目標(biāo)管理論文精選(九篇)

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第1篇：目標(biāo)管理論文范文

目標(biāo)管理作為一種新的管理手段，有著自身獨特的優(yōu)勢。在目標(biāo)管理過程中，管理者和員工發(fā)揮自我控制的能力，這將變被動為主動，從而調(diào)動員工的工作積極性。利用工作成果來檢驗員工的工作成績，這是目標(biāo)管理的另一特點，這要求企業(yè)建立一種合理公正的員工考核制度。適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放是目標(biāo)管理的另一特色，當(dāng)員工擁有一定的權(quán)力之后，就會走出被動局面，從而調(diào)動員工的主觀能動性。

(一)管理形式

目標(biāo)管理是管理者參與到日常企業(yè)管理的一種形式。在國有制造企業(yè)中，目標(biāo)管理要求管理者和員工共同的參與到目標(biāo)制定中。首先，進(jìn)行總目標(biāo)的制定；其次，各部門按照各部門的生產(chǎn)要求制定出階段性目標(biāo)，即將總目標(biāo)進(jìn)行分解；最后，各部門完成分目標(biāo)，保證最后總目標(biāo)的完成。這種管理方式能有效的提高生產(chǎn)效率，保證生產(chǎn)目標(biāo)的按時完成。

(二)自我控制的手段

目標(biāo)管理是管理者和員工自我管理和約束的有效手段。目標(biāo)管理著重強調(diào)管理者和員工的自我控制力，要求管理者和員工自覺的發(fā)揮自己的創(chuàng)造力?，F(xiàn)在的一些管理手段，往往通過壓制性管理的方法達(dá)到管理員工的目的。然而，目標(biāo)管理則要求員工主動發(fā)揮自己的勞動創(chuàng)造能力，而不是被迫的完成，從而保證生產(chǎn)目標(biāo)高質(zhì)量的完成。

(三)成果是首要

任何企業(yè)要想謀求發(fā)展，產(chǎn)品質(zhì)量是首要這一宗旨不能改變，國有企業(yè)也是如此。在目標(biāo)管理中，更加強調(diào)生產(chǎn)成果的重要性。因此，我們管理者在對員工進(jìn)行評價的時候，不能僅依照管理者對員工的印象等因素去考核一個人的業(yè)績，而應(yīng)該從員工對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)程度大小，完成任務(wù)的好壞等多種因素去考核一個員工的成績。因此，在目標(biāo)管理中，需要有一套完整的員工考核系統(tǒng)，以員工的工作成果為核心，公平的考核每一位員工。合理的考核制度在一定程度上可以增加員工工作的積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

(四)權(quán)利下放

在現(xiàn)在許多企業(yè)中，管理者過分的強調(diào)權(quán)利，在一定程度上挫傷了員工的積極性。目標(biāo)管理的則更強調(diào)管理者適當(dāng)?shù)姆艡?quán)，提高員工的自我管理能力，調(diào)動員工的工作熱情。這一措施不僅能夠減少管理者的工作量，而且可以激發(fā)員工的潛力，提高工作質(zhì)量。同時，目標(biāo)管理要求管理者和員工各自制定目標(biāo)，并按照目標(biāo)完成工作任務(wù)，這就要求所有人必須有短期和長期目標(biāo)，有目標(biāo)采有動力，可以有效的杜絕懶惰現(xiàn)象的發(fā)生。管理者和員工共同制定目標(biāo)，并結(jié)合實際情況進(jìn)行調(diào)整，完整目標(biāo)任務(wù)的順利完成，這是目標(biāo)管理的獨特優(yōu)勢。

二、目標(biāo)管理的實施步驟

目標(biāo)管理的實施，首先要求我們管理者和員工共同制定企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)。然后各部分根據(jù)各自的生產(chǎn)要求在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定小目標(biāo)。最后各部門按照制定的目標(biāo)完成工作任務(wù)。

(一)建立合理目標(biāo)管理計劃

結(jié)合企業(yè)自身情況，制定合理的目標(biāo)管理體系的實施計劃，這是實行目標(biāo)管理的第一個步驟。第一，根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及將要完成的目標(biāo)，制定企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)。在總目標(biāo)制定的過程中，我們必須要考慮生產(chǎn)成本、生產(chǎn)任務(wù)和生產(chǎn)質(zhì)量等問題，這些都是影響生產(chǎn)計劃的因素。第二，將企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)結(jié)合各部門的生產(chǎn)情況和生產(chǎn)任務(wù)，各部門制定各自的生產(chǎn)小目標(biāo)，即將企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)進(jìn)行分解。在小目標(biāo)的制定過程中，要求各部門更加細(xì)致化和具體化，這樣才能更好完成工作任務(wù)。

(二)實施目標(biāo)管理

在制定好目標(biāo)管理的各種目標(biāo)的基礎(chǔ)上，就必須按照預(yù)期的目標(biāo)實施計劃。在目標(biāo)管理的實施過程中，需要各部分的員工承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，保證完成自己的工作任務(wù)。管理者應(yīng)該適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，使員工由他人的監(jiān)督變?yōu)樽晕冶O(jiān)督，提高員工的工作激情。同時，結(jié)合員工的工作表現(xiàn)，實行合理的獎勵機制，充分發(fā)揮員工的主觀能動性。在實施目標(biāo)管理的過程中，需要結(jié)合生產(chǎn)的實際情況，對工作目標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)整，同時必須保證目標(biāo)按時按量的完成，這樣才能真正的達(dá)到目標(biāo)管理的目的，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、影響目標(biāo)管理的幾種因素

(一)高層管理者的支持

第一，目標(biāo)管理的實行過程中，總目標(biāo)的制定需要企業(yè)高層的參與，因此目標(biāo)管理的實施必須得到企業(yè)高層管理者的支持和參與。第二，實行目標(biāo)管理是一種管理方式的變革，高層管理者的管理方式和理念的變革是首要，只有高層管理者管理方式改變了，才能逐步在中低層中實行目標(biāo)管理。第三，目標(biāo)管理要求變革傳統(tǒng)的員工考核方式，對有能力者及時進(jìn)行獎勵或者升值，對于公司的人動需要高層管理者支持。因此，企業(yè)在實行目標(biāo)管理的過程中必須得到高層管理者的支持和參與。

(二)做好宣傳和推行工作

管理模式的變革不是一朝一夕的事情，這就需要相關(guān)工作人員進(jìn)行及時的宣傳工作，使得各階層的員工對目標(biāo)管理有更充分的認(rèn)識，并積極參與到這場變革中去。首先，通過了解其他企業(yè)的管理模式或者PPT講解等方式，讓管理者對目標(biāo)管理有一個充分了解，掌握目標(biāo)管理的核心和優(yōu)勢。其次，了解管理人員對目標(biāo)管理的認(rèn)可程度及其關(guān)于這一管理方式的建議。最后，制定合理的推行計劃，并從高層向低層逐步實現(xiàn)，保證推行計劃按時完成。

(三)建立合適的目標(biāo)

目標(biāo)管理的過程中，制定總目標(biāo)和小目標(biāo)是基礎(chǔ)。目標(biāo)又指導(dǎo)各階層員工的工作，保證任務(wù)的完成。因此，目標(biāo)必須合理而且具體?？偰繕?biāo)制定必須依據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展前景和發(fā)展目標(biāo)來制定，考慮目標(biāo)的可行度；小目標(biāo)的制定必須參照總目標(biāo)，在總目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定，這樣才能保證各目標(biāo)合理性。

(四)建立獎勵機制

建立一種合理的獎勵機制，可以提高員工的工作積極性，從而提高工作效率。在目標(biāo)管理過程中建立獎懲機制，不僅能夠使員工提高自我管理能力，提高自身的業(yè)績，還能夠?qū)T工的個人利益和企業(yè)的集體利益有效的結(jié)合起來，保證目標(biāo)管理的高效運行。

四、結(jié)束語

第2篇：目標(biāo)管理論文范文

［關(guān)鍵詞］中小學(xué)教育；語文學(xué)科；課程標(biāo)準(zhǔn)

［中圖分類號］G633.3［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1008－4649（2003）01－0091－03

語文教學(xué)目標(biāo)，是指通過語文教學(xué)活動所要達(dá)到的境地或標(biāo)準(zhǔn)。自古以來，圍繞語文教學(xué)目標(biāo)問題出現(xiàn)過多次爭論，這些爭論大多數(shù)與社會政治和傳統(tǒng)文化觀念有關(guān)。古人重視“文以載道”，道為主，文為輔。近代以來，爭論的焦點主要集中在文與道的兼容、排斥、孰輕孰重等方面。進(jìn)而由此引起了語文教學(xué)思想、課程設(shè)置、教學(xué)手段和方法等方面的許多爭論。到了20世紀(jì)90年代，語文教學(xué)目標(biāo)特別是中小學(xué)語文教學(xué)目標(biāo)及其相關(guān)問題的討論意見出現(xiàn)了靠攏靠近的發(fā)展趨向。1991年上?！毒拍曛屏x務(wù)教育語文學(xué)科課程標(biāo)準(zhǔn)》（以下簡稱《課程標(biāo)準(zhǔn)》）具有一定的代表性。本文通過對上海《課程標(biāo)準(zhǔn)》的分析和思考，提出作者對近十多年來我國中小學(xué)語文教學(xué)目標(biāo)反映出的教學(xué)思想的幾點看法，僅供討論參考。

一、在語文教學(xué)的性質(zhì)方面，強調(diào)思想性和工具性并存，工具性為主，思想性為輔

上世紀(jì)90年代初期，國家教委先后頒布了《九年義務(wù)教育全日制初級中學(xué)語文教學(xué)大綱（試用）》和《全日制普通高級中學(xué)語文教學(xué)大綱（初審稿）》。這兩個大綱都提出了“語文是最重要的交際工具，也是最重要的文化載體”，強調(diào)在掌握語言這一工具的同時，應(yīng)通過語文教材的學(xué)習(xí)，對學(xué)生進(jìn)行思想教育與文學(xué)熏陶。上?！墩n程標(biāo)準(zhǔn)》可以說充分體現(xiàn)了這一思想。

首先，《課程標(biāo)準(zhǔn)》從教學(xué)目標(biāo)到教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)要求、教學(xué)方法、教材選編等各個環(huán)節(jié)，反映了工具性和思想性并存這一教學(xué)思想。在總述“教學(xué)目標(biāo)”時提出三個層面的要求，一是必須使學(xué)生具有讀、寫、聽、說的基本能力；二是對學(xué)生進(jìn)行愛國主義、社會主義教育；三是必須重視發(fā)展學(xué)生的思維能力。在“教材編選”部分明確指出：“語文教材是傳授語文知識、培養(yǎng)語文能力、進(jìn)行思想教育的主要依據(jù)。教材編選必須有利于全面完成學(xué)科教育目標(biāo)規(guī)定的任務(wù)”。在“教學(xué)組織和教學(xué)方法”部分則強調(diào)，必須“按文悟道，以道解文”，“忽視思想教育的語言文字教學(xué)和脫離語言文學(xué)教學(xué)的思想教育，都有礙于語文教學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)”。這種文道并存的教學(xué)思想充分考慮了語文學(xué)科的特殊性（“語文是思想性、實踐性很強的工具學(xué)科”），既是對我國傳統(tǒng)語言教育觀的繼承，也是對單一強調(diào)思想性（如“”中語文教學(xué)基本上是“語錄”教學(xué)）或單一強調(diào)工具性的否定。

其次，《課程標(biāo)準(zhǔn)》在體現(xiàn)文道并存的同時，強調(diào)文為主，道為輔。在我國古代，語文教育實際上是“大語文教育”，即把文、史、哲、經(jīng)合為一體，使語文教育與倫理道德教育、經(jīng)典哲學(xué)教育、政治歷史教育等相融匯。且古人重“道”輕“文”，所謂“文以載道”、“文以明道”、“文以貫道”等都是說“道”是根本的，而“文”則是用來闡釋及傳播“道”，人們也必須通過“文”來理解“道”。這種重“道”輕“文”的教育觀雖在一定的歷史時期表現(xiàn)了它的適應(yīng)性和合理性，但隨著社會的不斷進(jìn)步和發(fā)展，特別是近代隨著學(xué)科門類的不斷分支和細(xì)化，重“道”輕“文”則成為語文教學(xué)發(fā)展的障礙。畢竟語文課不是思想品德課。語文教學(xué)須以掌握語言的基本技能和基礎(chǔ)知識為主要目標(biāo)。思想品德教育在語文教學(xué)中只能是輔的，其主要渠道應(yīng)依靠思想品德課來完成?？v觀《課程標(biāo)準(zhǔn)》，雖然對語文教學(xué)的“思想性”提出一定的要求，但著重強調(diào)的還是其“工具性”──即對語文基本能力的要求。在“教學(xué)目標(biāo)”部分，總目標(biāo)中首先強調(diào)的是要使學(xué)生具有讀、寫、聽、說的基本能力，六項具體目標(biāo)中則全部是對語文基本能力和基礎(chǔ)知識的要求，為什么沒有提出思想教育？根據(jù)我的理解，思想教育作為語文教學(xué)的輔助目標(biāo)，它只能在給學(xué)生進(jìn)行基本能力基礎(chǔ)知識的傳授過程中，通過教材內(nèi)容進(jìn)行潛移默化地滲透，否則就會喧賓奪主，沖淡語文教學(xué)的“工具性”功能。這種對語文教學(xué)性質(zhì)“文道并存，文為主、道為輔”的詮釋，我認(rèn)為比較符合語文學(xué)科的特殊性和語文教學(xué)的規(guī)律性，無論是和傳統(tǒng)的重道輕文比較，還是和建國后曾出現(xiàn)的以道代文（純“思想性”）、以文代道（純“工具性”）比較，這種觀點都更具有先進(jìn)性、科學(xué)性。

