預(yù)算管理在電解鋁成本控制中的應(yīng)用
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摘要：近年來，在全新的國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境和國際經(jīng)濟形勢下，我國電解鋁產(chǎn)業(yè)格局日新月異，成本博弈越發(fā)激烈。如何順應(yīng)時代的要求，趨利避害、審時度勢，提高產(chǎn)品在市場上的競爭能力和經(jīng)濟效益，成為每個企業(yè)所需要堅持的方向。對于產(chǎn)品同質(zhì)性很強的電解鋁行業(yè)來說，應(yīng)更加側(cè)重于生產(chǎn)全過程的成本管理與有效控制，而全面預(yù)算是為數(shù)不多的能夠?qū)⑵髽I(yè)的資金流、實物流、業(yè)務(wù)流、信息流、人力流等相結(jié)合的管理控制方法之一。鑒于此，文章提出了改進(jìn)對策。
關(guān)鍵詞：全面預(yù)算成本控制內(nèi)部控制應(yīng)用
在企業(yè)的預(yù)算管理實踐中，全面預(yù)算管理旨在更深入、全面地覆蓋企業(yè)的運營管理流程，力圖將流程中每項關(guān)鍵環(huán)節(jié)的資源需求、資源耗費以及資源供應(yīng)都盡量科學(xué)合理的預(yù)計估算到位，并隨預(yù)算的執(zhí)行開展必要的監(jiān)督，從而使預(yù)算管理體系能夠充分地融入企業(yè)的經(jīng)營管理實踐，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)。這不僅有助于提升企業(yè)財務(wù)管理水平和公司業(yè)務(wù)運營操作水平，也是現(xiàn)代企業(yè)制度逐步形成和確立的必由之路。基于筆者多年從事成本核算及預(yù)算管理工作實際，目前在電解鋁成本控制中，全面預(yù)算管理工作的主要問題現(xiàn)象簡單概括有以下幾點。1.全面預(yù)算管理認(rèn)知不科學(xué)。全面預(yù)算管理是預(yù)算理念全員參與、覆蓋全面業(yè)務(wù)范圍、全程跟蹤管理流程的綜合管理系統(tǒng)活動。但從預(yù)算實踐看，當(dāng)前不少企業(yè)和部門對全面預(yù)算管理工作認(rèn)知不夠，觀念滯后，甚至簡單地認(rèn)為預(yù)算管理是財務(wù)行為,僅由財務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制，與其他部門無關(guān)。造成各部門的預(yù)算工作難以銜接，很多新舉措、方案無法執(zhí)行和落實，從而難以有效實施全面預(yù)算管理。2.全面預(yù)算管理形式化，偏離實際。全面預(yù)算目標(biāo)應(yīng)當(dāng)建立在對市場的科學(xué)預(yù)判分析基礎(chǔ)之上，充分考慮國內(nèi)外經(jīng)濟變化、行業(yè)市場環(huán)境變化、競爭對手狀況、企業(yè)自身的資源狀況及生產(chǎn)能力等因素，與企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)。預(yù)算目標(biāo)不僅要具有先進(jìn)性或挑戰(zhàn)性，有利于挖掘企業(yè)潛力，起到引導(dǎo)和激勵的作用，同時也應(yīng)當(dāng)現(xiàn)實可行，否則脫離企業(yè)實際情況，容易導(dǎo)致目標(biāo)的難以實現(xiàn)。在預(yù)算編制實際工作中，部分企業(yè)未對經(jīng)濟趨勢做出科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測，照搬先進(jìn)企業(yè)模式，編制過程又缺乏相關(guān)職能部門的參與，使預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)自身現(xiàn)狀相距甚遠(yuǎn)，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)，從而挫傷預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)的積極性。在成本預(yù)算管理實際工作中，大多企業(yè)都是通過多項財務(wù)指標(biāo)來綜合反映企業(yè)的經(jīng)濟運行情況，而忽視非財務(wù)性，不能量化的重要指標(biāo)，如反映內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的生產(chǎn)負(fù)荷率、交貨及時率及存貨周轉(zhuǎn)率等非財務(wù)性指標(biāo)。過多重視財務(wù)指標(biāo)，造成綜合預(yù)算評價指標(biāo)不全面，偏離實際，無法對企業(yè)進(jìn)行整體，全方位的有效評價。3.全面預(yù)算管理信息化不足。