繼續(xù)教育三化人才培訓途徑

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一、圍繞人才戰(zhàn)略，搞好繼續(xù)教育培訓

中建總公司提出了“一最兩跨、科學發(fā)展”的戰(zhàn)略目標，“一最”即成為最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團；“兩跨”即在2015年跨入世界500強前100強，跨入全球建筑地產(chǎn)集團前三名。按照《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》和全國教育工作會議精神，認真貫徹落實《中建總公司2010-2020發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，我們制定了《中建總公司關于加強和改進教育培訓工作的意見》，提出了人才隊伍建設的“專業(yè)化、職業(yè)化、國際化”策略，重點建設好五支人才隊伍，即經(jīng)營管理者隊伍、項目建造隊伍、建筑設計隊伍、地產(chǎn)開發(fā)隊伍和專業(yè)管理隊伍；抓好七類核心人才，即領導人員、項目經(jīng)理、建筑原創(chuàng)人才、科技人才、商務合約人才、投資人才和高技能人才，特別是其中的800到1000人的精英團隊建設。為此，我們重點抓了如下培訓：

1.領導人員培訓

領導人員培訓是重中之重，我們根據(jù)中央提出的“大規(guī)模培訓干部、大幅度提高干部素質(zhì)”的要求，始終把領導人員培訓放在優(yōu)先位置，不斷加大領導人員培訓力度?？偣究偛棵磕旯潭ㄅe辦二級單位正副職領導人員、海外領導人員、總部部門負責人、后備領導人員、三級單位主要領導人員及總工程師、總會計師等專業(yè)領導人員培訓班，各二級單位也分別對本單位管理的領導人員進行相應的培訓，每年全系統(tǒng)培訓2000多人次。此外，還積極選派領導人員參加中組部、國資委組織的領導人員培訓班及赴國外觀摩研討。在培訓要求上，總公司堅持領導人員“先培訓，后提任”，因特殊原因未能培訓的，提職后一年內(nèi)必須培訓。對于提拔到局和公司兩級領導崗位的人員，要經(jīng)過中建黨校黨員領導人員進修班學習。選拔領導人員把參加過相應培訓作為一項重要的條件。

2.國際化人才培訓

中建總公司是發(fā)展中國家和地區(qū)最大的跨國建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商，目前經(jīng)營區(qū)域主要分布于全球二十七個國家和地區(qū)。為大力實施“走出去”戰(zhàn)略，中建總公司近年來加強了對國際化人才的培養(yǎng)與繼續(xù)教育工作。2005年出臺了《中建總公司國際化人才合作培養(yǎng)實施辦法》，主要采取國內(nèi)集中培訓、海外項目實習鍛煉、國外院校進修學習等方式進行。同時，為使海外人員既不耽誤施工，又能參加繼續(xù)教育，促進知識更新，我們還通過送教上門，帶著培訓項目、帶著教師前往海外，如到阿爾及利亞等國我公司施工的項目上開展培訓，2007年以來已累計培訓了2000多人次。2009年以來，為提高總部員工的英語水平，我們采取公司領導一對一、部門領導小班、一般員工大班的方式開展英語培訓，并出臺了英語津貼制度，對考試合格者張榜公布、發(fā)放津貼。

3.緊缺人才培訓

2007年以來，中建總公司調(diào)整房屋建筑、房地產(chǎn)投資、基礎設施建設的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，由此造成對相關人才的需求猛增。為解決這個問題，我們先后舉辦了房地產(chǎn)投資管理和鐵路施工人員培訓班近20期，培訓近萬人次。同時繼續(xù)抓好項目經(jīng)理繼續(xù)教育培訓。公司現(xiàn)有在建項目8000多個，有上萬名項目經(jīng)理。我們編制了《項目管理手冊》、《安全生產(chǎn)管理手冊》并作為教材，每年對項目經(jīng)理進行一次繼續(xù)教育，培訓人數(shù)近萬人次，提升了項目經(jīng)理的標準化管理水平。

