作，嚴(yán)格遵循操作流程，避免因不規(guī)范操作引起風(fēng)險事件。掌握正確的穿刺方法和拔針方法，做好穿刺后的固定，教會患者拔針后的正確按壓方法。護(hù)理人員要主動為患者進(jìn)行服務(wù)，加強輸液期間的規(guī)范化巡視[5]，及時發(fā)現(xiàn)輸液過程中存在的或潛在的危險因素，要注重每一個細(xì)小的環(huán)節(jié)，降低護(hù)理風(fēng)險發(fā)生率，提升患者及其家屬對護(hù)理工作的滿意度。本次研究中，對照組行常規(guī)護(hù)理措施，觀察組在對照組基礎(chǔ)上實施風(fēng)險管理模式，觀察組沒有發(fā)生護(hù)理風(fēng)險事件，對照組發(fā)生6例；觀察組的護(hù)理滿意度為96.3，對照組的護(hù)理滿意度為77.8%，兩組患者的護(hù)理總滿意率結(jié)果差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P＜0.05）。由此可知，兒科門診靜脈輸液中實施護(hù)理風(fēng)險管理模式，能有效降低風(fēng)險事件的發(fā)生，有效減輕患兒的痛苦，減少護(hù)患糾紛的發(fā)生，值得在臨床上推廣應(yīng)用。

參考文獻(xiàn)

[1]莫連霞.小兒外科實施風(fēng)險管理對提高護(hù)理安全的效果觀察[J].中國傷殘醫(yī)學(xué),2014,22(12):273-274.

[2]周燕.兒科門診靜脈輸液治療中的護(hù)理風(fēng)險與防范[J].現(xiàn)代預(yù)防醫(yī)學(xué),2013,40(20):3760-3761.

[3]李翠美,徐艷,李秀華.兒科門診靜脈輸液治療中的護(hù)理風(fēng)險與防范[J].中國保健營養(yǎng)(下旬刊),2014,24(4):1852.

[4]鄭淑文,徐曉娜.靜脈輸液護(hù)理風(fēng)險管理方法的臨床應(yīng)用與效果評價[J].中國民族民間醫(yī)藥,2014,13:117.

第4篇：風(fēng)險管理模式范文

關(guān)鍵詞：稅收風(fēng)險；管理模式；集團(tuán)企業(yè)；稅務(wù)人員；投資

1引言

從宏觀層面看，集團(tuán)企業(yè)的稅收風(fēng)險主要包含內(nèi)部風(fēng)險、外部風(fēng)險以及稅企關(guān)系風(fēng)險三大領(lǐng)域。其中，內(nèi)部風(fēng)險稅務(wù)監(jiān)督風(fēng)險、業(yè)務(wù)流程風(fēng)險和人員素質(zhì)風(fēng)險等；外部風(fēng)險稅收政策和環(huán)境風(fēng)險；稅企關(guān)系風(fēng)險主要包含集團(tuán)企業(yè)同稅務(wù)機關(guān)的溝通不暢或信息不對稱等。在當(dāng)前全面深化財稅體制改革的攻堅階段，集團(tuán)企業(yè)要仔細(xì)識別和精確分辨各種可能出現(xiàn)的稅收風(fēng)險，并構(gòu)建系統(tǒng)、完備的稅收風(fēng)險管控模式，進(jìn)而為營造集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部良好的稅收環(huán)境奠定扎實的制度基礎(chǔ)和可靠的智力保障。

2加快構(gòu)建稅務(wù)風(fēng)險作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程體系

集團(tuán)企業(yè)針對可能發(fā)生的各類稅收風(fēng)險要有防患于未然的思想念頭，時刻嚴(yán)守不發(fā)生全局性稅收風(fēng)險的底線，從各方面建構(gòu)稅務(wù)風(fēng)險作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程體系。具體地說，在戰(zhàn)略調(diào)整和重大運營決策層面，可把涉稅因素分析作為一個重要的認(rèn)證節(jié)點，要開啟稅收風(fēng)險的科學(xué)分析與系統(tǒng)防范的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程，對于并購環(huán)節(jié)稅務(wù)的每項參與領(lǐng)域要嚴(yán)格把關(guān)，并在稅務(wù)風(fēng)險的識別和分辨上全面發(fā)力，特別是并購之后利益格局的重塑，更要把注意力集中到最新稅收優(yōu)惠政策的取得上。在集團(tuán)對外投資、并購或者兼并重組等事關(guān)全局的事件發(fā)生時，要增強涉稅管控定力，對這些事件發(fā)生過程中的各項協(xié)議簽署或運作模式的變更應(yīng)有及時有效的調(diào)整舉措。在日常運營方面，集團(tuán)要加大對納稅政策的管控力度，在納稅政策的調(diào)整、稅務(wù)登記、發(fā)票監(jiān)督和管理、涉稅會計業(yè)務(wù)的處置、納稅申報、稅金繳納等業(yè)務(wù)事項上均達(dá)至完全流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。

3推動稅務(wù)人員整體素質(zhì)

“更上一層樓”從集團(tuán)企業(yè)的整個宏觀維度看，要增強全員稅收風(fēng)險防控意識，在集團(tuán)總部要延攬各方綜合素質(zhì)較高的稅務(wù)專業(yè)型人才，統(tǒng)籌健全集團(tuán)稅務(wù)風(fēng)險防控機制，明確好、劃分好稅務(wù)風(fēng)險防控機構(gòu)的崗位、職責(zé)，集團(tuán)要大力培育子公司決策層的稅務(wù)風(fēng)險觀念，學(xué)懂弄通稅務(wù)風(fēng)險的基本防范之道，不斷搜集企業(yè)內(nèi)部、外部典型涉稅案例，并將其層層傳導(dǎo)至子公司的管理層，以引發(fā)集團(tuán)和子公司上下的共同關(guān)注，形成共擔(dān)風(fēng)險、共迎挑戰(zhàn)的強大合力。子公司的各項稅務(wù)崗位調(diào)配，要優(yōu)先選拔和任用稅務(wù)專業(yè)技能過強、業(yè)務(wù)精通的專業(yè)人才，并加大對子公司稅務(wù)從業(yè)人員在最新稅務(wù)法律、規(guī)范的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)力度，使之始終以稅法領(lǐng)域的最新法律、規(guī)范作為一切工作的根本遵循，進(jìn)而升華職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，使諸多業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)前端有意識地辨識和預(yù)防潛在的稅務(wù)風(fēng)險，提升稅收法律的遵從度，捍衛(wèi)稅法的權(quán)威。

4加快建立健全稅法跟蹤機制，完善稅務(wù)考評機制

在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)，要牢固遵循共享的稅務(wù)信息系統(tǒng)加快構(gòu)筑稅法運行、稅收優(yōu)惠等跟蹤性機制，科學(xué)掌握和系統(tǒng)分析稅法法律、規(guī)范的宣貫、執(zhí)行狀況以及稅收的具體進(jìn)展情形，以此宣傳推廣良好的經(jīng)驗做法及問題建議，不斷健全稅務(wù)風(fēng)險管控體系。稅收案例庫重點用作建構(gòu)稅務(wù)稽查以及涉及稅收、財務(wù)方面的法律案例庫等，在這個案例庫中，要明確稅務(wù)預(yù)警指標(biāo)，集團(tuán)可對照預(yù)警指標(biāo)同案例分析集團(tuán)內(nèi)部的具體涉稅風(fēng)險，并力求形成信息監(jiān)督和溝通機制，以避免類似業(yè)務(wù)重復(fù)所出現(xiàn)的各類問題，在稅收管理全過程中大力實施“糾偏”。要結(jié)合稅收業(yè)務(wù)的日常監(jiān)控、運作情況，不失時機地創(chuàng)建一套行之有效的考評機制，并運用政策監(jiān)控表、納稅業(yè)務(wù)核查表等對比查看，強化業(yè)務(wù)監(jiān)管、考評預(yù)警，重點突出涉稅風(fēng)險事項的重要性和嚴(yán)肅性。要千方百計調(diào)動集團(tuán)內(nèi)部稅務(wù)人員的工作積極性，培育鍛造主人翁精神，形成一整套獎勵標(biāo)準(zhǔn)，提升稅務(wù)人員參與預(yù)防稅務(wù)風(fēng)險的緊迫感和責(zé)任感。

