商業(yè)模式和營銷計劃精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

[關(guān)鍵詞]商業(yè)模式　《瘋狂的石頭》　《愛情呼叫轉(zhuǎn)移》　營銷策略

中國電影走上產(chǎn)業(yè)化道路已有六年了，其間，曾經(jīng)常年在100部左右徘徊的國產(chǎn)片，以每年20％以上的速度增長。2007年的產(chǎn)量已經(jīng)有402部，在世界上僅次于印度和美國。單就數(shù)量而言，中國已經(jīng)毫無疑問地成為了一個“電影大國”。還出現(xiàn)了中國大片票房不斷攀升幾乎超過進口大片票房的喜人形勢。以張藝謀、馮小剛和陳凱歌三位著名導(dǎo)演為代表。他們利用豐厚的投資和超強的明星陣容打造了了中國電影的“大片”。這些大片是以好萊塢為典型代表的一種大投入、大制作、大營銷、大市場的“四大”商業(yè)電影模式。這些國產(chǎn)大片幾盡豪華的投入和不菲的票房記錄給中國電影注入了強大的活力，也拉動了中國電影的活躍。但同時，這種盲目模仿好萊塢“大片”模式、走資源耗費型電影生產(chǎn)與消費模式引發(fā)諸多了質(zhì)疑，而且中國電影產(chǎn)業(yè)也需要更多、更豐富、更多元、更具個性的電影來補充以推動中國電影的整體提升。當前對占據(jù)中國電影主體數(shù)量的中小成本電影關(guān)注嚴重不足。中小成本電影在諸多不利形勢下生存，能夠獲得票房和口碑雙豐收的中小成本電影鳳毛麟角也難能可貴。

商業(yè)模式(Business Model)在90年代才開始被廣泛使用和傳播，是一個比較新的外來詞。簡言之，商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。所以商業(yè)模式也叫盈利模式。好的商業(yè)模式是價值放大型的。沃爾瑪?shù)倪B鎖經(jīng)營、微軟的技術(shù)革新、蒙牛的事件營銷、海爾的專注服務(wù)……每個成功的企業(yè)，都是找到了適合自己發(fā)展的獨特的經(jīng)營思路和商業(yè)模式。由于商業(yè)模式可借鑒性，學(xué)術(shù)界對成功商業(yè)模式非常關(guān)注。

本文選擇了兩部較成功的中小成本電――2006年暑期檔上映的《瘋狂的石頭》(以下簡稱“石頭”)和2007年春節(jié)賀歲檔上映的《愛情呼叫轉(zhuǎn)移》(以下簡稱“轉(zhuǎn)移”)來進行對比分析，這兩部電影都曾受到普通觀眾和學(xué)者的很大關(guān)注。從商業(yè)模式探討的論文比較少，把兩部電影進行對比分析的幾乎未見。筆者試圖尋找出它們的獨特商業(yè)模式為中國電影提供一些借鑒。

“石頭”是由劉德華映藝娛樂公司主導(dǎo)的“亞洲新星導(dǎo)”作品，由寧浩導(dǎo)演的喜劇片。是劉德華發(fā)起的“亞洲新星導(dǎo)”計劃中唯一一部內(nèi)地作品。郭濤、劉樺、黃渤等主演。以300萬的投資創(chuàng)造了2530萬票房奇跡，成為2006上半年最高票房國產(chǎn)片，2006年中國電影票房收入排行第九。是近年國產(chǎn)商業(yè)電影成功的一個典型范倒。該片受到普通觀眾和學(xué)術(shù)界、媒體一致好評?！笆^”是中影華納橫店電影發(fā)行公司(簡稱：中華橫)進入國內(nèi)電影發(fā)行市場的第一部作品。高額的投資回報率對中國電影市場建設(shè)有著深刻的啟發(fā)意義。

“轉(zhuǎn)移”是一部都市麻辣愛情賀歲喜劇，張建亞導(dǎo)演，徐崢、劉儀偉和寧靜等十位美女明星主演。由派格太合文化傳媒公司總裁孫健君擔(dān)任總策劃，中國電影集團北京電影制片廠、中華橫等五家公司聯(lián)合出品。“轉(zhuǎn)移”的票房收益并不高，才1700萬元左右。但它累計的廣告投入和置換回來的廣告收入將近7000萬。

電影的商業(yè)模式至少包括產(chǎn)品和營銷兩大方面，本文試從商業(yè)營銷策略方面來探討這兩部電影的成功商業(yè)模式。

一、“石頭”營銷的成功模式――獨特的融資+全面發(fā)行+口碑效應(yīng)

1、獨特的融資使創(chuàng)作自由

“石頭”的制片人是著名演員劉德華，他以全面放任導(dǎo)演的創(chuàng)作自由為根本。劉德華只是出于對電影的熱愛和對亞洲電影的支持才實施這一扶持電影創(chuàng)作的計劃，并沒有太多的商業(yè)目的，甚至做好了賠錢的打算。所以他可以給導(dǎo)演充分自由。但他選擇寧浩是很有眼光的，寧浩是他支持的六位導(dǎo)演之一，也是唯一一位內(nèi)地導(dǎo)演，寧浩拍“石頭”時不到30歲。他畢業(yè)于北京電影學(xué)院攝影系。寧浩的首部電影處女作《香火=》(2003)在瑞士羅卡洛舉行了首映，并獲得東京銀座電影節(jié)大獎。該電影同時被香港藝術(shù)中心授予2004年最佳電影。也是圣賽瓦斯蒂安等其他七大國際電影節(jié)的評委會入選影片。他的新作《綠草地》入選2004年柏林電影節(jié)和香港電影節(jié)，并獲得上海電影節(jié)亞洲區(qū)最受歡迎獎。這樣一位獲得多項電影獎的新人自然比較有扶持價值。而且劉德華是在看過劇本以后覺得可以才投資的?！昂脤?dǎo)演+好劇本”幾乎是商業(yè)電影成功的關(guān)鍵。在對“石頭”的投資上劉德華應(yīng)該是有商業(yè)智慧的。

2、由點到面，全面發(fā)行

“石頭”的發(fā)行是由點及面，全面鋪開?！笆^”內(nèi)地發(fā)行方是中華橫。中華橫開門之作是《瘋狂的石頭》。其背后有中影集團的資本，加上全國多條院線都有中影集團的控股，發(fā)行方同時有了院線配合，使之在發(fā)行上敢于將拷貝數(shù)由30個增加到100多個，初期投放完全按商業(yè)大片標準進行。市場方面，中華橫首先選擇上海、北京等一線城市作點映，各個重點影廳展開“免費看電影，你當評論人”活動。通過幾天時間免費放映，靠著影片好玩好看質(zhì)量過硬的本體，在傳統(tǒng)媒體和網(wǎng)絡(luò)媒體上掀起了巨大的口碑效應(yīng)。雖然第一周票房僅150萬元，但到第二周?？截愒谌珖侀_，票房迅速上沖至450萬元。良好的內(nèi)容以及票房飆高，加上口口相傳的威力，“石頭”最終成了整個暑期檔最熱門的社會話題之一。最終以長線運行獲得了2350萬元的票房?！笆^”的檔期選擇也是勝向險中求?！动偪竦氖^》選擇在很多進口大片退避三舍的世界杯大熱的6月26日上映，這一看似冒有很大風(fēng)險的檔期選擇。其實也是利用了此時影市沒有其他強勢影片上映的空間。

“石頭”播映后受到歡迎。導(dǎo)演寧浩、制片人劉德華不遺余力的宣傳。劉德華多次公開宣傳石頭篇是最好的電影，自己的投資這次總算沒虧。廣州發(fā)行量很大的《南方都市報》也用整整一疊的版面來作重點推介。導(dǎo)演寧浩、華納中國負責(zé)人艾秋興和主演連晉還專門到廣州為新片造勢。寧浩坦誠實面對觀眾對其戲仿成分的指責(zé)，公開承認確實受到蓋里奇導(dǎo)演《兩桿大煙槍》的影響，一些鏡頭的確模仿了《諜中諜》、《尋槍》，但這些模仿只是為了增加其幽默效果，并不是原樣復(fù)制。他的誠懇縮短了與觀眾的距離。由于成功推廣了電影“石頭”。在全國掀起了一陣“石頭熱”，總觀影人次超過100萬人，中華橫獲得2006年度中國企業(yè)營銷創(chuàng)新獎這一當今國內(nèi)最具權(quán)威的營銷獎項之一。這是中國電影領(lǐng)域內(nèi)的企業(yè)首次獲得這一獎項。

而且“石頭”還進行了對電影后產(chǎn)品進行了開發(fā)，延伸了電影產(chǎn)業(yè)鏈條。“石頭”音樂主 創(chuàng)看中了太合麥田在新技術(shù)領(lǐng)域的超強實力以及獨有的數(shù)字音樂“1+N”服務(wù)模式，與太合麥田正式簽署了獨家無線合約。將影片片尾曲《我是重慶崽兒》及插曲《瘋狂的石頭》無線授權(quán)交付給了太麥。對于電影后產(chǎn)品的誘人的金礦，目前國內(nèi)電影公司還很少有市場開發(fā)，規(guī)模銷售尚未“熱啟動”。美國的電影后產(chǎn)品開發(fā)幾乎最大限度地開發(fā)了放映之外的一切下游產(chǎn)品?！笆^”所具有的對電影后產(chǎn)品開發(fā)的意識在當時的確超前。寧浩還想拍瘋狂系列電影。把“瘋狂”做成品牌，又拍了《瘋狂的賽車》。中華橫還和寧浩簽下了三部新片的優(yōu)先合作協(xié)議，這在中國影壇也是很罕見的。“石頭”橫空出世，為公司賺了錢，由劉德華投資并發(fā)起的亞洲新星導(dǎo)計劃也引起了關(guān)注，也堅定了投資第二期亞洲新星導(dǎo)計劃的信心?！笆^”可謂多贏。

3、口碑+網(wǎng)絡(luò)的傳播速度極快

傳播對于中小成本電影也很重要?！笆^”的傳播速度極快，主要是借助“口碑場+網(wǎng)絡(luò)”傳播。很多觀眾到影院看都是通過朋友介紹或者由網(wǎng)絡(luò)媒體、MS N、OQ、博客才得到鼓動的，口碑營銷促成了這部小成本電影的成功。天涯、西祠等論壇就做了有關(guān)專題，網(wǎng)絡(luò)傳播最終形成了巨大口碑?？诒畧鰻I銷恰恰從觀眾方面調(diào)動了市場，很多院線正是在觀眾的熱情中看到了商機，從而給予《瘋狂的石頭》的充足的放映時間和銀幕。Moviesoon影迷選擇獎也把年度華語電影獎頒給了它。

