人力資源管理研究(3篇)

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第一篇：人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

一、引言

隨著人力資源管理實(shí)踐的發(fā)展，管理學(xué)者與從業(yè)者越來(lái)越關(guān)注人力資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。因人力資源的獲取、開(kāi)發(fā)和保留是嵌入在企業(yè)獨(dú)特的歷史和文化中的，所以它是企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源(Barney，1991;Heneman，Ledford，＆Gresham，2000)。為了實(shí)現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，人力資源的管理和運(yùn)作必須有戰(zhàn)略導(dǎo)向，企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理(Ulrich，1997)。MartellandCarroll(2005)在對(duì)89家財(cái)富500強(qiáng)公司的115家子公司進(jìn)行研究的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)40%～69%子公司的人力資源部門(mén)都在一定程度上參與了企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響研究一直是人力資源管理研究的一個(gè)重要議題。WrightandSnell(2001)認(rèn)為企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略人力資源管理來(lái)影響企業(yè)人力資本存量和引導(dǎo)企業(yè)員工的行為，進(jìn)而影響企業(yè)的績(jī)效［1］。趙曙明(2007)的研究表明，戰(zhàn)略人力資源管理通過(guò)培育符合組織戰(zhàn)略要求的員工能力，倡導(dǎo)與組織目標(biāo)一致的員工行為，創(chuàng)造組織核心知識(shí)來(lái)提升企業(yè)的績(jī)效。楊紅(2007)認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)改變企業(yè)員工隊(duì)伍特征和塑造企業(yè)創(chuàng)新文化，以此來(lái)提高企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)造力，從而提高企業(yè)績(jī)效。魏立群等(2008)認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)通過(guò)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的有效匹配在企業(yè)內(nèi)部形成發(fā)展型的企業(yè)文化，進(jìn)而提升企業(yè)績(jī)效。萬(wàn)希(2009)的研究表明人力資源是創(chuàng)新的載體，戰(zhàn)略人力資源管理能使企業(yè)獲取符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新，進(jìn)而產(chǎn)生創(chuàng)新績(jī)效。宋典等(2009)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理會(huì)在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造創(chuàng)新氛圍，激勵(lì)雇員承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)施積極“主動(dòng)”的市場(chǎng)、研發(fā)等戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，構(gòu)建企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。李雪峰，蔣春燕(2011)基于制度理論的研究認(rèn)為不同的制度環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響程度不同，不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)阻礙戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生積極作用，而政府支持環(huán)境顯著地加強(qiáng)了戰(zhàn)略人力資源管理和企業(yè)績(jī)效之間的促進(jìn)作用。本研究在已有研究的基礎(chǔ)上，通過(guò)職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理等典型的員工參與管理的實(shí)踐活動(dòng)來(lái)考察戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響機(jī)制。

二、概念模型和研究假定

Huselid提出一些被稱(chēng)為“最佳實(shí)踐”的人力資源實(shí)踐常常會(huì)優(yōu)于其他人力資源實(shí)踐，從而促進(jìn)組織績(jī)效的提高。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理效能的發(fā)揮需要員工積極參與企業(yè)管理實(shí)踐。員工積極參與組織業(yè)務(wù)拓展了員工的自主決定權(quán)，通過(guò)刺激其內(nèi)在需求增加了員工的投入度。因此，讓員工參與企業(yè)管理實(shí)踐，提高了其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略活動(dòng)的參與度和自身能力，從而使企業(yè)通過(guò)提高戰(zhàn)略管理的有效性對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行了有效的補(bǔ)充。Lawler(1992)提出讓企業(yè)員工積極參與企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理實(shí)踐以包含權(quán)力、信息、知識(shí)和報(bào)酬4個(gè)組織要素為特征。企業(yè)有責(zé)任讓所有員工知曉必要的信息并據(jù)此對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和績(jī)效決策產(chǎn)生影響(權(quán)力和信息)。企業(yè)也應(yīng)該讓員工接受專(zhuān)業(yè)知識(shí)以更好地理解企業(yè)決策制定過(guò)程(知識(shí))。最后，所有企業(yè)員工必須以工資和福利形式參與分享他們努力的回報(bào)(報(bào)酬)。當(dāng)企業(yè)實(shí)施新的人力資源戰(zhàn)略時(shí)，可以通過(guò)允許員工參與決策過(guò)程，并讓他們知曉組織當(dāng)前業(yè)務(wù)信息來(lái)提高員工對(duì)新的人力資源戰(zhàn)略的接受度和投入程度。工會(huì)參與讓雇主和雇員分享有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略決策的詳細(xì)信息來(lái)進(jìn)行合作以提高企業(yè)績(jī)效。職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)機(jī)會(huì)可以幫助員工獲取實(shí)施戰(zhàn)略所需的能力?？?jī)效工資通過(guò)將個(gè)人利益與公司目標(biāo)結(jié)合，激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)中有許多臨時(shí)工作崗位(例如，合同工和臨時(shí)工)，臨時(shí)工與正規(guī)員工之間的合作關(guān)系是有效戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵(Lepak，Taylor，Tekleb，Marrone＆Cohen，2007)。因此，我們認(rèn)為有了各種典型的讓員工積極參與管理實(shí)踐活動(dòng)的機(jī)會(huì)，如工會(huì)參與、職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理等，戰(zhàn)略人力資源管理更能發(fā)揮效能。但考慮到中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體中，工會(huì)往往形同虛設(shè)，即使在大型國(guó)企中，工會(huì)往往只是集體活動(dòng)的組織者或者是物質(zhì)福利的發(fā)放者，工會(huì)參與戰(zhàn)略制定的可能性很小，所以，我們將主要探討職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理三種典型的員工參與管理實(shí)踐的活動(dòng)如何有助于戰(zhàn)略人力資源管理發(fā)揮效能、影響企業(yè)績(jī)效。

(一)職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃

企業(yè)獨(dú)特的人力資本是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本來(lái)源(Barney，1991)。為了應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境和獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須開(kāi)發(fā)靈活的人力資本，以快速適應(yīng)可能發(fā)生的企業(yè)戰(zhàn)略變化(WrightandSnell，1998)。職業(yè)發(fā)展計(jì)劃能擴(kuò)展員工的能力、為職業(yè)發(fā)展提供支持。員工培訓(xùn)計(jì)劃讓員工有機(jī)會(huì)獲得技能和知識(shí)以提高工作績(jī)效。通過(guò)職業(yè)發(fā)展和員工培訓(xùn)計(jì)劃，員工接觸到了廣泛的知識(shí)和觀點(diǎn)，使他們不再抗拒改變，而更愿意接受新的知識(shí)和創(chuàng)造性的方法(Beugelsdijk，2008)。在這方面，豐富的職業(yè)發(fā)展和員工培訓(xùn)擴(kuò)展了可用于戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源，并幫助企業(yè)靈活地調(diào)整人力資源以滿(mǎn)足各種戰(zhàn)略需求(Takeuchi，Wakabayashi＆Chen，2003)。因此，職業(yè)發(fā)展和員工培訓(xùn)計(jì)劃能擴(kuò)大戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的正面影響。假設(shè)1:員工職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃將提升戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極影響。

(二)績(jī)效工資方案實(shí)施

為了有效地實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，企業(yè)必須采用一些措施使基層員工明白這些戰(zhàn)略的意圖。而最有效和直接的措施就是績(jī)效工資計(jì)劃，它通過(guò)工資與員工績(jī)效掛鉤的方式將員工個(gè)人利益與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。因此，通過(guò)績(jī)效工資計(jì)劃，人力資源管理可以塑造員工的行為和態(tài)度，讓其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)充分兼容(Keizer，2011)?？?jī)效工資計(jì)劃也支持高參與工作實(shí)踐的其他要素，如工會(huì)參與、臨時(shí)員工管理、職業(yè)發(fā)展和員工培訓(xùn)計(jì)劃等。沒(méi)有績(jī)效工資的支持，其他元素可能無(wú)法全力支持人力資源戰(zhàn)略。因?yàn)闆](méi)有激勵(lì)機(jī)制，員工可能不愿意參與新戰(zhàn)略的實(shí)施，不愿與臨時(shí)工作組合作，不愿參加新的培訓(xùn)。因此，企業(yè)必須將實(shí)施績(jī)效工資作為人力資源戰(zhàn)略的重要組成部分。假設(shè)2:績(jī)效工資計(jì)劃將提升戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極影響。