二、在教學(xué)目標(biāo)和教學(xué)組織中，強調(diào)發(fā)展學(xué)生的思維能力

《課程標(biāo)準(zhǔn)》“目標(biāo)”部分指出：“語文教學(xué)必須重視發(fā)展學(xué)生的思維能力，組織學(xué)生進(jìn)行觀察、想象、聯(lián)想、記憶、分析、歸納、比較、質(zhì)疑等思維訓(xùn)練”。在“教學(xué)組織和教學(xué)方法”部分要求：“語文教學(xué)要培養(yǎng)泩的思維能力，促進(jìn)語言和思維的統(tǒng)一發(fā)展，要指導(dǎo)學(xué)生在理解和運用語言文字的過程中，把握思維的途徑、方法、鼓勵獨立思考，倡導(dǎo)質(zhì)疑探究，允許發(fā)表不同見解，培養(yǎng)提出問題、分析問題和解決問題的能力，發(fā)展學(xué)生的智力”?！氨仨毞乐钩霈F(xiàn)以教師分析代替學(xué)生閱讀、理解、欣賞的‘滿堂灌’、‘滿堂問’的教學(xué)狀況?！薄墩n程標(biāo)準(zhǔn)》將發(fā)展學(xué)生思維能力作為語文教學(xué)的重要目標(biāo)來提出，反映了現(xiàn)代教育注重開發(fā)人的智力，發(fā)揮人的主觀能動性，培養(yǎng)人的分析問題、解決問題的能力這樣一個發(fā)展趨勢，和傳統(tǒng)教學(xué)有著很大的差異。我國傳統(tǒng)的語文教育強調(diào)記憶、從啟蒙教學(xué)開始就要求學(xué)生背誦記憶教材。而這種記憶又大多表現(xiàn)為被動的：“機械記憶”，培養(yǎng)出的學(xué)生往往成為滿腹經(jīng)文的書呆子，只知背誦“趙、錢、孫、李”和撰寫“八股文”，對知識的靈活運用則知之甚少。從心理學(xué)角度講，鼓勵學(xué)生分析問題、解決一等并享受問題解決后的樂趣，更符合少年兒童的心理特點，有利于提高學(xué)習(xí)效率。從社會需要來看，學(xué)習(xí)的目的在于應(yīng)用，學(xué)生在校學(xué)習(xí)不僅是學(xué)習(xí)知識，更重要的是掌握應(yīng)用知識的能力，將來更好地適應(yīng)社會，為社會服務(wù)。因此，《課程標(biāo)準(zhǔn)》所反映出的重視開發(fā)學(xué)生思維能力的教育思想，從理論上講具有積極的意義。當(dāng)然，和西方教學(xué)模式比較，我國在這方面是強調(diào)的多，具體教學(xué)過程中則實施得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。這可能與我國傳統(tǒng)的教育思想和延續(xù)至今的應(yīng)試制度有很大的關(guān)系。有人提出，為什么中國“奧林匹克”競賽得獎多，則諾貝爾獎一項也拿不到？這個問題值得我們深思。

三、在教學(xué)進(jìn)程方面，注意學(xué)生的年齡差異，依照學(xué)生的心理成長規(guī)律循序漸進(jìn)，逐步提高

不同年齡的學(xué)生有不同的心理發(fā)展特點，這種特點對他們的學(xué)習(xí)能力和表現(xiàn)有較大的影響。教學(xué)內(nèi)容和手段低于年齡段要求，學(xué)生就會感到“吃不飽”；超越年齡段要求，學(xué)生則感到“吃不了”?！墩n程標(biāo)準(zhǔn)》在實施教學(xué)進(jìn)程中，對此作了充分的考慮。如考慮到小學(xué)生記憶力強，但思維能力較弱的因素，將小學(xué)的重點放在識字寫字方面（要求認(rèn)識2500個常用漢字），而在讀、寫、聽、說方面僅作一般性的要求。針對初中生抽象邏輯思維較好，感知較精確，理解能力增強，觀察較細(xì)微全面的特點，將學(xué)習(xí)的重點逐步由識字寫字（在小學(xué)2500字的基礎(chǔ)上增加到3500字）過渡到閱讀、作文、聽說話和基礎(chǔ)知識的掌握方面，這種因年齡不同特點安排教材內(nèi)容的教學(xué)思想是對我國傳統(tǒng)和近現(xiàn)代語文教育觀的繼承、批判和發(fā)展、古代很重視“因材施教”、“學(xué)思結(jié)合”、“循序漸進(jìn)”，但教學(xué)內(nèi)容過于簡單。啟蒙教育對語文的要求基本上是識字教育，以背誦記憶《千字文》、《三字經(jīng)》及《百家姓》為主要教學(xué)目標(biāo)；啟蒙后教育則以“作文”為重，而忽視閱讀、欣賞、聽說等方面的教學(xué)，到了近現(xiàn)代，隨著語文學(xué)科的細(xì)化和教育學(xué)、心理學(xué)等學(xué)科的發(fā)展，語文教學(xué)進(jìn)程中比較強調(diào)年齡段的不同要求。但內(nèi)地和香港比較，內(nèi)地將語文和文學(xué)合為一科，融知識、趣味、情感于一體，可能更符合少年兒童心理成長規(guī)律；香港將語文和文學(xué)分科設(shè)置，也許會使語文學(xué)教學(xué)出現(xiàn)枯燥的情況，影響教學(xué)效果。當(dāng)然，我國近時期的語文教學(xué)內(nèi)容安排亦有不完善之處。如小學(xué)語文課程任務(wù)過重，內(nèi)容偏深；中學(xué)語文課統(tǒng)得過死，忽視青少年語文能力的訓(xùn)練。在這方面，我們應(yīng)該借鑒西方基礎(chǔ)教育注重人性化教育的作法，將基礎(chǔ)知識教學(xué)和能力訓(xùn)練，根據(jù)學(xué)生不同年齡段的要求有機地結(jié)合起來。如小學(xué)階段的教學(xué)以識字和基礎(chǔ)知識的掌握為重點，中學(xué)階段則可以給學(xué)生一個“異想天開”、充分發(fā)揮創(chuàng)造性和能動性的自由空間，將重點放在培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)作能力應(yīng)用能力方面，這樣可能更符合少年兒童在不同年齡的心理、生理需要。

總之，從古至今，教育界對語文教學(xué)目標(biāo)的爭論一直沒有停止，語文教育理論在爭論中不斷走向成熟，語文教學(xué)實踐在爭論中不斷走向完善。到了上世紀(jì)末，教育界對語文教學(xué)目標(biāo)的認(rèn)識趨于一致，語文課程設(shè)置、課程組織、教材選編等也一方面體現(xiàn)了教學(xué)目標(biāo)的要求，另一方面又能運用新的教學(xué)思維和手段來保障教學(xué)目標(biāo)的實現(xiàn)。通過分析比較，我認(rèn)為，我國現(xiàn)階段對中小學(xué)語文課程教學(xué)目標(biāo)的定位比較準(zhǔn)確，且在課時安排、教材選用、教學(xué)手段等方面與我國當(dāng)前的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、教育等方面表現(xiàn)出的基本國情是相符合的。但從發(fā)展的眼光看，我們的理論還有待創(chuàng)新，我們的實踐還有待改革。例如：在教育制度方面，應(yīng)試發(fā)展和以高考為目的的辦學(xué)導(dǎo)向如不改變，語文教學(xué)目標(biāo)就無法全面實現(xiàn)。在教育思想方面，我們必須全面吸取古今中外一切優(yōu)秀的教育理論研究成果，敢于開拓創(chuàng)新、與時俱進(jìn)，特別是要克服重視基礎(chǔ)、忽視能力，只看眼前、不顧長遠(yuǎn)等錯誤傾向，用科學(xué)的思想理論指導(dǎo)我們的教學(xué)工作。在教學(xué)方法和手段方面，應(yīng)加強實踐性的教學(xué)環(huán)節(jié)，并重視圖片、幻燈、錄音，錄像以及電腦、網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代化的教學(xué)手段的運用。

當(dāng)然，如何在社會主義市場經(jīng)濟(jì)不斷完善和發(fā)展的條件下辦好中小學(xué)教育，這是一個大的研究課題，也是提高中小學(xué)語文教學(xué)效率的最根本的前提條件。我們在企望中小學(xué)語文教學(xué)改革的同時，更企望政治、經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，使全面實現(xiàn)中小學(xué)語文教學(xué)目標(biāo)具有可靠的保證。

第3篇：目標(biāo)管理論文范文

第一，公安機關(guān)作為政府公共管理和公共執(zhí)法部門，許多業(yè)務(wù)工作涉及面特別廣并且具有復(fù)雜多變性，表述籠統(tǒng)、抽象，在制訂評價體系時，無法簡單的利用文字和參數(shù)來對任務(wù)進(jìn)行完整和準(zhǔn)確的描述和計算，考核指標(biāo)難以量化。

第二，在公安績效管理的思路上，部分領(lǐng)導(dǎo)仍然無法擺脫傳統(tǒng)的干部政績考核思路，對工作的考核常以結(jié)果來評價，結(jié)果重于過程、考評重于管理。由于無法實時掌握工作的動態(tài)，管理部門不能實時地掌控工作任務(wù)的進(jìn)展，只能等待結(jié)果的發(fā)生才決策下一階段的工作任務(wù)，略顯滯后，從而無法根據(jù)進(jìn)展來調(diào)節(jié)工作的考核內(nèi)容，使績效考核不能體現(xiàn)公平。

第三，績效管理的評價體系需要眾多數(shù)據(jù)作為支撐，才能對工作任務(wù)做出最貼切的評估。目前公安的考核體系大都停留在依賴民警手工統(tǒng)計的基礎(chǔ)上，考核手段落后，耗費了績效管理人員的大量時間與精力，導(dǎo)致公共管理成本增加。同時，各業(yè)務(wù)部門也需要花費時間和精力來收集、準(zhǔn)備和整理考核材料以應(yīng)對考核，導(dǎo)致績效管理本末倒置。本文通過對傳統(tǒng)的考核方式的研究，結(jié)合廣西本地的公安管理模式，將基于目標(biāo)導(dǎo)向的公安績效管理模式運用到日常的公安績效管理工作中。廣西公安廳在施行績效管理以來取得了豐碩的成果，在近幾年的自治區(qū)績效考核中均獲得了優(yōu)秀單位獎。

二、基于目標(biāo)導(dǎo)向的公安績效管理模式的主要思路

（一）建立公安戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向

的動態(tài)考核體系為績效管理提供方向上面，我們詳細(xì)分析了現(xiàn)階段公安績效管理所面臨的一系列問題，只有通過信息化手段建立一套科學(xué)合理的績效考核體系才能滿足當(dāng)前公安業(yè)務(wù)考核的迫切需要，因此，我們經(jīng)過一系列的技術(shù)研究與論證，采用C/S和B/S混合模式，即利用C/S模式的高可靠性來構(gòu)架應(yīng)用（包括輸入、計算和輸出），利用B/S模式的廣泛性來構(gòu)架服務(wù)或延伸應(yīng)用（主要是查詢和數(shù)據(jù)交換），建立了基于目標(biāo)導(dǎo)向的動態(tài)考核體系。該體系包含三個部分：

1．構(gòu)建基于目標(biāo)導(dǎo)向的任務(wù)管理系統(tǒng)

在公安日常工作中，公安制定的每一項整體戰(zhàn)略目標(biāo)，在實現(xiàn)過程中，都需要自上而下地將目標(biāo)落地，即分散又合理地分解至每個業(yè)務(wù)單元、每個部門、每個崗位的實際工作任務(wù)，通過完成層層工作任務(wù)來確保整體戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此，對于公安績效管理考核來說，就是將考核目標(biāo)采用層級方式構(gòu)建，通過層級關(guān)系逐級分解目標(biāo)，并將目標(biāo)進(jìn)一步分解成具體的、具有操作性的工作任務(wù)，并且依據(jù)公安機關(guān)內(nèi)部管理方式所建立的權(quán)限控制，將目標(biāo)、任務(wù)指派至實施部門或個人，最終實現(xiàn)對目標(biāo)的考核。在廣西自治區(qū)公安機關(guān)的績效考核中，自治區(qū)公安廳績效辦根據(jù)自治區(qū)公安廳黨委提出的總體目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分配至各業(yè)務(wù)部門，然后各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)逐級將目標(biāo)細(xì)化為具體的考核任務(wù)，最后任務(wù)下達(dá)至具體實施的部門或個人。這樣不僅能夠減少考核的層級，而且可以有效地細(xì)化考核目標(biāo)。此外，目標(biāo)配置的模式為向?qū)Ｊ脚渲?，將需要配置的方案、指?biāo)數(shù)據(jù)分為多步，逐步引導(dǎo)用戶完成配置。這樣每一步需要錄入的數(shù)據(jù)大大減少，用戶面對的界面簡潔明了，同時界面也有了更大空間調(diào)整布局及安排對配置項的說明。

2．構(gòu)建可動態(tài)調(diào)整的指標(biāo)系統(tǒng)

在設(shè)計指標(biāo)系統(tǒng)時，考核指標(biāo)的計分方式都是由自身運算規(guī)則和指標(biāo)間的相互關(guān)系兩部分進(jìn)行構(gòu)建。當(dāng)考核目標(biāo)建立后，我們將考核目標(biāo)分解成具體的指標(biāo)，使指標(biāo)實現(xiàn)層級管理，同時為了直觀的展示考核結(jié)果，我們將運算規(guī)則賦予指標(biāo)，實現(xiàn)了指標(biāo)考核轉(zhuǎn)換為直觀的分?jǐn)?shù)。在公安工作中，每一項考核都不是一成不變的。隨著社會形式的變化、領(lǐng)導(dǎo)的更換，考核的側(cè)重點會隨著改變，考核方式也會跟著改變。因此，在實際考核中，當(dāng)考核方式出現(xiàn)變化，我們只需要按照考核方案的要求調(diào)整考核指標(biāo)的運算規(guī)則，改變考核指標(biāo)的計分方式來凸顯考核的側(cè)重點，從而實現(xiàn)通過簡單便捷的操作對考核方案中的指標(biāo)體系進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整。此外，指標(biāo)系統(tǒng)構(gòu)建上也應(yīng)該采取統(tǒng)一建庫的方式，便于根據(jù)需要調(diào)用不同的考核方案，從而實現(xiàn)任務(wù)的精細(xì)化、動態(tài)化管理。

3．設(shè)立自動化運算規(guī)則和公式配置系統(tǒng)

為了在公安績效管理中將指標(biāo)考核轉(zhuǎn)換為直觀的分?jǐn)?shù)，我們通過兩個途徑來實現(xiàn)：一方面通過創(chuàng)新的設(shè)計支持絕大部分指標(biāo)考核的模塊化運算公式，并通過公式間的疊加運算來完成復(fù)雜指標(biāo)的計算。公式配置系統(tǒng)中的運算公式主要是由IF和ELSE命令構(gòu)成的，前端采用J2EE技術(shù)，公式計算由單獨的VC程序計算。公式采用固定的形式，但是可以通過界面的形式配置公式。另一方面是實現(xiàn)自動實時運算，一旦業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有更新便自動觸發(fā)運算程序，達(dá)到實時算分的效果，同時通過多數(shù)據(jù)匯總、多變量、分布式計算等方式,實現(xiàn)績效分?jǐn)?shù)的實時計算與展示和定期的功能。

（二）整合公安各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)為績效管理提供支撐

以傳統(tǒng)人工方式難以對這些數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)關(guān)系進(jìn)行精細(xì)化的收集和處理。由于沒有足夠的績效數(shù)據(jù)支持，績效循環(huán)只能夠以較為粗放的形式進(jìn)行，大大制約了績效管理的能效。針對以上問題，我們采取了對接各類信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接推送、抽取及開發(fā)構(gòu)建簡易業(yè)務(wù)模塊填報收集兩步走的模式：

1．業(yè)務(wù)系統(tǒng)直接抽取數(shù)據(jù)

針對已有信息系統(tǒng)覆蓋的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，采用通過開放績效管理的數(shù)據(jù)接口，將績效管理與公安各業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接，將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)直接提取到績效管理平臺中，建立臨時的數(shù)據(jù)表，績效管理平臺對抽取到的數(shù)據(jù)進(jìn)行后臺分析、計算，并將最終的結(jié)果傳到前臺對用戶進(jìn)行展示。

2．構(gòu)建簡易業(yè)務(wù)模塊收集數(shù)據(jù)

