社群營銷的商業(yè)模式精選(九篇)

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第1篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

互聯(lián)網(wǎng)思維，就是在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技不斷發(fā)展的背景下，對(duì)市場、對(duì)用戶、對(duì)產(chǎn)品、對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈乃至對(duì)整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視的思考方式。小米手機(jī)創(chuàng)建初期，舒適的用戶體驗(yàn)、便捷的線上營銷、低廉的價(jià)格，使小米一躍成為國產(chǎn)手機(jī)的佼佼者。本文從互聯(lián)網(wǎng)思維的角度來淺析小米公司的營銷模式。

【關(guān)鍵詞】互聯(lián)網(wǎng)思維；小米公司；營銷模式

一、引言

面對(duì)競爭激烈的市場環(huán)境，小米手機(jī)將產(chǎn)品定位于“為發(fā)燒而生”，將受眾定位為具有很強(qiáng)接受能力，追求高品質(zhì)手機(jī)，但經(jīng)濟(jì)實(shí)力一般的消費(fèi)者，為他們提供了高品質(zhì)、價(jià)格適中的選擇，并配置了滿足“發(fā)燒友”需求的各類應(yīng)用軟件，而且還采用了用戶參與的模式，隨時(shí)可以掌握用戶的需求。用戶參與即為互聯(lián)網(wǎng)思維的一種體現(xiàn)，即重視用戶。這對(duì)提高用戶滿意度、提升產(chǎn)品品質(zhì)起到很大作用。

二、小米公司核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是企指業(yè)特有的，不易被模仿的能力。小米公司的核心競爭力體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）銷售模式完整

隨著電商平臺(tái)的發(fā)展成熟及價(jià)格戰(zhàn)的展開，網(wǎng)絡(luò)正在成為用戶購買手機(jī)的主要渠道。雖然互聯(lián)網(wǎng)公司銷售手機(jī)的方式早已存在，但是沒有任何手機(jī)放棄傳統(tǒng)的線下銷售模式。小米卻顛覆了傳統(tǒng)銷售。小米的模式是：預(yù)售、獲得訂單、生產(chǎn)、配送，內(nèi)部將其稱為“戴爾式供應(yīng)鏈管理”，即通過預(yù)售可以直接了解手機(jī)市場需求，從而按需定制，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行提前的規(guī)劃和準(zhǔn)備，大大的將減少了庫存和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

（二）品牌社群建設(shè)發(fā)達(dá)

品牌社群來源于市場社群。市場社群指那些根據(jù)人們的消費(fèi)方式及消費(fèi)產(chǎn)品而創(chuàng)造并組織起來的虛擬社群。小米社區(qū)作為米粉的聚散地，也匯聚了關(guān)于小米的眾多信息。這樣米粉慢慢產(chǎn)生共同意識(shí)，開始對(duì)小米社區(qū)產(chǎn)生歸屬感，以主人翁的態(tài)度對(duì)待社區(qū)，主動(dòng)維護(hù)社區(qū)建設(shè)，產(chǎn)生責(zé)任感。

三、小米公司商業(yè)模式

商業(yè)模式的本質(zhì)就是盈利模式。而企業(yè)要實(shí)現(xiàn)盈利，無非從“節(jié)流”和“開源”兩方面來進(jìn)行。即降低成本和實(shí)在新的盈利方式。以下進(jìn)行具體分析：

（一）降低成本，獲取更大的利潤空間

1、努力降低制造成本

（1）選擇低成本的手機(jī)芯片平臺(tái)

小米手機(jī)采用的是低成本的集成化的手機(jī)處理器，而對(duì)于一臺(tái)以Tegra或者Exynos為核心的手機(jī)而言，則需要從不同的供應(yīng)商處購買包括處理器、 音頻、 藍(lán)牙、電源管理、射頻放大器等零配件。相比之下，采用集成化處理器方案就可以全部由一家處理器廠商供應(yīng)。這樣實(shí)施的結(jié)果，不僅可以大大降低了采購和供應(yīng)鏈成本；另一方面其方案高度的整合性也會(huì)使研發(fā)和測試成本大大減少。

（2）精簡非核心硬件和不必要功能

通過精簡非核心硬件和不必要的功能，也讓小米公司降低了很多直接成本，如：一代小米手機(jī)刪除了前置攝像頭和陀螺儀，同時(shí)配備了內(nèi)存容量較小，價(jià)格便宜的閃存，這樣就可以降低幾百元的成本；而小米手機(jī)的標(biāo)配中只有裸機(jī)和充電器，至于耳機(jī)、貼膜等配件都需要另行購買。

（3）選擇低成本的制造工藝和配件

小米公司選擇由專業(yè)大型手機(jī)代工集團(tuán)代為加工制造小米手機(jī)，以降低制造成本。在保證產(chǎn)品技術(shù)性能和質(zhì)量的情況下，小米公司竭盡全力降低原材料的采購成本。例如小米手機(jī)采用的是框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，低成本的注塑材質(zhì)工藝；又如小米公司采用低價(jià)位的攝像頭比其他廠商高端手機(jī)的相同像素的攝像頭，成本節(jié)約了近70元；小米手機(jī)觸摸屏都采用低成本的單層玻璃觸摸屏，比其他廠商相同檔次手機(jī)的觸屏降低20元的成本；甚至連最普通的電阻電容元件也盡可能的采購價(jià)格低的?？傊?，我們可以看到小米公司盡一切努力來降低硬件成本。

2、盡量降低營運(yùn)成本

（1）B2C的線上直銷

小米公司沒有直接開設(shè)實(shí)體店進(jìn)行手機(jī)銷售，而是采用B2C的互聯(lián)網(wǎng)銷售的模式，這樣就沒有了產(chǎn)品銷售過程中實(shí)體店的環(huán)節(jié)。該模式的優(yōu)點(diǎn)在于，能將本來要預(yù)留給經(jīng)銷商的利潤以及店鋪?zhàn)饨鸸?jié)約下來。這也使得小米的最大賣點(diǎn)――高配低價(jià)有了實(shí)現(xiàn)的可能，并在規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了盈利。

（2）新媒體炒作方式來宣傳產(chǎn)品

相比傳統(tǒng)手機(jī)企業(yè)，小米的推廣幾乎完全依賴媒體炒作，其廣告成本相對(duì)較低。小米公司主要通過其官方網(wǎng)站和官方微博進(jìn)行手機(jī)銷售。新產(chǎn)品新信息會(huì)在小米公司的官方網(wǎng)站和官方微博同步更新。在官方網(wǎng)站上設(shè)有手機(jī)用戶交流板塊和小米公司與手機(jī)用戶的互動(dòng)活動(dòng)，官方微博上也會(huì)與手機(jī)用戶進(jìn)行互動(dòng)交流。這樣消費(fèi)者不僅第一時(shí)間了解到產(chǎn)品信息，而且小米公司也會(huì)及時(shí)得到手機(jī)用戶的意見和反饋，提高了信息傳播速度和效率，節(jié)約了成本，突出了個(gè)性，互相促進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了更好的推廣效果。

（二）多種方式結(jié)合實(shí)現(xiàn)利潤最大化

1、饑餓營銷下的資本增值

小米手機(jī)從2011年8月份開始的一年期內(nèi)，其前4個(gè)月發(fā)貨量只有總發(fā)貨量的2.86%。也就是說，小米在拿4個(gè)月甚至半年后的手機(jī)價(jià)格，來跟時(shí)期的其他競爭對(duì)手的產(chǎn)品進(jìn)行競爭。手機(jī)用戶從付款到獲得手機(jī)需要1至4個(gè)月的時(shí)間，這種“饑餓營銷”的策略被很多人視為賣“期貨”。而小米公司就可以利用這段時(shí)間差對(duì)獲得的資金進(jìn)行有效利用，從而實(shí)現(xiàn)資本增值。

2、提供增值服務(wù)

（1）小米公司除了銷售手機(jī)之外，還銷售毛利較高（超過40%）的配件，如耳機(jī)、T 恤、毛絨玩具等，2013 年小米配件的銷售額為 10.5 億元

（2）通過其 MIUI 等平臺(tái)給用戶提供其他產(chǎn)品和服務(wù)，例如產(chǎn)品廣告和下載游戲以后的分成，主題產(chǎn)品銷售分成等。據(jù)小米公布數(shù)據(jù)，2013 年12 月約 MIUI 的用戶為 3000 萬人，收入3500 萬，平均每個(gè) MIUI 用戶每月約 1.2 元 這是一種讓主要產(chǎn)品和基礎(chǔ)服務(wù)的價(jià)值與盈利點(diǎn)分離的模式。

四、結(jié)語

小米所代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”的精髓在于其通過平臺(tái)整合經(jīng)營固定的用戶群，打造用戶社交圈，并在這一牢固的群體中出售它的產(chǎn)品。雷軍先生宣揚(yáng)的小米生態(tài)圈就是這種社群的理想模式。這是一種高明和充滿前途的商業(yè)模式，也是未來發(fā)展得必然。不過這種社群的基礎(chǔ)是建立在用戶上的，如何鞏固用戶而不至于被用戶，是“互聯(lián)網(wǎng)思維”必須延展的。

參考文獻(xiàn)：

[1]王鋒正，杜棟，王春博.價(jià)值創(chuàng)新視角下開放型商業(yè)模式研究――以小米公司為例[J].科技進(jìn)步與對(duì)策，2015，19：7278

[2]鄭東盟.淺析小米商業(yè)模式的優(yōu)勢源泉[J].商場現(xiàn)代化，2015，22：1617

[3]丁睿.小米的商業(yè)模式及創(chuàng)新[J].商，2012，05：8384

第2篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

或許很多人時(shí)常會(huì)想出各種各樣的概念產(chǎn)品，雖然每次都會(huì)很興奮，可是往往因?yàn)楦鞣N原因而從來沒辦法自己去實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)也因?yàn)闆]有新的產(chǎn)品創(chuàng)意而發(fā)愁，每天都在苦苦尋找能開拓新市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，可是能找到的概率實(shí)在太渺茫。如果能把這買賣雙方對(duì)接起來，有沒有可能創(chuàng)造一個(gè)新的市場呢？

Kickstarter是首個(gè)試圖應(yīng)對(duì)這個(gè)情況的創(chuàng)業(yè)型公司，它搭建了一個(gè)讓有想法的人提案并募集資金的網(wǎng)站。這個(gè)平臺(tái)建立在一方有創(chuàng)意、渴望創(chuàng)造的人，另一方則是愿意出錢、幫助他們實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性想法的人，然后見證新發(fā)明、新創(chuàng)作、新產(chǎn)品的出現(xiàn)。一旦募款成功，Kickstarter會(huì)收取5%的費(fèi)用。在這家網(wǎng)站，你可以把你已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)品雛形放上去，如果被有興趣的人看到，會(huì)給你投資、幫助組建公司等。Kickstarter的模式，正是利用眾包的概念。

Jeff Howe在2006年首次提出了眾包的概念。當(dāng)時(shí)他敏銳地觀察了商業(yè)實(shí)踐和公益性實(shí)踐的特點(diǎn)，融合網(wǎng)上社交網(wǎng)絡(luò)與資訊的變革，從而認(rèn)為世界生產(chǎn)和創(chuàng)新的方式正在經(jīng)歷深刻的改變：很多傳統(tǒng)的外包模式正逐步演進(jìn)為所謂的眾包模式，即公司或機(jī)構(gòu)組織通過公開征集的方式，將原來需要依靠員工完成的工作交給網(wǎng)絡(luò)中大量的未知用戶去完成。事實(shí)上，網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中充滿激情和創(chuàng)意的技術(shù)愛好者們能夠編出媲美專業(yè)程序員的軟件程序。由此，依賴廣大的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)、依賴個(gè)體創(chuàng)新的眾包商業(yè)模式逐漸展現(xiàn)并快速發(fā)展。

Kickstarter的成功，又進(jìn)一步引發(fā)了其他的創(chuàng)新。近年，一家名叫Quirky的公司也引發(fā)了廣泛關(guān)注。Quirky創(chuàng)辦于2009年，是一家集產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售未一體的社區(qū)型產(chǎn)品研發(fā)公司，在首年就已實(shí)現(xiàn)了100萬美元的盈利。三年來，已有超過37萬名社區(qū)成員向這家公司提交了自己的創(chuàng)意，公司成功推出了310種家用創(chuàng)新產(chǎn)品，與188家零售商建立了穩(wěn)固的關(guān)系。Quirky的興起引發(fā)了對(duì)眾包模式討論的――眾包商業(yè)模式的價(jià)值何在？

Quirky融合了企業(yè)組織和在線社群。想要成為發(fā)明家的人，支付99美元把自己的想法提交到這個(gè)協(xié)作平臺(tái)，向有著共同興趣的發(fā)明者們所組成的社群提出產(chǎn)品創(chuàng)意，而這個(gè)社群每周會(huì)挑選出一個(gè)發(fā)明創(chuàng)意用于未來發(fā)展，并在設(shè)計(jì)和營銷過程中給予幫助和指導(dǎo)，經(jīng)過選擇的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)將協(xié)作開發(fā)并完善該產(chǎn)品，最終進(jìn)入市場。

供應(yīng)商設(shè)定一個(gè)預(yù)售最小訂單量。如果有足夠人購買該產(chǎn)品，該產(chǎn)品就會(huì)進(jìn)入生產(chǎn)階段，整個(gè)團(tuán)隊(duì)分享網(wǎng)店收入，其中30%的利潤歸發(fā)起者，30%按比例分給貢獻(xiàn)者。通過產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、預(yù)售、聚合生產(chǎn)平臺(tái)，每周推出高品質(zhì)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以透明生產(chǎn)價(jià)進(jìn)行生產(chǎn)，用戶下單成功后在指定的天數(shù)內(nèi)交貨。眾包生產(chǎn)徹底顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)營模式，重塑了很多產(chǎn)品供應(yīng)鏈，給產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)均帶來了高附加值，讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)方獲得大量訂單，快速將新品推向市場，也一定程度上讓產(chǎn)品批發(fā)銷售商不斷以低價(jià)獲得優(yōu)質(zhì)新品，也可讓合作工廠獲得穩(wěn)定的生產(chǎn)訂單保障。

第3篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是未來醫(yī)療健康服務(wù)業(yè)的必然趨勢。主要驅(qū)動(dòng)力來自于三個(gè)層面：首先，互聯(lián)網(wǎng)滲透進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展自然演進(jìn)的必然階段——互聯(lián)網(wǎng)自90年代末期先后沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務(wù))、旅游(在線旅游)、金融(互聯(lián)網(wǎng)金融)、教育(在線教育)等等，其發(fā)展的核心脈絡(luò)即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點(diǎn)、大空間、長尾特征的行業(yè)中去，而醫(yī)療行業(yè)完全符合了這樣的特征，由于其涉及線下醫(yī)療資源的問題，因此滲透難度大，從而屬于互聯(lián)網(wǎng)滲透傳統(tǒng)行業(yè)中后期的產(chǎn)物。

其次，中國醫(yī)療資源配置極度不合理，讓本來就稀缺的醫(yī)療資源更加匱乏。在我國，看病難、看病貴等問題長期無法解決，“等候三小時(shí)看病三分鐘”成為常態(tài)，受制于頂層設(shè)計(jì)、醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)欠缺以及分級(jí)診療制度不合理，分級(jí)診療制度始終難以落地。優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源被“小病”占據(jù)，而基層醫(yī)療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫(yī)院)。這些低效率運(yùn)行的問題也為互聯(lián)網(wǎng)解決方案提供了發(fā)展的空間。

最后，無需贅言，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展、智能終端普及、傳感器技術(shù)進(jìn)步、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施改善為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療提供爆發(fā)式增長的土壤。

1.1殺入大空間、低效率、長尾特征行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)從未爽約

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)為整個(gè)社會(huì)所帶來的新增意義主要來自兩個(gè)方面：“連接”(呈現(xiàn)出去中介特征)和“智能”(智能算法應(yīng)用在連接過程中所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，所提供的自動(dòng)化輸出)。

互聯(lián)網(wǎng)的“連接”意義成為了商業(yè)模式的核心：人與人的連接成就了騰訊，人與信息的連接誕生了百度，人與商品的連接造就了阿里巴巴，人與服務(wù)的連接催生了大眾點(diǎn)評(píng)。

而從連接產(chǎn)生的商業(yè)模式基礎(chǔ)來自于對(duì)“大空間、低效率、多痛點(diǎn)、長尾特征”行業(yè)的滲透，通過提高其運(yùn)行效率，帶來增量價(jià)值，BAT、大眾點(diǎn)評(píng)、滴滴打車等等商業(yè)模式皆是如此。

