互聯(lián)網(wǎng)背景下管理革新研討

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本文作者：范廣眾 單位：中國化工企業(yè)管理協(xié)會

互聯(lián)網(wǎng)突破了時空限制，加速全球范圍內(nèi)各國家之間、企業(yè)之間、個人之間，甚至是人與物之間、物與物之間都可能實現(xiàn)互聯(lián)互通。從而加快了學(xué)習(xí)模仿的進程，加速了科技進步,使企業(yè)之間競爭更加激烈，極大地推動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新進程。三是改變著企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營規(guī)則和競爭方式，形成全新的商業(yè)形態(tài)。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境實現(xiàn)信息傳播交流的即時化、互動化和平等化，將完全顛覆企業(yè)原來形成的層級式單向交流方式。同時消費者利用互聯(lián)網(wǎng)交流平臺逐步成為市場的主人，將徹底改變廠商與消費者、合作者以及企業(yè)管理層與員工之間關(guān)系形態(tài)。四是實現(xiàn)就業(yè)形態(tài)的腦力化和就業(yè)方式的靈活化。在經(jīng)濟高度信息化和網(wǎng)絡(luò)化的社會中，勞動的過程就是知識或信息創(chuàng)造的過程。人們從以產(chǎn)品的生產(chǎn)制造為主逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖轮R和信息的創(chuàng)造?！爸R工人”如工程師、技師、專業(yè)技術(shù)人員、管理專家、藝術(shù)人才等將成為就業(yè)主力，他們與工業(yè)化時代藍領(lǐng)工人的人生觀、價值觀和工作觀截然不同。而且借助于無時無地不在的網(wǎng)絡(luò)，人們的工作地點、工作時間及方式都具有極大的靈活性。我們正面臨著企業(yè)管理和經(jīng)濟管理的重大變革。

過去隨著社會發(fā)展和科技進步，企業(yè)經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理及現(xiàn)代管理等階段，為保障和推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用。但是，企業(yè)要跟上時代的步伐，企業(yè)經(jīng)營管理必須持續(xù)創(chuàng)新。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、三網(wǎng)融合等新技術(shù)的發(fā)展，對社會環(huán)境的改變是革命性的，全局性的。它不但催生了許多未曾有過的新興產(chǎn)業(yè)和企業(yè)形態(tài)，而且也在迅速、徹底地改變著我們原有產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的發(fā)展路徑及商業(yè)模式，掀起一場戰(zhàn)略性的、貫穿整個價值鏈的深度變革。因此我們必須高度關(guān)注包括企業(yè)理論、商業(yè)模式、管理理念、運營形式、管理方法等一系列網(wǎng)絡(luò)時代的創(chuàng)新需求，重新思考并不斷解決新的問題，以使企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)時代獲得持續(xù)科學(xué)發(fā)展。

學(xué)習(xí)海爾探索管理變革的偉大實踐

海爾是我國企業(yè)管理創(chuàng)新的一面旗幟。28年來從一個集體小廠迅速發(fā)展成為全球化經(jīng)營的企業(yè)，從最原始的經(jīng)驗管理一步步走到了世界管理前沿。由創(chuàng)業(yè)之初“管理13條”整頓生產(chǎn)經(jīng)營秩序，到當(dāng)眾砸毀76臺“問題冰箱”，在國內(nèi)率先開展全面質(zhì)量管理；從發(fā)明OEC管理法，到獨創(chuàng)“市場鏈”經(jīng)營；從全面開展業(yè)務(wù)流程再造，到推行“人人都是SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）”經(jīng)營，持續(xù)創(chuàng)新的腳步一刻未停。2005年以來，海爾為應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，又進行了一系列顛覆性、系統(tǒng)性的變革，從戰(zhàn)略到機制到運營到考核，涉及到了所有業(yè)務(wù)、所有環(huán)節(jié)和所有員工，進行著一場具有原創(chuàng)性的偉大實驗。海爾人和他們的首席執(zhí)行官張瑞敏，成為我們所有企業(yè)管理創(chuàng)新的楷模。