4.重要崗位人員培訓

中建總公司總部每年都面向全系統(tǒng)舉辦市場營銷、融投資、項目管理、法律、科技、設計勘察、安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、黨群、紀檢等培訓班，每年培訓2000多人次。同時還開展專業(yè)管理人員繼續(xù)教育培訓班，年培訓量均在萬人以上。各下屬單位也根據(jù)本單位的業(yè)務需求開展了相應的培訓。

二、完善領導體制和運行機制，建立健全保障措施

1.領導高度重視，繼續(xù)教育培訓的領導體制和運行機制不斷完善

中建總公司成立了教育培訓指導委員會，負責審定總公司中長期教育培訓規(guī)劃、年度培訓計劃和培訓預算；組織召開系統(tǒng)教育培訓工作會議，總結(jié)培訓工作，交流培訓經(jīng)驗；指導各單位制定本單位教育培訓規(guī)劃并監(jiān)督其組織實施。教育培訓指導委員會由總公司董事長、黨組書記任主任，總經(jīng)理任常務副主任，主管財務的副總經(jīng)理和主管培訓機構(gòu)的紀檢組長任副主任，綜合部門和培訓機構(gòu)負責人為成員。辦事機構(gòu)設在人力資源部。各二級單位也都成立了教育培訓指導委員會。從總部到二級單位均明確了培訓的分工、職責，形成了“統(tǒng)一領導、分工負責、齊抓共管、相互合作”的良好局面。

2.加強經(jīng)費管理，加大投入與使用

根據(jù)國務院下發(fā)的《關于大力推進職業(yè)教育改革與發(fā)展的決定》（國發(fā)[2002]16號）的規(guī)定，中建總公司要求各單位按照職工工資總額足額提取教育培訓經(jīng)費，并列入全年成本預算。同時定期檢查各單位年度預算的落實與使用，嚴禁杜絕以任何理由和方式截留、擠占和挪用教育培訓經(jīng)費。為保證總公司總部組織的培訓，總公司每年還要拿出一定量的資金，用于培訓、培訓研發(fā)和培訓機構(gòu)的建設。培訓經(jīng)費預算每年初由總部和各二級單位人力資源部門會同培訓機構(gòu)根據(jù)公司和各單位的培訓計劃共同編制，財務部審核后，提交總公司和各二級單位教育培訓指導委員會審批。

3.堅持送教上門，服務項目

中建總公司在國內(nèi)的項目除臺灣省外遍布全國，為服務生產(chǎn)、服務一線，堅持送教上門，到下屬單位所在地和施工項目舉辦培訓班累計180多期，4萬多人次，受到基層單位歡迎。

4.突出中建特色，加強內(nèi)部師資隊伍和教材建設

中建總公司堅持以內(nèi)部培訓師為主，外部培訓師為輔的原則，逐年加大內(nèi)部師資授課比例，目前內(nèi)部師資授課比例已達到60%以上。為使培訓和工作緊密結(jié)合，總公司領導、總部部門和二級單位的領導及專家都在總部舉辦的培訓班上講課，僅去年就有72人次。在教材建設方面，中建總公司及系統(tǒng)各單位以推進標準化、規(guī)范化管理為目標，自編教材近30余種。其中總公司主持編制了《項目管理手冊》、《安全生產(chǎn)管理手冊》、《質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理手冊》、《內(nèi)部控制手冊》、《鐵路建設項目標準化管理手冊》、《施工企業(yè)效能監(jiān)察實務、制度與案例》、《企業(yè)形象視覺識別規(guī)范手冊》等。二級單位如中海集團沉淀公司經(jīng)驗，開發(fā)出了一批規(guī)范性培訓教材，如《中海地產(chǎn)合約管理理念》、《新開地區(qū)公司人力經(jīng)理案頭讀本》等。