5完善上下級溝通運作機制

稅收風(fēng)險管控的溝通機制是調(diào)控風(fēng)險、穩(wěn)定稅收環(huán)境的必由之路，通常細(xì)分為內(nèi)部上下層級的溝通機制以及外部稅企互動機制。在內(nèi)部溝通機制層面看，內(nèi)部要暢通上下級信息溝通，依托共享的稅務(wù)信息庫聯(lián)動下屬子公司的稅收進(jìn)展?fàn)顩r，同時命令下屬子公司結(jié)合可能出現(xiàn)的涉稅問題或者需協(xié)調(diào)解決的稅企互動事項及時有效地傳導(dǎo)上級公司和集團(tuán)總部。要著力暢通稅企對話交流管道，企業(yè)同稅務(wù)機關(guān)要實現(xiàn)互動、雙向的涉稅信息溝通，必要時可構(gòu)建常態(tài)化的互動機制，引領(lǐng)稅務(wù)機關(guān)及時宣講最新稅收政策，密切了解企業(yè)財務(wù)運作情況，并將納稅人對涉稅風(fēng)險事項的防控策略及時加以傳導(dǎo)，進(jìn)而在實踐中不斷形成相對平穩(wěn)的長效化對話、溝通機制。

6結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)稅收風(fēng)險的管控和調(diào)節(jié)離不開集團(tuán)上下各級的共同努力，要從制度、形式、舉措上加強內(nèi)部、外部風(fēng)險管控力度，不斷地增強稅收風(fēng)險管控意識，補齊稅收風(fēng)險管理短板，實現(xiàn)稅收風(fēng)險管控全面發(fā)力、向縱深推進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

[1]高慧.集團(tuán)企業(yè)稅收風(fēng)險管理模式探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計,2015（9）.

第5篇：風(fēng)險管理模式范文

【關(guān)鍵詞】民航空管；問題管理；風(fēng)險管理；風(fēng)險因素分析

0 引言

早在2006年，國際民航組織（ICAO）和有關(guān)機構(gòu)就預(yù)測，到2020年全球航空運輸量將在當(dāng)時的基礎(chǔ)上增加一倍。近十年來，我國民航航空運輸量每年以兩位數(shù)的速度在增長，數(shù)據(jù)表明2010年我國航空運輸總周轉(zhuǎn)量已經(jīng)從2003年的世界排行第5位上升到世界前3位，并且未來十年仍將以10%的速度增長。航空運輸量的持續(xù)增長也給民航空管安全工作帶來了巨大的壓力。目前，我國民航空管安全管理風(fēng)險評價體系的很多指標(biāo)還存在著局限性和實質(zhì)性，同時缺乏標(biāo)準(zhǔn)性、連續(xù)性，不利于風(fēng)險的動態(tài)管理。因此，構(gòu)建并建立成熟的，可信賴的安全管理體系并在其基礎(chǔ)上實施基于問題的空管安全風(fēng)險管理模式是我們民航空管安全管理工作的當(dāng)務(wù)之急。

1 我國民航空管安全風(fēng)險管理現(xiàn)狀

近年來，安全管理體系概念（safety management system，SMS）逐步被航空業(yè)發(fā)達(dá)國家所采用，國際民航組織已在其公約附件中要求成員國在機場、空中交通管制和飛行運營等單位建立SMS。有關(guān)資料統(tǒng)計，70%的世界民航的飛行事故是人為原因造成的，剩余30%的原因主要是天氣、機械故障和其它原因。因此，民航空管安全工作的核心是人，做好每一個參與安全生產(chǎn)的人的工作，就抓住了安全工作的關(guān)鍵。而問題管理恰恰是緊緊以人為核心，充分調(diào)動人的主觀能動性，識別安全風(fēng)險，解決安全問題及其隱患。所以，研究并實施問題管理為中心的安全管理模式，對于扭轉(zhuǎn)民航空管安全工作局面，有著很大的幫助。問題管理倡導(dǎo)全時空、全方位、全過程地提出問題并解決問題。問題管理變間接管理為直接管理；變專職管理為全員管理；變滯后管理為超前管理；變僵化管理為創(chuàng)新管理；變被動管理為主動管理；變模糊管理為務(wù)實管理。借鑒這種新型的安全風(fēng)險管理模式在其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，實施以問題管理為中心的民航空管安全風(fēng)險管理模式，實現(xiàn)安全風(fēng)險的動態(tài)管理、主動管理和超前管理，在這種模式下構(gòu)建并建立民航空管安全管理體系，對于適應(yīng)民航空管安全工作的新局面，有著重要的意義。

2 問題管理與安全工作

所謂問題，是指需要研究討論并加以解決的矛盾、疑難、事故或意外。問題管理是一種行動型的管理職能，它謀求確認(rèn)那些可能影響組織的潛在或萌芽的各種問題（立法的、規(guī)章制度的、政治的或社會的）。然后，動員并協(xié)調(diào)該組織的一切資源，從策略上來影響那些問題的發(fā)展。問題管理的根本目的是促成有利于該組織的公共政策。

由于安全工作的目標(biāo)難以確定，安全工作的結(jié)果難以量化，事故的偶然性等原因，給安全工作的計劃部署、監(jiān)督控制、驗收評比等帶來了許多困難。在這種情況下，更有必要在管理的大框架下，把注意力投向于問題，實實在在地在如何發(fā)現(xiàn)問題、解決問題上做工作。并以問題的解決程度，作為衡量安全工作達(dá)到水平的度量。通過實施問題管理，企事業(yè)單位能及早地發(fā)現(xiàn)影響其潛在的或萌芽狀態(tài)的各種問題，及時采取必要措施，控制和解決這些問題。

3 基于問題管理的民航空管安全風(fēng)險管理模式框架

民航空管安全管理工作要圍繞航空安全問題為中心進(jìn)行制度、組織、日常管理方面的構(gòu)建，構(gòu)建基于問題管理的航空安全風(fēng)險管理模式，首先是在制度層面，將問題管理制度化，落實問題管理責(zé)任規(guī)范安全管理；在組織結(jié)構(gòu)方面，為保證問題處理的有效和及時，需要進(jìn)行組織流程的重構(gòu)，盡可能使組織扁平化；在安全日常管理中，注重強調(diào)問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，突出慣性、重點問題的控制，突出問題管理的分析和經(jīng)驗積累，將風(fēng)險識別和恰當(dāng)動作貫穿于問題管理的過程中。此外，還要注重將安全管理工作與企業(yè)危機管理工作有機結(jié)合起來。

