薪酬管理方法精選(九篇)

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第1篇：薪酬管理方法范文

關鍵詞：供電企業(yè)；能力評價；薪酬管理

中圖分類號：F244 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）09-0048-02

薪酬制度能否發(fā)揮應有的激勵作用對于供電企業(yè)的發(fā)展至關重要。而傳統(tǒng)的薪酬設計方案對于激勵供電企業(yè)員工的局限明顯，一種新的薪酬設計體系―基于能力評價的薪酬管理方法和體系便應運而生?；谀芰υu價的薪酬體系適應了知識經濟的要求，促使供電企業(yè)員工自身能力的不斷提升和發(fā)展，對員工本身和企業(yè)來講都大有裨益。

一、傳統(tǒng)薪酬管理方案在激勵供電企業(yè)員工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。基于工作的薪酬系統(tǒng)中，工作評價是最常用的決定員工報酬水平的方法。在傳統(tǒng)崗位薪酬方案中，員工的薪酬取決于他們所在的職位，職位的價值決定員工的價值，員工薪酬提升的前提是職位的提升，在扁平化組織普遍存在的今天，這使得供電企業(yè)員工的薪酬提升變得困難，也與供電企業(yè)員工希望用薪酬作為肯定他們能力和績效的意愿相違背。

2.基于績效的薪酬系統(tǒng)的局限性分析。在個人績效薪酬制度下，員工們獲得的報酬主要取決于個人努力所創(chuàng)造的績效量化的指標。在供電企業(yè)獎勵金額有限制的情況下，容易造成員工之間開展不良競爭，這種競爭無形中阻礙了員工之間互相學習他人的有益經驗，導致合作水平較低，影響員工在組織中個人關系的發(fā)展。當今供電企業(yè)面臨著更為復雜多變的市場環(huán)境，企業(yè)在一種動態(tài)的環(huán)境中為獲得競爭優(yōu)勢需要更靈活的組織結構，需要員工具有更高的能力，承擔更大的責任，解決更復雜的問題，以績效為主的薪酬方案卻無法讓員工直接看到能力提升帶來的好處，高的能力并不能受到激勵。

二、供電企業(yè)能力評價體系構建

1.H供電企業(yè)簡介。H供電企業(yè)成立于1978年，是國家電網公司所屬、由省電力公司直管的大型供電企業(yè)，目前共管轄五個縣市電力局、六個專業(yè)管理所、三個營銷中心和一個直一個代管縣電力公司。

2.能力素質模型的構建。H供電企業(yè)從技能、知識、職業(yè)素養(yǎng)三個層面對能力素質模型進行構建，具體內容（如圖1所示）。

H供電企業(yè)從三個層面來構建能力模型。第一層是H供電企業(yè)全員通用能力模型，即公司所有員工都要求具備的能力，包括基本技能、基本知識、基本職業(yè)修養(yǎng)三方面內容；第二層是各職類能力模型，即一個職位類別內的各相似崗位都應該具備的能力，是區(qū)別于公司內其他職位類別的能力；第三層是崗位專業(yè)能力模型，即一個具體崗位需要具備的特定能力，是區(qū)別于一個職位類別內部其他具體崗位的能力，例如人力資源部的績效管理專責崗位需要具備績效管理知識、傾聽理解能力和細心等。公司以素質詞典為基礎，結合各個職類特性，分類設計能力要素調查問卷，并對調查問卷進行統(tǒng)計分析，最后依據(jù)分析結果、結合公司目標要求建立科學合理符合公司實際的能力模型。

為了選取隱性要素評價指標，H供電企業(yè)在本部發(fā)放了《本部職員能力素質要素評價指標調查問卷》，根據(jù)精簡、關鍵的指標選取原則和調查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，從25個隱性要素指標中提取了 8個公認度高的評價指標，最終確定了公司兩級本部職員的能力素質模型（見下頁表1）。

綜合考慮公司薄弱的能力素質評價管理基礎，所以對8個二級隱性指標采用360度灰評價法。選定的4個角度的評價主體通過填寫員工隱性能力素質評分表，對評價對象的8個二級隱性指標進行1～5分的評價打分，從而獲得這些二級隱性指標量化的5分制原始數(shù)據(jù)。H供電企業(yè)本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～7級，分別服從參評職員總數(shù)的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的強制正態(tài)分布比例；公司下屬基層分子公司本部職員能力素質等級按從高到低的順序設1～5級，分別服從參評職員總數(shù)的10%、15%、50%、15%、10%的強制正態(tài)分布比例。

三、能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用

能力素質模型在薪酬管理分配中的應用主要體現(xiàn)在如下兩個方面的內容：分別是價值評價體系以及價值分配體系。首先，價值評價是指對企業(yè)中每位員工的貢獻和素質潛力予以評價。其中對企業(yè)員工的素質潛力進行評價的目的是為了向員工提供人力資源管理開發(fā)內容與方法，而這些內容與手段是面向未來的，它與員工的職業(yè)發(fā)展與生涯規(guī)劃相關，并為其提供幫助，使員工自身的人力資本實現(xiàn)不斷的累積與增值，終身就業(yè)能力得到持續(xù)性的提高。其次，價值分配體系是建立在價值評價體系的基礎上的，只有在完成科學的價值評價之后，價值分配體系才有意義。價值分配的目的是滿足企業(yè)員工的多樣化需求，回報員工對企業(yè)所做出的不同程度貢獻，它采用的手段與方法是設計多元化的價值分配形式，具體的價值分配形式包括：各種榮譽權力、發(fā)展機會、基本工資、獎金補貼、福利待遇、附加社會保險、期權、股權等。

在薪酬管理分配方面，H供電企業(yè)將能力薪酬作為整個省電力公司薪酬體系中的一個補充模塊，對員工的崗位工資模塊進行小幅度的修正與微調，與績效工資模塊相輔相成、各有側重。各基層企業(yè)及其各級組織可以根據(jù)員工能力素質考評維度分別設立相應薪酬項目，也可以設立一個整合的能力獎酬項目，打通能力素質考評結果的應用通道。譬如，設立專業(yè)知識獎，把專業(yè)知識的統(tǒng)計量值或考評分值、等級賦值作為該獎酬的核算因子；設立能力素質津貼，把工作態(tài)度或技能評價分值或等級賦值作為該獎酬的核算因子。一般而言，能力統(tǒng)計量值、考評分值或等級賦值的準確度、公信度高，則其調整薪酬的力度大，基層企業(yè)要循序漸進地調整薪酬差距的幅度。在能力素質考評初期，應將薪酬差距幅度控制在20%以內為宜，隨能力素質統(tǒng)計考評機制的改善逐步加大調整薪酬的力度。

四、小結

隨著中國電力體制的改革，對供電企業(yè)的管理水平和員工素質的要求越來越高，如何提高員工能力與企業(yè)競爭力，這給電力行業(yè)的管理提出了新的挑戰(zhàn)。因此本文結合電力行業(yè)特點分析了基于能力評價的薪酬管理體系的重要性，梳理并優(yōu)化了能力素質模型的構建流程、技術及方法，探討了能力評價模型在供電企業(yè)薪酬管理中的應用方法。

參考文獻：

[1] 彭劍峰，饒征.基于能力的人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003.

