本土化經(jīng)營(yíng)論文精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的本土化經(jīng)營(yíng)論文主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

論文關(guān)鍵詞：本土化，營(yíng)銷，戰(zhàn)略，解讀

 

一、引言

本土化戰(zhàn)略，是指一些跨國(guó)企業(yè)、公司為了在所在國(guó)或地區(qū)獲得最大市場(chǎng)利益，充分滿足本地市場(chǎng)需求，適應(yīng)本地區(qū)文化，利用本地經(jīng)營(yíng)人才和經(jīng)營(yíng)組織生產(chǎn)、銷售適應(yīng)特定地域的產(chǎn)品和服務(wù)，而實(shí)行的一系列生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、決策的總和。經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步深化，使得國(guó)際間經(jīng)濟(jì)依賴性加強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)交往日益頻繁，國(guó)際合作不斷擴(kuò)大，跨國(guó)公司應(yīng)運(yùn)而生，但能夠發(fā)展成為市場(chǎng)“常青樹(shù)”的卻并不多。且這些為數(shù)不多成功經(jīng)驗(yàn)顯示，只有實(shí)行“思維全球化，行動(dòng)本土化”的戰(zhàn)略，國(guó)際營(yíng)銷才能成功。

二、國(guó)際營(yíng)銷本土化的必要性

1.“本土化”是國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)。

世界經(jīng)濟(jì)一體化的長(zhǎng)足發(fā)展，使得跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，即：他們不僅要與當(dāng)?shù)氐墓緺?zhēng)奪市場(chǎng)份額，而且還要和同在一國(guó)市場(chǎng)的其他國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占有限的市場(chǎng)資源。因此，對(duì)東道國(guó)市場(chǎng)和文化習(xí)俗的了解和熟稔，勢(shì)必能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)占鰲頭。從產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)、個(gè)性化方面等來(lái)看免費(fèi)論文，為滿足不同社會(huì)文化對(duì)產(chǎn)品的需求，企業(yè)很有必要調(diào)查研究當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，因地制宜。

2.有利于跨國(guó)公司進(jìn)行全球資源的有效配置。

本土化意味著企業(yè)融入當(dāng)?shù)?，?duì)東道國(guó)的資金、技術(shù)、人力資源的調(diào)配得心應(yīng)手，從而有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)對(duì)各類資源進(jìn)行配置。

3.從哲學(xué)的觀點(diǎn)看“本土化”問(wèn)題—營(yíng)銷矛盾的特殊性大于普遍性。

任何事物都既有普遍性又有特殊性，而本土化營(yíng)銷成敗就在于企業(yè)是否注意到了東道國(guó)市場(chǎng)的特殊性，并能順勢(shì)而為，采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略，這正是“本土化”的要義所在。迥異的國(guó)家人文因素，像其自身的特點(diǎn)，民風(fēng)習(xí)俗、價(jià)值觀念、禁忌愛(ài)好、消費(fèi)觀念、道德理想、政策制度等都會(huì)給目標(biāo)市場(chǎng)的開(kāi)拓產(chǎn)生極大的影響。這些差異使得世界各國(guó)消費(fèi)者對(duì)商品持有不同的的態(tài)度和價(jià)值觀，進(jìn)而導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)行為也相應(yīng)地表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此企業(yè)只有重視目標(biāo)市場(chǎng)的本土化調(diào)研，做到“入鄉(xiāng)隨俗”，才能在拓展市場(chǎng)空間上如魚(yú)得水。

三、百思買(mǎi)“水土不服”和家得寶“中國(guó)失利”

今年年初，美國(guó)最大的電子產(chǎn)品零售商百思買(mǎi)（BestBuy）百思買(mǎi)宣布關(guān)閉中國(guó)所有的9家門(mén)店，實(shí)際上，百思買(mǎi)自2006年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，就一直未能形成全國(guó)性影響，店面多集中在華東一帶，其間還多次被傳言將退出。知情人士透露，百思買(mǎi)采取自己購(gòu)買(mǎi)物業(yè)，購(gòu)買(mǎi)商品，自己?jiǎn)T工銷售的模式，甚至連促銷贈(zèng)品都是自行采購(gòu)，產(chǎn)品陳列也是以品類和尺寸為標(biāo)準(zhǔn)，而不是以品牌為單位，但國(guó)內(nèi)家電賣(mài)場(chǎng)的上述資源均由廠家承擔(dān)，產(chǎn)品均是以品牌專區(qū)形式出現(xiàn)。如此一來(lái)，前期投入較大，承擔(dān)更大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)必然需要更高的利潤(rùn)來(lái)支撐。然而，在國(guó)美、蘇寧等規(guī)模化擴(kuò)張競(jìng)爭(zhēng)下，百思買(mǎi)進(jìn)入中國(guó)近六年，主打中高端品牌，卻一直無(wú)奈地在“價(jià)格戰(zhàn)”和“保持高端形象”之間苦苦掙扎。而對(duì)中國(guó)消費(fèi)者而言，他們最在乎的是“低價(jià)”，只有低價(jià)才是實(shí)實(shí)在在的實(shí)惠，“更嚴(yán)格的品類管理，更合理的購(gòu)物引導(dǎo)”在“低價(jià)”面前都變得有些無(wú)足輕重。

無(wú)獨(dú)有偶，年初早些時(shí)候免費(fèi)論文，世界最大的家居建材零售商家得寶終于以一紙“致顧客聲明”畫(huà)上了打拼中國(guó)市場(chǎng)的句號(hào)。至此，家得寶進(jìn)駐中國(guó)的時(shí)間僅有4年。2006年底，家得寶高調(diào)收購(gòu)天津家世界12家家居門(mén)店，成功登陸了中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)，家得寶中國(guó)的門(mén)店版圖遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。由于進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間晚于百安居，家得寶一開(kāi)始就把進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的方式定位為收購(gòu)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)。東方家園、家世界家居等本土企業(yè)都曾和家得寶談判。然而，收購(gòu)家世界進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家得寶，并未打開(kāi)局面。頻繁的人動(dòng)和水土不服的盈利模式加上財(cái)務(wù)問(wèn)題，家得寶的中國(guó)之路異常艱辛。

四、對(duì)我國(guó)企業(yè)“走出去”的啟示

企業(yè)走出去，在東道國(guó)市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，勢(shì)必要解決營(yíng)銷手段和策略的適應(yīng)性，更離不開(kāi)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)文化以及消費(fèi)者心理的了解和把握。為此，海外生產(chǎn)企業(yè)與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商之間要從單純的利益關(guān)系上升為品牌共創(chuàng)、成功共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，及時(shí)融入當(dāng)?shù)匚幕?，盡快實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷本土化戰(zhàn)略。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐中流行著一句話：“寧愿要一個(gè)第一流的經(jīng)銷商，第二流的市場(chǎng)；也不要第一流的市場(chǎng)，第二流的經(jīng)銷商。”百思買(mǎi)可家得寶這兩個(gè)鮮活的實(shí)例，以及沉痛的教訓(xùn)，給中國(guó)企業(yè)“走出去”提供了生動(dòng)的教材，望本文能為我國(guó)企業(yè)更好地完善自己，做大做強(qiáng)，不斷培育中國(guó)的民族品牌提供借鑒。

參考文獻(xiàn)

[1]甘碧群.曾伏娥.全球本土化營(yíng)銷及其邊界界定.經(jīng)濟(jì)管理.2003(24)

[2]胡左浩.國(guó)際營(yíng)銷的兩個(gè)流派:標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)適應(yīng)性觀點(diǎn).南開(kāi)管理評(píng)論.2002(5)

[3]張穎.對(duì)本土化營(yíng)銷的思考.商業(yè)研究.2004(19)

第2篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

李超

中國(guó)工商銀行信用卡中心（國(guó)際） 香港

摘要：近年來(lái)，隨著國(guó)際一體化趨勢(shì)的發(fā)展，各類跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，，跨國(guó)公司在發(fā)展的過(guò)程中，核心因素就是人力資源，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，人力資源本地化也成為跨國(guó)公司發(fā)展的潮流趨勢(shì)之一，本文主要分析人力資源本地化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響以及具體的發(fā)展策略。

關(guān)鍵詞： 跨國(guó)公司 人力資源本地化 策略

近年來(lái)，隨著國(guó)際一體化趨勢(shì)的發(fā)展，各類跨國(guó)企業(yè)越來(lái)越多，這類公司的經(jīng)營(yíng)成本與運(yùn)營(yíng)方法也發(fā)生了較大的變化，公司與員工之間文化的差異導(dǎo)致跨國(guó)公司人力資源面臨著一系列復(fù)雜的問(wèn)題，在信息化技術(shù)的發(fā)展之下，人力資源本地化也成為未來(lái)發(fā)展的潮流趨勢(shì)之一，下面就對(duì)人力資源本地化的策略進(jìn)行深入的分析與研究。

1、人力資源本地化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響

跨國(guó)公司在發(fā)展的過(guò)程中，核心因素就是人力資源，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)、文化理念的提升，只有依靠員工才能夠完成，尤其在現(xiàn)階段時(shí)代的變更之下，人力資源的重要程度已經(jīng)受到了社會(huì)各界的認(rèn)可?？绻す窘?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分就是人才的吸收與培養(yǎng)，因此，人才本地化雇傭已經(jīng)收到各類跨國(guó)公司的重視。截止到目前，很多跨國(guó)公司已經(jīng)在我國(guó)設(shè)置也研發(fā)中心，也制定了完善的員工培訓(xùn)體系，取得了良好的成就。人力資源化本地化對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著以下的影響：

1.1 促進(jìn)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)

經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)濟(jì)改革，我國(guó)經(jīng)濟(jì)取得了舉世矚目的發(fā)展成就，但是由于各類客觀因素的影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展也出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性過(guò)剩的問(wèn)題，我國(guó)市場(chǎng)面臨著產(chǎn)業(yè)的整合，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整也在一定程度上促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)以及世界經(jīng)濟(jì)體系的融合。實(shí)際上，在長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲等地區(qū)，在跨國(guó)公司投資規(guī)模的升級(jí)下，我國(guó)某些地區(qū)已經(jīng)融入全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展體系中，成為世界工程的一部分。

1.2 促進(jìn)人才機(jī)制的完善與人才素質(zhì)的提升

跨國(guó)公司人力資源本地化能夠促進(jìn)本土人才的成長(zhǎng)，提升我國(guó)人才國(guó)際經(jīng)營(yíng)的綜合能力，這也可以在一定程度上加速我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與國(guó)際經(jīng)濟(jì)發(fā)展的接軌。此外，很多規(guī)模較大的跨國(guó)公司都有完善的人力資源培訓(xùn)體系，對(duì)于人力資源的投入也遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)其他同類型的企業(yè)，這就可以很好的提升人才的綜合素質(zhì)。從人才培育機(jī)制上看，跨國(guó)公司人力資源本土化可以促進(jìn)我國(guó)教育制度與人事制度的完善，同時(shí)完善我國(guó)的人才激勵(lì)機(jī)制，促進(jìn)人才市場(chǎng)的高效運(yùn)作。

1.3 加速新技術(shù)在我國(guó)的傳播，促進(jìn)我國(guó)技術(shù)進(jìn)步

跨國(guó)公司的本地化經(jīng)營(yíng)令跨國(guó)企業(yè)在華投資日益增加，這很好的推動(dòng)了我國(guó)的技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)發(fā)展，目前，很多跨國(guó)公司已經(jīng)在我國(guó)成立了科研中心，這對(duì)于我國(guó)科研能力的提升與科技水平高的提高起到了十分積極的作用，這就彌補(bǔ)了我國(guó)科研經(jīng)費(fèi)的不足，帶動(dòng)了國(guó)內(nèi)的良性競(jìng)爭(zhēng)，縮短我國(guó)技術(shù)水平與國(guó)際技術(shù)之間存在的差距。

2、 加快人力資源本土化進(jìn)程的策略

2.1 促進(jìn)文化的融合，減少文化的沖突

跨國(guó)公司大多數(shù)高層管理人員都來(lái)自于本國(guó)，這類管理人員在來(lái)華任職前均會(huì)接受相關(guān)文化的培訓(xùn)與洗禮，但是由于文化上存在的差異，文化上依然存在著較大的沖突。為了緩解文化上的沖突，很多跨國(guó)公司紛紛選擇聘用我國(guó)人才來(lái)?yè)?dān)任要職，這就可以很好的促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)與我國(guó)文化的融合。