(三)臨時(shí)員工管理

近年來(lái)，一些研究指出，臨時(shí)員工也可成為企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。LepakandSnell(2002)的研究認(rèn)為不同的雇傭模式下企業(yè)應(yīng)采用不同的模式戰(zhàn)略性地利用企業(yè)的人力資源。他們認(rèn)為對(duì)于臨時(shí)員工的管理，有兩種模式可供采用:臨時(shí)雇傭合同和聯(lián)盟。在臨時(shí)雇傭合同模式下，如果企業(yè)所需人力資源并不是非常重要或者獨(dú)一無(wú)二的，企業(yè)可以考慮雇傭高技能合同工，因?yàn)楣蛡蛩麄兊某杀究赡芟鄬?duì)較低，同時(shí)也對(duì)已在崗員工形成競(jìng)爭(zhēng)威脅，激勵(lì)他們努力工作、提高工作績(jī)效。在聯(lián)盟模式下，企業(yè)與臨時(shí)員工建立了伙伴關(guān)系，使其專(zhuān)門(mén)的技能、知識(shí)和具體成果專(zhuān)為企業(yè)所用。Lepak，TakeuchiandSnell(2003)的研究也表明臨時(shí)員工的使用能夠改善企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。如果企業(yè)在內(nèi)部核心員工發(fā)展計(jì)劃上已經(jīng)做了長(zhǎng)期投資，高素質(zhì)的臨時(shí)員工的存在也有效降低了核心員工離開(kāi)企業(yè)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，即便他們離開(kāi)，企業(yè)也能夠迅速調(diào)整和緩沖因此帶來(lái)的人力資本的短缺現(xiàn)象。此外，DyneandAng(1998)的研究顯示，當(dāng)企業(yè)積極投資于臨時(shí)員工時(shí)，臨時(shí)員工也可能有較高的忠誠(chéng)度和工作投入度。他們發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)有高忠誠(chéng)度和工作投入度的臨時(shí)員工表現(xiàn)出了與企業(yè)長(zhǎng)期員工相同的親組織行為(也稱(chēng)組織公民行為)。Bidwell(2009)比較了一些財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)信息技術(shù)部門(mén)的合同工和正規(guī)員工的使用情況，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)構(gòu)的管理者更愿意使用合同工來(lái)完成工作。此外，Kwon(2004)調(diào)查了182家韓國(guó)企業(yè)的合同工使用情況及其相關(guān)的影響。結(jié)果顯示一個(gè)有效的臨時(shí)員工管理系統(tǒng)會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)力、營(yíng)業(yè)額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)產(chǎn)生影響。因此，如果企業(yè)將臨時(shí)員工視為重要的商業(yè)合作伙伴，并支持他們的職業(yè)發(fā)展，臨時(shí)員工也可以作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的寶貴資源(Felstead＆Gallie，2004)?？傊?，臨時(shí)工可以為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的技能和知識(shí)，有些可能內(nèi)部正規(guī)員工不具備，因而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)有很高的價(jià)值，對(duì)企業(yè)知識(shí)和能力體系形成了有效的補(bǔ)充。因此，對(duì)臨時(shí)員工管理制度化能幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、提高企業(yè)績(jī)效，同時(shí)與臨時(shí)員工的合作反過(guò)來(lái)又支持了人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。假設(shè)3:臨時(shí)員工管理的制度化將提升戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)企業(yè)績(jī)效的積極影響。綜上所述，可以將本文的概念模型描繪為:戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理都會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生影響;同時(shí)，職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系有調(diào)節(jié)作用。

三、實(shí)證研究

(一)研究樣本特征

本研究的樣本來(lái)自于我國(guó)東部、中部、西部城市的各行業(yè)的企業(yè)員工數(shù)量超過(guò)100的1245家企業(yè)，共發(fā)放問(wèn)卷1245份。問(wèn)卷均由對(duì)企業(yè)發(fā)展情況和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r較熟悉的人員填寫(xiě)?；厥諉?wèn)卷1027份，問(wèn)卷回收率82.49%，其中有效問(wèn)卷874份，回收問(wèn)卷有效率85.10%。東部地區(qū)企業(yè)有338家，占比38.67%;中部地區(qū)企業(yè)298家，占比34.10%;西部地區(qū)企業(yè)238家，占比27.23%。外資企業(yè)118家，占比13.47%;中外合資企業(yè)205家，占比23.46%;民營(yíng)企業(yè)332家，占比37.99%;國(guó)有企業(yè)219家，占比25.08%。

(二)變量的測(cè)量及信度分析

變量的測(cè)量有一部分是采用李克特的五級(jí)打分量表法來(lái)進(jìn)行。為了確保測(cè)量的效度與信度，研究是在小范圍樣本調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的修改。如表1所示，戰(zhàn)略人力資源管理參考HyondongKim和Sung-Choon(2011)的研究，包括6個(gè)題項(xiàng)，該量表的Cronbach’α信度系數(shù)為0.89(α信度大于0.7則可接受);臨時(shí)員工管理的測(cè)量主要參考HyondongKim(2011)的研究，包括4個(gè)題項(xiàng)，該量表的Cronbach’α信度系數(shù)為0.87;職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)則是用企業(yè)正式員工參與的職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)項(xiàng)目的平均數(shù)目;績(jī)效工資方案用的是企業(yè)正式員工績(jī)效工資占其總工資的平均比例;企業(yè)績(jī)效主要是用企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來(lái)衡量。同時(shí)，將企業(yè)成立年限和企業(yè)規(guī)模作為控制變量。

(三)研究方法及結(jié)果

首先，采用結(jié)構(gòu)方程分析方法得到各個(gè)變量之間的路徑系數(shù)。如表2，戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理對(duì)企業(yè)績(jī)效都有顯著的積極影響。采用層次回歸分析方法來(lái)對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效二者的影響關(guān)系的調(diào)節(jié)效用通過(guò)采用BaronandKenny(1986)提出的調(diào)節(jié)效用模型的驗(yàn)證程序來(lái)驗(yàn)證。由于不同變量之間具有較大的差異，其所處的數(shù)值區(qū)間也不一，所以在進(jìn)行調(diào)節(jié)效用分析之前，我們需要對(duì)所有變量數(shù)據(jù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。采用min-max標(biāo)準(zhǔn)化(離差標(biāo)準(zhǔn)化)對(duì)于調(diào)節(jié)效用的判斷分以下兩步:首先，直接用已有的自變量對(duì)因變量進(jìn)行回歸分析(模型M1);然后，通過(guò)把預(yù)設(shè)變量與調(diào)節(jié)變量相乘計(jì)算出互動(dòng)因子，并加入到自變量當(dāng)中進(jìn)行回歸分析(模型M2)。如果模型M2的R2值大于模型M1的R2值，且自變量及互動(dòng)因子回歸系數(shù)顯著，那么，調(diào)節(jié)效用就存在;如未同時(shí)滿(mǎn)足，則不存在。職業(yè)發(fā)展與員工培訓(xùn)的調(diào)節(jié)效用分析結(jié)果見(jiàn)表3，R2增加量(R22－R21)為0.32，同時(shí)，自變量及互動(dòng)因子均在0.05的置信水平上顯著，因此，職業(yè)發(fā)展與員工培訓(xùn)對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效二者的正向影響關(guān)系存在調(diào)節(jié)效用，假設(shè)1得到驗(yàn)證。績(jī)效工資計(jì)劃實(shí)施的調(diào)節(jié)效用分析結(jié)果見(jiàn)表4，R2增加量為0.2，同時(shí)，自變量及互動(dòng)因子分別在0.01和0.05的置信水平上顯著，因此，績(jī)效工資計(jì)劃實(shí)施對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效二者的正向影響關(guān)系存在調(diào)節(jié)效用，假設(shè)2得到驗(yàn)證。臨時(shí)員工管理制度化的調(diào)節(jié)效用分析結(jié)果見(jiàn)表5，R2增加量為0.23，同時(shí)，自變量及互動(dòng)因子分別在0.01和0.05的置信水平上顯著，因此，臨時(shí)員工管理制度化對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效二者的正向影響關(guān)系存在調(diào)節(jié)效用，假設(shè)3得到驗(yàn)證。由于假設(shè)1、假設(shè)2和假設(shè)3都得到了驗(yàn)證，因此，職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效二者的正向影響關(guān)系存在調(diào)節(jié)效用。同時(shí)，我們可以看出職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理的調(diào)節(jié)效用的大小，其中職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃最大，臨時(shí)員工管理次之，績(jī)效工資計(jì)劃最小。

