預算系統(tǒng)在石油工程公司中的應用

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摘要：最近這五年，海油工程以整合完整性管理系統(tǒng)為目標，進一步建設和完善覆蓋設計、工程、運維等全生命周期的財務預算完整性管理信息平臺，推動公司預算信息完整性管理不斷走向精細化、智能化，為渤海油田持續(xù)高質量穩(wěn)產夯實了信息基礎。

關鍵詞：全面預算；信息平臺；財務管理；項目管理

1創(chuàng)建完整的預算數(shù)據(jù)管理體系

2013年，海油工程針對財務數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)運營開展專項研究，圍繞“如何讓預算數(shù)據(jù)更好地服務于經(jīng)營管控”“如何讓財務數(shù)據(jù)盡快落地產生生產價值”等議題展開深入探討。數(shù)據(jù)整合是數(shù)據(jù)管理的基礎。海工總部牽頭各家兄弟單位，組建了一支“專項收集隊”，克服資料缺失、版本不同等困難，完成了對渤海油田509個重點設施和1630個關鍵設備的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，累計采集數(shù)據(jù)參數(shù)1.4萬條，為數(shù)據(jù)應用鋪好了第一塊磚。海工預算系統(tǒng)創(chuàng)建的目的是明確預算管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理需求，體現(xiàn)集團和海工的信息管理一致性，明確系統(tǒng)功能的具體內容和范圍，以保證預算系統(tǒng)的正確性，提高平臺運行的效率，使預算數(shù)據(jù)管理更標準化。該系統(tǒng)的特點如下。

1.1以項目管理為核心

體現(xiàn)以項目為核心的經(jīng)營模式，圍繞項目估算、概算、預算各階段，結合項目計劃、預算管理內容，涵蓋經(jīng)營、財務兩個口徑。

1.2深入關鍵經(jīng)營職能

采訪本部和分子公司財務、工程、市場、采辦、經(jīng)營、信息多部門負責人員，掌握線上、線下基層預算流程中的不足。

1.3兼顧不同管理模式

考慮海工本部和分子公司間的差異，兼顧公司級項目和自攬項目，涵蓋各個管理模式下的預算需求。

1.4覆蓋全業(yè)務領域

了解海工多板塊間不同的業(yè)務和預算特點，結合各業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略及資源能力，進行有針對性的調研。

2全面預算管理提升及實施效果

在一期項目（2007—2010年）完成的基礎上，海油工程在近5年（2013—2018年）完成全公司范圍內實施Hyperion系統(tǒng)單位的全面預算方案優(yōu)化及系統(tǒng)軟件升級工作。預算系統(tǒng)階段性全部目標達成，為海工的全面預算管理方案做好優(yōu)化及數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)升級工作。在這一過程中，工作重點為：①銜接集團公司預算管理要求，實現(xiàn)管理口徑的自動銜接。梳理海工公司與集團公司預算管理的口徑與邏輯，實現(xiàn)海工預算報表與集團公司預算報表的自動銜接，實現(xiàn)預算管理在組織層級上的縱向一體化。②建立符合海工業(yè)務特點的預算管理模型，強化運營指導。健全預算編制體系，重點梳理項目管理中經(jīng)營口徑與財務口徑的銜接；完善預算指標、預算分析等環(huán)節(jié)，促進預算管理閉環(huán)建設。③梳理管理口徑，提煉經(jīng)營重點，促進管理標準化建設。以預算管理建設為平臺，綜合考量關聯(lián)基礎管理體系，建設預算管理標準化體系，梳理并明確管理標準，促進綜合管理水平的整體提升。④落實信息升級及新功能應用，提升管理效率。強化系統(tǒng)功能應用，提高系統(tǒng)計算效率，促進預算管理效率提升；明確預算系統(tǒng)與關聯(lián)管理系統(tǒng)的銜接目標，促進信息整合。

3系統(tǒng)優(yōu)化建設項目實施階段范圍

3.1業(yè)務方案優(yōu)化

以海工現(xiàn)有預算管理方案為基礎，根據(jù)國資委管理要求及集團公司總部的整體化管控需求，對海工的預算管理方案進行優(yōu)化，優(yōu)化方案主要包括以下重點：①基于集團公司管理要求，實現(xiàn)預算管理縱向一體化；基于集團公司統(tǒng)一管理的科目、組織及產品維度管理要求，對海工預算管理各維度進行規(guī)范化梳理。②反映海工公司矩陣化管理模式，明細各級預算組織職責分工，并通過預算管理審批流程設置予以體現(xiàn)。③反映海工工程項目管理特點，深入體現(xiàn)項目管理特點及要求。④反映海工滾動預測管理特點，實現(xiàn)在線滾動預測。⑤反映海工經(jīng)營分析重點，建設預算分析平臺。

