預算監(jiān)管在百貨業(yè)的運用研討

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本文作者：姚小剛 單位：寧波太平洋恒業(yè)控股有限公司

預算管理委員會的主要責任是:制定企業(yè)“預算管理制度”;批準預算編制標準、費用消耗定額及消耗定率、預算指標等;審議各子公司的預算方案和考核指標;批準企業(yè)績效考核辦法;對預算執(zhí)行結(jié)果進行處理。子公司(百貨商場,下簡稱子公司)應按母公司的預算組織模式,建立由總經(jīng)理掛帥,各分管副總經(jīng)理、各職能管理部門和業(yè)務經(jīng)營部門負責人參加的預算管理小組。預算管理小組的主要責任是:落實企業(yè)“預算管理制度”;布置各部門編制預算并進行審核、匯總、平衡,并上報預算管理委員會審查;對預算執(zhí)行過程進行控制;做好預算分析;負責預算調(diào)整的審核與報批。其次,建立企業(yè)預算管理專業(yè)職能部門,負責企業(yè)日常的預算管理工作,其責任是:起草企業(yè)“預算管理制度”;草擬預算編制標準、費用消耗定額及消耗定率,制定預算指標;審核各子公司的預算方案和考核指標;起草企業(yè)績效考核辦法;對預算執(zhí)行結(jié)果提出處理意見。再次,要建立一套符合企業(yè)經(jīng)營管理需要的預算管理標準,即對預算科目、預算標準、預算執(zhí)行、預算跟蹤、預算調(diào)整、預算分析以及績效考核等以制度的形式加以規(guī)范。

準確的數(shù)據(jù)預測是預算工作質(zhì)量的保證

要保證預算工作質(zhì)量,就必須保證預算數(shù)據(jù)的準確性,而要實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)的準確,就必須做好以下三項工作:一是制訂既符合企業(yè)會計制度或會計準則,又能滿足企業(yè)經(jīng)營管理需要的預算指標體系,并加以定義,以保證預算數(shù)據(jù)在基礎(chǔ)口徑上的統(tǒng)一化、標準化;二是建立標準的預算報表體系,齊全和統(tǒng)一的預算報表體系,是保證預算工作質(zhì)量和速度的重要內(nèi)容;三是建立預算編制的數(shù)據(jù)預測標準,所謂的標準,是指依據(jù)標準、流程標準、計算公式標準;對主要財務指標的預算闡述如下:

百貨零售企業(yè)的主營業(yè)務收入反映為企業(yè)的商品銷售收入。制訂預算時,一般采用兩種預算指標中的一種,即含稅的商品銷售收入預算或不含稅的商品銷售收入預算。這里所謂的“稅”即增值稅,增值稅作為價外稅,在會計核算上是不能體現(xiàn)在商品銷售收入中的,也就是說會計報表反映的是不含稅商品銷售收入。所以制訂預算時,我們也應該采用相同口徑,制訂不含稅的商品銷售收入預算,但是在實踐中,廣大基層的管理人員和員工,他們面對的是含稅的商品銷售收入,即收銀收入。因此,為了使預算指標更具直觀性,也可以考慮采用含稅的商品銷售收入作為預算指標。在采用含稅商品銷售收入指標后,財務部門應把含稅商品銷售收入轉(zhuǎn)化為不含稅的商品銷售收入。那么,在制訂含稅商品銷售收入預算指標時,還應同時配套制訂增值稅稅負率指標,企業(yè)應根據(jù)預計商品銷售毛利率,計算出標準的增值稅稅負率指標。

商品銷售毛利是百貨零售企業(yè)商品進銷差價,目前國內(nèi)的百貨零售企業(yè)的經(jīng)營模式主要有三種:一是自營商品經(jīng)營;二是聯(lián)營商品經(jīng)營;三是柜臺租賃。其中前兩種經(jīng)營模式產(chǎn)生的商品經(jīng)銷差價來自于企業(yè)的商品銷售收入,形成了企業(yè)的商品銷售毛利,百貨零售企業(yè)由于經(jīng)營商品種類的多樣性,品牌的差異性,以及不同地區(qū)消費結(jié)構(gòu)的差異性,同一連鎖品牌下的不同百貨商場的毛利率也會不同,所以我們制訂商品銷售毛利預算指標時,要以專柜為單位,以商品實際進貨價格或合同約定條款為依據(jù),以上年各專柜實際銷售業(yè)績、單位坪效為基礎(chǔ)進行分析預測。