1.2醫(yī)療服務(wù)行業(yè)是典型的大空間、低效率、長尾特征行業(yè)

??? 醫(yī)療服務(wù)行業(yè)，特別是我國的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)具備互聯(lián)網(wǎng)入侵的所有特征：大空間、低效率、多痛點(diǎn)，長尾特征。

第三、不論從患者、醫(yī)生還是醫(yī)院角度看，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)整體痛點(diǎn)極多。對(duì)患者來說，看病難、看病貴問題長時(shí)期得不到解決。院內(nèi)服務(wù)質(zhì)量低，院外無人跟蹤病情問題凸顯。醫(yī)生則面臨著醫(yī)患關(guān)系緊張、工作強(qiáng)度大、收入低、風(fēng)險(xiǎn)高的現(xiàn)狀。對(duì)于醫(yī)院來說，三甲醫(yī)院超負(fù)荷運(yùn)營，被迫擴(kuò)擴(kuò)張成管理難度加大，而另一方面基層醫(yī)院門可羅雀，醫(yī)療資源大幅浪費(fèi)?？傊t(yī)療價(jià)值鏈內(nèi)各主體的痛點(diǎn)極多。

最后，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)也是標(biāo)準(zhǔn)的具備長尾特征的行業(yè)。首先，中國人口空間分布的不均勻，使得大量長尾人群由于醫(yī)療規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題，得不到應(yīng)有的醫(yī)療服務(wù)。

1.3無需贅言，技術(shù)進(jìn)步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的土壤

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療首先解決的是醫(yī)療資源低效配置問題，而這個(gè)問題由來已久，需求一直存在，無疑技術(shù)進(jìn)步是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)發(fā)展的最肥沃土壤，使得互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的高效醫(yī)療成為可能。

首先是網(wǎng)絡(luò)普及率以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。其次，傳感器技術(shù)的快速發(fā)展。

1.4盛宴已至，莫等菜涼再下手

我們發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)“先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”比較明顯，因此提前布局非常重要，如果等到熟模式出現(xiàn)，集中度急劇上升的階段，最佳投資機(jī)會(huì)已經(jīng)喪失。

先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)和馬太效應(yīng)主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的“口碑營銷”影響力、結(jié)合線下醫(yī)療資源的“地盤效應(yīng)”、資源匯集的“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”、融資較為容易的“新鮮感效應(yīng)”。舉例來說，(1)雖然目前在醫(yī)患互動(dòng)APP領(lǐng)域，中國尚處于發(fā)展的初期階段，但以“好大夫”、“春雨醫(yī)生”為主的企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了媒體的主要傳播渠道，其他醫(yī)患互動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)更多情況下便不為人知；(2)同時(shí)，由于大量患者和醫(yī)生已經(jīng)在這兩個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行互動(dòng)，從而帶來了更多的沉淀內(nèi)容，從而吸引更多參與者匯集到平臺(tái)；(3)另外，除非出現(xiàn)不同于這兩者的新商業(yè)模式，純模仿者很難獲得高估值的融資；(4)最后，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺(tái)將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，很難繼續(xù)對(duì)接其他平臺(tái)。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。

2、哪是骨頭哪是肉——遍覽商業(yè)模式，從容品嘗盛宴

如果說互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療是大勢所趨這個(gè)判斷眾人皆知，無需爭論，那么這場盛宴究竟從何處下口呢？哪里是流油的肥肉，哪里是難啃的硬骨頭？這個(gè)問題恐怕就不易回答。我們的觀點(diǎn)如下：

首先，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的最佳商業(yè)模式應(yīng)該具備我們所說的“四句真經(jīng)”特征：(1)人性剛需是盈利基礎(chǔ)、(2)數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、(3)社群帶來流量沉淀、(4)整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬??；诖耍M(jìn)一步，我們看好專業(yè)醫(yī)療移動(dòng)互聯(lián)硬件、醫(yī)患互動(dòng)軟件，不看好當(dāng)前絕大多數(shù)智能手環(huán)等穿戴設(shè)備、泛健康管理軟件。

其次，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式存在于就醫(yī)全流程的各主體訴求之中，主要包括患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險(xiǎn)企5大角色，越剛性的需求，越容易產(chǎn)生合理商業(yè)模式。

第三，在盈利空間方面，向藥企收費(fèi)的模式是目前中國空間最大的收費(fèi)模式：2014年估計(jì)為37.1億元，2020年預(yù)計(jì)將達(dá)到558.7億元第四，在切入點(diǎn)方案選擇方面，我們認(rèn)為以軟件形式還是硬件形式切入互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療并不重要。

2.1商業(yè)模式的基礎(chǔ)：基于就醫(yī)價(jià)值鏈的分析框架

從宏觀整體角度看，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療存在的基礎(chǔ)是目前稀缺醫(yī)療資源低效配置，而互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療行業(yè)創(chuàng)造的新增價(jià)值在于三方面：(1)“連接”屬性：通過高效連接，降低醫(yī)療資源的浪費(fèi)，提高效率，從而產(chǎn)生價(jià)值。(2)“智能”屬性：通過整個(gè)醫(yī)療環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，結(jié)合人工智能算法，基于數(shù)據(jù)為醫(yī)生的診斷、治療決策提供新的可靠支撐，從而創(chuàng)造價(jià)值。(3)在整個(gè)就醫(yī)、行醫(yī)的過程中改善各方體驗(yàn)，從而帶來新增商業(yè)價(jià)值。

從微觀角度看，我們從消費(fèi)者角度出發(fā)，依次將整個(gè)就醫(yī)相關(guān)流程拆分為9個(gè)重要環(huán)節(jié)：健康管理、自診、自我用藥、導(dǎo)診、候診、診斷、治療、院內(nèi)康復(fù)、院外康復(fù)(慢性病管理)。我們認(rèn)為這9個(gè)就醫(yī)相關(guān)環(huán)節(jié)包含了消費(fèi)者所有的訴求點(diǎn)，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式可以，并且也只能從這些環(huán)節(jié)展開。這也是我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式分析的完整全景圖框架，后續(xù)研究都基于此。

2.2為誰服務(wù)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院

2.2.1為患者服務(wù)

患者是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的核心。我們認(rèn)為基于患者服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療商業(yè)模式可以從患者就診的各個(gè)環(huán)節(jié)的核心剛需訴求分析。

自診環(huán)節(jié)和自我用藥環(huán)節(jié)剛需較強(qiáng)，基于這兩個(gè)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式可行性高。在國內(nèi)主要有好大夫在線、春雨醫(yī)生等具有自診、用藥、簡單醫(yī)患互動(dòng)功能的APP。在此環(huán)節(jié)，患者的主要需求是獲得可靠的信息，能便宜、便捷地獲得解決方法，以及能得到專業(yè)醫(yī)生的指導(dǎo)。另外自我用藥環(huán)節(jié)，消費(fèi)者的訴求是能知道最合理的用藥方法，以及最快，最便捷地買到藥。這部分的需求比較剛性，隨著收入水平提升，“有病硬抗”或隨意吃藥的消費(fèi)者行為將逐漸減少。因此基于此環(huán)節(jié)的商業(yè)模式比較可行。

導(dǎo)診環(huán)節(jié)也是剛需，商業(yè)模式有擴(kuò)展空間。在這個(gè)環(huán)節(jié)，病人需要知道自己應(yīng)該去什么醫(yī)院，到什么科室，找什么醫(yī)生。對(duì)于已經(jīng)需要去醫(yī)院治療的患者來說，這部分需求非常剛性。

候診和診斷環(huán)節(jié)，消費(fèi)者主要訴求在于快捷、便利、省時(shí)。對(duì)一部分病患來說，這是剛需。我們可以觀察到支付寶和金蝶醫(yī)療已經(jīng)在此環(huán)節(jié)布局，能夠大幅簡化候診就診流程，省時(shí)省力，并提供電子化的病例結(jié)果輸出。但這一部分的商業(yè)模式需要與醫(yī)院系統(tǒng)對(duì)接，是否具備較強(qiáng)的醫(yī)院資源決定了能否涉足這種商業(yè)模式。

院內(nèi)康復(fù)和院外康復(fù)環(huán)節(jié)，消費(fèi)者也存在剛需，而且我們認(rèn)為是非常剛性的需求。在治療環(huán)節(jié)已經(jīng)完成后，病患的主要花費(fèi)已經(jīng)支出，最終目的就是為了能快速、徹底治好病，而特別在院外康復(fù)階段，患者存在與醫(yī)生互動(dòng)咨詢康復(fù)進(jìn)展的需求，基于這一部分可以有硬件(體征監(jiān)測)以及軟件(醫(yī)患互動(dòng))的商業(yè)模式。

2.2.2為醫(yī)生服務(wù)

醫(yī)生是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)鏈的必要參與者，在很多環(huán)節(jié)內(nèi)如果缺乏醫(yī)生的參與，則無法實(shí)現(xiàn)完整的商業(yè)模式。

醫(yī)生的核心訴求主要體現(xiàn)在：(1)增加合法收入、(2)增加個(gè)人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評(píng)上更高職稱以及(4)減少工作量。同時(shí)在整個(gè)診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個(gè)人病歷庫等需求。

2.2.3為醫(yī)院服務(wù)

醫(yī)院的方向，更多從醫(yī)療信息化角度考慮，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)模式不過多做討論，也非互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的重點(diǎn)。在這方面，支付寶和金蝶軟件等都在提高醫(yī)院運(yùn)行效率以及改善患者就醫(yī)體驗(yàn)方面有所嘗試。目前仍處于比較初級(jí)階段，值得持續(xù)跟蹤。

目前面向醫(yī)院的IT服務(wù)更多是傳統(tǒng)軟件公司運(yùn)作模式。如何基于醫(yī)院信息系統(tǒng)，直接獲取海量就醫(yī)患者數(shù)據(jù)是一個(gè)重要的向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變的方向，也即B2B2C的模式，是傳統(tǒng)醫(yī)療IT企業(yè)轉(zhuǎn)型的一條重要路徑。

2.3向誰收費(fèi)？——患者、醫(yī)生、醫(yī)院、藥企、險(xiǎn)企

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的商業(yè)模式核心是服務(wù)3個(gè)主體：患者、醫(yī)生、醫(yī)院，并且通過形成產(chǎn)業(yè)鏈條閉環(huán)，向5個(gè)對(duì)象：藥企、商業(yè)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、醫(yī)生、患者、醫(yī)院收費(fèi)。當(dāng)然，海外模式中還有一些在中國不很適用的收費(fèi)主體，比如向企業(yè)雇主收費(fèi)，因?yàn)楣椭鞒袚?dān)了一定員工醫(yī)療保健費(fèi)用，因此有降低費(fèi)用的訴求。

2.3.1向患者收費(fèi)：市場空間大，盈利模式多樣，創(chuàng)新點(diǎn)多

向患者收費(fèi)的商業(yè)模式存在的基礎(chǔ)是滿足消費(fèi)者剛需。我們已經(jīng)多次提到，患者的剛需可以從整個(gè)就醫(yī)流程環(huán)節(jié)拆解，收費(fèi)的切入點(diǎn)非常多，醫(yī)療健康服務(wù)的9大環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都存在痛點(diǎn)，都可以作為盈利的突破口。而無論哪種盈利模式，真正解決了患者就醫(yī)痛點(diǎn)的服務(wù)都會(huì)獲得盈利空間?；颊叩暮诵脑V求無非是治好病、省錢、省時(shí)、便捷、互動(dòng)。此外順人性機(jī)制也是我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心點(diǎn)。這兩者可以判斷向患者收費(fèi)商業(yè)模式的可行性程度。另外，我們認(rèn)為，在切入方式上，對(duì)于原有就醫(yī)環(huán)節(jié)的互聯(lián)網(wǎng)化改善，勝過對(duì)消費(fèi)者新習(xí)慣培養(yǎng)。

對(duì)消費(fèi)者收費(fèi)的具體收費(fèi)方式大類上可分為：硬件銷售模式和軟件服務(wù)模式。(1)硬件銷售模式已經(jīng)眾所周知，但硬件出售模式在長期發(fā)展中可能面臨挑戰(zhàn)：滲透率提升后，更新需求非剛性。由于存在其他潛在衍生盈利模式，可以用來補(bǔ)貼硬件，因此可以判定硬件售價(jià)在長期應(yīng)該會(huì)持續(xù)下降，因此硬件出售更多是體現(xiàn)出獲取用戶入口功能，本身的盈利能力在長期會(huì)越來越難。但硬件銷售本身的市場空間較大，例如血糖儀全球市場空間可達(dá)200億美金，短期內(nèi)依然可觀。(2)軟件服務(wù)模式，例如春雨醫(yī)生等，以基礎(chǔ)服務(wù)免費(fèi)(獲取流量和粘性)，增值服務(wù)收費(fèi)(剛需)的模式進(jìn)行。(3)社群模式，這部分的收費(fèi)模式仍在探索之中，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)尚不明顯，但一定是趨勢所在，具體社群商業(yè)模式的威力，可以直接參考《羅輯思維》節(jié)目的幾次重量級(jí)實(shí)驗(yàn)。

國外案例分析借鑒：Zeo1、公司簡介：Zeo是面向消費(fèi)者的健康移動(dòng)應(yīng)用，通過一個(gè)可佩帶的硬件，監(jiān)測心率、飲食、運(yùn)動(dòng)、睡眠等生理參數(shù)，Zeo提供移動(dòng)睡眠監(jiān)測和個(gè)性化睡眠指導(dǎo)。

2、主要產(chǎn)品形式和功能：ZEO是一個(gè)腕帶和頭貼，可以通過藍(lán)牙和手機(jī)或一個(gè)床旁設(shè)備相連，記錄晚上的睡眠周期，并給出一個(gè)質(zhì)量評(píng)分。用戶可以通過監(jiān)測得分變化或和同年齡組的平均值相比較，對(duì)自己的睡眠有一個(gè)量化的了解。另外，對(duì)于睡眠不好的人，ZEO也提供個(gè)性化的睡眠指導(dǎo)，通過一些測試找到可能的問題。

3、盈利模式：主要是面向消費(fèi)者的硬件銷售和軟件服務(wù)。Zeo在盈利模式上有兩種選擇。一是軟件即服務(wù)(SAAS)——通過用戶訂閱以及持續(xù)性盈收，二是用戶購買設(shè)備產(chǎn)生利潤。但采用第二種模式非常困難，因?yàn)楣緸槠漕^戴設(shè)備開價(jià)99美元，利潤率并不特別理想。公司在八年內(nèi)共融資超過3千萬美元。

4、汲取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：(1)服務(wù)是健康管理，非剛需，沒有充分利用人性，技術(shù)優(yōu)勢無法體現(xiàn)。Zeo在研發(fā)過程中審閱了大量科學(xué)研究資料。Zeo的分析數(shù)據(jù)精準(zhǔn)度接近于睡眠實(shí)驗(yàn)室的權(quán)威數(shù)據(jù)，而腕部活動(dòng)記錄儀測量得出的數(shù)據(jù)相對(duì)不精準(zhǔn)。但是消費(fèi)者似乎并不關(guān)心這些研究結(jié)果。這樣一來，像FitBit這樣的競爭設(shè)備就會(huì)做的更好。

(2)佩戴麻煩，逆人性。Zeo所強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品價(jià)值是可以為消費(fèi)者提供個(gè)人網(wǎng)上睡眠指導(dǎo)。但消費(fèi)者需要登錄它的網(wǎng)站，輸入更多的關(guān)于自己睡眠以及其他變量的信息。每晚戴著特制頭帶睡覺也很不方便，用戶反而會(huì)產(chǎn)生不適感。

(3)不能忽視藝術(shù)和用戶體驗(yàn)的重要性。通過數(shù)據(jù)視覺化促進(jìn)行為變革很好很強(qiáng)大，但它更多是一項(xiàng)藝術(shù)，而非科學(xué)。這類企業(yè)需要更多的藝術(shù)家，用戶界面設(shè)計(jì)專家以及心理學(xué)家的幫助，而非僅僅是技術(shù)突破。