針對暫時沒有建立信息系統(tǒng)覆蓋的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，采用以工作任務(wù)和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)簡易的臺賬式填報或者報表式填報的方式，確?？冃Ч芾硭柚笜?biāo)數(shù)據(jù)的收集。通過以上兩種形式，大大減輕了績效管理員的工作量，提高了數(shù)據(jù)收集的效率，同時保證了數(shù)據(jù)的真實性、準(zhǔn)確性和實時性，最大化地提升數(shù)據(jù)收集的完整性、有效性、容錯率，為更精細(xì)的績效管理提供了有力的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（三）設(shè)立完善的績效分析工具為領(lǐng)導(dǎo)決策提供服務(wù)

績效分析是績效管理的重點，好的績效分析不僅能夠直觀地反應(yīng)當(dāng)前工作情況，為下一步領(lǐng)導(dǎo)決策、目標(biāo)設(shè)置提供良好的依據(jù)，績效管理也將從傳統(tǒng)的“考核”向“管理”方向轉(zhuǎn)變。這就需要更全面的分析工具支持，以便于績效管理工作的開展。我們采用多樣化的績效展示和完善的績效分析工具，提供分?jǐn)?shù)展示排名系統(tǒng)、對比分析展示等功能。各級公安機關(guān)均可通過平臺對本部門、本警種的整體績效及各項工作的開展情況進(jìn)行全面分析，為領(lǐng)導(dǎo)明確目標(biāo)、找準(zhǔn)差距，及時準(zhǔn)確的把握工作思路和方向提供依據(jù)。同時，決策是多方面的，各個考核部門所關(guān)注的內(nèi)容各不相同，政工部門可能關(guān)注的是民警素質(zhì)是否提高、人員的配備是否不足，而裝財部門可能關(guān)注的是資金調(diào)撥情況、投入與產(chǎn)出情況，而執(zhí)法辦案部門可能關(guān)注的又是辦案情況、執(zhí)法是否規(guī)范等，為滿足不同職能部門對決策的需求，績效結(jié)果分析展示還需要設(shè)計個性化的、自定義展示的功能。

三、基于目標(biāo)導(dǎo)向的公安績效管理模式在應(yīng)用中的成效

（一）實現(xiàn)全程自動考核模式，解放人力成本

該模式通過實時、自動抽取各警種的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)所產(chǎn)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)開展績效管理，考核的數(shù)據(jù)運用直接穿透到基層所隊，并提供全過程的完整績效展示和分析。這種方式數(shù)據(jù)直觀準(zhǔn)備、內(nèi)容詳盡，在考核過程中發(fā)揮了巨大的促進(jìn)作用，為領(lǐng)導(dǎo)的精確決策提供了直觀的數(shù)據(jù)來源。

（二）實現(xiàn)動態(tài)化考評，確保評估體系更加準(zhǔn)確

該模式建立基于目標(biāo)導(dǎo)向的動態(tài)化績效管理體系，構(gòu)建了可動態(tài)化調(diào)整的指標(biāo)系統(tǒng)，使各部門可以根據(jù)任務(wù)進(jìn)展的情況和社會形勢發(fā)展的需要，實時調(diào)整工作方向和考核方式，從而更好地調(diào)動民警的主觀能動性，確保對任務(wù)的評估結(jié)果和實際相吻合。

（三）實現(xiàn)公安信息化警務(wù)，體現(xiàn)績效管理的公開公平

該模式依托信息化系統(tǒng)的體系實現(xiàn)了將傳統(tǒng)的考核方式向信息化考核的轉(zhuǎn)變，在網(wǎng)上突破跨越區(qū)域、跨越警種、跨越部門的限制，實現(xiàn)工作任務(wù)的全新監(jiān)督和考核，從制訂考評方案、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)開始，全方位地提供高效、公平、公開的評估考核體系。

四、結(jié)論

第4篇：目標(biāo)管理論文范文

根據(jù)現(xiàn)有資料,對于財務(wù)管理目標(biāo)的表述主要有以下幾種。

1.利潤最大化

即假定在企業(yè)的投資預(yù)期收益確定的情況下,財務(wù)管理行為將朝著有利于企業(yè)利潤最大化的方向發(fā)展。這一目標(biāo)是從19世紀(jì)初形成和發(fā)展起來的,其淵源是亞當(dāng)?斯密的企業(yè)利潤最大化理論。以利潤最大化作為財務(wù)管理目標(biāo)有其合理性。一方面,利潤是企業(yè)積累的源泉,利潤最大化使企業(yè)經(jīng)營資本有了可靠的來源;另一方面,利潤最大化在滿足業(yè)主增加私人財富的同時,也使社會財富達(dá)到最大化。但是利潤最大化目標(biāo)在實踐中存在一些難以解決的問題,它的目標(biāo)概念的含義是模糊的,沒有考慮資金時間價值,也沒有考慮風(fēng)險,有可能導(dǎo)致企業(yè)短期行為如忽視產(chǎn)品開發(fā)、人才開發(fā)、生活福利設(shè)施等。

2.凈現(xiàn)值最大化

20世紀(jì)40年代末,西方財務(wù)界開始關(guān)注資本在企業(yè)內(nèi)部的有效分配,以及企業(yè)在資本市場中的作用。隨著1951年喬爾•迪安的《資本預(yù)算》的出版,財務(wù)界開始討論如何在各類資產(chǎn)間分配財物資源,以提高現(xiàn)金流動的凈現(xiàn)值。如果一個企業(yè)所有各投資項目的凈現(xiàn)值最大,企業(yè)的凈收益就會最大。資本才能真正得以最大化增值。因此凈現(xiàn)值最大化被視為當(dāng)時的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo),這一目標(biāo)考慮了時間價值對資本增值效果的影響,顯然優(yōu)于利潤最大化目標(biāo),但并為從根本上克服利潤最大化目標(biāo)的缺陷。

3.每股收益最大化

20世紀(jì)60年代,隨著資本市場的逐漸完善,股份制企業(yè)的不斷發(fā)展,每股收益最大化逐漸成為西方企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo),這一目標(biāo)在科學(xué)上更進(jìn)了一步,因為這里的“收益額”有時間概念,且“每股”又有投入資本概念,它是一定時間內(nèi)單位投入資本所獲收益額,充分體現(xiàn)了資本投入與資本增值之間的比例關(guān)系,但這一目標(biāo),一是未能體現(xiàn)資本投入所面臨的風(fēng)險。二是沒有考慮企業(yè)股利方針對股票市價的影響。如果企業(yè)的目標(biāo)只是為了每股收益最大,企業(yè)就決不會支付股利。

4.股東財富最大化

這是近幾年西方財務(wù)管理中比較流行的一種觀點。股東財富最大化是用公司股票的市場價格來計量的,它考慮了風(fēng)險因素。因為,風(fēng)險的高低,會對股票價格產(chǎn)生重要影響;也考慮了貨幣時間價值,一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為。因為不管是目前利潤還是預(yù)期未來的利潤對股票價格都會產(chǎn)生重要影響。通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,為股東帶來最多的財富。持這種觀點的學(xué)者認(rèn)為,股東創(chuàng)辦企業(yè)的目的是擴大財富。他們是企業(yè)的所有者,其投資的價值在于它能給所有者帶來未來報酬,包括取得股利和出售股權(quán)換取現(xiàn)金。在股份經(jīng)濟(jì)條件下,股東財富由其所擁有的股票數(shù)量和股票市場價格兩方面來決定,因此股東財富最大化也最終體現(xiàn)為股票價格。

5.企業(yè)價值最大化

所謂企業(yè)價值就是企業(yè)資產(chǎn)的市場價值,取決于企業(yè)潛在和未來的獲利能力。企業(yè)價值最大化充分考慮了資金的時間價值、風(fēng)險價值和通貨膨脹價值對企業(yè)資產(chǎn)的影響,克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為。這一目標(biāo)反映了對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的要求,有利于克服管理上的片面性和短期行為,有利于社會資源合理配置,社會資金通常流向企業(yè)價值最大化或股東財富最大化的企業(yè)或行業(yè),有利于實現(xiàn)社會效益最大。

6.所有者財富最大化

該觀點認(rèn)為“在社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下,我國企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)表述為所有者財富最大化”。在我國國有經(jīng)濟(jì)改革中,所有者的概念已為眾人接納,對股份制企業(yè)來說,股東即為企業(yè)的所有者,對非股份制企業(yè)來說,企業(yè)的投資者即為企業(yè)的所有者。所有者對企業(yè)評價的標(biāo)準(zhǔn)主要是自身財富能否得以最大限度增值,因此所有者財富最大化必然成為財務(wù)管理的目標(biāo)。它不僅符合非所有者之外的企業(yè)經(jīng)濟(jì)當(dāng)事人的利益,而且也符合整個社會的利益。

7.資金運動合理化

該觀點認(rèn)為企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)是實現(xiàn)企業(yè)資金運動合理化。資金運動合理化就是以提高資金使用效率為出發(fā)點,通過對企業(yè)的籌資、投資、耗費、收入、分配等各環(huán)節(jié)的控制和企業(yè)各種資產(chǎn)形態(tài)的有效管理,使資金運動達(dá)到一個相對適應(yīng)和合理的狀態(tài)。它的基本內(nèi)容是實現(xiàn)企業(yè)資金流動性、安全性和贏利性的科學(xué)統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。該觀點的缺陷在于:一是目標(biāo)本身不能直接量化,例如利潤最大化、股東財富最大化、企業(yè)價值最大化等目標(biāo)的表達(dá)都是量化的財務(wù)管理目標(biāo),資金運動最優(yōu)化目標(biāo)很難具體量化。二是資金運動是企業(yè)籌資、投資、分配等一系列行為過程,資金運動最優(yōu)化就是企業(yè)財務(wù)過程的最優(yōu)化,仍沒有回答財務(wù)管理的最終目標(biāo)是什么。

8.EVA最大化

持這種觀點的學(xué)者認(rèn)為,企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有系統(tǒng)性、相關(guān)性、操作性和效率性,同時提出了滿足以上四個財務(wù)管理目標(biāo)特征的企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的最優(yōu)選擇—企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化。企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化目標(biāo)模式,是指企業(yè)通過財務(wù)上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)化的財務(wù)政策,充分考慮資金時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系,在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上,追求一定時間內(nèi)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值與投入資本之比的最大化。EVA考慮了企業(yè)所有投入資本的成本,有利于經(jīng)營者千方百計提高資金營運效果,并授予經(jīng)營者更大的靈活機動權(quán);EVA最大化的實質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤最大化,也是權(quán)衡了經(jīng)營者利益下的股東財富最大化。但是,該觀點的不足之處是:過分注重EVA易使企業(yè)忽視與其他契約關(guān)系的主體利益以及企業(yè)的社會責(zé)任感。

第5篇：目標(biāo)管理論文范文

計劃經(jīng)濟(jì)管理論文3200字（一）：新形勢下計劃節(jié)約用水辦公室經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)初探論文

摘要：伴隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)體制改革也在深入發(fā)展，節(jié)約用水辦公室經(jīng)濟(jì)管理對于目標(biāo)管理也非?？粗?，因為目標(biāo)制定對計劃節(jié)約用水辦公室經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著重要意義。因此本論文通過結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和辦公室的特點，在促進(jìn)辦公室經(jīng)濟(jì)管理的形式下持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：新形勢；計劃節(jié)約用水辦公室；經(jīng)濟(jì)管理

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展節(jié)約用水辦公室在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中有很大的重要性，因此，加強改革力度非常重要。對于辦公室來說經(jīng)濟(jì)管理是重要方面，必須結(jié)合其他方面的因素例如經(jīng)濟(jì)形勢和行業(yè)的發(fā)展傾向，科學(xué)合理的對其目標(biāo)進(jìn)行制定，保障其健康有序的發(fā)展。

一、計劃節(jié)約用水辦公室經(jīng)濟(jì)管理

第一，其性質(zhì)大致可以分為兩種：一種是以贏利性為主的企業(yè)辦公，主要以盈利和公司發(fā)展為主要目的。另一種是是非盈利性的計劃節(jié)約用水辦公室辦公室，其主要目的則是為廣大群眾進(jìn)行服務(wù)，提高國家職能，因此事業(yè)辦公室包含了教育、管理、文化等多個方面，其中產(chǎn)生的費用均由國家撥款，因此其財政收入主要是國家，具有較強依賴性。因此這樣會降低工作人員的效率和積極性，并且財政支出會給國家?guī)韷毫?。但是隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷完善，計劃節(jié)約用水辦公室也進(jìn)行相應(yīng)改變，競爭成為了市場主要形式，所以計劃節(jié)約用水辦公室工作宗旨應(yīng)該是更好的為民眾謀福利，這樣才能保障我國公共事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

第二，計劃節(jié)約用水辦公室的新型經(jīng)濟(jì)管理方式。計劃節(jié)約用水辦公室對的管理目標(biāo)在公益事業(yè)方面需求增多，經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展使得需要加大對辦公室的發(fā)展力度來滿足公益事業(yè)方面的需求。因此對于非盈利性質(zhì)辦公室的經(jīng)濟(jì)管理需要在這幾個問題進(jìn)行討論。（1）非盈利性質(zhì)辦公室是否應(yīng)該以績效為主。發(fā)達(dá)國家的這種辦公室一般會將收支平衡作為第一位進(jìn)行考慮，收入績效才是其次，也有成本最小化，但是在這些選擇中，不論哪個其最終目的都是為了收益最大。因此西方國家選擇這種管理目標(biāo)更能夠?qū)崿F(xiàn)合理的資源分配。（2）盈利性質(zhì)的辦公室則是應(yīng)該以績效成績考慮為主，除了考慮收支平衡問題以外還需要考慮吧用人成本和管理成本等問題，盡可能的對成本管理投出費用降低，實現(xiàn)最終目的就是為了獲得收益的最大化，對其資源配置進(jìn)行合理考慮，這都是盈利性辦公室需要考慮的問題所在。

二、是關(guān)于績效問題還是凈收入的問題

第一，績效能夠根據(jù)辦公室的管理目標(biāo)的特點來實現(xiàn)所想要達(dá)到的效果。非盈利性辦公室除了重視其本身提供的服務(wù)質(zhì)量和效率還要保證凈收入問題。因此，非盈利性辦公室以績效最大化為管理目標(biāo)更符合現(xiàn)狀。而我國計劃節(jié)約用水辦公室財政撥款由原來大多依靠政府到現(xiàn)在資金來源渠道多樣，財政收入、各界捐款、融資都是屬于渠道范圍。同時該類型辦公室還需要根據(jù)自身特點對其資金籌集方式好壞考慮，分析不同情況下可能會發(fā)生的優(yōu)缺點和情況，選擇合理妥善的融資渠道，計劃節(jié)約用水辦公室的經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)就是應(yīng)該在較低風(fēng)險下來得到融資支持。