四、研究結(jié)論及思考

人力資源是企業(yè)核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)人力資源管理活動(dòng)應(yīng)該融入企業(yè)管理戰(zhàn)略之中。然而，戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)并不是在任何情境下都能有效發(fā)揮作用，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略也并不是在任何情境下都能有效實(shí)施。眾所周知，沒(méi)有員工的支持和投入，戰(zhàn)略企業(yè)人力資源管理活動(dòng)難以實(shí)施。在員工積極參與的情境下，戰(zhàn)略人力資源管理更加能夠發(fā)揮自己的效能。雖然戰(zhàn)略人力資源管理文獻(xiàn)讓我們認(rèn)識(shí)到了將人力資源管理融入企業(yè)戰(zhàn)略管理的價(jià)值，但對(duì)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略融合提升企業(yè)績(jī)效的機(jī)制研究相對(duì)較少。本研究首先對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理提升企業(yè)績(jī)效的機(jī)制進(jìn)行了探討，認(rèn)為職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理三種活動(dòng)讓員工能夠參與到企業(yè)管理決策，是戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效關(guān)系的潛在調(diào)節(jié)劑。然后，對(duì)我國(guó)企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)進(jìn)行了調(diào)查研究，以獲得的主客觀數(shù)據(jù)對(duì)上述理論進(jìn)行了實(shí)證驗(yàn)證，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理、職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理都會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生正向的影響。同時(shí)，職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效工資、臨時(shí)員工管理對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理與企業(yè)績(jī)效二者的正向影響關(guān)系存在調(diào)節(jié)效用，其中職業(yè)發(fā)展及員工培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)節(jié)效用最大，臨時(shí)員工管理次之，績(jī)效工資計(jì)劃最小。本研究也有一定的局限性。比如，研究的部分?jǐn)?shù)據(jù)是主觀數(shù)據(jù)，對(duì)中國(guó)各個(gè)地區(qū)的詳細(xì)研究及其比較也未進(jìn)行，這將是下一步研究要完善之處。

作者：李玉蕾 袁樂(lè)平 單位：中南大學(xué)

第二篇：人力資源管理理論研究

21世紀(jì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依靠知識(shí),知識(shí)的創(chuàng)造者與知識(shí)的載體———人將取代企業(yè)所擁有的其他資源(如土地、原材料、房屋、機(jī)器等)成為最重要的戰(zhàn)略性資源。同時(shí),技術(shù)革命和經(jīng)濟(jì)全球化迅速改變著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)的人力資源管理面臨著環(huán)境等各種不確定性的挑戰(zhàn),因此與之相適應(yīng),傳統(tǒng)的人力資源管理研究也需要為迎接新的挑戰(zhàn)做出調(diào)整。本文正是基于這一點(diǎn),對(duì)人力資源管理研究的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析,并對(duì)人力資源管理研究的未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行了討論。自從彼得•德魯克(PeterF.Drucker)于1954年在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出了“人力資源”概念之后,[4]現(xiàn)代人力資源管理理論又有了許多新的進(jìn)展,產(chǎn)生了許多新的研究成果。現(xiàn)代人力資源管理理論吸取了各種相關(guān)理論的研究成果,從政治學(xué)中引申出了資源依賴(lài)?yán)碚?從經(jīng)濟(jì)學(xué)中引申出了工作成本理論,從企業(yè)戰(zhàn)略中引申出人力資源戰(zhàn)略理論,從社會(huì)學(xué)中引申出了制度化理論,從心理學(xué)中引申出了行為理論,人力資源管理理論得到了前所未有的發(fā)展。

一、人力資源管理研究的分類(lèi)

Mohoney和Desktop曾將人力資源管理研究劃分為微觀和宏觀兩個(gè)研究分支,實(shí)際上人力資源管理研究還可以被更進(jìn)一步地細(xì)分:從分析層次的維度可以將人力資源管理研究劃分為微觀研究與宏觀研究?jī)纱箢?lèi)。宏觀人力資源管理研究是在組織層次上進(jìn)行的,關(guān)注的是人力資源管理實(shí)踐對(duì)組織績(jī)效的影響。微觀人力資源管理研究是功能導(dǎo)向型的,在個(gè)體層次上進(jìn)行,主要研究的是人力資源管理實(shí)踐對(duì)個(gè)體的影響。劃分人力資源管理研究的另外一個(gè)維度是人力資源管理實(shí)踐的數(shù)量(單一/復(fù)合)。無(wú)論是在組織層次上還是個(gè)體層次上進(jìn)行人力資源管理研究都可以根據(jù)人力資源管理實(shí)踐的數(shù)量作進(jìn)一步的細(xì)分。

二、當(dāng)前人力資源管理研究的三個(gè)重要領(lǐng)域

(一)戰(zhàn)略人力資源管理

在20世紀(jì)的最后十年中,人力資源管理的一個(gè)最重要變化是把人力資源稱(chēng)為組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者,人力資源管理正在逐步向戰(zhàn)略人力資源管理過(guò)渡,而對(duì)于人力資源“戰(zhàn)略”,一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)是一種“關(guān)系”,即人力資源管理實(shí)踐和系統(tǒng)與組織績(jī)效之間的關(guān)系;還有一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理的本質(zhì)是一種“適應(yīng)性”,主要包括內(nèi)部適應(yīng)性(水平適應(yīng)性)和外部適應(yīng)性(垂直適應(yīng)性),即人力資源管理實(shí)踐和系統(tǒng)與組織競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。查德威克和凱培利(Chadwick&Cappelli,1999)[1]把戰(zhàn)略人力資源管理中的戰(zhàn)略定義為“人力資源管理實(shí)踐和政策與組織輸出之間的關(guān)系”。[12]而Delery和Doty(1996)認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐包括七方面的內(nèi)容:內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、利潤(rùn)分享、就業(yè)安全、員工意見(jiàn)投訴機(jī)制和工作設(shè)計(jì)。[6]在對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理進(jìn)行研究的方法中,有三種較為普遍的戰(zhàn)略人力資源管理研究方法。第一種方法是把戰(zhàn)略人力資源管理對(duì)組織績(jī)效的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來(lái)加以考慮,關(guān)注人力資源管理對(duì)組織績(jī)效的影響;第二種方法是在組織的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中考慮人力資源戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇對(duì)組織人力資源管理子系統(tǒng)的影響;第三種方法是確定組織戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐和政策之間的“適應(yīng)”程度,從而考慮這些適應(yīng)性對(duì)組織績(jī)效的影響。

(二)國(guó)際人力資源管理

經(jīng)濟(jì)全球化和管理國(guó)際化也同樣使眾多管理學(xué)者將研究方向從國(guó)內(nèi)和地區(qū)的人力資源管理研究轉(zhuǎn)向國(guó)際人力資源管理研究。近十幾年來(lái),國(guó)際人力資源管理理論和實(shí)踐的研究有了很大的發(fā)展,在這些研究和實(shí)踐中,國(guó)際人力資源管理研究人員一直在集中與分散兩種管理模式之間存在爭(zhēng)論。持集中管理模式的學(xué)者認(rèn)為,國(guó)際人力資源管理的關(guān)鍵是將在美國(guó)開(kāi)發(fā)并得到成功應(yīng)用的觀念推廣應(yīng)用到國(guó)際范圍。持分散管理模式的學(xué)者認(rèn)為,國(guó)際人力資源管理應(yīng)該根據(jù)不同文化開(kāi)發(fā)不同的管理方法。瑞克斯(Ricks)、托勒(Toyne)和馬丁內(nèi)斯(Martinez)等人就指出,在國(guó)際人力資源管理中必須考慮和國(guó)內(nèi)人力資源管理不盡相同的方面。[5]總體來(lái)說(shuō),國(guó)內(nèi)人力資源管理研究與國(guó)際人力資源管理研究的差異體現(xiàn)在:(1)國(guó)際人力資源管理研究應(yīng)包括若干獨(dú)特的維度,需要關(guān)注不同文化觀念和社會(huì)價(jià)值觀的相互影響,關(guān)注一種文化向另一種文化轉(zhuǎn)化時(shí)管理方法的適用性、法律和經(jīng)濟(jì)的差別以及由于社會(huì)文化差別而引起的不同學(xué)習(xí)風(fēng)格。(2)跨國(guó)管理運(yùn)作的復(fù)雜性和雇用不同國(guó)籍員工的必要性,是國(guó)內(nèi)人力資源管理與國(guó)際人力資源管理之間的主要差別。近年來(lái),國(guó)際人力資源管理理論和實(shí)踐研究主要集中在的四個(gè)領(lǐng)域:(1)外派員工、內(nèi)派員工以及他們的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)問(wèn)題;(2)國(guó)際人力資源管理的職能問(wèn)題;(3)國(guó)際人力資源管理流程的統(tǒng)一模式開(kāi)發(fā)問(wèn)題;(4)跨文化管理問(wèn)題。