（1）在制度層面，通過將安全問題管理制度化、規(guī)范化，將問題的安全管理責(zé)任具體落實到個人，將人的積極性調(diào)動起來，變被動管理為主動管理。從一些問題管理的實踐經(jīng)驗看，不但要將問題的后果影響落實到個人，而且需要鼓勵從業(yè)者積極識別自己的、別人的和組織的問題、暴露自己的、別人的和組織的問題，通過各種形式的討論，啟發(fā)和培養(yǎng)個人識別和解決問題的能力。隨著我國航空發(fā)展步伐不斷加大，風(fēng)險積聚效應(yīng)越來越明顯，客觀上越來越要求民航全體員工積極主動的參加到風(fēng)險安全管理工作中。實施安全風(fēng)險問題管理，化過去專職部門的安全管理為全員管理，化過去被動管理為主動管理，無疑能適應(yīng)航空業(yè)快速發(fā)展帶來的風(fēng)險管理客觀要求。

（2）在組織層面，空管單位具有人員多、組織層次豐富、規(guī)模大的特點，在實施基于安全問題管理的危險管理模式中，應(yīng)進(jìn)行組織流程的重構(gòu)，盡可能使組織扁平化，提高安全問題信息的流動速度，保證安全問題處理的有效和及時。這種組織流程的重構(gòu)也不需要每個信息流動環(huán)節(jié)上都設(shè)立相關(guān)實體部門，除了一定要有職責(zé)明確的由專家、管理者組成的專職安全問題處理委員會外，其他的可以是虛擬化的部門，由安全問題處理委員會賦予明確的職責(zé)。

（3）在安全日常管理中，從問題管理的實踐經(jīng)驗中看，通過績效考核，強調(diào)員工和管理者，尤其是強調(diào)管理者的安全問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決能力，對于高效的安全管理工作具有十分重要的作用。突出慣性、重點安全問題的控制，對于一再發(fā)生，屢禁不止的安全問題，要有相應(yīng)的懲戒措施。由于航空業(yè)的風(fēng)險種類復(fù)雜多樣，管理面臨的安全問題多，而安全管理可運用的資源總是有限的，安全管理工作不可能面面俱到，因此需要強調(diào)安全問題的輕重緩急，注重解決問題的整體效益考慮。對于直接危及航空安全的重點問題要突出管理，強調(diào)對于問題解決的適度反應(yīng)，實現(xiàn)安全效益最大化。因此，需要不斷加強安全問題的分析和管理經(jīng)驗積累，積累安全問題的適度反應(yīng)閾值，注重對安全問題進(jìn)行跟蹤和分析，進(jìn)而建立基于航空安全問題的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，使解決安全問題的措施直接有效。

（4）航空業(yè)實施基于問題管理的安全管理要注意與危機管理融為一體。危機管理屬于企業(yè)公共關(guān)系的范疇，傳統(tǒng)的危機管理是危機處理的狹義概念，隨著現(xiàn)代風(fēng)險的擴大和管理方法的進(jìn)步，現(xiàn)代的危機管理理論強調(diào)危機的事前預(yù)防。航空業(yè)是高風(fēng)險行業(yè)，安全問題處理不當(dāng)，很容易引發(fā)危機，直接威脅企業(yè)生存空間，因此，經(jīng)營者有必要從整體上注重資源部署，將安全管理與危機管理有機結(jié)合起來，通過實施基于問題的安全管理有效地消除危機的發(fā)生；同時一旦發(fā)生危機，通過積極地實施基于問題的危機處理彌補安全管理的不足，并通過總結(jié)教訓(xùn)，進(jìn)一步提升安全管理水平。危機管理理論指出，隨著問題的發(fā)展，企業(yè)面臨的壓力將越來越大，付出的成本越來越多。因此，危機管理工作應(yīng)該集中在問題生命周期的早期階段?？梢?，在資源部署上在保障危機管理能夠銜接安全管理工作的情況下，資源分配重心應(yīng)向安全管理傾斜。

4 新模式實施后的優(yōu)點

事故的發(fā)生可以說是安全問題管理失效的體現(xiàn)，通過直接抓安全問題，促進(jìn)安全管理工作，可以說是抓住了安全管理的實質(zhì)。問題管理倡導(dǎo)全方位、全時空、全過程地提出問題進(jìn)而解決問題。提倡基于安全問題的管理模式具有的優(yōu)點如下：

（1）由個別部門少數(shù)專職安全管理人員的安全管理變?yōu)楦髀毮懿块T全員額的安全管理；

（2）使安全管理的層次扁平化，把安全工作直接伸向基層一線，使存在的問題及時被發(fā)現(xiàn)，并迅速反饋到?jīng)Q策層；

（3）將安全問題的發(fā)現(xiàn)和處理變成一種經(jīng)常性的活動和制度；

（4）可營造一種安全危機意識和責(zé)任感，促使大家主動提自己的安全問題、提他人的安全問題、提組織的安全問題，強化領(lǐng)導(dǎo)和群眾的權(quán)責(zé)意識，培養(yǎng)責(zé)任心，營造了安全文化氛圍；

（5）這種管理模式本身也是一種務(wù)實的管理方法論，它強調(diào)的是安全管理的安全問題導(dǎo)向，有利于明確人們的思想，使安全工作中模糊的“管理”二字被清晰地界定。

5 結(jié)論及建議

由上述分析可以清楚地看到，在基于問題管理的安全風(fēng)險管理新模式下，對于安全風(fēng)險的識別、分析、評價和優(yōu)化上升到了一個新的高度。新模式運行主要有注重強調(diào)問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，突出慣性、重點問題的控制，突出問題管理的分析和經(jīng)驗積累，將風(fēng)險識別和恰當(dāng)動作貫穿于問題管理的過程中。從空管單位的安全工作開展來說，任何一個安全事件的產(chǎn)生，都亟待著空管安全組織結(jié)構(gòu)的全體成員在事件的基礎(chǔ)上去發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)更多安全管理工作中存在的不足。民航安全風(fēng)險管理無論在理論研究還是實踐應(yīng)用上都有很大的發(fā)展前景，隨著風(fēng)險管理時代的到來，又賦予了它新的思想和內(nèi)容。不僅僅是航空業(yè)，誰先去挖掘誰就取得了安全風(fēng)險管理的主動權(quán)，這對我國面對激烈的全球競爭的各行各業(yè)來說更加尤為重要。只有抓住了機遇，把安全風(fēng)險管理的新思想、新技術(shù)、新方法應(yīng)用到實踐中才能保障民航空管的持續(xù)安全運行。

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第6篇：風(fēng)險管理模式范文

幾年來，鞍鋼從企業(yè)實際出發(fā)進(jìn)行積極探索，把法律風(fēng)險的預(yù)防、管理、控制三項重要內(nèi)容有機融入企業(yè)管理，逐步形成和運行企業(yè)法律風(fēng)險的“防―管―控”一體化管理模式。

一、“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理模式的內(nèi)涵

“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理模式就是以企業(yè)合法合規(guī)經(jīng)營為核心，以全局計劃部署、整體有序推進(jìn)、業(yè)務(wù)無縫鏈接為原則，以防范先行、管理跟進(jìn)、控制把關(guān)為工作鏈條，形成組織保障有力、制度完備可循、工作聯(lián)動有序、防范嚴(yán)密有效，能夠高效運行全面防范企業(yè)經(jīng)營管理各類法律風(fēng)險，可應(yīng)對大型企業(yè)集團(tuán)多基地、跨區(qū)域管理的法律風(fēng)險管理模式。