2.2 制定完善的人才培育與激勵(lì)體制

在就業(yè)形勢(shì)的影響下，畢業(yè)生的起薪也成為社會(huì)關(guān)注的重要問(wèn)題，為了吸引人才，很多跨國(guó)公司都制定了完善的薪酬體系，提供的薪酬與待遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國(guó)同行業(yè)的平均水平，該種方式就吸引了大量的優(yōu)秀人才。有關(guān)的調(diào)查資料顯示，某些跨國(guó)公司在招聘高峰期，聘請(qǐng)的名牌大學(xué)畢業(yè)生的數(shù)量超過(guò)了招聘人數(shù)的50%以上，為了獲得更優(yōu)秀的人力資源，很多跨國(guó)公司與清華、北大等名牌高校建立了完善的合作關(guān)系，這類人才素質(zhì)高、可塑性強(qiáng)，很愿意融入公司的理念與文化之中，能夠很好的促進(jìn)跨國(guó)公司的成長(zhǎng)。

2.3 解決人才流動(dòng)頻繁的問(wèn)題

在跨國(guó)公司中，人才流動(dòng)頻繁的主要因素就是文化的沖突，為此，需要在公司內(nèi)部實(shí)施一種跨文化的培訓(xùn)策略，減輕管理人員受到的文化沖突，促進(jìn)本地人才對(duì)企業(yè)文化的理解，加強(qiáng)溝通辦事的效率，加強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。此外，為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還需要幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，根據(jù)員工的個(gè)人能力以及對(duì)企業(yè)的期望幫助其實(shí)現(xiàn)自身與企業(yè)的共同發(fā)展，這種策略不僅可以很好的提供人才凝聚力，也是跨國(guó)公司人力資源本地化的重要手段之一。

2.4 解決高層管理人才的本地化

高層管理人才與一般人才相比而言，有著一定的特殊性，這些人才是跨國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心，一般情況下，成功的跨國(guó)公司都有一種成功的經(jīng)驗(yàn)體系，越是成功的跨國(guó)公司，這種傾向就更加的嚴(yán)重，在其他的國(guó)家成立分公司時(shí)，其考慮的首要任務(wù)就是成功體系的復(fù)制，只有在這套體系失敗時(shí)，才會(huì)制定其他的發(fā)展體系。在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必須要解決高層管理人才的本地化問(wèn)題，這樣才能夠促進(jìn)人力資源的本土化發(fā)展。

2.5 解決公司文化的衍生

跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中會(huì)保留自己特有的企業(yè)文化，在聘用員工時(shí)，不僅會(huì)考慮到其綜合能力，還要看其信仰、行為方式、價(jià)值觀與公司的發(fā)展需求是否一致，這也是保證跨工公司發(fā)展活力的主要內(nèi)容。以寶潔公司為例，在長(zhǎng)期以來(lái)，實(shí)施的都是一種內(nèi)部提升制，寶潔公司很少?gòu)耐獠空衅溉瞬?，寧愿增加培?xùn)成本，也會(huì)在公司的內(nèi)部選擇人才來(lái)提拔。這種企業(yè)文化不僅能夠保證員工有著很好的主人翁意識(shí)，也能夠促進(jìn)跨國(guó)企業(yè)的良性發(fā)展。

3、結(jié)語(yǔ)

隨著全球政治、經(jīng)濟(jì)與科技水平的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)也成為現(xiàn)階段發(fā)展的重要趨勢(shì)，在經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展下，人力資源管理也呈現(xiàn)出全球化的發(fā)展趨勢(shì)，很多跨工公司已經(jīng)逐漸由本土化朝向全球化發(fā)展，在全球化發(fā)展的過(guò)程中，走人力資源本地化策略也是一種必然要求。

參考文獻(xiàn)：

[1]王新安.芻議跨國(guó)公司人力資源本地化中的策略選擇[期刊論文].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2010，03（10）

[2]王勇，黃新建，劉艷.跨國(guó)公司人力資源本地化研究[期刊論文].商場(chǎng)現(xiàn)代化，2009，01（20）

[3]金亮，趙伊川.跨國(guó)公司人力資源管理模式研究[期刊論文].現(xiàn)代工業(yè)工程與管理研討會(huì)會(huì)議論文集，2009，04（01）

第3篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

摘要:隨著外資銀行在中國(guó)的快速發(fā)展,本土化問(wèn)題成為外資銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問(wèn)題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來(lái),外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末,有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來(lái)外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭(zhēng)通過(guò)盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來(lái)差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問(wèn)題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問(wèn)題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月,中國(guó)加入wto后5年過(guò)渡期結(jié)束,中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開(kāi)放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開(kāi)始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開(kāi)辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒(méi)有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng),如h銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng),在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開(kāi)辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開(kāi)發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見(jiàn)表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見(jiàn)表2)。

二、本土化問(wèn)題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升,這說(shuō)明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問(wèn)題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,

編輯整理本文。

就會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過(guò)簡(jiǎn)單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門(mén),h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%,q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來(lái)源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來(lái)源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

    　(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化,韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過(guò)辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問(wèn)題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門(mén)為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問(wèn)題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場(chǎng),為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門(mén)對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。對(duì)q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

編輯整理本文。

權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái),90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢(qián)存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹(shù)立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場(chǎng)的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門(mén),厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語(yǔ)言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國(guó)基因,吸收中國(guó)文化和智慧,打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來(lái)源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來(lái)的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢(shì),建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì),從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

[2]銀監(jiān)會(huì).中國(guó)銀行業(yè)對(duì)外開(kāi)放報(bào)告,2007.

第4篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

[論文摘要] 本文通過(guò)對(duì)全球策略中標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的優(yōu)劣勢(shì)比較，探討了企業(yè)應(yīng)該選擇適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)滿足不同國(guó)家、地區(qū)的特有需求，也就是要走一條標(biāo)準(zhǔn)化與本土差異化相融合的道路，即全球本土化的戰(zhàn)略模式，并引發(fā)了對(duì)企業(yè)開(kāi)展跨國(guó)營(yíng)銷的一些思考。

隨著的進(jìn)一步發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本趨勢(shì)，世界各國(guó)或各地區(qū)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都將被納入全球經(jīng)濟(jì)之中，全球?qū)⑿纬梢粋€(gè)統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)體系，在全球范圍內(nèi)開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)成為了跨國(guó)公司的必然抉擇。但針對(duì)跨國(guó)公司營(yíng)銷策略的選擇，一直存在著標(biāo)轉(zhuǎn)化和本土化（差異化）的爭(zhēng)論。前者認(rèn)為企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷戰(zhàn)略可以通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線實(shí)現(xiàn)的大幅度節(jié)約；而后者則認(rèn)為企業(yè)選擇本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略是著眼于滿足各國(guó)、各地區(qū)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)所特有的需要。究竟這兩種營(yíng)銷策略孰優(yōu)孰劣？跨國(guó)公司在實(shí)施全球營(yíng)銷時(shí)又該如何選擇？本文將對(duì)此進(jìn)行探討。

一、標(biāo)準(zhǔn)化:一種常規(guī)的做法

標(biāo)準(zhǔn)化指的是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的公司在一個(gè)國(guó)家、地區(qū)或全球市場(chǎng)上提供統(tǒng)一的產(chǎn)品。在其他情況相似的條件下，公司通常會(huì)選擇標(biāo)準(zhǔn)化。有專題研究也表明，公司在海外市場(chǎng)更傾向于營(yíng)銷戰(zhàn)略的全部或部分標(biāo)準(zhǔn)化。主要因?yàn)椴捎眠@種營(yíng)銷策略有如下的好處：

1.獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。研發(fā)和大批量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品會(huì)給企業(yè)帶來(lái)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和研究以及制造過(guò)程中的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如果能實(shí)現(xiàn)相當(dāng)程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，則在降低成本的同時(shí)也能降低售價(jià)，增強(qiáng)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中的競(jìng)爭(zhēng)力和推動(dòng)世界各地顧客接受該企業(yè)的產(chǎn)品。如果企業(yè)降低成本和價(jià)格同時(shí)提高質(zhì)量，顧客將偏好世界標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。這種成本的節(jié)約不僅表現(xiàn)在生產(chǎn)和研發(fā)方面，而且表現(xiàn)在采購(gòu)、分銷、促銷、廣告和物流等方面。另外，標(biāo)準(zhǔn)化能改善計(jì)劃和控制，更好地利用人員，從而為方面帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2.塑造統(tǒng)一形象，形成世界品牌。采用標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷的企業(yè)通過(guò)設(shè)計(jì)世界通行而且統(tǒng)一的、技術(shù)先進(jìn)、性能功效優(yōu)良的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，然后為此產(chǎn)品設(shè)計(jì)一套在大多數(shù)國(guó)家和地區(qū)都不至于與當(dāng)?shù)匕l(fā)生沖突的品牌名稱和品牌標(biāo)志，采用能被大部分消費(fèi)群體共同接受的媒體，通過(guò)周密的CI形象設(shè)計(jì)，在世界范圍內(nèi)進(jìn)行信息傳播和溝通，從視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)等不同層面對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行刺激，使消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品形成一個(gè)統(tǒng)一的、個(gè)性鮮明的、難以忘記的品牌形象，從而增加消費(fèi)者對(duì)該品牌的忠誠(chéng)度。

當(dāng)然，標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷策略忽略消費(fèi)者需求的差異性，認(rèn)為全部消費(fèi)者只存在一種相同的需求，置個(gè)性需求于不顧，把那些對(duì)公司來(lái)說(shuō)也許是很重要的細(xì)分市場(chǎng)拋在一邊，這種做法在為企業(yè)帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也為企業(yè)帶來(lái)了潛在的危險(xiǎn)。畢竟每個(gè)消費(fèi)者的需求是有天然差別的，特別是在當(dāng)今這樣一個(gè)崇尚“個(gè)性”和“自我”的時(shí)代，標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷不能滿足不同消費(fèi)者的差異需求正是它的致命弱點(diǎn)。

二、本土差異化營(yíng)銷策略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

本土化營(yíng)銷是跨國(guó)公司根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)所在地的實(shí)際情況實(shí)行的差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略，采用差異性戰(zhàn)略不僅可以滿足各個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)特定的需求，而且能維持企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的贏利。具體來(lái)說(shuō)，相較于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)銷策略，本土差異化的營(yíng)銷有這樣的一些特征：

1.有利于融入當(dāng)?shù)匚幕?，更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求。文化是一個(gè)地區(qū)特有的精神財(cái)富，是形成的特定價(jià)值觀，消費(fèi)行為往往在很大程度上取決于文化。本土化一方面避免了外來(lái)文化的特質(zhì)差異，尤其是文化差異所形成的隔閡，以及這種文化的強(qiáng)制和侵略。另一方面，營(yíng)銷本土化根據(jù)不同市場(chǎng)的狀況，從消費(fèi)者實(shí)際需求出發(fā)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略。這不僅符合以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷理念，而且更容易滿足消費(fèi)者不斷改變的市場(chǎng)需求。

2.有利于企業(yè)進(jìn)行全球資源的有效配置。本土化意味著企業(yè)高度融入了當(dāng)?shù)?，能充分享受?dāng)?shù)厥袌?chǎng)生產(chǎn)成本和制造成本的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還可以充分利用東道國(guó)的資金、技術(shù)和資源等，企業(yè)通過(guò)全球范圍內(nèi)對(duì)各類資源進(jìn)行調(diào)配，減少總成本，提高總效益，以至于在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終占有重要的市場(chǎng)份額。

3.準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，獲得當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本土化的市場(chǎng)營(yíng)銷策略使跨國(guó)公司具備了了解各個(gè)市場(chǎng)的能力，從市場(chǎng)角度看，企業(yè)的盈利機(jī)會(huì)都是以消費(fèi)需求為轉(zhuǎn)移的，所以消費(fèi)需求的變化必然潛藏商機(jī)，跨國(guó)公司將世界市場(chǎng)按照國(guó)家細(xì)分，將市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃的權(quán)限下放到各個(gè)分公司，根據(jù)各個(gè)市場(chǎng)中的消費(fèi)需求情況定制營(yíng)銷計(jì)劃，所有的行動(dòng)和手段都合乎當(dāng)?shù)氐男枰推?，這可以使各國(guó)市場(chǎng)中商機(jī)得到最大利用。

但本土差異化營(yíng)銷也存在其特有的劣勢(shì)。首先，實(shí)施差異化營(yíng)銷的公司往往很難形成成本優(yōu)勢(shì)。由于差異化營(yíng)銷要求公司根據(jù)差異化需求制定差異化營(yíng)銷組合，所以公司無(wú)法在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和利用區(qū)位優(yōu)勢(shì)。其次，本土差異化營(yíng)銷易于導(dǎo)致品牌認(rèn)知偏差。在不同細(xì)分市場(chǎng)中，公司的產(chǎn)品定位、價(jià)格策略、分銷策略和促銷方式等方面的不同容易導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知的模糊。最后，本土差異化營(yíng)銷不利于企業(yè)在全球的協(xié)調(diào)控制。為進(jìn)行差異化營(yíng)銷，分公司需要有較大的自主權(quán)，這雖然有利于發(fā)揮分支機(jī)構(gòu)的創(chuàng)造性，但同時(shí)也面臨著全球協(xié)調(diào)控制的難度。