(三)人力資源管理效益評(píng)估

正如我們所知道的那樣,人力資源管理能給組織帶來(lái)效益和效率。但是,如何才能進(jìn)行測(cè)量呢?關(guān)于這個(gè)問(wèn)題,Husehid(1995)就一直致力于研究人力資源管理與子公司財(cái)務(wù)狀況之間的關(guān)系,[7]而Lam和Wite也曾對(duì)14家制造企業(yè)進(jìn)行了研究,發(fā)現(xiàn)人力資源管理與公司財(cái)務(wù)效益具有一定的相關(guān)性。[8]不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出,都難以得到準(zhǔn)確的計(jì)算值,這說(shuō)明運(yùn)用簡(jiǎn)單的比值法去評(píng)估組織人力資源管理效益的做法并不現(xiàn)實(shí)可行,還需要研究和開(kāi)發(fā)適用的能夠反映企業(yè)人力資源管理績(jī)效的其他測(cè)評(píng)方法。目前在一些管理實(shí)踐中已經(jīng)出現(xiàn)如下幾種測(cè)評(píng)人力資源管理工作績(jī)效的辦法。[10,11]

1.人力資源指數(shù)問(wèn)卷調(diào)查。有些組織使用組織士氣態(tài)度測(cè)驗(yàn)來(lái)評(píng)估人力資源管理部門(mén)的工作成效,這些問(wèn)卷試圖將員工的態(tài)度與企業(yè)績(jī)效聯(lián)系起來(lái)。比如,美國(guó)聯(lián)合特快專(zhuān)遞公司在1993年建立起了自動(dòng)員工調(diào)查系統(tǒng),這被認(rèn)為是該公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素?，F(xiàn)在關(guān)于員工意向的調(diào)查已經(jīng)被一些企業(yè)和研究者們進(jìn)一步拓展,開(kāi)發(fā)出了人力資源指數(shù)問(wèn)卷,用來(lái)對(duì)本公司的現(xiàn)實(shí)情況與其歷史情況進(jìn)行比較,或者與其他公司相比較,旨在尋求改進(jìn)人力資源管理的途徑。使用者認(rèn)為,人力資源指數(shù)問(wèn)卷在評(píng)估企業(yè)的民意、整體滿(mǎn)意度、員工對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同度以及辨識(shí)需要集中解決的困難或問(wèn)題方面是有效的;另一方面,人力資源指數(shù)問(wèn)卷雖然能說(shuō)明人與企業(yè)效益之間的關(guān)系,但沒(méi)有任何根據(jù)說(shuō)明它們之間存在怎樣的關(guān)系。

2.人力資源聲譽(yù)。有些專(zhuān)家認(rèn)為,人力資源管理工作的有效性是一種價(jià)值判斷。因此,什么水平的客觀業(yè)績(jī)是有效的,什么水平的客觀業(yè)績(jī)是無(wú)效的,要通過(guò)人力資源管理對(duì)象的反饋意見(jiàn)來(lái)判斷。這類(lèi)研究表明,顧客感覺(jué)的人力資源管理效果與企業(yè)的業(yè)績(jī)成正比。另一類(lèi)研究集中對(duì)精通、了解企業(yè)當(dāng)前人力資源管理的人,如企業(yè)主管、人力資源高級(jí)執(zhí)行主管、教員、基層管理者、顧問(wèn)和商情傳播者等進(jìn)行調(diào)查,讓他們聚集在一起對(duì)反映人力資源管理的重要因素做出評(píng)估,用以判斷企業(yè)人力資源管理政策和措施的效果。這兩類(lèi)研究表明,人力資源管理部門(mén)的工作不僅要在感覺(jué)上被認(rèn)為是有效的,而且還要求它的服務(wù)對(duì)象感到滿(mǎn)意。但是,幾乎沒(méi)有證據(jù)說(shuō)明客戶(hù)滿(mǎn)意程度與整個(gè)企業(yè)績(jī)效之間存在什么樣的關(guān)系。

3.人力資源會(huì)計(jì)。人力資源會(huì)計(jì)將企業(yè)人力資源作為一種資產(chǎn)或投資來(lái)研究,考察人力資源管理政策和活動(dòng)導(dǎo)致企業(yè)人力資本的變化情況,如計(jì)算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓(xùn)損益分析等。但是,人力資源會(huì)計(jì)發(fā)展緩慢,主要原因在于還存在一些尚未得到很好解決的問(wèn)題。通常,人力資源會(huì)計(jì)側(cè)重于企業(yè)整體人力資源的價(jià)值和貢獻(xiàn),并不著眼于人力資源管理部門(mén)的工作業(yè)績(jī)。因此,該方法在聯(lián)系人力資源管理工作的績(jī)效與企業(yè)績(jī)效方面顯得不足。

4.人力資源審計(jì)。人力資源審計(jì)就是通過(guò)調(diào)查、分析和比較來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理的有效性。人力資源審計(jì)通過(guò)對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和研究報(bào)告的開(kāi)發(fā)和使用,試圖評(píng)價(jià)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)已經(jīng)取得的業(yè)績(jī)狀態(tài),使管理者知道存在的問(wèn)題和改進(jìn)的方向。人力資源審計(jì)著眼于企業(yè)內(nèi)部人力資源管理功能的有效性,包括人力資源管理部門(mén)的各類(lèi)活動(dòng)及其執(zhí)行過(guò)程的管理效果。但是,這些功能的有效執(zhí)行并不一定會(huì)增加整個(gè)組織人力資源工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)。所以,人力資源審計(jì)是必需的、重要的,但可能還不是非常有效的評(píng)估人力資源功能的方法。

5.人力資源案例研究。人力資源案例研究就是通過(guò)對(duì)組織實(shí)施人力資源管理規(guī)劃、政策和實(shí)踐的具體案例,對(duì)其成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題加以總結(jié)。成功的案例研究具有巨大的價(jià)值,可以用較少的花費(fèi)得到宣傳。案例研究方法作為一種評(píng)估活動(dòng),并不是人力資源管理績(jī)效衡量的標(biāo)準(zhǔn),而是提供某項(xiàng)活動(dòng)成功的證明;它通常不能對(duì)某項(xiàng)特定計(jì)劃或整個(gè)工作進(jìn)行跟蹤評(píng)估,而僅僅是某一時(shí)點(diǎn)上的一次性檢驗(yàn);通常是以主觀判斷為依據(jù)。此外,對(duì)某一項(xiàng)目成功與否的判斷還受到其他因素的影響。

6.人力資源成本控制。一般來(lái)說(shuō),開(kāi)展人力資源管理活動(dòng)會(huì)帶來(lái)開(kāi)支的變化。所以,評(píng)估人力資源績(jī)效的一種方法是測(cè)算人力資源成本,并將其與標(biāo)準(zhǔn)成本相比較。有些組織將其與其他組織,尤其是相似組織的相關(guān)成本進(jìn)行比較。通過(guò)對(duì)每項(xiàng)成本的核算與比較,能夠?qū)τ谌肆Y源管理工作的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控,但是用來(lái)作為比較的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)本身并不一定是有效的。通常,人力資源成本控制方法僅僅利用了企業(yè)的一部分記錄。

7.人力資源競(jìng)爭(zhēng)基準(zhǔn)。基準(zhǔn)是用來(lái)比較或者對(duì)照某事物的模型或測(cè)度?；鶞?zhǔn)確定法就是將特定比較的指標(biāo)與其他“最好實(shí)踐者”組織的指標(biāo)相比較。最常見(jiàn)的人力資源管理的基準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是:總報(bào)酬占稅前總收入的百分比,內(nèi)部管理職位占有率,單位員工的銷(xiāo)售額,津貼占工資成本的比重。[2]一種評(píng)價(jià)人力資源管理情況的方法是計(jì)算各種比率。這些比率可以按照年度來(lái)計(jì)算和比較,提供有關(guān)人力資源工作變化的信息。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)得來(lái)的基準(zhǔn)來(lái)比較比率指標(biāo)是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動(dòng)應(yīng)該在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部每年進(jìn)行,這樣可以通過(guò)不同年度情況的比較找出企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題和已經(jīng)取得的進(jìn)展。