第二，計劃節(jié)約用水辦公室需要對資金進(jìn)行合理利用，實現(xiàn)資金合理配置是當(dāng)前的根本經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)。計劃節(jié)約用水辦公室投資包括很多類型，比如投資股權(quán)長短、資產(chǎn)的固定型等問題都屬于計劃節(jié)約用水辦公室。但是隨著經(jīng)濟(jì)的強勁發(fā)展我國計劃節(jié)約用水辦公室規(guī)模不斷壯大，實力也在增強，投資項目增多，辦公室的工作實力和效率也在增大，利用科研成果進(jìn)行投資成果顯著。但是談到投資問題不可避免的產(chǎn)生投資成敗問題。所以，計劃節(jié)約用水辦公室需要本著低風(fēng)險低成本的投資原則進(jìn)行，以獲得收益。并且在其發(fā)展過程中，主要涉及的是關(guān)于資金投放使用問題。不僅是指其所購得的資產(chǎn)還包括股權(quán)交易等。而隨著該行業(yè)發(fā)展腳步的增快，在運營中所產(chǎn)生的所設(shè)資金會增加。對其進(jìn)行科學(xué)合理的制定經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)不僅能夠為其帶來經(jīng)濟(jì)效益，而且對于計劃節(jié)約用水辦公室的發(fā)展也起到促進(jìn)作用，為此如何實現(xiàn)投資的管理效率化成為了面對的一個重大難題。計劃節(jié)約用水辦公室必須能夠明確其經(jīng)濟(jì)管理目標(biāo)并且制定相關(guān)政策，在保證風(fēng)險和成本的前提下保證辦公室能獲得巨大效益。

第三，計劃節(jié)約用水辦公室的成本管理是經(jīng)濟(jì)管理工作中的重要方面，就以前來講，計劃節(jié)約用水辦公室對資金主要采用收支管理，雖然一定程度上能夠?qū)Τ杀酒鸬娇刂谱饔?，但是隨著時間增長弊端逐漸暴露出來，因此所謂的經(jīng)濟(jì)成本管理也無法實現(xiàn)。同時計劃節(jié)約用水辦公室的工作環(huán)境和具體業(yè)務(wù)也發(fā)生了相應(yīng)變化，不再只是局限于資金管理，而是以績效經(jīng)濟(jì)為主多勞多得，實現(xiàn)績效增加。同時計劃節(jié)用水辦公室需要對成本管理進(jìn)行強化工作，因為其管理水平的高低直接影響其績效成績。但是由于我國尚未建立起完善的計劃節(jié)約用水辦公室成本核算體系，但是改革不斷的深入改變，并且逐步向市場改變，這個問題遲早會得到解決。作為我國的醫(yī)療教育繳費方，必須增強自己的消費意識，對節(jié)約用水辦公室等收費的合理水平了解和及時關(guān)注，同時學(xué)校和醫(yī)院等都進(jìn)行了下一步的改革。公眾的輿論監(jiān)督也對其產(chǎn)生了一定的壓力，因此節(jié)約用水辦公室必須對活動采取的成本和費用確認(rèn)，了解出現(xiàn)的問題所在和內(nèi)容，方便采取有效的解決措施來降低成本，提好資源利用率實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。在當(dāng)前計劃節(jié)約用水辦公室經(jīng)濟(jì)成本管理工作中績效對于市場經(jīng)濟(jì)來說概念較新并且應(yīng)用廣泛。因此計劃節(jié)約用水辦公室應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展情況和特點并且結(jié)合成本管理的要求，形成一份完整合理但是考核體系，這個體系之中除了要進(jìn)行成本的合理預(yù)算，還要搜集其中的數(shù)據(jù)和根本內(nèi)容，確保核算體系中結(jié)果的準(zhǔn)確性問題。對于核算體系需要保證嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，該體系的建立不僅能夠減少開支提高工作效率，還能夠進(jìn)一步發(fā)揮計劃節(jié)約用水辦公室的智能要求。促進(jìn)其積極有效的可持續(xù)發(fā)展［1］。

第四，計劃節(jié)約用水辦公室分配目標(biāo)受其性質(zhì)影響，由于其屬于非營利性機構(gòu)，因此進(jìn)行工作分配時只需要考慮對工作人員的工資分配合理，不需要過多考慮效益成本問題。國外的經(jīng)濟(jì)管理對性質(zhì)為非盈利性組織的定義為：第一是投資者不能抱有投資回報的心態(tài)對于非營利組織來說，二是不能夠進(jìn)行經(jīng)濟(jì)管理時對利潤分配像其他企業(yè)一樣，并且該性質(zhì)的組織沒有所有者權(quán)益類似問題的發(fā)生。由于對于經(jīng)濟(jì)管理分配方面的利潤分配問題這種性質(zhì)的組織并沒有相關(guān)的政策和措施，因此并不能為計劃節(jié)約用水辦公室來提高相關(guān)的建議和借鑒。計劃節(jié)約用水辦公室的經(jīng)濟(jì)管理分配主要是對其辦公室成員和內(nèi)部人員的收入進(jìn)行合理分配，各部門之間相互協(xié)調(diào)管理。通過調(diào)查研究，制定合理方案，及時了解各部門成員的收入情況問題并進(jìn)行分配，實施合理的分配措施。同時經(jīng)濟(jì)管理要想起到合理的效果還必須對其考核內(nèi)容和次數(shù)進(jìn)行科學(xué)制定，方案要求內(nèi)容合理才能起到相應(yīng)效果。但是對于考核管理問題如果次數(shù)過多不僅影響員工的工作積極性，而且也會給考核工作帶來壓力和一系列的相應(yīng)問題。計劃節(jié)約用水辦公室為了從根本上實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)管理的合理目標(biāo)，就應(yīng)該建立相應(yīng)的合作分配機制，從根本上實現(xiàn)其目標(biāo)所在，同時還需要對其工作人員的成績進(jìn)行綜合考核，增強他們的自主積極性實行按勞分配的考核制度，保證分配目標(biāo)的公正合理性，這樣員工不僅能在工作中不斷的提高自己，而且還能對于計劃節(jié)約用水辦公室經(jīng)濟(jì)管理工作的開展提高有著巨大作用［2］。

綜上所述，計劃節(jié)約用水辦公室的經(jīng)濟(jì)管理問題對于社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展來說起著巨大的推動作用，同時計劃節(jié)約用水經(jīng)濟(jì)要想實現(xiàn)目標(biāo)的可持續(xù)發(fā)展就必須對其發(fā)展前景進(jìn)行合理規(guī)劃，在改變自身的前提下結(jié)合經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢對其發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行合理規(guī)劃，來提高計劃節(jié)約用水辦公室的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，提高其辦公室的績效問題，使得計劃節(jié)約用水去辦公室的發(fā)展不僅適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形式的要求還能夠保證其可持續(xù)發(fā)展的要求。

計劃經(jīng)濟(jì)管理畢業(yè)論文范文模板（二）：經(jīng)濟(jì)管理合作社制定相應(yīng)的計劃目標(biāo)論文

【摘要】社員沒有凝聚力社員大部分是農(nóng)民，單純樸實，他們的眼光往往都著重于眼前的利益，缺少長遠(yuǎn)的計劃和宏觀的觀察力度，并且對于風(fēng)險的承受力也很低，往往很容易就被眼前的利益驅(qū)動。另一方面，在這樣的一個合作組織中，缺乏高素質(zhì)的管理者，合作社就沒有統(tǒng)一的觀念，沒有統(tǒng)一的價值理念，大家都各自為自己的利益奮斗，人人各有其利，自然無法團(tuán)結(jié)到一起，一旦有利益沖突，很容易就翻臉了，很難能夠冷靜長遠(yuǎn)地思考，和諧解決。

【關(guān)鍵詞】合作社；管理

我國的合作社多為基層的生產(chǎn)型合作社，但是這些合作社的專業(yè)化程度低，往往沒有形成自己的特色生產(chǎn)，像國外的科技園或者農(nóng)場區(qū)，專門生產(chǎn)一種產(chǎn)品，集約化規(guī)模生產(chǎn)，形成一種特色，形成一種文化。沒有特色的生產(chǎn)就會混亂，各自生產(chǎn)自己的，也和以前的生產(chǎn)沒有什么兩樣，時間和勞動以及運輸成本都沒法降低，如何取得更好的收益？產(chǎn)業(yè)鏈不完善一個完善的產(chǎn)業(yè)鏈對于一個合作社來說是至關(guān)重要的，從供應(yīng)到生產(chǎn)到銷售，整個過程的產(chǎn)業(yè)鏈如果配備不完善，原料的供應(yīng)商分散，銷售市場不穩(wěn)定不集中，這樣必定會增加運輸成本，生產(chǎn)不集中，生產(chǎn)的成本就會各自增加，成本減不下去，利益也寥寥無幾。

第6篇：目標(biāo)管理論文范文

一、目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的作用

在企業(yè)的整個發(fā)展和經(jīng)營過程中，需要投入一定的物質(zhì)和資金成本，其實就是企業(yè)為了獲得利益所必須要進(jìn)行的產(chǎn)品成本投入和墊付的資金成本，通過這些勞動力和勞動成本的融入和轉(zhuǎn)換，將其融入到生產(chǎn)的產(chǎn)品中，進(jìn)一步通過銷售轉(zhuǎn)換成商品，利用投入和產(chǎn)出的差價來獲得利益。在企業(yè)的生產(chǎn)管理過程中，當(dāng)投入的勞動力和勞動費用過高，一旦超出了產(chǎn)品所能夠獲得的收益時，那么就會出現(xiàn)零利潤甚至負(fù)利潤，這時企業(yè)經(jīng)營管理不善，就面臨著倒閉的危險。因此對于企業(yè)來說，要想提高企業(yè)的獲利能力，提高企業(yè)的利潤水平，就必須要擁有較強的市場競爭力，同時盡可能地降低企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的利潤增長和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展和奮斗的方向，是企業(yè)制訂的總計劃，也是衡量企業(yè)經(jīng)營發(fā)展水平的重要標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)在開始經(jīng)營的過程中，都會根據(jù)自己的經(jīng)營狀況來制訂一定的經(jīng)營目標(biāo)從而制訂一個目標(biāo)成本，并且為了實現(xiàn)這樣的目標(biāo)成本而采取一系列的管理措施，必須同時制定管理制度，這是實現(xiàn)低成本的重要保證。目標(biāo)成本是企業(yè)的收益性管理目標(biāo)，是企業(yè)在對外經(jīng)營和對內(nèi)管理的基礎(chǔ)上所希望達(dá)到的經(jīng)營管理目標(biāo)。尤其是在產(chǎn)品生產(chǎn)的整個過程中，需要根據(jù)前期的市場調(diào)研、產(chǎn)品所能夠占據(jù)的市場份額、所具備的市場競爭力水平、產(chǎn)品的成本支出計劃等各項內(nèi)容實現(xiàn)良好的管理，需要按照一定的消耗定額，將中間環(huán)節(jié)可能會出現(xiàn)的浪費和費用支出作為目標(biāo)成本管理的重點內(nèi)容加以改善和管理，在各個環(huán)節(jié)制定一定的管理制度，采用目標(biāo)成本管理方法將各項成本管理內(nèi)容進(jìn)行準(zhǔn)確劃分，從而提高企業(yè)的成本管理水平。當(dāng)然，在整個目標(biāo)成本管理方法實施的過程中，不但需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對其進(jìn)行詳細(xì)的計劃，同時需要企業(yè)的車間、工作人員等共同做好目標(biāo)成本管理，在企業(yè)內(nèi)部樹立節(jié)儉不浪費的良好習(xí)慣和風(fēng)氣，做好定額成本管理，樹立員工的節(jié)約意識，通過采用一定的管理制度和獎懲制度來提高員工對于目標(biāo)成本管理重要性的認(rèn)識。目標(biāo)成本管理是企業(yè)從產(chǎn)品調(diào)研規(guī)劃到銷售的整個過程中所進(jìn)行的一種有效的成本管理方法，同時也是企業(yè)所進(jìn)行的一系列有計劃有組織的管理活動。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，企業(yè)要想獲得良好的發(fā)展，取得較高的利潤，那么就必須要加強企業(yè)內(nèi)外部之間的聯(lián)系，做好企業(yè)內(nèi)外部之間的協(xié)調(diào)規(guī)劃，加強目標(biāo)成本管理，及時地了解市場行情，了解消費者的消費行為和消費習(xí)慣，根據(jù)市場準(zhǔn)確地定位企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，同時采用先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和先進(jìn)的管理方法，提高企業(yè)管理層和基層員工對目標(biāo)成本管理目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用重要性的認(rèn)識，制訂合理的目標(biāo)成本，企業(yè)內(nèi)外上下共同努力，確保企業(yè)能夠獲得持續(xù)的市場競爭力，不斷地改善企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營狀況，提高企業(yè)的獲利能力。

二、目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用

企業(yè)在日常經(jīng)營管理過程中，財務(wù)管理是企業(yè)成本控制和獲利能力的重要平衡桿，企業(yè)的財務(wù)管理水平高低決定著整個企業(yè)的市場競爭力水平和利潤大小，因此企業(yè)的財務(wù)管理運行得當(dāng)與否直接影響著企業(yè)的經(jīng)營水平。企業(yè)在財務(wù)管理過程中，目標(biāo)成本管理是企業(yè)降低成本支出、提高企業(yè)利潤的有效管理方法。

（一）要更新觀念，細(xì)化管理，強化全員成本管理意識

企業(yè)在開展管理活動的過程中，不能夠機械地依靠管理制度，必須要保證企業(yè)所有員工自發(fā)地進(jìn)行成本管理，擁有一定的成本管理意識，這樣才能夠確保成本管理制度的順利開展。在當(dāng)前激烈的市場競爭中，成本就是衡量企業(yè)生存和發(fā)展的重要依據(jù)，也是決定企業(yè)利潤水平和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要依據(jù)。在傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營和管理過程中，財務(wù)及其相關(guān)的管理人員的財務(wù)管理認(rèn)識是落后的。在新的時代背景下，必須要樹立正確的財務(wù)管理意識，做好成本控制管理，增強企業(yè)全體員工的成本管理和控制意識，這樣才能夠不斷地對企業(yè)成本進(jìn)行細(xì)分和管理。在企業(yè)員工開展日常工作的過程中，通過將成本項目細(xì)分，做好各級管理和核算，制定嚴(yán)格的管理制度，明確各自的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)準(zhǔn)確劃分，使得每一個員工都具備目標(biāo)成本管理意識，都能夠在企業(yè)發(fā)展過程中重視成本控制和成本管理，自覺地做好自己的本職工作，并且在工作過程中建立一定的獎懲制度，使員工能夠針對存在的問題，及時地提出自己的建設(shè)性意見。這樣有利于企業(yè)目標(biāo)成本管理方法和制度的不斷完善，實現(xiàn)企業(yè)各級的有效成本管理，在企業(yè)內(nèi)部形成一個健全的管理體系。