2.3.2向醫(yī)生收費(fèi)：市場空間不大，且盈利模式單一，難以成為主要模式

向醫(yī)生收費(fèi)模式存在的基礎(chǔ)是滿足醫(yī)生的核心訴求。包括(1)增加合法收入、(2)增加個(gè)人的品牌知名度、(3)發(fā)表更多論文并評(píng)上更高職稱以及(4)減少工作量。同時(shí)在整個(gè)診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生還存在需要病患準(zhǔn)確病情信息、需要輔助決策信息、降低風(fēng)險(xiǎn)、持續(xù)跟蹤病患(院外)病情并建立個(gè)人病歷庫等需求。但從剛性程度上來看，僅有第1條需求可能產(chǎn)生盈利模式。

向醫(yī)生收費(fèi)的切入點(diǎn)主要包括輔助診療以及預(yù)約平臺(tái)，輔助診療層面的需求是持續(xù)的，基于此的盈利模式具有較大的發(fā)展空間。此外，預(yù)約平臺(tái)類服務(wù)存在一定的需求，等我國醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確和放開后，會(huì)有較大的發(fā)展空間。

目前向醫(yī)生收費(fèi)的公司的具體收費(fèi)方式主要是會(huì)員收費(fèi)。在美國，醫(yī)生獨(dú)立執(zhí)業(yè)，問診相對(duì)自由，所以對(duì)醫(yī)生的盈利模式非常多樣，客源、診斷、診后、用藥、器械等都可以是盈利的切入點(diǎn)，而中國醫(yī)療體系對(duì)醫(yī)生的限制非常多，所以針對(duì)醫(yī)生的盈利模式還是限制在輔助診斷用藥以及醫(yī)生間交流的層面，而在預(yù)約平臺(tái)上收費(fèi)的模式目前發(fā)展較好，但存在著會(huì)受到政府監(jiān)管的風(fēng)險(xiǎn)，未來發(fā)展并不樂觀。目前針對(duì)醫(yī)生收費(fèi)的企業(yè)，例如Epocrates、丁香園、杏樹林等，對(duì)醫(yī)生收費(fèi)都不是其主要的盈利來源，積極開發(fā)其他盈利模式是現(xiàn)存公司的普遍特征?？傊槍?duì)醫(yī)生的盈利的創(chuàng)新點(diǎn)較少，盈利空間也較小。

國外案例分析借鑒：Zocdoc醫(yī)患對(duì)接平臺(tái)1、公司簡介：初創(chuàng)企業(yè)融資“新王”。Zocdoc創(chuàng)立于2007年，是一家線上醫(yī)生預(yù)約平臺(tái)，服務(wù)遍及美國的2000個(gè)城市，目前每月要向500萬用戶提供尋找醫(yī)生和在線預(yù)約的服務(wù)。在2014年6月完成的D輪融資中，Zocdoc募集資金超過1.5億美元，市場估值超過15億美元，成為紐約初創(chuàng)企業(yè)中名副其實(shí)的“新王”。

2、提供的主要服務(wù)：Zocdoc提供高效透明的對(duì)接平臺(tái)。基于地理位置，Zocdoc為患者和醫(yī)生提供了一個(gè)高效的對(duì)接平臺(tái)，通過Zocdoc網(wǎng)站或是移動(dòng)客戶端軟件，用戶可以隨時(shí)隨地找到附近醫(yī)生，并查看醫(yī)生的資質(zhì)認(rèn)證，服務(wù)點(diǎn)評(píng)，空閑時(shí)間等信息，并在線與醫(yī)生預(yù)約服務(wù)。

3、盈利模式：Zocdoc對(duì)患者用戶免費(fèi)，對(duì)注冊醫(yī)生則要收取250美元/月的費(fèi)用，目前有超過530萬名醫(yī)療從業(yè)者在Zocdoc上向患者提供服務(wù)。2013年，Zocdoc的在線預(yù)約量增長200%，移動(dòng)端的預(yù)約量的增速則達(dá)到500%。

4、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：目前還不完全適用于中國，等待多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策進(jìn)一步明確可有發(fā)展空間。除了受到聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動(dòng)設(shè)備的支撐，Zocdoc的興起與美國醫(yī)療行業(yè)的環(huán)境以及供需狀況有很大關(guān)系。首先，在美國，大多數(shù)醫(yī)生是自由執(zhí)業(yè)，而不是像中國一樣從屬于醫(yī)院，醫(yī)生與患者是直接對(duì)接，而不必通過醫(yī)院，Zocdoc正是大大提高了這一環(huán)節(jié)的透明度和效率；其次，比起中國，美國的醫(yī)療資源供給相對(duì)充足，醫(yī)生需要Zocdoc這樣一個(gè)平臺(tái)來接收患者資源?；谝陨蟽牲c(diǎn)，Zocdoc可以以向醫(yī)生收費(fèi)的方式持續(xù)盈利，并且隨著市場份額越來越大，不論是醫(yī)生還是患者對(duì)于平臺(tái)的粘性也進(jìn)一步增強(qiáng)，閉環(huán)商業(yè)模式逐漸穩(wěn)固。

2.3.3向醫(yī)院收費(fèi)：市場空間大，盈利空間大，但盈利模式只能滿足中短期發(fā)展

向醫(yī)院收費(fèi)的切入點(diǎn)包括提高醫(yī)院管理效率以及提高收入。在這兩個(gè)層面，醫(yī)院的需求較強(qiáng)，針對(duì)此產(chǎn)生的盈利模式都具有較大的盈利空間，但基本上與醫(yī)療信息化更相關(guān)，而非純互聯(lián)網(wǎng)模式。

目前向醫(yī)院收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是軟件銷售以及維護(hù)運(yùn)營收費(fèi)；二是硬件銷售；三是遠(yuǎn)程監(jiān)測服務(wù)收費(fèi)。

國外案例分析借鑒：Vocera醫(yī)院移動(dòng)通訊，向醫(yī)院收費(fèi)1、主要產(chǎn)品功能：Vocera可幫助大型醫(yī)院實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊。隨著醫(yī)院規(guī)模的擴(kuò)大，一個(gè)需要解決的重要問題是如何在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)現(xiàn)快速而有效的通訊，以應(yīng)對(duì)各種緊急突發(fā)事件。Vocera可以為醫(yī)院提供移動(dòng)的通訊解決方案，其主要產(chǎn)品是一個(gè)可以讓醫(yī)護(hù)人員戴在脖子上或別在胸前的設(shè)備，可隨時(shí)收發(fā)信息，隨時(shí)通話并設(shè)置提醒，取代了醫(yī)院過去使用的BP機(jī)。

2、Vocera的盈利模式：主要是通過向醫(yī)院收費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利。2012年Vocera共擁有醫(yī)院客戶875家，包括大型醫(yī)院、中小型診所、手術(shù)中心和養(yǎng)老中心等，其中775家在美國本土。公司2012年收入近1億美金，主要來自向醫(yī)院的Vocera硬件/軟件銷售以及維修服務(wù)。公司2012年上市，現(xiàn)市值為3.3億美金。

3、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)：vocera近年收入情況并不樂觀，總收入增速大幅下降，凈利潤虧損顯著增加。我們認(rèn)為這主要原因來自于醫(yī)療信息化技術(shù)的提升，大量替代性、低成本解決方案不斷產(chǎn)生，因此原有基于通訊技術(shù)的產(chǎn)品可能會(huì)大面積受到基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的產(chǎn)品替代，因此醫(yī)療新系統(tǒng)企業(yè)更多可以向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。

2.3.4向藥企收費(fèi)：市場空間大，盈利模式多樣

向藥企收費(fèi)的存在基礎(chǔ)，是滿足藥企的營銷、研發(fā)需求。藥品的營銷、產(chǎn)品的研發(fā)是藥企發(fā)展的基本需求，而基于此產(chǎn)生的盈利模式市場空間大。向藥企收費(fèi)是目前軟件類移動(dòng)醫(yī)療公司最大的盈利來源，無論是針對(duì)醫(yī)生、患者、醫(yī)院哪個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，均可以依靠流量和數(shù)據(jù)采用向藥企收費(fèi)的盈利模式。

目前向藥企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括三類：一是基于流量的廣告收費(fèi)；二是基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化推送收費(fèi)；三是研發(fā)數(shù)據(jù)收費(fèi)。短期內(nèi)，廣告是向藥企收費(fèi)的主要盈利模式，而基于數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)化營銷將在未來獲得更大的市場空間。我們認(rèn)為，向藥企收費(fèi)的公司是目前盈利模式切入點(diǎn)最好的公司，無論在短期還是長期，該盈利模式均有較大的發(fā)展空間。但是向藥企收費(fèi)是在產(chǎn)品獲得流量以及數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上建立的盈利模式，存在一定的壁壘，一旦企業(yè)獲得了足夠的用戶以及數(shù)據(jù)，跨越了盈利模式的壁壘，就能在移動(dòng)醫(yī)療市場上占據(jù)一席之地。

國外案例分析借鑒：Epocrates基于軟件的雙向服務(wù)1、公司簡介：Epocrates于1998年由兩個(gè)斯坦福學(xué)生創(chuàng)建，2011年上市，是全球第一家上市的移動(dòng)健康公司，2013年1月被美國健康護(hù)理技術(shù)提供商Athenahealth以近3億美元的現(xiàn)金收購。

2、主要產(chǎn)品功能：Epocrates擁有美國排名第一的移動(dòng)藥物字典，其的核心服務(wù)是通過手機(jī)軟件向?qū)I(yè)醫(yī)療從業(yè)者提供信息支持，包括藥品相關(guān)信息，疾病相關(guān)信息，醫(yī)療實(shí)驗(yàn)室診斷信息等，從而幫助醫(yī)生更準(zhǔn)確和高效的為病人提供服務(wù)。目前有超過一百四十萬的臨床醫(yī)生使用Epocrates的手機(jī)軟件。

3、主要盈利模式：Epocrates的主要收入來源并不是手機(jī)軟件銷售。2012年，Epocrates收入1.2億美元，其中80%來自向藥品企業(yè)提供市場解決方案(包括60%的廣告和20%市場調(diào)研服務(wù))，剩下20%來自軟件銷售。基于掌握的醫(yī)生客戶資源和軟件平臺(tái)的數(shù)據(jù)資源，Epocrates可以通過DocAlert信息服務(wù)向醫(yī)生傳遞藥品審批、臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)、治療指南、處方規(guī)定變化等簡短的信息，并根據(jù)藥企的需求進(jìn)行精準(zhǔn)的醫(yī)生再教育內(nèi)容投放，已達(dá)到精準(zhǔn)營銷的目的。同時(shí)，為藥企開展針對(duì)特定地區(qū)或?qū)ο蟮氖袌稣{(diào)研也是Epocrates的重要收入來源。

4、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和結(jié)論：Epocrates被主攻EHR的醫(yī)療信息化服務(wù)公司Athenahealth收購后，收入下滑，總部裁人，短短幾年間，一顆耀眼明星已成明日黃花。互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的App不再單打獨(dú)斗，而是委身下嫁給各種HIS，EHR，EMR系統(tǒng)，將信息采集和數(shù)據(jù)分析服務(wù)更多地植入“移動(dòng)化”元素，與傳統(tǒng)的醫(yī)療信息系統(tǒng)進(jìn)行深度融合，這很可能是一個(gè)未來的重要趨勢。

2.3.5向保險(xiǎn)公司收費(fèi)：市場空間較小，盈利模式單一，處于探索階段

向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的存在基礎(chǔ)是能夠幫助保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)化定價(jià)和減少賠付支出。具體操作上的主要切入點(diǎn)來自于移動(dòng)醫(yī)療在慢性病管理上的優(yōu)勢，移動(dòng)醫(yī)療能夠?qū)β圆∵M(jìn)行長期監(jiān)測，提供合理的健康指導(dǎo)，從長期上降低保險(xiǎn)公司的賠率，所以衍生出了向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的盈利模式。

目前向險(xiǎn)企收費(fèi)的公司盈利模式主要包括硬件銷售以及遠(yuǎn)程監(jiān)測服務(wù)。向保險(xiǎn)公司收費(fèi)的盈利模式來源于美國，美國商業(yè)保險(xiǎn)發(fā)達(dá)，市場占比超過50%，與保險(xiǎn)公司的合作為移動(dòng)醫(yī)療公司開辟了新的市場與盈利模式。而中國商業(yè)保險(xiǎn)覆蓋人群不到2%，市場空間較小，一些公司例如九安醫(yī)療、中衛(wèi)萊康試圖與保險(xiǎn)公司合作，開發(fā)新的盈利模式，但仍然處于探索階段。我們認(rèn)為，與保險(xiǎn)公司合作的模式值得進(jìn)一步探索，尤其是能否將移動(dòng)醫(yī)療與社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)合作，如果能夠打通社保市場，移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)將獲得質(zhì)的突變。

國外案例分析借鑒：WellDoc：向保險(xiǎn)公司與企業(yè)雇主收費(fèi)1、公司簡介：WellDoc是一家專注于糖尿病管理的移動(dòng)醫(yī)療公司。WellDoc向用戶提供手機(jī)APP，并在云端建立糖尿病管理平臺(tái)，與保險(xiǎn)公司合作為用戶提供糖尿病管理。醫(yī)生也可以通過電子病歷查看患者的狀態(tài)。WellDoc通過自身開發(fā)的平臺(tái)和系統(tǒng)幫助用戶監(jiān)測血糖，利用收集到的用戶數(shù)據(jù)和醫(yī)生建立專門的合作，協(xié)助改變用戶的生活習(xí)慣以達(dá)到控制糖尿病的目的。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：2005年成立，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗(yàn)。2008年6月，在DiabetesTechnology&Therapeutics發(fā)表短期臨床試驗(yàn)報(bào)告，證明糖化血紅蛋白水平有顯著降低。2010年10月，軟件通過FDA認(rèn)證。2011年9月在Diabetes Care發(fā)表臨床試驗(yàn)報(bào)告，證明使用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)控制血紅蛋白水平的顯著療效。試驗(yàn)組和對(duì)照組患者糖化血紅蛋白下降差異達(dá)到1.2.如果一個(gè)糖尿病新藥上市能證明和對(duì)照組差異達(dá)到0.3，療效就足夠顯著。糖尿病管家系統(tǒng)是第一款通過FDA對(duì)照試驗(yàn)的APP。2012年8月，和AlereHealth疾病管理公司合作向300000糖尿病患者提供服務(wù)。2012年8月，列入保險(xiǎn)公司的報(bào)銷目錄，和處方藥物并列。2013年推出了App版本的糖尿病管理軟件BlueStar。這也是美國市場目前唯一一款通過FDA認(rèn)證且需要醫(yī)生處方使用的糖尿病管理App。這款產(chǎn)品為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計(jì)，類似于藥物治療。該方案由WellDoc擁有專利的自動(dòng)化專家分析系統(tǒng)提供支持，其中包括實(shí)時(shí)消息，行為指導(dǎo)和疾病教育，推送至患者的移動(dòng)設(shè)備。2014年1月，WellDoc被福布斯評(píng)為“美國最有潛力的公司”之一，并獲得新一輪來自默克公司全球健康創(chuàng)新基金(MerckGHI)和風(fēng)險(xiǎn)投資公司溫德姆(WindhamVenture Partners)2000萬美元的投資，至此WellDoc總計(jì)投資已經(jīng)超過5000萬美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Blue star是一款可以在移動(dòng)設(shè)備上使用的糖尿病管理軟件，專為確診患有II型糖尿病并需要通過藥物控制病情的患者設(shè)計(jì)，類似于藥物治療。患者將他們的藥物和碳水化合物的攝入量、血糖等數(shù)據(jù)輸入到安裝有blue star軟件的移動(dòng)設(shè)備中，系統(tǒng)對(duì)現(xiàn)有藥物劑量、血糖波動(dòng)情況、每餐碳水化合物攝入情況等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，為患者提供自動(dòng)實(shí)時(shí)的虛擬指導(dǎo)，包括提醒相關(guān)測試、藥物、生活方式的調(diào)整及膳食建議。同時(shí)，患者的數(shù)據(jù)會(huì)被定期發(fā)送到患者的醫(yī)生那里以幫助填補(bǔ)在復(fù)診間歇中產(chǎn)生的信息差距，并促進(jìn)疾病管理的討論。

4、盈利模式：在收費(fèi)對(duì)象方面，WellDoc的長期以來是向保險(xiǎn)公司收費(fèi)。在bluestar上市之前，WellDoc在市場上的主要產(chǎn)品是一款名叫DiabetesManager的糖尿病管家系統(tǒng)，一個(gè)具有移動(dòng)功能的糖尿病管理平臺(tái)，該系統(tǒng)的使用費(fèi)用超過100美元/月。由于幫助患者控制糖尿病可以減少保險(xiǎn)公司的長期開支，保險(xiǎn)公司愿意購買WellDoc的產(chǎn)品提供給其客戶使用。目前WellDoc已停止運(yùn)營DiabetesManager，專注于新產(chǎn)品bluestar。Blue star上市后，福特、來愛德等公司宣布愿意將BlueStar納入他們的員工處方藥福利計(jì)劃，以減少公司的醫(yī)療福利開支。