三、跨國(guó)公司國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略的選擇

正視全球經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)，跨國(guó)公司必然以全球范圍作為公司戰(zhàn)略決策的出發(fā)點(diǎn)，但在具體實(shí)施營(yíng)銷過(guò)程中，在分析標(biāo)準(zhǔn)化與本土化兩種營(yíng)銷手段利弊優(yōu)劣的基礎(chǔ)上，考慮到不同地區(qū)的差異情況，跨國(guó)公司往往需要綜合地使用標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的營(yíng)銷手段，并根據(jù)實(shí)際情況決定差異化與標(biāo)準(zhǔn)化的比重。因此，提出了“全球本土化營(yíng)銷策略”的概念，這實(shí)際上就是要求公司在“全球化思考，本土化行動(dòng)”的戰(zhàn)略思想下實(shí)現(xiàn)全球“全球標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷”與“本土差異化營(yíng)銷”的雙軌運(yùn)行。

具體的做法可以從這樣幾個(gè)方面入手：

1.國(guó)際市場(chǎng)宏觀細(xì)分，各子市場(chǎng)內(nèi)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化。世界上有眾多的國(guó)家和地區(qū)，每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的市場(chǎng)需求都有其獨(dú)特性，并構(gòu)成一個(gè)獨(dú)立的子市場(chǎng)，盡管無(wú)視市場(chǎng)差異會(huì)導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷的失敗，但企業(yè)也不可能為每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)設(shè)計(jì)差異化的產(chǎn)品和營(yíng)銷計(jì)劃。折中且有效率的做法是對(duì)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行宏觀細(xì)分，即根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)將整個(gè)世界分為若干子市場(chǎng)，每一個(gè)子市場(chǎng)由許多國(guó)家或地區(qū)組成，它們具有基本相同的營(yíng)銷。針對(duì)各個(gè)子市場(chǎng)的不同特點(diǎn)和需求，企業(yè)實(shí)行差異化的營(yíng)銷策略，但在每一個(gè)子市場(chǎng)內(nèi)部則實(shí)行高度標(biāo)準(zhǔn)化的策略。

2.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，促銷本土化。相對(duì)而言，企業(yè)在國(guó)際促銷方面很難實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作。這是因?yàn)椋焊鲊?guó)文化背景之間存在著巨大的差異，而促銷是營(yíng)銷組合諸因素中對(duì)文化差異最敏感的一個(gè)。與、宗教、觀、廣告媒介甚至政府規(guī)定等諸多方面的不同，導(dǎo)致企業(yè)更傾向于采用差異化的促銷策略。可口可樂(lè)飲料在所有國(guó)家中的定位都是一樣的。它表現(xiàn)了一種開(kāi)心、美好時(shí)刻和享樂(lè)的全球形象，有著獨(dú)一無(wú)二秘密配方的產(chǎn)品和紅白兩色包裝。但在國(guó)際廣告中它不得不考慮各國(guó)文化的差異，可口可樂(lè)公司一個(gè)深受好評(píng)的廣告表現(xiàn)了橄欖球運(yùn)動(dòng)員瓊·戈丙尼在艱苦的比賽后把他的運(yùn)動(dòng)衫贈(zèng)給一位給他一瓶可樂(lè)的小男孩，但這個(gè)廣告在北美以外則進(jìn)行了一些更改。在南美洲，廣告的主角換成了阿根廷球王馬拉多納，而在亞洲則使用了泰國(guó)的足球明星尼瓦特，到了中國(guó)之后則使用了110米欄世界冠軍劉翔。

3.產(chǎn)品核心標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品外觀或附屬特征差異化。技術(shù)的發(fā)展使得適度的適應(yīng)戰(zhàn)略并不一定意味著失去規(guī)模方面的優(yōu)勢(shì)，不斷開(kāi)發(fā)出既能不失去規(guī)模生產(chǎn)效益又能反映各國(guó)消費(fèi)者特殊要求的生產(chǎn)技術(shù)，柔性制造系統(tǒng)使得不同背景下的需求偏好都可以得到滿足，并且基本上是在和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品同樣價(jià)格、同樣效率下實(shí)現(xiàn)的。有很多產(chǎn)品其內(nèi)部構(gòu)件和基本功能都是一樣的，消費(fèi)者的個(gè)性化需求往往僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的外觀、式樣、牌號(hào)、包裝裝潢或附加功能等產(chǎn)品表象上，而非產(chǎn)品內(nèi)核上。如美國(guó)微軟公司的“視窗系列”就是針對(duì)全球開(kāi)發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，但它隨后推出的多種版本，方便了各國(guó)使用者的操作和運(yùn)用。

4.品牌形象標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品差異化。品牌是國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，它是競(jìng)爭(zhēng)的利器，是推動(dòng)企業(yè)擴(kuò)張的引擎。要想在眾多的品牌中脫穎而出，企業(yè)必須在國(guó)際市場(chǎng)上樹(shù)立統(tǒng)一、獨(dú)特的企業(yè)形象，企業(yè)要能通過(guò)強(qiáng)烈的品牌意識(shí)、成功的CI戰(zhàn)略，借助媒體的宣傳，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起優(yōu)異的形象，從而使消費(fèi)者對(duì)該企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)生偏好，一旦需要，就會(huì)毫不猶豫地選擇這一企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞堪稱這一策略的典范，麥當(dāng)勞對(duì)其標(biāo)識(shí)、廣告、店面裝潢和布局等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，無(wú)論處在哪一個(gè)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞都使用相同的標(biāo)記、相同的包裝容器、相同情調(diào)的餐廳格局，并對(duì)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了統(tǒng)一和規(guī)范；而它所提供的食物卻因地域而有所不同，在法國(guó)有葡萄酒，在德國(guó)有啤酒，在巴西提供一種以漿果為主的飲料，在東南亞地區(qū)供應(yīng)一種以水果為主的奶昔等等，但無(wú)論產(chǎn)品怎樣改變，麥當(dāng)勞的全球品牌形象卻是永遠(yuǎn)不變的。

四、對(duì)實(shí)行全球本土化戰(zhàn)略企業(yè)的思考

1.開(kāi)展有力的全球市場(chǎng)和研究。公司的全球市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)定位的有效性依賴于公司得到的市場(chǎng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和全面性，全面正確的了解市場(chǎng)和理解市場(chǎng)才能有效地利用市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，所以有力的全球市場(chǎng)調(diào)查研究是國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的基礎(chǔ)。正確和全面的市場(chǎng)調(diào)查和研究不止有助于全球市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)定位，而且在之后的營(yíng)銷活動(dòng)中有助于營(yíng)銷計(jì)劃的當(dāng)?shù)剡m應(yīng)性調(diào)整，從而避免了營(yíng)銷計(jì)劃的錯(cuò)誤。

2.從文化境遇中學(xué)習(xí)，縮小文化差異，增進(jìn)文化了解。在各國(guó)營(yíng)銷各要素的差異中最大的差異應(yīng)該是文化差異，而且文化差異對(duì)消費(fèi)者行為的影響最深刻、最無(wú)形，所以營(yíng)銷者應(yīng)該對(duì)文化差異保持警惕，并且從文化境遇中學(xué)習(xí)差異，縮小差異，增進(jìn)不同文化的了解。經(jīng)營(yíng)者如果能比較快地了解東道國(guó)的文化和非文字行為，他就能較快地克服文化沖擊。而最佳的學(xué)習(xí)途徑就是集中應(yīng)付文化境遇，特別是那種在處理營(yíng)銷事務(wù)過(guò)程中頻繁出現(xiàn)的境遇，使?fàn)I銷人員搞清楚不同文化背景下的人們的行為的涵義，換句話說(shuō)，就是使他能適應(yīng)各種文化境遇，最終達(dá)到跨文化的交流，為他制定營(yíng)銷策略，采取營(yíng)銷措施打下良好的基礎(chǔ)。

第5篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

[論文關(guān)鍵詞] 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論 中央企業(yè) 本土化

本世紀(jì)初以來(lái)，以不確定性為基本研究對(duì)象的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（enterprise risk management,erm）理論逐漸進(jìn)入我國(guó)實(shí)業(yè)界和研究者的視野。2006年6月,國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)頒布實(shí)施了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》（下稱《指引》）,該《指引》的頒行，可以看成是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論在我國(guó)大規(guī)模本土化的開(kāi)始。 　　一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論概要及在我國(guó)的規(guī)范化實(shí)施

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理（erm）理論的一般框架。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種全新管理理念或管理框架的最終形成，是由美國(guó)發(fā)起人組織委員會(huì)（committee of sponsoring organizations of the treadway commission，coso）在2004年9月提出的，標(biāo)志文書(shū)是《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（enterprise risk management integrated framework，下稱《整合框架》），這個(gè)框架是迄今為至企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理最完善、最成熟的理論概括。coso認(rèn)為，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是經(jīng)由企業(yè)當(dāng)局廣泛參與，對(duì)企業(yè)面臨的不確定性進(jìn)行多要點(diǎn)掌控，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。

《整合框架》提出了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的8個(gè)核心要素，即，目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部 環(huán)境 、事件識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)、信息溝通、控制活動(dòng)和持續(xù)監(jiān)督，這8個(gè)要素組成了一個(gè)有機(jī)體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理有4個(gè)目標(biāo)，即，戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)目標(biāo)。理想的erm框架是通過(guò)對(duì)不確定性的管理增加股東價(jià)值，以共同的 語(yǔ)言 和要素安排，落實(shí)企業(yè)的上述4項(xiàng)目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的要素與目標(biāo)之間是一種緊密的支持與保證關(guān)系。

2.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理在我國(guó)中央企業(yè)的初步實(shí)踐。在《整合框架》的背景下，2006年6月國(guó)資委根據(jù)《中a華人民共和國(guó)公司法》、《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等 法律 法規(guī)，制定頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，對(duì)中央企業(yè)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理的總體原則、基本流程、組織體系、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案、監(jiān)督與改進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行了系統(tǒng)規(guī)范，成為中央企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威 指導(dǎo) 文書(shū)。之后，一些省市區(qū)也出臺(tái)了很多相關(guān)文件，對(duì)《指引》的實(shí)際操作進(jìn)行具體化。《指引》所稱企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，包括純粹風(fēng)險(xiǎn)（只有帶來(lái)?yè)p失一種可能性）和機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)（帶來(lái)?yè)p失和盈利的可能性并存），具體分為戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、 財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn)、 市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等。

《指引》對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、流程描述，與《整合框架》中的描述大體相同。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)設(shè)定為五個(gè)方面：一是將風(fēng)險(xiǎn)控制在與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)；二是確保企業(yè)內(nèi)外部實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通；三是遵守法律法規(guī)；四是通過(guò)企業(yè)制度安排降低實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的不確定性；五是建立針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃。這五個(gè)方面的目標(biāo)，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》提出的4個(gè)目標(biāo)。它將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程區(qū)劃為收集初始信息、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定管理策略、提出實(shí)施解決方案和監(jiān)督改進(jìn)等5個(gè)階段，分別對(duì)應(yīng)著《整合框架》中的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理8大基本要素。

二、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 管理 理論 本土化過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

1.找到切合實(shí)際的本土化切入點(diǎn)

一方面，通過(guò)對(duì)《指引》的解讀可知，與國(guó)資委以往出臺(tái)的文件有很大不同是，過(guò)去國(guó)資委頒行的大多數(shù)文件都是在對(duì)企業(yè)大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析 總結(jié) 的基礎(chǔ)之上形成的，是一個(gè)從實(shí)踐到理論，再?gòu)睦碚摶氐綄?shí)踐的過(guò)程。而《指引》則正好相反，它來(lái)自于成熟的理論，而且主要是國(guó)外的成熟理論，先于國(guó)內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐。另一方面，每一個(gè)中央企業(yè)都有其特殊的行業(yè)特點(diǎn)、既有體制、 歷史 傳承、 文化 特色和企業(yè)員工隊(duì)伍、管理當(dāng)局的素質(zhì)水平等，這決定了不同的企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時(shí)應(yīng)有不同的切入點(diǎn)或突破口，不能好高騖遠(yuǎn)，要從各自的實(shí)際出發(fā)，找準(zhǔn)影響各自企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)域的不確定性來(lái)源，有針對(duì)性地進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐。

2.建立起具有可操作組織規(guī)范

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》都是針對(duì)企業(yè)所面臨的時(shí)時(shí)處處都存在的各類風(fēng)險(xiǎn)提出的，都只是一個(gè)理論框架和方向指引，沒(méi)有統(tǒng)一具體的模式。它要求企業(yè)圍繞總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，通過(guò)在企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，等等?？梢?jiàn)，無(wú)論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論還是《指引》，都沒(méi)有為中央企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)管理給出一個(gè)具體的、可以搬來(lái)即用的 藥 方，所以，將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論和《指引》具體化為每一個(gè)中央企業(yè)中看得見(jiàn)、摸得著的具體組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度，是當(dāng)前我國(guó)中央企業(yè)需要下大力氣去做的事情。