“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理的核心是防范法律風(fēng)險，以此為引領(lǐng)實現(xiàn)對企業(yè)法律風(fēng)險的有效控制。法律風(fēng)險有很強的伴生性，在企業(yè)經(jīng)營中無處不在、無時不在，企業(yè)的所有經(jīng)營風(fēng)險最終往往轉(zhuǎn)化為法律風(fēng)險。法律風(fēng)險的這種特性決定了對法律風(fēng)險實施預(yù)防、管理和控制無法由任何一個獨立的業(yè)務(wù)單元單獨完成，也無法以常規(guī)的法律事務(wù)管理為手段和依托得到有效解決。一體化法律風(fēng)險管理強調(diào)法律管理部門借助“專業(yè)力量”，形成“法律＋專業(yè)”工作團(tuán)隊，全面識別、分析、評估企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理及重要涉法事項中蘊含的各類法律風(fēng)險，制定法律風(fēng)險防范預(yù)案，對法律風(fēng)險源點逐一拆分細(xì)化到崗位。一體化法律風(fēng)險管理強調(diào)各專業(yè)管理部門借助“法律工具”，引入法律風(fēng)險的識別、分析、評估機制，制定專業(yè)領(lǐng)域法律風(fēng)險防范措施，形成“專業(yè)＋法律”的專業(yè)管理體系，作為防范企業(yè)法律風(fēng)險的第一道防線。涉及重大法律風(fēng)險和復(fù)雜疑難問題，由法律事務(wù)管理部門及相關(guān)部門共同研究制定防范措施，切實做到事前防范得法、事中控制有力、事后補救及時。一體化法律風(fēng)險管理強調(diào)集團(tuán)與子公司之間建立從上到下，從下到上，上下結(jié)合統(tǒng)一聯(lián)動的法律風(fēng)險識別、分析、評估、排除機制，形成集團(tuán)公司與子公司的“集中統(tǒng)管＋執(zhí)行反饋”的全方位共同防范各類法律風(fēng)險的整體管理模式。

二、“防―管―控”一體化法律風(fēng)險管理模式的構(gòu)成

“防”是指法律風(fēng)險防范工作前置，做好防范意識培養(yǎng)、規(guī)章制度約束、工作流程規(guī)范、風(fēng)險預(yù)先辨識、措施制定實施等工作。“管”是指做好法律風(fēng)險計劃安排、工作運行指導(dǎo)、效果檢查考核、總結(jié)研究提高等管理工作?！翱亍笔菍θ粘Ｉa(chǎn)經(jīng)營管理全過程，特別是對重要決策、經(jīng)濟(jì)合同、規(guī)章制度及法律糾紛案件的法律風(fēng)險實施重點控制，輔之以事后補救?！胺馈薄ⅰ肮堋?、“控”三者既相對獨立，又是一個相互融合的整體。這種一體化法律風(fēng)險管理模式具有橫向協(xié)調(diào)和縱向貫通的整體特性，需要建立和完善三個支撐體系。

第一，建立和完善以企業(yè)總法律顧問制度為核心的組織體系。設(shè)立從集團(tuán)到各子公司的企業(yè)總法律顧問和獨立于其他業(yè)務(wù)管理部門的法律事務(wù)部門，明確總法律顧問和法律事務(wù)機構(gòu)各項職責(zé)，通過總法律顧問、法律事務(wù)機構(gòu)、總法律顧問職責(zé)“三到位”實現(xiàn)法律風(fēng)險集中管理的組織保證。

第二，建立以系統(tǒng)控制為支撐的法律風(fēng)險管理體系。應(yīng)當(dāng)包括三個控制系統(tǒng)：一是制度流程管控系統(tǒng)。全面構(gòu)建規(guī)章制度管理體系，充分體現(xiàn)“專業(yè)＋法律”管理體系的第一道防線作用。二是動態(tài)跟蹤防控系統(tǒng)。通過識別、分析、評估現(xiàn)實和潛在的法律風(fēng)險，制定防范措施、發(fā)出風(fēng)險預(yù)警等工作，實行動態(tài)跟蹤管理。組建“法律＋專業(yè)”團(tuán)隊，對法律風(fēng)險的多發(fā)區(qū)域和部位，組織采集法律風(fēng)險信息，進(jìn)行分析研究，確定法律風(fēng)險。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營情況和外部環(huán)境的變化，對重點區(qū)域、部位可能發(fā)生的重大法律風(fēng)險進(jìn)行預(yù)測，提前制定應(yīng)對措施。三是信息化監(jiān)控系統(tǒng)。為實現(xiàn)法律風(fēng)險全過程控制，最大限度地保證法律風(fēng)險無遺漏、無縫隙，建立以防范合同法律風(fēng)險為中心的企業(yè)法律事務(wù)管理信息化平臺，發(fā)揮事前防范、事中控制、事后補救的不可替代的保障作用。

第三，建立網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合防范工作體系。形成各職能部門橫向?qū)I(yè)防范和從集團(tuán)公司到各子公司縱向逐級防范的網(wǎng)絡(luò)式法律風(fēng)險聯(lián)合防范工作體系。橫向?qū)I(yè)防范以集團(tuán)法律事務(wù)部門為主，其他職能部門配合。各部門從其專業(yè)職能出發(fā)，負(fù)責(zé)對本專業(yè)領(lǐng)域中的法律風(fēng)險進(jìn)行信息采集、識別評估、確認(rèn)及制定措施進(jìn)行防范，集團(tuán)法律事務(wù)部門組織從整體上研究、把握法律風(fēng)險的變化情況、特點和趨勢，總結(jié)規(guī)律，掌握風(fēng)險的多發(fā)區(qū)、高發(fā)期，從全局角度提出法律風(fēng)險防范的指導(dǎo)意見和具體防范措施?？v向逐級防范以集團(tuán)總部專業(yè)主管部門為主，子公司專業(yè)部門配合，接受集團(tuán)法律事務(wù)部門的指導(dǎo)，層層負(fù)責(zé)，逐級延伸。

三、鞍鋼的實踐及研討的問題

一是通過制度流程體系建設(shè)，發(fā)揮法律風(fēng)險事前防范功能。建立和完善三級核心管理制度體系和三層核心業(yè)務(wù)流程體系，整理核心管理制度156項、核心業(yè)務(wù)流程210項，編制核心管理制度及核心業(yè)務(wù)流程匯編電子版下發(fā)部門、單位實施，并通過檢查督促落實；實行法律風(fēng)險計劃預(yù)警和隨機預(yù)警制度，制定階段性法律風(fēng)險防范工作規(guī)劃，從2005年起每3年制定一個法律風(fēng)險防范工作規(guī)劃，2011年還與規(guī)劃配套制定下發(fā)了《鞍鋼法律風(fēng)險防范重點指引》，對全公司范圍內(nèi)的法律風(fēng)險重新識別、分析、評估，兩大類21大項80個子項，涵蓋企業(yè)合規(guī)運營所涉及的270個重點區(qū)塊，輻射近千個法律風(fēng)險點，分別制定了防范措施，指引各單位貫徹實施。對日常管理中發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)實或潛在的法律風(fēng)險進(jìn)行研判并發(fā)出預(yù)警。二是介入重要決策和日常經(jīng)營管理活動，發(fā)揮事中管控功能。在實行法律事務(wù)集中管理的同時，向下屬22家重要子企業(yè)派駐兼職總法律顧問，為企業(yè)重要決策及日常經(jīng)營管理提供法律支持；集團(tuán)公司法律事務(wù)人員按照分塊介入全程跟蹤、分類進(jìn)入整體審核、分項研究風(fēng)險排查、分責(zé)承辦履職把關(guān)相組合的重大項目法律保障工作模式，全程介入公司重大項目，參與盡職調(diào)查、可行性研究、股權(quán)模式設(shè)計、風(fēng)險評估和商務(wù)談判等工作，起草和審查合作意向書、合資合同、公司章程等各類法律文件，分析論證法律風(fēng)險，提出法律意見或建議，提供法律服務(wù)，為多個重大項目順利推進(jìn)提供法律支持。三是有效化解法律風(fēng)險，發(fā)揮事后補救功能。采取集中管理與分級授權(quán)管理相結(jié)合的法律糾紛案件管理模式，一般案件由涉案單位自行處理，重大、疑難案件由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織處理，全公司歷史遺留的法律糾紛案件已全部處理完畢，新發(fā)生的重大法律糾紛案件基本杜絕，企業(yè)合法權(quán)益得到有效維護(hù)。