5、值得借鑒的經(jīng)驗(yàn)：(1)移動(dòng)醫(yī)療的核心競爭力在品牌+垂直領(lǐng)域服務(wù)經(jīng)驗(yàn)：WellDoc2005年成立，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代到來之前，就已經(jīng)積累了許多糖尿病管理的經(jīng)驗(yàn)，且證明其方式確實(shí)對(duì)控制血糖有效，在醫(yī)生和保險(xiǎn)公司支付方都獲得了認(rèn)可。WellDoc的產(chǎn)品被納入保險(xiǎn)公司賠付計(jì)劃的根本原因在于其服務(wù)的有效性，以及其品牌來自于病人和患者的信任。這兩點(diǎn)都是單純從App做起的公司無法做到的。(2)個(gè)性化服務(wù)是關(guān)鍵。用戶可以通過很多APP來監(jiān)測血糖或其他指標(biāo)，但如果沒有后續(xù)的對(duì)于用藥和生活方式的建議，那么用戶黏性很難產(chǎn)生。而即使有些APP提出了一些建議，也缺乏病人的個(gè)性化管理。怎樣在用好大數(shù)據(jù)的同時(shí)，與醫(yī)生建立起長期持續(xù)的合作，決定了產(chǎn)品到底只是一個(gè)通訊工具還是疾病管理助手。

2.4入口之爭：軟件方案PK硬件方案

硬件、軟件、數(shù)據(jù)構(gòu)成了移動(dòng)醫(yī)療的閉環(huán)，行業(yè)的核心是數(shù)據(jù)，入口可以是軟件方案，也可以是硬件方案。那么哪種入口更具優(yōu)勢？我們認(rèn)為，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，軟件入口相對(duì)于硬件具有更低的入市成本、更低的入市壁壘、更高的用戶粘性，因此選擇軟件入口；對(duì)于傳統(tǒng)醫(yī)療產(chǎn)業(yè)中企業(yè)，硬件入口相對(duì)于軟件入口具有更高的競爭優(yōu)勢，因此選擇硬件入口。而選擇軟或硬本身對(duì)于公司未來的布局影響并不重要。

2.4.1硬件方案：健康管理用戶消費(fèi)習(xí)慣并未形成；慢性病管理入市壁壘較高

硬件本質(zhì)功能是體征數(shù)據(jù)的搜集，目前市場上硬件能夠監(jiān)測的數(shù)據(jù)包括運(yùn)動(dòng)、姿態(tài)、血壓、血糖、血氧、心率、心電、體溫、體重九大類。各種功能都有不同類別的產(chǎn)品出現(xiàn)。

硬件產(chǎn)品包括個(gè)人健康管理和慢性病管理兩類。個(gè)人健康管理類硬件并非消費(fèi)者剛需，硬件銷售盈利空間相對(duì)較小，另一種盈利來源就是基于數(shù)據(jù)的第三方服務(wù)，而這也是基于硬件銷售上衍生的盈利模式，所以，健康管理類硬件發(fā)展的關(guān)鍵是抓住消費(fèi)者健康管理的痛點(diǎn)，開發(fā)更加符合市場需求的硬件產(chǎn)品。

硬件入口的優(yōu)勢：相對(duì)存在競爭壁壘(不是簡單的技術(shù)問題，而是用戶體驗(yàn)問題，這個(gè)不一定是外包能夠解決的)，劣勢：如果缺乏互聯(lián)網(wǎng)營銷能力，用戶鋪設(shè)太慢，因?yàn)槎嗔宋锪鳝h(huán)節(jié)。

2.4.2軟件方案：信息系統(tǒng)市場成熟；平臺(tái)類公司發(fā)展空間大

移動(dòng)醫(yī)療軟件方案包括信息化系統(tǒng)和個(gè)人用戶平臺(tái)。目前各級(jí)醫(yī)院已經(jīng)進(jìn)行開始使用信息化系統(tǒng)和院內(nèi)通訊改進(jìn)設(shè)備來提高醫(yī)院管理效率，東軟醫(yī)療、衛(wèi)寧軟件等為醫(yī)院提供信息系統(tǒng)的公司也獲得快速發(fā)展。我們認(rèn)為，醫(yī)院管理系統(tǒng)市場已經(jīng)進(jìn)入成熟期，龍頭企業(yè)會(huì)通過先發(fā)優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，但未來發(fā)展空間受限，未來發(fā)展可以利用系統(tǒng)獲得的數(shù)據(jù)來進(jìn)一步開發(fā)數(shù)據(jù)服務(wù)市場空間，而基于醫(yī)院獲得的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢會(huì)使得相關(guān)公司在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域擁有較大的優(yōu)勢。

個(gè)人用戶平臺(tái)類公司的盈利模式是首先將產(chǎn)品在用戶中進(jìn)行推廣，獲得用戶粘性之后，對(duì)其提供的資訊以及連接服務(wù)、數(shù)據(jù)衍生的服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。軟件服務(wù)分為主要功能是自用型和主要功能是連接型兩類，前者指為醫(yī)生以及患者提供相關(guān)的信息和指導(dǎo)的平臺(tái)，并不需要在多方之間構(gòu)成連接，這類軟件發(fā)展較快，目前已經(jīng)具有相對(duì)成熟的盈利模式(多為廣告)，而這類非連接型的軟件平臺(tái)未來的出路在于構(gòu)建“社群商業(yè)”。第2類為連接醫(yī)患的平臺(tái)，這類軟件目前還沒有與數(shù)據(jù)對(duì)接的服務(wù)，主要是針對(duì)連接服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)。同樣可以做成社群商業(yè)模式。

2.5投資甄別四句真經(jīng)：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬?/p>

在無財(cái)務(wù)指標(biāo)可供參考的情況下，如何合理篩選和研判互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療公司？我們結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)與醫(yī)療行業(yè)的基本特征，通過總結(jié)國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療以及純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)案例，得出“四句真經(jīng)”，可作為投資參考：順人性剛需是盈利基礎(chǔ)、數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間、社群帶來流量沉淀、整合線下服務(wù)鏈?zhǔn)歉偁幈趬尽?/p>

2.5.1順人性+剛需：盈利之基礎(chǔ)

順人性剛需是盈利基礎(chǔ)。這是我們強(qiáng)調(diào)的核心觀點(diǎn)，缺此要素難以成功?；谶@個(gè)論點(diǎn)，我們的一個(gè)衍生結(jié)論是：我們不看好目前絕大多數(shù)的智能手環(huán)等穿戴式設(shè)備。我們通過智能手環(huán)、智能手表(包括遲遲未出的傳言中的iWatch)、Googleglass等進(jìn)行論證。

我們以一個(gè)典型的智能手環(huán)為例，一般來說智能手環(huán)的最主要功能是計(jì)步，以及所謂的“睡眠監(jiān)測”，此外還有鬧鐘、手機(jī)反向查找、計(jì)算食物卡路里等功能。我們認(rèn)為這些功能幾乎沒有剛需：(1)計(jì)算步數(shù)、走路距離等手環(huán)主要功能是可有可無的，非剛需(這個(gè)可以自己做思想實(shí)驗(yàn)：如果沒佩戴，會(huì)不會(huì)覺得渾身不爽，很不方便？(手機(jī)就是這樣)，如果丟了，會(huì)不會(huì)痛心疾首，感覺損失慘重(手機(jī)里的通訊錄和信息就有這樣特征)，如果丟了是否會(huì)愿意再次購買？(手機(jī)是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環(huán)的非剛需。

其次，手環(huán)本身還有諸多“逆人性”因素：所謂計(jì)算食物卡路里，需要人工手動(dòng)輸入，這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外，手環(huán)還需要經(jīng)常充電(通常一次充電可以使用幾天)，但由于其非剛需(和手機(jī)不同)，因此頻繁充電也是逆人性的。

同時(shí)，從替代性角度看，手機(jī)APP等也具有同樣功能(但會(huì)比較耗電)，手環(huán)的這部分功能難以構(gòu)成購買需求。

所以，智能手環(huán)唯一需求點(diǎn)可能在于酷炫時(shí)尚潮流的外形，滿足新潮感和炫耀感，因此手環(huán)的工業(yè)設(shè)計(jì)是極為重要的，如果連這個(gè)要素都喪失了，那么一般的手環(huán)的結(jié)局幾乎注定是失敗。

另外，我們簡單分析一下iWatch遲遲未出，以及Googleglass難以大規(guī)模應(yīng)用的原因，核心在于：缺少剛需殺手級(jí)應(yīng)用。

市場曾傳聞iWatch最早在2013年就會(huì)，但到2014年3季度仍然沒有推出。這其中的原因值得細(xì)致分析：我么初步判斷iWatch可能具備如下特征：健康監(jiān)測功能、類iPhone體驗(yàn)的各種功能、炫酷外觀、電力續(xù)航仍是難題(1-2天)。如果僅僅如此，那么iWatch極大可能會(huì)面臨失敗(當(dāng)然其社群熟悉是我們后面會(huì)探討的重要因素，也是支撐蘋果的重要原因)。

首先看健康監(jiān)測功能：從技術(shù)角度看，目前能夠集成在手表上的與健康醫(yī)療相關(guān)監(jiān)測功能有：脈搏(心率)、血氧、計(jì)步、睡眠翻身、體溫、濕度。這些體征指標(biāo)幾乎無法帶來醫(yī)學(xué)價(jià)值。而連續(xù)血壓監(jiān)測技術(shù)、傳統(tǒng)血壓監(jiān)測技術(shù)都難以在手表上集成；血糖也是同樣情況，目前指尖采血仍是最可靠最主流方式，連續(xù)植入式測量的技術(shù)有德康醫(yī)療(但是不會(huì)有人為了戴手表測血糖要忍受體內(nèi)植入芯片)，另外Google并不成熟的隱形眼鏡也是備選項(xiàng)，但尚未得到顯著進(jìn)展。其實(shí)技術(shù)角度并不重要，重要的在于健康數(shù)據(jù)監(jiān)測對(duì)于普通人來說根本就不是剛需所在。(同樣的思維實(shí)驗(yàn)法，如果缺少了這個(gè)，你的生活會(huì)不會(huì)極為不便？)缺乏剛需殺手級(jí)應(yīng)用，我們認(rèn)為這是iWatch遲遲無法推出的原因之一。

此外，類Iphone體驗(yàn)卻又不能單獨(dú)使用，那么手表也顯得雞肋，同樣非剛需。續(xù)航時(shí)間短，非剛需又需要頻繁充電，是逆人性。

Googleglass其實(shí)面臨同樣的情況，同時(shí)Googleglass還給人帶來隱私被窺探的恐懼，這也是逆人性的因素。

所以，逆人性、非剛需是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品的失敗之源，而順人性+剛需是最基本的必要條件，是盈利的基礎(chǔ)，我們在前述案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。

2.5.2數(shù)據(jù)？數(shù)據(jù)！

數(shù)據(jù)決定發(fā)展空間。是否具備有效的數(shù)據(jù)搜集和數(shù)據(jù)分析能力，是區(qū)別傳統(tǒng)醫(yī)療模式和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式的重要因素，也是觀察一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)是否具備廣闊發(fā)展空間的重要指標(biāo)。

傳統(tǒng)醫(yī)療環(huán)境下的醫(yī)療數(shù)據(jù)主要來自醫(yī)院的信息化系統(tǒng)，存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時(shí)，傳統(tǒng)醫(yī)療數(shù)據(jù)積累更多發(fā)生在醫(yī)院內(nèi)部，而醫(yī)院之外的患者身體相關(guān)數(shù)據(jù)、反饋和評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)、新的病情數(shù)據(jù)都無法持續(xù)跟蹤，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的介入將極大改善現(xiàn)狀，使得醫(yī)療數(shù)據(jù)具備連續(xù)性、跨區(qū)域性、非結(jié)構(gòu)性的特征，大大豐富了數(shù)據(jù)的維度和廣度。

數(shù)據(jù)的積累和搜集首先帶來了衍生的商業(yè)模式：缺乏數(shù)據(jù)搜集的醫(yī)療企業(yè)與患者的關(guān)系更多呈現(xiàn)出一次性的特征，傳統(tǒng)收費(fèi)模式成為主要的盈利模式。從而，也就會(huì)缺乏持續(xù)性、個(gè)性化的衍生商業(yè)模式，例如：(1)患者服藥前后的健康體征數(shù)據(jù)的大量積累有助于新藥的開發(fā)、對(duì)服藥者的持續(xù)跟蹤可以預(yù)判新藥的市場規(guī)模；(2)大量的病例數(shù)據(jù)經(jīng)過智能算法的有效加工，能夠通過匹配同類型病人情況，在臨床上為醫(yī)生提供用藥和治療決策支持；(3)再比如對(duì)于患者在院內(nèi)就診和用藥數(shù)據(jù)的持續(xù)跟蹤，可以發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的過度治療(造成醫(yī)療資源浪費(fèi)，患者負(fù)擔(dān)加大)、患者騙保、欺詐(造成醫(yī)療資源浪費(fèi))等情況，從而大幅節(jié)約醫(yī)療資源的低效使用，從而產(chǎn)生新的商業(yè)價(jià)值；(4)此外，患者在社群中的UGC內(nèi)容、評(píng)價(jià)內(nèi)容等可以產(chǎn)生新的有價(jià)值信息，增強(qiáng)醫(yī)患之間信息透明度，并且降低醫(yī)生個(gè)人品牌對(duì)于醫(yī)院的依賴度，從而可能衍生出新的服務(wù)模式。(5)患者個(gè)體的多維度個(gè)性化數(shù)據(jù)還能夠加速智慧醫(yī)療、個(gè)性化醫(yī)療的發(fā)展，針對(duì)用戶更有個(gè)性化地進(jìn)行治療和用藥推薦，這一方面極大改善了用戶體驗(yàn)，更增加了藥品和醫(yī)療服務(wù)精準(zhǔn)化營銷的新商業(yè)模式。除了上述簡單列舉，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療環(huán)境中還會(huì)產(chǎn)生許多富礦數(shù)據(jù)。

其次，競爭壁壘方面，數(shù)據(jù)的沉淀將增加客戶粘性，從而形成較強(qiáng)的競爭壁壘。個(gè)體健康數(shù)據(jù)的連續(xù)性和完整性對(duì)于患者來說至關(guān)重要，一旦在一個(gè)平臺(tái)上積累較長時(shí)間數(shù)據(jù)之后，轉(zhuǎn)移平臺(tái)的成本較大，從而產(chǎn)生消費(fèi)者粘性。其次，擁有更多數(shù)據(jù)帶來的個(gè)性化體驗(yàn)也是缺乏數(shù)據(jù)的新平臺(tái)所難以達(dá)到的?；颊咦非髷?shù)據(jù)完整性、一致性的需求，以及更好的個(gè)性化體驗(yàn)是數(shù)據(jù)積累為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的核心競爭壁壘。

2.5.3社群的力量，超乎你想象！

社群帶來流量沉淀，強(qiáng)社群關(guān)系是富礦盈利池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，互聯(lián)網(wǎng)低成本的“連接”，使得原本具有同樣特征，卻長尾分散的人可以聚合在一起，從而爆發(fā)出驚人的商業(yè)潛力。我們認(rèn)為，一個(gè)成功的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品，必須建立起關(guān)系緊密的社群，唯有這樣才能將流量有效沉淀，成為競爭壁壘和持續(xù)盈利挖掘的富礦池。社群商業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的新商業(yè)模式，很多衍生模式仍處于摸索迭代階段，但小米和《羅輯思維》的案例已經(jīng)足以產(chǎn)生說服力。重視社群商業(yè)模式，才有可能避免進(jìn)入“看不起，看不懂，學(xué)不會(huì)”的陷阱。