3.培育良好的氣氛和合格主體

一般講，一個(gè)良好的適合于特定企業(yè)的erm氛圍，應(yīng)該至少包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容：一是將企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好與 企業(yè)戰(zhàn)略 有機(jī)聯(lián)系；二是能夠保證企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、企業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略 與企業(yè)的股東價(jià)值保持一致；三是可以提供鑒別和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的工具，并有強(qiáng)大的企業(yè)輿論支持這些工具使用；四是企業(yè)各層面有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn) 語(yǔ)言 ，和暢通的溝通管道。任何一個(gè)erm框架都是在一定的氛圍中由具體的企業(yè)成員最終實(shí)施的，沒(méi)有良好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理氛圍，得不到企業(yè)各層面人員的支持，再好的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架和《指引》都會(huì)流于口號(hào)和形式。

參考文獻(xiàn)：

[1]滕青:我國(guó)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架構(gòu)建[j]. 經(jīng)濟(jì) 管理，2007，（3）：45～48

第6篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

論文關(guān)鍵詞：綠色食品；開(kāi)拓東北亞市場(chǎng)；發(fā)展戰(zhàn)略

目前，我國(guó)綠色食品出口多集中在美國(guó)、歐盟、日本等國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)覆蓋率和市場(chǎng)占有率比較小，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。因此，我國(guó)要把綠色食品營(yíng)銷戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到東北亞地區(qū)，積極開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，分散貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)的互補(bǔ)性和降低進(jìn)入壁壘，在東北亞地區(qū)產(chǎn)品出口國(guó)中尋求合作伙伴，并通過(guò)與之開(kāi)展的多種形式合作和針對(duì)不同合作伙伴，制定不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略，加強(qiáng)開(kāi)拓市場(chǎng)的能力，以此不斷擴(kuò)大市場(chǎng)的占有率和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、本土化、區(qū)域化、國(guó)際化的發(fā)展目標(biāo)

我國(guó)綠色食品企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)要加強(qiáng)本土化的建設(shè)和發(fā)展。本土化包含兩層含義，一是在本國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)一步拓展市場(chǎng)的廣度和深度；二是在出口國(guó)實(shí)現(xiàn)本土化，取得本土化成功后再向區(qū)域化發(fā)展，區(qū)域化是若干本土化的集合，是向國(guó)際化發(fā)展的前期準(zhǔn)備，也是更大范圍的本土化。

(一)本土化和國(guó)際化營(yíng)銷要突出加強(qiáng)的工作

1．?dāng)U大基地規(guī)模和發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群。已具備發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群的條件，在黑龍江和吉林發(fā)展綠色大米產(chǎn)業(yè)和山特產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)集群；在內(nèi)蒙、黑龍江發(fā)展綠色乳制品產(chǎn)業(yè)集群；在山東發(fā)展綠色果菜產(chǎn)業(yè)集群；在浙江、江蘇、福建發(fā)展綠色茶葉產(chǎn)業(yè)集群等。產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展是本土化營(yíng)銷的重點(diǎn)，也是向跨國(guó)本土化發(fā)展的基礎(chǔ)[2]。在擴(kuò)大基地規(guī)模和產(chǎn)業(yè)集群發(fā)展中要吸引外資和民營(yíng)資本的參與，內(nèi)蒙的蒙牛成功的吸引了2600萬(wàn)美元的外資合作，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)是一個(gè)成功的范例。

2．加強(qiáng)龍頭企業(yè)建設(shè)，發(fā)展與跨國(guó)本土化相適應(yīng)的營(yíng)銷組合。從市場(chǎng)需求、產(chǎn)品質(zhì)量和特色、價(jià)格、渠道與促銷活動(dòng)諸方面考慮本土化營(yíng)銷組合及其重點(diǎn)，特別要適應(yīng)出口國(guó)綠色壁壘和新的食品安全標(biāo)準(zhǔn)的要求。在這方面國(guó)家級(jí)和省級(jí)龍頭企業(yè)發(fā)揮著重要作用。

3．建立與出口國(guó)優(yōu)秀經(jīng)銷商的合作關(guān)系。用國(guó)際化的營(yíng)銷渠道出口我國(guó)綠色食品，使國(guó)內(nèi)的本土化與跨國(guó)本土化更好結(jié)合和融合。如進(jìn)一步加強(qiáng)與世界著名的零售連鎖公司沃爾瑪和家樂(lè)福的合作，可通過(guò)這些渠道將我國(guó)的產(chǎn)品更大范圍的銷售出去，這是實(shí)現(xiàn)由本土化到區(qū)域化和國(guó)際化的重要組成部分。黑龍江新棉精米加工有限公司成功地與日本企業(yè)合作，將綠色大米打進(jìn)日本市場(chǎng)，就是一個(gè)極好的嘗試。

(二)做好跨國(guó)本土化市場(chǎng)定位國(guó)際市場(chǎng)不同于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，由于國(guó)家與國(guó)家之間存在著很大的差異，市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境也大不相同，因此，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)要求減少盲目性、增強(qiáng)主動(dòng)性和科學(xué)性。首先應(yīng)全面了解國(guó)際市場(chǎng)的特點(diǎn)。目前世界市場(chǎng)可以分為三個(gè)層次：第一個(gè)層次是以歐、美、日為代表的發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)；第二個(gè)層次是以韓國(guó)、新加坡、俄羅斯等為代表的中等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)；第三個(gè)層次是以中國(guó)、印度、越南等為代表的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)。

我國(guó)綠色食品出口主要是初級(jí)產(chǎn)品。但隨著質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的與國(guó)際化接軌，特別是市場(chǎng)定位(出口國(guó)、消費(fèi)群體、消費(fèi)習(xí)慣、產(chǎn)品需求等)的進(jìn)一步深化和發(fā)展目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)，從本土化到國(guó)際化營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是有把握的。我國(guó)綠色食品企業(yè)開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)應(yīng)采取從本土化到國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略；搞好市場(chǎng)定位，提高營(yíng)銷的針對(duì)性，這是成功進(jìn)入出口國(guó)市場(chǎng)，并能進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。

(三)國(guó)際化的營(yíng)銷策略首先，分步國(guó)際化的營(yíng)銷策略。這是一種逐步到位的國(guó)際化策略。企業(yè)和營(yíng)銷人員剛進(jìn)入陌生的國(guó)外市場(chǎng)時(shí)對(duì)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品、消費(fèi)習(xí)慣、文化差異的實(shí)際情況知之不多，對(duì)這些產(chǎn)品的市場(chǎng)前景沒(méi)有把握，要求營(yíng)銷人員自己動(dòng)手或請(qǐng)專家進(jìn)行調(diào)查研究，從而比較確切地了解現(xiàn)有產(chǎn)品是否可以滿足當(dāng)?shù)氐谋就粱枰?，接著將?guó)外市場(chǎng)信息反饋給產(chǎn)品研發(fā)人員，以便開(kāi)發(fā)出能在國(guó)外市場(chǎng)受歡迎的產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)國(guó)際化營(yíng)銷策略是逐步實(shí)現(xiàn)的。其次，一步到位的國(guó)際化營(yíng)銷策略。企業(yè)和營(yíng)銷人員自始至終以一種整合的全球觀點(diǎn)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)它又對(duì)營(yíng)銷人員的責(zé)任心提出很高的要求。這種策略下，企業(yè)和營(yíng)銷人員努力挖掘國(guó)外市場(chǎng)上與本公司生產(chǎn)能力吻合的最新需求，對(duì)顧客的類型和行為模式也更多注重研究。此外，企業(yè)和營(yíng)銷人員還應(yīng)盡職盡責(zé)地做好市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)定位，使其收到良好的效果。

二、合作競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)雙贏

(一)通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)目前，我國(guó)綠色食品出口多集中在美國(guó)、日本和東南亞等國(guó)家和地區(qū)，市場(chǎng)覆蓋率和市場(chǎng)占有率比較小，回旋余地小，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)大。要積極開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，分散貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大市場(chǎng)的互補(bǔ)性和降低進(jìn)入壁壘，就要在產(chǎn)品出口國(guó)中尋求合作伙伴，并通過(guò)與之開(kāi)展的多種形式合作，加強(qiáng)開(kāi)拓市場(chǎng)的能力。要針對(duì)不同市場(chǎng)和不同的合作伙伴，制定不同的營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋率、市場(chǎng)占有率，進(jìn)而提高利潤(rùn)率。

(二)通過(guò)合作競(jìng)爭(zhēng)，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要加強(qiáng)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)需求的跟蹤調(diào)研，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，同時(shí)大力開(kāi)發(fā)有中國(guó)資源特色和融入出口國(guó)文化特色的綠色產(chǎn)品；在保持傳統(tǒng)綠色產(chǎn)品出口優(yōu)勢(shì)同時(shí)，提高深加工產(chǎn)品出口的比重，特別是AA級(jí)產(chǎn)品的比重在上述過(guò)程中，要借鑒外國(guó)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的做法和經(jīng)驗(yàn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一要著眼于做大做強(qiáng)和提高效益，即通過(guò)不同形式的合作發(fā)展“航空母艦”；二要著眼于特色經(jīng)營(yíng)，尤其是中小企業(yè)要搞好市場(chǎng)定位，揚(yáng)長(zhǎng)避短，大部分綠色食品企業(yè)應(yīng)在這一戰(zhàn)略指導(dǎo)下，找到各自的角色和發(fā)展的空間。

(三)要為投資者提供好的項(xiàng)目和好的合作伙伴外來(lái)資本和投資者到中國(guó)投資是來(lái)尋求好的投資回報(bào)，使其資本增值的。所以好的項(xiàng)目在一定程度上更重要。好的項(xiàng)目主要包括：項(xiàng)目所處產(chǎn)業(yè)生命周期(處于成長(zhǎng)期和成熟期的項(xiàng)目更能吸引投資者，而處于研發(fā)期和導(dǎo)入期的項(xiàng)目，由于市場(chǎng)前景不清晰投資者更多的是觀望、等待，擇機(jī)行動(dòng))；項(xiàng)目的規(guī)模、投資回報(bào)、可持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)和分析。目前大多數(shù)招商引資項(xiàng)目的規(guī)模不大，很難在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持和發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)規(guī)模不夠大，還意味著需要進(jìn)一步重組和整合，對(duì)重組與整合的考慮會(huì)使投資者舉目觀望。因此，要加強(qiáng)對(duì)投資者對(duì)投資項(xiàng)目和合作伙伴選擇的具體分析，有針對(duì)性的加以解決。

三、根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)特點(diǎn)戰(zhàn)略

(一)鎖定重點(diǎn)出口國(guó)家和地區(qū)目前，我國(guó)綠色食品出口要在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步擴(kuò)大到周邊國(guó)家，實(shí)施從本土化到區(qū)域化的營(yíng)銷戰(zhàn)略。美國(guó)、歐洲、日本是重要的潛在市場(chǎng)，是我國(guó)綠色食品企業(yè)必須高度重視的出口增長(zhǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)。歐盟東擴(kuò)后，為我們開(kāi)拓這一市場(chǎng)提供了條件，歐盟的新成員在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和收入消費(fèi)水平上與老歐盟成員有一定差距，在對(duì)食品消費(fèi)需求方面更適合綠色食品，這為我國(guó)綠色食品出口提供了機(jī)遇。

1．發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)潛力巨大。這一市場(chǎng)的商業(yè)設(shè)施完備、市場(chǎng)環(huán)境良好、消費(fèi)意識(shí)和環(huán)保意識(shí)超前，具有巨大的出口潛力。實(shí)力較強(qiáng)的企業(yè)(特別是AA級(jí)食品)，可將此作為重點(diǎn)出口市場(chǎng)。

2．我國(guó)周邊的國(guó)家和地區(qū)是適宜進(jìn)入的區(qū)域市場(chǎng)，如港澳臺(tái)、日本、韓國(guó)、新加坡等。這一市場(chǎng)交通便利、信息暢通、成本相對(duì)較低，一些成長(zhǎng)中的綠色食品企業(yè)和A級(jí)產(chǎn)品可先選擇這一地區(qū)出口。

3．容易進(jìn)入的是發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。這些國(guó)家的市場(chǎng)條件、國(guó)民收入、消費(fèi)水平、產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與我國(guó)相當(dāng)，一些中小綠色食品企業(yè)可將A級(jí)綠色食品定位于這一市場(chǎng)，逐步擴(kuò)大出口。4．扶持重點(diǎn)企業(yè)和產(chǎn)品的出口。在選擇重點(diǎn)企業(yè)和產(chǎn)品扶植時(shí)，主要應(yīng)考慮以下因素：