第2篇：薪酬管理方法范文

分組導生策略在提高教學有效性方面是有益處的，但運用不當也會導致無效教學。教學做課堂重在“做”，針對如何激勵“做”，提出了“眾籌獎學金”的新思路。在監(jiān)控“做”的效果方面，提出了利用《組員考評周記》反饋的改進辦法，以期給同行們予以借鑒。

[關鍵詞]

分組導生策略;眾籌獎學金;方法創(chuàng)新

學生學習，不只是對知識的學習，更是要有能將學到的知識轉化為相應技能的能力。而多“做”會是一種好方法，它是形成新知的主要途徑。心智技能的取得，必須通過內部語言在人腦中形成心智活動才能取得。而在技能教學中，先做后講，會更利于促進認知的內化過程，即老師在堂上“做中教”，學生在堂上“做中學”。

一、分組導生課堂管理策略有利于大班環(huán)境下的有效教學

當一個教師面對大班教學時，僅僅把“教學做”的內容準備充分是遠遠不夠的，“做”是關鍵。除師資自身素質外，任務能不能被“做”，能否按時、按質、按進度“做”，都會影響教學效果。對“做”進行激勵，對“做”及時檢查、監(jiān)控和反饋，在達成有效性教學的過程中尤為重要。分組導生策略，可以讓一名教師在多名導生的輔助下，完成課內外的教學輔導、檢查、評價、反饋等工作。具體做法是：①將5-6名學生分為一個學習小組，課堂上就近入座，利于互助學習。②經一段時間的觀察后，根據(jù)“組內導質”的原則，進行優(yōu)秀導生的選拔與分配，好差生搭配。③教師布置與示范“做”的任務后，重點關注導生能否順利完成任務。④觀察導生輔導組員的行為，教會導生“教”組員的技巧與方法。分組導生的課堂策略，除了可以促進教學效果外，還能培養(yǎng)學生的綜合能力和組員間的團隊精神。導生對組員的管理跨度越大，證明其能力越強。導生的語言表達能力、溝通協(xié)調等方面也能得到鍛煉。同時，在學習共同體的“教”幫中，產生個人榮譽感與成功感，促進情商的增長。組員間信息交流，可以順利完成任務，還可以通過適當?shù)男〗M激勵措施，小組間的對抗競爭，使工作任務完成得更有質量?，F(xiàn)代教育理念告訴我們，教育是對話、教育是合作、教育是學習共同體。分組導生制的教學方法正順應了這一潮流。學生在“做”中有自己與自己的對話，即做中的反思；學生在“做”中有與教師的對話，即教與傳授。對話還是學習共同體中的對話、會與不會的人的對話，及具有不同思想差異的人之間的對話，最后撞擊出創(chuàng)新火花。分組導生策略為教育中“對話、合作、組成學習共同體”提供了肥沃的土壤。

二、分組導生策略的實施現(xiàn)狀

由于不太了解學情，隨意分配組員，很可能在執(zhí)行分組導生策略時失敗。要求同組人就近入座，只初步解決了及早發(fā)現(xiàn)曠課的情況。如果不幸遇到全組都是差生，“做”任務時，由于無人可充當導生，“做”的進展會很慢，逐一答疑，工作量大，效果也不好。時間久了，差生容易失去學習信心。因此，如果不能及時管控，放棄面變大，情況會變糟。采用“連座”獎罰分的制度，最初是有效果的。當其一組員不能得分，而導致其他組員失分，會承受思想壓力。但執(zhí)行一段時間后，會有一些基礎差、學習態(tài)度有問題的組員采取逃課的方式，回避連座扣分制的懲罰。因此，“教學做”課堂上的過程考核，會遇到阻力。尤其是臨近期末時，被考核的內容更綜合，難度加大。逃課變得更嚴重，最終影響小組合作學習、過程考核的實施效果。

三、對分組導生策略的改進之一：眾籌獎學金激勵措施

教學做課堂能否發(fā)揮有效性，關鍵是在“做”，更要注重對“做”的激勵。我們嘗試著為學生創(chuàng)設職場環(huán)境。由于具有良好技能、工作態(tài)度認真的人應該受到企業(yè)器重，也應有更多的經濟回報?；谶@種假設條件，在課堂教學中設計了“20元眾籌獎學金”的激勵政策。

（一）“20元眾籌獎學金”激勵政策的由來

“眾籌獎學金”為什么被設計為20元？導生的月獎金是組內其他成員支付的，如果有人一次也沒當過導生，也沒成為優(yōu)秀組中的成員，一個學期有近4－5個月，每月每生付給導生的獎金是1元，則5個月是5元。假設每個月小組總分排名總位于后50%，給優(yōu)秀組的獎勵金每月每生為1元，則為另一個5元。再考慮到組內進步獎與組間進步獎的因素，會產生另外2個5元的效應，因此，我們設計了“20元眾籌獎學金”。小組數(shù)的設計最好是選雙數(shù)，單數(shù)小組的話，可能無法執(zhí)行。如果一個學期的月份數(shù)達不到5個月，則會有余款，總余款可在學期末平均發(fā)還給每位同學。

（二）眾籌獎學金的具體實施步驟

運行前，先向學生告知得分規(guī)則及獎金分配規(guī)則，無記名投票方式決議是否采用。硬性推行可能會造成不良效果和學生的反感情緒，推行前必須得到90%以上同學們的贊同。導生的選拔與建組。如果有條件的話，查看上學期末的綜合成績排名情況，優(yōu)秀者被選為各組導生。也可以讓互相了解學情的同學投票競選導生，票高者入選。還可以本人自薦，由組員選人，凡達到組員人數(shù)標準的，均可成組。一般組內人數(shù)控制在5－6人左右。組內成員的組合原則，應本著優(yōu)秀學生不能過于集中的情況來決定，好、中、差的人組合在一起，以創(chuàng)造將來考核成績時公平的環(huán)境，同時也可以讓每個差生有機會得到好生的幫助。獎金的籌集與管理。每個同學于學期初人均上交20元，作為獎學金基金，由學生指定專人統(tǒng)一記賬及管理，獎金使用和籌集時均應有詳細的記錄。因為我們采用這種方法是在會計專業(yè)的班級中，所以這種方法還能訓練管錢者的記賬技能，培養(yǎng)認真仔細的工作態(tài)度與職業(yè)習慣?？梢酝ㄟ^四種途徑取得獎學金。過程考核的評分結果，一個月公布一次排行榜。分別評出組內優(yōu)勝獎、組間優(yōu)勝獎、組內進步獎、組間進步獎。1.組內優(yōu)勝獎。組內得分最高者，將成為下一個月的組長（導生），同時可以獲得組內其他組員上交的獎金，人均一元。2.組間優(yōu)勝獎。將大班分為雙數(shù)個組，組總分排名在前50%名次內的均可以獲得組間優(yōu)勝獎，其獎金來自于位于后50%名次的各組，人均被罰一元。3.組內進步獎。第一個月排名最后的同學，只要在下個月PK掉一個同學，不再是最后一名，則進步的同學將得到來自于PK失敗的同學的獎金，每人次1元。4.組間進步獎。第一個月總分排名最后的小組，只要在下個月PK掉其他組，則根據(jù)其上升的名次，被PK失敗的若干小組，每個組員均向進步組支付1元獎金。小組及個人平時考核積分的計算方法。平時課堂上過程考核應做到經?；?，內容包括理論方面和技能操作方面的，根據(jù)任務難度大小，分設不同的分值。個人得分可以是老師點名回答問題取得，也可以是讓小組共同完成任務取得，還可以是組員互查后給出評分。為了公平起見，老師應及時抽查組員任務完成情況的真?zhèn)巍Ｔu分人應認真給被評價人分數(shù)，被評價人發(fā)現(xiàn)評分人的評價不正確的，由老師或所有組員認可后，可對評價人進行扣分處罰。通過這種管理方式，約束了評價人不認真評價的行為。認真上課做任務，可以得分；如果逃課不來，則會被倒扣分；正常請假的不得分，也不扣分。采用這種方法的另一個好處是，曠課前有人會想，不來會被扣錢，把不好好學習這件事給自己帶來損失的感覺放大了。

