預(yù)算系統(tǒng)在石油工程公司中的應(yīng)用

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摘要：最近這五年，海油工程以整合完整性管理系統(tǒng)為目標(biāo)，進(jìn)一步建設(shè)和完善覆蓋設(shè)計(jì)、工程、運(yùn)維等全生命周期的財(cái)務(wù)預(yù)算完整性管理信息平臺(tái)，推動(dòng)公司預(yù)算信息完整性管理不斷走向精細(xì)化、智能化，為渤海油田持續(xù)高質(zhì)量穩(wěn)產(chǎn)夯實(shí)了信息基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；信息平臺(tái)；財(cái)務(wù)管理；項(xiàng)目管理

1創(chuàng)建完整的預(yù)算數(shù)據(jù)管理體系

2013年，海油工程針對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)運(yùn)營開展專項(xiàng)研究，圍繞“如何讓預(yù)算數(shù)據(jù)更好地服務(wù)于經(jīng)營管控”“如何讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)盡快落地產(chǎn)生生產(chǎn)價(jià)值”等議題展開深入探討。數(shù)據(jù)整合是數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。海工總部牽頭各家兄弟單位，組建了一支“專項(xiàng)收集隊(duì)”，克服資料缺失、版本不同等困難，完成了對(duì)渤海油田509個(gè)重點(diǎn)設(shè)施和1630個(gè)關(guān)鍵設(shè)備的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，累計(jì)采集數(shù)據(jù)參數(shù)1.4萬條，為數(shù)據(jù)應(yīng)用鋪好了第一塊磚。海工預(yù)算系統(tǒng)創(chuàng)建的目的是明確預(yù)算管理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)管理需求，體現(xiàn)集團(tuán)和海工的信息管理一致性，明確系統(tǒng)功能的具體內(nèi)容和范圍，以保證預(yù)算系統(tǒng)的正確性，提高平臺(tái)運(yùn)行的效率，使預(yù)算數(shù)據(jù)管理更標(biāo)準(zhǔn)化。該系統(tǒng)的特點(diǎn)如下。

1.1以項(xiàng)目管理為核心

體現(xiàn)以項(xiàng)目為核心的經(jīng)營模式，圍繞項(xiàng)目估算、概算、預(yù)算各階段，結(jié)合項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算管理內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營、財(cái)務(wù)兩個(gè)口徑。

1.2深入關(guān)鍵經(jīng)營職能

采訪本部和分子公司財(cái)務(wù)、工程、市場、采辦、經(jīng)營、信息多部門負(fù)責(zé)人員，掌握線上、線下基層預(yù)算流程中的不足。

1.3兼顧不同管理模式

考慮海工本部和分子公司間的差異，兼顧公司級(jí)項(xiàng)目和自攬項(xiàng)目，涵蓋各個(gè)管理模式下的預(yù)算需求。

1.4覆蓋全業(yè)務(wù)領(lǐng)域

了解海工多板塊間不同的業(yè)務(wù)和預(yù)算特點(diǎn)，結(jié)合各業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及資源能力，進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)研。

2全面預(yù)算管理提升及實(shí)施效果

在一期項(xiàng)目（2007—2010年）完成的基礎(chǔ)上，海油工程在近5年（2013—2018年）完成全公司范圍內(nèi)實(shí)施Hyperion系統(tǒng)單位的全面預(yù)算方案優(yōu)化及系統(tǒng)軟件升級(jí)工作。預(yù)算系統(tǒng)階段性全部目標(biāo)達(dá)成，為海工的全面預(yù)算管理方案做好優(yōu)化及數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)升級(jí)工作。在這一過程中，工作重點(diǎn)為：①銜接集團(tuán)公司預(yù)算管理要求，實(shí)現(xiàn)管理口徑的自動(dòng)銜接。梳理海工公司與集團(tuán)公司預(yù)算管理的口徑與邏輯，實(shí)現(xiàn)海工預(yù)算報(bào)表與集團(tuán)公司預(yù)算報(bào)表的自動(dòng)銜接，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理在組織層級(jí)上的縱向一體化。②建立符合海工業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算管理模型，強(qiáng)化運(yùn)營指導(dǎo)。健全預(yù)算編制體系，重點(diǎn)梳理項(xiàng)目管理中經(jīng)營口徑與財(cái)務(wù)口徑的銜接；完善預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算分析等環(huán)節(jié)，促進(jìn)預(yù)算管理閉環(huán)建設(shè)。③梳理管理口徑，提煉經(jīng)營重點(diǎn)，促進(jìn)管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。以預(yù)算管理建設(shè)為平臺(tái)，綜合考量關(guān)聯(lián)基礎(chǔ)管理體系，建設(shè)預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化體系，梳理并明確管理標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)綜合管理水平的整體提升。④落實(shí)信息升級(jí)及新功能應(yīng)用，提升管理效率。強(qiáng)化系統(tǒng)功能應(yīng)用，提高系統(tǒng)計(jì)算效率，促進(jìn)預(yù)算管理效率提升；明確預(yù)算系統(tǒng)與關(guān)聯(lián)管理系統(tǒng)的銜接目標(biāo)，促進(jìn)信息整合。