(1)企業(yè)的產(chǎn)品是否有國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不僅要研究國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還要研究國(guó)際市場(chǎng)；既要著眼現(xiàn)實(shí)需求，也要著眼潛在需求，重點(diǎn)發(fā)展有特色的或市場(chǎng)前景廣闊的有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。

(2)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。主要是強(qiáng)調(diào)要立足現(xiàn)有基礎(chǔ)，并進(jìn)一步挖掘出潛力。盡快形成產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。比如，我國(guó)的優(yōu)質(zhì)專用小麥，盡管專用品種沒(méi)有美國(guó)那么多，但近年來(lái)在品種開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)工藝方面有了顯著進(jìn)步，單產(chǎn)水平高于美國(guó)、加拿大，特別是在我國(guó)黃淮海地區(qū)、長(zhǎng)江下游地區(qū)和大興安嶺沿麓等地區(qū)，專用小麥進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)很好。把這些比較優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)。

(3)企業(yè)的實(shí)力及產(chǎn)品特色。在選擇重點(diǎn)企業(yè)時(shí)應(yīng)考慮該企業(yè)的實(shí)力及產(chǎn)品特色，與出口國(guó)的同類產(chǎn)品比是否有比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及企業(yè)持續(xù)的創(chuàng)新和綜合實(shí)力的持久性，尤其是高級(jí)管理人員的素質(zhì)及其業(yè)績(jī)；在此基礎(chǔ)上，再考慮該企業(yè)實(shí)力是否有滿足出口國(guó)需求的潛力，以防止市場(chǎng)開(kāi)拓后，因供給不足，使他國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者趁虛而入。

(4)合作伙伴及進(jìn)入策略。中國(guó)企業(yè)要善于利用外國(guó)企業(yè)在全世界建立的銷售網(wǎng)絡(luò)，向更多的第三國(guó)市場(chǎng)滲透和開(kāi)拓。這種合作有兩個(gè)方面，一是參加外企的大企業(yè)集團(tuán)在海外的承包項(xiàng)目；二是與外國(guó)的企業(yè)合作，利用外企的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，合作開(kāi)拓更多、更大的市場(chǎng)。特別是在中國(guó)企業(yè)尚未涉足的第三國(guó)市場(chǎng)，更適合采取此辦法打開(kāi)市場(chǎng)。

(二)企業(yè)要抓住機(jī)遇、做強(qiáng)做大、不斷創(chuàng)新

1．市場(chǎng)定位與目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。

(1)以實(shí)力為基礎(chǔ)的市場(chǎng)定位。企業(yè)可根據(jù)自身的實(shí)力進(jìn)行市場(chǎng)定位，經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚、技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)可加大有機(jī)食品(AA級(jí)綠色食品)的開(kāi)發(fā)，擴(kuò)大出口，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；規(guī)模小、生產(chǎn)能力低的企業(yè)，可進(jìn)行A級(jí)綠色產(chǎn)品生產(chǎn)，首先滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，逐漸向生產(chǎn)開(kāi)發(fā)AA級(jí)綠色食品的方向發(fā)展。

(2)以模式為基礎(chǔ)的市場(chǎng)定位。企業(yè)可以發(fā)掘地方產(chǎn)品的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和特殊的生態(tài)條件優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)定位于綠色+特色模式、綠色+優(yōu)質(zhì)模式、綠色+低成本模式、綠色+品牌模式。

2。持質(zhì)量和信譽(yù)取勝的發(fā)展方向?！耙再|(zhì)取勝”是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，也是在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵所在。為此，要牢固樹(shù)立“以質(zhì)取勝和質(zhì)量第一、信譽(yù)第一”的觀念，并從思想上對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量給予高度重視；加大培育“拳頭”產(chǎn)品，和優(yōu)質(zhì)名牌產(chǎn)品的力度，增加研發(fā)投入以要適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)對(duì)高品質(zhì)產(chǎn)品的需求，應(yīng)按著“從土地到餐桌”全過(guò)程管理的要求，對(duì)產(chǎn)地環(huán)境、原料生產(chǎn)、加工流程、產(chǎn)品包裝、儲(chǔ)運(yùn)銷售等每個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)化監(jiān)管措施，不斷完善安全質(zhì)量保證體系，靠質(zhì)量和信譽(yù)的不斷提高，實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和提高效益的目標(biāo)。

3．作好品牌整合，加強(qiáng)品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。品牌在開(kāi)拓市場(chǎng)和提高企業(yè)效益中的作用。品牌整合是近十年來(lái)出現(xiàn)的一種新的品牌管理辦法，是指為了維持和提高長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)把品牌管理的重點(diǎn)放在建立企業(yè)旗幟品牌上；明確企業(yè)品牌或旗幟品牌與其他品牌的關(guān)系，使品牌家族成員能夠相互支持；充分利用企業(yè)現(xiàn)有品牌的價(jià)值和影響力，進(jìn)行品牌擴(kuò)張。

我國(guó)綠色食品要在國(guó)內(nèi)外激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保持快速發(fā)展，就要不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量檔次，培育和發(fā)展馳名品牌，靠質(zhì)量和信譽(yù)開(kāi)拓國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，贏得社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益。但市場(chǎng)品牌雜亂就難免盲目競(jìng)爭(zhēng)和過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)和地區(qū)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮。如黑龍江省大米市場(chǎng)上出售的品牌過(guò)多(現(xiàn)在有30個(gè)以上)，不利于發(fā)揮黑龍江省“北大倉(cāng)”綜合競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)，品牌過(guò)多說(shuō)明企業(yè)規(guī)模偏小，在采用高科技及市場(chǎng)研發(fā)方面的投入受到限制，品牌多還為假冒企業(yè)和產(chǎn)品提供了藏身之地和以假亂真的機(jī)會(huì)。如能從現(xiàn)有的30幾個(gè)品牌整合到l0個(gè)左右品牌，則可大大提高競(jìng)爭(zhēng)力。即集中30個(gè)品牌的產(chǎn)品研發(fā)和促銷費(fèi)用，使品牌的無(wú)形資產(chǎn)價(jià)值的上升都會(huì)起到提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力的效果。因此，有必要從地區(qū)和企業(yè)的角度，統(tǒng)籌考慮綠色食品品牌整合，以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，輔以適當(dāng)?shù)男姓苿?dòng)，為培育和發(fā)展著名品牌打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

(三)營(yíng)造良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境

1．好的市場(chǎng)、法律環(huán)境。良好的市場(chǎng)環(huán)境是指投資及產(chǎn)品的產(chǎn)銷要體現(xiàn)公平、公正、公開(kāi)，市場(chǎng)信息暢通及交易條件良好；法律環(huán)境是指對(duì)投資人的財(cái)產(chǎn)和投資行為的合法保護(hù)及對(duì)其正常經(jīng)營(yíng)的合法保護(hù)。以國(guó)家級(jí)和省級(jí)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)區(qū)、大學(xué)科技園區(qū)、海歸人員創(chuàng)業(yè)園區(qū)等為載體，實(shí)現(xiàn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的高度集聚，從而形成以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)集群。

第7篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

【論文摘要】經(jīng)過(guò)二十年的新聞改革，中國(guó)報(bào)業(yè)從過(guò)去的三級(jí)黨報(bào)一統(tǒng)天下發(fā)展為以黨報(bào)為核心的縱橫交叉的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。而地市級(jí)綜合日?qǐng)?bào)在所有報(bào)紙中最具有發(fā)展前景，人們對(duì)地方性新聞的關(guān)注度越來(lái)越高，報(bào)業(yè)的地域性特征日趨明顯，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈。這種地域性新聞的優(yōu)勢(shì)是明顯的，但同時(shí)其暴露出來(lái)的問(wèn)題弊端更應(yīng)該引起我們的深思。

當(dāng)前我國(guó)正經(jīng)歷著空前的社會(huì)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的核心是從非市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，其目的則是借建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)牽動(dòng)引發(fā)整個(gè)社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、科技、教育領(lǐng)域的現(xiàn)代化。而就國(guó)民經(jīng)濟(jì)總體而言，在不同領(lǐng)域、部門(mén)、地區(qū)，市場(chǎng)化程度并不相同。因此，敏銳地把握本地區(qū)社會(huì)轉(zhuǎn)型的不同階段出現(xiàn)的問(wèn)題并給予及時(shí)的引導(dǎo)與解決，并形成整個(gè)社會(huì)的良性互動(dòng)，使地區(qū)性綜合日?qǐng)?bào)的趨勢(shì)日益明顯，其優(yōu)勢(shì)及帶來(lái)的巨大經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益愈來(lái)愈受到人們的青睞，但從中暴露出來(lái)的問(wèn)題弊端同樣令人堪憂。

但從《南方周末》、《華西都市報(bào)》、《羊城晚報(bào)》及《楚天都市報(bào)》的發(fā)展經(jīng)歷來(lái)看，其成功的運(yùn)作有目共睹。因此，地方報(bào)的發(fā)展?jié)撃懿豢晒懒?，其?shì)頭之猛銳不可擋，當(dāng)然其優(yōu)勢(shì)更不可忽略。

既然是地方級(jí)綜合性日?qǐng)?bào)，那么，地方性新聞必在其中占有舉足輕重的地位。地方性新聞也叫本土新聞，屬新聞的一個(gè)種類，是根據(jù)報(bào)道的領(lǐng)域范圍來(lái)分的，以傳媒所在行政區(qū)為根據(jù)。彭菊華所著的《新聞學(xué)原理》中指出：“除了高度專業(yè)化的傳媒以外，又通常以本土新聞為主，非本土新聞為輔。本土新聞為主直接指向本土化新聞和新聞本土化，這是新聞傳媒和新聞傳播的一種基本策略，是新聞的本質(zhì)和特征決定的?！?/p>

在當(dāng)代眾多新聞傳播著作中，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于中國(guó)新聞改革的探索腳步從未停止，而是日漸加快。學(xué)者們對(duì)于地方化報(bào)業(yè)的關(guān)注尤甚，都可以說(shuō)予以了充分肯定，也提出了許多建設(shè)性的改革意見(jiàn)。羅以澄教授在《自選集：新聞求索錄》的《武漢地區(qū)新聞傳媒的精品打造之路》一文中表示：地方性傳媒“危機(jī)并非多慮，優(yōu)勢(shì)并不必然”；李良榮教授則表示很有信心：“在這一片跌宕中，我特別看好地方級(jí)綜合性日?qǐng)?bào)。地市報(bào)在所有報(bào)紙中最具有發(fā)展前景。我相信，地市級(jí)報(bào)紙必將異軍突起，蒸蒸日上?！?/p>

那么，地方報(bào)為什么最具有發(fā)展前景，它究竟具體有哪些方面的優(yōu)勢(shì)呢？

1、獨(dú)特地域優(yōu)勢(shì)。相當(dāng)數(shù)量的人口和不斷發(fā)展的經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是最根本、最主要的原因。再加上地方報(bào)在地方的群眾基礎(chǔ)較好，建立了遍布城鄉(xiāng)的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，報(bào)紙的發(fā)行因?yàn)榫嚯x近，相對(duì)成本較低，因而可以實(shí)現(xiàn)以最快的速度投送報(bào)紙。地方報(bào)在所屬縣區(qū)大多建有記者站，因此，地方報(bào)在新聞信息選取上有更多自主權(quán)。

2、當(dāng)?shù)厝罕妰?yōu)勢(shì)。地方報(bào)在當(dāng)?shù)厝罕娀A(chǔ)通常較好，人們已習(xí)慣認(rèn)可了它的權(quán)威性。長(zhǎng)期辦報(bào)經(jīng)驗(yàn)積累，使地方報(bào)對(duì)當(dāng)?shù)刈x者的需求、習(xí)慣、閱讀口味了解得十分清楚，特別是那些區(qū)域性經(jīng)濟(jì)新聞、本土新聞，更能成為自己的特色菜。因而在受眾分割上，可以得到更多讀者的青睞，讀者也能從這些具有相對(duì)性的信息中得到有效需求，提高獲取信息的效率。

3、地方報(bào)的指導(dǎo)優(yōu)勢(shì)。報(bào)紙對(duì)于地方工作的知道會(huì)更具體、更具有針對(duì)性。貫徹黨、政府的方針政策必須結(jié)合本地實(shí)際，因地制宜。地方性新聞在地方報(bào)中占有相當(dāng)大的比例，其具有當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)的報(bào)道對(duì)于本地區(qū)的改革建設(shè)意義非同凡響，并且更是一種監(jiān)督與及時(shí)的引導(dǎo)，地市一級(jí)獨(dú)具特色的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)形式，使報(bào)紙對(duì)于地區(qū)工作的了解從實(shí)際出發(fā)，具體而微。