而對(duì)于醫(yī)療行業(yè)來說，對(duì)社群商業(yè)的挖掘則更加重要。醫(yī)院、醫(yī)生、患者之間存在著巨大信息不對(duì)稱性，相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產(chǎn)生聚集，例如對(duì)于患者來說，可以找到和自己病情類似的病友，或者已經(jīng)成功治愈者，獲得經(jīng)驗(yàn)分享。同時(shí)，還會(huì)交流用藥經(jīng)驗(yàn)，挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生的經(jīng)驗(yàn)(類似于大眾點(diǎn)評(píng)模式)，從而滿足患者的需求，產(chǎn)生極強(qiáng)粘性(生病是人最難以避免的事情)，而后期慢性病的持續(xù)治療和自我護(hù)理，也是社群商業(yè)的一個(gè)重要粘性來源。

醫(yī)療領(lǐng)域的社群是富金礦，病患的支付意愿較高。在完成社群商業(yè)粘性之后，變現(xiàn)的方法相對(duì)較多，垂直領(lǐng)域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫(yī)療器械的推薦等等)等都是很好的變現(xiàn)方式。社群商業(yè)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)帶來的是極其有效、極具粘性、支付意愿較強(qiáng)的富礦群體，同時(shí)也為病患帶來了更好的體驗(yàn)。

海外的案例：PatientsLikeMe1、公司簡介PatientsLikeMe是一家病友社區(qū)平臺(tái)。在這里，用戶可以相互分享病歷，尋找與自己癥狀相似的病友，從而提高醫(yī)療效果。2011年，大約有7萬名病人在這里分享了病歷。

2、公司創(chuàng)建起因：本·海伍德(BenHeywood)和杰米·海伍德(JamieHeywood)兄弟是麻省理工學(xué)院(MIT)的工程師，當(dāng)他們二人得知他們的另一位兄弟史蒂芬(Stephen)患上了肌萎縮性側(cè)索硬化癥[ALS，也叫“盧格里格病”(LouGehrig'sdisease)]時(shí)，他們?yōu)闊o法從網(wǎng)上找到權(quán)威的信息和支持而感到大失所望。2004年，他們成立了PatientsLikeMe，訪客可以在這個(gè)網(wǎng)站上交流個(gè)人經(jīng)歷、醫(yī)療史，并且回答網(wǎng)上的提問。如今這個(gè)網(wǎng)站有20萬用戶，討論的話題涉及1，800種疾病。

3、盈利模式：這家公司通過向默沙東(Merck)和諾華(Novartis)等制藥公司，以及高校等其他研究機(jī)構(gòu)出售用戶數(shù)據(jù)來獲利?？梢栽赑atientsLikeMe網(wǎng)站上找到有價(jià)值的內(nèi)容的不只是病人。盡管有各種保護(hù)隱私的法律保護(hù)病人的數(shù)據(jù)，但是位于馬薩諸塞州坎布里奇市的PatientsLikeMe還是能夠打包、它的網(wǎng)絡(luò)信息。公司對(duì)待這個(gè)問題持完全開放的態(tài)度。公司明確地告訴會(huì)員，會(huì)如何使用他們的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)交給了誰，出于什么目的，從而解決了大部分公司面臨的處理隱私困境。而且他們認(rèn)為這樣做是為了爭取更大的好處：利用這些數(shù)據(jù)可以做更有益的事，生產(chǎn)效果更好的靶向藥物以及療效更好的設(shè)備。

2.5.4談壁壘，不談技術(shù)，必談線下資源整合！

我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的競爭壁壘不在技術(shù)，而在于對(duì)線下資源的整合能力。

眾所周知，手機(jī)APP的開發(fā)在基本技術(shù)方面并沒有很強(qiáng)的壁壘，當(dāng)然，如何做出非常好的用戶體驗(yàn)是一個(gè)所謂壁壘，但這塊無需做過多討論。而硬件方面，我們認(rèn)為由于環(huán)境和時(shí)代局限性，國內(nèi)的企業(yè)很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術(shù)研發(fā)方向，而且過往的經(jīng)驗(yàn)也告訴國內(nèi)企業(yè)，在醫(yī)療硬件方面，跟隨戰(zhàn)略不失為一個(gè)穩(wěn)健的策略。因此，我們看到在國外，血糖的微創(chuàng)、無創(chuàng)連續(xù)測量領(lǐng)域，有德康醫(yī)療、google等耗費(fèi)巨資的努力；心電方面，有Cardionet做出了典范；睡眠監(jiān)測方面，Zeo以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度面對(duì)數(shù)據(jù)監(jiān)測，在技術(shù)方面投入極大……反觀國內(nèi)企業(yè)，在智能硬件領(lǐng)域以技術(shù)為核心競爭力的企業(yè)鮮有。

一方面是時(shí)代、環(huán)境、戰(zhàn)略的局限，另一方面是確實(shí)缺乏實(shí)際的案例，因此我們在探討移動(dòng)醫(yī)療的壁壘方面，不談技術(shù)。

而國內(nèi)企業(yè)更多可以在商業(yè)模式上獲得成功。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)來說，整合線下醫(yī)療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”，但實(shí)際上真實(shí)的邏輯卻還包含“得醫(yī)生者得患者”，進(jìn)一步，在中國尚未全面推廣醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)的情況下，又有“得醫(yī)院者得醫(yī)生”。因此最終要完成互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的大布局，必須在醫(yī)院資源方面獲取優(yōu)勢。此外，先占據(jù)醫(yī)生入口、醫(yī)院入口等線下資源的平臺(tái)將率先產(chǎn)生粘性，而醫(yī)生的精力有限，醫(yī)院也以簡為重，很難繼續(xù)對(duì)接其他平臺(tái)。因此先發(fā)優(yōu)勢效應(yīng)極其明顯。

整合線下醫(yī)療資源除了介入醫(yī)院的含義之外，還包含了對(duì)整個(gè)醫(yī)療服務(wù)鏈條的整合，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療產(chǎn)品上能夠形成完整的閉環(huán)和良好的客戶體驗(yàn)：對(duì)患者來說，從平常的健康保健知識(shí)、監(jiān)測、社群，到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫(yī)前環(huán)節(jié)，再到導(dǎo)診環(huán)節(jié)的挑選醫(yī)院、科室、醫(yī)生；進(jìn)而到醫(yī)院內(nèi)的掛號(hào)、候診、取單、支付、康復(fù)環(huán)節(jié)的便捷體驗(yàn)；以及院外康復(fù)環(huán)節(jié)持續(xù)的醫(yī)患溝通等，要與醫(yī)生的訴求、醫(yī)院的訴求、保險(xiǎn)公司的訴求以及藥企的訴求充分結(jié)合，充分利用就醫(yī)過程中產(chǎn)生的“流量”(包括病人流、醫(yī)生流和數(shù)據(jù)流)，產(chǎn)生價(jià)值。率先在區(qū)域打通行業(yè)價(jià)值鏈的企業(yè)將產(chǎn)生極強(qiáng)的先發(fā)優(yōu)勢和壁壘，我們都知道，一個(gè)手機(jī)上不需要第二個(gè)功能相似的APP。

3、如何合理估值？——“去偽”容易“存真”難

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療在中國普遍處于小荷才露尖尖角的最初級(jí)階段，依賴盈利能力的PE、PS估值方法局限突出，難以適用。我們認(rèn)為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價(jià)值)，因此估值思路可以幫助投資者剔除陷阱。而在選股方面，我們認(rèn)為還應(yīng)該認(rèn)真從“四句真經(jīng)”中分析公司現(xiàn)有布局情況，并結(jié)合企業(yè)治理、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、是否具備“互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作思維”等角度綜合研判。

3.1行業(yè)普遍小荷才露尖尖角

遍歷國內(nèi)上市公司，我們發(fā)現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)的布局仍處于最初級(jí)階段：雖然各家與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)的企業(yè)絕大多數(shù)都已經(jīng)在移動(dòng)醫(yī)療(互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療)領(lǐng)域進(jìn)行了相關(guān)布局，但基本上互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)占比極小。我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的醫(yī)療企業(yè)主要有幾類參與互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療業(yè)務(wù)的方式：(1)依靠原來的硬件優(yōu)勢開發(fā)新型移動(dòng)產(chǎn)品的，如九安醫(yī)療、寶萊特、三諾生物、理邦儀器、邦訊技術(shù)(收購凌拓科技)；(2)也有利用原來的渠道優(yōu)勢和用戶黏性，擴(kuò)展移動(dòng)端業(yè)務(wù)的，如愛康國賓、九州通、易聯(lián)眾、東軟醫(yī)療；(3)還有利用自身信息化或硬件優(yōu)勢，升級(jí)醫(yī)療信息化系統(tǒng)的，如衛(wèi)寧軟件、樂普醫(yī)療等。

我們認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域，上市公司完全有可能產(chǎn)生大規(guī)模的并購潮(參考國外EPOC的例子)，目前一級(jí)市場的火爆提供了大量優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，而收購進(jìn)入上市公司體內(nèi)進(jìn)而完整服務(wù)閉環(huán)也是存在海外的案例。因此對(duì)于一級(jí)市場的關(guān)注非常重要。

3.2上限估值思路能夠規(guī)避投資陷阱

我們認(rèn)為目前階段用估值思想“去偽”較易(上限思路)，“存真”較難(不確定性極大難以給出潛在價(jià)值)，因此上限估值思路可以幫助投資者剔除陷阱(剔除明顯高估的標(biāo)的)。

此前由于市場對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的主要盈利模式和潛在收入空間的概念較為模糊，導(dǎo)致無法有效給予一些暫無盈利業(yè)績的公司合理的估值水平。而我們在下面的分析中，就分別測算了各種互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療收費(fèi)模式的潛在收入空間以及其敏感性分析測算表，同時(shí)我們建議投資者可以結(jié)合“四句真經(jīng)”的半定量標(biāo)準(zhǔn)，判斷企業(yè)的市場占有率，從而獲得企業(yè)盈利空間的量化判斷。從這個(gè)角度，我們可以剔除一些明顯高估的標(biāo)的，避免投資陷阱，同時(shí)能夠?qū)ν顿Y標(biāo)的有一個(gè)較為準(zhǔn)確的價(jià)值判斷。

4、投資建議：主題看海外映射、價(jià)值看“四句真經(jīng)”

4.1當(dāng)前階段，主題為主：主策略尋找海外映射股

我們認(rèn)為當(dāng)前我國互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療行業(yè)處于發(fā)展初期，幾乎沒有公司真正能夠在互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績貢獻(xiàn)，這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的普遍規(guī)律。但，正如我們在報(bào)告第一章所述，提前布局還是非常重要，因此我們認(rèn)為當(dāng)前階段可以結(jié)合市場節(jié)奏，參與有價(jià)值引導(dǎo)的主題投資機(jī)會(huì)，我們特別尋找了海外映射對(duì)標(biāo)公司，為A股上市公司的主體性投資機(jī)會(huì)帶來啟示：(1)率先打通醫(yī)療服務(wù)價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療企業(yè)股價(jià)有望爆發(fā)式上漲(Cardionet在宣布與保險(xiǎn)公司合作后股價(jià)暴漲400%)；(2)只要行業(yè)有足夠發(fā)展的空間，小收入、大市值的情況是完全可以存在的(Castlight只有1300萬美元收入，卻有15億美元市值)。

4.4.1 Cardionet啟示錄：與保險(xiǎn)公司簽訂合作協(xié)議是股價(jià)重大催化劑

我們發(fā)現(xiàn)，Cardionet在2013年6月10日簽訂與美國聯(lián)合健康保險(xiǎn)公司的3年協(xié)議，為超過7000萬醫(yī)?？蛻籼崞泛螅蓛r(jià)出現(xiàn)飆升，最高漲幅超過400%。

我們認(rèn)為，在國內(nèi)上市公司中，運(yùn)作模式和Cardionet最相似的是九安醫(yī)療。不同點(diǎn)在于Cardionet提供的是移動(dòng)心臟監(jiān)測穿戴式設(shè)備(在美國心臟病人群在百萬左右)，而九安醫(yī)療提供的是移動(dòng)互聯(lián)電子血壓計(jì)、血糖儀以及其他系列體征數(shù)據(jù)監(jiān)測設(shè)備。我國高血壓及糖尿病人都在億級(jí)數(shù)量級(jí)，空間遠(yuǎn)大于Cardionet，但未來的發(fā)展模式很可能走出相似的道路。

1、Cardionet公司簡介：Cardionet是一家移動(dòng)心臟監(jiān)測設(shè)備和心臟監(jiān)測服務(wù)提供商，創(chuàng)建于1999年，2008年在納斯達(dá)克上市。

2、主要產(chǎn)品服務(wù)：Cardionet的主要產(chǎn)品是MCOT(Mobile Cardiac Outpatient Telemetry)，該產(chǎn)品是一種可監(jiān)測使用者心臟活動(dòng)的穿戴設(shè)備，包括一臺(tái)連接三片芯片的可穿戴傳感器和一臺(tái)監(jiān)測器，該產(chǎn)品能夠記錄30天內(nèi)患者的心電圖數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)焦颈O(jiān)控中心，后臺(tái)系統(tǒng)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析診斷并且將報(bào)告發(fā)送給醫(yī)生。

3、盈利模式：Cardinet的主要收入來源于與保險(xiǎn)公司合作，由于MCOT系統(tǒng)通過維護(hù)用戶的生命健康可以減少保險(xiǎn)公司的長期開支，所以保險(xiǎn)公司愿意為自己的客戶購買Cardionet的心臟監(jiān)測服務(wù)。2013年6月10號(hào)CardioNet宣布美國聯(lián)合健康保險(xiǎn)公司與其簽訂了三年的協(xié)議，美國聯(lián)合健康保險(xiǎn)公司將為其超過7000萬的醫(yī)?？蛻糍徺I大批產(chǎn)品。同時(shí)，cardionet也將掌握的監(jiān)測數(shù)據(jù)提供給藥企、醫(yī)療器械公司等機(jī)構(gòu)的研發(fā)部門來獲得收入。2012年，cardionet收入1.1億美元，其中9360萬來自患者服務(wù)，大部分由Medicare(美國針對(duì)65歲以上老人的醫(yī)保)及商業(yè)保險(xiǎn)公司支付，830萬來自研發(fā)服務(wù)。

4、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和結(jié)論：目前Cardionet(BEAT)的市值僅為1.82億美金，我們認(rèn)為可能主要由于產(chǎn)品線過于單一造成，公司僅能提供商業(yè)保險(xiǎn)企業(yè)所需的一小部分?jǐn)?shù)據(jù)監(jiān)測功能，而對(duì)于健康監(jiān)測非常重要的其他體征數(shù)據(jù)沒有得到很好的監(jiān)測。全系列的體征數(shù)據(jù)監(jiān)測可能帶來的數(shù)據(jù)價(jià)值是幾何倍數(shù)增長的，因?yàn)閱我粩?shù)據(jù)與全維度數(shù)據(jù)對(duì)于商業(yè)保險(xiǎn)公司定價(jià)決策能夠產(chǎn)生完全不同的價(jià)值。

4.4.2 Castlight啟示錄：小收入，大市值是可能存在的

還未實(shí)現(xiàn)盈利的CastlightHealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值。收入和市值的比例關(guān)系并不一定受到限制。我們認(rèn)為國內(nèi)最有希望對(duì)標(biāo)Castlight的公司是海虹控股，同時(shí)我們也看好衛(wèi)寧軟件的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

1、公司簡介：CastlightHealth總部位于美國加州舊金山市，主要提供個(gè)性化的醫(yī)療保健交易平臺(tái)，針對(duì)醫(yī)療保健市場提供價(jià)格透明和價(jià)格比較工具并開展B2B服務(wù)，以允許自我投保企業(yè)(self-insuredbusinesses)為員工提供工具，對(duì)醫(yī)療健康服務(wù)成本和質(zhì)量進(jìn)行比較，幫助相關(guān)人員更好地了解醫(yī)療服務(wù)的價(jià)格和某些供應(yīng)商的質(zhì)量。

2、發(fā)展歷程和現(xiàn)狀：Castlight公司成立于2008年，2014年3月在美國納斯達(dá)克上市，目前市值約15億美元。

3、主要產(chǎn)品形式和功能：Castlight的核心服務(wù)是向用戶提供簡單透明的醫(yī)療健康服務(wù)信息。由于美國市場上保險(xiǎn)、就醫(yī)等醫(yī)療健康服務(wù)種類多、價(jià)差大且服務(wù)價(jià)格不透明，用戶難以選擇出性價(jià)比高的產(chǎn)品，從而有相當(dāng)部分的支出浪費(fèi)在虛高的價(jià)格和低效的服務(wù)上。Castlight建立起包括超過10億條健康保險(xiǎn)交易數(shù)據(jù)的云端數(shù)據(jù)庫，將它們與公司福利制度信息、醫(yī)院臨床指引、軟件用戶所產(chǎn)生的行為數(shù)據(jù)結(jié)合，通過云計(jì)算來制定滿足企業(yè)及其雇員需求的最優(yōu)性價(jià)比醫(yī)療健康方案，并提供比價(jià)導(dǎo)購服務(wù)，從而極大簡化了醫(yī)療健康方案的選擇過程并避免不必要的費(fèi)用。