全面預(yù)算管理做為一種管理手段，通過不斷地分析資源是否有效利用，任務(wù)是否增值，并消除不增值的任務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)濟績效目標(biāo)，是涉及企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。這就需要建立完善的信息化平臺實現(xiàn)公司各職能部室及生產(chǎn)中心的資源共享，信息互通。目前仍有企業(yè)由于信息化建設(shè)不完善，財務(wù)核算、生產(chǎn)管理、人力資源管理及營銷管理未能實現(xiàn)有效聯(lián)結(jié)，造成信息不能及時轉(zhuǎn)換傳遞，無法達(dá)到全面預(yù)算管理預(yù)算遠(yuǎn)程監(jiān)控及過程分析的目的。
二、全面預(yù)算管理在電解鋁成本控制中突出問題
1.業(yè)務(wù)量預(yù)算管控不到位。在電解鋁成本預(yù)算管理實務(wù)中，預(yù)算大多由財務(wù)部匯總平衡后進(jìn)行編制，而財務(wù)部門一般又會根據(jù)集團等上級單位的要求，通盤考慮資金預(yù)算及控制目標(biāo)，即“資金不超限，指標(biāo)創(chuàng)優(yōu)”，從而忽視對電解鋁生產(chǎn)業(yè)務(wù)量需求的科學(xué)合理判斷，造成實際業(yè)務(wù)流程管理和預(yù)算管理工作脫節(jié)，“花錢”和“算賬”兩張皮現(xiàn)象。加之電解鋁市場環(huán)境瞬息萬變，業(yè)務(wù)量不能及時隨之動態(tài)調(diào)整，往往導(dǎo)致應(yīng)該減少的沒有減少，而應(yīng)該增加的項目又沒有資金來源，預(yù)算超支責(zé)任不明確，業(yè)務(wù)部門之間互相扯皮，預(yù)算考核難以兌現(xiàn)，整改措施無法到位。2.預(yù)算分析及考核缺乏導(dǎo)向性。在實際預(yù)算執(zhí)行分析工作中，往往重點放在電解鋁實際成本與預(yù)算目標(biāo)的差異分析上，而對電解鋁生產(chǎn)業(yè)務(wù)量預(yù)算本身的合理性和優(yōu)化措施的可行性，有效性方面較少涉及，預(yù)算分析不到位，無法為控制電解鋁成本提供更有效的基礎(chǔ)支撐，預(yù)算執(zhí)行變的隨意和盲目。對電解鋁成本的考核也僅限與噸鋁制造成本，并沒有細(xì)化落實重點成本要素和主要生產(chǎn)過程單耗的考核。3.基層生產(chǎn)單位預(yù)算認(rèn)識不足。近年來，企業(yè)不斷完善預(yù)算管理制度，建立健全預(yù)算管理組織機構(gòu)，加強上下層面對全面預(yù)算管理認(rèn)識的重要性。但是從預(yù)算管理工作實際中看，基層單位對預(yù)算管理認(rèn)識仍待加強。生產(chǎn)基層單位注重產(chǎn)量和質(zhì)量，對物料消耗不以為然，預(yù)算管理要求的過程細(xì)化分解控制措施不能落實到位，業(yè)務(wù)工作與預(yù)算管理脫節(jié)，無法使費用控制向精細(xì)化業(yè)務(wù)管理延伸，成本控制責(zé)任和預(yù)算執(zhí)行考核的精細(xì)化程度做的不夠。
三、基于全面預(yù)算管理視角下的電解鋁成本控制優(yōu)化
1.樹立正確的全面預(yù)算觀念及明確預(yù)算目標(biāo)。在電解鋁成本預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的種種問題現(xiàn)象，歸根結(jié)底在于對全面預(yù)算工作認(rèn)知的不足。因此，樹立正確的全面預(yù)算觀念，明確全面預(yù)算是以經(jīng)營戰(zhàn)略為導(dǎo)向的最佳資源整合，是非常重要的。為保證預(yù)算工作的有序進(jìn)行和有效實施，公司應(yīng)建立并完善預(yù)算管理組織體系，一般在內(nèi)部設(shè)置預(yù)算管理委員會專門負(fù)責(zé)預(yù)算編制及監(jiān)督實施。要求公司所有業(yè)務(wù)和職能部門共同參與預(yù)算編制，樹立“事事關(guān)系成本費用，人人都是成本費用中心，都是預(yù)算管控員”的觀念，摒棄那種認(rèn)為預(yù)算是財務(wù)的事、成本控制僅是生產(chǎn)制造成本控制的錯誤理念。在實際工作中，只有明確了預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算管理才能根據(jù)目標(biāo)設(shè)定為公司各項業(yè)務(wù)活動指引行動方向，尋找最為經(jīng)濟有效的行動路徑與執(zhí)行方法，并對資金、人員及設(shè)備等資源進(jìn)行合理分配，然后通過預(yù)算過程控制與調(diào)節(jié)，最終促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算管理工作的有機結(jié)合。2.成本預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合。