二、“轉(zhuǎn)移”的成功營銷模式――整合營銷+定制廣告+明星效應(yīng)

派格太合環(huán)球傳媒總裁孫健君是“轉(zhuǎn)移”的總策劃，互動娛樂整合營銷文化產(chǎn)業(yè)風(fēng)潮的發(fā)起人。他領(lǐng)導(dǎo)的派格太合在制作大型電視欄目、現(xiàn)場綜藝節(jié)目、大型紀錄片、專題片、電視劇、大型電視晚會及跨國文化交流方面成績斐然。

1、“轉(zhuǎn)移”的成功首先是因為派格太合確立了整合營銷這一新模式

整合營銷就是目光不僅放在票房上，更多的是要關(guān)注電影在影院外的價值。“轉(zhuǎn)移”以內(nèi)容為核心。周邊產(chǎn)品可以在12種介質(zhì)中衍射，包括電視、廣播、電影、音像、書、刊、報、航空媒體、地鐵、公交媒體等。這些看起來是在宣傳電影，其實都是在掙錢。在技術(shù)進步和市場近一步細分的今天，孫健君為派格太合重新制定的戰(zhàn)略是：穩(wěn)固以節(jié)目制作為主的主營業(yè)務(wù)，發(fā)展多層次營銷。目標是要發(fā)展成為多媒體內(nèi)容整合運營商。這意味著即使票房不能為公司獲取最大的利潤。電影的影響力卻是確實存在的，市場也確實存在。

2、其次是派格太合懂得如何與廣告主合作盡力滿足“定制”需要，通過資源互換得到雙贏的局面

可以說“轉(zhuǎn)移”是一部真正的“定制”電影。是先有移動公司等企業(yè)的市場需要，再有電影創(chuàng)意。所以電影未開拍就已經(jīng)賺錢了。電影通過整合營銷實現(xiàn)價值最大化主要通過廣告主完成，所以項目的吸引力至關(guān)重要。在“轉(zhuǎn)移”劇情中給手機、Mp3、電信運營商、房地產(chǎn)項目、時尚雜志提供了大量置入可能。最終，“轉(zhuǎn)移”吸引了來自中國移動、康佳、諾基亞、萬象高爾夫花園以及愛國者等廣告客戶的贊助。在與愛國者的合作中，愛國者不僅在影片中做了新款Mp3腕表的置入，同時也置換給影片上百塊戶外廣告牌。針對愛國者的MP3腕表，派格為其量身打造了“Watch Me”這樣一個嶄新的娛樂時尚概念。對于一個剛上市的新數(shù)碼產(chǎn)品。廣告主往往要花上千萬的廣告費才能把一個新品推上市，但“轉(zhuǎn)移”利用電影一切可宣傳的元素推‘Watch Me’的品牌，比如《愛情呼叫轉(zhuǎn)移》的主題曲就叫“Watch Me”。在網(wǎng)上和電影一起走紅。派格由電影《愛情呼叫轉(zhuǎn)移》又衍生出的電視劇《愛情來電顯示》。孫健君表示，“甚至這兩個名字也是圍繞移動定位的?！边€續(xù)拍了《命運呼叫轉(zhuǎn)移》依然延續(xù)了“定制”模式，成為中國移動的超長版企業(yè)形象廣告。帶來的回報是在影片上映前就幾乎已經(jīng)收回了全部攝制成本。

“定制”使派格讓電影內(nèi)容能夠成為營銷理念的載體，努力把電影的價值做到最大化。“轉(zhuǎn)移”是派格太合自己制作的電影，在力保其故事內(nèi)容能有引人之處的同時，他們更看重如何讓電影內(nèi)容能夠成為營銷理念的載體，并完整實踐在整合營銷方面的創(chuàng)意，用孫建君的話說，他們的目的不是拍一流的電影，但如何想辦法把電影的價值做到最大化卻是必須做到的。而事實上，這種在電影中傳達一種品牌形象的模式在國外早有先例，比如曾在國內(nèi)電影市場引起巨大轟動的影片《變形金剛》，整部片中除雪佛萊外還為大量品牌做了十足的推廣，雖有隱性廣告之嫌，卻為其電影拍攝以及推廣起到了決定性的幫助。

3、最后是放大明星效應(yīng)

“轉(zhuǎn)移”云集了著名導(dǎo)演、出品人韓三平、策劃孫健君、導(dǎo)演張建亞、主持人劉儀偉、音樂總監(jiān)譚伊哲，寧靜、白冰、伊能靜、小宋佳、龔蓓蕊等美女明星，連客串都是孔祥東、黃健翔、魯豫等名人。明星效應(yīng)被極大放大，極具吸引力，成為一大看點。請那么多明星似乎是很奢侈。但為了節(jié)約成本“轉(zhuǎn)移”篇拍攝中計劃非常周密。12位美女明星幾乎沒有互相見面，預(yù)約好拍攝時間很快拍完，順序推進。決不拖泥帶水。效率極高。開機2006年10月18日，同年12月初關(guān)機，拍攝時間不足兩個月。因為占用明星的時間極少所以大大降低了成本。真是用最少的錢做了最大的“秀”。2008年又拍攝了一女十二男的愛情喜劇《愛情左燈右行》，繼續(xù)走明星路線并把之前的成功電影模式充分發(fā)揮。

此外，2007年中影華納橫店影視有限公司因為發(fā)行《愛情呼叫轉(zhuǎn)移》和《面紗》，兩部電影收入1500萬元，在電影發(fā)行企業(yè)中處于全國第八位?？梢姟稗D(zhuǎn)移”的發(fā)行也是不錯的。

在商業(yè)營銷方面“轉(zhuǎn)移”比“石頭”更有商業(yè)頭腦，其營銷模式更系統(tǒng)、科學(xué)，具有范本意義，所以“轉(zhuǎn)移”能未開拍就賺錢。

三、結(jié)語

第2篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

在過去兩年中，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域分別展開了約25項移動NFC試驗，博思艾倫認為，移動NFC是能夠為各行業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值和帶來可觀收入的關(guān)鍵推動者。

移動近距無線通信(NFC)是基于近距無線通信技術(shù)(NearFieldCommunication)和能夠提供非接觸式信息交換增值服務(wù)手機的結(jié)合。手機配備有基于硬件的安全身份標示(例如，包含在UICC/USIM上)，能夠安全儲存應(yīng)用程序，而手機上的NFC芯片能夠使得安全身份標示的信息傳輸至POS機上的讀卡器或者允許讀取其他身份標示的信息(在很短的距離內(nèi))。這兩項技術(shù)的結(jié)合推動移動NFC投入各種商業(yè)應(yīng)用。

博思艾倫(BoozAllenHamilton)認為移動NFC是能夠為各行業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值和帶來可觀收入的關(guān)鍵推動者：

在零售商店(配有POS機)或者是在安裝了終端讀取器的餐廳通過手機支付，從而將替代信用卡/借記卡；

通過手機購買公交車票、音樂會門票、體育賽事門票等等；

培養(yǎng)客戶忠誠度的營銷工具，發(fā)放電子優(yōu)惠券，由路邊智能海報/廣告牌直接發(fā)送廣告給配備有移動NFC的行人；

辦公樓、計算機系統(tǒng)或汽車的準入控制。

手機支付

手機支付是NFC技術(shù)的典型應(yīng)用。其中主要的利益相關(guān)者包括為手機支付應(yīng)用程序提供平臺的移動網(wǎng)絡(luò)運營商(MobileNetworkOperators)以及作為中間人向銀行和移動網(wǎng)絡(luò)運營商提供基礎(chǔ)設(shè)施的潛在的受托服務(wù)商(TrustedServiceManager)。最后，發(fā)卡銀行利用現(xiàn)有銀行卡價值鏈處理額外的交易量，而商家將淘汰現(xiàn)金支付的方式，以便捷的服務(wù)提高客戶滿意度。這種商業(yè)運用很簡單，因為POS機付款利用的是現(xiàn)有銀行卡價值鏈(只要POS機終端已更新)。對客戶收費很有限，而投資基礎(chǔ)設(shè)施的移動網(wǎng)絡(luò)運營商和受托服務(wù)商將向銀行收取費用。

利用現(xiàn)有銀行卡價值鏈，替換現(xiàn)金支付方式并增加便捷性將使大家受益并帶來新的收入增長點。此外，對于移動網(wǎng)絡(luò)運營商而言，消費者對于移動NFC應(yīng)用程序的需求將進一步增加商業(yè)機會。移動營銷(M-marketing)以及增值服務(wù)還為各相關(guān)各方提供了大量額外的潛在機會。

手機購票

NFC技術(shù)可能會在巨大的票務(wù)市場取得驚人的商業(yè)成功。主要的利益相關(guān)者包括公交公司(運輸企業(yè)、鐵路、渡輪等)、航空公司、政府機構(gòu)、活動項目經(jīng)銷商(劇院、電影院、體育場等)，以及停車場經(jīng)營者。通過流程自動化和對現(xiàn)有電信和支付基礎(chǔ)設(shè)施的再利用將削減票務(wù)分銷和驗票的成本，從而帶來商業(yè)機會。

移動網(wǎng)絡(luò)運營商將對NFC應(yīng)用托管服務(wù)以及票務(wù)和交通數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)收取費用，而金融服務(wù)機構(gòu)可以對手機支付交易收取服務(wù)費。

市場營銷

從市場營銷角度出發(fā)，移動NFC技術(shù)可以引進新型有效的營銷方法以針對具體的客戶群。這種商業(yè)模式的主要利益相關(guān)者包括客戶忠誠計劃的營銷人員、發(fā)放優(yōu)惠券的商家，戶外廣告經(jīng)營者或直銷公司。營銷人員將現(xiàn)有的客戶忠誠營銷計劃、優(yōu)惠券發(fā)放、直銷和廣告計劃轉(zhuǎn)變成移動NFC營銷方案是該商業(yè)模式運行的必要條件。通過對消費者的深入了解和針對各細分市場的營銷方式將有望達成更高的消費者回應(yīng)率，并且還能夠降低商家接觸消費者的成本。

移動網(wǎng)絡(luò)運營商將收取向客戶發(fā)送營銷信息(如禮券)的服務(wù)費，忠誠客戶標示存儲槽租賃費等等。而營銷商家將得到更高的消費者回應(yīng)率以及可衡量(潛在的甚至是實時的)成功率。

準入控制

準入控制可能成為移動NFC下一個引人注目的商業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域。主要的利益相關(guān)者包括企業(yè)、汽車制造商以及停車場的經(jīng)營者。該模式蘊含各種潛在的商機。舉例來說，企業(yè)可以再利用現(xiàn)有的移動電話設(shè)備用于存儲設(shè)施和計算機網(wǎng)絡(luò)的訪問信息。移動NFC鎖系統(tǒng)可以替代汽車鑰匙。安全入侵檢測系統(tǒng)可以定期收集和分析信息。