8.人力資源關(guān)鍵指標(biāo)。美國(guó)有學(xué)者提出用評(píng)估組織績(jī)效的關(guān)鍵量化指標(biāo)來(lái)反映人力資源管理工作業(yè)績(jī),但是缺乏合適的數(shù)據(jù)庫(kù)往往成為評(píng)估人力資源管理工作對(duì)組織績(jī)效貢獻(xiàn)度的困難之一。用于人力資源評(píng)估的關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)據(jù)資料,需要企業(yè)建立起人力資源管理信息系統(tǒng),進(jìn)行長(zhǎng)期不懈的收集、整理和分析工作。這也正是人力資源管理方面值得探索的一個(gè)方向。

9.人力資源效用指數(shù)。有些企業(yè)試圖建立一個(gè)指數(shù)來(lái)衡量人力資源管理工作的效益情況。通用電氣公司(GE)在20世紀(jì)50年代建立的員工關(guān)系指數(shù)就是由反映員工行為的八個(gè)代表性指標(biāo)組成。衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績(jī)效指數(shù)(humanresourceperformanceindex,HRPI)。它是使用大量的人力資源系統(tǒng)數(shù)據(jù)建立起來(lái)的,開(kāi)發(fā)者稱(chēng)它能夠成功地用來(lái)評(píng)估企業(yè)在招聘、選拔、培訓(xùn)和留用方面的工作。但是,目前還缺乏將其與組織績(jī)效相比較的嘗試。最具綜合性的研究是由美國(guó)學(xué)者杰克•菲利普斯研究開(kāi)發(fā)的人力資源有效性指數(shù)。他通過(guò)對(duì)八個(gè)工業(yè)部門(mén)、91家企業(yè)的研究表明,人力資源績(jī)效和組織有效性之間確實(shí)存在一定的關(guān)系。[3]

10.人力資源目標(biāo)管理。20世紀(jì)60年代管理大師彼得•德魯克提出了目標(biāo)管理方法(MBO),它是通過(guò)確定組織總體目標(biāo)并進(jìn)行層層分解、落實(shí)到各個(gè)單位或個(gè)人,輔之以各種考評(píng)政策和措施,以促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)制定過(guò)程必須具有如下特征:明確、可評(píng)估、有時(shí)效性、富有挑戰(zhàn)又可達(dá)到,合乎實(shí)際并能為所有參與者理解。目標(biāo)必須是管理者所期望的,為了達(dá)到某一高水平績(jī)效所必需的。

11.人力資源利潤(rùn)中心。近十幾年來(lái),西方企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)日益成為顯著的發(fā)展趨勢(shì)。所謂內(nèi)部市場(chǎng),就是把企業(yè)看成是一個(gè)由企業(yè)家群體組成的公司社團(tuán),他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部與在外部市場(chǎng)上一樣進(jìn)行買(mǎi)賣(mài),開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù),不管在企業(yè)內(nèi)部還是外部,采用的僅僅是經(jīng)營(yíng)哲學(xué),使企業(yè)能夠迅速而又有效地適應(yīng)變革。人力資源管理部門(mén)被作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心來(lái)運(yùn)營(yíng),可以對(duì)自己所提供的服務(wù)和計(jì)劃項(xiàng)目收取費(fèi)用,有時(shí)還要與來(lái)自組織外部提供的服務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。

12.投入產(chǎn)出分析。美籍俄裔經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者列昂惕夫(1988)最早提出了投入產(chǎn)出分析方法。[9]將這一方法應(yīng)用于分析企業(yè)人力資源管理工作效益之中,人力資本所創(chuàng)造的價(jià)值就是總產(chǎn)出扣除物質(zhì)投入(包括折舊)后的余額,其數(shù)值的大小可以歸結(jié)為人力資源管理的效益。在利用投入產(chǎn)出分析技術(shù)測(cè)評(píng)人力資源管理工作的效益時(shí)的主要問(wèn)題在于企業(yè)成本的投入核算,如果僅僅考核單一的人力資源管理活動(dòng)效益的話(huà),那么還得測(cè)算企業(yè)效益中多大成分是由此項(xiàng)活動(dòng)創(chuàng)造的。一般來(lái)說(shuō),我們主張?jiān)谑褂迷擁?xiàng)技術(shù)進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)對(duì)人力資源管理效益進(jìn)行整體測(cè)量。

13.人力資源指數(shù)。美國(guó)的舒斯特教授提出了一種由15項(xiàng)因素綜合而成的人力資源指數(shù),這15項(xiàng)因素分別是:報(bào)酬制度、信息溝通、組織效率、關(guān)心職工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿(mǎn)意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線(xiàn)管理和管理質(zhì)量。研究者對(duì)美國(guó)、日本和加拿大等國(guó)家的許多企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查,并在此基礎(chǔ)上建立了地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

14.應(yīng)用人力資源研究的評(píng)價(jià)方法。人力資源研究就是通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)決定過(guò)去和現(xiàn)在人力資源實(shí)踐的有效性。通?？煞譃槌跏佳芯亢投盅芯?。初始研究就是數(shù)據(jù)是為一定的項(xiàng)目研究第一手收集起來(lái)的;二手研究就是利用著作、專(zhuān)業(yè)期刊論文或其他來(lái)源的他人已有的數(shù)據(jù)來(lái)從事研究。常用的初始研究模型有試驗(yàn)和樣板項(xiàng)目、員工態(tài)度調(diào)查和離職面談。對(duì)于企業(yè)人力資源管理的評(píng)估有不同的假設(shè)和方法,雖然目前尚缺乏公認(rèn)的成功工具,但有一點(diǎn)需要指出的是,人力資源評(píng)估的結(jié)果好壞不是企業(yè)管理的目標(biāo),測(cè)評(píng)的本身是一種管理工具,通過(guò)測(cè)評(píng)活動(dòng)促進(jìn)企業(yè)人力資源管理效益的提高,尤其是增強(qiáng)對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)。有關(guān)人力資源管理效益的評(píng)估研究,是人力資源管理中需要繼續(xù)探索的課題之一。

三、結(jié)束語(yǔ)

人力資源管理是一個(gè)新興而又永恒的話(huà)題。隨著科學(xué)與社會(huì)的不斷進(jìn)步,各門(mén)學(xué)科的不斷發(fā)展,人力資源管理理論和實(shí)踐也在不斷發(fā)展。因此,我們必須不斷地把人力資源理論運(yùn)用到實(shí)踐中去才能真正實(shí)現(xiàn)“好人”的價(jià)值,加速社會(huì)的進(jìn)步。本文是從此處著眼,探討了人力資源理論的新進(jìn)展以及我們的一些研究。當(dāng)然,這些還是不夠的,希望能以此文引來(lái)大家對(duì)人力資源管理與開(kāi)發(fā)的更多思考。

作者：趙曙明 單位：南京大學(xué)商學(xué)院

第三篇：小微企業(yè)人力資源管理對(duì)策

一、問(wèn)題的提出

無(wú)論是雇員極少的微型企業(yè)，還是規(guī)模龐大的跨國(guó)公司，每個(gè)企業(yè)都有其自身的利益相關(guān)者，并都對(duì)社會(huì)起著積極或消極的影響[1]。在對(duì)“企業(yè)利益相關(guān)者負(fù)責(zé)”的觀念下，企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CorporateSocialResponsibility，CSR)的理念得以產(chǎn)生，并在近幾十年得到了各國(guó)政界、學(xué)術(shù)界、媒體和第三方組織(非營(yíng)利性組織、非政府組織)廣泛深入的探討，其重要性得到了普遍認(rèn)可。企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)(如SA8000和ISO26000)的擴(kuò)散也預(yù)示著對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任管理需求的全球性增長(zhǎng)[2]。但已有研究所關(guān)注的焦點(diǎn)往往是大中型成熟企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，而對(duì)數(shù)量眾多、與社區(qū)聯(lián)系密切、對(duì)維護(hù)經(jīng)濟(jì)健康穩(wěn)定發(fā)展具有重要意義的小微企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題則關(guān)注不多。而且對(duì)于小微企業(yè)自身而言，由于其規(guī)模小、生存環(huán)境相對(duì)不利等原因，不得不更多地從短期利益出發(fā)關(guān)注企業(yè)的生存問(wèn)題，而非從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題。但也有越來(lái)越多的小微企業(yè)為了獲得關(guān)鍵性隱形資源、提高自身的合法性，成長(zhǎng)為合格的“企業(yè)公民”以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，也開(kāi)始考慮社會(huì)責(zé)任問(wèn)題。越來(lái)越多的創(chuàng)業(yè)者也逐漸認(rèn)識(shí)到良好的社會(huì)表現(xiàn)對(duì)擴(kuò)大市場(chǎng)影響力、改善企業(yè)生存發(fā)展?fàn)顩r具有重要意義[3]。至2000年止，國(guó)際上已出現(xiàn)與企業(yè)社會(huì)責(zé)任相關(guān)的“生產(chǎn)守則”或“認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)”有246個(gè)[4]，所涉及的內(nèi)容大部分屬于人力資源管理范疇。然而，我國(guó)大多數(shù)小微企業(yè)的人力資源管理水平還比較薄弱，很多還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，更有甚者與企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求大相徑庭。因此，小微企業(yè)必須積極地通過(guò)人力資源管理來(lái)改善自身的社會(huì)表現(xiàn)，以應(yīng)對(duì)社會(huì)責(zé)任前移所帶來(lái)的困境與沖擊。