5.創(chuàng)新培訓模式，綜合運用現(xiàn)代教學方法，不斷提高培訓效果

根據(jù)中央提出的“創(chuàng)新培訓手段，充分發(fā)揮網(wǎng)上培訓優(yōu)勢”的要求，中建總公司總部和系統(tǒng)各單位充分發(fā)揮網(wǎng)上培訓覆蓋面廣、共享性好、靈活性強、成本低廉的優(yōu)勢，對管理人員開展在線學習、網(wǎng)絡培訓等。中建管理學院開展了專業(yè)管理人員網(wǎng)絡培訓，他們組織內(nèi)部專家自編教材，制作視頻，有2萬多人次參加了培訓，節(jié)省了時間，降低了成本，受到培訓單位和培訓對象的好評。中建總公司還積極探索運用現(xiàn)代教學方法，普及推行研究式、互動式、案例式、體驗式教學，突出學員在培訓中的主體地位。如在領導人員培訓班上講授《領導干部的決策力與執(zhí)行力》時，進行了案例教學，起到了良好的授課效果。

6.注重需求調(diào)研與教學質(zhì)量評估，不斷提高培訓質(zhì)量

為做到按需施教，我們堅持開展包括對需求單位、學員對象的培訓需求調(diào)研，并以此為依據(jù)，設計出了符合中建特色的課程體系，滿足了各單位和學員的多方面、多層次需求。為提高培訓質(zhì)量，我們堅持在每期班結(jié)束前開展教學評估，一是由每位學員填寫一份《教學質(zhì)量評估表》，二是在一些重點班次召開學員結(jié)業(yè)座談會。同時為詳細了解學員對培訓的意見和建議，我們對《教學質(zhì)量評估表》的各項評估項目和指標進行了細化，其中評估項目分為教師水平、課程設置、組織管理與后勤服務四項，而教師水平又細分為授課條理性、內(nèi)容針對性、教學方法、課程啟發(fā)性等四個小項目，每個項目又分為3~4個評估指標，學員除進行量化評估外，還要進行質(zhì)化評估，即對每一個評估項目進行文字性描述，從而使培訓組織者了解了學員對當期培訓的滿意度，以及對未來培訓的需求與建議，有利于不斷改進工作。同時，對教學的質(zhì)量評估還與培訓機構(gòu)負責人的考核、獎懲掛鉤。

7.加強制度建設，建立完善考核激勵機制

中建總公司和系統(tǒng)各單位通過不斷完善相關制度，如《培訓開發(fā)規(guī)劃》、《教育培訓管理辦法》、《員工交流與培養(yǎng)辦法》、《員工執(zhí)業(yè)資格考試取證暫行管理辦法》等，加強了培訓管理和考核激勵。為加大考核激勵力度，中建總公司建立了“倡導什么就考核什么，關注什么就考核什么，考核什么就兌現(xiàn)什么”的培訓考核機制，并嘗試了以下做法，即把人才隊伍建設情況、員工培訓工作開展情況列入到對本單位領導班子任期目標和經(jīng)營業(yè)績的考核指標中；把培訓實施情況和專業(yè)技能知識培訓及競賽情況的考核納入到部門工作質(zhì)量和責任目標考核中，培訓實施情況考核結(jié)果與每個部門的考核獎勵相結(jié)合；把員工培訓記錄及評價績效與其職業(yè)生涯規(guī)劃和薪酬待遇掛鉤等，起到了明顯效果，形成了領導重視培訓，有關部門各負其責，員工積極參與的良好局面，從而推動了繼續(xù)教育培訓的創(chuàng)新發(fā)展。

總之，中建總公司將繼續(xù)重視、加強并改

進繼續(xù)教育培訓工作，要以培養(yǎng)人才、推動變革、傳承文化、統(tǒng)一標準、整合產(chǎn)業(yè)鏈為目標，以戰(zhàn)略引導、實際需求、全員覆蓋、持續(xù)跟蹤為原則，建設好“央企一流、行業(yè)排頭”的企業(yè)大學，更好地抓好繼續(xù)教育培訓工作，為貫徹落實黨的十七大提出的“優(yōu)先發(fā)展教育，建設人力資源強國”的戰(zhàn)略目標作出貢獻！