移動網(wǎng)絡(luò)運營商將對NPC應(yīng)用托管和訪問數(shù)據(jù)的傳輸收取服務(wù)費。

移動NFC將加速投入商業(yè)運用

在過去兩年中，在不同的應(yīng)用領(lǐng)域分別展開了約25項移動NFC試驗，以分析如何運用新技術(shù)豐富日常生活并創(chuàng)造新的收入增長點。據(jù)證實，手機是非接觸式裝置的首選應(yīng)用設(shè)備，消費者也強烈希望增加手機功能。已經(jīng)有若干試驗已取得了早期的成功并可適用于各類用戶和細分市場。目前，手機支付和交通票務(wù)解決方案是移動NFC試驗的主攻方向并將能夠投入商業(yè)應(yīng)用。而為相關(guān)各方制定商業(yè)模式是技術(shù)成功運用的前提――移動NFC也不例外。

博思艾倫認為：只有在關(guān)鍵因素滿足的條件下，移動NFC技術(shù)才能取得商業(yè)成功。其中包括：

聯(lián)合移動網(wǎng)絡(luò)運營商：在有效的商業(yè)模式、移動網(wǎng)絡(luò)運營商對受托服務(wù)商的立場及其支持的技術(shù)標準方面，移動網(wǎng)絡(luò)運營商之間有必要進行協(xié)調(diào)。GSM協(xié)會(GSMA)將在其中發(fā)揮重要的作用。

確定受托服務(wù)商：需要迅速牢固確立受托服務(wù)商基于市場和應(yīng)用程序提供獨立和捆綁服務(wù)的職能，從而緩解對于移動網(wǎng)絡(luò)運營商的質(zhì)疑并減少市場關(guān)系的復(fù)雜性。

確定最成功的商業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域：移動網(wǎng)絡(luò)運營商及受托服務(wù)商需要積極地與各行業(yè)和潛在的應(yīng)用軟件提供商合作，從而確定并建立移動NFC的最成功的商業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，從而回收所需的前期技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的投資。

第3篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

那么什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式是一種包含了一系列經(jīng)營要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明企業(yè)在經(jīng)營管理上的商業(yè)邏輯，或者說為客戶創(chuàng)造價值的商業(yè)邏輯。從這一概念可以看出，商業(yè)模式具有以下四個特點：

一是整體性。即一種商業(yè)模式需要產(chǎn)品、價格、渠道、促銷、服務(wù)等諸多要素來支撐，而并非某一要素單獨構(gòu)成；二是系統(tǒng)性。商業(yè)模式是一個商業(yè)體系，這個體系既體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略，又體現(xiàn)企業(yè)運營特色，還體現(xiàn)利潤實現(xiàn)途徑；三是主題性。商業(yè)模式應(yīng)該具有一定特色與主題，并且簡單可提煉，諸如IT行業(yè)零售商宏圖三胞的“WDM模式”借鑒和融合了沃爾瑪?shù)囊?guī)模采購與平價銷售形式、 Dell電腦的專業(yè)定制生產(chǎn)和直銷模式以及麥當勞的標準化服務(wù)，初步形成了自身的特點和優(yōu)勢；四是關(guān)聯(lián)性。商業(yè)模式的各組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系，這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環(huán)，并確保實現(xiàn)企業(yè)的價值主張。

為什么一些強勢品牌或者頗具規(guī)模的企業(yè)也會失??？拋開非經(jīng)營性因素，就是因為在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，不知道去尋找、創(chuàng)新商業(yè)模式，還在延續(xù)老的商業(yè)模式。有專家在談到企業(yè)創(chuàng)新時說了這樣一句話：“在競爭對手毀滅你之前，先自行毀滅”，實際上這也是筆者所要強調(diào)的觀點，即企業(yè)要善于進攻自己，如果不被自己打敗，就一定為會為競爭對手打敗。不斷地進行商業(yè)模式創(chuàng)新，是一個品牌持續(xù)成長的必要條件。

我們都知道惠普，這家公司提出了針對企業(yè)發(fā)展的“動成長理論”，即“動成長所反映的是一個企業(yè)如何在不斷變化的生態(tài)環(huán)境中主動適應(yīng)并做出改變的機制”。無疑這對于一個挑戰(zhàn)品牌具有重要意義，當強勢品牌的一種商業(yè)模式老化之時，就是挑戰(zhàn)品牌以一種新模式進攻的最佳時機。

商業(yè)模式就是生產(chǎn)力，是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力。商業(yè)模式的競爭力在于其創(chuàng)造了一種差異于競爭對手的生活方式或生產(chǎn)方式，并且這種方式更具挑戰(zhàn)性與先進性，對于消費品來說是生活方式，對于工業(yè)品來說則是一種生產(chǎn)方式。其實這很好理解，如今賣品牌就是賣生活方式或生產(chǎn)方式已為業(yè)界所認可，但是要知道一種品牌產(chǎn)品或服務(wù)只有在特定的商業(yè)模式下才能把這種生活方式或生產(chǎn)方式的魅力發(fā)揮到極致。諸如在百貨商場與超級市場賣相同的商品帶給消費者的生活方式是不同的，為客戶創(chuàng)造的價值也有所差異，盡管賣的可能是相同的產(chǎn)品。

商業(yè)模式競爭是一場“系統(tǒng)戰(zhàn)”

在此筆者強調(diào)過一個觀點：商業(yè)模式的客戶價值是其成功的關(guān)鍵。為了實現(xiàn)為客戶提供預(yù)期的生活方式或生產(chǎn)方式，必須通過商業(yè)模式把各種經(jīng)營管理要素整合到特定的“環(huán)境“之中，這個“環(huán)境”就是“客戶價值”，即各種經(jīng)營要素要向客戶價值回歸（如圖1）。

商業(yè)模式競爭離不開產(chǎn)品創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新的基礎(chǔ)是產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新，因為對任何一種新的生活方式或生產(chǎn)方式而言，其物質(zhì)功能都要由產(chǎn)品或服務(wù)來實現(xiàn)。說到這兒讀者可能要問，盡管傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)做不過超級市場、購物中心，但他們賣的不都是一樣的東西嗎？其實他們賣的已經(jīng)不是一樣的東西了，諸如在銷售環(huán)境、銷售方式、銷售價格、延伸服務(wù)等方面已經(jīng)存在著很大的差異。實際上產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新往往能為商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造很大便利，也能為顛覆競爭對手增加砝碼，諸如超級市場中的量販店以“大量批發(fā)、低價銷售、自助消費”為特征，這就需要從商品上進行配合，即采取大包裝產(chǎn)品，放棄小包裝產(chǎn)品或者單包包裝產(chǎn)品。

在過去，許許多多的企業(yè)吃虧之處就在于謀求在營銷上的快速成功，但卻立足于產(chǎn)品或服務(wù)差異化不足甚至同質(zhì)化的基礎(chǔ)之上去謀求通過短期刺激或過度投入資源的方法來獲得市場的成功，結(jié)果成功往往是短暫的，并沒有得到企業(yè)所預(yù)期的長期利益，實際上這是“殺雞取卵”式的自殺式營銷。企業(yè)為獲得長久的競爭利益，應(yīng)該謀求在產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新前提下的商業(yè)模式化創(chuàng)新，這才是長久之計。我們知道，戴爾的成功就是能夠提供差異化產(chǎn)品的定制模式，再與其高效的直銷模式結(jié)合起來，做到了客戶價值（好品質(zhì)、低成本、優(yōu)服務(wù)、高效率）最大化，結(jié)果才長期在PC市場獨領(lǐng)。

圖1

客戶價值是商業(yè)模式成功的關(guān)鍵

一種優(yōu)秀的商業(yè)模式，首先考慮的不應(yīng)是能給企業(yè)帶來什么，而是能給客戶帶來什么。很多企業(yè)在經(jīng)營上張口閉口必言“市場導(dǎo)向”，可“市場導(dǎo)向”是一個很模糊的概念，準確地講應(yīng)該是“客戶需求導(dǎo)向”。實際上，一種商業(yè)模式所提供的生活方式或生產(chǎn)方式能否得到客戶響應(yīng)，關(guān)鍵在于其是否符合客戶價值。

那么什么是客戶價值？可以理解為客戶在你提供的商業(yè)模式下為獲得這種生活方式或生產(chǎn)方式所產(chǎn)生的投入產(chǎn)出比。還有一個更為確切的概念即客戶讓渡價值，就是客戶所獲得的“價值產(chǎn)出”與“成本投入”的差值。對于挑戰(zhàn)品牌來說，如果能夠比其他品牌創(chuàng)造更大的客戶讓渡價值，實際上就擁有了成功的資本。

在IBM與惠普的分銷模式下，計算機為客戶提供的是功能價值，即計算機能夠提供運算、文字處理、辦公自動化等強大的功能；而在戴爾一對一的直銷模式下，計算機為用戶提供的卻是用戶價值本身：不同的用戶有著不同的需求，戴爾的銷售人員所做的無非就是對用戶個性化價值的理解與把握，從而能夠把這些不同的需求挖掘出來，這就是其商業(yè)模式最獨到的地方。對于移動通信行業(yè)，由于基本服務(wù)的差距越來越小，中國聯(lián)通與中國移動之間的比拼已經(jīng)集中于兩點：增值服務(wù)與細分服務(wù)。對于增值服務(wù)，實際上就是在比拼客戶價值；對于細分服務(wù)，則是在比拼價值，通過更為個性化的服務(wù)，讓客戶得到最大化滿足。

可見，一個品牌只有在設(shè)計、生產(chǎn)和提品時以顧客為導(dǎo)向，為客戶提供超越競爭對手的價值，把客戶從競爭對手及領(lǐng)導(dǎo)品牌那里“解放”出來，才能夠獲取持久的競爭優(yōu)勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。所以，客戶價值是企業(yè)競爭優(yōu)勢的新來源。最后請大家記住“一點點”，在為客戶的價值創(chuàng)造上一定要比競爭對手多那么“一點點”！

商業(yè)模式要能克服競爭對手的弱點

挑戰(zhàn)品牌如果與領(lǐng)導(dǎo)品牌的商業(yè)模式一致就很難顛覆領(lǐng)導(dǎo)品牌，除非領(lǐng)導(dǎo)品牌在經(jīng)營上犯了大錯誤，實際上競爭對手的最大弱點就在于其與客戶相脫節(jié)之處或者客戶需求沒有被滿足之處。那些成功的企業(yè)總是善于尋找挑戰(zhàn)、打擊競爭對手的角度，諸如競爭對手的產(chǎn)品線“短缺”（即產(chǎn)品線深度、寬度都不夠）、競爭對手高價營銷束縛了消費潛力、競爭對手的渠道便利程度不高、競爭對手的客戶服務(wù)效率低下……