二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移對(duì)小微企業(yè)人力資源管理影響企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移對(duì)小微企業(yè)人力資源管理來(lái)說(shuō)，既是契機(jī)，又是挑戰(zhàn)。

(一)人力資本存量增加，人力資源成本上升

企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移可以使小微企業(yè)通過(guò)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注來(lái)降低員工的離職率，改善勞動(dòng)條件，減少工傷事故，改變企業(yè)形象，使較多的熟練工人繼續(xù)在企業(yè)工作，也可以吸引到更多的熟練工人加入企業(yè)，增強(qiáng)員工的士氣和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，達(dá)到提高人力資本存量的效果。但在獲得這些履行社會(huì)責(zé)任的回報(bào)之前，小微企業(yè)必須支付必要的成本。廉價(jià)勞動(dòng)力是很多小微企業(yè)降低成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑，甚至一部分小微企業(yè)就是憑借這種優(yōu)勢(shì)走向了國(guó)際市場(chǎng)。如果按照企業(yè)社會(huì)責(zé)任的要求來(lái)推進(jìn)小微企業(yè)的人力資源管理，就必定在一定時(shí)期和范圍內(nèi)增加企業(yè)成本，使其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)面臨削弱甚至喪失的危險(xiǎn)。而且，在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)水平條件下，員工工資水平的提高帶來(lái)生產(chǎn)效率的提升而創(chuàng)造的價(jià)值，可能并不能彌補(bǔ)人力資源成本的上升[5]。這樣會(huì)造成很多小微企業(yè)在推進(jìn)基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的人力資源管理上大打折扣。另外，企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移要求小微企業(yè)重視員工發(fā)展，因此要求其加強(qiáng)對(duì)人力資本的投資，加大對(duì)員工的培訓(xùn)力度。人力資本的投資所造成的成本上升將使資金相對(duì)緊張的小微企業(yè)面臨人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)后人才的流出，使得企業(yè)的培訓(xùn)投資無(wú)法收回，造成企業(yè)花費(fèi)大量的成本而只為他人做嫁衣。

(二)企業(yè)人力資源使用經(jīng)濟(jì)負(fù)外部性的減少和企業(yè)負(fù)擔(dān)的加重

如果小微企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題仍是管理的“灰色地帶”，小微企業(yè)便會(huì)最大程度地拖欠或壓低員工的工資，減少勞動(dòng)保護(hù)、取消加班津貼、福利等，直至雇員的收入僅夠維持自己勞動(dòng)力的簡(jiǎn)單再生產(chǎn)[6]，將使用人力資源的成本轉(zhuǎn)嫁給社會(huì)。這種因不能善待員工而產(chǎn)生的負(fù)外部性的后果比起環(huán)境污染有過(guò)之而無(wú)不及[7]。企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移就是利用公眾、利益相關(guān)者、媒體和輿論的力量迫使小微企業(yè)把使用人力資源的經(jīng)濟(jì)負(fù)外部性?xún)?nèi)部化，提高企業(yè)違反勞動(dòng)法律法規(guī)的機(jī)會(huì)成本，這樣有利于改變目前人力資源管理受制于資本的情形，有利于整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展，但卻會(huì)導(dǎo)致小微企業(yè)的負(fù)擔(dān)驟然加重。

(三)人力資源管理整體水平的提高和小微企業(yè)主人力資源管理能力的不足

小微企業(yè)的社會(huì)責(zé)任更強(qiáng)調(diào)對(duì)員工權(quán)益的保護(hù)，如果企業(yè)規(guī)范用工、改善員工工作條件、保護(hù)員工的基本人權(quán)、完善員工福利保障、加強(qiáng)員工培訓(xùn)，將抽象的道德與精神予以指標(biāo)化管理，改善對(duì)員工的激勵(lì)機(jī)制，這無(wú)疑對(duì)小微企業(yè)“以人為本”“人性化管理”的人力資源管理注入一股活力。但小微企業(yè)的創(chuàng)立者通常是企業(yè)管理者，他們往往身兼數(shù)職，是某種資源或產(chǎn)品技術(shù)的擁有者，對(duì)利益、市場(chǎng)和技術(shù)發(fā)展的關(guān)注遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)企業(yè)管理的興趣，存在重物、重技術(shù)、重資金積累輕人的思想觀念[8]。因此，其往往忽視人力資源管理，或者是不知道如何進(jìn)行人力資源管理。

三、企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移對(duì)小微企業(yè)人力資源管理的基本要求

綜合企業(yè)社會(huì)責(zé)任國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)SA8000、《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法》以及小微企業(yè)的現(xiàn)狀和特點(diǎn)，企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)小微企業(yè)人力資源管理應(yīng)有以下基本要求:

(一)確保工作場(chǎng)所符合一定的安全與健康標(biāo)準(zhǔn)

這是企業(yè)在人力資源管理領(lǐng)域承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的最基本要求[9]。它要求小微企業(yè)積極了解國(guó)家甚至國(guó)際在職業(yè)健康和安全方面的標(biāo)準(zhǔn)要求，具備避免各種工業(yè)與特定危害的知識(shí)，及時(shí)收集和分析本行業(yè)安全、環(huán)保等相關(guān)信息，及早發(fā)現(xiàn)自身可能存在的問(wèn)題，并盡早采取預(yù)防措施，對(duì)員工進(jìn)行健康和安全培訓(xùn)，盡可能避免安全事故或職業(yè)危害的發(fā)生，保證員工的身心健康。

(二)公平合理地雇傭員工，尊重并善待員工

禁止使用或支持使用童工，公平合理地雇傭員工并尊重員工的人格。在雇傭時(shí)，不得有歧視行為，不得使用或支持使用強(qiáng)迫性勞動(dòng)。

(三)在力所能及的情況下，提高員工的工作生活質(zhì)量

小微企業(yè)應(yīng)當(dāng)提供與員工價(jià)值和勞動(dòng)成果相稱(chēng)的報(bào)酬，客觀、公平地評(píng)價(jià)并認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，并遵守法律和行業(yè)有關(guān)工作時(shí)間的規(guī)定，除非在特殊情況下及短期業(yè)務(wù)需要時(shí)，不得要求加班，所有加班必須是自愿的且應(yīng)保證加班能獲得額外津貼。工資報(bào)酬必須達(dá)到法定或行業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并能夠滿(mǎn)足員工及其家庭基本的生活需要，應(yīng)用現(xiàn)金或支票支付，不得拖欠或以懲戒為借口扣減員工工資。

(四)為員工提供一定的培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)

為員工提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，已成為現(xiàn)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要內(nèi)容。小微企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，通過(guò)人力資本投資活動(dòng)來(lái)強(qiáng)化員工素質(zhì)，關(guān)心員工發(fā)展。在培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)方面不得有歧視行為。

(五)盡可能“人性化”地解雇和裁員

小微企業(yè)應(yīng)將裁員作為企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的最后選擇，如果裁員不可避免，則應(yīng)公平地選擇裁員名單，為員工提供合理的解雇補(bǔ)償，甚至在可以的情況下為被裁員工提供重新尋找工作的咨詢(xún)和幫助。