第7篇：風(fēng)險管理模式范文

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè) 風(fēng)險管理模式 內(nèi)控機制 坍臺

我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步較晚，在經(jīng)營模式上尚存在欠缺，比如大部分的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品或者服務(wù)附加值較低，技術(shù)含量低，在市場競爭中處于下環(huán)，同時所面臨的風(fēng)險也更大。另外，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與外貿(mào)關(guān)系緊密，依存度高，在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)展下，全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)問題也會影響到我國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因此，加強互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)險管理，選擇建立穩(wěn)定的風(fēng)險管理模式和內(nèi)控機制迫在眉睫。風(fēng)險管理模式和控制機制的建立，首先應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險存在的原因和類型特點有一定的了解與掌握，才能找到最佳的解決辦法。

一、當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在的風(fēng)險問題

（一）人才壓力大

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是一類新型企業(yè)，企業(yè)中各類工作專業(yè)技能要求較高，對人才需求較大?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)需要大量高級技術(shù)人才，為企業(yè)提供技術(shù)支撐，維持企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人才招聘上具有壓力。具體來說，有以下兩點：第一，人才在地域分布上過于集中。我國互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人才主要集中在一些一線特大型城市，比如北京、上海、深圳等，在這些特大型城市中所集中的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人才占到了總?cè)瞬诺囊话胍陨?，這一定程度上導(dǎo)致了招聘與分布之間存在錯位現(xiàn)象；第二便是人才的經(jīng)驗不足。當(dāng)今，我國人才雖然在學(xué)歷上越來越高，但是在互聯(lián)網(wǎng)方面的技術(shù)人才還普遍很年輕，缺乏工作和管理經(jīng)驗，因此，在一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，由于管理者的經(jīng)驗缺乏，也給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來一定的風(fēng)險。

（二）財務(wù)、審計制度存在缺陷

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)起步較晚，發(fā)展時間段，其內(nèi)部制度不盡完善，在財務(wù)以及審計方面的制度缺陷，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的巨大風(fēng)險。主要存在以下幾個方面，一是，在與顧客經(jīng)濟(jì)活動交易中，可能會存在信用風(fēng)險，即違約風(fēng)險、集中融資風(fēng)險、兌付風(fēng)險等；二是，財務(wù)審計制度對財務(wù)審計機構(gòu)的依賴性強，而一般的企業(yè)并沒有將財務(wù)審計部門獨立設(shè)置出來，其功能不能完整發(fā)揮；三是財務(wù)審計制度的執(zhí)行力度不強，很大程度上造成財務(wù)審計工作管理難度增加，制度上形同虛設(shè)；四是財務(wù)審計人員的從業(yè)水平還有待進(jìn)一步提升，工作人員對審計工作的認(rèn)識不深刻，欠缺專業(yè)的、熟練的操作能力。

（三）經(jīng)營模式不合理

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營模式尚未形成完善的體系，在企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)等方面仍然有待進(jìn)一步的完善，人力資源管理體系存在不科學(xué)現(xiàn)象，這些體系的不合理、不完善，使得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營模式總體上欠缺，會給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來經(jīng)營風(fēng)險。比如許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在經(jīng)營模式上非常依賴于客戶，對客戶忠誠度的要求較高，而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的客戶通常掌握了十分全面的信息，會擇優(yōu)選擇企業(yè)，這樣一來，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對客戶吸引的難度增大，客戶的不穩(wěn)定，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。

（四）知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的更新速度極快，需要不斷開發(fā)新的知識產(chǎn)權(quán)，以此獲得企業(yè)利益，增加企業(yè)核心競爭力。但是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為了更快地提升競爭力，而選擇盜版的產(chǎn)品或服務(wù)，使得網(wǎng)絡(luò)市場存在較高的復(fù)制率，導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的整體利潤較低，也給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來很高的知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)控機制存在的問題及原因

（一）成本與效益難以評估

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的市場競爭大，而網(wǎng)絡(luò)資源對企業(yè)來說稀缺，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要加大成本控制。但是當(dāng)前，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在成本控制上并沒有具體可行的標(biāo)準(zhǔn)，難以進(jìn)行收益量化的控制。成本控制需要把握好一個度，控制過度則會導(dǎo)致產(chǎn)生更高的風(fēng)險。

（二）控制力度不夠

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部控制方面，一些機構(gòu)的設(shè)置并沒有發(fā)生本有的作用，形同虛設(shè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)部管理中，管理的職權(quán)與責(zé)任分布不明確，以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在各種后臺控制，如訂貨平臺、銷售平臺等，使得管理者沒有再花心思投入這些平臺的管理，導(dǎo)致這方面失去監(jiān)管，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)環(huán)境產(chǎn)生不利因素，甚至?xí)霈F(xiàn)會計信息的失真。

（三）不確定因素多

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是技術(shù)型的企業(yè)，與技術(shù)的發(fā)展聯(lián)系緊密。在當(dāng)今全球化背景下，技術(shù)革新速度極快，經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定，政策不定，等等一系列的因素，都會影響到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當(dāng)前以及今后的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，難以進(jìn)行各種因素的準(zhǔn)確評估。

（四）管理者具有局限性

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，就需要管理者擁有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理目光。在有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，經(jīng)營管理者存在短視行為，看重短期利益，而忽視了長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，缺少工作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)計劃，缺乏內(nèi)部激勵機制，給互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理和內(nèi)部控制帶來了很大限制性因素。

三、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)風(fēng)險管理模式與內(nèi)控機制的改進(jìn)措施

（一）建立風(fēng)險戰(zhàn)略管理

首先，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)險管理模式應(yīng)該以長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，而不應(yīng)以短期利益為基準(zhǔn)。企業(yè)首先應(yīng)該清楚自身的經(jīng)營類型和經(jīng)營范圍，進(jìn)而明確自身的風(fēng)險承受范圍，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險控制目標(biāo)的確立。企業(yè)的發(fā)展計劃同時要考慮到自身所在的具體行業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展水平，實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展；其次，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要構(gòu)建良好的風(fēng)險控制內(nèi)部體系，加強組織體系構(gòu)建，遵循集中管理與分層管理的結(jié)合，加強技術(shù)管理、經(jīng)營體系管理、財務(wù)體系管理、人力資源體系管理與構(gòu)建等；再者，企業(yè)要不斷完善心理管理平原，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理所收集的信息；最后，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要在發(fā)展過程中積累經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷改善喝優(yōu)化風(fēng)險評估與控制方案。