在設(shè)計商業(yè)模式時就應(yīng)該把競爭對手的問題都考慮在里面，正如前時代華納CEO邁克爾?鄧恩所說：“在經(jīng)營企業(yè)過程當中，商業(yè)模式比高技術(shù)更重要，因為前者是企業(yè)能夠立足的先決條件?！币粋€成功的商業(yè)模式不一定是在技術(shù)上的突破，而是在某一個環(huán)節(jié)的改進或是對原有模式的重組、創(chuàng)新，甚至是對整個原有的經(jīng)營規(guī)則的顛覆。商業(yè)模式的創(chuàng)新形式貫穿于企業(yè)經(jīng)營的整個過程，貫穿于企業(yè)資源開發(fā)、研發(fā)模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環(huán)節(jié)，也就是說在企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新都可能變成一種成功的商業(yè)模式。

我們都知道攜程網(wǎng)，正是因為它的存在讓很多旅行社失去了價值！攜程旅行網(wǎng)現(xiàn)已發(fā)展成為中國最大的集賓館預(yù)訂、機票預(yù)訂、度假產(chǎn)品預(yù)訂、旅游信息查詢及特約商戶服務(wù)為一體的綜合性旅行服務(wù)網(wǎng)絡(luò)公司，現(xiàn)為目前中國最大的賓館分銷商，提供可供預(yù)訂的國內(nèi)外星級酒店多達2100多家，遍布國內(nèi)外二百余個城市。攜程還建成了目前中國最大的機票預(yù)訂服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，覆蓋中國的35個大中城市。此外，攜程推出的以“機票加酒店”為主的度假游業(yè)務(wù)為中國旅游行業(yè)的發(fā)展開辟了新的思路。

然而攜程不是做經(jīng)銷，而是提供信息服務(wù)，它所提供的信息服務(wù)一方面使全國的旅行者能及時找到所需要的酒店，能獲得最低的客房價格；另一方面又能使遍布全國各地的賓館、酒店能得到應(yīng)有的消費者，而攜程公司也獲得了巨大的經(jīng)濟效益。攜程未來商業(yè)模式是提供旅游、機票和酒店的一站式服務(wù)，其業(yè)務(wù)是最傳統(tǒng)的旅游服務(wù)業(yè)，靠收費作為經(jīng)濟增長點。

偉大的科學(xué)家牛頓曾經(jīng)說過這樣一句話：“如果說我能看的更遠一些，那是因為我站在巨人的肩膀上。”如果一個企業(yè)能夠站在競爭對手的肩膀上去設(shè)計商業(yè)模式，那就能比競爭對手看得更遠，走得也會更遠。既然有領(lǐng)導(dǎo)品牌這個標桿與參照物，為何不充分利用呢？

商業(yè)模式市場化需要戰(zhàn)略保駕護航

商學(xué)大師邁克爾?波特指出：“戰(zhàn)略的主要目標應(yīng)該是從投資中獲得回報。”利潤是公司戰(zhàn)略的基石，以利潤為前提才能保證公司戰(zhàn)略的有效。商業(yè)模式也可以理解為企業(yè)的賺錢方式，包括企業(yè)獨特的戰(zhàn)略定位、獨特的市場營銷方式和獨特的競爭策略等，商業(yè)模式所要解決的是企業(yè)贏利問題，簡單地說就是賺錢，所以其戰(zhàn)略主要通過商業(yè)模式來實現(xiàn)，而商業(yè)模式需要戰(zhàn)略來保駕護航，需要在核心上的堅持。

第4篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

【關(guān)鍵詞】B2C 商業(yè)模式組件 商業(yè)模式要素

一、PPG和VANCL的簡介

（一）PPG

PPG成立于2005年10月。目前以男式系列服裝為核心產(chǎn)品，通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進行創(chuàng)新性融合，以現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)平臺和呼叫中心為服務(wù)核心，以先進的直效營銷理念，配合卓越的供應(yīng)鏈管理的方式及高效完善的配送系統(tǒng)，為消費者提供高品質(zhì)的服裝產(chǎn)品與服務(wù)保障。

2007 年，PPG 公司贏得了很多榮譽。然而從2007年底到2008 年初公司出現(xiàn)了系列問題。PPG 先后被訴拖欠貨款、拖欠廣告款、被指商標已遭查封、被疑夸大銷售數(shù)據(jù)、公司銷量大幅下滑、數(shù)名高管先后離開，負面新聞不斷。如今盡管PPG 公司是否已走到窮途末路尚無定論，但不可否認的是，PPG公司已面臨巨大的信任危機。現(xiàn)在PPG 在官方網(wǎng)站只是低調(diào)推出新品。新品供貨量與以往相比有大幅削減。

（二）VANCL

VANCL（凡客誠品），由原卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立，目前已是根植中國互聯(lián)網(wǎng)上，遙遙領(lǐng)先的領(lǐng)軍服裝品牌。VANCL最初以男士襯衫為主打產(chǎn)品，參考亞洲男士體型特點，精選高支面料貼身制作，提倡簡約、縱深、自在、環(huán)保。？現(xiàn)已涵蓋男裝、女裝、童裝、鞋、家居、配飾、化妝品等七大類，其品牌定義的表述為：“VANCL？凡客誠品，由互聯(lián)網(wǎng)成就的服飾家居時尚用品品牌?！?/p>

VANCL選擇自有服裝品牌網(wǎng)上銷售的商業(yè)模式，其核心團隊為有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗的原卓越網(wǎng)骨干班底，根據(jù)艾瑞咨詢最新統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，2012年VANCL在B2C服裝網(wǎng)絡(luò)購物市場中以5.6%的市場份額位列第三，其所取得的成績，不但被視為電子商務(wù)行業(yè)的一個創(chuàng)新，更被傳統(tǒng)服裝業(yè)稱為奇跡。

二、商業(yè)模式組件的比較

三、商業(yè)模式九要素比較

商業(yè)模式參考模型包括九個要素：價值主張：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。消費者目標群體：即公司所瞄準的消費者群體。分銷渠道： 即公司用來接觸消費者的各種途徑?？蛻絷P(guān)系：即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。價值配置：即資源和活動的配置。核心能力：即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡(luò)：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。成本結(jié)構(gòu)：即所使用的工具和方法的貨幣描述。收入模型：即公司通過各種收入流來創(chuàng)造財富的途徑。下面對PPG 及VANCL 的商業(yè)模式九要素作比較分析。

（一）價值主張分析

在價值主張方面，除購買方便度和售后服務(wù)兩項二者差距不大之外，CANCL在個性化定制、價格吸引力、款色種類、款色、支付方便度、購前產(chǎn)品體驗中都領(lǐng)先于PPG。

（二）消費者目標群體

PPG 及VANCL定位于80后的年輕人為自己的目標消費者，這類顧客有購買力、購買決策自主、生活節(jié)奏快、逛街時間少、經(jīng)常接觸互聯(lián)網(wǎng)、注重形象，消費者且愿意嘗試新的生活方式，重復(fù)購買率高。

（三）分銷渠道

在推廣方式上，PPG主要投放平面廣告，花重金在報紙和電視等傳統(tǒng)媒體上進行宣傳。VANCL則利用互聯(lián)網(wǎng)，專注于網(wǎng)絡(luò)直銷，通過和網(wǎng)站聯(lián)盟合作，首先實現(xiàn)了品牌在互聯(lián)網(wǎng)上的大面積曝光，提升了品牌知名度。

不同的是，PPG 完全是外包的物流配送體系，而VANCL 有自己的線下配送隊伍以便盡快配貨發(fā)貨。

（四）客戶關(guān)系

PPG和VANCL都力圖確保對退換貨渠道確保及時有效，確定了退貨流程和期限；但在信息渠道方面，VANCL更為多樣，為保證客戶的售后滿意度、處理潛在的問題、聽取客戶反饋以改進服務(wù)，VANCI 設(shè)置了400免長途費客服專用電話、電郵、短信、網(wǎng)絡(luò)問卷、網(wǎng)站評論、論壇交流甚至客戶聯(lián)誼會等多種形式的信息溝通平臺，與客戶的互動成效顯著。

（五）價值配置

在經(jīng)營模式上，PPG和VANCL類似都是輕資產(chǎn)公司，網(wǎng)絡(luò)及目錄銷售等輕型渠道可以省去大量的庫存成本，除產(chǎn)品設(shè)計、倉儲和市場推廣自己負責(zé)外，一切可以外包的環(huán)節(jié)都選擇了外包，并將上游的采購、生產(chǎn)與下游的倉儲、物流、發(fā)送都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，使信息在這個供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)。

在產(chǎn)品線上，PPG 的理念是只做少量的產(chǎn)品線，而VANCL 在不斷地擴展產(chǎn)品線，以實現(xiàn)產(chǎn)品差異化，滿足不同人群的需求，尋求利潤增長點。

（六）核心能力

在人力資源上，PPG對人才需求的思維狹隘。PPG通常只招兩種人，一種是會IT的技術(shù)人員，另一種是有直銷背景的同行。而VANCL的營銷團隊是曾經(jīng)卓越網(wǎng)的一幫“開國功勛”，領(lǐng)軍人物是扎根電子商務(wù)，深諳網(wǎng)絡(luò)營銷之道的陳年，陳年和他的團隊擁有極其豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，磨合成本很低。

在技術(shù)支撐上，PPG高層堅決自主開發(fā)的策略，直到最后，PPG除了建立了龐大的電話呼叫中心和功能有限的網(wǎng)站外，其他乏善可陳。VANCI主要的前臺和后臺系統(tǒng)均為自主開發(fā)，通過技術(shù)研發(fā)，改進了了眾多板塊，有效實現(xiàn)公司各核心部門間的統(tǒng)一協(xié)作，提高了運營效率。

（七）合作伙伴網(wǎng)絡(luò)

（八）成本結(jié)構(gòu)和收入模型

四、PPG與VANCLE的進一步比較

（一）PPG失敗的原因

消費者對于產(chǎn)品質(zhì)量的挑剔超乎預(yù)期：PPG選擇上海作為生意運作的中樞，以此為根基輻射長三角，拓展北、廣、深，上海人素以精明著稱，見多識廣，買東西喜歡貨比三家，所以，PPG產(chǎn)品細節(jié)中的瑕疵，被不斷放大。