（三）推行眾籌獎學金激勵措施的意義

有趣味的“眾籌獎學金”，能激勵更多的同學爭當導生，以當導生為榮。同時，也形成了越來越多的人，愿意好幫差，幫到人的越多，獲得的獎金數(shù)也會更多。對于組的激勵作用也是明顯的，每個小組都想當優(yōu)秀組，自然會爭先恐后地學習。設計20元獎勵金，還有一個原因是，對于在校學生來說，需承擔的經濟壓力不大。獎學金計劃促成學習中你追我趕的學風，還能體驗能者多勞多得的職場氛圍，提升競爭的意識。

四、對分組導生策略的改進之二：構建小組考評反饋機制完善過程考評

過程考評做得好，既能反饋學習情況，又能起到激勵學習的作用。過程考評參數(shù)可由以下幾部分組成：①指派專人完成任務時，可獲得老師評分。②布置任務后，由導生協(xié)助檢查組員，并對組員評分。③還可以是組內成員互查互評分，組間交換互評分。為避免過程考評的“人情分”，可采取相應的課堂監(jiān)督措施。教師當堂抽查，遇到虛高評價的，將最低分作為全組所有成員得分。遇到誤評低分的，提高被評人分數(shù)，對評閱人進行扣分處罰。為了利于評分的公平性，不論是導生給的評分還是組員間的互評分，都應在組員評分表中有簽上評分人姓名，以明確責任，監(jiān)督誠信。對于評分過高，除了罰分外，還應有加重任務的處罰，直到學生“做”會為止。嚴肅考評機制，利于再現(xiàn)真實的職場環(huán)境，讓學生親身體驗到認真做事的重要性。教師抽查組員，只能了解部分學情。而建立《組員考評日志》，就能調動全員來參與教學反饋的工作。開課前，每個小組的導生保管一本《組員考評日志》。其應記載的內容包括：小組成員名單，各組員回答老師提問的成績及被問內容的記錄；互評時的評分記錄及評分人簽名，被檢查的任務項目名稱，每次被考核時未掌握的知識點與技能點。評分人應督促被評人及時更正錯誤，完成更正工作了，也應有記錄。反饋日志的填寫人不僅限于導生，也可以是互評時的評分人，還可以是自己。例如：寫想知道的其他與課程有關的問題，以及想探知的其他問題。任課教師每周查閱一次，就能及時了解學情，及時在教學中改進調整。

作者：楊映玲 單位：武昌職業(yè)學院

參考文獻：

[1]余浩.教學做合一論[J].高等教育出版社，2012（12）.

第3篇：薪酬管理方法范文

 

關鍵詞：內部公平性；外部一致性；薪酬設計  

    一、我國薪酬管理存在的問題 

    1.薪酬管理的員工激勵作用沒有得到充分重視。國企的薪酬制度，仍沒有完全擺脫平均主義的影響，工資的多少與變動和員工的行政級別、年齡、職稱等關聯(lián)性很大，員工的績效好壞并沒有在回報中真正體現(xiàn)，無法起到激勵作用。 

    2.薪酬管理的外部一致性有待加強。國有企業(yè)不夠重視薪酬調查，對同一類崗位的市場價格，以及競爭對手的價格不盡了解。各崗位的固定工資沒有反應本身的市場價值，更多的是考慮原有的行政級別。 

    3.薪酬結構存在缺陷，內部公平性較差。不同部門和不同職位級別的崗位，其固定收入和變動收入的關系應該如何，同一職級但不同職位的薪酬應該如何處理好在寬帶薪酬中的位置，職位晉升之后應該做何種薪酬定位，大都沒有得到合理解決。國企業(yè)付出的薪水常常是不低的，但員工卻感覺不到。 

    4.缺乏薪酬溝通與反饋，企業(yè)未能使員工完全理解薪酬目標。在國企薪酬管理的問題中，還有一部分是源于對薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解員工往往會片面看待企業(yè)薪酬管理中的一些方式和現(xiàn)象，對國有企業(yè)薪酬管理的科學方式產生誤解。國企應該加強對員工觀念的培訓，加強與員工的有效溝通，使員工真正理解企業(yè)薪酬管理的思想。只有這樣，才能為企業(yè)薪酬管理的有效實行建立良好基礎，更加有效的實現(xiàn)薪酬管理的真正激勵作用。 

    二、薪酬管理中應遵循的原則 

    1.員工理解與參與。權變理論認為員工對薪酬要求因人而異，因而采用傳統(tǒng)的全體員工同意報酬模式不能產生較強的激勵作用。讓員工參與，員工了解怎樣選擇報酬，讓員工在與其利益相關的工作領域擔任設計者決策者，而不是被動角色，這種機會本身就是滿足高層次需要的內在報酬因素，有著內在激勵的作用。 

    2.堅持外部一致性，內部公平性原則。薪酬制度要想發(fā)揮其激勵作用，一個基本前提就是建立在公平基礎上。根據(jù)亞當斯的公平理論，好的薪酬方案一定是公平的，國有企業(yè)薪酬設計必須反應崗位責任和能力大小，也就是薪酬差別必須合理。職位評價和分析是現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的基礎，做好職位分析和評價也就是也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。 

    3.對員工的激勵性。個人目標與企業(yè)目標掛鉤使員工與企業(yè)建立命運共同提，將自身利益與企業(yè)利益掛鉤。增加員工的歸屬感與責任感，最大限度刺激員工的積極性。增加激勵性可以運用多種方法，其中來自于工作本身的責任感，成功感，榮譽感是相對較為持久有效的。

    三、以合理的薪酬設計，解決薪酬管理中部分問題 

    1.制定薪酬政策—明確薪酬戰(zhàn)略。國有企業(yè)的決策者在制定薪酬戰(zhàn)略時，要認真考慮以下問題:企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意圖和目標是否清晰:本企業(yè)處于什么樣的發(fā)展階段需要什么人;最適合國有企業(yè)的薪酬政策應有哪些;目前企業(yè)的薪酬政策中哪些是明顯不符合企業(yè)需要的;人力資源的成本如何控制;如何分配利潤;有沒有可供參照的各類行業(yè)設計模式;如何采取有效措施來面對和解決出現(xiàn)問題等。 

    2.職務說明書—描述各職務常規(guī)的工作方法。職務說明書要注意以戰(zhàn)略為導向，強調之位與組織流程之間的有機銜接。職位分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，與組織變革相適應，與薪酬管理和績效考核相銜接來推動職位分析與薪酬管理的結合。 