（二）加強企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)主要包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理層的能力提升、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部機構(gòu)建設(shè)等。完善互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)，是風(fēng)險管理即內(nèi)部控制的保障。首先是企業(yè)管理層能力提升?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的管理與傳統(tǒng)企業(yè)存在一些差別，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對管理層的專業(yè)化程度更高，要求管理者不僅要掌握互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)認(rèn)識，還要具有較高的人力資源管理水平，因此，要不斷提升管理層的專業(yè)技能，加強管理層對企業(yè)風(fēng)險的認(rèn)識，提升管理者對人的管理能力；其次是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化建設(shè)。企業(yè)文化是企業(yè)的特色所在，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展時間較短，大多還沒有形成成熟的企業(yè)文化，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需要意識到企業(yè)文化的重大作用，加強企業(yè)內(nèi)部關(guān)系協(xié)調(diào)，分工明確，維護(hù)好企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，促進(jìn)管理層與員工之間的關(guān)系等等；最后是企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)的完善，這是企業(yè)環(huán)境重要內(nèi)容，需要加強企業(yè)組織機構(gòu)的建設(shè)，完善機構(gòu)功能，提升機構(gòu)的工作效率。

（四）加強會計責(zé)權(quán)控制

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的會計責(zé)權(quán)控制是其風(fēng)險管理控制的重要內(nèi)容，具體來說，包括以下四個方面：第一，促進(jìn)會計權(quán)責(zé)的分明。由于當(dāng)前我國尚未對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)設(shè)置專門的會計規(guī)定，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的會計工作主要是以《會計法》中相關(guān)的規(guī)定為依據(jù)。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)具有一定的特殊性，因此，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的會計人員要以會計從業(yè)規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，以企業(yè)自身實際為依據(jù)，進(jìn)行專門的企業(yè)會計規(guī)范設(shè)計，促進(jìn)會計的權(quán)責(zé)分明。第二，設(shè)計專門的會計系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的財務(wù)部門和會計部門，并由專門的工作人員進(jìn)行管理，物流系統(tǒng)和信息系統(tǒng)也要明確清楚，兩個部門的主要職責(zé)要明確。第三是加強內(nèi)部激勵制度的完善。任何企業(yè)都需要擁有完善的激勵制度，才能激勵員工努力工作。特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對人才的依賴較高，因此，需要更加詳細(xì)具體的激勵措施標(biāo)準(zhǔn)；第三是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的財務(wù)信用制度要建立起來，要以互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營特點為依據(jù)。

四、結(jié)束語

綜上所述，當(dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展前景較好，但是也存在諸多的發(fā)展風(fēng)險，需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)識到風(fēng)險來源，從各個方面完善企業(yè)風(fēng)險管理模式和內(nèi)部控制機制，從而促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第8篇：風(fēng)險管理模式范文

風(fēng)能是一種清潔的可再生能源，隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，其產(chǎn)業(yè)也在迅速的蓬勃壯大，各種風(fēng)電工程建設(shè)項目也在不斷的增加。但是大型風(fēng)電工程項目在實施的過程中，容易受到經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、時間、人員和環(huán)境等因素的影響而產(chǎn)生風(fēng)險，這些風(fēng)險可能對項目建設(shè)的質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全運行等造成重大的影響。因此在加強對風(fēng)險的了解的同時，也要加強其管理模式，從而提高項目建設(shè)的工作效率。一般情況下，建設(shè)單位可以自行組件管理機構(gòu)管理工程項目，或者委托專業(yè)機構(gòu)進(jìn)行管理，逐漸形成了多種項目管理模式。我國目前的項目風(fēng)險管理起步較晚，風(fēng)險管理的意識和技術(shù)都有待加強，尤其是風(fēng)電建設(shè)行業(yè)和其他電力產(chǎn)業(yè)相比較缺乏成熟的項目風(fēng)險管理經(jīng)驗。因此本文就大型風(fēng)電建設(shè)工程項目的管理模式進(jìn)行了探討。

2我國工程項目風(fēng)險管理研究現(xiàn)狀

工程建設(shè)項目是指在有限的條件內(nèi)，特定目標(biāo)很明確的一次性工程建設(shè)事業(yè)，其具有單件性、系統(tǒng)性和一次性的特征，因此在工程項目實施過程中會有許多不確定的因素為工程帶來一定的負(fù)面影響，這種導(dǎo)致不符合預(yù)期目標(biāo)的結(jié)果出現(xiàn)的情況則叫做工程項目的風(fēng)險。工程項目當(dāng)中的風(fēng)險有著很大的不確定性，主要是和項目的執(zhí)行水平緊密相關(guān)，因此要對其進(jìn)行項目風(fēng)險管理。項目風(fēng)險管理主要是通過甄別和項目相關(guān)的風(fēng)險來對項目進(jìn)行評估和改善，這對項目建設(shè)的成功與否有著重要的影響，因此必須要把項目風(fēng)險管理納入常規(guī)的項目管理之中。因為我國的工程項目風(fēng)險管理研究及應(yīng)用和國外發(fā)達(dá)國家相比有著較大差距，仍然處在引進(jìn)、論述、吸收和消化的階段，且缺少定量的研究。為了能夠進(jìn)一步提升我國的工程項目風(fēng)險管理發(fā)展水平，要結(jié)合我國的實際，對符合國情的工程項目風(fēng)險管理進(jìn)行研究，理論聯(lián)系實際，并通過對近年來的風(fēng)險問題進(jìn)行仔細(xì)的分析，使用各種先進(jìn)的、科學(xué)的理論加以檢驗，不斷的拓寬應(yīng)用范圍。

3風(fēng)電建設(shè)領(lǐng)域風(fēng)險管理存在的主要問題

風(fēng)電建設(shè)是我國可再生能源項目中的重要組成部分，風(fēng)電發(fā)電項目本身具有裝機容量大、建設(shè)周期長、考核時間長、參建單位多、建設(shè)區(qū)域環(huán)境惡劣、工作人員素質(zhì)參差不齊、大容量機組設(shè)備不夠先進(jìn)等特點。特別是在大型的風(fēng)電項目管理當(dāng)中，最為明顯的問題是對于項目風(fēng)險管理的意識觀念還比較薄弱，因而缺乏科學(xué)有效的風(fēng)險管理措施，具體體現(xiàn)如下:

3．1風(fēng)電管理觀念薄弱

雖然項目的風(fēng)險管理已經(jīng)比較完善的系統(tǒng)，能夠?qū)︼L(fēng)險認(rèn)知、分析并監(jiān)控，但是很多風(fēng)電項目在進(jìn)行建設(shè)的過程中，對風(fēng)險的鑒別缺乏足夠的重視。其實從項目建設(shè)伊始，已經(jīng)客觀的存在項目風(fēng)險因素，但是在出現(xiàn)行業(yè)投資熱潮的環(huán)境下，因為不夠重視，對風(fēng)險管理的認(rèn)識不到位，在項目過程中，會產(chǎn)生如下的問題:無法用強壯的理論來支撐風(fēng)險分析;在制定風(fēng)險防范方案時缺少協(xié)同性;無法有力的控制風(fēng)險;無法針對不同的風(fēng)險制定相應(yīng)的措施。最終造成風(fēng)險事故的發(fā)生。有時，也會因為將風(fēng)險看的過于嚴(yán)重和神秘，一味的求穩(wěn)而導(dǎo)致措施很多機會項目，也是一種損失。