3系統(tǒng)優(yōu)化建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段范圍

3.1業(yè)務(wù)方案優(yōu)化

以海工現(xiàn)有預(yù)算管理方案為基礎(chǔ)，根據(jù)國資委管理要求及集團(tuán)公司總部的整體化管控需求，對(duì)海工的預(yù)算管理方案進(jìn)行優(yōu)化，優(yōu)化方案主要包括以下重點(diǎn)：①基于集團(tuán)公司管理要求，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理縱向一體化；基于集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的科目、組織及產(chǎn)品維度管理要求，對(duì)海工預(yù)算管理各維度進(jìn)行規(guī)范化梳理。②反映海工公司矩陣化管理模式，明細(xì)各級(jí)預(yù)算組織職責(zé)分工，并通過預(yù)算管理審批流程設(shè)置予以體現(xiàn)。③反映海工工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)，深入體現(xiàn)項(xiàng)目管理特點(diǎn)及要求。④反映海工滾動(dòng)預(yù)測管理特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)在線滾動(dòng)預(yù)測。⑤反映海工經(jīng)營分析重點(diǎn)，建設(shè)預(yù)算分析平臺(tái)。

3.2數(shù)據(jù)接口

重新梳理預(yù)算與核算的對(duì)應(yīng)銜接，實(shí)現(xiàn)海波龍預(yù)算系統(tǒng)與SAP核算系統(tǒng)的系統(tǒng)集成。

3.3運(yùn)行環(huán)境和資源需求

系統(tǒng)實(shí)施功能范圍包括HyperionPlanning、FinancialReporting和HyperionWebAnalysis，系統(tǒng)實(shí)施采用集中分布模式進(jìn)行部署。

4預(yù)算系統(tǒng)深化實(shí)施項(xiàng)目里程碑

按照海工公司全面預(yù)算管理專項(xiàng)提升工作部署，圓滿完成了海工公司全面預(yù)算管理方案優(yōu)化、海波龍預(yù)算系統(tǒng)升級(jí)工作，形成了向上承接集團(tuán)公司，同時(shí)體現(xiàn)公司管理特點(diǎn)的全面預(yù)算體系。

4.1實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的相互銜接

通過在年度預(yù)算方案中增加船舶、大型設(shè)備等自有資源計(jì)劃與成本預(yù)算，規(guī)范費(fèi)用歸集和科目對(duì)接等方式，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)預(yù)算向業(yè)務(wù)預(yù)算的延伸。