第4篇：薪酬管理方法范文

摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中工作中的核心環(huán)節(jié)，同時也是企業(yè)留住、吸引人才的關鍵所在。分析中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題和不足，通過在企業(yè)薪酬管理中引入標桿管理方法，為中小企業(yè)薪酬管理的改進與完善提供借鑒。

關鍵詞：標桿管理 人力資源 薪酬管理

標桿管理亦稱基準管理，由美國施樂公司20 世紀70 年代末率先提出，后經各國企業(yè)不斷應用、總結并加以規(guī)范而形成的一種新的現(xiàn)代化管理方法。它本質上是一個定點趕超的學習過程。通過尋找和確定對象，研究其優(yōu)秀的管理實踐，并把關鍵績效指標和行為與標桿進行甄別比較，分析差距和成因，進而對企業(yè)關鍵業(yè)務流程進行改進和再設計以改善企業(yè)的經營業(yè)績。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作中的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的關鍵所在。長期以來，我國中小企業(yè)一直面臨著人員流動率大、人才留不住的人力資源困境，因此，研究如何設計有利于中小企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系十分必要。

一、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

1.薪酬設計過程中主觀性大，缺乏嚴謹?shù)膽B(tài)度。多數(shù)中小企業(yè)缺乏完善崗位評價體系，在員工薪酬確定上，多由企業(yè)主主觀地對現(xiàn)行市場的總體薪酬水平做一個粗略估計，參考下周圍企業(yè)，然后根據(jù)這些情況主觀地確定本企業(yè)員工的職級職等，發(fā)放員工的報酬。

2.薪酬設計粗放，缺乏總體上的戰(zhàn)略規(guī)劃。許多中小企業(yè)在初創(chuàng)階段，對自身的長遠發(fā)展戰(zhàn)略思考不足，更考慮不到以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅將薪酬定位成本化。還有不少企業(yè)雖然已經意識到企業(yè)薪酬關系到高素質人才的吸納、積極性與潛力激發(fā)等方面，但很少選擇將薪酬管理作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。

3.薪酬設計結構單一，缺乏有效競爭力。廣義的薪酬分為外在薪酬和內在薪酬兩部分。外在薪酬即看得見的經濟性報酬。內在薪酬則根源于工作本身，包括企業(yè)決策參與權、獲得晉升機會等。目前，中小企業(yè)通常只關注到經濟性報酬，而不重視員工的內在薪酬，有的甚至完全忽略。同時由于企業(yè)盈利水平有限，員工整體薪酬水平普遍偏低。在貨幣性薪酬本就缺乏競爭力的條件下，內在薪酬方面又不能給予足夠補償，企業(yè)薪酬競爭力明顯缺乏，留住人才必然很困難。

4.績效評估體系不健全，薪酬激勵缺乏公平性與透明性。企業(yè)績效評估體系是否科學合理，直接關系到評估的準確性和激勵的有效性。大多數(shù)中小企業(yè)在進行企業(yè)薪酬管理的過程中基本上不存在健全的績效評估體系，存在諸多問題，如指標效度低，標準過于模糊籠統(tǒng)，評估方式單一，定性有余，定量不足。有的企業(yè)甚至領導一言堂，根本就沒有科學有效的員工績效考核標準和方法。

5.員工的薪酬晉升渠道不暢，缺乏長期激勵。中小企業(yè)員工的薪酬晉升渠道不暢，往往缺乏長期激勵，一旦確定后，將來能否加薪，通常僅憑企業(yè)領導個人的主觀意志，基本上沒有一套固定完善的薪酬晉升機制。員工對自己的薪酬增長的預期不明確，工作主動性和積極性無法提高，使企業(yè)的經營和發(fā)展會遭遇瓶頸。

二、標桿管理在企業(yè)薪酬管理中的可行性

企業(yè)進行薪酬管理的最終目的在于通過設計一套符合企業(yè)經營實際的科學合理的薪酬制度體系，來更好地對員工進行激勵，從而使企業(yè)經營目標得以實現(xiàn)。在設計科學合理的薪酬制度時，任何企業(yè)都不能閉門造車，相反，企業(yè)之間、行業(yè)內部的相互借鑒是必不可少的。對中小企業(yè)而言，進行企業(yè)間的對比和分析，找出自身存在的優(yōu)劣勢，進而進行科學合理的改進，這無疑就是一個粗略的標桿管理方法的運用過程。此外，標桿管理方法在企業(yè)管理實踐中的普遍適用性使其成為中小企業(yè)薪酬管理過程中的一個自然選擇。

1.標桿管理是一種戰(zhàn)略性管理工具。標桿管理法使企業(yè)的衡量標準有了新的參照物，企業(yè)能夠在戰(zhàn)略角度上確定未來的薪酬目標，有效克服其他績效評價方法的劣勢。因此，即便不是著眼于趕超競爭者，企業(yè)也可以通過標桿管理明確所處的行業(yè)地位，找準適合本企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。

2.標桿管理是一種綜合分析工具。企業(yè)薪酬體系中有的指標可以定量分析，有的只能定性分析，而且對指標有效性的測量也會受到多種其他因素干擾。標桿管理法能夠克服單一定量或定性分析的缺陷，在進行薪酬設計時，通過參考先進企業(yè)的同類指標，可以較為直觀、方便地找出企業(yè)自身存在的缺陷與不足，增強企業(yè)薪酬設計與管理的操作性。

3.標桿管理是一種績效管理工具。確定員工薪酬水平時，要注意對每個員工的業(yè)績狀況和效率水平進行考核與評價。由于目標具體明確，標桿管理法可以增強薪酬管理的公開公平性，因而可以作為企業(yè)業(yè)績提升與業(yè)績評估的工具。通過將本企業(yè)薪酬結構的各個環(huán)節(jié)與先進企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因并思考對策，進而促進企業(yè)薪酬結構改進。

三、運用標桿管理辦法，規(guī)范和重新設計企業(yè)薪酬設計和管理

如前所述，標桿管理為企業(yè)薪酬管理提供了一個以外部導向為基礎的全新思路?；跇藯U管理的薪酬體系設計，就是根據(jù)企業(yè)人力、物力和財力狀況，選定一個或若干合適的企業(yè)作為基準參照企業(yè)，將自身的薪酬管理過程與其進行比較，分析這些標桿企業(yè)的績效形成原因，并據(jù)此設計并確定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵薪酬標準和改進策略，有效提升企業(yè)經營管理水平。

1.調查研究企業(yè)自身實際情況，確定標桿管理的方向

本文探討的就是中小企業(yè)的薪酬管理問題，毫無疑問，標桿管理的主題就是要通過對標管理與學習，在本企業(yè)建立一套適合企業(yè)自身實際的科學、完善和有效的薪酬管理體系。

2.組成標桿管理團隊，制定活動和任務時間表。

組成標桿管理團隊，首先要確保團隊內有足夠具有專業(yè)知識的員工。進行薪酬標桿管理的團隊至少應該包括這幾類人員： 企業(yè)實際控制人、企業(yè)經營管理者（ 現(xiàn)實中，這二者往往為同一人） 、企業(yè)財務部門、各業(yè)務流程的管理人員、員工代表。緊接著，根據(jù)需要，綜合考慮團隊成員的時間空閑、專長及技能的多元化與互補性，制定詳細、切實可行的活動和任務時間表。同時針對標桿管理過程展開薪酬設計、人力資源以及標桿管理方法等多方面的培訓。