四、小微企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與基本要求的差距

(一)對(duì)職業(yè)安全衛(wèi)生問(wèn)題重視不夠

目前，我國(guó)小微企業(yè)的安全標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題基本上是管理的“盲點(diǎn)”，只有出現(xiàn)工傷、安全事故時(shí)，才會(huì)引起各方面的關(guān)注。在一些小微企業(yè)主眼里產(chǎn)品和利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于員工的價(jià)值和人身安全，他們不愿意改善企業(yè)的安全設(shè)施或衛(wèi)生狀況，甚至不愿意為員工提供最起碼的個(gè)人防護(hù)用品，特種人員和特種設(shè)備安全管理也比較差，致使傷亡事故頻發(fā)，嚴(yán)重危及員工的生命健康。這不僅不利于小微企業(yè)的良性發(fā)展和雇員的身心健康，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看還使得我國(guó)在職業(yè)安全衛(wèi)生的國(guó)際形象受到進(jìn)一步的影響。

(二)招聘和使用員工時(shí)存在歧視、違法和不公平行為

眾多的小微企業(yè)在雇傭時(shí)存在著性別、地域、年齡等歧視，這些歧視必然影響到勞動(dòng)者工作的積極性，造成一定程度勞動(dòng)力資源的浪費(fèi)，導(dǎo)致和強(qiáng)化了勞動(dòng)者之間的不平等，其結(jié)果是損害了勞動(dòng)者之間的機(jī)會(huì)均等和待遇均等[10];企業(yè)某些管理人員工作方式粗暴，經(jīng)常辱罵員工，甚至體罰員工[11];部分小微企業(yè)把廉價(jià)勞動(dòng)力視為發(fā)展資源，個(gè)別“血汗工廠”仍然存在長(zhǎng)期使用童工，并以各種借口要求雇員交納各種名目的押金和身份證作抵押;或根本就不考慮勞動(dòng)者的利益和社會(huì)用工制度的穩(wěn)定，年工制(即勞動(dòng)合同一年一簽)、季節(jié)工、鐘點(diǎn)工、學(xué)徒工、計(jì)件工、實(shí)習(xí)生等等逃避法律責(zé)任的用工形式十分普遍，甚至有些企業(yè)根本就不簽勞動(dòng)合同，有些小微企業(yè)雖然和雇員簽訂了勞動(dòng)合同，但無(wú)不從自身利益考慮合同的內(nèi)容，即使將來(lái)有糾紛，勞動(dòng)者也很難勝算。

(三)薪酬福利制度不健全

一些小微企業(yè)急功近利，為了以最小的成本獲得最大的利潤(rùn)，在勞動(dòng)用工以及工資待遇上大做文章，如以各種理由克扣、拖欠工資，隨意延長(zhǎng)工作時(shí)間且不依法支付加班費(fèi);有些小微企業(yè)甚至不給員工提供基本的社會(huì)保障，不辦理養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)等。一些小微企業(yè)對(duì)自身發(fā)展甚為重要的少量關(guān)鍵“星級(jí)員工”也激勵(lì)乏力，一是“星級(jí)員工”勞動(dòng)合同關(guān)系不是很穩(wěn)定，難以真正使他們安心在企業(yè)工作;二是對(duì)“星級(jí)員工”的“人才外溢”還沒(méi)有有效的約束手段。大多數(shù)小微企業(yè)是通過(guò)合同對(duì)“星級(jí)員工”進(jìn)行約束，而不注重與他們的情感溝通和交流，對(duì)他們的成就激勵(lì)、職務(wù)激勵(lì)、前景激勵(lì)等方面的關(guān)注也極為不足。此外，特別是在家族型小微企業(yè)中，較多的資源往往掌握在家族成員手中，他們?cè)诠べY、福利、待遇等方面總比外人要高，盡管這些人的管理、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等一系列業(yè)績(jī)都不如外人[12]，這樣就難以形成較為公平的績(jī)效考核體系來(lái)對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)。

(四)對(duì)人力資源培訓(xùn)不足

小微企業(yè)在人力資源培訓(xùn)問(wèn)題上存在一定程度的短視，即“只使用、不培訓(xùn)”，原因主要有:第一，出于開(kāi)發(fā)成本的考慮。小微企業(yè)由于規(guī)模小、進(jìn)入市場(chǎng)相對(duì)時(shí)間較短，加之其融資渠道較少(小微企業(yè)融資構(gòu)成中基本上是自有資金和民間借貸資金)，使企業(yè)的資金不是很充足。第二，人力資源管理觀念落后。小微企業(yè)的所有者或管理者由于缺乏人力資源管理的知識(shí)和能力，更多地將培訓(xùn)視為成本的增加因素，而沒(méi)有看到培訓(xùn)給企業(yè)帶來(lái)的利益。第三，人力資源流動(dòng)頻繁。由于小微企業(yè)實(shí)力相對(duì)較弱或生產(chǎn)的不連續(xù)性，在人力資源市場(chǎng)上不能用“名氣”和穩(wěn)定的發(fā)展機(jī)會(huì)吸引人才，造成員工流動(dòng)頻繁。如果企業(yè)對(duì)其員工進(jìn)行培訓(xùn)，可能就會(huì)成為別人的“培訓(xùn)中心”。第四，社會(huì)上缺乏權(quán)威的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，致使小微企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)主要是通過(guò)“邊干邊學(xué)”的方式來(lái)進(jìn)行。

(五)不負(fù)責(zé)任地解雇和裁員

一些小微企業(yè)管理者目無(wú)法紀(jì)，隨意解雇和開(kāi)除員工，他們較少地考慮社會(huì)就業(yè)問(wèn)題，對(duì)員工缺乏人文關(guān)懷，當(dāng)面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)裁員是首選，而且許多雇員由于文化素質(zhì)較低，對(duì)自身權(quán)益缺乏認(rèn)識(shí)或不夠重視，法律和維權(quán)意識(shí)淡漠，不知道也幾乎沒(méi)有力量維護(hù)自身的合法權(quán)益，這樣更助長(zhǎng)了小微企業(yè)隨意解雇的風(fēng)氣。

五、社會(huì)責(zé)任前移視角下小微企業(yè)人力資源管理相應(yīng)的對(duì)策

鑒于社會(huì)責(zé)任前移給小微企業(yè)人力資源管理帶來(lái)的契機(jī)和挑戰(zhàn)，小微企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能簡(jiǎn)單地將針對(duì)大中型、成熟企業(yè)的主流研究推廣到小微企業(yè)，而應(yīng)在企業(yè)社會(huì)責(zé)任視角下分析小微企業(yè)的特點(diǎn)，以更具有建設(shè)性的、不損害其經(jīng)濟(jì)活力并在企業(yè)的承受能力和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任之間尋求平衡的方式，來(lái)推進(jìn)其人力資源管理。

(一)提高小微企業(yè)主的道德責(zé)任意識(shí)和綜合能力

在推動(dòng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任前移的過(guò)程中，小微企業(yè)樹(shù)立正確的企業(yè)社會(huì)責(zé)任觀至關(guān)重要[3]。而且，由于產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一并以家族式的管理為主，小微企業(yè)不可能建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，這意味著在其中推行企業(yè)社會(huì)責(zé)任更為困難。小微企業(yè)主作為企業(yè)的“靈魂”人物，是企業(yè)生存與發(fā)展的決定性因素。因此，必須提高小微企業(yè)主的道德責(zé)任意識(shí)，一定要讓小微企業(yè)主意識(shí)到:企業(yè)的利潤(rùn)應(yīng)該是由企業(yè)合法、正常的運(yùn)營(yíng)來(lái)保證的，而不應(yīng)是建立在擠壓?jiǎn)T工權(quán)益的基礎(chǔ)上獲得的[7]。所以，小微企業(yè)主對(duì)員工的承諾一定要堅(jiān)決兌現(xiàn)。無(wú)論企業(yè)經(jīng)營(yíng)資金多么緊缺，都必須給員工按時(shí)發(fā)放工資;向8小時(shí)要效率，讓員工不加班或少加班。如果加班，就一定要按法律規(guī)定發(fā)放加班津貼;保持舒適、安全和健康的工作環(huán)境;監(jiān)督食堂飯菜質(zhì)量和采購(gòu)成本，保證大家吃飽吃好，使員工的工作和生活質(zhì)量得以提高。另外，小微企業(yè)主的綜合素質(zhì)在很大程度上直接決定著企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)力與未來(lái)的持續(xù)成長(zhǎng)。員工也會(huì)從一個(gè)優(yōu)秀的老板身上看到企業(yè)的希望，看到自己在企業(yè)中的希望。所以，小微企業(yè)主要自覺(jué)地加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新知識(shí)，努力提高自身的綜合能力[13]。