4、盈利模式：由于在美國，雇員醫(yī)療健康支出的75%以上由雇主承擔(dān)，castlight的服務(wù)能夠?yàn)楣椭鲃?chuàng)造價(jià)值，所以其采取了向企業(yè)收費(fèi)的方式。Castlight目前的收入來源主要包括軟件銷售和專業(yè)服務(wù)(幫助用戶的雇員采納castlight提供方案的溝通服務(wù))，2013年軟件銷售占總收入的90%。軟件購買費(fèi)用根據(jù)客戶公司健康福利覆蓋的人數(shù)決定，簽約期通常為3年。2012和2013年castlight平均簽約期為30個(gè)月，截至2013年底，castlight手握價(jià)值1.1億美元的未付款協(xié)議，已付款但未確認(rèn)的遞延收入為1150萬美元。

過去的兩年中，castlight共簽下95家企業(yè)客戶，其中24家是財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)。截至2012年底，castlight有47家簽約客戶，其中15家執(zhí)行了castlight提供的醫(yī)療健康方案，到2013年底，這兩項(xiàng)數(shù)據(jù)分別為106家和48家。Castlight2011到2013的營業(yè)收入分別達(dá)到190萬美元，420萬美元和1300萬美元，復(fù)合增長率262%。預(yù)計(jì)2014年美國醫(yī)療健康總支出將達(dá)到3.1萬億美元，其中有6200億美元將由雇主支付。Castlight預(yù)計(jì)公司未來的市場空間超過50億美元。

5、值得借鑒經(jīng)驗(yàn)：還未實(shí)現(xiàn)盈利的Castlighthealth以1300萬美元的年收入獲得15億美元的市值，我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn)原因：(1)castlight準(zhǔn)確把握了市場的痛點(diǎn)，提供的服務(wù)為企業(yè)創(chuàng)造出實(shí)在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。(2)現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場空間巨大，castlight作為先入者具有一定的先發(fā)優(yōu)勢，目前正處于前期擴(kuò)張階段，業(yè)務(wù)增長速度極快，手握大量合同。(3)未來的平臺(tái)戰(zhàn)略想象空間大。需要注意的是，該行業(yè)壁壘不高，預(yù)期會(huì)有大量提供類似服務(wù)的公司進(jìn)入，行業(yè)競爭逐漸激烈。

第4篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

2012年12月21日，《羅輯思維》開播，羅振宇開講的第一課是《末日啟示，向死而生》。一年后，這檔視頻脫口秀節(jié)目在優(yōu)酷上的點(diǎn)擊量已經(jīng)突破一億，單集的平均點(diǎn)擊量超過百萬，而《羅輯思維》的微信公眾平臺(tái)上的訂閱量也突破百萬。

這是羅振宇想象了許多年的場景：依靠自己的能力，成為一個(gè)“U盤式的手藝人”――自帶信息、不裝系統(tǒng)、隨時(shí)插拔、自由寫作。最關(guān)鍵的是，《羅輯思維》在商業(yè)上的前途慢慢展開?！拔液蜕暌羰且欢ㄒ肭宄@個(gè)事的商業(yè)模式，一定要掙到錢。只有掙到錢才能讓傳統(tǒng)媒體人的突圍看到信心，因?yàn)闆]有賺到錢就沒有說服力?！?/p>

脫口秀背后的邏輯

和優(yōu)酷的另一檔王牌自制節(jié)目《曉說》一樣，《羅輯思維》成本極低――一兩個(gè)工作人員和一個(gè)主持人，一檔趣味性十足的節(jié)目就可以制作。羅振宇堅(jiān)持摒棄視覺上的花哨，“因?yàn)檫@會(huì)封閉內(nèi)容在其他方面的二次傳播，比如轉(zhuǎn)化成音頻。你會(huì)喪失一大部分受眾?！?/p>

《為泡妞成功而讀書》、《剩女照亮未來》、《逃離北上廣的另類解讀》、《你的女神你不懂》……這些看上去難登大雅之堂的“思維”課程都是羅振宇節(jié)目的標(biāo)題，雖然另類，卻吸引著大量的用戶點(diǎn)擊觀看。

在微博上，經(jīng)常會(huì)有粉絲給羅振宇留言。某位網(wǎng)友曾說，“聽羅振宇的節(jié)目過癮，不僅講得平實(shí)，他還會(huì)推薦好多書。希望中國這類脫口秀越來越多，給我這樣的沒思想又懶惰的人灌輸點(diǎn)思想?！?/p>

羅振宇認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)樾畔⒘魍ǖ暮Ａ啃裕淖忠呀?jīng)越來越?jīng)]有吸引力。人們需要的是一個(gè)可信任的人來告訴他們知識(shí)的內(nèi)容點(diǎn)。

在節(jié)目里，羅振宇擁有清晰的人格魅力。“清晰的人格，帶來吸附?！绷_振宇說。

每天早上6點(diǎn)，他都會(huì)準(zhǔn)時(shí)發(fā)出一段語音給微信公眾賬號(hào)的粉絲。可能是一段讀后感，也可能是一個(gè)小段子。他強(qiáng)迫自己每天早起，和全國粉絲搶占上廁所的時(shí)間。

社群的力量

很多時(shí)候，羅振宇都不喜歡粉絲這個(gè)詞，他在去年圍繞節(jié)目做一個(gè)知識(shí)人社群，稱之為一個(gè)實(shí)驗(yàn)。在合伙人申音的幫助下，《羅輯思維》去年8月賣了一次會(huì)員號(hào)?！拔覀兿肟匆幌逻@種知識(shí)型的社群的聚集力能有多大?！背龊跻饬?，僅5個(gè)小時(shí)，羅振宇賣了5500個(gè)號(hào)。這讓他更加大膽，準(zhǔn)備第二批開放更多的會(huì)員號(hào)出去。

像探險(xiǎn)家一樣，他開始不斷地探索這個(gè)社群的力量。他做的第一個(gè)小實(shí)驗(yàn)就是發(fā)“羅利”――我會(huì)告訴外界我們有一個(gè)社群，誰愿意白送我們東西。結(jié)果就有無數(shù)的人愿意送我們東西，比如京東商城、樂蜂網(wǎng)都送我們購物卡，有值錢的不值錢的，便宜的可能是一本書，貴的比如有人送了我們10臺(tái)3D打印機(jī)。于是《羅輯思維》每周都在發(fā)，叫“羅輯思維福利”，簡稱“羅利”。

羅振宇覺得這就像一個(gè)大家庭，“一旦一群人聚集起來，他們就會(huì)產(chǎn)生‘占便宜’的能力，這就是商業(yè)利益的來源。最簡單比如做團(tuán)購，我們都可以做得成，因?yàn)槲矣?0萬會(huì)員，這本來就是商業(yè)模式?！?/p>

第一個(gè)實(shí)驗(yàn)成功后，羅振宇又做了第二個(gè)實(shí)驗(yàn)――通過社群，做了一個(gè)名單收集，目的是為用戶里面的女孩找對(duì)象，結(jié)果一天之內(nèi)就有三千多人報(bào)名。

這讓他開始無限想象，他最近就打算今年做一次“羅輯思維月餅”――在社群內(nèi)部，把所有的工種平攤，然后由專業(yè)工作人員來進(jìn)行各種各樣的輔助。最后開放給社會(huì)進(jìn)行“羅輯思維月餅”的聯(lián)合品牌訂制?！斑@個(gè)模式就能往大了發(fā)展，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們在組織內(nèi)部可以呈現(xiàn)任何自由人的自由聯(lián)合效應(yīng)?！?/p>

羅輯狂想曲

羅振宇認(rèn)為社群的核心是人格體制的識(shí)別，提供協(xié)作的識(shí)別度。他拿百度貼吧第一大吧“李毅吧”舉例――李毅不是明星，但是大家都知道他，從而聚攏，我在《羅輯思維》社群里的角色跟李毅是一樣的。所以人格正在代替組織，社群正在代替內(nèi)容，成為傳媒價(jià)值的源頭?！?/p>

“自媒體是個(gè)半吊子的概念。換個(gè)角度來講，相對(duì)比較清晰的定位就是以人格為核心的媒體，叫自媒體。那么它就可以橫跨傳統(tǒng)媒體和新媒體?！绷_振宇說。

隨著節(jié)目的火爆，2013年，《羅輯思維》還出了本書，首印20萬冊。年末的最后幾天，羅振宇馬不停蹄四處趕場簽售。喜歡他的人為他喝彩，討厭他的人頻頻質(zhì)疑。

最新一期節(jié)目中，羅振宇講了一個(gè)關(guān)于鴨嘴獸的故事。“人們起初不相信鴨嘴獸的標(biāo)本是真的。但這個(gè)世界就是這樣，我們就像一個(gè)鴨嘴獸，我們就是一個(gè)新物種。這一年，所有的人在提到自媒體時(shí)，都說商業(yè)模式不靠譜，這個(gè)事情能不能持續(xù)?？涩F(xiàn)實(shí)是，因?yàn)榄h(huán)境發(fā)生了巨變，出現(xiàn)新物種的概率比老物種改造自己的概率要高太多了。這是一個(gè)新物種的時(shí)代?！?/p>

所以，羅振宇下了兩個(gè)判斷――未來一切產(chǎn)業(yè)皆媒體，未來一切內(nèi)容皆廣告。所有的內(nèi)容都是為了帶出某個(gè)特定的產(chǎn)品。這是一個(gè)巨大的潮流變化，摧枯拉朽。

羅式語錄

?在傳統(tǒng)的社會(huì)的那種結(jié)構(gòu)當(dāng)中，其實(shí)沒有任何人有選擇。我們今天這個(gè)有選擇的時(shí)代，真好！

第5篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

“更加準(zhǔn)確地說，蜜芽寶貝正在定義一種場景，這種場景不僅僅是吳曉波到日本買一個(gè)馬桶蓋，然后告訴大家，為什么要把東芝、松下這些電飯煲?guī)Щ貋?。因?yàn)槊菜瓶瓷先O致體驗(yàn)企圖心的背后，我們發(fā)現(xiàn)一種對(duì)于自身生活品質(zhì)的要求，這正在定義我們的標(biāo)簽和能力。”

吳聲拋出了一連串疑問，“所以，你還認(rèn)為羅輯思維的月餅是月餅嗎？你還認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)品牌大樸只是床上用品嗎？”

毫無疑問，以產(chǎn)品為中心、以商品為中心、以物為中心的時(shí)代正在快速被迭代，人不僅僅是今天最大的變量，更重要的是它本身已然成為這個(gè)時(shí)代連接的核心?！八?，我們要忘掉商品，忘掉產(chǎn)品?！?/p>

對(duì)產(chǎn)品的重新定義

產(chǎn)品是什么呢？

吳聲認(rèn)為，在今天，產(chǎn)品本身已經(jīng)變成了場景。他在不久前的一次商業(yè)論壇上，發(fā)表了主題為“場景電商：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的社群動(dòng)力”的演講。

吳聲分享的第一句話是“產(chǎn)品即場景”。

“我們在體驗(yàn)一種氛圍，而這種體驗(yàn)氛圍是不是我們愿意為之買單呢？基于消費(fèi)者消費(fèi)過程中信息的對(duì)稱性，是我們應(yīng)該考慮的。”

“昨天上午我接到一個(gè)羅輯思維創(chuàng)業(yè)者的電話，她說是兩個(gè)孩子的媽媽，當(dāng)我想起今天中國3～4歲嬰兒的輔食問題沒有得到真正解決的時(shí)候，我在想為什么不能把我的全球化的經(jīng)驗(yàn)和資源給中國的寶寶，讓他們吃上最優(yōu)質(zhì)的嬰幼兒輔食呢？難道我們還認(rèn)為這只是簡單的重度垂直和細(xì)分切入嗎？不，它正在定義新的場景?！?/p>

“毫無疑問，我們在3、4年前外企流行的brunch，今天在北京、在上海、在杭州、在南京等地都已經(jīng)成為年輕女生和閨蜜一起娛樂的場景。早午餐變成了社交餐敘，本身就在定義社交的需求。當(dāng)我邀請你和我一起的時(shí)候，你作為我的朋友這一定位就很清楚了。那么，這樣的新場景就催生了很多解決方案。新的社交方式帶來了新元素的色拉、沙拉、橙汁甚至是煎蛋，或者是家樂氏的谷物。”

不久前，羅輯思維售賣了一個(gè)產(chǎn)品――跨界戲文大師吳念真的演出門票，兩個(gè)小時(shí)1000元，共計(jì)售出250張，可以說是被秒殺。由此事件可以看出，這個(gè)時(shí)代不需要宏大敘事，需要的是細(xì)節(jié)，只有細(xì)節(jié)打動(dòng)人心，而細(xì)節(jié)本身就是場景。

在這個(gè)意義上，吳聲仔細(xì)思考了關(guān)于產(chǎn)品的重新定義。

跨界即連接，產(chǎn)品是場景的解決方案，人們對(duì)產(chǎn)品的定義模式發(fā)生了天翻地覆的變化。

“我經(jīng)常開玩笑，如果說這是最好的茶葉、最好的水，意味著最好的茶葉需要最好的水才配得上它。如今，最差的水意味著什么？最好的茶葉，用什么樣的水都無所謂了。不同場景，人們的定價(jià)法則變了，定價(jià)的能力、定價(jià)的依據(jù)在這樣一個(gè)跨界的過程中形成了新的融合，這是一個(gè)越分享就越獲得的時(shí)代?！?/p>

分享即獲取?！爱?dāng)我們樂此不疲地在微信朋友圈曬嘀嘀打車、易到用車券的時(shí)候，你越分享，其實(shí)嘀嘀、快的也在竊喜，以低成本又獲得了一個(gè)新的客戶?！?/p>

吳聲認(rèn)為，產(chǎn)品真正能夠動(dòng)起來的是基于社交的關(guān)系，分享的過程當(dāng)中產(chǎn)品本身具備了連接的能力，真正有效的動(dòng)起來的時(shí)候它是因?yàn)槲覀冃枰窒?，想要產(chǎn)品，我們的內(nèi)容本身能夠形成極大的吸附和拉動(dòng)。產(chǎn)品能不能有效地真正動(dòng)起來，是因?yàn)槲覀兊捏w驗(yàn)在這個(gè)過程當(dāng)中不是需要，而是真實(shí)地想要。為了這個(gè)想要，我們會(huì)超越價(jià)格的敏感性，我們能夠真正形成基于體驗(yàn)的議價(jià)，分享即獲取的核心更多的是去理解我們的社群能力、連接能力、場景能力，能不能形成社群的動(dòng)力。所以，我們很多人喜歡強(qiáng)調(diào)流量，流量的能力在這個(gè)時(shí)代不僅是稀缺的能力，更多的時(shí)候也表現(xiàn)為有錢人的游戲。

流行即流量?！盎ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌從來不是被預(yù)設(shè)、策劃、規(guī)定的，它一定是被引爆的。引爆就意味著朋友圈的刷屏，引爆就意味著它超越了傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)化率的KPI，超越了形成的流量購買的法則。但是，并不意味著這些傳統(tǒng)命題毫無價(jià)值，而是更多的時(shí)候我們要真正定義如何去引爆。流行就是流量，流行比流量更重要。這就是為什么馬桶蓋輕松突破10萬家，快速躍升300萬?！?/p>

邏輯思維是一個(gè)非?；鸬墓娞?hào)。他們推廣的內(nèi)容基本上在半小時(shí)至一小時(shí)之間就突破10萬以上?！盎鸨脑蚴且?yàn)榛谝环N連接關(guān)系、信任關(guān)系、內(nèi)容能力，它在更多時(shí)候變成了超越我們對(duì)于這篇文章本身的定義，它變成了流行，它變成了我們移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代碎片化傳播生態(tài)和商業(yè)生態(tài)的流量運(yùn)營。”

理解“流行即流量”更重要的還在于，邏輯思維意識(shí)到作為內(nèi)容、作為創(chuàng)意、作為策劃去驅(qū)動(dòng)他們的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身就一定是營銷前置。