3．2風(fēng)險管理流于形式

許多項目建設(shè)的風(fēng)險管理往往只集中在投資決策的一環(huán)，但實際中項目建設(shè)的投資、質(zhì)量、進(jìn)度、安全等是相互聯(lián)系的，只在投資決策中而不在項目建設(shè)實施的過程中進(jìn)行風(fēng)險管理，管理的效果會不理想，當(dāng)出現(xiàn)危機啟動應(yīng)急預(yù)案時會因為設(shè)置不協(xié)調(diào)而顧此失彼，最后降低風(fēng)險管理效果。

3．3缺乏統(tǒng)一的風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)

一般情況下，大型的風(fēng)電建設(shè)項目會設(shè)計到多家合作單位，比如設(shè)計單位、施工單位、運輸單位、制造單位等，這些單位由于性質(zhì)、背景、工作模式等的區(qū)別，且項目管理經(jīng)理個人的管理經(jīng)理、工作習(xí)慣也不盡相同，會導(dǎo)致項目可能會有不同的風(fēng)險識別和應(yīng)對標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致風(fēng)電項目缺乏操作性、針對性和明確性。此外，由于在風(fēng)電建設(shè)過程中不確定的因素非常多，對項目風(fēng)險識別有著一定的困難，特別是對于風(fēng)險的分類也比較難以量化，因此無法對風(fēng)險進(jìn)行深入的分析。

3．4缺乏有效的管理模式

我國的大型風(fēng)電項目是從2006年才開始大規(guī)模的建設(shè)，至今為止風(fēng)險管理的經(jīng)驗還不夠豐富，但是隨著項目工程建設(shè)的深入，其風(fēng)險也在不斷發(fā)生著變化，建設(shè)目標(biāo)和流程也有了明顯的區(qū)別，因此能夠參考的風(fēng)險管理模式已經(jīng)不足以進(jìn)行有效的實施，無法反映項目自身的特點。

險管理模式淺析

4．1風(fēng)險管理概念

項目的風(fēng)險管理一般可以分為四個環(huán)節(jié):風(fēng)險識別、風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對以及風(fēng)險反饋監(jiān)控。(1)風(fēng)險識別風(fēng)險識別主要指的是根據(jù)風(fēng)險的類型、發(fā)生位置等著手，重點找出影響項目投資、進(jìn)度、安全以及質(zhì)量等目標(biāo)實現(xiàn)的主要風(fēng)險，識別出造成項目風(fēng)險的主要原因，并根據(jù)此原因?qū)︼L(fēng)險的后果做初步預(yù)估。(2)風(fēng)險分析風(fēng)險分析是指對項目的風(fēng)險以及后果進(jìn)行定量的分析、評估。(3)風(fēng)險應(yīng)對根據(jù)風(fēng)險識別和風(fēng)險分析的結(jié)果來制定能夠減少甚至消除風(fēng)險的應(yīng)對措施和方法，做好事前控制防范的同時，也盡可能降低風(fēng)險發(fā)生的可能性和造成的損失。(4)風(fēng)險反饋監(jiān)控在采取風(fēng)險應(yīng)對方案之后，對風(fēng)險處置措施進(jìn)行反饋和監(jiān)控，保障風(fēng)險能夠被持續(xù)控制直至消除。

4．2風(fēng)險管理循環(huán)

項目風(fēng)險管理過程是一個持續(xù)的過程，隨著項目建設(shè)的進(jìn)展，風(fēng)險性質(zhì)會在不同的施工階段發(fā)生變化，甚至?xí)霈F(xiàn)新的風(fēng)險因素。因此風(fēng)險管理需要站在全局的角度，對整個項目的建設(shè)進(jìn)行全面的考慮，分析項目風(fēng)險的嚴(yán)重性和關(guān)聯(lián)性，先制定一個整體的應(yīng)對方案，再根據(jù)不同的施工階段的任務(wù)和需求在局部環(huán)節(jié)中制定風(fēng)險管理措施。

4．3風(fēng)電項目的風(fēng)險識別及分析

大型風(fēng)電項目是將財力、人力、物力等資源按照一定的設(shè)計和標(biāo)準(zhǔn)在制定的區(qū)域、時間、質(zhì)量范圍內(nèi)實現(xiàn)風(fēng)能向電能的轉(zhuǎn)化，最終產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實現(xiàn)項目價值的最大化。項目最大化的必要條件是在項目建設(shè)竣工時項目關(guān)鍵成功因素(CSF)是否可以滿足既定的目標(biāo)，因此，將項目CSF作為風(fēng)險區(qū)域進(jìn)行重點管理。結(jié)合風(fēng)電項目建設(shè)的實際情況，將項目CSF劃分為五個方面:質(zhì)量、投資、進(jìn)度、安全以及環(huán)境，這五個方面還包含了不同的考察指標(biāo)，稱之為項目關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，項目KPI是在項目建設(shè)的各個階段形成的，其發(fā)生的概率也會相應(yīng)不同，因此可以從其中對不同階段的風(fēng)險進(jìn)行識別與分析。

5結(jié)語

綜上所述，隨著大規(guī)模風(fēng)電工程建設(shè)高峰的來臨，風(fēng)電建設(shè)風(fēng)險管理必定會成為重要的部分，因此探討建立就有風(fēng)電工程特點的可操作、系統(tǒng)的風(fēng)電管理模式，有利于項目的過程控制以及目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

作者:賈洪剛 單位:中國大唐集團(tuán)新能源股份有限公司遼寧公司

參考文獻(xiàn):

第9篇：風(fēng)險管理模式范文

關(guān)鍵詞：石油天然氣；風(fēng)險管控

0 引言

石油天然氣屬于易燃易爆物質(zhì)，在正常運輸過程中，經(jīng)歷復(fù)雜的地質(zhì)、環(huán)境、氣溫、社會條件等多變的外在條件。為了確保石油天然氣的管道安全問題，社會各界人士都在積極為其做出努力，雖然說管道建設(shè)在建設(shè)過程中有嚴(yán)格的要求和施工標(biāo)準(zhǔn)，不管是在建筑工藝還是在施工材料的選擇上，都有越來越嚴(yán)格的要求，但是由于管道運行受多重因素的影響，致使影響安全的因素也有很多，其中包括運行中的自然損耗，如風(fēng)雨侵蝕等；自然災(zāi)害，如泥石流、地震等；人為損害，如社會中的不法分子對石油天然氣管道進(jìn)行惡意破壞等；還有就是管道在施工過程中問題，如出現(xiàn)的設(shè)計缺陷等問題，這都是造成事故的重要因素。石油天然氣管道一旦出現(xiàn)危險，造成的人員傷亡是不可估量的，事故之后的補救措施都是“馬后炮”，只有真真切切的做好事前預(yù)防，創(chuàng)新管道管理控制模式，采取有效的風(fēng)險防范措施才更加重要。

1 石油天然氣運輸管道的風(fēng)險分析

石油天然氣管道是一個十分繁雜的工藝集合，它將石油天然氣的保存、運輸和分配集中到一起，由于石油天然氣是當(dāng)今社會的兩大能源之一，因此，其管道設(shè)計到的區(qū)域也越來越廣。沿途中一旦出現(xiàn)泄漏，很有可能造成保障，導(dǎo)致工作人員的傷亡，影響管道安全運行的重要因素主要有材料本身的缺陷、焊接過程的缺陷以及管道的自然腐蝕。