百貨零售企業(yè)的其他業(yè)務收入主要來源是關(guān)聯(lián)于主營業(yè)務的價外費用性收入,大致有兩個方面,一個是柜臺租賃收入;另一個是來自于供應商承擔的,符合法律規(guī)定的回收費用,如超過正常使用標準的二次照明電費、超編人員工資等一些其他由商場額外由專柜供應商承擔的費用。對于第一類來自于租賃柜臺的收入,首先是在確保合法經(jīng)營的前提下,通過測算同樓層、同品質(zhì)位置專柜的商品銷售毛利坪效,結(jié)合租賃柜臺的面積,來確定租賃柜臺的租賃收入預算指標,而對于第二類,由供應商承擔的合法費用,我們一般不采用預算的辦法,在財務上通過代收代付的形式來實現(xiàn),以保證預算指標的準確性。預算其他業(yè)務收入,實質(zhì)是要預算其他業(yè)務凈收入,即扣除成本費用和稅金,從收入的性質(zhì)上看,這里最大的一塊是稅金,上述其他業(yè)務收入主要分為增值稅納稅項目和營業(yè)稅納稅項目,其中二次照明電費等屬于增值稅納稅項目,在財務處理上反映為計繳增值稅或作進項稅轉(zhuǎn)出處理,這是做預算時必須考慮的因素之一。除增值稅納稅項目外的其他部分,則屬于是營業(yè)稅納稅項目,應依法計繳營業(yè)稅、城建稅及教育費附加等,在預算收入時,也必須同時予以扣除。

百貨零售企業(yè)的費用按管理者的可控程度不同,可以分為兩類:可控費用和不可控費用。涉及日常經(jīng)營管理的費用,如人事福利費用、能源費用、行政辦公費用等,管理者通過施加管理手段,可以適當壓縮其支出幅度。但對于像固定資產(chǎn)折舊、裝修費用攤銷、開辦費攤銷、經(jīng)營用房的租金和物業(yè)費用等,管理者往往無法通過施加管理手段加以減少或控制,所以我們將其列為不可控費用。在制訂預算時,應區(qū)分上述兩類不同性質(zhì)的費用,對可控費用,應該確定支出標準,給管理者有一定的調(diào)控空間。在制訂費用預算標準時,將可控費用分成按根據(jù)實際需要測定的預算指標、比例預算指標和定額預算指標三類。按根據(jù)實際需要測定的預算指標,一般包括能源費用、維修費用、財務費用中的利息等,因為能源費用、維修費用與商場物業(yè)的自身條件有關(guān),即商場的面積、裝修品質(zhì)、新舊程度和照度等有關(guān),連鎖企業(yè)間各商場存在的差異性。而財務費用中的利息支出又與初始投入有關(guān),也會存在的差異性。當然在測定過程中,也是需要通過標準計算模式來完成,以能源費用中的電費為例,一般可以將商場的設(shè)施設(shè)備分成三大類別,即照明系統(tǒng)的電費支出、電梯系統(tǒng)的電費支出以及空調(diào)系統(tǒng)的電費支出,然后分別根據(jù)其功率大小、使用時間,測算其耗電量,再結(jié)合當前電價,測算而定。比例預算指標,即以銷售收入為基礎(chǔ)確定費用預算標準,如印刷費用、促銷費、商品損耗、運雜費、財務費用中的銀行卡手續(xù)費等,這部分費用的高低是由商品銷售收入的所決定的,并隨商品銷售收入的增減而增減。定額預算指標,經(jīng)營預算中的大部分費用都是可以通過制訂定額標準來預算的,如人事福利費用、廣告宣傳費、業(yè)務招待費、郵電通訊費、行政事務費、中介費用等。以人事費用中的工資費用為例,企業(yè)可以通過標準商場員工定崗定編和崗位工資標準,并輔助制訂的一些其他標準來實現(xiàn)。

做好經(jīng)營預算的過程管理,是保證經(jīng)營預算管理順利進行的必要環(huán)節(jié)

預算自其起,在實際執(zhí)行過程中,由于預算制訂的基礎(chǔ)和條件發(fā)生變化,造成預算與實際出現(xiàn)偏離,如不及時跟蹤和調(diào)整,勢必造成預算執(zhí)行困難,甚至無法執(zhí)行的情況,因此,加強預算的過程管理,是保證經(jīng)營預算管理順利進行的必要環(huán)節(jié)。經(jīng)營預算的過程管理,包括經(jīng)營預算的執(zhí)行與控制和經(jīng)營預算調(diào)整兩個方面。