市場容量和前景遠未想象中的樂觀：首先、襯衫并非是每個男人的生活必須品，消費者可能因為PPG廣告的誘惑，一時的沖動而購買，并沒有連續(xù)的二次消費，也就是我們常說的“回頭客”比率極低。其次、一大批仿PPG模式的公司和品牌如雨后春筍，迅速跟進，極度透支了市場原有的容量。

產(chǎn)品和營銷策略上的疏忽：首先，相關(guān)品的開發(fā)嚴重滯后。PPG處于“奢侈品店里賣單一大眾商品”的吊詭狀態(tài)，每個訂單的營銷成本高企，廣告利用率低，廣告資源被極盡浪費；其次，廣告缺乏主題性演繹，男士服裝的更新率低，PPG沒能看透這種男裝本質(zhì)。最后，廣告投放的不合理。PPG將自己的身家性命，豪賭在廣告上，風(fēng)險不言而喻。

（二）給VANCL的建議

第5篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

[關(guān)鍵詞] 信息技術(shù)；企業(yè)管理變革；商業(yè)模式；管理模式創(chuàng)新

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 21. 038

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）21- 0081- 05

0 引 言

20世紀40年代，隨著第一臺電子計算機的問世，信息技術(shù)不斷發(fā)展并應(yīng)用廣泛。信息技術(shù)促進了企業(yè)信息化建設(shè)，對企業(yè)管理變革產(chǎn)生了全面而深刻的影響，信息系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用與發(fā)展并推動管理變革和模式創(chuàng)新的使能器。信息系統(tǒng)是企業(yè)組織、管理與技術(shù)融合的載體，是企業(yè)信息化建設(shè)的目標；計算機網(wǎng)絡(luò)是信息系統(tǒng)發(fā)展的實現(xiàn)路徑，是信息共享的根本保障，是企業(yè)資源集成與管理變革的基石；互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)是企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生重大變化的推動者，是企業(yè)變革管理機制、重塑管理體系、創(chuàng)新商業(yè)模式的利器。本文基于信息系統(tǒng)、計算機網(wǎng)絡(luò)，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，闡述信息技術(shù)在企業(yè)管理中應(yīng)用的發(fā)展狀況，總結(jié)和研究企業(yè)管理變革的特征和管理創(chuàng)新的呈現(xiàn)模式，以期為現(xiàn)代企業(yè)的管理變革與創(chuàng)新提供指導(dǎo)和借鑒。

1 信息系統(tǒng)：組織、管理與技術(shù)融合的載體

1951年，商用計算機系統(tǒng)誕生并被美國人口部門采納，從此信息技術(shù)進入了商業(yè)應(yīng)用時代。20世紀60年代起，企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用蓬勃發(fā)展，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)（Transaction Process System，TPS）、管理信息系統(tǒng)（Management Information System，MIS）、決策支持系統(tǒng)（Decision Support System，DSS）、群決策支持系統(tǒng)（Group Decision Support System，GDSS）、經(jīng)理信息系統(tǒng)（Executive Information System，EIS）、專家系統(tǒng)（Expert System，ES）、智能決策支持系統(tǒng)（Intelligent Decision Support System，IDSS），逐漸應(yīng)用于企業(yè)管理過程并在不同的管理層次發(fā)揮了重要作用。

60年代，TPS應(yīng)用于低層管理人員處理日常事務(wù)，將基層管理人員從大量煩瑣而重復(fù)的數(shù)據(jù)處理中解脫出來，從事更高層次的工作，提高工作效率和工作質(zhì)量。60年代中后期MIS出現(xiàn)，它可以從企業(yè)層面開展信息管理，收集數(shù)據(jù)并在部門內(nèi)部和部門之間傳遞數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加強統(tǒng)計和報告功能，并可針對某個確定的問題進行數(shù)據(jù)分析，滿足了中低層管理者的需求。MIS發(fā)展迅速，但早期的MIS對組織中不同層次管理人員的決策行為缺乏深入支持，忽視了決策過程中管理者的有效作用。70年代，DSS和GDSS為中高層的管理者的決策任務(wù)提供交互式動態(tài)支持，可以提高中高層管理者的決策水平和工作效率。80年代中后期，人工智能技術(shù)的研究與應(yīng)用取得了突破，從而為知識獲取與學(xué)習(xí)開辟了新途徑，EIS、ES與DSS有效結(jié)合，充分利用ES定性分析與DSS定量分析的優(yōu)勢，形成了IDSS，提高了DSS支持非結(jié)構(gòu)化決策問題的能力。經(jīng)過不斷發(fā)展，EIS和ES開始服務(wù)于大型企業(yè)和金融機構(gòu)復(fù)雜的決策過程，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)解決一些宏觀戰(zhàn)略方面的問題，并且在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面起作用。

概括而言，信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中的應(yīng)用過程可以分為以下三個階段：第一個階段是面向企業(yè)操作層的管理活動，對企業(yè)日常運作所產(chǎn)生的事務(wù)信息進行處理；第二個階段是面向企業(yè)管理層的管理活動，以報告和聯(lián)機的方式向管理者提供當前工作狀況或歷史記錄信息，善于進行企業(yè)基本活動的總結(jié)性報告，可用于針對某個確定的決策問題分析數(shù)據(jù)；第三個階段是面向企業(yè)戰(zhàn)略層的管理活動輔助決策。信息系統(tǒng)在企業(yè)管理中的應(yīng)用過程如表1所示。

信息系統(tǒng)是企業(yè)組織、管理與技術(shù)融合的載體，企業(yè)通過信息技術(shù)投資，促進了信息系統(tǒng)的完善和提升，提高了企業(yè)不同層次管理者的管理效率、質(zhì)量和決策能力，從而有助于企業(yè)持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。

2 計算機網(wǎng)絡(luò)：資源集成與管理變革的基石

20世紀80年代中期至21世紀初期，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣泛應(yīng)用，分散的、獨立的計算機相互連接實現(xiàn)資源共享和信息傳遞。網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)信息資源集成的平臺，基于網(wǎng)絡(luò)的軟件和商業(yè)應(yīng)用不斷涌現(xiàn)并直接促進了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的廣泛應(yīng)用和快速發(fā)展。企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)基于企業(yè)信息資源集成的思想和方法，成為企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用的突出代表和管理信息系統(tǒng)的代名詞，加速企業(yè)信息化建設(shè)的步伐。企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，BPR）作為企業(yè)信息化建設(shè)成功經(jīng)驗總結(jié)與失敗教訓(xùn)反思的理論成果，引起了企業(yè)的高度關(guān)注和積極實踐，推動了企業(yè)管理的深度變革。

2.1 企業(yè)資源集成的高度實現(xiàn)

從計算機網(wǎng)絡(luò)的視角看企業(yè)，它面對的是三張“網(wǎng)”，即企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)（Intranet）、供應(yīng)鏈的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)（Extranet）和社會化的大聯(lián)網(wǎng)（Internet）?？梢哉f，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的演化和發(fā)展促進了企業(yè)信息資源的集成，推動了企業(yè)信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用和快速發(fā)展。企業(yè)網(wǎng)絡(luò)演化和發(fā)展情況如表2所示。

80年代，計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普遍應(yīng)用促進了企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)組織內(nèi)部實現(xiàn)了大規(guī)模的信息共享和交互，基于網(wǎng)絡(luò)，建立和完善企業(yè)部門之間信息共享和溝通機制，協(xié)同工作，實現(xiàn)辦公自動化。通過辦公自動化系統(tǒng)，員工更能明確工作的任務(wù)和目標。通過客戶/服務(wù)器（C/S）結(jié)構(gòu)、關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，增強數(shù)據(jù)的通用性和標準化，提高了數(shù)據(jù)和信息的流動性與共享度，有利于信息管理的規(guī)范化。企業(yè)通過信息化建設(shè)鎖定流程，使得銷售、服務(wù)、采購等諸多流程通過標準化的方式實施，管理體系得以固化下來。物料需求計劃（Material Requirement Planning，MRP）系統(tǒng)的各子系統(tǒng)獲得統(tǒng)一和發(fā)展，采購、庫存、生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)一體化，即形成了制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統(tǒng)，又稱MRPⅡ系統(tǒng)。MRPⅡ?qū)崿F(xiàn)了物料信息同資金信息的集成，它的功能不再局限于降低庫存和提高企業(yè)庫存管理效率，而是面向整個企業(yè)的管理層次。MRPⅡ提高企業(yè)整體的工作效率，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，最大限度地為企業(yè)謀取經(jīng)濟效益，從而帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

90年代，隨著企業(yè)競爭空間與范圍的不斷擴大，基于全面計劃管理，有效利用和管理整體資源的思想逐漸發(fā)展，企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)便隨之產(chǎn)生，并推動了供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）和客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）的發(fā)展和應(yīng)用，供應(yīng)商、制造商、銷售商、服務(wù)商和客戶等合作伙伴共同構(gòu)成完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，信息高度共享，形成具有強競爭力協(xié)同化環(huán)境的供應(yīng)鏈“競合”戰(zhàn)略聯(lián)盟，即從企業(yè)間的競爭，轉(zhuǎn)向以集團為個體的市場競爭格局，即聯(lián)盟集團之間的競爭態(tài)勢。

90年代中后期，互聯(lián)網(wǎng)（Internet）獲得了蓬勃發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)具有無界限、全民化、信息化和傳播速度快四大特征。就商業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)改變了交易場所、拓展了交易時間、豐富了交易品類、加快了交易速度、減少了中間環(huán)節(jié)。企業(yè)可以通過互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺，快速聚集、整合各種資源，實現(xiàn)全球在線訂貨，完成世界性商業(yè)活動?？梢哉f，互聯(lián)網(wǎng)促成了企業(yè)信息資源的大范圍高度集成，大規(guī)模、社會化協(xié)作得以實現(xiàn)。

2.2 企業(yè)管理變革的深層推進

計算機網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，拓寬了企業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用范圍，企業(yè)信息化建設(shè)迅猛發(fā)展，基于信息技術(shù)應(yīng)用的企業(yè)流程再造思想應(yīng)運而生，以用戶為中心的理念充分實現(xiàn)。