“我們仔細(xì)反思我們是不是足夠地定義了真實(shí)新的場景，是不是因此形成了基于這種新產(chǎn)品的新的品類，新的品類就意味著是一種紅利。最重要的是它的易用性讓隨時(shí)隨地接入場景成為一種新的入口顛覆。”

“入口格局的顛覆和入口邏輯的延伸，以物為中心回到以人為中心，場景正在逐漸形成為新的巨頭爭奪的要地。”

萬物互聯(lián)的時(shí)代

吳聲認(rèn)為，人與信息的關(guān)系是搜索，曾經(jīng)人與物的關(guān)系是淘寶和京東，人與人的關(guān)系是騰訊和微信，在這個(gè)過程中，新的場景給人們帶來的機(jī)會(huì)已經(jīng)不僅僅是一種社交圖譜。

“我們曾經(jīng)奉若神明的法則，不僅僅是對(duì)于產(chǎn)品要重新定義，對(duì)于品牌要重新定義，對(duì)于營銷要重新定義，對(duì)于流量要重新定義，是我們世界觀要發(fā)生本質(zhì)性的變化?！?/p>

“用戶最精明也最挑剔，當(dāng)他挑剔你的價(jià)格是因?yàn)槟銢]有價(jià)值的敏感性，所以他只好挑剔你的價(jià)格敏感性。從這個(gè)意義上來說，渠道正在被顛覆，也是在這個(gè)意義上，我們不要拘泥于所謂的O2O的商業(yè)模式、C2B的商業(yè)模式?！?/p>

第6篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

微電影營銷

營銷的手法也有流行期，特別在網(wǎng)絡(luò)營銷的時(shí)代，各種新的營銷工具及手法不斷出現(xiàn)，稍做炒作，就變成當(dāng)時(shí)的營銷顯學(xué)，只是通常沒有多久，又有新的營銷手法出現(xiàn)，原本熱門的營銷工具就被打到冷宮。

回顧網(wǎng)絡(luò)的營銷史，從最早的關(guān)鍵詞營銷，到部落格營銷，再到社群營銷、臉書粉絲頁，一直到現(xiàn)在的微電影，都是營銷手法的當(dāng)紅炸子雞。在前述營銷工具流行的時(shí)期，若你沒有拿來用，就顯得你不懂營銷?但真的有“一定要用”的營銷手法嗎?營銷手法之所以會(huì)流行，必定是有某成功案例，甚或是商發(fā)現(xiàn)一些新玩法，讓其他營銷人起效尤。但在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，新的營銷手法是否會(huì)成功，以及是否會(huì)長久，還是取決于網(wǎng)絡(luò)的特性及目標(biāo)對(duì)象的喜好。

關(guān)鍵詞營銷起源于關(guān)鍵詞搜尋，由于入口網(wǎng)站的搜尋服務(wù)，加上網(wǎng)絡(luò)的普及和便利，讓關(guān)鍵詞搜尋的數(shù)量大幅增加，所以入口網(wǎng)站有了人流就想要錢流，開店做起關(guān)鍵詞購買的營銷，加上各大品牌紛紛響應(yīng)，甚至在電視及平面廣告上也放上關(guān)鍵詞搜尋bar，一時(shí)之間，關(guān)鍵詞營銷成為熱門工具。

但網(wǎng)友都很聰明，漸漸也知道在關(guān)鍵詞搜尋頁面的最上方及右邊都是所謂的“廣告”，因此，點(diǎn)選率開始下滑，但多數(shù)廠商因?yàn)殛P(guān)鍵詞是“點(diǎn)選才付費(fèi)”，所以還是會(huì)采取這種投資，只是要用什么關(guān)鍵詞?要花多少預(yù)算?都是一門學(xué)問。(關(guān)鍵詞營銷必須要用預(yù)算控管，否則點(diǎn)選次數(shù)超過預(yù)算就會(huì)超支)

部落格營銷起源于網(wǎng)絡(luò)的傳播力，加上一些圖文部落客的崛起，一時(shí)之間讓營銷人趨之若鶩，甚至成立企業(yè)部落格，但隨著部落客的商業(yè)色彩漸重，以及個(gè)人部落格的普及，部落格營銷已成為非主流的營銷手法。

社群營銷的興起，應(yīng)是近年來營銷工具的重大突破，從過去的B to C營銷，變成了C to C的營銷新趨勢。各種專業(yè)社群網(wǎng)站如mobile 01、巴哈姆特等，主導(dǎo)了網(wǎng)絡(luò)的討論，各企業(yè)為了響應(yīng)這股討論潮，的置入也成為常態(tài);而后，F(xiàn)acebook臉書造成了全球網(wǎng)絡(luò)營銷的新風(fēng)潮，現(xiàn)在幾乎每個(gè)企業(yè)都想經(jīng)營自己的紛絲頁，但要從粉絲頁得到什么效果?以及如何去操作?卻是企業(yè)粉絲頁難解的習(xí)題。粉絲數(shù)只是假象，如何讓粉絲愿意幫忙把訊息傳出去才是重點(diǎn)。但企業(yè)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，把太多的商業(yè)色彩加在粉絲頁中，試想，身為一個(gè)臉書使用者，你會(huì)沒事把企業(yè)的商業(yè)訊息傳給朋友嗎?除非是一些促銷折扣的訊息，這也是唯有像7-11這種活動(dòng)特多的品牌，才能名列粉絲頁排行榜?；藥资f做了一個(gè)臉書活動(dòng)所得到的響應(yīng)，還不如一位女明星在自己粉絲頁po的一句話，企業(yè)真該想想到底是為了什么要經(jīng)營粉絲頁。已經(jīng)陸續(xù)有些企業(yè)開始發(fā)覺臉書營銷沒有像臉書本身那么有效，而臉書也開始在找新的營銷商業(yè)模式，臉書該如何使用?相信也會(huì)是未來會(huì)發(fā)生變化的營銷工具之一。

最后來談?wù)勎㈦娪?。其?shí)微電影并不新，以前的長篇廣告都可以叫微電影，只是網(wǎng)絡(luò)發(fā)達(dá)，加上電視廣告費(fèi)用太高，所以許多營銷人假微電影之名，把長篇廣告放在網(wǎng)絡(luò)上，希望能被自然傳播，就叫作微電影營銷。當(dāng)年薇閣汽車旅館的微電影，算是近年來的代表，其重點(diǎn)不是把薇閣拍的多么神奇，而是把一個(gè)話題給傳播出去。但現(xiàn)在的微電影，多不過是一支支長篇的廣告，太著墨于商品力的呈現(xiàn)，弱化了故事本身的傳播價(jià)值，對(duì)觀眾而言，感動(dòng)力下降，自然不會(huì)幫忙傳播。即使微電影的制作費(fèi)用遠(yuǎn)低于一支電視廣告，但一支只為了放在Youtube而不會(huì)被轉(zhuǎn)載的微電影，再低的制作費(fèi)用也是浪費(fèi)。

營銷手法就像是蛋塔，珍珠奶茶等曾流行一時(shí)的食品一樣，不會(huì)是所有人都喜歡，所以最后會(huì)回歸市場面，真正的目標(biāo)對(duì)象才會(huì)繼續(xù)購買;營銷的工具更要針對(duì)目標(biāo)對(duì)象選擇，最新、最流行，但不是目標(biāo)對(duì)象喜歡或接觸得到的工具，就不會(huì)是好工具。若你的目標(biāo)對(duì)象不是會(huì)被電影感動(dòng)的人，微電影再紅，跟你的營銷也沒有關(guān)系。

第7篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

在桑兮兮看來，一部分人沒有掙到錢，不代表整個(gè)行業(yè)沒有掙到錢。他稱自己的團(tuán)隊(duì)業(yè)績一直在上升，其的“白皙”品牌BB霜從今年3月底上線至今，已賣出400多萬支，Storyderm絲德瑞汀上線當(dāng)天就賣出600萬片。

這個(gè)逆勢力捧微商的年輕人，在微商方面有哪些獨(dú)特的心得？億邦動(dòng)力網(wǎng)將其自述觀點(diǎn)整理如下：

一、做微商自有品牌的時(shí)代已經(jīng)過去

現(xiàn)在微商做自有品牌的時(shí)代過去了，因?yàn)?自有品牌)需要很強(qiáng)的資金流、營銷能力、微商服務(wù)能力。所以我的機(jī)會(huì)在于幫助傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型微商，而不是做自有品牌。

2016年一定會(huì)是傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型微商的元年。我放棄了13年和14年的微商，但我運(yùn)氣好，我抓住了一個(gè)非常重要的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型微商的機(jī)會(huì)。所以15年5月份，我把所有的精力都集中在傳統(tǒng)行業(yè)，讓這些傳統(tǒng)行業(yè)的人轉(zhuǎn)型做微商，這些傳統(tǒng)企業(yè)的人已經(jīng)擁有穩(wěn)定的流量，無需再輸出成本。我要做的就是怎么幫助這些人轉(zhuǎn)型。

我們11月份單月銷售額突破2億元，其中“雙11”三天創(chuàng)造了1億元銷售額，這僅僅只是2款產(chǎn)品：搖BB和黃金水。

二、兩類產(chǎn)品我堅(jiān)決不做：新奇特和食品

2016年青蔥新媒體也會(huì)在產(chǎn)品組合更加多元化：Storyderm絲德瑞汀面膜已經(jīng)上線，未來初品口紅、男士內(nèi)褲、女性內(nèi)衣、防曬新品也都在規(guī)劃中。

我選擇產(chǎn)品有兩個(gè)不做，一不做新奇特產(chǎn)品，二不做食品相關(guān)。新奇特產(chǎn)品賺錢可以，但很難持久。盲目選擇產(chǎn)品，對(duì)跟著你的十幾萬也是非常不負(fù)責(zé)任。食品需要很強(qiáng)的監(jiān)控體系，銷售也需要許可證，品質(zhì)很難100%保證，不是很適合大眾銷售。

微商需要記住一件事：不是讓用戶去重新認(rèn)知一個(gè)品類，而是迭代用戶以前使用的消費(fèi)品牌，我認(rèn)為這個(gè)就是微商的機(jī)會(huì)。

我的產(chǎn)品規(guī)劃是，第一是大眾消費(fèi)品，第二是高品質(zhì)性價(jià)比。我的供應(yīng)鏈等渠道合作都是找國內(nèi)外行業(yè)前三名，產(chǎn)品規(guī)劃必須考慮這兩點(diǎn)。

為什么我2015年3月份進(jìn)軍微商選擇的第一款產(chǎn)品是BB霜，BB霜就是這種遮瑕功能見效快、高頻且剛需的大眾消費(fèi)品。事實(shí)證明我的切入點(diǎn)是對(duì)的。

第三：渠道可控。無論線上線下，所有想拿貨的、想買白皙搖BB的人都只能通過我才能拿到貨，彭氏不能私下提供貨源。我把白皙搖BB的渠道控制在我的手里，因?yàn)椴话芽厍廊菀讈y價(jià)，一旦亂價(jià)就會(huì)破壞整個(gè)體系。

三、微商要敢賭

做微商一定要具備承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力。雙十一前，我跟彭氏(編者注：彭氏化妝品集團(tuán)，青蔥新媒體代運(yùn)營的企業(yè)，旗下有柏氏、白皙、柏美等子品牌)負(fù)責(zé)人講：雙11前你要給我準(zhǔn)備100多萬支搖BB，他們認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大。我說一定要賭，絕對(duì)不能斷貨。最后他咬了咬牙答應(yīng)了。截止11月13日，100多萬支搖BB就賣完了。

其實(shí)微商的本質(zhì)就是線下傳統(tǒng)的批發(fā)模式，拿貨的數(shù)量決定了拿貨的價(jià)格，零售的能力決定了賺錢的能力。第一個(gè)微商雙十一，也給了我們很大的驚喜。

四、資本在關(guān)注微商行業(yè)

青蔥新媒體之前專注新媒體策劃，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型微商代運(yùn)營，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)品牌孵化，今年3月正式進(jìn)軍微商。7月，青蔥新媒體拿到IDG資本投資。IDG合伙人在廣州聽完我的商業(yè)模式陳述，很短的時(shí)間就決定投資，可能快到喝一杯咖啡的時(shí)間。后面我還專門為IDG資本北京總部做了一次分享，這個(gè)機(jī)會(huì)非常寶貴，來了很多合伙人，給這些曾經(jīng)投出過百度，騰訊，小米，攜程，360等的投資大佬講微商，也是希望他們可以重視這個(gè)行業(yè)。后來IDG資本也開始安排專門投資人關(guān)注微商這個(gè)行業(yè)。

五、微商的核心是要扶持好“B”(商)

現(xiàn)在青蔥微商授權(quán)總量突破10萬人，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，商平均每個(gè)人的朋友圈有2000人以上。理論上，我們可以累計(jì)覆蓋2億人次。我的目的就是讓這10萬商每個(gè)人轉(zhuǎn)化一個(gè)朋友圈好友加入，公司就可以翻倍。本質(zhì)上青蔥新媒體做的還是B2B的生意，所以如何扶持好B，才是關(guān)鍵。

我們從不擔(dān)心流失，反而每個(gè)月都會(huì)砍掉一批亂價(jià)的，銷售能力不強(qiáng)的。另外，做生意不能老想截流，主要還是開源。只有你具備選擇供應(yīng)鏈品質(zhì)的能力，有好的營銷策劃支持，完善培訓(xùn)扶持，永遠(yuǎn)不會(huì)擔(dān)心沒有。但前提要做的夠?qū)Ｗ?，夠精?/p>

我也不會(huì)讓跟著我的虧錢，能不能賺到錢，看個(gè)人本事，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人。我之前的政策是三個(gè)月免費(fèi)退貨，所以有100個(gè)人跟著我，50個(gè)人賺到錢，有50個(gè)人沒有賺到錢。這個(gè)商業(yè)模式是可行的，沒有人虧錢就行。賺到錢的50個(gè)人的粘性會(huì)非常強(qiáng)，這50個(gè)人就會(huì)繼續(xù)跟著你，甚至還會(huì)要求你做出更多的產(chǎn)品。

六、用戶覆蓋不用太多，100萬人就夠了

資本問我的商業(yè)模式是什么，我說我要在2016年6月份之前，影響10萬人每年1萬元的消費(fèi)，其實(shí)這就是10億的市場。100萬人就是100億。我認(rèn)為做任何事情都要學(xué)會(huì)做減法，很多移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，想著如何獲取幾億人，然后再找商業(yè)模式，這肯定是有問題。

第8篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

要想徹底弄明白一件事，必須要抓住它的本質(zhì)，而不是在表象繞來繞去，人云亦云。什么是本質(zhì)，就是離開它這件事就玩不轉(zhuǎn)。什么是表象，就是它的存在會(huì)讓事情轉(zhuǎn)的更快。

其實(shí)萬法歸宗，任何事只要你抓住了本質(zhì)，你就抓住了核心，你就可以做到以不變應(yīng)萬變。那么“互聯(lián)網(wǎng)”的本質(zhì)是什么呢？就是連接?；ヂ?lián)網(wǎng)連接一切可連接的人或物，徹底改變了信息流通的方式，消除了空間和時(shí)間的阻隔，實(shí)現(xiàn)零距離的自由連接。

我們從B AT布局來徹底看清互聯(lián)網(wǎng)：百度從人與信息的連接轉(zhuǎn)型到人與服務(wù)的連接；淘寶，天貓等電子商城實(shí)現(xiàn)了人與商品的連接；騰訊的宗旨就是連接一切，馬化騰語：“騰訊專注做互聯(lián)網(wǎng)的連接器”；58同城、大眾點(diǎn)評(píng)、滴滴快車等企業(yè)連接的是人與服務(wù)；小米等類型企業(yè)則實(shí)現(xiàn)了人與智能設(shè)備的連接……因此，所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都只是在做一件事情：那就是連接。

其實(shí)這也不難理解，因?yàn)樯鐣?huì)就是由人和人組成的。人和人之間最根本是信息傳遞。信息傳遞是一切運(yùn)作的根本?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，無疑大大地提高了連接的效率，速度和范圍。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這個(gè)世界在發(fā)生什么要的變化？世界水平化，用戶個(gè)性化，組織去中心化。面對(duì)個(gè)性化的用戶，如何讓用戶來選擇，實(shí)現(xiàn)與用戶的強(qiáng)連接是我們要思考的。工業(yè)時(shí)代連接的是產(chǎn)品和功能；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代加入了很多趣味和情感。