(二)結(jié)合小微企業(yè)自身實(shí)際，推行更具建設(shè)性的人力資源管理策略

1．選人用人策略。小微企業(yè)主或管理者應(yīng)在不違反法律法規(guī)基本規(guī)定的基礎(chǔ)上“門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)”地招聘員工，不應(yīng)好高騖遠(yuǎn)動(dòng)輒就是碩士博士的“豪華”用人氣派。他們可以把眼光投向企業(yè)周邊的初中、中專(zhuān)或高職畢業(yè)生，這些人學(xué)歷低、眼也不高，對(duì)工資待遇容易滿(mǎn)足，也能安心工作。小微企業(yè)對(duì)成熟人才用不起也留不住，可以根據(jù)自己的實(shí)際需要來(lái)培養(yǎng)，其在選人時(shí)，可以選家庭經(jīng)濟(jì)困難，無(wú)力繼續(xù)供其升學(xué)讀書(shū)，但智商高，而且勤奮努力，珍惜發(fā)展機(jī)會(huì)的“潛力”型人才，作為企業(yè)的“星級(jí)員工”來(lái)培養(yǎng)，這些自己培養(yǎng)的“星級(jí)員工”不但與企業(yè)的生產(chǎn)、管理需要相吻合，更有一個(gè)好處就是這些“星級(jí)員工”沒(méi)有學(xué)歷、沒(méi)有職稱(chēng)，根本不用擔(dān)心大企業(yè)來(lái)挖墻角，也就不用擔(dān)心成為別人的“培訓(xùn)中心”，可以放手、放心地加大培養(yǎng)力度[14]。

2．培訓(xùn)發(fā)展策略。第一，聘請(qǐng)某個(gè)領(lǐng)域的老師來(lái)企業(yè)指導(dǎo)、授課，并把有一定文化基礎(chǔ)、智力較好、責(zé)任心強(qiáng)的員工送到供應(yīng)商、同行和相關(guān)單位進(jìn)行培訓(xùn)，確保員工掌握崗位所需的知識(shí)和技能，強(qiáng)化他們的就業(yè)能力，讓員工在工作中更加自信。第二，新員工招聘錄用進(jìn)企業(yè)后，可以結(jié)合工作崗位，為其選擇一位有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的師傅，并簽訂“師徒合同書(shū)”，正式確定這位新員工由某位師傅負(fù)責(zé)。第三，通過(guò)有計(jì)劃的工作輪換培養(yǎng)多能工，使員工有機(jī)會(huì)熟悉多樣化的工作，積累各種各樣的工作經(jīng)驗(yàn)，在一定程度上緩解員工對(duì)單調(diào)工作崗位的厭煩，還可以在一定程度上節(jié)約企業(yè)的人力成本。第四，在企業(yè)上下?tīng)I(yíng)造一種樂(lè)于自學(xué)的氛圍，讓學(xué)習(xí)成為一種工作態(tài)度。第五，與專(zhuān)業(yè)對(duì)口的學(xué)校進(jìn)行校企合作，培訓(xùn)費(fèi)用可以實(shí)行“AA制”，企業(yè)拿一半，員工拿一半，這樣既減輕了小微企業(yè)資金不足的困難，又滿(mǎn)足了個(gè)人的發(fā)展需要，從而達(dá)到提高員工的綜合素質(zhì)，打造一流的員工隊(duì)伍的目的。

3．薪酬福利政策。第一，推行員工入股制度或崗位股權(quán)制度，讓“星級(jí)員工”自愿出資購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股份并在年終予以分紅或?yàn)閱T工的工作崗位設(shè)置相應(yīng)股權(quán)，每個(gè)崗位上員工都享受與其相對(duì)應(yīng)的股權(quán)，將員工的利益與企業(yè)主的利益捆綁在一起，真正實(shí)行企業(yè)為員工所有，以增強(qiáng)員工的責(zé)任心，長(zhǎng)期激勵(lì)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值的工作熱情[14]。第二，為認(rèn)同企業(yè)的優(yōu)秀員工開(kāi)辟多種晉升通道，重視對(duì)企業(yè)優(yōu)秀人才的挖掘和表彰，并通過(guò)完善績(jī)效評(píng)估體系和潛能評(píng)價(jià)體系為“非家族成員”提供更多的發(fā)展空間。第三，通過(guò)設(shè)置合理化建議獎(jiǎng)，充分聽(tīng)取生產(chǎn)、銷(xiāo)售一線(xiàn)等員工的意見(jiàn)，努力營(yíng)造員工參與管理的環(huán)境，使管理者作出更優(yōu)的決策，優(yōu)秀員工的價(jià)值也可得到更好的體現(xiàn)，從而形成了一支穩(wěn)定忠誠(chéng)的員工隊(duì)伍。第四，嘗試非正式獎(jiǎng)勵(lì)，如在員工的背上贊美地拍一拍。

4．立足于長(zhǎng)期雇傭，努力構(gòu)建“家文化”為核心的企業(yè)文化。那些不能確信自己在不久的將來(lái)還能存在的企業(yè)是不會(huì)考慮進(jìn)行企業(yè)社會(huì)責(zé)任所需投資的[1]，所以小微企業(yè)主在創(chuàng)業(yè)伊始就應(yīng)該認(rèn)真地思索如何領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)良好地發(fā)展[15]。而且擁有一支比較穩(wěn)定的員工隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)力的提高也是至關(guān)重要的。因此，小微企業(yè)應(yīng)在合理的收入分配制度的基礎(chǔ)上，在企業(yè)與員工之間建立一種“熟人社會(huì)”，“讓員工來(lái)之則安，安之則學(xué)”，使得員工從長(zhǎng)計(jì)議，將企業(yè)看成是安身立命之所在。小微企業(yè)構(gòu)建以“家文化”為核心的企業(yè)文化也就是要求企業(yè)從“人”這個(gè)角度出發(fā)，正確認(rèn)識(shí)員工的人格，極力推行信任、平等的價(jià)值觀。它包含兩層含義:第一，全體員工要意識(shí)到老板與員工根本利益是一致的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好、效益好，大家的收入都有保障，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得不好，老板和員工都受影響，對(duì)員工的影響甚至更大。第二，努力營(yíng)造大家庭氛圍。小微企業(yè)主或管理者可以從以下幾個(gè)方面入手:(1)尊重每一位員工，不要因?yàn)閱T工的職位低下而忽視他們的存在或?qū)ζ溆枰暂p視，尊重每一位員工的人格、工作及成果[16]。(2)用一種“家”的概念溝通企業(yè)和員工的關(guān)系，關(guān)心每位員工的家事，在影響員工心情的事情上如紅事白事、家屬失業(yè)、孩子上學(xué)等方面給予一定的關(guān)心，并努力伸出援助之手，讓員工把企業(yè)當(dāng)成自己的靠山。(3)充分信任員工，授權(quán)并鼓勵(lì)員工自主地思考，鼓勵(lì)員工參與管理，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。(4)不阻攔和刁難另謀高就或自主創(chuàng)業(yè)的“家人”，并隨時(shí)歡迎他們“回家”。(5)建立完善的激勵(lì)和宣傳機(jī)制，培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，讓每一個(gè)員工都能愛(ài)崗、敬業(yè)、忠于企業(yè)，讓員工有一種家的歸屬感、成就感，從而更好更多地為企業(yè)這個(gè)“家”創(chuàng)造自己的價(jià)值，以達(dá)到進(jìn)一步發(fā)展的目標(biāo)。

六、結(jié)論

正如阿里巴巴在2008年的名為《勇?lián)?zé)任，惠濟(jì)天下》的年度社會(huì)責(zé)任報(bào)告中指出的那樣:在每家企業(yè)的商業(yè)模式中都可以找到自身與社會(huì)責(zé)任的結(jié)合點(diǎn)。小微企業(yè)雖然生存環(huán)境相對(duì)不利、承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的能力弱，但也必須積極地通過(guò)人力資源管理來(lái)改善自身的社會(huì)表現(xiàn)，以應(yīng)對(duì)社會(huì)責(zé)任前移所帶來(lái)的困境與沖擊。但在這個(gè)過(guò)程中，小微企業(yè)也應(yīng)該意識(shí)到，基于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的人力資源管理推進(jìn)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不能操之過(guò)急，而應(yīng)當(dāng)是在綜合平衡企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和盈利能力，從“人”這個(gè)角度出發(fā)，甄別企業(yè)對(duì)員工所能承受社會(huì)責(zé)任的能力和水平，以更具有建設(shè)性的、不損害其自身經(jīng)濟(jì)活力的方式，來(lái)推進(jìn)其人力資源管理。

作者：孫會(huì) 徐永其 單位：淮海工學(xué)院商學(xué)院