當(dāng)然，地方媒體的“危機(jī)并非多慮”，地方性新聞傳媒在發(fā)展過(guò)程中，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮跌宕起伏，其弊端突出地?cái)[在我們面前，發(fā)人深省：

1、警惕地方報(bào)庸俗化、低俗化。如反映市民呼聲和公眾要求而往往事無(wú)巨細(xì)，幾乎有聞必錄，流于生活瑣節(jié)；過(guò)于娛樂(lè)化，或?qū)Ψ缸锖鸵恍┐炙仔膽B(tài)的紀(jì)實(shí)化描述，以及對(duì)虛假?gòu)V告、不健康廣告把關(guān)不嚴(yán)等，這些疏于篩選或過(guò)濾的報(bào)道，在一定程度上引導(dǎo)受眾陷入低俗情趣，異化了公眾心智。

第8篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

論文關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；營(yíng)銷戰(zhàn)略

隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，各種壁壘將逐漸被取消，眾多跨同公司蜂擁而至，尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。截至目前，全球最大的500家跨國(guó)公司，已有400多家在華投資設(shè)廠。這些外來(lái)的企業(yè)不僅資金雄厚、技術(shù)先進(jìn)，還擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和知名品牌等優(yōu)勢(shì)。由于中國(guó)市場(chǎng)處于營(yíng)銷轉(zhuǎn)型時(shí)期，對(duì)跨國(guó)公司在華“適應(yīng)一創(chuàng)新”提出了更高的要求。在此經(jīng)濟(jì)發(fā)展背景下，我們有必要對(duì)跨圉公司在華市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略及其演變過(guò)程進(jìn)行研究，為我國(guó)企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)壯大提供借鑒。

一、跨國(guó)公司在華營(yíng)銷戰(zhàn)略的演變

改革開(kāi)放30余年來(lái)，跨國(guó)公司在我圍經(jīng)歷了一個(gè)曲折發(fā)展的過(guò)程，其可以分為三個(gè)階段，即探索性進(jìn)人階段(1979～1991)、戰(zhàn)略擴(kuò)張階段(1992～2001)和調(diào)整創(chuàng)新階段(2002～)。本文以中國(guó)確立建設(shè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和中同加人世貿(mào)組織為兩個(gè)分水嶺，作為劃分跨國(guó)公司在華發(fā)展三個(gè)階段的依據(jù)?？缋Ч驹谶@三個(gè)階段分別采取了擴(kuò)張性營(yíng)銷戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)性和本土化營(yíng)銷戰(zhàn)略以及競(jìng)合性營(yíng)銷戰(zhàn)略。

(一)探索性進(jìn)入階段

在此階段，跨罔公司所進(jìn)行的合資或獨(dú)資一般都是為協(xié)助母公司以貿(mào)易方式進(jìn)行的商務(wù)活動(dòng)?？鐕?guó)公司通過(guò)各種途徑把它們的產(chǎn)品出口到中國(guó)市場(chǎng)，一方面讓中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者和最終用戶認(rèn)識(shí)自己的產(chǎn)品和公司；一方面借此認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)，積累對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。它們?cè)谝再Q(mào)易的方式進(jìn)入中困市場(chǎng)時(shí)，實(shí)行兩種產(chǎn)品策略，一是不改變產(chǎn)品，二是對(duì)產(chǎn)品作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)中國(guó)的消費(fèi)者需求。

由于剛進(jìn)人中國(guó)市場(chǎng)，大多數(shù)的跨同公司采取的目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略為標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷，即在中國(guó)策劃和實(shí)施與在世界其他同家相同的營(yíng)銷組合，此階段的產(chǎn)品定位一般為奢侈品或高檔品。在初始階段，由于產(chǎn)品新穎且稀少，跨國(guó)公司一般采取市場(chǎng)撇脂定價(jià)策略，制定一個(gè)較高的產(chǎn)品價(jià)格，以吸引高端顧客。

但由于產(chǎn)品剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，為了提高新產(chǎn)品的知名度，跨國(guó)公司往往使用一些非政府性的行業(yè)機(jī)構(gòu)名號(hào)進(jìn)行宣傳，以獲得消費(fèi)者的信任，如利用權(quán)威機(jī)構(gòu)的力量進(jìn)行廣泛宣傳，以吸引現(xiàn)有顧客的注意和試用，爭(zhēng)取打通分銷渠道，占領(lǐng)市場(chǎng)。在促銷策略方面，對(duì)于經(jīng)銷商主要是采用推銷的方式，通過(guò)優(yōu)惠折扣等措施鼓勵(lì)他們分銷；對(duì)于消費(fèi)者主要是突出產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，引導(dǎo)消費(fèi)者試用產(chǎn)品，同時(shí)樹(shù)立品牌形象。由于在此階段銷售增長(zhǎng)緩慢，又要為培育市場(chǎng)支付巨額宣傳費(fèi)用，大多數(shù)跨國(guó)公司采用典型的“推壓”式渠道管理方式，投入大量經(jīng)費(fèi)吸引分銷商，將產(chǎn)品直接銷售給分銷機(jī)構(gòu)，以經(jīng)銷商繳納貨款為分水嶺來(lái)確認(rèn)產(chǎn)品的所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。

(二)戰(zhàn)略擴(kuò)張階段

當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)的潛力一旦被確認(rèn)為具有長(zhǎng)期投資價(jià)值后，有戰(zhàn)略眼光的跨國(guó)公司就會(huì)不約而同地行動(dòng)起來(lái)。該階段的一個(gè)重要特征是各家公司對(duì)關(guān)鍵對(duì)手在中國(guó)的進(jìn)展予以高度重視，并及時(shí)作出反應(yīng)。由于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)公司劇增，所面對(duì)的市場(chǎng)廣大而且復(fù)雜，在這種情況下，多數(shù)跨國(guó)公司在目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略中主要是采取差異化營(yíng)銷戰(zhàn)略，即跨國(guó)公司將市場(chǎng)細(xì)分為若干個(gè)子市場(chǎng)選擇其中某一部分消費(fèi)的需求和愛(ài)好加以滿足。

強(qiáng)大的品牌具有增加銷售額和提高贏利的作用，跨國(guó)公司在此階段主要以品睥為核心來(lái)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，通過(guò)品牌塑造和集中生產(chǎn)，以擴(kuò)大其公司品牌和產(chǎn)品品牌在中國(guó)的影響，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，提高市場(chǎng)占有率，削弱或消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，培育、提高中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其品牌的認(rèn)同感和忠誠(chéng)度，并刻意塑造良好的社會(huì)公眾形象，以鞏固其在中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的地位。為了提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，跨國(guó)公司往往會(huì)實(shí)行多品種產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過(guò)加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度和市場(chǎng)化速度來(lái)取代競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)已經(jīng)成為跨國(guó)公司爭(zhēng)奪市場(chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)手段和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要途徑。

為了克服進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的困難，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，增強(qiáng)市場(chǎng)的控制能力，在此階段，跨國(guó)公司在中國(guó)還可能實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟和企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略，并在人才戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、價(jià)格戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略以及公共關(guān)系等方面大力推行本土化戰(zhàn)略。

(三)調(diào)整創(chuàng)新階段

處于這一階段的跨國(guó)公司，其同一個(gè)產(chǎn)品在中國(guó)已有多個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，具有完善的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，它們的戰(zhàn)略重點(diǎn)是加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)合理化和組織結(jié)構(gòu)科學(xué)化的調(diào)整、進(jìn)行流程再造、進(jìn)一步提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少?zèng)Q策失誤和降低成本，并逐漸擴(kuò)大本地采購(gòu)和本地制造的比例，以此提高各個(gè)點(diǎn)的效益。

可以說(shuō)，實(shí)行差異性市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是跨國(guó)公司在調(diào)整創(chuàng)新階段在華營(yíng)銷戰(zhàn)略的重點(diǎn)內(nèi)容，它們主要通過(guò)銷售高檔產(chǎn)品獲取高額利潤(rùn)，以中低檔產(chǎn)品擴(kuò)大市場(chǎng)份額，試圖在為廣大工薪階層消費(fèi)者服務(wù)的過(guò)程中建立和提高消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。

在戰(zhàn)略聯(lián)盟方面，跨國(guó)公司采取的是一種非資本參與型國(guó)際經(jīng)營(yíng)方式，這是一種以協(xié)商產(chǎn)生的契約和協(xié)定為基礎(chǔ)的一種營(yíng)運(yùn)上的聯(lián)合合作關(guān)系。而為了與新的戰(zhàn)略聯(lián)盟相適應(yīng)，跨國(guó)公司把“占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，拓展亞洲市場(chǎng)”作為其在華子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略也逐漸從成立投資性控股公司向地區(qū)總部過(guò)渡。與此同時(shí)，跨國(guó)公司還紛紛在中國(guó)設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)部門(mén)，試圖將中國(guó)發(fā)展成為它們?cè)谠趤喼薜难邪l(fā)中心，使其“全球同步化”的產(chǎn)品營(yíng)銷戰(zhàn)略得以順利進(jìn)行。

此外，跨國(guó)公司還注重通過(guò)各種公益活動(dòng)，如參加社會(huì)福利和教育、文體活動(dòng)的捐助等途徑，塑造其在中國(guó)市場(chǎng)上的良好形象。

二、跨國(guó)公司在華營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

由于中國(guó)市場(chǎng)具有巨大的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿?，跨?guó)公司紛紛加快進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)的步伐，并不斷提高市場(chǎng)份額。針對(duì)中國(guó)正處在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期的情況，跨國(guó)公司還不斷加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的研究力度以增強(qiáng)其適應(yīng)能力，縮短適應(yīng)時(shí)間。這對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)，勢(shì)必帶來(lái)巨大的沖擊和產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。中國(guó)本土企業(yè)應(yīng)增強(qiáng)危機(jī)感，清醒地認(rèn)識(shí)自己的劣勢(shì)。一方面，與跨國(guó)公司相比，中國(guó)本土企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、規(guī)模、管理和品牌等方面明顯處于不利地位；另一方面，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)本土企業(yè)與生俱來(lái)的“地利、人和”以及深諳國(guó)情和傳統(tǒng)文化的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)也將難以發(fā)揮。在這種情況下，中國(guó)本土企業(yè)怎樣才能夠更好地與跨國(guó)公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)?本文在總結(jié)跨國(guó)公司在華營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展提出六點(diǎn)建議。

(一)堅(jiān)守高端市場(chǎng)，通過(guò)增值服務(wù)

和建立強(qiáng)大的品牌，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力品牌是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代營(yíng)銷的基礎(chǔ)。特別是在21世紀(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將從傳統(tǒng)產(chǎn)品、價(jià)格等轉(zhuǎn)移到以品牌為核心的較量，誰(shuí)擁有知名品牌，誰(shuí)就擁有了競(jìng)爭(zhēng)的資本。對(duì)于中國(guó)本土企業(yè)品牌而言，其面臨的最大挑戰(zhàn)是，從依靠大規(guī)模的廣告和促銷建立品牌意識(shí)轉(zhuǎn)變到通過(guò)戰(zhàn)略性的步驟建立起能讓目標(biāo)顧客感覺(jué)到的品牌價(jià)值。在中國(guó)的國(guó)產(chǎn)品牌中，只有那些深諳市場(chǎng)細(xì)分之道及針對(duì)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)建設(shè)品牌的企業(yè)，才能在與強(qiáng)大的國(guó)際品牌的角逐中立于不敗之地。中國(guó)本土企業(yè)要占領(lǐng)市場(chǎng)，就必須建立強(qiáng)大的品牌，讓消費(fèi)者認(rèn)可品牌，并對(duì)品牌忠誠(chéng)。從這個(gè)意義上說(shuō)，企業(yè)提高自己的品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單地提高品牌知名度的問(wèn)題，而需要賦予品牌更為豐富的內(nèi)涵，包括品牌資產(chǎn)、品牌個(gè)性、品牌形象和品牌忠誠(chéng)度等。

跨國(guó)公司在投資策略上往往以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，全心致力于自己的專業(yè)行業(yè)。在中國(guó)的市場(chǎng)上有許多投資機(jī)會(huì)能夠輕松賺錢(qián)，雖然外資企業(yè)擁有強(qiáng)大的資金支撐，但它們從來(lái)都不為之所動(dòng)。