（二）推行目標(biāo)成本管理必須制定有關(guān)的基礎(chǔ)工作制度

目標(biāo)成本管理是一項非常復(fù)雜、艱難的系統(tǒng)工作，需要對大量的財務(wù)和成本管理數(shù)據(jù)信息進(jìn)行準(zhǔn)確的篩選和管理，而這些信息資料必須要通過基礎(chǔ)工作的開展才能夠獲得。在獲得這些數(shù)據(jù)的過程中，要想確保這些數(shù)據(jù)全面、準(zhǔn)確、及時，就必須要及時地對這些數(shù)據(jù)資料進(jìn)行有效管理，并且要做到及時報送。這些工作的開展要求有關(guān)人員要做好基礎(chǔ)管理工作，需要在基礎(chǔ)管理工作開展過程中建立完善的基礎(chǔ)工作制度，對整個數(shù)據(jù)資料的獲得和整理過程進(jìn)行有效的管理，從而確保日常工作的順利開展，通過建立完善的基礎(chǔ)管理制度，提高制度的執(zhí)行力度，從而使企業(yè)能夠正常地運行目標(biāo)成本管理。在進(jìn)行目標(biāo)成本管理的過程中，還需要建立分析制度，要根據(jù)市場份額的變化、市場競爭力水平的變化、產(chǎn)品的銷售水平、獲利水平等各項內(nèi)容及時地做好財務(wù)分析，并且針對這些變化及時調(diào)整企業(yè)的目標(biāo)，同時針對變化進(jìn)行原因分析，及時地將這些信息報送給有關(guān)部門和決策管理人員，方便上級領(lǐng)導(dǎo)能夠針對這些問題及時地調(diào)整企業(yè)的管理方法，開展有效的管理工作，做好問題的分析，提出有效的解決對策，提高企業(yè)的利潤水平。

（三）目標(biāo)成本管理應(yīng)與其他工作結(jié)合起來，最大限度地提高經(jīng)濟(jì)效益

目標(biāo)成本管理不是企業(yè)孤立的管理工作，也不只是企業(yè)財務(wù)部門的管理工作，目標(biāo)成本管理貫穿到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程中，需要企業(yè)所有人員和部門共同努力。在開展目標(biāo)成本管理過程中，需要建立標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理制度，同時重視基礎(chǔ)工作制度的建立和完善，這樣能夠確?；A(chǔ)工作的順利開展，進(jìn)一步推動下一步管理工作的有效進(jìn)行。在基礎(chǔ)工作開展過程中，必須要確保原始記錄的準(zhǔn)確、完整和及時。這是企業(yè)的第一手資料，記錄的是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營整個過程的資料數(shù)據(jù)，包括對企業(yè)內(nèi)部分廠、車間等全面的資料數(shù)據(jù)記錄，因此只有確保企業(yè)的第一手資料準(zhǔn)確、完整和及時，才能夠?qū)ζ溥M(jìn)行考核、篩選。同時，還需要制定合適的內(nèi)部價格。內(nèi)部銀行結(jié)算需要使用統(tǒng)一的內(nèi)部價格，企業(yè)在制定內(nèi)部價格的過程中，不能夠憑空制定，也不能夠單純地根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r制定，需要全面地結(jié)合市場變化和企業(yè)的發(fā)展管理狀況制定適合的內(nèi)部價格，確保其能夠?qū)崿F(xiàn)在一定核算期范圍內(nèi)不發(fā)生改變。當(dāng)然，如果市場出現(xiàn)較大的變化，或者是企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生較大改變，可以根據(jù)其變化適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行個別調(diào)整，目標(biāo)就是在合理改變的范圍內(nèi)使得企業(yè)的收益最大化。

三、目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理活動中應(yīng)注意的問題

目標(biāo)成本管理是當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所采取的一項科學(xué)的、有效的財務(wù)管理方法。目標(biāo)成本管理最先是起源于國外的先進(jìn)管理理論，在最近的三十年時間才進(jìn)入我國，由于其發(fā)展時間比較短，并且在引入和應(yīng)用的過程中肯定會存在一定的不適應(yīng)，所以當(dāng)前的目標(biāo)成本管理方法在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營過程中仍然存在一定的問題。企業(yè)要想更好地利用目標(biāo)成本管理，就必須要結(jié)合國內(nèi)的市場發(fā)展，結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，制定有效的經(jīng)濟(jì)管理制度，需要在各個環(huán)節(jié)和各個項目都做好成本管理。目標(biāo)成本管理不是一項孤立的管理工作，而是需要企業(yè)部門之間共同作用、共同分擔(dān)、相互協(xié)作，但是在共同作用的過程中，企業(yè)各個部門的職能、員工素質(zhì)、員工成本管理意識、成本管理水平等方面存在較大的差異，那么在工作開展過程中，就需要分清主次，確保目標(biāo)成本管理工作的順利開展。這就需要企業(yè)在整個發(fā)展管理具備很好的執(zhí)行力。目標(biāo)成本管理過程中不是一個管理制度、一個管理方法就能夠做到的，必須要從很細(xì)小的工作開始，做好各項工作，將目標(biāo)成本細(xì)分，并且將權(quán)責(zé)落實到每一個部門、每一個崗位、每一個員工，做好整個成本管理過程中的考核、監(jiān)督和管理工作。

四、結(jié)語

第7篇：目標(biāo)管理論文范文

1.1臨床資料

選取2012年9月～2013年9月在我院產(chǎn)科進(jìn)行實習(xí)的護(hù)生50名為對照組，應(yīng)用傳統(tǒng)帶教模式進(jìn)行帶教，年齡18～22歲，平均（19.2±3.1）歲。另選擇2013年9月～2014年9月在我院產(chǎn)科進(jìn)行實習(xí)的護(hù)生50名為觀察組，應(yīng)用目標(biāo)管理法進(jìn)行帶教，年齡18～23歲，平均（19.5±2.2）歲。兩組入選護(hù)生的年齡、文化程度等基線資料比較，差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P＞0.05），具有可比性。

1.2方法

對照組采用傳統(tǒng)帶教模式進(jìn)行帶教，護(hù)生進(jìn)入產(chǎn)科后，帶教老師向其介紹病區(qū)環(huán)境、物品放置、規(guī)章制度、注意事項、各班職責(zé)、工作流程、實習(xí)教學(xué)內(nèi)容。觀察組在上述帶教的基礎(chǔ)上應(yīng)用目標(biāo)管理法進(jìn)行帶教。統(tǒng)一培訓(xùn)：對產(chǎn)科的帶教老師對目標(biāo)管理法的內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)。制定具體的目標(biāo)：結(jié)合產(chǎn)科的的總體教學(xué)目標(biāo)、實習(xí)生的大綱要求及實習(xí)生的實際情況制定具體的教學(xué)目標(biāo)，包括理論目標(biāo)、操作技能目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)等內(nèi)容。其中理論目標(biāo)指掌握產(chǎn)科的基本護(hù)理理論、護(hù)理常規(guī)、熟悉專科護(hù)理理論知識。操作技能目標(biāo)包括會陰沖洗、按摩、產(chǎn)后子宮恢復(fù)、惡露的觀察等常規(guī)護(hù)理、母乳喂養(yǎng)指導(dǎo)。對在產(chǎn)科行手術(shù)的患者能在老師的指導(dǎo)下進(jìn)行胎兒宮內(nèi)監(jiān)測、產(chǎn)程觀察、新生兒護(hù)理等。掌握剖宮產(chǎn)、高危產(chǎn)婦的護(hù)理及各產(chǎn)程中的觀察重點。產(chǎn)婦的急危重癥多，發(fā)病急驟，病情進(jìn)展快，有些患者入院時病情就很緊急。例如胎盤早剝、先兆子宮破裂、急性DIC、子癇、新生兒窒息等，一旦發(fā)病，需要立刻進(jìn)行搶救處理。因此，教會學(xué)生如何觀察病情，如何正確使用各種急救儀器，如何正確掌握急救藥品的使用方法及如何對危重患者進(jìn)行妥善護(hù)理尤為重要。設(shè)立每個實習(xí)月分別要達(dá)到的預(yù)定目標(biāo)，分別適合本科生、大專生、中專生的教學(xué)目標(biāo)。服務(wù)目標(biāo)包括組織紀(jì)律、工作態(tài)度、責(zé)任心、職業(yè)道德、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)意識等。根據(jù)目標(biāo)擬定帶教方案：帶教老師根據(jù)《實習(xí)生管理手冊》的要求制定相應(yīng)的教學(xué)目標(biāo)和教學(xué)計劃，確定護(hù)理實習(xí)生掌握程度的要求，并制定出一份進(jìn)度表格發(fā)給每位護(hù)理實習(xí)生，掌握實習(xí)生實習(xí)的掌握進(jìn)度，使實習(xí)的目標(biāo)具有可行性和可預(yù)測性。帶教老師的選擇：根據(jù)目標(biāo)選擇有豐富臨床經(jīng)驗和高學(xué)歷、責(zé)任心強的護(hù)師，且對帶教老師也要進(jìn)行全面考核，考核合格后才能擔(dān)任臨床帶教工作。

1.3評價指標(biāo)

采用試卷的形式考核護(hù)生的理論知識達(dá)標(biāo)情況，滿分100分，最低0分，60分為及格；操作技能目標(biāo)考核采用多名帶教教師進(jìn)行抽簽考核的方式進(jìn)行考核，每個細(xì)節(jié)的評分均提前進(jìn)行指定，然后進(jìn)行綜合評分，滿分100分，最低0分，60分為及格。服務(wù)目標(biāo)方面設(shè)計調(diào)查問卷表，從組織紀(jì)律、工作態(tài)度、責(zé)任心和職業(yè)道德、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、服務(wù)意識方面進(jìn)行評價。上述評價結(jié)果匯總進(jìn)行綜合評價，結(jié)果分為良好、一般及較差。良好：上述三項目標(biāo)達(dá)標(biāo)均在80分以上；一般：上述三項目標(biāo)達(dá)標(biāo)均在60～80分間；較差：上述三項目標(biāo)達(dá)標(biāo)均在60分以下。

1.4統(tǒng)計學(xué)分析

采用SPSS16.0統(tǒng)計學(xué)軟件進(jìn)行分析。計量資料采用（x±s）表示，計數(shù)資料采用χ2檢驗，P<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1兩組各項目標(biāo)評分比較

觀察組患者的理論目標(biāo)、操作技能目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)各項評分分別為（88.12±6.45）分、（85.42±7.32）分、（83.72±8.45）分，顯著高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。

2.2兩組綜合評價效果比較

對兩組護(hù)生的理論目標(biāo)、操作技能目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)綜合評價結(jié)果顯示，觀察組患者的綜合評價良好率達(dá)80.0%，顯著高于對照組的56.0%，而觀察組患者綜合評價較差率僅4.0%，顯著低于對照組的30.0%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。

3討論

護(hù)理實習(xí)實現(xiàn)了臨床實踐與理論相接軌的過程，也是護(hù)理學(xué)生從課堂學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化到臨床實踐的階段。護(hù)生臨床帶教是在規(guī)定的時間內(nèi)，在大綱規(guī)定的教學(xué)范圍內(nèi)，由帶教老師指導(dǎo)學(xué)生完成的一項復(fù)雜的教學(xué)任務(wù)。有效的帶教方法是提高教學(xué)質(zhì)量的前提，為日后護(hù)理帶教的發(fā)展提供參考依據(jù)。本研究對照組的主要教學(xué)方式為灌輸式教學(xué)，多由帶教教師根據(jù)已設(shè)定的教學(xué)計劃進(jìn)行講授，或以教師為主體進(jìn)行查房，護(hù)生處于被動地位。本研究觀察組由帶教老師從臨床實習(xí)項目的背景、目的、方法、預(yù)期目標(biāo)等方面進(jìn)行講解，為達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，圍繞預(yù)期目標(biāo)因材施教，采用護(hù)生喜歡的教學(xué)模式，如床邊教學(xué)、模擬教學(xué)、興趣教學(xué)等，使護(hù)生產(chǎn)生興趣，在整個帶教過程中鼓勵多以學(xué)生為主體，以老師為主導(dǎo)。該種教學(xué)方式更加注重理論和實踐的結(jié)合，注重護(hù)生專業(yè)技能在實際工作中的正確運用。對于操作過程中發(fā)現(xiàn)的問題，由教師及時進(jìn)行指導(dǎo)糾正，最大限度幫助護(hù)生避免今后工作中可能產(chǎn)生的失誤。同時運用目標(biāo)管理法，可以讓實習(xí)護(hù)生找準(zhǔn)自己的位置，明確工作方向。在護(hù)理學(xué)生進(jìn)科后，帶教老師需要制定一個完整的學(xué)習(xí)計劃，如產(chǎn)科中需要掌握的理論知識、常規(guī)護(hù)理、護(hù)理操作技能操作等。制定嚴(yán)格的規(guī)章制度及明確的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使帶教老師與護(hù)理學(xué)生都有學(xué)習(xí)的方向感。通過制定目標(biāo)，也使護(hù)生能掌握標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化及規(guī)范化的護(hù)理流程，實現(xiàn)產(chǎn)科護(hù)理管理正規(guī)化；同時目標(biāo)管理法也大大提高了實習(xí)護(hù)士的學(xué)習(xí)積極性和主觀能動性，提高帶教效率，消除被動性。帶教老師通過目標(biāo)管理法每周有計劃有目標(biāo)地帶領(lǐng)學(xué)生進(jìn)行理論學(xué)習(xí)和強化技能訓(xùn)練，使理論和實踐相結(jié)合，短期內(nèi)熟練掌握基礎(chǔ)知識、基本技能、基本操作。觀察組患者的理論目標(biāo)、操作技能目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)各項評分分別為（88.12±6.45）分、（85.42±7.32）分、（83.72±8.45）分，顯著高于對照組，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05），說明目標(biāo)管理法可以使護(hù)生明確護(hù)理服務(wù)目標(biāo)，取得較好的帶教效果，從而使護(hù)理服務(wù)質(zhì)量和患者滿意度顯著提高。鐘小潔將120名實習(xí)護(hù)生分為兩組，每組60名，對照組按常規(guī)實綱給予帶教指導(dǎo)，實驗組根據(jù)實綱制定明確的完成目標(biāo)，采用目標(biāo)管理法進(jìn)行護(hù)理帶教。兩組實習(xí)時間4周，結(jié)果證實，觀察組實習(xí)護(hù)生理論知識考核優(yōu)秀或良好率達(dá)91.67%，顯著高于對照組的75.00%，差異顯著（P＜0.05）；觀察組實習(xí)護(hù)生操作技能考核情況優(yōu)秀或良好率達(dá)93.33%，顯著高于對照組的80.00%，差異顯著（P＜0.05）；觀察組實習(xí)護(hù)生健康教育知識掌握率達(dá)96.67%，顯著高于對照組的80.00%，差異顯著（P＜0.05），提示應(yīng)用目標(biāo)管理法可提高實習(xí)護(hù)生的主觀能動性和帶教老師的帶教水平。王蓉將2007～2009年在婦產(chǎn)科實習(xí)的45名護(hù)生作為對照組，將2010～2012年43名實習(xí)護(hù)生作為觀察組。對照組按傳統(tǒng)帶教法帶教，觀察組按目標(biāo)管理教學(xué)法帶教，實習(xí)結(jié)束后對兩組患者的成績進(jìn)行評價，結(jié)果顯示，觀察組護(hù)生的理論成績、操作成績、綜合考評成績及對帶教老師的評價明顯高于對照組，進(jìn)一步證實將目標(biāo)管理運用于婦產(chǎn)科護(hù)生的臨床帶教，有利于護(hù)生在有限的時間內(nèi)更好完成實習(xí)任務(wù)，提高帶教老師的帶教水平。徐全能將96例實習(xí)護(hù)士分為兩組，其中觀察組根據(jù)實綱制定明確的完成目標(biāo)，應(yīng)用目標(biāo)管理法進(jìn)行護(hù)理帶教，對照組按常規(guī)實綱給予帶教指導(dǎo)，結(jié)果顯示，觀察組實習(xí)護(hù)士的專科理論知識、操作技能、健康教育知識得分均高于對照組，說明在產(chǎn)科護(hù)理帶教中，應(yīng)用目標(biāo)管理法可提高實習(xí)護(hù)士的主觀能動性及護(hù)理質(zhì)量，也提高了帶教老師的工作能力和管理水平。李素琴等將產(chǎn)科實習(xí)的40名護(hù)理學(xué)生分為研究組與參照組，其中參照組護(hù)生依據(jù)實綱中的內(nèi)容進(jìn)行常規(guī)的帶教模式，而研究組護(hù)生在此基礎(chǔ)上實施目標(biāo)管理進(jìn)行帶教工作，結(jié)果顯示，研究組護(hù)理學(xué)生的考核成績（95%）、健康教育掌握情況（95%）及對帶教老師的滿意度（90%）分別優(yōu)于參照組，進(jìn)一步證實在產(chǎn)科的護(hù)理帶教中，實施目標(biāo)管理調(diào)動了護(hù)理學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性。本研究對兩組護(hù)生的理論目標(biāo)、操作技能目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)綜合評價結(jié)果顯示，觀察組護(hù)生的綜合評價良好率達(dá)80.0%，顯著高于對照組的56.0%，觀察組護(hù)生綜合評價較差率僅4.0%，顯著低于對照組的30.0%，差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P<0.05）。與凌婭婭報道的結(jié)果一致。