企業(yè)的成本預(yù)算管理要與專業(yè)的業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來，力爭成本預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理一體化。通過建立網(wǎng)絡(luò)信息化平臺，使公司財務(wù)與各業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)信息互通，資源共享。通過生產(chǎn)管理等各業(yè)務(wù)流程對業(yè)務(wù)量的科學(xué)判斷，實現(xiàn)精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化的成本預(yù)算編制。通過各業(yè)務(wù)流程對業(yè)務(wù)信息的溝通反饋，及時將各業(yè)務(wù)成本費用執(zhí)行情況及存在問題反饋到有關(guān)部門。對各業(yè)務(wù)流程的辦公費、業(yè)務(wù)招待費及修理費等可控成本實行預(yù)警制度。對于超出累計預(yù)算的項目編制分析報告報送公司領(lǐng)導(dǎo)，有效加強成本預(yù)算過程控制。還需要形成動態(tài)的成本預(yù)算分析體系，通過比率分析、同比分析及構(gòu)成結(jié)構(gòu)分析等方法反映成本預(yù)算執(zhí)行情況，按照月度、季度及年度對成本預(yù)算進(jìn)行匯編和分析，形成對電解鋁成本的動態(tài)的全過程控制。3.實現(xiàn)成本預(yù)算管理與績效考核的有機結(jié)合。在成本預(yù)算管理工作中，績效考核與激勵處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在實際工作中，應(yīng)始終遵循以預(yù)算指標(biāo)為核心構(gòu)建考核激勵體系，科學(xué)制定預(yù)算績效考核目標(biāo)，使績效考核目標(biāo)既有可操作性，又具有挑戰(zhàn)性、先進(jìn)性。只有立足于企業(yè)實際的，經(jīng)過實踐反復(fù)推敲確定的績效考核目標(biāo)，才能充分調(diào)動員工的積極性，使個人利益、車間利益和公司利益聯(lián)系在一起，完成企業(yè)與員工的共同發(fā)展。同時根據(jù)各單位的不同特點，側(cè)重于不同的績效考核目標(biāo)。比如對車間班組側(cè)重于產(chǎn)量、質(zhì)量及單耗等經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)、對生產(chǎn)分公司除以上指標(biāo)外，還應(yīng)增加修理費等可控費用指標(biāo)、對物資供應(yīng)部門側(cè)重于物流供應(yīng)的及時性、合格率及采購價格等、對營銷中心側(cè)重于銷售收入、貨款回籠率等。4.強化企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督機制。在當(dāng)前市場經(jīng)濟形勢及企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境下，強化企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督機制意義重大。建立和實施統(tǒng)一、高質(zhì)量的企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系，有助于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平和風(fēng)險防范能力，促進(jìn)維護(hù)資產(chǎn)安全、提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。在成本預(yù)算控制領(lǐng)域方面來說，資金的來源和使用直接關(guān)系到成本目標(biāo)能否實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督部門通過內(nèi)部控制規(guī)范體系對成本預(yù)算管理活動予以細(xì)化，加強反舞弊機制管理，對于發(fā)現(xiàn)的不足和問題，予以優(yōu)化，最大限度消除潛在風(fēng)險的危害。而強化內(nèi)控監(jiān)督制度，側(cè)重點和追求點在于執(zhí)行環(huán)節(jié)，選用經(jīng)驗豐富、道德高尚、能力俱佳的人員擔(dān)任監(jiān)督人員，確保各項制度體系可以落實下去。落實，就意味著要帶有一定的強制性。所以，強化現(xiàn)有的內(nèi)控監(jiān)督機制非常有必要。通過完善監(jiān)督管理機制不僅可以提升內(nèi)部管理制度有效實施，同時還有助于監(jiān)督管理機構(gòu)的合理化配置。
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作者：張艷 單位：陜西美鑫產(chǎn)業(yè)投資有限公司