海爾偉大實踐的推動力關(guān)鍵來自于張瑞敏堅持創(chuàng)新的精神，他作為一個具有高度使命感、責(zé)任感和危機感的優(yōu)秀企業(yè)家，矢志不渝地要將海爾打造成為世界級品牌。雖然海爾在經(jīng)營發(fā)展上取得了一個又一個成功，但他從不滿足。海爾人認(rèn)為，世界上沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。只有符合時代的要求，企業(yè)才會成功，否則企業(yè)就會被淘汰。尤其在全球化、網(wǎng)絡(luò)化時代，面對時刻紛紜變化的市場更是如此。海爾人認(rèn)為，企業(yè)管理模式不是一成不變的。和過去截然不同的是，互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生存和發(fā)展的權(quán)力不取決于企業(yè)，而是取決于用戶。而用戶需求日益呈現(xiàn)出碎片化、個性化、體驗化的特點。面臨這種挑戰(zhàn)，企業(yè)必須突破原有的商業(yè)模式，敢于把傳統(tǒng)管理時代的觀念拋棄掉、顛覆掉，創(chuàng)造出一套適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)營管理模式。模式方向必須符合現(xiàn)代管理理論三大標(biāo)準(zhǔn)：一是和用戶之間零距離；二是對內(nèi)部員工充分放權(quán)，自主管理；三是與所有的合作方共存共榮。海爾在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上的重要創(chuàng)新點是要實現(xiàn)由生產(chǎn)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，企業(yè)跟著用戶走，把流程改變掉，把部門合并掉，由原來以廠商為中心、大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M者為中心、個性化營銷、柔性化生產(chǎn)和精準(zhǔn)化服務(wù)的C2B模式，促成企業(yè)整體服務(wù)化的全面變革。

在經(jīng)營模式上，海爾幾年來探討了“人單合一雙贏”的模式?！叭恕本褪菃T工，“單”不是狹義上的訂單而是用戶資源和用戶需求，把員工和用戶連在一起；“雙贏”是指員工在創(chuàng)造用戶價值的同時體現(xiàn)自身的價值。傳統(tǒng)經(jīng)營機制是人單分離，權(quán)力集中在領(lǐng)導(dǎo)，形成內(nèi)部管理與市場拓展“兩張皮”。海爾大刀闊斧地把經(jīng)營決策權(quán)、資源配置權(quán)和利益分配權(quán)下放給一線員工，由他們根據(jù)市場變化和用戶需求來自主經(jīng)營。并通過“倒逼機制”讓研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能服務(wù)等后臺系統(tǒng)與用戶需求有效銜接，從而使企業(yè)全員面對用戶，黏住用戶。領(lǐng)導(dǎo)從原來的決策、分配、監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)橹饕蛞痪€員工提供支持和服務(wù)。將原來企業(yè)員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工聽用戶的，企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)聽員工的。在產(chǎn)銷模式上，海爾推行“零庫存下的即需即供”。改變原來傳統(tǒng)的生產(chǎn)-庫存-銷售模式，從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制，從“為產(chǎn)品找客戶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀榭蛻粽耶a(chǎn)品”?！暗贡啤碑a(chǎn)品設(shè)計、企劃、質(zhì)量、生產(chǎn)、供應(yīng)等后臺系統(tǒng)進行大規(guī)模調(diào)整，同時在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)、職能管理等領(lǐng)域大力推行模塊化技術(shù)，以提高響應(yīng)速度。在營銷模式上，海爾推行“零距離下的虛實網(wǎng)結(jié)合”。提出“虛網(wǎng)做實，實網(wǎng)做深”。即在“虛網(wǎng)”（互聯(lián)網(wǎng)）上開展電子商務(wù)的同時，搭建與用戶零距離互動的平臺，深度挖掘個性化需求信息，并轉(zhuǎn)化為有價值的訂單，實現(xiàn)“以服務(wù)賣產(chǎn)品”。進一步完善“實網(wǎng)”即營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，形成一個覆蓋全國、全球的網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)與“虛網(wǎng)”的有效結(jié)合。幾年來海爾創(chuàng)新營銷模式取得了豐碩成果，已經(jīng)成為海爾重要競爭優(yōu)勢。