2.2.1 企業(yè)流程再造與扁平化管理

隨著信息化建設(shè)的發(fā)展，亞當?斯密（Adam Smith）的勞動分工思想，即注重流程分解思想的弊端逐漸顯現(xiàn)。組織內(nèi)的部門間因流程分割而造成信息失真的可能性增加、決策效率低下、市場反應(yīng)滯后、機構(gòu)臃腫、官僚作風(fēng)嚴重，對信息化建設(shè)形成障礙甚至導(dǎo)致失敗。1993年，邁克爾?哈默（Michael Hammer）和錢皮（James Champy）提出業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的思想，認為企業(yè)不應(yīng)該將傳統(tǒng)的流程嵌入計算機系統(tǒng)，而應(yīng)該利用現(xiàn)代信息技術(shù)的力量，拋棄舊流程，設(shè)計新流程，顯著提高企業(yè)績效。BPR思想引起了企業(yè)的高度關(guān)注和積極實踐，企業(yè)通過再造實現(xiàn)了流程的整合化、簡單化，組織的扁平化，從而提高了組織的效率。ERP系統(tǒng)注重信息技術(shù)與企業(yè)管理的深度融合，符合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化、柔性化、供應(yīng)鏈管理和全球化經(jīng)營的企業(yè)管理要求。

概括而言，傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、價值鏈條長、價值鏈增值減??；網(wǎng)絡(luò)時代，業(yè)務(wù)流程簡單化、價值鏈條變短、值鏈增值最大化；傳統(tǒng)企業(yè)遵循的是金字塔狀的層級組織結(jié)構(gòu)，管理層次多、信息傳遞慢、共享程度低，企業(yè)效率低；網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)遵循扁平狀的層級組織結(jié)構(gòu)，管理層次少、信息傳遞快、共享程度高，企業(yè)效率高。

2.2.2 以客戶為中心

隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，制造商基于資源高度集成的信息系統(tǒng)實現(xiàn)客戶產(chǎn)品的個性化定制。將4C（客戶、成本、方便、溝通）作為營銷管理框架，彌補4P（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）的不足，以消費者為導(dǎo)向，滿足個性化需求，追求差異化營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷、體驗營銷。企業(yè)以客戶為中心，追求多品種、小批量的范圍經(jīng)濟，企業(yè)內(nèi)部社區(qū)化，企業(yè)之間實現(xiàn)價值網(wǎng)協(xié)同。

3 互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)：企業(yè)管理變革與商業(yè)模式創(chuàng)新的利器

21世紀初以來，以移動計算、物聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、云計算、大數(shù)據(jù)為特征的新一代信息技術(shù)逐漸發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)移動化和泛在化、信息處理集中化和大數(shù)據(jù)化、信息服務(wù)智能化和個性化，信息技術(shù)橫向滲透融合至制造、金融等行業(yè)，信息技術(shù)的研究從產(chǎn)品技術(shù)轉(zhuǎn)向服務(wù)技術(shù)。以信息化和工業(yè)化深度融合為主要目標的“互聯(lián)網(wǎng)+”是新一代信息技術(shù)的集中體現(xiàn)，其本質(zhì)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的在線化、數(shù)據(jù)化。

3.1 “互聯(lián)網(wǎng)+”：企業(yè)管理變革的重要理念

“互聯(lián)網(wǎng)+”是基于互聯(lián)網(wǎng)的信息技術(shù)（移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)）在國民經(jīng)濟和社會生活各領(lǐng)域的擴散與應(yīng)用過程?？梢哉f，“互聯(lián)網(wǎng)+”是時代的產(chǎn)物，是信息技術(shù)發(fā)展的必然趨勢。

從戰(zhàn)略層面來看“互聯(lián)網(wǎng)+”，它是利用互聯(lián)網(wǎng)平臺的發(fā)展戰(zhàn)略，即利用信息技術(shù)，將傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，形成新領(lǐng)域，創(chuàng)造新生態(tài)，簡而言之，就是互聯(lián)網(wǎng)加傳統(tǒng)行業(yè)產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)新行業(yè)，例如，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)集市產(chǎn)生淘寶，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)銀行產(chǎn)生支付寶，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)百貨商場產(chǎn)生京東，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)交通產(chǎn)生滴滴打車，互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)紅娘產(chǎn)生世紀佳緣。

從商業(yè)思維來看“互聯(lián)網(wǎng)+”，它是一種新的商業(yè)思想，是人類進入移動互聯(lián)網(wǎng)社會后，形成的一種新的商業(yè)思維方式，其主要表現(xiàn)為以下幾個方面：①從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向以客戶為主；②從滿足大多數(shù)用戶轉(zhuǎn)向服務(wù)與目標用戶；③從精英決策轉(zhuǎn)向由數(shù)據(jù)支撐的科學(xué)決策；④從完整生命周期思維到迭代思維；⑤從產(chǎn)品推廣轉(zhuǎn)向消費方式引導(dǎo)。

綜上，就企業(yè)而言，“互聯(lián)網(wǎng)+”促進企業(yè)改革創(chuàng)新，實現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)升級，產(chǎn)生新的行業(yè)生態(tài)，改變舊的經(jīng)營方式，拓寬企業(yè)發(fā)展渠道。企業(yè)通過建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈，能有效解決企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)問題，抓住“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的機遇，實現(xiàn)新的發(fā)展。

3.2 生態(tài)圈：現(xiàn)代企業(yè)的生存法則

美國學(xué)者詹姆斯？穆爾（James Moore）是全世界最早提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的人。他認為，在商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，每個企業(yè)都可以以共生、互生、再生的方式，與其他組織共同演化、共同進化。凱文?凱利（Kevin Kelly）則將這種人造系統(tǒng)稱為活系統(tǒng)，并認為可以借助現(xiàn)代信息技術(shù)，從自然界的生物邏輯中找到管理這種活系統(tǒng)的方法。自然生態(tài)系統(tǒng)是人類的生存法則，企業(yè)生態(tài)圈則是現(xiàn)代企業(yè)的生存法則。

在“云（云計算）+網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)）+端（智能終端）”的計算模式下，生態(tài)圈最簡單的表現(xiàn)形式是：“應(yīng)用（或工具）+內(nèi)容+終端（或渠道）”+（云）平臺=最簡單的生態(tài)圈。這種生態(tài)圈由用戶、員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商等組成，因為互聯(lián)網(wǎng)時代零距離與網(wǎng)絡(luò)化的特征需要聚合為一體。

生態(tài)圈的特征和要素可以歸納為：①開放性：開放生態(tài)圈具有生命力的首要條件，是打破邊界、讓資源無障礙流通或整合的理念保障。②網(wǎng)絡(luò)化：網(wǎng)絡(luò)顛覆并重塑商業(yè)規(guī)則，消除信息不對稱，讓一切業(yè)務(wù)在線化、數(shù)據(jù)化，讓溝通和交易主體間信息的交互與分享零距離。③平臺化：平臺是交易場所和信息共享的媒介，能快速聚集、整合各種資源，承載供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)與用戶的交互。④動態(tài)交互性：交互促使生態(tài)圈有生機，具有持續(xù)和旺盛的生命力。⑤共贏：共贏是共生最好的合作和相處方式，能尋求供應(yīng)鏈價值最大化，是生態(tài)圈可持續(xù)的規(guī)則保證。⑥扁平化：要求打破舊有的金字塔式的科層制，實現(xiàn)扁平狀的層級結(jié)構(gòu)，是生態(tài)圈建設(shè)的組織保證。⑦協(xié)同：協(xié)同能有效打破扁平化組織之間的壁壘，實現(xiàn)研發(fā)、制造、營銷等流程的協(xié)同，共同面對用戶和市場。⑧自循環(huán)：生態(tài)圈聚集著多方商業(yè)資源，需要建立在各方自循環(huán)之上的生態(tài)系統(tǒng)才能得以有效運作。⑨追求速度：網(wǎng)絡(luò)信息時代只有速度才能先發(fā)制人，保持主動。

企業(yè)要根據(jù)自身的特點和發(fā)展戰(zhàn)略，創(chuàng)造性地建立和營造基于互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)系統(tǒng)，形成創(chuàng)新的商業(yè)模式，謀求競爭力。

3.3 商業(yè)模式：現(xiàn)代企業(yè)致勝的法寶

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克（Peter F.Drucker）說過：當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品競爭，而是商業(yè)模式競爭。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)催生互聯(lián)網(wǎng)平臺型企業(yè)，創(chuàng)造新的商業(yè)模式。B2B（如海商、Directindustry、百萬、阿里巴巴、慧聰、商機）、B2C（如當當、卓越、優(yōu)凱特，小米手機，海爾集團）、C2C（如易趣、淘寶）、P2P（如有利網(wǎng)、開鑫貸、拍拍、人人貸、365易貸）、O2O（如美團、大眾點評、百度糯米）、C2M（如愛優(yōu)會、紅領(lǐng)酷特智能）等商業(yè)模式，不斷滲入和顛覆各種相鄰產(chǎn)業(yè)。

技術(shù)和商業(yè)模式共同演進，前沿技術(shù)推動商業(yè)模式創(chuàng)新，成功的創(chuàng)新商業(yè)模式將信息技術(shù)價值最大化。云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的進步推動了淘寶電子商務(wù)生態(tài)圈的形成。商業(yè)和技術(shù)的融合造就了谷歌的成功。小米的興起離不開營銷模式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展。

從要素角度看，互聯(lián)網(wǎng)時代下商業(yè)模式主要有以下幾大要素：①社群：社群邏輯就如顧客主導(dǎo)的C2B商業(yè)形態(tài)。②平臺：平臺強化了在信息溝通（Information and Communication Technology， ICT）下商業(yè)模式的安排能力。③跨界：跨越行業(yè)、領(lǐng)域進行合作，又被稱為跨界協(xié)作。④資源聚合和產(chǎn)品設(shè)計：整合資源和利用資源的能力。

可以說，互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式已經(jīng)成為企業(yè)制勝的法寶。張瑞敏說，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代是商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時代，沒有成功的商業(yè)模式，只有時代的商業(yè)模式。企業(yè)必須跟上時代，借助現(xiàn)代信息技術(shù)找到適合自己的商業(yè)模式，才能為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

4 總結(jié)與建議

信息技術(shù)的迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，提高了企業(yè)管理效率，推動了企業(yè)管理的深度變革和商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新。信息技術(shù)與企業(yè)組織、管理之間的聯(lián)系越來越緊密，人、機、物三元世界不斷融合，并共存演化。

本文認為，現(xiàn)代企業(yè)必須要深刻理解信息技術(shù)與企業(yè)組織、管理之間的關(guān)系，并積極充分地利用信息技術(shù)為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。①企業(yè)要根據(jù)時代背景、自身組織特征、業(yè)務(wù)特性和管理需要選擇適合的信息系統(tǒng)，并通過不斷優(yōu)化使得信息系統(tǒng)與企業(yè)組織、業(yè)務(wù)管理深度融合，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的積極作用。②企業(yè)要通過互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺，快速高效地聚集、整合企業(yè)內(nèi)外部資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭能力。③企業(yè)要通過物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等新興互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)構(gòu)建企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)，形成具有強大能量的生態(tài)圈，并不停地追求商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)自我變革管理和創(chuàng)新管理模式。