經(jīng)營預算計劃下達后,各單位要及時將經(jīng)營預算指標分解到各個部門,并對預算的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查,堅持“過程控制”。經(jīng)營預算指標的分解落實。經(jīng)營預算下達后,預算執(zhí)行人必須認真組織實施,將預算指標層層分解,從橫向和縱向分解到各個部門,部門分解到柜組(班組)專柜和員工。將年度經(jīng)營預算細分為月度經(jīng)營預算,以分期預算控制確保年度財務預算目標的實現(xiàn)。并抓好落實工作,要深入柜組、專柜,幫助下屬理清思路,明確重點,商量促銷措施,形成全方位的經(jīng)營預算。經(jīng)營預算的執(zhí)行跟蹤。對經(jīng)營預算執(zhí)行要實行跟蹤,及時檢查完成進度,對重點品牌的每日銷售收入實行跟蹤,其它品牌三天跟蹤一次,每旬跟蹤各專柜、員工銷售完成進度,業(yè)務部門每周開好銷售分析會,商場每月開好預算分析會,對銷售收入、銷售毛利完成差的部門要找問題,對超支費用要分析原因,采取相應措施。預算職能管理部門對所屬企業(yè)的預算完成情況每月進行跟蹤,掌握各項預算指標的執(zhí)行進度,了解經(jīng)營狀況,并上報有關(guān)領(lǐng)導。

經(jīng)營預算調(diào)整是預算管理工作不可或缺的重要部分,重視預算調(diào)整工作應等同于預算的制訂。經(jīng)營預算調(diào)整,首先要設(shè)定預算調(diào)整的前提條件,預算調(diào)整的對象必須滿足事先設(shè)定的調(diào)整條件。百貨零售企業(yè)經(jīng)營預算調(diào)整一般應考慮下列因素:外部因素:政治形勢、政策對當前經(jīng)濟的影響;宏觀經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整對當前經(jīng)濟的影響;周邊市場競爭對手質(zhì)量、數(shù)量的變化;內(nèi)部因素:企業(yè)戰(zhàn)略性品牌調(diào)整;經(jīng)營場所面積的增減;非常規(guī)性裝修;有必要進行預算調(diào)整的其他因素。經(jīng)營預算調(diào)整又分成即時調(diào)整和定期調(diào)整兩種。即時調(diào)整,就是在符合預算調(diào)整的情形出現(xiàn)時所作的調(diào)整。調(diào)整前,預算執(zhí)行部門應提出預算調(diào)整申請,陳述調(diào)整理由,提出調(diào)整要求,報預算制訂部門。預算制訂部門收到預算調(diào)整申請后,應對預算調(diào)整理由進行核查,確認理由成立后,再運用預算制訂的辦法,對相關(guān)的預算數(shù)據(jù)重新進行計算,以確定新的預算指標,經(jīng)預算管理部門負責人審核批準后,報預算管理委員會審查、批準后重新下達執(zhí)行。定期調(diào)整,一般是對在預算執(zhí)行過程中發(fā)生的符合調(diào)整條件的情形,不需要立即對預算進行調(diào)整,而是采用定期的辦法,對預算進行調(diào)整,具體如下:半年度預算執(zhí)行結(jié)束后,通過對外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境和周邊市場狀況進行評估后,對預算指標進行合理的調(diào)整;年度預算執(zhí)行結(jié)束后,依據(jù)外部宏觀經(jīng)濟環(huán)境和周邊市場狀況,對年度預算執(zhí)行結(jié)果進行調(diào)整。下列兩種情況不調(diào)整預算:未提出預算調(diào)整申請的;事件的發(fā)生對預算的影響程度無法準確估計的。