企業(yè)組織形式要適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整，把職工創(chuàng)新積極性最大程度的調(diào)動起來，發(fā)掘個性化的需求并使其相對規(guī)?；?，實現(xiàn)靈活的有效率的生產(chǎn)。海爾在組織結(jié)構(gòu)上的重要創(chuàng)新點是改變傳統(tǒng)的事業(yè)部制，將其解構(gòu)和裂變?yōu)閮汕Ф鄠€密切圍繞市場的“自主經(jīng)營體”，實現(xiàn)企業(yè)由做大做強向做活轉(zhuǎn)變。自主經(jīng)營體的組建是首先根據(jù)市場機會確定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)（即競爭力門檻），再由有意愿的員工“搶單”進入。經(jīng)營體長由員工拿出實施方案與可實施的憑證，包括三預(yù)（預(yù)算、預(yù)案、預(yù)酬）方案來公開競聘，并由橫向部門、利益相關(guān)者、員工、客戶共同組成評委綜合評估確定。經(jīng)營體長擁有用人權(quán)和分配權(quán)，還擁有企業(yè)的大資源平臺。自主經(jīng)營體分為三類：活躍在市場前線的兩千多個直接按“單”定制、生產(chǎn)、營銷的為一級經(jīng)營體；中間是為前者提供資源和專業(yè)服務(wù)的平臺經(jīng)營體；斷后的是由原來高層管理者組成、負(fù)責(zé)創(chuàng)造機會和創(chuàng)新機制的戰(zhàn)略經(jīng)營體。各級各類經(jīng)營體面對同一目標(biāo)，實現(xiàn)縱橫連線。海爾對經(jīng)營體的要求是標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、量化。為了量化為客戶創(chuàng)造的價值和在此過程中個人的貢獻，海爾自主發(fā)明了三張表，即：戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。這新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現(xiàn)了用戶、企業(yè)和員工的共贏。海爾實行自主經(jīng)營體的實質(zhì)是將市場和競爭概念引入到內(nèi)部管理。企業(yè)劃小了，員工活躍了，積極性和創(chuàng)造性得以充分發(fā)揮。這樣將傳統(tǒng)的企業(yè)金字塔式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰灾鹘?jīng)營體為基本單元的倒三角網(wǎng)絡(luò)型組織，使企業(yè)的所有環(huán)節(jié)和員工都面向用戶，在動態(tài)過程當(dāng)中滿足用戶的需求。

海爾在合作模式的重要創(chuàng)新點是堅持開放式，從“分工”轉(zhuǎn)向“合工”，從“零和”轉(zhuǎn)向“共贏”，在“地球村”里構(gòu)筑起市場拉動的“價值創(chuàng)造網(wǎng)”。為此提出“資源換資源”的新理念，基于終端用戶的需求與上下游、甚至是競爭對手開展廣泛合作，共創(chuàng)共享，合作共贏。同時在智力資源和研發(fā)方面倡導(dǎo)“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海爾的人力資源和中央研究院”，要整合全球一流資源，為我所用。要求各自主經(jīng)營體根據(jù)需要主動尋找外部專家，以彌補自身團隊的不足，保證高質(zhì)量完成工作目標(biāo)。

以創(chuàng)新姿態(tài)融入管理變革大潮

創(chuàng)新是企業(yè)的生命，管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要內(nèi)容。隨著改革開放的深入，不少化工企業(yè)在管理上做文章，在創(chuàng)新上下工夫，有效地提高了企業(yè)核心競爭力和企業(yè)經(jīng)濟效益，不斷取得可喜成果。如化工建設(shè)三公司實施建設(shè)項目科學(xué)動態(tài)管理，藍星集團關(guān)于大型跨國化工企業(yè)基于信息化的管理提升，上海華誼集團關(guān)于企業(yè)反傾銷機制的建立與運作，多氟多化工公司作為高科技中小企業(yè)基于技術(shù)領(lǐng)先的自主創(chuàng)新管理以及黎明研究院基于科研優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略實施等一大批管理創(chuàng)新成果，在全行業(yè)乃至全國都產(chǎn)生了一定影響。他們的經(jīng)驗說明，企業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于企業(yè)家的創(chuàng)新觀念。工業(yè)和信息化部領(lǐng)導(dǎo)在全國管理創(chuàng)新大會上指出，目前有不少企業(yè)只注重技術(shù)，而不重視管理。應(yīng)該知道，沒有管理保障的技術(shù)是沒有生命力的。明確提出“必須把管理和技術(shù)放到同等重要的位置上，兩輪驅(qū)動缺一不可，像重視技術(shù)創(chuàng)新一樣重視管理創(chuàng)新，加強管理和管理創(chuàng)新?！背浞职l(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)家的引領(lǐng)帶領(lǐng)作用，一是要富有創(chuàng)新精神，二是要塑造創(chuàng)新機制和文化，三是要不斷地實時創(chuàng)新。