3.確定標桿管理對象。企業(yè)在進行標桿管理對象的選取時，應該有的放矢，必須考慮到自身實力，量力而行，根據(jù)企業(yè)實際和薪酬管理的環(huán)節(jié)需要進行選擇。在確定標桿參照企業(yè)時應該考慮對標的實際情況，與標桿伙伴之間流程和組織結構的可比性，在自身薄弱環(huán)節(jié)與標桿企業(yè)相關方面進行比較和分析，查缺補漏，提高自身水平和層次。

4.標桿實施和系統(tǒng)學習。在實施過程中有步驟地進行持續(xù)的系統(tǒng)化學習是實施標桿管理的關鍵所在。在這個階段，管理團隊要找出彌補差距的最佳途徑，設計具體可行的實施方案，并對其進行經濟效益分析。因為薪酬管理涉及到全員的利益，因此方案制定后要經過幾輪全員溝通，依據(jù)反饋的意見和建議確定最終的目標與方案。

5.監(jiān)督、評價與提升。隨著管理流程的推進，標桿團隊要不斷地對照最佳實踐，對項目的改進效果進行監(jiān)控、審核和評價。企業(yè)通常使用的薪酬評價方法有實時調查法、效果評價法和顧客滿意度調查法等。如果沒有取得滿意的效果，應及時返回上一環(huán)節(jié)進行檢查，找到原因并重新啟動新的標桿管理過程，直至達到預設的目標水平。一輪標桿管理實踐結束后，及時總結提高，確定下一個更高的對標目標，在時機成熟時進行下一輪的薪酬標桿管理，這其實相應地已經伴隨了企業(yè)自身經營發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

四、中小企業(yè)薪酬管理中運用標桿管理應注意的問題

1.準確的定位，選擇恰當?shù)哪繕?。企業(yè)在進行標桿管理的過程中，首先要確定一個合適的對標對象。特別是對中小企業(yè)而言，薪酬管理與設計直接關系到企業(yè)的成本控制，因此，一定要從實際出發(fā)，結合自身特點和發(fā)展階段，了解自己的優(yōu)勢和劣勢，因地制宜，揚長避短，切忌不顧企業(yè)實際、不顧企業(yè)間的可比性而盲目對標。

2.企業(yè)薪酬管理是一個持續(xù)的管理過程，企業(yè)應將其納入日?；顒舆M行長效管理，持續(xù)改進，推陳出新。

3.將標桿管理方法與其他先進的薪酬管理方法相結合。建立起一套科學合理的對外具有競爭力的薪酬體系，需要將標桿管理方法與其他先進的薪酬管理方法如目標管理、ERP 等相結合。

4.以人為本，形成標桿管理的共識。薪酬標桿管理團隊應該及早認識管理實施過程中可能出現(xiàn)的效果、收益等方面的偏差，以防患于未然。在實施措施的細化上，企業(yè)要堅持以人為本，要搞好有針對性的培訓與輔導溝通，既包括標桿管理方法方面，也包括薪酬設計處理涉及的考核和指標設計等技術層面，從而達成團隊全體的共識。

參考文獻：

[1]繆榮，戚志廣.標桿管理在我國大型國有企業(yè)業(yè)績考核中的應用[J].上海企業(yè)，2006（8）.

[2]文太林.薪酬管理中的企業(yè)年金：理論探源與制度構建[N].蘭州商學院學報， 2011（3）.

[3]彭劍鋒.高管薪酬：最佳實踐標桿[M].北京：機械工業(yè)出版社，2009.

第5篇：薪酬管理方法范文

論文關鍵詞：企業(yè) 薪酬管理　崗位激勵模式

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一個重要組成部分。經濟的發(fā)展，同時也帶動了企業(yè)薪酬管理體制的完善。以前的計劃經濟雖然已經解體，但它的后遺癥還是牽制了我國經濟的騰飛，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經濟的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。

1企業(yè)薪酬

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極性并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度．在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據(jù)“勞”來確定職工的薪酬差別．即制定公平、公正、公開的薪酬制度。

2我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受以前計劃經濟的影響，我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多的問題。

2．1政企不分．政府干預過多

以前的計劃經濟，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統(tǒng)一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發(fā)展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。

2．2官本位。工資與職位高低掛鉤

提起薪酬，人們很自然地聯(lián)想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內的許多企業(yè)中．傳統(tǒng)的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么出色。在我國一些企業(yè)中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。

2．3結構零散。管理混亂

事實上，當企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現(xiàn)，因為既然單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。結構零散的后果就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚導致自己工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么，與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關系。

2．4考核不科學．激勵作用發(fā)揮不大

(1)主管方面的主觀意見?？冃У目己瞬豢杀苊獾貢幸恍┲鞴艿闹饔^意見在里面，這就對員工績效考核的科學性大打折扣。心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準．造成績效考核的不公；公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。

(2)員工方面的原因。企業(yè)員工也較易因主管方面的主觀意見而引緒，進而影響對工作的熱情，直接影響到企業(yè)的經濟效益。以上的種種原因都表明，傳統(tǒng)的薪酬管理體制，已不能適應經濟發(fā)展的需要。

3薪酬管理新模式一崗位激勵模式

3．1新形勢的要求

我國的改革開放已經走過了30年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進展。實現(xiàn)改革目標標志之一就是實現(xiàn)了從傳統(tǒng)計劃經濟體制到市場經濟體制的轉變。

市場經濟是按照競爭規(guī)則運行的經濟，市場競爭歸根結底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競爭中就能夠獲勝。企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須要為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為組織服務，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關重要的。因此，支付多少薪酬、怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調動企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經濟形勢下大打折扣。

3．2薪酬管理新模式一崗位激勵模式

崗位激勵模式，其核心就是根據(jù)崗位性質的不同，運用不同的激勵方式，從而充分調動企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，實現(xiàn)的是薪酬在對員工激勵性方面發(fā)揮的巨大作用。然而，管理上不存在一種能夠對所有員工都適用的激勵方法。因此崗位激勵模式的主要內容就是對企業(yè)里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說就是按崗位性質的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。

(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工，主要是指企業(yè)生產的一線工人。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會產生更高層次的需求的。所以，為了達到最大的激勵效果，企業(yè)應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護員工們不會應自動化而失業(yè)。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來的。提高貨幣工資，增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。

(2)對科技崗位員工的薪酬管理?？萍既藛T主要指專業(yè)技術人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術研究的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。在計劃經濟體制下，平均主義十分嚴重，同樣是搞技術的，工資就是在同一檔次。在國有企業(yè)，這樣的現(xiàn)象十分普遍，工資水平與勞動力市場的供求情況幾乎無關，這必然導致專業(yè)技術人員，特別是當這一專業(yè)的人員供遠小于求時，這就不可避免的出現(xiàn)專業(yè)技術人員被挖走的現(xiàn)象。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業(yè)人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業(yè)技術人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認購等形式進行激勵之外，還為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對科技人員的績效考核主要表現(xiàn)為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內部消息和市場消息。

(3)對高層管理人員的薪酬管理。高層管理人員確定企業(yè)的經營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響，他們的工作績效關系到整個企業(yè)的興衰成敗。因此，對他們實施有效的激勵計劃，激勵其為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，對整個企業(yè)是很重要的。