隨著以信息技術(shù)為主導(dǎo)的新興技術(shù)的不斷出現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)正在或即將面臨技術(shù)所帶來的各種機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)要關(guān)注企業(yè)信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，抓住實現(xiàn)自我變革和轉(zhuǎn)型的重大機遇，才能發(fā)展致勝。

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第6篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

商業(yè)模式對企業(yè)的發(fā)展如此重要，但是商業(yè)模式究竟包括那些要素，商業(yè)模式與傳統(tǒng)的戰(zhàn)略有何差異，商業(yè)模式與戰(zhàn)略關(guān)系如何，不同的人卻有不同的認知。

“選擇一個獨特的競爭地位迫使公司在做什么和不做什么之間做出決定，這是戰(zhàn)略的本質(zhì)。”德魯克認為戰(zhàn)略的目的就是為了使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是需要做出選擇的，選擇進入哪一個行業(yè)，提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，如何配置公司的資源等等。

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》提出企業(yè)一般有三種戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。但在后期的戰(zhàn)略總結(jié)性論作《什么是戰(zhàn)略》中，波特指出，運營效益和戰(zhàn)略是企業(yè)取得卓越績效的兩個關(guān)鍵因素，人們往往未能分清兩者間的區(qū)別，從而導(dǎo)致競爭力和利潤不彰。真正的戰(zhàn)略，應(yīng)該競爭性定位為核心，對企業(yè)運營活動進行取舍，建立獨特的戰(zhàn)略配稱。如果針對外部競爭對手，企業(yè)不能選擇一套不同的運營活動，或者不能以不同于競爭對手的方式實施運營活動，那么戰(zhàn)略不過是一個營銷口號，經(jīng)不起競爭的考驗。與以前的三個一般性戰(zhàn)略相比，波特關(guān)于戰(zhàn)略的新闡述重新定義了戰(zhàn)略，并明確指出：界定獨特的市場定位、做出明確的取舍，以及加強各項活動的配稱屬于戰(zhàn)略的范疇。戰(zhàn)略工作還包括不斷尋找能鞏固和延伸企業(yè)定位的途徑。新戰(zhàn)略闡述破除了管理界多年來對戰(zhàn)略的誤區(qū)，對企業(yè)的實踐活動有著重要的指導(dǎo)意義，不過由于三個一般性戰(zhàn)略的傳播更為廣泛，新的觀點反倒不為人所知。

對于商業(yè)模式，哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森有一個經(jīng)典定義：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。它包括四個環(huán)節(jié)：客戶價值主張、盈利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。簡言之，商業(yè)模式包括以下幾點，1、你能給客戶帶來什么價值？2、給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？3、你有什么資源和能力實現(xiàn)前兩點？4、你如何來實現(xiàn)前兩點？換成更為一般的說法，即商業(yè)模式包括三大方面：商業(yè)定位、盈利模式和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其中商業(yè)定位明確了企業(yè)為誰、提供什么樣的獨特價值，解決了who&what 的問題，運營系統(tǒng)則界定了企業(yè)如何提供這些獨特的價值，解決了how的問題，盈利模式界定了企業(yè)如何從這些經(jīng)營活動中獲得收入，解決了企業(yè)經(jīng)營中的利潤問題。

從上述關(guān)于戰(zhàn)略和商業(yè)模式的描述中可以看出，如果把戰(zhàn)略理解為選擇競爭性定位，并基于此定位進行活動取舍，進而形成一套能夠持續(xù)強化企業(yè)定位的運營系統(tǒng)，幫助企業(yè)形成系統(tǒng)上的競爭優(yōu)勢，那么戰(zhàn)略與商業(yè)模式基本上沒有什么差異，只不過商業(yè)模式更加強化了盈利方面的考慮。不過在一般的理解上，戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)，實現(xiàn)長期目標的有意識的計劃，因此相對而言，商業(yè)模式與戰(zhàn)略有如下差異：

1、商業(yè)模式從客戶價值主張出發(fā)，圍繞客戶價值創(chuàng)造和傳遞來構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)，強調(diào)客戶創(chuàng)造及其持續(xù)性，戰(zhàn)略從應(yīng)對外部挑戰(zhàn)出發(fā)，關(guān)注企業(yè)的競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；

2、商業(yè)模式在構(gòu)建時考慮企業(yè)的收入結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金流與利潤，而戰(zhàn)略關(guān)注的是打敗競爭對手，考慮資源投入，對現(xiàn)金流與盈利考慮不多；

第7篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

1.1 商業(yè)模式

早在20 世紀40 年代德魯克就已經(jīng)提出了關(guān)于商業(yè)模式的概念，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式比較簡單,主要通過銷售產(chǎn)品賺取成本和銷售額的差額。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及,尤其是近十年中國電子商務(wù)的興起,互聯(lián)網(wǎng)顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)的客戶來源、銷售的形式、盈利模式都發(fā)生了改變，每一個環(huán)節(jié)的價值體現(xiàn)也千姿百態(tài)，人們越來越多的開始關(guān)注企業(yè)經(jīng)營規(guī)律和商業(yè)模式，進而一個好的商業(yè)模式越來越多的受到大家的重視。吳曉波給出了商業(yè)模式的定義：描述了企業(yè)如何創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。此外，目前一種觀點認為商業(yè)模式的本質(zhì)是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，并且商業(yè)模式是其自身及其利益相關(guān)者的價值來源。

1.2 物流商業(yè)模式

物流的兩大功能是倉儲和運輸，但是物流并不是將運輸和倉儲進行簡單地相加，供應(yīng)鏈管理專業(yè)協(xié)會給出了物流的定義：物流是供應(yīng)鏈管理的一部分，它以滿足顧客需求為目標，對產(chǎn)品、服務(wù)和相關(guān)信息在起始點和消費點之間有效率的、有效果的正向和逆向流動和儲存，進行計劃、實施和控制。在互聯(lián)網(wǎng)時代，物流行業(yè)不僅僅是運輸和倉儲，其未來的發(fā)展趨勢是電商+物流+金融的模式。電商提供線上服務(wù)，物流提供線下配送，互聯(lián)網(wǎng)金融提供支付手段，三者的融合極大提高物流的效率和服務(wù)質(zhì)量，為物流注入了新的活力，賦予了物流新的含義。

2 實證研究

京東于2004 年推出京東商城，正式涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，十一年來，逐步由網(wǎng)上 IT 賣場，網(wǎng)上3C賣場發(fā)展到全在線生活平臺，目前，京東商城是中國B2C 市場最大的3C網(wǎng)絡(luò)購物專業(yè)平臺，是中國電子商務(wù)領(lǐng)域最受消費者歡迎和最具有影響力的電子商務(wù)網(wǎng)站之一。

對比2004 年的商業(yè)模式，京東2015 年商業(yè)模式有了很大的變化，其中主要有以下幾點不同：自建物流平臺, 擁有高效的物流配送體系，提升物流效率和價值;騰訊等企業(yè)紛紛合作入股京東，合作伙伴提供用戶入口，增強企業(yè)推廣營銷能力;開拓金融業(yè)務(wù)，引入供應(yīng)鏈金融，完善物流服務(wù)體系;京東商城平臺由自營到開放：自營產(chǎn)品以標準件為主，非標準產(chǎn)品平臺開放;運營卓越，布局O2O;渠道下沉，接近農(nóng)村消費者和低層消費群體。

3 京東商業(yè)模式分析

3.1 定量分析

一個企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)，關(guān)鍵在于該商業(yè)模式為企業(yè)帶來的財務(wù)收入的能力。對比京東2004 年和2015 年的商業(yè)模式，并結(jié)合銷售收入和股價走勢，分析京東商業(yè)模式創(chuàng)新帶來的價值和盈利模式。

3.1.1 銷售收入

本文收集了京東從2004 年到2015 年銷售收入，分析可知：從初創(chuàng)期開始，京東銷售額每年以超過100%的速度在迅速增長。從2013 年開始，營業(yè)額超千億大關(guān)。反應(yīng)了京東在這10 年的銷售額增長情況。

3.1.2 京東股價

京東2014 年5 月22 日在美國納斯達克證券交易所正式掛牌上市。本文收集了京東從上市開始的股價到2016 年1月收盤時股價，分析可知：京東股價從上市以來到2016 年1月，由上市時的每股19 美元，漲到近32.26 美元，漲幅近69.78%，期間股價波動幅度不大，總體走勢上漲，股價穩(wěn)健。京東股價上行趨勢明顯，公司市值遠超過融資金額，有很強的生命力。表明京東的商業(yè)模式得到了全體股民和市場的認可。

3.2 物流效率和價值

物流的兩大基本功能是倉儲和配送，京東通過電子商務(wù)與物流一體化的模式，極大的提升了物流速度和供應(yīng)鏈效率。本文將京東與國美、蘇寧幾個零售業(yè)在庫存周轉(zhuǎn)率、賬期、配送時長幾個項目進行橫向?qū)Ρ龋壕〇|商品的庫存周轉(zhuǎn)率僅為30 天，而國美、蘇寧等庫存周轉(zhuǎn)率為60 天以上，賬期是100 天以上。京東自建物流，已經(jīng)在北京、上海等地實現(xiàn)當天達業(yè)務(wù)，極大的提高了配送的效率。而淘寶和天貓商城，還采取傳統(tǒng)的外包快遞的模式，一般三天之內(nèi)到達。且發(fā)貨方式是從電商倉庫發(fā)到需求地，物流效率很低，客戶體驗差。相比之下，京東電商自營物流模式，根據(jù)需求點的位置從最近的倉庫發(fā)貨配送，極大提高了物流和供應(yīng)鏈效率，為顧客提供了前所未有的消費體驗。此外，京東引入供應(yīng)鏈金融，使得供應(yīng)商有錢理財，缺錢貸款，巧妙地消除了賬期的難題。

第8篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

多年來，圍繞家電制造商與渠道商的博弈一直未曾停息。無論是當年，作為彩電銷售大戶鄭百文的悄然落幕，還是當前，蘇寧憑借零售連鎖模式成為家電一哥，甚至京東商城、淘寶電器城等電商渠道的強勢擴張引來一片叫好。當然也包括格力空調(diào)先后與國美、蘇寧交惡走上自建專營店道路，海爾苦心經(jīng)營多年的渠道商日日順從幕后走向臺前登陸資本市場，美的、康佳、長虹、志高等企業(yè)一邊與連鎖商超等渠道合作一邊又在三四級市場大建專營店。