未來無論是企業(yè)還是個(gè)人唯一的核心競爭力就是你與外界連接的速度、廣度和強(qiáng)度，也就是所謂的三度修煉。舍此無他耳，那么作為個(gè)體的我就要思考，既然互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接，那么怎樣才能確保自已屹立潮頭競風(fēng)流呢？我通過什么方式與外界建立連接呢？我的產(chǎn)品和服務(wù)與外界連接的粘度如何？是不是需要通過混各種圈子和論壇來與外界建立連接？如何與外界建立強(qiáng)鏈接？我們看看小米的成長軌跡，小米從一開始就是在構(gòu)建顧客社區(qū)，而不是賣產(chǎn)品或建平臺(tái)。而這個(gè)社區(qū)是從100個(gè)人開始的，4年之間，從100人到6300萬人，從小米網(wǎng)、到同城會(huì)、到小米之家，米粉線下社區(qū)與活動(dòng)策劃：2011年9月-2013年10月，小米官方統(tǒng)計(jì)的活動(dòng)469次、事件58次，平均每月21次營銷活動(dòng)！利用互聯(lián)網(wǎng)直接與用戶建立連接，跨越經(jīng)銷商、分銷商。

搞清楚了這個(gè)，就不難理解我們經(jīng)常聽到的“產(chǎn)品是入口”、“場景營銷”、“共享經(jīng)濟(jì)”、“社群營銷”這些詞匯。即為了最廣大的用戶，我們要實(shí)現(xiàn)最密切全方位的連接?！?/p>

那么連接有什么影響呢？

1、互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)決定了去眾中心化。網(wǎng)站互聯(lián)網(wǎng)結(jié)構(gòu)里面，是沒有中心點(diǎn)的。那么對(duì)企業(yè)有什么影響呢？如張瑞敏提到：扁平化、平臺(tái)化。對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了必然的要求。

去中心化反映在商業(yè)模式上：眾籌、眾包、眾貸、人人教育……等模式都出現(xiàn)了，它們的共同特點(diǎn)就是每一個(gè)人都是一個(gè)中心。

2、社區(qū)化

即不管身處天南海北，大家只要志同道合，都可以建立社群進(jìn)行連接。

3、數(shù)據(jù)化。不多說。

二、中小企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+落地方法論

互聯(lián)網(wǎng)+包括哪些內(nèi)容？有三方面：

1、互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)，即智慧城市和政務(wù)電子化。通俗地說，就是原來需要去政府辦的事情，未來都可以在網(wǎng)上進(jìn)行。

2、互聯(lián)網(wǎng)+行業(yè)研究，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化。

3、互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)。在企業(yè)，無非是人和事。那么就存在：人的互聯(lián)網(wǎng)和事的互聯(lián)網(wǎng)化。人的互聯(lián)網(wǎng)化就是互聯(lián)網(wǎng)思維，而行為的互聯(lián)網(wǎng)化就是在線互動(dòng)等方式。在線就是指產(chǎn)品和服務(wù)，尤其是關(guān)鍵流程要在線；互動(dòng)指的就是與用戶互動(dòng)；還有聯(lián)網(wǎng)。

方法就是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)模式。可以用于企業(yè)的方方面面，無論是從戰(zhàn)略到管理、從生產(chǎn)到管理、從組織到營銷、商業(yè)模式、管理模式、營銷模式等……

具體來說：

1.0：優(yōu)術(shù)，即互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是工具。用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以提高效率、降低成本。關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程要上線。

2.0：明道。即互聯(lián)網(wǎng)精神：“平等、開發(fā)、協(xié)助、分享”。我們要用互聯(lián)網(wǎng)精神去凈化企業(yè)的管理體系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維不僅是工具，它真正的沖擊力是對(duì)商業(yè)生態(tài)的顛覆，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，對(duì)組織結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)管理的沖擊和對(duì)內(nèi)部營銷的重購。

3.0：取勢。用互聯(lián)網(wǎng)模式重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈。我曾提出過互聯(lián)網(wǎng)六大商業(yè)模式：免費(fèi)、社區(qū)、長尾、跨界、平臺(tái)、O2O。我們可以用這些互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式重構(gòu)商業(yè)價(jià)值鏈。

我上述提出的“互聯(lián)網(wǎng)+”方法論，是在至少研究了國內(nèi)二十位大佬對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解、思考、探索之后提出的。舉例來說，阿里參謀長曾經(jīng)說過：“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，可以有四類事情可以做，一是現(xiàn)有體系競爭力建設(shè)，二是用互聯(lián)網(wǎng)工具改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，三是用互聯(lián)網(wǎng)精神進(jìn)行自我革命，四是重新按互聯(lián)網(wǎng)模式建立新業(yè)務(wù)?！?/p>

社會(huì)有一種看法，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)思維只是把把爆款、產(chǎn)品做好就可以了，我不敢茍同。我認(rèn)為，作為企業(yè)，把產(chǎn)品做好是你的本分。商業(yè)和企業(yè)最核心的特征是誠信。作為一個(gè)企業(yè)你就應(yīng)該給社會(huì)提供一個(gè)好的產(chǎn)品。好產(chǎn)品已是標(biāo)配，產(chǎn)品最多是個(gè)入口。產(chǎn)品做得再好也只能說你有這方面的優(yōu)勢。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)最大的優(yōu)勢是取勢，即要和用戶建立強(qiáng)連接。

因此，互聯(lián)網(wǎng)+不僅是技術(shù)層面，而是思維層面和商業(yè)模式層面的，把握了這三個(gè)方面，你就等于把握了互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。至少做個(gè)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、APP之類，那只能是說明你在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了+互聯(lián)網(wǎng)。

我們再談?wù)劵ヂ?lián)網(wǎng)的沖擊力。

2010年前，中國的商業(yè)主角是傳統(tǒng)企業(yè)。2010之后，傳統(tǒng)企業(yè)增長速度放慢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始一路猛進(jìn)。到了2014年，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)殘酷的事實(shí)：我們傳統(tǒng)三駕馬車：聯(lián)想、海爾、萬科，全部市值達(dá)六百億美金市值，而成立才四五年的BAT，全部市值達(dá)到了六千億美金。也就是說互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只用了傳統(tǒng)企業(yè)一半的時(shí)間取到了十倍的市值，兩者在財(cái)富創(chuàng)造效率方面整整相差了二十倍。

再看胡潤排行榜，2014前，七十大富豪有一半來自房地產(chǎn)；2014年之后，有一半富豪來自互聯(lián)網(wǎng)。同時(shí)我們可以看看小米，短短四年發(fā)展，市場估值達(dá)450億美元(對(duì)450億的理解，大家可能覺得還比較抽象，實(shí)際上這相當(dāng)于三個(gè)聯(lián)想集團(tuán))。很多大佬包括柳傳志，馬云，都認(rèn)為，小米的營銷很厲害。不可否認(rèn)，小米在營銷方面確實(shí)做得很厲害。但是手機(jī)行業(yè)已成國內(nèi)外的紅海，難道僅僅靠營銷這種戰(zhàn)術(shù)層面的成功就能做到這一點(diǎn)嗎？

雷軍自己也說過，小米的成功不是靠營銷，而是把互聯(lián)網(wǎng)不是當(dāng)成一個(gè)方法，而是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成一個(gè)思想，即互聯(lián)網(wǎng)精神和互聯(lián)網(wǎng)模式。

時(shí)下還有一些人把互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)，都放到電商上。如微商、開個(gè)淘寶店，做個(gè)APP，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)都供過于求，很多東西都賣不出去，銷售乏力，這樣做也為了擴(kuò)大銷量和拓展銷售渠道。如果把互聯(lián)網(wǎng)比做一個(gè)棋局的話，電商只是其中棋的一部分，我們還有研發(fā)、生產(chǎn)、戰(zhàn)略和組織等多方面。雷軍語：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅只是電商化。電商確實(shí)提高了渠道效益。便更為重要的是用互聯(lián)網(wǎng)思想武裝自己，而不只是把產(chǎn)品放到互聯(lián)網(wǎng)上?；ヂ?lián)網(wǎng)精神的八個(gè)字：“平等、開放、協(xié)作、分享”需要仔細(xì)體會(huì)。你和用戶是否平等？你的生態(tài)商業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠袷呛椭C的協(xié)作關(guān)系？你是否足夠開放？你的用戶是否愿意把你的產(chǎn)品和服務(wù)分享給更多的人？

三、關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維

關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維，雷軍的七字法則——“專注，極致，口碑快”，已受到廣泛傳播和認(rèn)可。

我理解的互聯(lián)網(wǎng)思維也是七個(gè)字“搭臺(tái)，架橋，玩社區(qū)”。

對(duì)于企業(yè)而言，第一我搭臺(tái)，你唱戲，把主導(dǎo)權(quán)交給用戶，演什么內(nèi)容，怎么演由用戶決定。第二架橋，為大家架起用戶與用戶之間互動(dòng)交流的橋梁，像紅娘一樣為天南海北的有緣人牽線搭橋。第三玩社區(qū)，用社區(qū)的方式把大家組織起來，一群人，一條心，做一件事，能成否？何況一群有相同價(jià)值取向，共同興趣愛好的人聚在一起，本身就是一件快樂的事。如吳曉波所言，把生命浪費(fèi)在美好的事情上，也算是對(duì)生命的一個(gè)交代。在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，好產(chǎn)品是標(biāo)配，產(chǎn)品頂多就是個(gè)媒介，社區(qū)才是核心，至于商業(yè)那只是順其自然的結(jié)果，畢竟這幫人在一起總要衣、食、住、行吧。管理泰斗包政老師也說，大家在一起，守望相助，榮辱與共。雖然天若有情天亦老，但畢竟有情人終成眷屬。

第9篇：社群營銷的商業(yè)模式范文

如果你覺得這組數(shù)據(jù)還不足以說明什么的話，我們不妨拿它與凡客對(duì)比一下。同樣成立于2007年的凡客2010年銷售收入20億元人民幣，2011年銷售收入35億元，整體虧損超過7億。這里有一點(diǎn)需要注意，凡客去年底員工總量已超10000人，Lativ僅為300人。也就是說，凡客員工多出30多倍，創(chuàng)造的銷售額僅為Lativ的3倍多一點(diǎn)。

這究竟是怎么回事？Lativ成功的奧秘在哪里？

首先，要承認(rèn)，Lativ成功得益于臺(tái)灣制造業(yè)遠(yuǎn)少于大陸、市場競爭較小，以及得天獨(dú)厚的地理優(yōu)勢所帶來的高傳播效率。但除此之外，Lativ最大的成功關(guān)鍵在于其回歸戰(zhàn)略本質(zhì)的電商之路。

定位：以“國民服飾”為基調(diào)

Lativ的商業(yè)模式的出發(fā)點(diǎn)在于牢牢地聚焦在了“臺(tái)灣”和“國民服飾”兩個(gè)關(guān)鍵詞上。其中“臺(tái)灣”是Lativ商業(yè)模式的基石和出發(fā)點(diǎn)。而“國民服飾”則是Lativ精心營造的品牌核心價(jià)值。

Lativ的目標(biāo)就是滿足臺(tái)灣最主流的25-45歲的城市工薪消費(fèi)人群。看上去這個(gè)人群的年齡層次跨度大，但是這群臺(tái)灣消費(fèi)者不僅審美和消費(fèi)習(xí)慣一致性非常高，更代表著臺(tái)灣的主流消費(fèi)人群的習(xí)慣。而其“國民服飾”的品牌形象，也正是建構(gòu)在這群消費(fèi)者身上：一方面，滿足了這些消費(fèi)者的需求就代表著滿足了臺(tái)灣主流社群的需求，也就“國民”了，另一方面，針對(duì)這群人的生活習(xí)慣和消費(fèi)需求所定義和營造出的賣點(diǎn)和特性，也充分體現(xiàn)了其“國民性”。

產(chǎn)品：臺(tái)灣制造，少款式、低價(jià)

Lativ也正是在滿足和升華這群消費(fèi)者需求基礎(chǔ)上，構(gòu)建了產(chǎn)品乃至企業(yè)的賣點(diǎn)。使得其品牌非常符合其定位且特點(diǎn)鮮明：“純正臺(tái)灣制造”，Lativ承諾所有的產(chǎn)品都是在臺(tái)灣本土生產(chǎn)的，一方面滿足的是消費(fèi)者對(duì)于質(zhì)量的潛在追求，（臺(tái)灣消費(fèi)者認(rèn)為“本土制造”是“質(zhì)量可靠”的代名詞），另一方面，這一賣點(diǎn)暗中隱含了臺(tái)灣消費(fèi)者對(duì)鄉(xiāng)土的熱愛情緒，這種情緒給Lativ加分不少。

“國民款式”，Lativ不追逐時(shí)尚，而是銷售常年暢銷款。舉個(gè)例子，Lativ的男士長袖POLO衫有28個(gè)SKU（庫存量單位），所有SKU的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)完全相同，只是顏色和花紋不同。這些款式每年都不會(huì)做大的調(diào)整，而在現(xiàn)有款式上做微調(diào)，這種類似于優(yōu)衣庫的產(chǎn)品線策略非常適合臺(tái)灣中產(chǎn)階級(jí)社群的混搭生活方式。更重要的是，這些“國民款式”讓Lativ整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，減少了因?yàn)樾鲁蓡T新環(huán)節(jié)的加入造成的磨合成本。

“低價(jià)”。對(duì)于近年來受到連續(xù)經(jīng)濟(jì)不景氣影響的臺(tái)灣家庭來說，低價(jià)的吸引力無疑超強(qiáng)。Lativ的產(chǎn)品即便全部在臺(tái)灣生產(chǎn)，其價(jià)格仍舊能控制得比大陸同行的價(jià)格更低。一件類似款式的女士羽絨外套價(jià)格在人民幣266元左右，而凡客的類似產(chǎn)品為299元到509元。而其一件長T恤折合人民幣30元不到，這個(gè)價(jià)格在大陸都是非常有競爭力的。

運(yùn)營：扎根臺(tái)灣，巧用情感經(jīng)營

從運(yùn)營模式上，Lativ完全根據(jù)自己的定位和臺(tái)灣的市場特征來構(gòu)建起核心優(yōu)勢和外包業(yè)務(wù)模式，簡單而言就是有所為有所不為。有所為：網(wǎng)站運(yùn)營、營銷、產(chǎn)品線控制和客戶服務(wù)，有所不為：廣告、生產(chǎn)、物流。

Lativ是一家純粹的“電商”企業(yè)，圍繞著電商，Lativ將大量的資源投入到網(wǎng)站的運(yùn)作、產(chǎn)品質(zhì)量控制、口碑營銷、外包商的關(guān)系維護(hù)和客戶服務(wù)上。在網(wǎng)站方面，Lativ的網(wǎng)站設(shè)計(jì)簡潔明快。架構(gòu)上完全圍繞消費(fèi)者的購物習(xí)慣展開，二級(jí)頁面只有MEN、WOMEN、KIDS、STYLE四個(gè)，讓消費(fèi)者進(jìn)入網(wǎng)站后非常方便的尋找到自己想要的商品。所有的商品頁面，則用了大量篇幅介紹每款產(chǎn)品的每個(gè)細(xì)節(jié)，甚至還包括了如何搭配不同的服飾，非常符合當(dāng)代宅男宅女們的網(wǎng)絡(luò)購物習(xí)慣。甚至頁面設(shè)計(jì)都考慮用保護(hù)視力的變灰元素，并且選用親民的臺(tái)灣模特。

與此同時(shí)，Lati v在廣告上的投入?yún)s是少之又少。據(jù)創(chuàng)始人張偉強(qiáng)介紹，100%的業(yè)績里面有80%是靠老顧客的回購，僅有10%是靠廣告帶來。在相對(duì)較少的廣告投放中，Lativ更強(qiáng)調(diào)綜合利用優(yōu)勢媒體資源，而非盲目地毯式媒體全覆蓋。但其推廣策略與凡客相近，都是利用明星代言效應(yīng)進(jìn)行品牌推廣。

Lativ不僅在線上和臺(tái)灣 Yahoo！奇摩合作，在線下同樣開展了各種露天拍賣活動(dòng)。此外，它還借助臺(tái)灣極度發(fā)達(dá)的包括7-11 在內(nèi)的超市、便利商店等銷售系統(tǒng)，使得顧客可以選擇在線上購物，并在零售商店付款，這些舉措不僅極大地拓寬了Lativ 的銷售渠道，同時(shí)也在最大程度上減少了其在物流方面的相關(guān)費(fèi)用。