由于高層管理人員要負責企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展，其行為重點是風險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創(chuàng)精神，敢于對組織的成長發(fā)育負擔必要的風險，因此對他們，應以實施長期激勵為主，短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大，側重于年度激勵計劃；應注意的是，其薪酬則應與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來，加大風險收入的部分。首先，企業(yè)高層管理人員的薪酬應該有一個范圍及限度，要與企業(yè)的持續(xù)業(yè)績增長情況相吻合，絕不是越高越好。因為確定薪酬的前提是必須跟企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展戰(zhàn)略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無疑是失敗的。

從當前人才市場的供求來看，高級經理人供小于求，所以在經理人薪酬和企業(yè)博弈中，可能造成企業(yè)如果不支付較高的薪酬，就招不來優(yōu)秀職業(yè)經理人，也很難留住現(xiàn)有的經理人。出于這種顧慮，不少企業(yè)不考慮自身盲目攀比。某地曾有家企業(yè)百萬元年薪聘請總經理，不到半年就不歡而散，這種現(xiàn)象的主要原因就是經理人盲目要價，企業(yè)盲目押寶，盲人騎瞎馬，結果可想而知。

其次，好的薪酬制度的關鍵是要建立在業(yè)績考核的基礎上，再把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風險，而且對經理人也有好處。上述的那家企業(yè)的經理人，如果他只要求企業(yè)支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業(yè)績獎金，那么其他人可能就不會患”紅眼病”?，F(xiàn)在很大一部分上市公司績效越來越差，總裁薪酬反而越來越高，其主要原因就是薪酬與業(yè)績考核分離了。

再次，目光長遠的企業(yè)應當考慮將經理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經理人風險回報的要求。又能刺激他為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。從這個意義上來說，這對企業(yè)和經理人雙方都是比較合適的。目前業(yè)界流行的期權、期股都是這種理念的具體表現(xiàn)。

第6篇：薪酬管理方法范文

關鍵詞：供電企業(yè)；人力資源；薪酬管理

一、薪酬管理概述

隨著我國市場經濟的快速發(fā)展，市場競爭愈演愈烈。企業(yè)人力資源管理越來越重要。薪酬管理，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。薪酬管理應達到以下三個目標，效率、公平、合法。達到效率和公平目標，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn)，而合法性是薪酬基本要求，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎。

二、薪酬管理的意義

薪酬管理跟供電企業(yè)的經濟效益密不可分，對企業(yè)具有增值功能。薪酬是企業(yè)人力資源管理的工具，企業(yè)采取有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反映和評估職工的工作績效，即根據(jù)職工績效考核情況，報以不同的薪酬，從而促進企業(yè)職工工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的經濟效益。薪酬激勵機制的合理與否關系到員工的積極性，關系到供電企業(yè)的業(yè)績，甚至是影響供電企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展。因此，薪酬管理得到了供電企業(yè)的高度重視。

三、基層供電企業(yè)薪酬管理中的問題

隨著市場經濟的發(fā)展和我國電力事業(yè)改革，供電企業(yè)薪酬管理出現(xiàn)了一些問題：

（一）薪酬沒有和績效影響不大

長期的計劃體制下，員工形成了“干多干少一個樣，干不干一個樣”的大鍋飯局面，完全沒有一種合理有效的與業(yè)績相輔相成的工資結構與其匹配。很多時候企業(yè)管理者對薪酬的認知就是工資，有意無意忽略員工福利。而且電力企業(yè)的經濟效益的多寡，也無法與員工工資水平聯(lián)系到一起，從而造成了企業(yè)與員工脫節(jié)的現(xiàn)象。

（二）不重視員工的薪酬制度

很多領導者把薪酬作為其他費用支出，寧肯把資金投放到固定資產上，比如增加設備，采買地皮擴建廠房等，沒有合理改善薪資水平。還有一些領導為了吸引人員，部分崗位薪酬偏高。薪酬低了，企業(yè)沒有吸引力，員工缺乏工作熱情；薪酬高了，增加了企業(yè)自身的成本投入。

（三）制度不完善造成內外公平失衡

在計劃經濟體制下員工薪酬無法與外部對比，進而單方面產生消極情緒。體制改革后企業(yè)內外薪酬產生對比，而企業(yè)卻沒有及時調整薪酬結構，從而使員工容易對其企業(yè)產生不滿情緒，甚至員工跳槽的事情頻繁發(fā)生。

（四）沒有合理有效的激勵制度

職工薪酬沒有體現(xiàn)公平和合理性，出現(xiàn)平均主義和裙帶關系等。尤其是核心技術人員與普通人員工資水平相差不大，忽略了崗位差異性；其次是電力企業(yè)多采用政治級別決定薪酬，嚴重阻礙刻苦員工的積極性，進而增加自身的腐敗風險。再加上電力企業(yè)獎懲手段太單一，無法滿足員工自身需求的多面性，企業(yè)重視單純的物質獎勵而忽略了員工其他方面的促進。

（五）薪酬管理沒有和企業(yè)戰(zhàn)略目標相符合

電力企業(yè)常出現(xiàn)兩種極端現(xiàn)象，一種是員工工資福利長期處于上層水平，而企業(yè)卻因畸高工資收入導致虧損；另一種是企業(yè)長期高利潤回報，而員工的工資福利卻停留在最低生活水平線上。這兩種現(xiàn)象都說明企業(yè)在薪酬管理中缺乏正確和合理的制訂辦法，忽略員工與企業(yè)的雙向利益分配，單純的考慮一方的利益需要，企業(yè)將無法進一步發(fā)展。

（六）薪酬管理缺乏自

由于電力企業(yè)具有國有企業(yè)背景，雖然已經轉制，但是在薪酬管理上依然受到政府部門的控制，很多職位的薪資和工作績效完全無關，只是和行政管理有關系。造成企業(yè)薪酬管理受到極大的約束，無法根據(jù)市場經濟環(huán)境制定合理的薪酬制度，嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。

四、加強供電企業(yè)薪酬管理的措施

（一）健全薪酬管理體系，為薪酬管理創(chuàng)造一個良好的發(fā)展條件

首先要做好崗位分析工作，要編制崗位說明書，列舉績效目標，明確企業(yè)對員工的各項要求，為薪酬的考核提供依據(jù)。其次，企業(yè)做好崗位評價以及等級劃分，根據(jù)崗位工作的難易程度制訂薪酬等級和工資水平。

（二）建立長期有效的分配獎勵機制

1.推行以目標為導向的績效管理方法。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，層層分解，逐級下達到每一級組織和員工身上，同時制訂相應的考核管理辦法，科學客觀地進行績效考評。

2.科學客觀的考評方法。將績效考評的結果，作為員工的工資水平、崗位的重新調整以及再培訓的依據(jù)。保證長短期的激勵相結合，有利于員工創(chuàng)新性的發(fā)揮。

3.制定有效的激勵制度。通過工資獎金措施，摒棄大鍋飯的平均主義，為員工提供一個公平競爭平臺；通過目標考核評定，對員工在規(guī)定時期內完成目標值的程度給予表揚或者批評，予以金錢獎勵、旅游獎勵等福利，提高工作積極性；做到獎懲分明，增強員工榮譽感和歸屬感。

4.政府減少行政干預，為企業(yè)獨立自主化提供良好環(huán)境。薪酬管理上直接受市場檢驗，避免行政干預造成企業(yè)管理混亂。

5.完善福利政策。福利政策在薪酬管理中經常被忽略，但是如果想吸引人才、留住人才，福利政策是一項很有效的薪酬政策。首先，福利政策必須是和薪酬戰(zhàn)略導向相符合的。然后，福利政策必須明確福利項目，如帶薪休假，住房補貼，五險一金等，讓他們看到福利的同時看到企業(yè)的希望。

6.薪酬管理與戰(zhàn)略目標相結合。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展導向，薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略相一致且靈活調整。首先，企業(yè)的薪酬水平直接影響人才的儲備進而影響企業(yè)的市場競爭力，當外部經濟環(huán)境和企業(yè)內部財化時，薪酬也將相應地進行調整。其次，薪酬管理的制度還要明確薪酬的市場定位，根據(jù)合理的企業(yè)市場定位，從實際出發(fā)選擇薪酬管理方法，降低企業(yè)風險。

參考文獻：

[1] 吳薇.關于電力企業(yè)薪酬管理問題的探討[J].科技創(chuàng)新與應用， 2014（32）：269.