4.2實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目預(yù)算管理需求

通過在年度預(yù)算方案中增加項(xiàng)目全生命周期預(yù)算，反映了項(xiàng)目管理需求；通過優(yōu)化預(yù)算分?jǐn)傄?guī)則，將公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等公共費(fèi)用從成本中心分?jǐn)傊粮鞴こ添?xiàng)目，體現(xiàn)項(xiàng)目完全成本管理。成本歸集和分?jǐn)偛襟E與SAP系統(tǒng)保持一致（即“先歸集后分?jǐn)偂保?，體現(xiàn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)兩個(gè)口徑，并實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)口徑到經(jīng)營口徑的追溯，以便于按業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)兩條線的日常管理與控制。具體流程為：①項(xiàng)目經(jīng)營預(yù)算歸集。區(qū)分項(xiàng)目自有資源和外取資源編制項(xiàng)目預(yù)算，按計(jì)劃工作量（人工工時(shí)、設(shè)備工時(shí)、作業(yè)船天、滑道米天）和定額來計(jì)算經(jīng)營口徑的項(xiàng)目成本。②自有成本差異分?jǐn)傊霖?cái)務(wù)預(yù)算。針對(duì)自有資源成本，將財(cái)務(wù)口徑預(yù)算與項(xiàng)目定額之間的差異分?jǐn)傊粮魃a(chǎn)項(xiàng)目和非生產(chǎn)項(xiàng)目。③項(xiàng)目完全成本管理。按工程項(xiàng)目收入比例將公司管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用等相關(guān)公共費(fèi)用，從成本中心分?jǐn)傊凉こ添?xiàng)目，體現(xiàn)項(xiàng)目的完全成本。④WBS銜接項(xiàng)目管理關(guān)鍵信息。項(xiàng)目預(yù)算區(qū)分公司級(jí)項(xiàng)目和自攬項(xiàng)目，區(qū)分項(xiàng)目階段，落實(shí)預(yù)算編制責(zé)任組織，建立權(quán)責(zé)明確的預(yù)算編報(bào)流程。以銷（合同）定產(chǎn)（工程），基于WBS三級(jí)（單體）確定工作交付量，并作為經(jīng)營預(yù)算編制起點(diǎn)。以WBS進(jìn)度計(jì)劃作為工作量分配依據(jù)，并反映項(xiàng)目經(jīng)營周期分布；以WBS工作量確定資源投入，以WBS資源消耗明確各項(xiàng)分解任務(wù)成本；以WBS項(xiàng)目成本確定經(jīng)營預(yù)算各科目分布。

4.3推進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

通過統(tǒng)一項(xiàng)目科目主數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算、核算口徑的標(biāo)注化；統(tǒng)一WBS層級(jí)，為實(shí)現(xiàn)不同信息系統(tǒng)間接口打下基礎(chǔ)。海工接口包含兩部分，分別如下：①海波龍與SAPECC數(shù)據(jù)接口采用ODI調(diào)用SAPPI服務(wù)將SAPECC明細(xì)數(shù)據(jù)通過ECC函數(shù)加工處理后抽取到預(yù)算系統(tǒng)Oracle數(shù)據(jù)庫，然后通過FDM讀取數(shù)據(jù)庫并進(jìn)行計(jì)算和映射實(shí)現(xiàn)；②海波龍與SAPBCS數(shù)據(jù)接口采用FDM調(diào)用BW函數(shù)讀取BCS報(bào)表數(shù)據(jù)，并進(jìn)行映射實(shí)現(xiàn)。

5項(xiàng)目實(shí)施情況及工作總結(jié)

目前已成功完成了全面預(yù)算系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施，并通過預(yù)算系統(tǒng)完成了預(yù)算編報(bào)，新的預(yù)算系統(tǒng)完整的收集了相關(guān)數(shù)據(jù)，為公司預(yù)算管理精細(xì)化打下了基礎(chǔ)，提高了預(yù)算管理信息化水平。全面預(yù)算管理提升之所以取得了較好的效果，在于公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并充分授權(quán)推進(jìn)技術(shù)改革，同時(shí)跨業(yè)務(wù)、跨層級(jí)、跨公司的多方參與模式為開展好自我診斷、深入查找問題、解決問題提供了較強(qiáng)的人員保障、組織保障。今后將繼續(xù)以管理提升活動(dòng)為契機(jī)，持續(xù)查找制約集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平提升的因素，建立財(cái)務(wù)管理專項(xiàng)提升的長效機(jī)制，落實(shí)主體責(zé)任，重點(diǎn)開展預(yù)算管理平臺(tái)建設(shè)、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)資源整合、費(fèi)用監(jiān)管等專項(xiàng)提升活動(dòng)，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的決策支持功能和基層服務(wù)職能，為集團(tuán)管理水平提升貢獻(xiàn)財(cái)務(wù)方面的價(jià)值。

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作者：張聞 單位：中海油信息科技有限公司信息技術(shù)分公司