它們寧愿投資幾千萬(wàn)、幾億美元去做自己的專業(yè)，精耕細(xì)作地開(kāi)拓市場(chǎng)，甚至寧可暫時(shí)無(wú)利可圖，也要投入巨資去搶占它們所需要的市場(chǎng)份額?？煽诳蓸?lè)等公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之時(shí)就承諾，若干年內(nèi)根本不考慮賺錢(qián)問(wèn)題。其實(shí)它們是為了賺長(zhǎng)久的錢(qián)。在進(jìn)人中國(guó)之初，可口可樂(lè)的廠家就購(gòu)置運(yùn)輸車(chē)輛，負(fù)責(zé)把飲料送到零售商手中，并且無(wú)償向零售商贈(zèng)送冰箱、遮陽(yáng)傘，以為鋪墊市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。此外，可口可樂(lè)公司每年都會(huì)結(jié)合促銷活動(dòng)推出大量廣告，并積極參與諸如各種體育賽事、文化事業(yè)和救災(zāi)扶貧等重大社會(huì)活動(dòng)，以此擴(kuò)大公司影響力。目前，可口可樂(lè)公司在中國(guó)已經(jīng)建立起了眾多企業(yè)無(wú)法比擬的企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)，這除了它們堅(jiān)持不懈的努力之外，還得益于其與眾不同的企業(yè)管理模式。比如，可口可樂(lè)與在華20余家裝廠的關(guān)系已經(jīng)不是通過(guò)資產(chǎn)紐帶來(lái)維系，而是通過(guò)特許罐裝權(quán)來(lái)維系，即通過(guò)自己品牌的強(qiáng)大影響力來(lái)控制相關(guān)企業(yè)。這不但有利于可口可樂(lè)公司提高投資成功率，而且還有利于以低成本擴(kuò)張和降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，可口可樂(lè)在全球建立的1200多家罐裝廠大部分采取的都是這種模式。

(二)超越競(jìng)爭(zhēng)，建立獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)與合作平衡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，但如何看待競(jìng)爭(zhēng)、參與競(jìng)爭(zhēng)則不是一件簡(jiǎn)單的事情。在中國(guó)，一些企業(yè)把價(jià)格戰(zhàn)作為競(jìng)爭(zhēng)的主要方式，缺乏合作共贏、共同發(fā)展的意識(shí)，最后導(dǎo)致了“兩敗俱傷”互不得利。而跨國(guó)公司的觀念則是超越競(jìng)爭(zhēng)，如微軟公司通過(guò)制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到“君臨天下”，占據(jù)了“無(wú)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域”；IBM公司最早倡導(dǎo)“電子商務(wù)概念，不遺余力廣泛宣傳，獲得良好的信譽(yù)和知名度。在跨國(guó)公司中，實(shí)行差異化營(yíng)銷和以持續(xù)的服務(wù)培育忠誠(chéng)消費(fèi)者是其應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的主要方式，它們強(qiáng)涮更多的是相互合作，共同維護(hù)市場(chǎng)秩序，而不是相互攻擊。

(三)建立以顧客為導(dǎo)向的科學(xué)的市場(chǎng)研究和營(yíng)銷方法

可以說(shuō)，跨國(guó)公司一般都有多年成功的市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但它們?cè)谶M(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，并沒(méi)有憑“主觀主義”和“經(jīng)驗(yàn)主義”貿(mào)然進(jìn)入。比如，寶潔公司在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前，就花費(fèi)了大量人力物力，去了解中國(guó)消費(fèi)者的生活習(xí)慣。包括了解他們?cè)鯓酉搭^、怎樣刷牙；他們對(duì)自己正在使用的產(chǎn)品哪些地方滿意哪些地方不滿意；中國(guó)消費(fèi)者對(duì)什么樣的宣傳方式反應(yīng)最強(qiáng)烈等。值得一提的是，像這樣的市場(chǎng)調(diào)查工作，寶潔公司l0多年來(lái)從沒(méi)有停止過(guò)。例如，在市場(chǎng)調(diào)查中，寶潔公司工作人員曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)許多消費(fèi)者寧愿經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)小包裝的產(chǎn)品而不愿買(mǎi)大包裝的產(chǎn)品，這與美國(guó)人的消費(fèi)方式正好相反。于是，他們立即開(kāi)發(fā)了小袋裝的洗發(fā)香波，最終深受消費(fèi)者歡迎。而除了“寶潔”之外，諸如“飄柔”、“海飛絲”和“碧浪”等品牌也都獲得了巨大的成功，給人一種很強(qiáng)的“本地化”的親切感。由此可見(jiàn)，建立以顧客為導(dǎo)向的科學(xué)的市場(chǎng)研究和營(yíng)銷方法，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，正是像寶沽等跨國(guó)公司能夠取得成功的根本。

(四)實(shí)行從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略

從家電行業(yè)的彩電大戰(zhàn)，漸漸延伸到微波爐、VCD等行業(yè)，使得中國(guó)企業(yè)和消費(fèi)者一想到競(jìng)爭(zhēng)就想到價(jià)格戰(zhàn)。但是跨罔公司并沒(méi)有加入價(jià)格戰(zhàn)的行列，而是利用自己的品牌創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)。誠(chéng)然，國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)獲得了一些市場(chǎng)份額，但是利潤(rùn)非常低；而與之相反的是，產(chǎn)品高端市場(chǎng)的利潤(rùn)卻被跨國(guó)公司搶走了。所以，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須改變競(jìng)爭(zhēng)方法，從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)變到提高產(chǎn)品的服務(wù)和質(zhì)量上來(lái)。首先，要重視產(chǎn)品的質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，近些年來(lái)，國(guó)有企業(yè)和外商投資企業(yè)的產(chǎn)品合格率一直處于較高的水平，但是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品合格率卻令人擔(dān)憂。因此，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)必須加大對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，增強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量的意識(shí)，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)、設(shè)備更新、提高員工素質(zhì)和嚴(yán)格的管理促進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)升級(jí)換代，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和消費(fèi)者滿意度。其次，通過(guò)完善服務(wù)體系，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)椋姸嗥髽I(yè)發(fā)展的歷史已經(jīng)證明，一味為降低成本、增加利潤(rùn)而忽視對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，或者只有承諾，卻沒(méi)有兌現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略都會(huì)嚴(yán)重降低企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。唯有加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè)，并使之真正落到實(shí)處，才是中國(guó)企業(yè)適應(yīng)圍內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的根本出路。

(五)通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速擴(kuò)張

中國(guó)企業(yè)應(yīng)該借鑒跨國(guó)公司通過(guò)在華并購(gòu)中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)快速擴(kuò)張的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)獲取企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源，盡快進(jìn)入新的細(xì)分市場(chǎng)，抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)。具體來(lái)說(shuō)，中國(guó)企業(yè)可以利用被并購(gòu)企業(yè)的生產(chǎn)能力來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，或者利用被并購(gòu)企業(yè)的品牌和銷售渠道提高企業(yè)的市場(chǎng)占有率，或者借助被并購(gòu)企業(yè)的研發(fā)能力，迅速開(kāi)發(fā)出適銷對(duì)路的產(chǎn)品。這些年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)正是通過(guò)橫向并購(gòu)或縱向并購(gòu)的資產(chǎn)重組，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線的調(diào)整和技術(shù)的更新，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額和提高了市場(chǎng)占有率，從而增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

(六)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成強(qiáng)大的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)

組成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以理順市場(chǎng)、共同維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)秩序，防止企業(yè)間的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。由于國(guó)內(nèi)企業(yè)之間不規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)法則，以及缺乏協(xié)作心態(tài)，近年來(lái)企業(yè)屢屢陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的泥淖，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，極大限制了我國(guó)企業(yè)技術(shù)能力和管理能力的提升，也因此降低了我國(guó)企業(yè)在與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)中的市場(chǎng)地位。通過(guò)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟形成利益共同體可以大大改善這種狀況，促使我國(guó)企業(yè)由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變，縮小我國(guó)企業(yè)和跨國(guó)公司的技術(shù)能力差距。

三、跨國(guó)公司在華營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)我國(guó)企業(yè)如何“走出去”的啟示

(一)目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略應(yīng)該多元化

目標(biāo)市場(chǎng)選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略。1997年以來(lái)，由于東南亞金融危機(jī)的影響，中國(guó)企業(yè)出口的市場(chǎng)分布發(fā)生了一些變化，東亞、東南亞市場(chǎng)所占比例呈下降趨勢(shì)，減少的市場(chǎng)份額主要是被歐盟和北美市場(chǎng)吸納，其他市場(chǎng)所占比例雖略有上升，但仍不足以改變中國(guó)企業(yè)同際目標(biāo)市場(chǎng)選擇集中的特點(diǎn)。此外，目標(biāo)市場(chǎng)過(guò)于集中，必然會(huì)增加營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)，也不利于發(fā)揮中國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，從集中化目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略走向多元化不能急于求成，而應(yīng)遵循循序漸進(jìn)的原則，并處理好傳統(tǒng)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)的關(guān)系、發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)與發(fā)展國(guó)家市場(chǎng)的關(guān)系、周邊國(guó)家市場(chǎng)與邊遠(yuǎn)國(guó)家市場(chǎng)的關(guān)系。

此外，目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略還要依托于自身?yè)碛械摹昂诵哪芰Α?。以TCL公司的戰(zhàn)略選擇為例。1999年，TCL開(kāi)始在越南設(shè)立公司，這也是該公司打人國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行的第一次嘗試。TCL之所以選擇在東南亞設(shè)立公司主要是基于以下三方面的原因。一是東南亞離中國(guó)比較近，有利于獲得公司的支持。二是東南亞的華人經(jīng)濟(jì)圈，對(duì)中國(guó)企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。三是東南亞大部分國(guó)家受中國(guó)文化影響比較深，雙方在社會(huì)風(fēng)俗和消費(fèi)習(xí)慣方面具有較多的共性。事實(shí)已經(jīng)證明，TCL選擇東南亞作為分市場(chǎng)的戰(zhàn)略選擇是正確的，TCL越南公司也基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)。目前，TCL公司已經(jīng)占據(jù)了越南40％的彩電市場(chǎng)份額。而TCL在越南的第一步戰(zhàn)略獲得成功之后，它又繼續(xù)實(shí)行第二步戰(zhàn)略——并購(gòu)?fù)馄放坪团c跨同公司合作。TCL公司在越南的成功告訴我們：國(guó)內(nèi)介業(yè)采取不同的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略，必須依托于自身所擁有的“核心能力”。

(二)市場(chǎng)進(jìn)入方式實(shí)施多樣化戰(zhàn)略

從中國(guó)企業(yè)日前進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式看，出口尤其是間接出口處于主導(dǎo)地位，許可證協(xié)議和對(duì)方直接投資在占領(lǐng)罔際市場(chǎng)的方式中所占比例尚低這種單一的同際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，極大地制約了中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的規(guī)模。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，中國(guó)企業(yè)必須借鑒同外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，改變現(xiàn)有的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，實(shí)施口貿(mào)易與對(duì)外投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，逐步提高對(duì)外投資在國(guó)際營(yíng)銷巾的地位，最終形成出口貿(mào)易、對(duì)外直接投資和許可證協(xié)議平衡發(fā)展、相互補(bǔ)充的多樣化聞際市場(chǎng)進(jìn)入方式體系。

在多樣化市場(chǎng)進(jìn)入方式出口貿(mào)易仍然是未來(lái)巾閏企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的重要途徑。但是，應(yīng)該對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。一是逐步實(shí)現(xiàn)由間接口為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。二是逐步將出口機(jī)構(gòu)南國(guó)內(nèi)遷往目標(biāo)市場(chǎng)，在海外直接投資建立貿(mào)易機(jī)構(gòu)，促進(jìn)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品外銷。是存繼續(xù)發(fā)展出口的同時(shí)，一些具有技術(shù)或品牌優(yōu)勢(shì)的中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重視發(fā)展許可證貿(mào)易和對(duì)外直接投資：值得注意的是，新的進(jìn)入方式必須與所進(jìn)入的市場(chǎng)結(jié)合。

比如，技術(shù)或品牌的許可證協(xié)議應(yīng)以發(fā)展中國(guó)家為主，以“落差式”進(jìn)入以獲得比較優(yōu)勢(shì)；貿(mào)易式投資應(yīng)主要瞄準(zhǔn)現(xiàn)有重點(diǎn)目標(biāo)市場(chǎng)如歐美市場(chǎng)，以穩(wěn)定在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)份額；勞動(dòng)密集型制造業(yè)投資和過(guò)剩生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移型投資應(yīng)以發(fā)展中國(guó)家為主，通過(guò)實(shí)現(xiàn)中圍企業(yè)比較優(yōu)勢(shì)與發(fā)展中國(guó)家資源優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資應(yīng)以發(fā)達(dá)國(guó)家為主，以獲得更多學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)技術(shù)的機(jī)會(huì)和掌握更多更先進(jìn)的技術(shù)。