開展經(jīng)營預算分析,實現(xiàn)預算管理的價值

經(jīng)營預算分析,是預算管理的最后一步,其目的是通過對預算執(zhí)行結(jié)果的分析和評價,找出企業(yè)在經(jīng)營管理過程存在的問題和不足,進而提出解決問題的方法,為下一預算年度做好基礎(chǔ)信息儲備,實現(xiàn)預算管理的真正價值。預算分析主要從提升收入和毛利、節(jié)約經(jīng)營管理費用幾個方面著手。經(jīng)營預算分析的內(nèi)容。提升銷售收入的八個方面:品牌結(jié)構(gòu)、貨品組織、指標落實、營銷管理、服務技巧與態(tài)度、環(huán)境管理、員工滿意度。提高銷售毛利率的四個方面:商品基礎(chǔ)扣率、商品結(jié)構(gòu)、促銷毛利、折扣管理。節(jié)約費用的九個方面:人力成本控制、能源支出控制、廣告營銷費用支出、費用回收、物料消耗、設(shè)施維修、辦公費用、業(yè)務招待費用、合理運用資金。經(jīng)營預算分析的方法:計劃完成分析法:本期實績與計劃數(shù)對比,計算完成百分比,通過百分比看完成進度。環(huán)比分析法:本期實績與上月實績對比,計算完成百分比,通過增減百分比看增減幅度。同比分析法:本期實績與去年同期實績對比,是上升還是下降看同比升降幅度。環(huán)比比率對比分析法:本月環(huán)比比率與上年同期環(huán)比比率對比,是上升還是下降看環(huán)比比率升降幅度。預算數(shù)據(jù)對比一定要注重“同口徑”原則,因預算年度預算口徑調(diào)整,造成在預算分析時出現(xiàn)不可比的,應將上年數(shù)據(jù)的對應口徑調(diào)整與本年一致。經(jīng)營預算的主、客觀原因分析。通過數(shù)據(jù)對比看出問題后,要認真進行分析,是客觀原因還是主觀因素造成的?？陀^原因主要有:氣候變化、宏觀政策調(diào)整、消費需求變化、突發(fā)事件、市場變化、政府舉辦大型活動等等,對企業(yè)經(jīng)營的影響。主觀原因是提升銷售收入、提高銷售毛利率和節(jié)約費用分析。、經(jīng)營預算的分析要求。預算分析重點要抓好銷售與毛利分析,從提升銷售收入,提高銷售毛利的幾個方面去檢查,哪些做好了,哪些未做到位,為什么？影響了多少銷售收入和毛利。只有知道了為什么,才能針對性商量出解決的辦法,知道了由于這些問題致使銷售收入和毛利減少多少,才會引起高度重視,采取措施抓緊整改。預算完成不理想,不應強調(diào)客觀,應從主觀上找原因,因為客觀的不會是經(jīng)常在發(fā)生,一年中偶爾出現(xiàn),難以掌控,而主觀上問題,如果意識不到位,工作不負責,隨時會發(fā)生。如果意識到位,工作認真,通過努力能夠避免,是能夠掌控的,關(guān)鍵是在于自身的管理。經(jīng)營預算分析反映出來的問題要及時處理。對預算分析中反映出來的問題不可不了了之,要及時會同有關(guān)部門商討整改措施,并要明確由誰負責措施的落實、跟蹤與檢查,直到問題的解決,確保經(jīng)營預算計劃的完成。經(jīng)營預算分析報告應包含的內(nèi)容。經(jīng)營預算分析報告的核心內(nèi)容包括:銷售收入分析、毛利(率)分析、費用分析。經(jīng)營預算分析報告中數(shù)據(jù)指標的運用。經(jīng)營預算分析報告所運用的數(shù)據(jù)指標包括:與上年同比增減額(率)差異較大的、與上月環(huán)比增減額(率)差異較大的、與預算指標增減額(率)差異較大的。銷售收入分析的重點內(nèi)容。銷售收入分析應重點對下列內(nèi)容進行展開分析:①重大節(jié)日期間銷售收入的同比分析;②商場活動專題分析;③分部門銷售收入分析。重點品牌分析,特別是對銷售收入列前五名和后五名的品牌分析(注:經(jīng)營分析與銷售坪效分析,品牌銷售坪效與樓層平均銷售坪效的對比);銷售收入異常品牌分析。毛利(率)分析的重點內(nèi)容:①部門毛利(率)分析;②重點品牌毛利(率)分析,特別是對銷售收入列前五名和后五名品牌的毛利(率)分析;(注:品牌毛利坪效與樓層平均毛利坪效的對比)③毛利(率)異常品牌分析;費用分析:①費用分析是經(jīng)營預算分析的重點。分析時應分大類的費用進行分析,即以預算口徑為基礎(chǔ),分成可控費用和不可控費用,其中可控費用按人事費用、經(jīng)營管理費用、財務費用三大類分析。不可控費用做簡要說明,不作詳細分析。②對可控費用中的重點費用進行展開分析,是以所有費用項目中,金額占可控費用總額前五位的費用項目進行分析;③與上年同比或預算差異較大的費用分析,其中月度差異較大的,是指使用額超支較大的項目,而非節(jié)約較大的項目;但在年度分析中,也包括節(jié)約較大的項目。

以上是作者對商業(yè)零售企業(yè)經(jīng)營預算管理工作的個人觀點,由于每個企業(yè)所處的環(huán)境、內(nèi)部管理特點以及投資者的要求存在著個性化,所以在實際運用這一工具時,還應結(jié)合企業(yè)自身的特點和要求,靈活、務實的加以發(fā)揮和運用,以期取得更好的效果。