3.2數(shù)據(jù)接口

重新梳理預算與核算的對應銜接，實現(xiàn)海波龍預算系統(tǒng)與SAP核算系統(tǒng)的系統(tǒng)集成。

3.3運行環(huán)境和資源需求

系統(tǒng)實施功能范圍包括HyperionPlanning、FinancialReporting和HyperionWebAnalysis，系統(tǒng)實施采用集中分布模式進行部署。

4預算系統(tǒng)深化實施項目里程碑

按照海工公司全面預算管理專項提升工作部署，圓滿完成了海工公司全面預算管理方案優(yōu)化、海波龍預算系統(tǒng)升級工作，形成了向上承接集團公司，同時體現(xiàn)公司管理特點的全面預算體系。

4.1實現(xiàn)了經(jīng)營預算與財務預算的相互銜接

通過在年度預算方案中增加船舶、大型設備等自有資源計劃與成本預算，規(guī)范費用歸集和科目對接等方式，實現(xiàn)了財務預算向業(yè)務預算的延伸。

4.2實現(xiàn)了項目預算管理需求

通過在年度預算方案中增加項目全生命周期預算，反映了項目管理需求；通過優(yōu)化預算分攤規(guī)則，將公司管理費用和財務費用等公共費用從成本中心分攤至各工程項目，體現(xiàn)項目完全成本管理。成本歸集和分攤步驟與SAP系統(tǒng)保持一致（即“先歸集后分攤”），體現(xiàn)經(jīng)營與財務兩個口徑，并實現(xiàn)財務口徑到經(jīng)營口徑的追溯，以便于按業(yè)務和財務兩條線的日常管理與控制。具體流程為：①項目經(jīng)營預算歸集。區(qū)分項目自有資源和外取資源編制項目預算，按計劃工作量（人工工時、設備工時、作業(yè)船天、滑道米天）和定額來計算經(jīng)營口徑的項目成本。②自有成本差異分攤至財務預算。針對自有資源成本，將財務口徑預算與項目定額之間的差異分攤至各生產項目和非生產項目。③項目完全成本管理。按工程項目收入比例將公司管理費用和財務費用等相關公共費用，從成本中心分攤至工程項目，體現(xiàn)項目的完全成本。④WBS銜接項目管理關鍵信息。項目預算區(qū)分公司級項目和自攬項目，區(qū)分項目階段，落實預算編制責任組織，建立權責明確的預算編報流程。以銷（合同）定產（工程），基于WBS三級（單體）確定工作交付量，并作為經(jīng)營預算編制起點。以WBS進度計劃作為工作量分配依據(jù)，并反映項目經(jīng)營周期分布；以WBS工作量確定資源投入，以WBS資源消耗明確各項分解任務成本；以WBS項目成本確定經(jīng)營預算各科目分布。

4.3推進了標準化建設

通過統(tǒng)一項目科目主數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預算、核算口徑的標注化；統(tǒng)一WBS層級，為實現(xiàn)不同信息系統(tǒng)間接口打下基礎。海工接口包含兩部分，分別如下：①海波龍與SAPECC數(shù)據(jù)接口采用ODI調用SAPPI服務將SAPECC明細數(shù)據(jù)通過ECC函數(shù)加工處理后抽取到預算系統(tǒng)Oracle數(shù)據(jù)庫，然后通過FDM讀取數(shù)據(jù)庫并進行計算和映射實現(xiàn)；②海波龍與SAPBCS數(shù)據(jù)接口采用FDM調用BW函數(shù)讀取BCS報表數(shù)據(jù)，并進行映射實現(xiàn)。

5項目實施情況及工作總結

目前已成功完成了全面預算系統(tǒng)的開發(fā)和實施，并通過預算系統(tǒng)完成了預算編報，新的預算系統(tǒng)完整的收集了相關數(shù)據(jù)，為公司預算管理精細化打下了基礎，提高了預算管理信息化水平。全面預算管理提升之所以取得了較好的效果，在于公司各級領導高度重視，并充分授權推進技術改革，同時跨業(yè)務、跨層級、跨公司的多方參與模式為開展好自我診斷、深入查找問題、解決問題提供了較強的人員保障、組織保障。今后將繼續(xù)以管理提升活動為契機，持續(xù)查找制約集團財務管理水平提升的因素，建立財務管理專項提升的長效機制，落實主體責任，重點開展預算管理平臺建設、財務信息系統(tǒng)資源整合、費用監(jiān)管等專項提升活動，切實發(fā)揮財務管理的決策支持功能和基層服務職能，為集團管理水平提升貢獻財務方面的價值。

參考文獻：

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作者：張聞 單位：中海油信息科技有限公司信息技術分公司