4結(jié)語

第8篇：目標(biāo)管理論文范文

【摘要】本文深入分析了目標(biāo)成本規(guī)劃法所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想，認(rèn)為目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題是如何設(shè)計和傳遞各種成本壓力。本文的分析還表明，雖然邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃在某些具體做法上具有很大的相似性，但兩者之間是具有本質(zhì)性區(qū)別的。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)成本規(guī)劃邯鋼經(jīng)驗

隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進(jìn)一步被細(xì)化，企業(yè)要想生存，就必須擅長開發(fā)新型的并能滿足消費者質(zhì)量與功能方面需求的產(chǎn)品。能夠確保這種產(chǎn)品的開發(fā)并獲取足夠利潤的手段就是采用目標(biāo)成本規(guī)劃。目標(biāo)成本規(guī)劃的英文全稱為TargetCosting，國內(nèi)有學(xué)者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標(biāo)成本法。我們認(rèn)為，前兩種叫法忽視了目標(biāo)（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。

目標(biāo)成本規(guī)劃于二十世紀(jì)八十年代被日本企業(yè)廣泛采用，大大增強了日本企業(yè)的國際競爭力。二十世紀(jì)九十年代開始，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進(jìn)，并引起了歐美學(xué)者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學(xué)者對目標(biāo)成本規(guī)劃也開始給予關(guān)注，做了許多介紹和分析，并有學(xué)者認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗的出現(xiàn)標(biāo)志著我國也存在運用了目標(biāo)成本規(guī)劃的案例。我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經(jīng)驗決不等同于目標(biāo)成年規(guī)劃。

為說明我們的觀點，本文擬對目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行更深入的解析，并以此為基礎(chǔ)對邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

一、目標(biāo)成本規(guī)劃的基本原理

目標(biāo)成本規(guī)劃從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。其做法就是首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品。目標(biāo)成本規(guī)劃使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵便是：設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客需求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

在日本，企業(yè)已經(jīng)不再把目標(biāo)成本規(guī)劃看成是一項獨立的工作，而是整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的一部分。由于產(chǎn)品的開發(fā)是企業(yè)內(nèi)部事宜，決定了在運用目標(biāo)成本規(guī)劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標(biāo)成本規(guī)劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學(xué)家?guī)扃旰退估脤\用目標(biāo)成本規(guī)劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進(jìn)行了為期數(shù)月的考察，在經(jīng)過高度提煉和規(guī)范之后，將目標(biāo)成本規(guī)劃的過程劃分為如圖

1所示的三個部分（CooperandSlanmulder,1999）。（略）

目標(biāo)成本規(guī)劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和價格的要求入手。“市場驅(qū)動的成本規(guī)劃”過程的關(guān)鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產(chǎn)品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計者身上?！爱a(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”過程就是要促使產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次上的目標(biāo)成本，它又會將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃’將促使零部件供應(yīng)商與產(chǎn)品的制造商一道向滿足顧客需求的目標(biāo)共同努力。

從時間上看，目標(biāo)成本規(guī)劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅(qū)動成本規(guī)劃過程可以在產(chǎn)品的構(gòu)思階段就早早展開之外，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也并非要等到由市場驅(qū)動成本規(guī)劃過程設(shè)計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業(yè)可以確定按照目前的設(shè)計工藝和企業(yè)管理水平制造產(chǎn)品的現(xiàn)行成本以及收集一些供應(yīng)商方面的反饋信息。進(jìn)一步說，在產(chǎn)品開發(fā)過程中調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的能力意味著企業(yè)要不時地返回到市場中來，以確信產(chǎn)品設(shè)計的調(diào)整沒有偏離目標(biāo)銷售價格。因此，“市場驅(qū)動目標(biāo)成本規(guī)劃”與“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”之間存在這么一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。同理，零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃也必須在產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程中早早地開始，因為產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃很大程度上依賴于對供應(yīng)商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應(yīng)商訂立協(xié)商供應(yīng)價的行動應(yīng)在整個目標(biāo)成本規(guī)劃過程接近尾聲時才進(jìn)行）。也就是說，這兩個層次的目標(biāo)成本規(guī)劃之間也存在一種反復(fù)調(diào)整的關(guān)系，因為產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃確定的成本降低的規(guī)模有一部分是要求零部件供應(yīng)商必須滿足的，而這種成本降低的目標(biāo)又必須早早地根據(jù)供應(yīng)商方面反饋的信息不斷加以改進(jìn)。

二、成本壓力的設(shè)計與傳遞：目標(biāo)成本規(guī)劃的中心問題

要深刻地理解目標(biāo)成本規(guī)劃的全過程，我們認(rèn)為關(guān)鍵在于如何把握貫穿于整個目標(biāo)成本規(guī)劃過程中的一個中心問題，即如何設(shè)計并傳遞成本壓力。目標(biāo)成本規(guī)劃中對成本壓力的設(shè)計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。

（一）可允許成本的設(shè)計與信息傳遞

目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程為市場驅(qū)動的成本規(guī)劃，旨在確定一個為維護(hù)市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowableCost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計者身上甚至產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標(biāo)銷售價格一目標(biāo)邊際利潤。在確定可允許成本時應(yīng)著重注意以下問題：

l．目標(biāo)成本規(guī)劃開始于制定企業(yè)長期銷售和長期利潤目標(biāo)，其目的是確保開發(fā)設(shè)計的產(chǎn)品在其生命周期內(nèi)能為企業(yè)的長期利潤目標(biāo)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業(yè)應(yīng)通過仔細(xì)分析所有的相關(guān)信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業(yè)只應(yīng)制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。

2．在確定目標(biāo)售價時應(yīng)時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產(chǎn)品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產(chǎn)品的功能或性能的提高，也來自于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。企業(yè)開發(fā)設(shè)計的新產(chǎn)品只有在功能或質(zhì)量上不但超過了舊產(chǎn)品，而且超過了競爭者的同類產(chǎn)品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標(biāo)定價在整個目標(biāo)成本規(guī)劃中的重要性，企業(yè)也應(yīng)十分謹(jǐn)慎地制定盡可能切實可行的目標(biāo)售價。

3．確定目標(biāo)邊際利潤的目的是要確保企業(yè)長期利潤計劃的完成。設(shè)置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產(chǎn)品的實際邊際利潤，然后根據(jù)市場的變動情況進(jìn)行調(diào)整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關(guān)系，然后從這種經(jīng)驗關(guān)系出發(fā)，根據(jù)事前制訂的目標(biāo)售價，反過來確定新產(chǎn)品的目標(biāo)邊際利潤。這種詳細(xì)分析的目的就在于設(shè)置切實可行的邊際利潤，以保證企業(yè)長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要大量的前期投資，或者預(yù)計某種產(chǎn)品的售價或成本在其生命周期內(nèi)會有重大的變化，則企業(yè)就應(yīng)對產(chǎn)品在生命周期內(nèi)的獲利能力進(jìn)行謹(jǐn)慎分析，并相應(yīng)調(diào)整目標(biāo)邊際利潤。倘若沒有這種調(diào)整，企業(yè)就要承擔(dān)一定的決策風(fēng)險，有可能生產(chǎn)在其生命周期內(nèi)沒有足夠回報的產(chǎn)品。

設(shè)計可允許的成本的目的是為了向產(chǎn)品的設(shè)計者和產(chǎn)品零部件的供應(yīng)商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業(yè)自身切實可行的長期利潤目標(biāo)為基礎(chǔ)，因此：①可允許成本只表示企業(yè)有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業(yè)與其競爭者的競爭實力大小的基準(zhǔn)。要使可允許成本有這種作用，就必須設(shè)置以同行業(yè)最先進(jìn)的獲利能力為基礎(chǔ)的目標(biāo)邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計者以及產(chǎn)品零部件供應(yīng)商降低成本的實際潛力，從而不能保證產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。

（二）產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本設(shè)計及其信號傳遞

在目標(biāo)成本規(guī)劃的第二個過程，產(chǎn)品設(shè)計者應(yīng)干方百計地在可允許成本的水平上開發(fā)能滿足顧客需求的產(chǎn)品。但事實上，產(chǎn)品設(shè)計者并非總能成功。因此，在給定的企業(yè)能力和零部件供應(yīng)商的條件下，設(shè)計出的產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本往往是對可允許成本有所放大的結(jié)果。計算產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本的公式為：產(chǎn)品層次目標(biāo)成本=現(xiàn)行成本一可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)。

新產(chǎn)品的現(xiàn)行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產(chǎn)品的功能和質(zhì)量變化情況予以調(diào)整之后的現(xiàn)行制造成本。這個數(shù)字完全是通過經(jīng)驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產(chǎn)品設(shè)計者和主要的供應(yīng)商等方面人員的協(xié)同努力來確定可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)的數(shù)額。僅就產(chǎn)品的設(shè)計者而言，有幾種工程技術(shù)可以幫助設(shè)計者降低成本，如價值工程（VE）、生產(chǎn)組裝線的設(shè)置（DFMA）、質(zhì)量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產(chǎn)品設(shè)計方法，能夠在降低成本的同時增加產(chǎn)品的功能。相對而言，DFMA在節(jié)省成本方面更注重改進(jìn)產(chǎn)品的生產(chǎn)或組裝方式，同時保持產(chǎn)品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，為了最大限度地減少產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本和市場可允許成本的差距，企業(yè)不但常常把技術(shù)與生產(chǎn)程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應(yīng)商進(jìn)行零存貨安排等等。

如果產(chǎn)品設(shè)計不能夠?qū)崿F(xiàn)市場所允許的成本，企業(yè)的長期利潤就會下降，由此說明企業(yè)沒有達(dá)到競爭環(huán)境所要求的效率水平。此時，若將現(xiàn)行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標(biāo)，而把成本降低的總目標(biāo)與可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)之間的差額定義為戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的話，以下幾個問題就值得特別注意：

1．戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)劃不能過大，否則就表明新產(chǎn)品不值得開發(fā)。

2．在新產(chǎn)品值得開發(fā)的前提下，可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)和產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本都將作為對供應(yīng)商施加壓力的依據(jù)以及進(jìn)行成本控制與業(yè)績考評的依據(jù)。

3．在戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模適宜的情況下，該目標(biāo)將給予產(chǎn)品設(shè)計者和企業(yè)的供應(yīng)商一種額外的壓力——即在下一代產(chǎn)品身上應(yīng)將這種潛在目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可實現(xiàn)的目標(biāo)。如果企業(yè)在下一代產(chǎn)品身上不能做到這一點，則企業(yè)將不再具有足夠的競爭力。

4．如果不影響新產(chǎn)品的開發(fā)可行性，戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)的規(guī)模也不能過小，否則會使可實現(xiàn)的成本降低目標(biāo)過大，從而有可能使得有關(guān)人員面對過度的成本降低目標(biāo)，導(dǎo)致生產(chǎn)力的崩潰，并最終使得目標(biāo)成本規(guī)劃系統(tǒng)失靈。

（三）零部件層次的目標(biāo)成本的設(shè)計與信號傳遞

企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，就可以衍生出該產(chǎn)品各零部件的目標(biāo)成本。對零部件層次的目標(biāo)成本進(jìn)行規(guī)劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這個過程的目標(biāo)成本規(guī)劃只所以很重要，是因為現(xiàn)代企業(yè)大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業(yè)一般向企業(yè)外部而不是內(nèi)部購買大部分的原材料和部件。

要進(jìn)行零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，首先要將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)以及音響系統(tǒng)等等。然后，再由總工程師負(fù)責(zé)設(shè)立每一個主要功能部分的目標(biāo)成本。各功能部分目標(biāo)成本的確定通常是通過總工程師與設(shè)計小組成員進(jìn)行廣泛的協(xié)商而完成的。一般來說，企業(yè)要以以往的成本降低率水平為基礎(chǔ)來制定這些主要功能的目標(biāo)成本。一些企業(yè)采用相對簡單的經(jīng)驗歸納法確定成本降低目標(biāo)，而另有一些企業(yè)采用了更復(fù)雜的方法，如功能分析法和生產(chǎn)能力分析法等等。一些日本企業(yè)在制定功能層次的目標(biāo)成本時，還會因安全性考慮設(shè)置一種“生產(chǎn)管理的緩沖數(shù)”，目的是為了允許生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)因某種設(shè)計問題所導(dǎo)致的一些少量的成本超支。如同對待戰(zhàn)略性成本降低目標(biāo)那樣，這個緩沖數(shù)的規(guī)模應(yīng)控制在一個合理的范圍之內(nèi)。

企業(yè)一旦確定了主要功能的目標(biāo)成本，就可以適當(dāng)?shù)貙⑵浞纸鉃榻M件或零部件層次的目標(biāo)成本，目的是為了對主要的外購零部件設(shè)立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標(biāo)成本分解至主要零部件層次的目標(biāo)成本可以由各功能設(shè)計小組負(fù)責(zé)完成，每個設(shè)計小組負(fù)責(zé)實現(xiàn)其自身的預(yù)期成本降低目標(biāo)，對零部件、原材料種類的設(shè)計以及制造程序的設(shè)計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標(biāo)。

零部件層次的目標(biāo)成本設(shè)定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應(yīng)商。如果供應(yīng)商的報價太高，企業(yè)便可以和供應(yīng)商進(jìn)一步協(xié)商直到達(dá)成某種協(xié)議。如果達(dá)不成協(xié)議，則表明該供應(yīng)商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，如果供應(yīng)商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標(biāo)成本，企業(yè)可給予供應(yīng)商一些額外的回報，從而與供應(yīng)商建立一種共同發(fā)展的伙伴關(guān)系。而且，即使供應(yīng)商的報價并不比零部件層次的目標(biāo)成本低（假設(shè)剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業(yè)也應(yīng)給予供應(yīng)商適當(dāng)?shù)墓膭?，以便企業(yè)在開發(fā)另一種新產(chǎn)品時，因新產(chǎn)品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應(yīng)商不斷地予以配合。