第7篇：薪酬管理方法范文

論文關鍵詞：薪酬；薪酬管理；薪酬管理體制

隨著經濟的發(fā)展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。我國企業(yè)在薪酬管理方面還存在很多問題，這些問題嚴重阻礙了我國經濟的發(fā)展，特別是傳統(tǒng)的薪酬管理體制已跟不上經濟的發(fā)展速度，建立新的薪酬管理模式對我國企業(yè)來說已是迫在眉睫。

1我國企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析

受計劃經濟的影響，我國企業(yè)的薪酬管理中存在許多問題。

1．1政企不分，政府干預過多

以前的計劃經濟，政府就是企業(yè)的主人，企業(yè)的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力。特別是薪酬水平的制定，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，雖然通過這么多年的改革開放，這種現(xiàn)象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發(fā)展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。

1．2官本位，工資與職位高低掛鉤

傳統(tǒng)薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而不論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業(yè)也一廂情愿地認為，在低一級職位上千得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業(yè)優(yōu)秀員工的一種最主要的激勵方式。

1．3水平偏低，缺乏市場競爭力

我國的改革開放，引進了國外的先進技術、國外的資金，為我國的經濟發(fā)展發(fā)揮了巨大的作用。對我國企業(yè)來說，這是個機會，同時也是挑戰(zhàn)，面臨著許多的問題，對人才的爭奪就是一個十分重要的方面。外企從國企高薪挖人已不是新聞，這必然對我國企業(yè)的發(fā)展造成很大的不利，尤其是中國加入WTO以后，中國本土企業(yè)怎樣與外資企業(yè)搶奪人才已是一個亟待解決的問題。

1．4考核不科學，激勵作用發(fā)揮不大

所謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开剳托问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助溝通，來激發(fā)、引導、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。通過不斷調整，使其心態(tài)和行為向有利于公司的積極方向變化，根據(jù)年度績效考核結果，決定是否通過晉級滿足員工滿足組織發(fā)展的需要。

2薪酬管理新模式

市場經濟是按照競爭規(guī)則運行的經濟，市場競爭歸根結底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業(yè)，在競爭中就能夠獲勝。伴隨著知識經濟時代的到來，人力資本作為一種資本參與分配，在市場經濟條件下，能否認識到這一點并且付諸行動，是非常重要的。對于企業(yè)來說，人力資本水平高的人，是損失不起的人才，人才重置成本越高。然而，另一方面由于信息的傳播速度越來越快，信息的透明度越來越高，對于個人來說，人才流動的成本越來越低。所以企業(yè)人力資本管理的難度加大，企業(yè)能否留住人才則是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的前提。

企業(yè)要想在市場競爭中獲得競爭優(yōu)勢，就必須為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才為組織服務，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關重要的。因此，支付多少薪酬，怎樣支付便成為企業(yè)人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調動企業(yè)員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經濟形勢下大打折扣，我國企業(yè)要在經濟全球化的大背景下發(fā)展壯大，就必須有一個合理科學的薪酬管理的新模式。

3企業(yè)薪酬管理新模式實施中應注意的問題

3．1克服“唯薪酬論”和“薪酬無用論”

所謂唯薪酬論，指相當一部分企業(yè)將薪酬當成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段。他們想重賞之下必有勇夫，認為只要支付了足夠的薪水，便能很容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。在企業(yè)界，薪酬往往成為企業(yè)管理員工的法寶，加薪成為他們對付員工的最得心應手的手段。

所謂薪酬無用論，指一些企業(yè)總在強調，薪酬在吸引、保留以及激勵人力資源方面并不是很重要，只要有了良好的企業(yè)文化和發(fā)展前途、良好的工作環(huán)境、人際關系以及給員工提供發(fā)揮能力的機會，薪酬水平比其他企業(yè)低一些沒什么關系。換言之，內在報酬比外在報酬對于員工的激勵性要強得多。

總之，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群，尤其是低收者還是有較明顯的激勵作用。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業(yè)中的高素質人才——“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。

3．2薪酬管理必須納入企業(yè)戰(zhàn)略

說到薪酬的作用，通常強調的往往是人才吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是什么?顯然是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和長遠規(guī)劃。因此說到底，薪酬體系的設計同薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠景目標進行。拿成本來說，許多企業(yè)以薪酬成本最低化作為一個重要目標。為此，他們寧愿不使用一流人才，或眼睜睜地看著辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人才流失。著名管理學大師范查爾斯·漢迪提出，新的企業(yè)生產率和利潤公式應當變成1／2×2×3=P，即采取用原來一半的人，提供雙倍的薪酬，但是得到3倍產出的方式來創(chuàng)造價值。

如果企業(yè)無法讓所有的人都滿意，那么就讓那些真正給企業(yè)創(chuàng)造價值的人滿意，尤其是那些能夠給企業(yè)帶來80％利潤的20％的核心員工滿意。此外，從人力資源管理系統(tǒng)的角度來說，薪酬決策應當在企業(yè)職位(或者技能、能力)進行分析和評價以及制訂了良好的績效管理體系之后才能做出，但我國許多企業(yè)卻將薪酬決策當成了一種可以獨立完成的“分蛋糕”的工作，既不去做認真細致的職位分析(或技能、能力分析)和評價，也沒有進行客觀、公平的績效評價，導致沒有明確的“分蛋糕”的依據(jù)或者大家認識不統(tǒng)一，造成許多紛爭和不滿。

第8篇：薪酬管理方法范文

[關鍵詞] 企業(yè)薪酬 質量 質量管理 管理質量

企業(yè)薪酬管理質量模型及測評工具研究,是人力資源管理的一個深入化理論課題,同時也是企業(yè)全面質量管理實踐中正在興起的一種新趨勢。本課題研究對于豐富和發(fā)展我國企業(yè)薪酬管理理論,促進國內人力資源管理咨詢工作的發(fā)展,提高中國企業(yè)薪酬管理的質量水平,均具有積極的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)薪酬管理的相關研究