30年來，家電零供關(guān)系的博弈與較量悄然成為推動渠道變革的最大動因?！吨袊髽I(yè)報》記者注意到，一邊是受到傳統(tǒng)商業(yè)模式驅(qū)動的家電企業(yè)，在低成本的“大規(guī)模制造和全國性快速分銷”的驅(qū)動下，不斷尋找新的、費用低的渠道商降低成本。一邊是迅速成為每個時代背景下的主流渠道商——鄭百文、五交化公司、蘇寧、國美、五星電器們，利用自身的渠道優(yōu)勢追求經(jīng)營利潤的最大化，試圖實現(xiàn)對上游供應(yīng)商的控制權(quán)。

從追逐利益的角度看，構(gòu)建和諧零供關(guān)系似乎是一道難題。不過，從利益最大化的角度來看，零供關(guān)系雙方均面對著滿足不斷變化的消費者需求考驗，打造和諧零供關(guān)系關(guān)鍵則是雙方必須要升級商業(yè)模式，擺脫對“低成本低價格”的依賴性，找到多個利潤支撐點。

渠道專業(yè)化大勢不改

無論是從當年的百貨商場為主角，還是蘇寧等連鎖企業(yè)的崛起，或是京東、淘寶、易購等電商的突飛猛進，甚至在一個階段內(nèi)還出現(xiàn)了日日順、幸福樹、易家樂等廠家自建渠道公司以及格力一直推動的自建渠道聯(lián)盟下的專營店模式，在國內(nèi)家電企業(yè)30多年來的做大做強過程中，一直都在堅守著“渠道專業(yè)化”的發(fā)展理念。

起步于上世紀80年代初期的國內(nèi)家電市場營銷，從最初依靠各地的供銷社、五交化、交家電等傳統(tǒng)渠道進行家電的分銷。進入上世紀90年代后開始在各地尋找家電銷售大戶以便進行大規(guī)模分銷，最具代表性的便是鄭百文。由計劃經(jīng)濟時代的一級批發(fā)站轉(zhuǎn)身為全國性商，在一段時間，鄭百文作為長虹電視最大的商，甚至在一段時間可以買斷長虹生產(chǎn)線，同時運用承兌匯票等金融手段，極大地影響到上游制造商的生產(chǎn)走向。

上世紀90年代末期，當家電企業(yè)開始意識到借助省級商喪失的話語權(quán)過大，銷售環(huán)節(jié)增加導(dǎo)致營銷費用增多后，它們開始嘗試推動渠道的扁平化，通過在各地建立營銷分公司或辦事處的形式，破解省級商環(huán)節(jié)制約直接與分銷和零售商合作。此時，蘇寧、國美以空調(diào)和彩電專營商的身份開始從南京和北京起步，空調(diào)一哥春蘭還在全國建立了數(shù)千家星威空調(diào)專營店。

短短10年后，蘇寧、國美憑借全國性零售連鎖的商業(yè)模式，在滿足了家電制造商推動的渠道扁平化需求后，也迅速抓住了中國成為全球家電業(yè)制造大國的黃金擴張期，在政策紅利、制造商做大規(guī)模等諸多因素推動下，在全國范圍內(nèi)展開了多輪跑馬圈地和重組并購。當年，蘇寧零售連鎖業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，被很多家電企業(yè)認為是在短時間內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模化零售的最佳平臺，迅速聚集了在中國市場上的眾多主流中外企業(yè)。

中國家電商業(yè)協(xié)會營銷委員會副理事長洪仕斌指出，“在全球家電業(yè)，制造商與渠道商的專業(yè)化分工都是主流。不過，在中國當前的商業(yè)環(huán)境下，家電制造商的自建渠道則具有很強的戰(zhàn)略地位，可起到與強勢渠道商抗衡的作用。”

多渠道并存勢在必行

上世紀90年代末期，家電制造商為了推動渠道變革，通過建立省級分公司從而實現(xiàn)渠道從全國和省級向市級分銷零售和鄉(xiāng)鎮(zhèn)專營店直營等多體系的渠道架構(gòu)布局。隨著以蘇寧為代表的全國性連鎖企業(yè)和江蘇五星、武漢工貿(mào)、浙江百誠等地區(qū)連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，家電制造商在一二級市場的渠道發(fā)展重心全面轉(zhuǎn)向連鎖企業(yè)，在三四級市場則積極尋求與傳統(tǒng)經(jīng)銷商和私營業(yè)主的專營店建設(shè)。

進入2008年之后，家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)、歐尚等全國性的商業(yè)超市以及各個城市的百貨大樓、購物中心等渠道，再度被納入家電制造商的渠道布局版圖之中。不過，《中國企業(yè)報》記者了解到，這些商超和百貨渠道的背后，則是通過“企業(yè)大盤合作+各地經(jīng)銷商供貨”的模式展開。這些渠道的出現(xiàn)，則意味著家電零供關(guān)系開始從最初的“低成本低價格”營銷向“技術(shù)功能產(chǎn)品本位”營銷的轉(zhuǎn)型。

第9篇：商業(yè)模式和營銷計劃范文

在河南創(chuàng)立首家天使投資機構(gòu)，并開創(chuàng)“天使投資+孵化器+創(chuàng)新大賽”的創(chuàng)投模式。

累計投資企業(yè)30余家，被業(yè)界稱為“河南天使投資第一人”。

他是國內(nèi)著名創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師、天使投資人、華夏海納企業(yè)集團董事局主席李明。

本周六，“夢粉”將有機會與這位“天使”面對面，聽取對于項目、商業(yè)計劃書的建議和點評。

抓住每個行業(yè)的“黃金期”

李明是周口扶溝人，從做傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)者到成為天使投資人，他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷代表了眾多具備前瞻眼光創(chuàng)業(yè)者的典型路徑。

1985年畢業(yè)后，他被分到河南省化工廳；1992年，他辭掉工作，去一家民營消防設(shè)備企業(yè)，擔(dān)任工程部經(jīng)理。離開有編制、旱澇保收的政府機關(guān)，李明憑借自己過硬的技術(shù)實力，很快在消防行業(yè)站穩(wěn)腳跟。

大學(xué)里學(xué)到的專業(yè)知識，在工作中也派上了大用場，“消防行業(yè)是當時的新興行業(yè)，很多員工都是半路出家，而我能看懂進口設(shè)備的使用說明，知道如何使用?！?/p>

1996年，他辭職創(chuàng)辦了自己的消防工程公司。

7年后，他在鄭州消防工程市場做到前三名，實現(xiàn)每年上千萬元的工程量。李明說，自己當年走的正是“先就業(yè)再創(chuàng)業(yè)”的路子，“如果沒有打工時的歷練，直接去創(chuàng)業(yè)，失敗的概率是很大的”。

“企業(yè)做大后，日常施工、監(jiān)理占用了大量的精力?！崩蠲饕舶l(fā)現(xiàn)，幾年高速發(fā)展之后，消防行業(yè)遇到了瓶頸，他開始有意識地積累人脈、收集信息、進入不同的圈子。2003年，他果斷轉(zhuǎn)行，進入房地產(chǎn)業(yè)。

創(chuàng)立天使投資

當年，李明趕上了房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黃金期。

高速發(fā)展之下，李明意識到房地產(chǎn)業(yè)的拐點即將到來；在2008年金融危機爆發(fā)前，他把大部分資金從房地產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)出，公司轉(zhuǎn)向資本運作和投資初創(chuàng)企業(yè)。

“我們對企業(yè)做了一個大的調(diào)整，專注于天使投資?！?/p>

李明隨后創(chuàng)立河南華夏海納創(chuàng)業(yè)投資發(fā)展有限公司，專注于高科技項目對接孵化，業(yè)務(wù)涵蓋信托、銀行、基金管理等諸多領(lǐng)域。

“如果你專注做一件事，有可能成為教授、專家，但不一定能成為企業(yè)家?！崩蠲髡f，創(chuàng)業(yè)者的眼光不能僅關(guān)注自己的一畝三分地，還要放眼整個社會，只要是自己有可能涉足的行業(yè)，都可以提前準備，擇機進入。

李明把天使投資做成一種機構(gòu)行為，“我們獨創(chuàng)了華夏海納模式，就是天使投資+孵化器，并通過創(chuàng)新大賽征集項目”。

“投資機構(gòu)不光給他資金，還幫他注冊公司，幫他配備生產(chǎn)團隊、管理團隊、營銷團隊，把所有正常公司需要的都給他配備好。然后根據(jù)他自身條件，如果他具備管理才能就做管理，不具備的話就給他配備管理人員，把公司按正常企業(yè)的形式發(fā)展運作起來，這就是華夏海納模式?！?/p>

他說：“經(jīng)過證明，這種模式是成功的，這也是我們這幾年的一個收獲?！?/p>

尋找風(fēng)投前，先找到項目的亮點

身為投資者，要接觸大量創(chuàng)業(yè)者遞交的商業(yè)計劃書，李明站在投資方的角度為創(chuàng)業(yè)者“支招”，如何獲得資金的青睞。

“想要吸引投資人，首先要知己知彼，了解你所投遞計劃書的投資機構(gòu)的傾向，論證一下自己的項目是不是對方所青睞的?！?/p>

在尋找風(fēng)投之前先找到項目的亮點以及需要風(fēng)投幫助的地方，獲得風(fēng)投的概率會大大增加。

“例如我們投資的重點，跟河南的區(qū)域性也有關(guān)系，因為天使投資畢竟是本土化，更便于管理，而且對當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展有推動作用。我們在選項目時基本會關(guān)注三個方面：一是精細化工，二是新材料，三是生物制藥。當然還有其他的一些高科技項目，比如節(jié)能環(huán)保方面的?！崩蠲鹘榻B。

創(chuàng)業(yè)者要會“講故事”。講故事，其實就是把自己的商業(yè)計劃清晰地描述出來，突出創(chuàng)新點。

“除了高科技、節(jié)能環(huán)保項目之外，目前我們也關(guān)注新的商業(yè)模式，比如最近接觸的一個烘焙項目，這個年輕人就是采用一種新模式經(jīng)營西點蛋糕。他在向我們尋求建議時，我們發(fā)現(xiàn)他的思路很好，于是有意合作，幫他迅速發(fā)展?！?/p>

在投資方看來，商業(yè)模式的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)者自身的素質(zhì)比計劃書更重要，如果你對自己的項目信心滿滿，完全不用覺得投資機構(gòu)“門檻高”。勇于交流，也許機會就在其中。“你完全可以找一個投資人當老師，把你的創(chuàng)業(yè)疑問提出來，他們會立足專業(yè)角度幫你解決問題。”

選擇合適的投資人

創(chuàng)業(yè)者如何撰寫商業(yè)計劃書，李明建議，首先要選擇合適的投資人，要考察投資人的投資傾向，比如他們專門投資高科技項目，或有潛力上市的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者要事先了解投資人重點關(guān)注的領(lǐng)域與自己的項目是否契合。