三、目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的戰(zhàn)略性成本管理思想

對目標(biāo)成本規(guī)劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術(shù)所蘊含的成本管理思想。我們認(rèn)為，與傳統(tǒng)的成本管理思想相比，目標(biāo)成本規(guī)劃所體現(xiàn)的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：

1、目標(biāo)成本規(guī)劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產(chǎn)品的整個生命周期擴張。傳統(tǒng)成本管理的范圍將注意力集中于生產(chǎn)制造過程的控制，這種做法與工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會的特征是相吻合的。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)，其重復(fù)性擴大再生產(chǎn)和知識含量的低下，使得制造成本在產(chǎn)品中占有絕大多數(shù)的比重，其它如研發(fā)成本、售后服務(wù)成本等所占的比重很小，其在

成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術(shù)的發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)的來臨，產(chǎn)品的多樣化、系列化、銷售網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜化、市場風(fēng)險的增大以及管理思想與手段的迅速發(fā)展導(dǎo)致了人們對產(chǎn)品的認(rèn)識發(fā)生了重大變化。產(chǎn)品的傳統(tǒng)觀念局限于產(chǎn)品的實體形式，而現(xiàn)代營銷理論提出了產(chǎn)品整體的新概念。美國有學(xué)者指出，現(xiàn)代產(chǎn)品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構(gòu)成了產(chǎn)品整體（胡樹華，1998）。同時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)重要性的下降及產(chǎn)品成本中知識含量的增加使得企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化，集中表現(xiàn)為研發(fā)成本、服務(wù)成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據(jù)國外一家權(quán)威機構(gòu)對其所選的高新企業(yè)的統(tǒng)計表明，產(chǎn)品成本的結(jié)構(gòu)呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。

制造成本研發(fā)成本管理成本銷售成本技術(shù)后援成本

55%16%8%15%6%

在這種成本結(jié)構(gòu)中（非制造成本之和已高達(dá)45％），非產(chǎn)量驅(qū)動的研發(fā)成本和服務(wù)成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統(tǒng)成本核算和管理已不能傳送準(zhǔn)確合理的成本信息。因此，為達(dá)到成本管理的目標(biāo)，必須對傳統(tǒng)的成本管理范圍進(jìn)行擴張。可見，產(chǎn)品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產(chǎn)品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標(biāo)成本規(guī)劃的第一個過程中所確定的產(chǎn)品的目標(biāo)生命周期成本作為運作的起點。

國外有學(xué)者將產(chǎn)品成本的管理范圍由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降墓芾怼＿@種成本管理方法至少有以下三個優(yōu)點：

①它強調(diào)與每一產(chǎn)品相關(guān)的收入和成本，克服了傳統(tǒng)成本只重視制造成本，而忽視上游領(lǐng)域（如研究與開發(fā)）和下游領(lǐng)域（如客戶服務(wù)）的成本。

②它突出了產(chǎn)品生命周期中成本發(fā)生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。

③它突破了傳統(tǒng)成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應(yīng)）的主觀做法，將其延長至產(chǎn)品的整個生命周期，從而與經(jīng)濟(jì)實質(zhì)更相吻合。

2、目標(biāo)成本規(guī)劃中所確定的各個層次的目標(biāo)成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標(biāo)成本進(jìn)行成本控制和業(yè)績評價，明顯有助于增強企業(yè)的競爭地位。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據(jù)企業(yè)自身的狀況從內(nèi)部確定各種成本標(biāo)準(zhǔn)，揭示各種差異，從而達(dá)到成本控制和業(yè)績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的提高不會產(chǎn)生很大的幫助。

3．整個目標(biāo)成本規(guī)劃的樞紐部分是確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本。從國外的經(jīng)驗來看，該目標(biāo)成本是由產(chǎn)品的聯(lián)合開發(fā)設(shè)計小組根據(jù)市場信息、內(nèi)部潛力的挖掘以及供應(yīng)商的潛力挖掘和協(xié)作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統(tǒng)觀念下的生產(chǎn)制造過程移至產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認(rèn)識到，產(chǎn)品的制造成本在一定程度上是由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的，譬如，產(chǎn)品的功能設(shè)計得越復(fù)雜，制造成本也要相應(yīng)增大。又譬如，顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求越高，則對投入產(chǎn)品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和消費者日益追求個性化產(chǎn)品，迫使企業(yè)不斷加大產(chǎn)品的創(chuàng)新力度，盡可能地根據(jù)顧客的需要提高產(chǎn)品的功能和質(zhì)量，從而導(dǎo)致產(chǎn)品的制造成本的大小與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量的設(shè)計之間的關(guān)系越來越密切，進(jìn)一步說明將成本管理的重點放在產(chǎn)品的制造過程而非研發(fā)設(shè)計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據(jù)，即有位美國會計學(xué)家在對美國的制造企業(yè)進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)由產(chǎn)品的設(shè)計階段所確定的產(chǎn)品的制造成本占整個制造成本的比例高達(dá)75%至90%之間（Hertenstein，1998）。

4、零部件層次的目標(biāo)成本規(guī)劃旨在將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本壓力的一部分傳遞給為制造產(chǎn)品所需的零部件提供貨源的供應(yīng)商身上，壓迫供應(yīng)商在一定程度上必須與產(chǎn)品制造商聯(lián)合找出降低成本的途徑，從而實現(xiàn)共同發(fā)展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉(zhuǎn)向涵蓋產(chǎn)品的整個生命周期，更超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現(xiàn)企業(yè)之間的整合，同時提高產(chǎn)品制造商和零部件供應(yīng)商的競爭實力。日本許多先進(jìn)的制造企業(yè)正在實施的“零存貨”管理戰(zhàn)略就是這些企業(yè)與其零部件供應(yīng)商通力合作，以求最大限度地降低產(chǎn)品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務(wù)制造商和零售商組織了一個志愿產(chǎn)業(yè)通信標(biāo)準(zhǔn)委員會，通過使用一個大家共享的全產(chǎn)業(yè)電子數(shù)據(jù)網(wǎng)，使從共同的系統(tǒng)中壓縮1200億美元的庫存變?yōu)楝F(xiàn)實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業(yè)的界限，通過企業(yè)間的協(xié)作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。

5．目標(biāo)成本規(guī)劃帶給我們的另一個啟發(fā)是，必須改變?yōu)榻档统杀径档统杀镜膫鹘y(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業(yè)的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調(diào)查表明顧客需要某種產(chǎn)品具備一種功能，則產(chǎn)品的設(shè)計者就必須為產(chǎn)品增設(shè)這種功能，雖然這種做法會導(dǎo)致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業(yè)的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統(tǒng)的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統(tǒng)的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標(biāo)成本規(guī)劃旨在確定各個層次的目標(biāo)成本，表明該方法或技術(shù)的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標(biāo)成本規(guī)劃所確定的產(chǎn)品層次和零部件層次的目標(biāo)成本也可用來進(jìn)行成本的事中管理和事后管理，則與目標(biāo)成本規(guī)劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經(jīng)驗和目標(biāo)成本規(guī)劃進(jìn)行比較。

四、邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃

1996年在全國推廣的邯鋼經(jīng)驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產(chǎn)品的市場價格來“模擬”確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，“模擬市場”并不是為了對內(nèi)部單位作出最佳的“外購抑自產(chǎn)”的決策，而是為了全公司齊心協(xié)力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎(chǔ)，減去稅金和目標(biāo)利潤之后為鋼材的目標(biāo)成本，實際成本與目標(biāo)成本的差異，即為全廠應(yīng)挖掘的潛力。班組再把指標(biāo)落實到人，形成一個以保障全廠目標(biāo)利潤為中心由十幾萬個指標(biāo)組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標(biāo)都與廠內(nèi)各部門和個人密切相關(guān)，成為一個嚴(yán)密的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。這樣，由于目標(biāo)成本的測算是以市場價為基礎(chǔ)的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權(quán)威性，如果分廠、班組或職工對下達(dá)的指標(biāo)有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。

邯鋼經(jīng)驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標(biāo)完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標(biāo)成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權(quán)威”，并將成本作為影響、誘導(dǎo)和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。

從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃中出現(xiàn)的“目標(biāo)利潤”和“目標(biāo)成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學(xué)者認(rèn)為，邯鋼創(chuàng)造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經(jīng)萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環(huán)節(jié)的指導(dǎo)思想實質(zhì)卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認(rèn)為，邯鋼經(jīng)驗雖然在某些做法上與目標(biāo)成本規(guī)劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質(zhì)匕并不是一回事。理山如下：

1．邯鋼經(jīng)驗是在首鋼等其它企業(yè)早已實行的一套內(nèi)部核算經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內(nèi)容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進(jìn)行事中控制和事后控制。不可否認(rèn)，邯鋼經(jīng)驗所采取的控制標(biāo)準(zhǔn)直接來源于內(nèi)場而非企業(yè)的內(nèi)部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經(jīng)驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經(jīng)驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度，它們主要用于提高生產(chǎn)或作業(yè)效率。因此，邯鋼經(jīng)驗不適合那些產(chǎn)品沒有市場或銷路有問題的企業(yè)剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標(biāo)成本規(guī)劃的根本目的卻是幫助企業(yè)開發(fā)與設(shè)計有市場潛力的新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品的功能或性質(zhì)進(jìn)行重新設(shè)計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標(biāo)成本規(guī)劃中也用了“倒推”的概念，即將產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經(jīng)驗中將來自于市場的目標(biāo)成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標(biāo)成本規(guī)劃過程中所確?ǖ母鞲霾憒蔚哪勘瓿殺疽部梢宰魑誆吠恫院蠖猿殺窘惺輪鋅刂坪褪潞罌刂頻囊讕藎湍勘瓿殺竟婊謀疽舛?，茷^浣諾閎賜耆鞘慮翱刂頻母拍睢?nbsp;

2、按照我們對目標(biāo)成本規(guī)劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進(jìn)行規(guī)劃，倒不如說是為了對產(chǎn)品進(jìn)行規(guī)劃。而邯鋼經(jīng)驗卻與產(chǎn)品規(guī)劃毫無關(guān)系。

3．邯鋼經(jīng)驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標(biāo)成本的壓力。邯鋼經(jīng)驗中的個人的確關(guān)系到了企業(yè)的策劃。設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標(biāo)成本規(guī)劃中，雖然為了確定產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本也關(guān)系到了一個企業(yè)中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發(fā)生的與規(guī)劃中的產(chǎn)品有關(guān)的成本提前進(jìn)行估計），但目標(biāo)成本規(guī)劃過程所涉及的人員主要是聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員，而不是整個企業(yè)中的每一個人。因此，就邯鋼經(jīng)驗和目標(biāo)成本規(guī)劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業(yè)的經(jīng)驗，在目標(biāo)成本規(guī)劃中，聯(lián)合開發(fā)與設(shè)計小組中的成員應(yīng)來自于企業(yè)的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔(dān)任。

4．由于目標(biāo)成本規(guī)劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標(biāo)成本規(guī)劃中的一個重要環(huán)節(jié)，因而邯鋼經(jīng)驗中“否決”的概念就與目標(biāo)成本規(guī)劃無關(guān)。

5．在目標(biāo)成本規(guī)劃的三個過程中，產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標(biāo)成本規(guī)劃，主要取決于對產(chǎn)品的功能和質(zhì)量如何進(jìn)行設(shè)計，以及如何對與產(chǎn)品的功能和質(zhì)量有關(guān)的成本進(jìn)行把握。而邯鋼經(jīng)驗并不涉及開發(fā)新產(chǎn)品的問題，該經(jīng)驗的產(chǎn)生是以邯鋼大量生產(chǎn)的產(chǎn)品比較標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)規(guī)范穩(wěn)定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經(jīng)驗產(chǎn)生的催化劑。

6．目標(biāo)成本規(guī)劃比較適用于制造業(yè)（如汽車、精密機械、電器和機械制造業(yè)入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產(chǎn)品設(shè)計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業(yè)則大不相同，一旦確定了產(chǎn)品方向和生產(chǎn)流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設(shè)備，以創(chuàng)造新的、大量出現(xiàn)需求的、能創(chuàng)造更多“凈增值”的產(chǎn)品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內(nèi)對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹和總結(jié)中，卻根本看不到邯鋼在產(chǎn)品設(shè)計的改良方面是如何有所作為的。

7、根據(jù)日本企業(yè)的經(jīng)驗，目標(biāo)成本規(guī)劃要實施成功，最關(guān)鍵的因素除了市場定位和如何設(shè)計產(chǎn)品的功能與質(zhì)量之外，就是如何與其它相關(guān)企業(yè)一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經(jīng)驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內(nèi)容。

如果細(xì)究下去，我們不難發(fā)現(xiàn)其它一些能夠表明邯鋼經(jīng)驗如何不同于目標(biāo)成本規(guī)劃的依據(jù)，但因篇幅所限就不再繼續(xù)列舉。本文對目標(biāo)成本規(guī)劃法的解析以及將邯鋼經(jīng)驗與目標(biāo)成本規(guī)劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經(jīng)驗，而是旨在表明我們的一種態(tài)度，即在學(xué)習(xí)或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。

參考文獻(xiàn)

1、楊繼良、徐佩玲論管理會計的應(yīng)用會計研究，1997；12

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3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應(yīng)用》之質(zhì)疑會計研究，1998；6

4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經(jīng)驗會計研究．1998；8

5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式——成本企畫．會計研究，1997；4

6、王寅東．成本策劃法在我國的產(chǎn)生．會計研究，1998；4

7、黃尚勇．市場經(jīng)濟(jì)條件下降低成本的戰(zhàn)略思考會計研究，1999；2

第9篇：目標(biāo)管理論文范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；目標(biāo)；方式；權(quán)限；企業(yè)價值

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)架構(gòu)中一個重要的特點是董事會對經(jīng)營者（CEO）財務(wù)約束和控制的強化。根據(jù)我國《公司法》有關(guān)規(guī)定，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進(jìn)行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務(wù)和經(jīng)營，只有董事會才能全方位負(fù)責(zé)財務(wù)決策與控制，從本質(zhì)上決定公司的財務(wù)狀況。一個健全的企業(yè)財務(wù)管理體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。反過來，財務(wù)管理的創(chuàng)新和深化也將促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和公司治理結(jié)構(gòu)的完善。

一、財務(wù)管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)在激烈的市場競爭中面臨諸多困難與挑戰(zhàn)，要在夾縫中求得生存和發(fā)展，必須加強財務(wù)管理，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、組織管理的各個層次，覆蓋企業(yè)的所有部分，建立事前、事中、事后全方位的財務(wù)管理理念。