1.1 管道腐蝕

石油天然氣管道在長時間使用后，難免會因為受到風(fēng)吹雨打的侵蝕而發(fā)生腐蝕，腐蝕之后就會使石油天然氣的管道壁變薄，抗壓能力變是發(fā)生泄漏的主要原因，也是發(fā)生爆破、腐蝕穿孔的主要原因。

例如，我國四川省從一九六九年到二零零三年期間發(fā)生的輸氣管道事故，下表是將其嚴(yán)格分類之后的總結(jié)，由于四川省天然氣管道使用時間較長，早已進(jìn)入或者是超出服役期，再加上早期施工材料、施工技術(shù)滯后，致使管道本身存在很大的安全隱患，所以，從數(shù)據(jù)中我們可以看出，腐蝕導(dǎo)致的管道損失是輸氣管道事故原因的第一位，百分比高達(dá)三十九點五。

根據(jù)管道發(fā)生侵蝕的部位不同，可以將侵蝕分為外部侵蝕和內(nèi)部侵蝕，以天然氣管道為例，管道事故中，內(nèi)部腐蝕要比外部腐蝕更加嚴(yán)重，內(nèi)部腐蝕主要是化學(xué)成分對施工材料的侵蝕，其中包括應(yīng)力腐蝕開裂等，當(dāng)應(yīng)力腐蝕開裂和電化學(xué)腐蝕同時產(chǎn)生作用時，就在很大程度上加速了管道的侵蝕程度。

這里提到的腐蝕開裂主要是指，施工管道的金屬材料在受到外部拉伸應(yīng)力的同時，如果也受到外部特定介質(zhì)的侵蝕，就很容易發(fā)生脆性斷裂，這種侵蝕的發(fā)生往往不會有預(yù)兆，可能是突然發(fā)生的，對管道會產(chǎn)生不可估量的影響，與電化學(xué)腐蝕和線腐蝕相比，應(yīng)力腐蝕的易控性更差、風(fēng)險更高。

外部侵蝕是指管道外部的防腐層受到外力的破壞，或者在管道的保護(hù)工具失效之后，管道表面直接和空氣或地面、土壤接觸，甚至是接觸到硫化物質(zhì)、發(fā)生氧化反應(yīng)等而產(chǎn)生的化學(xué)侵蝕，化學(xué)侵蝕是一種強有力的侵蝕類型，危害十分強大，與管道穿孔、局部腐蝕相比危害甚大。所以說，石油天燃?xì)夤艿缆裨O(shè)附近如果有電氣化鐵路、平行電力線或者平行的石油天然氣管道、電力設(shè)備等，就要特別注意石油天然氣運輸管道會受到電流的影響，而對管道產(chǎn)生侵蝕，發(fā)生泄漏甚至是發(fā)生火災(zāi)或爆炸事故。

1.2 管道施工材料的不足和焊接技術(shù)問題

材料的整體性能是確保管道安全運行的重要因素，管道焊接同樣也是防止石油、天然氣發(fā)生泄漏的重要方法，其中在美國，材料性能差、焊接技術(shù)不穩(wěn)定是造成管道損害的第三大因素。而根據(jù)表1可以發(fā)現(xiàn)，施工設(shè)計的不足和材料的不足在1969年到2003年之間，事故所占比例僅次于侵蝕，高達(dá)33.6%，而導(dǎo)致施工材料缺陷或者導(dǎo)致焊接發(fā)生問題的因素又是多種多樣的，不僅包括材料性能的問題，同時也包括焊接技術(shù)的高低、焊接工作人員的焊接技術(shù)等，下表是1991年到2010年美國管道材料事故發(fā)生的原因分析總結(jié)。

1.3 地質(zhì)災(zāi)害

如果石油天然氣管道處于滑坡泥石流地區(qū)，這屬于斜坡作用下的土壤移動，會使土體下滑，對管道造成沖擊，使石油、天然氣泄漏，進(jìn)而導(dǎo)致火災(zāi)的產(chǎn)生，其中滑坡的具體方向是影響管道安全的關(guān)鍵。在平原地區(qū)，地面下沉導(dǎo)致的管道埋設(shè)是影響管道正常運行的關(guān)鍵，而地面下陷的主要原因是城市化建設(shè)中，建設(shè)活動的展開使路基下降，導(dǎo)致石油天然氣管道失去強有力的支撐，從而極易發(fā)生彎曲下沉，甚至是斷裂。

2 石油天然氣管道的風(fēng)險管控模式

風(fēng)險管控階段主要是對石油天然氣管道進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，做好前期準(zhǔn)備工作，對風(fēng)險進(jìn)行有效防范，把危險系數(shù)降到最低。在此我們將管控模式分成四個階段，分別是風(fēng)險消除階段、計劃階段以及反應(yīng)階段和風(fēng)險恢復(fù)階段。

首先，風(fēng)險消除階段主要是盡可能的降低事故產(chǎn)生的危害，把人員傷害、資金損失降到最低，并通過有計劃、有目的的措施以消除管道運行的潛在風(fēng)險，與其他階段相比，風(fēng)險消除階段用時長、見效慢，但卻是防范風(fēng)險的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這一階段要求工作人員定期或者不定期的對管道進(jìn)行維護(hù)檢修，特別是人口密集區(qū)，確保民眾的生命財產(chǎn)安全。

其次，準(zhǔn)備計劃過程主要目的是提高人民群眾的安全防范意識，提高防災(zāi)減災(zāi)的工作效率，這個過程不單純是喊口號，而是需要貫徹落實，貫穿管理全過程，滿足安全防范要求。

另外，這一階段的工作，還可以具體分為管道應(yīng)急評價、應(yīng)急計劃、應(yīng)急準(zhǔn)備以及工作評估等，并根據(jù)管道的運行實況，及時更新應(yīng)急預(yù)案，形成全面的、最新的應(yīng)急預(yù)案。

再者，應(yīng)急反應(yīng)階段，這是在石油天然氣管道發(fā)生事故之后，需要迫切進(jìn)行的工作，即對事故現(xiàn)場進(jìn)行救援，組織管理人員井然有序地參與到救援活動中，在最短的時間內(nèi)，做到人員轉(zhuǎn)移，最大程度上降低損害程度。

最后，就是事故恢復(fù)階段，這個過程是事故恢復(fù)過程，可能很快就進(jìn)入，也可能經(jīng)過很長一段時間后才能進(jìn)入，它和應(yīng)急反應(yīng)階段沒有十分明顯的界限，需要根據(jù)事故類型和事故實況而決定，后期工作主要包括救援人員的安置、人員的傷害以及事故損害評估等工作。

3 結(jié)束語

石油天然氣管道的安全、高效運行是國家經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展的重要保證，按照國家相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)天然氣、石油等屬于危險物質(zhì)，一旦管道介質(zhì)發(fā)生泄漏，其影響程度難以估量，為了充分確保石油天然氣管道的安全高效運行，就必須對管道系統(tǒng)進(jìn)行完善的風(fēng)險管理，本文通過對管道材料、地質(zhì)災(zāi)害等因素的分析，對石油天然氣管道的風(fēng)險分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，制定出風(fēng)險消除、準(zhǔn)備計劃以及應(yīng)急反應(yīng)和事故恢復(fù)這四大方面的管控措施，構(gòu)成全新的風(fēng)險管控模式。

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