在對(duì)外直接投資方式的選擇上，鑒于中國(guó)企業(yè)目前的投資實(shí)力，應(yīng)以選擇合資經(jīng)營(yíng)為主，即“戰(zhàn)略聯(lián)盟”戰(zhàn)略。這是因?yàn)?，通過(guò)聯(lián)盟可以促進(jìn)雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn)“核心能力”的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；節(jié)省貨幣資本支出，提高機(jī)械設(shè)備、原材料等中間資本在投資中的比例。除此之外，為了達(dá)到迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的目的，還可以通過(guò)收購(gòu)或兼并所在國(guó)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)，特別是已經(jīng)實(shí)施跨同經(jīng)營(yíng)的上市公司，可以利用在同內(nèi)籌集到的資金，或者利用在他國(guó)資本市場(chǎng)籌集到的資金與外國(guó)企業(yè)合作，借助外同企業(yè)存海外市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。

(三)本土化的營(yíng)銷管理戰(zhàn)略

中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行海外經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)努力提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化、人力資源的本土化、材料與零部件采購(gòu)的本土化及品牌形象的本土化程度等。與此同時(shí)，跨國(guó)公司還應(yīng)處理好與當(dāng)?shù)卣捌渌嫦嚓P(guān)者之間的關(guān)系，通過(guò)實(shí)施當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略與東道同政府建立緊密的本地親和關(guān)系。這是因?yàn)椋旱谝?，跨同運(yùn)營(yíng)必須擁有本地化的人力資源才可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，人力資源本地化程度越高效率就越高；第二，內(nèi)部管理完成本地化有利于適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境，當(dāng)然，對(duì)于跨國(guó)公司的全球統(tǒng)一管理體系和企業(yè)文化，這方面的本地化程度是有限的，因?yàn)樘幱谕粋€(gè)管理平臺(tái)上是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，否則本地化與總部控制就會(huì)出現(xiàn)矛盾；第三，不同國(guó)家的同情不同，在地域、行業(yè)等方面各有特點(diǎn)，跨國(guó)公司的分公司在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)盡快做出相應(yīng)的調(diào)整，以求效率的最大化；第四，南于各國(guó)國(guó)情不同，市場(chǎng)戰(zhàn)略必然會(huì)存在差異，這就要求在全球戰(zhàn)略和本地市場(chǎng)戰(zhàn)略中找到一個(gè)平衡點(diǎn)。事實(shí)上，這種優(yōu)先順序和深化程度的劃分，已經(jīng)被不少跨國(guó)公司所認(rèn)同。

第9篇：本土化經(jīng)營(yíng)論文范文

關(guān)鍵詞 外宣；少兒科普?qǐng)D書(shū)；“走出去”戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)G237 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼A 文章編號(hào) 1674-6708（2014）111-0021-02

從2004年下半年開(kāi)始，為了把中國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)秀文化推廣到全世界，國(guó)務(wù)院新聞辦公室與原新聞出版總署啟動(dòng)了“中國(guó)圖書(shū)對(duì)外推廣計(jì)劃”。時(shí)至今日，該計(jì)劃已經(jīng)取得了長(zhǎng)足進(jìn)步，越來(lái)越多的出版單位、出版產(chǎn)品“走出去”，并且，實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略已經(jīng)成為一些出版集團(tuán)發(fā)展的共識(shí)。

在國(guó)內(nèi)圖書(shū)出版市場(chǎng)，少兒圖書(shū)板塊市場(chǎng)規(guī)模和份額不斷擴(kuò)大。但是少兒圖書(shū)在國(guó)外市場(chǎng)遇冷，與國(guó)外少兒圖書(shū)成功“走進(jìn)來(lái)”相比，“走出去”的步伐有待于進(jìn)一步加快。本文以少兒科普?qǐng)D書(shū)為例，探討一下外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)在國(guó)外市場(chǎng)遇冷原因以及相應(yīng)策略。

1 外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)在國(guó)外圖書(shū)市場(chǎng)遇冷的原因

外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)在國(guó)外圖書(shū)市場(chǎng)遇冷，主要包括以下幾方面的原因。

1.1閱讀傳統(tǒng)、社會(huì)環(huán)境和文化背景有差異

眾所周知，把握好國(guó)外讀者的文化特征是實(shí)施外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)“走出去”戰(zhàn)略的關(guān)鍵，而受眾的閱讀偏好在很大程度上取決于其文化背景、閱讀傳統(tǒng)和社會(huì)環(huán)境。

1）文化背景的差異。文化差異是導(dǎo)致外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)在國(guó)外圖書(shū)市場(chǎng)遇冷的重要因素。文化差異主要表現(xiàn)在思維模式、審美方式、價(jià)值觀念的差異。如：有的少兒科普書(shū)里涉及老師與學(xué)生對(duì)立關(guān)系的情節(jié)，這與一些國(guó)家的價(jià)值觀相沖突，很難為其所接受；

2）閱讀傳統(tǒng)的差異。由于歷史傳統(tǒng)、人文背景不同，因此每個(gè)國(guó)家的少兒科普書(shū)讀者習(xí)慣不同的語(yǔ)言表達(dá)方式和不同類型的文本資料。而中國(guó)少兒科普書(shū)往往是過(guò)多地運(yùn)用專業(yè)術(shù)語(yǔ)，有的表達(dá)得過(guò)分詳細(xì)、過(guò)分全面，冗長(zhǎng)的文字淹沒(méi)了實(shí)質(zhì)性的信息，有的甚至可以稱作是科學(xué)論文的通俗版；而且多運(yùn)用問(wèn)答模式，忽略了小讀者思考問(wèn)題、探索發(fā)現(xiàn)的樂(lè)趣，將側(cè)重點(diǎn)放置于灌輸知識(shí)方面。這使得能在中國(guó)熱銷的少兒科普?qǐng)D書(shū)在對(duì)象國(guó)有可能遇冷。

1.2發(fā)展底蘊(yùn)不足

要實(shí)施少兒科普?qǐng)D書(shū)“走出去”戰(zhàn)略，首先要使少兒科普?qǐng)D書(shū)擁有“走出去”的底蘊(yùn)。這就要求把復(fù)雜、深?yuàn)W的知識(shí)與讀者的接受能力與領(lǐng)悟水平結(jié)合起來(lái)，作品要兼具藝術(shù)系與科學(xué)性，在這一過(guò)程中，尤其要注意的是不能把原有文本簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地翻譯出來(lái)。

1.3目標(biāo)受眾市場(chǎng)不明確

目前國(guó)內(nèi)很多外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)的制作是基于上級(jí)指定的任務(wù)，只要達(dá)到上級(jí)的要求，拿到國(guó)家補(bǔ)貼，對(duì)于出版社來(lái)講就算完成任務(wù)，并沒(méi)有注意實(shí)際達(dá)到的宣傳效果。在這種情況下制作的外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)很少考慮受眾群的需求，大部分圖書(shū)的內(nèi)容也并非外國(guó)讀者關(guān)心的題材。

1.4對(duì)國(guó)際市場(chǎng)和行銷渠道認(rèn)識(shí)不足

大多數(shù)少兒科普?qǐng)D書(shū)“走出去”的過(guò)程很被動(dòng)，坐等外界出版商發(fā)現(xiàn)。由于主動(dòng)權(quán)不在自己手中，因此錯(cuò)失了許多優(yōu)秀作品走向國(guó)外市場(chǎng)的良機(jī)。如何調(diào)整宣傳公關(guān)策略，最大限度地吸引外國(guó)讀者的眼球，是值得深入研究的。

2 促進(jìn)我國(guó)少兒科普?qǐng)D書(shū)“走出去”的主要路徑

實(shí)施少兒科普?qǐng)D書(shū) “走出去”戰(zhàn)略，首先要從營(yíng)銷方式、合作模式等方面與國(guó)際接軌；其次要把有中國(guó)本土特色的文化輸送到國(guó)外，以便使國(guó)外民眾熟悉并接受。從這兩方面看，國(guó)內(nèi)的少兒科普?qǐng)D書(shū)實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略，還有漫長(zhǎng)的路要走。

2.1要了解目標(biāo)市場(chǎng)

我們過(guò)去是有什么產(chǎn)品賣(mài)什么產(chǎn)品，而不是根據(jù)目標(biāo)客戶的需求，這是個(gè)大問(wèn)題。我們要了解目標(biāo)客戶有什么特點(diǎn)，才能跟他們分享我們能夠提供的內(nèi)容。

1）選題要有針對(duì)性。若要讓書(shū)的內(nèi)容能激起外國(guó)讀者的閱讀興趣和購(gòu)買(mǎi)欲望，讓國(guó)外更多的讀者喜歡并樂(lè)意購(gòu)買(mǎi)我們的少兒科普?qǐng)D書(shū)，就必須選題對(duì)路，用對(duì)象國(guó)讀者喜歡的方式走近讀者。所以我們首先應(yīng)該做的就是轉(zhuǎn)變思路，區(qū)分不同的受眾市場(chǎng)，策劃有針對(duì)性的選題，滿足受眾群體的需求；

2）選題要有先進(jìn)性、創(chuàng)新性?？陀^講，目前我國(guó)少兒科普?qǐng)D書(shū)無(wú)論是在內(nèi)容還是形式上，與國(guó)外同類圖書(shū)相比差距還是比較大的。比如文字所占比重太大，缺少精美圖片，尤其是震撼性的文圖設(shè)置和出人意料的設(shè)計(jì)幾乎沒(méi)有，在版面設(shè)計(jì)方面也較為固定且?guī)в兴腊鍍A向。要改變圖片小、文字多的版式，最重要的是在保證自己文化品質(zhì)的前提下，顧及對(duì)方的欣賞閱讀習(xí)慣。此外，國(guó)外有很多人也很關(guān)注中國(guó)兒童的精神面貌與生活狀況，這就要求實(shí)施少兒科普書(shū)“走出去”戰(zhàn)略時(shí)，在選題方面除了重點(diǎn)考慮中國(guó)傳統(tǒng)文化題材外，更要加入時(shí)代元素。在這一過(guò)程中，作為實(shí)踐少兒科普?qǐng)D書(shū)“走出去”戰(zhàn)略的出版人，首先要把住的是中國(guó)文化的根，也就是在實(shí)踐中要注意突出中國(guó)特色之所在。

2.2要進(jìn)行本土化操作

外宣少兒科普書(shū)本土化操作，是指為迅速適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、政治環(huán)境以及風(fēng)俗習(xí)慣等，淡化母國(guó)色彩，在產(chǎn)品定位、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等方面都實(shí)施當(dāng)?shù)鼗呗?，從而使其在短時(shí)間內(nèi)獲得目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者的青睞。

1）作者的本土化選擇。作者的水平高低是外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)制作過(guò)程中很重要的方面。不同的作者對(duì)選題的理解可能不同，再加上編寫(xiě)能力有所差異、學(xué)術(shù)水平參差不齊，不同的作者完成同一個(gè)選題時(shí)很可能會(huì)出現(xiàn)巨大差異。所以，對(duì)作者的選擇需要擴(kuò)大選擇范圍，放眼全球。比如說(shuō)創(chuàng)作德文圖書(shū)，如果選擇了德語(yǔ)專家，而且這個(gè)專家又是在德國(guó)土生土長(zhǎng)的，其好處自然不用贅述。如《中國(guó)日?qǐng)?bào)》就選擇了美國(guó)本土比較知名的專欄作家、專職評(píng)論家來(lái)給它供稿，這使得該報(bào)的海外覆蓋率大大提升；

2）譯者的本土化選擇。通常我們?cè)诖_定一本外宣少兒科普?qǐng)D書(shū)的選題之后，有時(shí)還需要確定譯者。如果沒(méi)有好的譯者，那么再好的選題也會(huì)遭到冷遇。中國(guó)少兒科普?qǐng)D書(shū)要打入對(duì)象國(guó)市場(chǎng)，翻譯環(huán)節(jié)很關(guān)鍵，一定要適合對(duì)象國(guó)讀者的閱讀習(xí)慣。那些擁有深厚的文學(xué)功底、既了解中國(guó)文化又精通本國(guó)語(yǔ)言的國(guó)外漢學(xué)家，是最理想的譯者。

此外，中國(guó)少兒科普書(shū)一旦進(jìn)入海外，為了適應(yīng)市場(chǎng)化需求，還要顧及經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題。這就要求實(shí)踐少兒科普?qǐng)D書(shū) “走出去”戰(zhàn)略的中國(guó)出版人突破行政范圍和合作層次，著眼于市場(chǎng)需求，把握市場(chǎng)機(jī)遇，迅速形成規(guī)模，結(jié)成開(kāi)拓海外市場(chǎng)的合力，只有這樣才能使少兒科普?qǐng)D書(shū)“走出去”名至實(shí)歸。

參考文獻(xiàn)

[1]龔莉.“走出去”的內(nèi)涵要豐富.中國(guó)圖書(shū)商報(bào)，2009，10.

[2]張凌凌.國(guó)際化視野在選題策劃中的體現(xiàn).編輯之友，2010，4.