加強財務(wù)管理必須在認(rèn)識上確立財務(wù)管理是企業(yè)管理核心地位，以財務(wù)管理為龍頭，帶動企業(yè)整體管理水平的提高。但財務(wù)管理與企業(yè)管理還是有區(qū)別的：一是制衡的著眼點不同。公司制衡的著眼點主要側(cè)重于公司內(nèi)部人事組織制度及由此產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)利益、剩余索取和監(jiān)督權(quán)力的分配，經(jīng)營管理運行機制的設(shè)計、構(gòu)建與調(diào)整，以及由此產(chǎn)生的激勵約束問題；財務(wù)制衡的著眼點在于財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)收支決定權(quán)、財務(wù)監(jiān)督權(quán)和財務(wù)人員尤其是高層財務(wù)管理人員的配置問題。二是運行方式方法不同。公司的運行方式方法主要是通過確定董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層的人選，規(guī)定各自的職責(zé)權(quán)限和激勵方法，形成制衡關(guān)系；而財務(wù)主要是通過對不同經(jīng)營管理層次在財務(wù)決策、財務(wù)執(zhí)行、財務(wù)人員安排和財務(wù)監(jiān)督等方面進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分，形成在財務(wù)活動管理權(quán)限上的責(zé)權(quán)利關(guān)系。三是激勵的側(cè)重點不同。公司管理的激勵形式主要側(cè)重對經(jīng)營管理層的職位提升、預(yù)期收入增加、薪酬或期權(quán)、期股的確定，以及非薪酬方面的獎勵，如帶薪休假等形式；而財務(wù)側(cè)重用貨幣價值形式實行的薪酬、期權(quán)或期股的激勵。四是約束制度的側(cè)重點不同。公司的約束制度偏重行政、人事、經(jīng)濟(jì)和法律等方面；財務(wù)側(cè)重于以貨幣價值形式表現(xiàn)的薪酬降低、承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、賠償經(jīng)濟(jì)損失和取消期權(quán)期股等。

二、財務(wù)管理的目標(biāo)及實現(xiàn)方式的創(chuàng)新

財務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)財務(wù)價值最大化，是成本與財務(wù)收益的均衡，是企業(yè)現(xiàn)實的低成本和未來高收益的統(tǒng)一，而不僅僅是傳統(tǒng)控制財務(wù)活動的現(xiàn)實的合規(guī)性、有效性。財務(wù)管理的首要目標(biāo)是降低成本（指因經(jīng)營者、雇員等人偷懶、不負(fù)責(zé)任、偏離股東目標(biāo)和以種種手段從公司獲取財富等而發(fā)生的成本，這種成本最終由股東承擔(dān)）。其次是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以財務(wù)管理過程必須是圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制而采取一系列措施的全過程。最后是致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小、資源利用效率最高、企業(yè)價值最大。

財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)方式應(yīng)該是一系列激勵措施與約束手段的統(tǒng)一。為了降低成本，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，必須設(shè)計一套完善的激勵和約束機制，這種機制包括“內(nèi)部機制”和“外部機制”?！皟?nèi)部機制”的因素或手段包括：解雇或替換表現(xiàn)不佳的經(jīng)營者；通過董事會下設(shè)的各類委員會完善公司董事會對經(jīng)營者的監(jiān)控職能；清晰界定股東大會、董事會、經(jīng)理之間的決策權(quán)、控制權(quán)的界限；推行經(jīng)營者、員工的報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的“激勵制度”，包括年薪制、利潤分享制、認(rèn)股權(quán)計劃等；實行預(yù)算管理；通過組織機構(gòu)的設(shè)計與重整，完善內(nèi)部組織控制和責(zé)任控制、業(yè)績評價制度?！巴獠繖C制”的因素或手段包括：經(jīng)理人和勞動力市場的調(diào)節(jié)，一個理性的經(jīng)營者、員工在人才市場的影響下，可能不會過度違背公司股東的利益；控制權(quán)市場上潛在購并者的威脅；政府的法律；資本市場上的監(jiān)管者，如政府、中介機構(gòu)、專業(yè)證券分析師等。財務(wù)管理的客體首先是人（經(jīng)營者、財務(wù)經(jīng)理等管理者、員工）以及由此形成的內(nèi)外部財務(wù)關(guān)系，其次才應(yīng)該是各種不同的企業(yè)財務(wù)資源（資金、技術(shù)、人力、信息）或現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。

財務(wù)管理手段、方式?jīng)Q不局限于財經(jīng)制度、財務(wù)計劃、資金費用定額，它也需要創(chuàng)新，現(xiàn)實企業(yè)中創(chuàng)造的諸多具體的、可操作性的財務(wù)管理方式都值得深入研究、進(jìn)一步完善，包括：

第一，以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會這個中間地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營者兩方利益，同時防止所有者的干預(yù)，監(jiān)控著經(jīng)營者的行為。而董事會的關(guān)鍵是董事會人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應(yīng)起的作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。董事會是公司的最高決策機構(gòu)，只有最根本性的問題，如經(jīng)營范圍、產(chǎn)品方向、生產(chǎn)規(guī)模、投資安排、資金籌集、計劃目標(biāo)、重要職員任免等，方提交董事會及其所屬的委員會討論。董事會下的經(jīng)營委員會、任免委員會、分紅和酬償委員會、關(guān)系委員會、執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。這些委員會人數(shù)不多，一般由董事組成，一個董事可參加若干個委員會，其中最重要的執(zhí)行委員會和財務(wù)委員會。執(zhí)行委員會的任務(wù)是負(fù)責(zé)公司經(jīng)營活動的全面領(lǐng)導(dǎo)，掌握財務(wù)以外的各項決策和指揮。但它不從事日常業(yè)務(wù)經(jīng)營活動方面的具體執(zhí)行工作，而是由它責(zé)成企業(yè)有關(guān)部門去完成。財務(wù)委員會獨攬公司財務(wù)大權(quán)，批準(zhǔn)一定限額以上的固定資本投資，規(guī)定公司的長期財務(wù)目標(biāo)，決定公司高級職員的薪金，審查批準(zhǔn)執(zhí)行委員會提出的各種產(chǎn)品的價格方案，負(fù)責(zé)籌措資金，監(jiān)督檢查公司各部門的經(jīng)濟(jì)效果，年終對公司的決算進(jìn)行審查，負(fù)責(zé)制定股利分配方案。

第二，授權(quán)管理系統(tǒng)。授權(quán)管理系統(tǒng)指在某項財務(wù)活動發(fā)生之前，按照既定的程序其正確性、合理性、合法性加以核準(zhǔn)并確定是否讓其發(fā)生所進(jìn)行的一種事前控制。授權(quán)管理的原則是對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)可以分為一般授權(quán)和特別授權(quán)。一般授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍之內(nèi)對的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行的授權(quán)。特別授權(quán)是指對非經(jīng)常經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行專門研究作出的授權(quán)。與一般授權(quán)不同，特別授權(quán)的對象是某些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。這些例外的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)往往是個別的、特殊的，一般沒有既定的預(yù)算、計劃等標(biāo)準(zhǔn)所依，需要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體的分析一研究。例如，授權(quán)購買一件重要設(shè)備、授權(quán)降價出售商品等都是特別授權(quán)的事例。一個企業(yè)的授權(quán)控制應(yīng)做到以下幾點：一是企業(yè)所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使相應(yīng)權(quán)力。這是最起碼的要求。不經(jīng)合法授權(quán)，任何人不能審批；有權(quán)授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)授權(quán)。二是企業(yè)的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行。三是財務(wù)業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行。

第三，預(yù)算管理。現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)的制度保障有公司法公司章程和公司預(yù)算。其中公司預(yù)算正是以《公司法》、《公司章程》為依據(jù)，具體落實股東大會，董事會，經(jīng)營者，各部門乃至每個員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，明晰它們各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域?？梢哉f，正是由于全方位、全過程、全員的預(yù)算管理的實施，才強化了預(yù)算的財務(wù)管理功能，使公司的財務(wù)目標(biāo)和決策得以細(xì)化落實。預(yù)算管理在西方可以就是流行的財務(wù)管理方式。在以新興鑄管、寶鋼為代表的一批企業(yè)都實踐著以預(yù)算管理作為企業(yè)管理一種新的控制機制。

第四，財務(wù)結(jié)算中心。財務(wù)結(jié)算中心是辦理內(nèi)部各成員或分、子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它通常設(shè)立于財務(wù)部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)。其主要工作是：集中管理各單位或分、子公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一現(xiàn)金收入；統(tǒng)一撥付（貸款）各成員或公司因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；統(tǒng)一對外籌資，確保整個企業(yè)或集團(tuán)的資金需要；辦理各分公司之間的往來結(jié)算；實施財務(wù)管理等。內(nèi)部結(jié)算中心對增強企業(yè)活力、強化資金管理、控制財務(wù)收支、正確處理業(yè)務(wù)管理與資金管理的關(guān)系、完善企業(yè)經(jīng)營機制等發(fā)揮著不可低估的作用。

第五，財務(wù)總監(jiān)委派制。財務(wù)過程的控制，只有預(yù)算或結(jié)算中心是殘缺的，比較虛幻的，這樣的財務(wù)管理是不健全的，因為沒有人的地位。而財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。

第六，業(yè)績評價體系。所謂企業(yè)業(yè)績評價，是指運用科學(xué)、規(guī)范的管理學(xué)、財務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計方法，對企業(yè)或其各分支機構(gòu)一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、資本運營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評價。在財務(wù)管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在財務(wù)管理中發(fā)揮重要作用。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，從而實現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完善的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。而業(yè)績評價既是本次財務(wù)管理循環(huán)的總結(jié)，又是對下一次財務(wù)管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對有關(guān)部門或個人的工作業(yè)績狀況即時確認(rèn)、處理，它屬于事中控制；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及獎懲分配的問題。

建立有效授權(quán)控制制度、預(yù)算管理管理、會計核算和控制制度以及業(yè)績評估制度，將形成有效的財務(wù)管理體系。這個體系的四個主要方面相互關(guān)聯(lián)，授權(quán)制度是組織安排，預(yù)算管理是事前控制，會計核算控制是事中和事后控制，評估評價則檢查監(jiān)督整個財務(wù)系統(tǒng)。這個體系的核心是科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，必須保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效。明確就是目標(biāo)盡可能量化；有效就是權(quán)責(zé)利對等，監(jiān)控全面，激勵和約束機制完備。

三、財務(wù)管理權(quán)的取得與變換是企業(yè)價值的提升與實現(xiàn)的嶄新方式

財務(wù)管理內(nèi)容從不同的角度有不同的表達(dá)：從資金運動過程分析，財務(wù)管理包括了資金籌措、資金投放、資金營運、收入分配等；從管理環(huán)節(jié)分析，財務(wù)管理包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)管理和財務(wù)分析等；從財務(wù)要素分析，財務(wù)管理的的內(nèi)容有資金、現(xiàn)金流量、證券、資本（產(chǎn)權(quán)）經(jīng)營等的各種主張。在上述各種內(nèi)容中最核心的部分是什么呢？理論上也有不同觀點：著名管理學(xué)家H.西蒙的“管理就是決策”論認(rèn)為是籌資、投資與分配；也有人認(rèn)為是財務(wù)決策；還有人認(rèn)為是現(xiàn)金（資金）的循環(huán)和周轉(zhuǎn)。但是比較集中的觀點是在資金籌措過程中的資本結(jié)構(gòu)決策、資金運用上的投資決策和資金分配上的股利決策，諸如：“財務(wù)管理正是通過投資決策、籌資決策和股利決策來提高報酬率，降低風(fēng)險實現(xiàn)其目標(biāo)的?！?/p>

財務(wù)決策是財務(wù)管理的核心的觀點，無疑會使財務(wù)管理在現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中的地位得以提高，但在理論上把財務(wù)決策擺放在財務(wù)管理體系、職能的首要地位，可能違背了財務(wù)管理最本質(zhì)的含義，不利于有效地實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，對財務(wù)管理的實踐難以發(fā)揮最有效的指導(dǎo)作用。原因是：第一，財務(wù)決策特別是最有效的長期財務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，這種決策規(guī)劃的權(quán)力在公司治理結(jié)構(gòu)中僅僅屬于股東大會或董事會，包括年度財務(wù)預(yù)算的審批權(quán)也是如此，也就是說“事前”財務(wù)管理權(quán)限基本上屬于出資者，決不屬于只是執(zhí)行性的經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理的層次上，后兩個層次的財務(wù)管理在內(nèi)容上主要集中在“事中”階段。第二、從決策的概念上分析，盡管任何決策也都是包含了一個復(fù)雜的分析比較、擇優(yōu)的過程，但是，如果把財務(wù)管理的主要職責(zé)或職能規(guī)定在籌資決策、投資決策和股利分配決策的話，作為財務(wù)管理核心人物的CFO，核心部門的財務(wù)部門就會經(jīng)常處于“待業(yè)”或“關(guān)門”的狀態(tài)。因為一個企業(yè)的投資、融資和分配決策，尤其是長期投資決策、資本結(jié)構(gòu)決策和股利分配決策在企業(yè)錯綜復(fù)雜的經(jīng)營管理活動中畢竟更多屬于非程序化決策。從現(xiàn)實分析，CEO與CFO更多是借助于法人治理結(jié)構(gòu)，通過細(xì)化了的管理制度、具體的管理手段，均衡企業(yè)物流、資金流和信息流，完成財務(wù)決策、財務(wù)預(yù)算事宜。

在現(xiàn)代公司中，直接（或間接）地?fù)碛幸粋€企業(yè)半數(shù)以上（或數(shù)額較大）的具有表決權(quán)的股份，以此來決定公司的董事人選進(jìn)而決定公司的財務(wù)方針，并在公司中擁有控制財務(wù)決策和盈余分配等方面的權(quán)利，即為“財務(wù)管理權(quán)”。簡言之，是對公司的財務(wù)方針與利益的決定權(quán)。它被認(rèn)是是公司控制權(quán)的靈魂。公司財務(wù)管理權(quán)的取得，意味著新的權(quán)利主體取得了改組公司董事會的權(quán)力，并以此來貫徹這一權(quán)利主體的財務(wù)意志?？刂茩?quán)的概念有別于控股權(quán)?？毓蓹?quán)只是一種潛在的控制權(quán)。控制權(quán)的主體未必是股東或大股東，在所有權(quán)與控制權(quán)相分離或內(nèi)部人控制的情況下，公司的財務(wù)運營和重大決策往往是由公司經(jīng)營者來控制的。大股東只有有效地行使其參與企業(yè)財務(wù)決策和控制活動的權(quán)利，潛在的控制權(quán)才能轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的控制權(quán)。這就是那些具有參與公司經(jīng)營意愿的大股東能夠有效地控制公司經(jīng)營活動的原因所在。在發(fā)達(dá)產(chǎn)權(quán)市場上，財務(wù)管理權(quán)的取得與變換的實現(xiàn)方式包括：上市、下市、經(jīng)理人持股、職工持股計劃、合并、收購、權(quán)爭奪（這是持有異議的肌東通過爭取股東的投票以獲得董事會的控制權(quán)）。因此，財務(wù)管理權(quán)的取得與變換不是一種簡單的財務(wù)運作方式，已經(jīng)作為對公司經(jīng)營者的一種制約機制和提高財務(wù)效率機制而存在。這一認(rèn)識將使財務(wù)管理對企業(yè)價值的影響已經(jīng)擁有更新的內(nèi)涵和獨特的功能，使我們對財務(wù)管理的認(rèn)識進(jìn)入一個嶄新的階段。

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