1.薪酬的概念

薪酬的概念由來已久,但就其涵蓋的內容和范圍,國際國內理論界始終存在爭論和探討。

現(xiàn)代薪酬概念最早源于西方,1920年之前,基本是由“Wage”來代表,面向的是體力勞動的貨幣報酬,以基本工資為其主要構成;1920年后出現(xiàn)了“Salary”一詞,這里面多了層面向白領腦力勞動者按時間固定付酬的含義;1980年后,“Compensation”被大多數(shù)的人力資源學者和管理者接受和使用,該詞意謂平衡、補償、回報,暗含了這是支付人與被支付人平等交換的一種關系近年來,企業(yè)支付報酬的方式日趨多樣化,各種顯性、隱形的支付方式層出不窮,有關薪酬的定義和范圍界定也隨著出現(xiàn)更多的觀點和看法。

Thomas B. Wilson(1998)認為薪酬是由三個重要的組成部分共同形成的,它們分別是:基本報酬,變動報酬)以及績效認可管理,這三部分因素相互作用、相互影響,最終形成了整體薪酬管理戰(zhàn)略。

張一馳(1999),彭劍鋒(2003)將薪酬劃分為直接報酬和間接報酬,廖泉文(2003)則使用了“ 報酬” 這一概念, 并將之劃分為“硬報酬” ( 物質回報) 和“軟報酬” ( 非物質回報)兩部分,趙曙明與約翰?M?伊萬切維奇(2003)將薪酬定義為員工得到的作為完成組織任務回報的各種形式的獎勵的一項人力資源管理的功能, 并將之劃分為經濟薪酬和非經濟薪酬。謝康(2005)廣義薪酬概念是在Hay Group的3P理論體系下做了進一步的拓展,將戰(zhàn)略薪酬部分也納入到整個薪酬管理體系之中來。

WorldatWork(2006)提出的Total Rewards概念似乎有一統(tǒng)天下的趨勢,這個理論模型得到了包括Mercer等在內的全球超過200家人力資源權威機構或組織的接受和認可。WorldatWork認為Total Rewards是由報酬,福利,工作生活平衡,成績與認可,發(fā)展與職業(yè)機會5個部分構成。

2.企業(yè)薪酬管理的研究和實踐

企業(yè)薪酬管理體系的定義同薪酬一樣,也是充滿了爭論和思辨。

Sandra O’Neal(1998),全面薪酬框架(Total Rewords Framework)認為應當分別從雇主價值角度和雇員利益角度這兩個對立的角度來制定合理薪酬管理戰(zhàn)略和薪酬管理體系。

Amelia Armitage(2002)對全面薪酬體系理解的獨特視角在于她將發(fā)生在企業(yè)的事件、產生的結果以及薪酬計劃做了分類和對應匹配。同時,Amelia還給出了動態(tài)薪酬體系的概念和構想模型,這個模型類似PDCA質量循環(huán),將整個薪酬體系建立與管理分為6個步驟,循環(huán)往復,使薪酬管理始終處于動態(tài)變化當中,通過不斷的循環(huán),最終達到螺旋上升,始終與企業(yè)或組織的發(fā)展要求相適應。

張曉鳳、曾慶軍(2006)薪酬管理就是一個企業(yè)針對所有員工所提供的服務來確定他們應當?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結構和報酬形式的過程。在這一過程中,企業(yè)必須對薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形式以及特殊員工群體的薪酬做出決策。

二、質量及質量管理相關的研究

1.質量的概念

質量管理是本研究的另一個重點內容。質量的概念最初僅用于產品,以后逐漸擴展到服務、過程、體系和組織,以及以上幾項的組合。以下是最權威的幾種質量定義:

朱蘭認為質量有兩個層面的意思,其一是收益導向的,質量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客滿意的那些產品特征;其二是成本導向的,質量意味著免于“不良”。

戴明認為質量只能以行為主體的角度定義,質量必須用客戶滿意度來界定,質量是多維的,不能用單一的特點來界定產品或服務的質量。

費根鮑姆(Feigenbaum)認為所謂“質量”即產品和服務的營銷、工程、制造和維護的全部綜合特性,使用的產品和服務由于這些特性將滿足客戶的預期。

我國目前官方權威的質量定義是中國國家質量技術監(jiān)督局參照ISO9000:2000認證體系給出:質量是“一組固有的特性滿足要求的能力”。

2.質量管理體系的相關研究及企業(yè)實踐

質量管理體系的研究與實踐成果也比較多。

比較著名的且被世界各地企業(yè)廣泛實踐應用的質量體系有日本戴明獎、美國馬爾科姆?鮑德里奇國家質量獎和歐洲質量獎等三大國際質量獎,這些質量獎的評價體系最初都是面向產品生產的,后來逐漸向服務、管理等“軟”質量方面擴展和延伸。

ISO系列標準帶給世界的是一個通用的質量管理保證體系,它是目前世界上應用最廣泛的認證體系。它的特點是適用范圍廣泛,涵蓋了硬件、軟件及服務等幾乎所有的質量管理范疇。

CMM&CMMI是當今國際最實用的軟件生產過程標準和軟件企業(yè)成熟度等級認證標準,也是用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質量的方法。

另外,比較著名的質量管理體系實踐還有由摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng),在通用電氣(GE)、DELL等世界頂級企業(yè)中發(fā)揚光大的六西格瑪質量管理法,它是建立在統(tǒng)計學基礎上的全面質量管理方法。

3.服務質量的相關研究及企業(yè)實踐

狩野紀昭 (1979)第一次將滿意與沒有滿意標準引入到質量管理領域,并于1982年提出了著名的魅力質量理論。該理論將服務質量的特性分為5個方面:無差異質量,逆向質量,一維質量,必備質量,魅力質量。

1985年美國學者Parasuraman,Zeithamal和Berry(簡稱PZB)在《服務質量的概念模式及其對未來研究的意義》一文中首次提出了服務質量五差距模型,后經發(fā)展,目前該模型已擴展為七差距模型。1988年,PZB提出了SERVQUAL量表,該表包含評價服務質量的5個基本要素及22個衡量項目,顧客從這五個方面將預期的服務和接受到的服務相比較,最終形成自己對服務質量的判斷。

唐曉芬(2004)提出基于服務質量過程、能力、績效的服務質量體系模型,并運用服務質量指數(shù)來評價服務質量。該理論認為服務質量指標體系,由服務績效指數(shù)、服務過程指數(shù)、服務能力指數(shù)組成。

4.質量及質量管理研究與實踐的綜述

當前質量管理的理論和企業(yè)實踐很多,相當部分已經非常成熟,但尚無明確與薪酬管理直接相關的質量管理體系,考慮到企業(yè)薪酬管理活動的特性,現(xiàn)有各質量管理體系均不能直接照搬或移植到薪酬管理。本研究將基于企業(yè)自身薪酬管理質量評估的目標;基于企業(yè)自身薪酬管理能力評估的目標;基于未來發(fā)展認證體系等3大目標,擬以ISO9000:2000及CMMI為參照基礎,進行企業(yè)薪酬管理質量模型的開發(fā)與建設。

三、企業(yè)薪酬管理質量

雖然在企業(yè)薪酬管理及質量管理方面的理論和實踐很多,但是目前,以企業(yè)薪酬管理質量及測評工具為主題的研究成果卻不多見。不過,與之性質相似或緊密相關的研究成果自20世紀80年代中期以來還是日益增多,特別是以人力資源管理質量評估的研究。國內外學者主要從以下角度或領域開展相關研究:

Sherif A. Mazen等(2001)從決策支持系統(tǒng)(DSS)和全面質量管理(TQM)角度,搭建了一個戰(zhàn)略人力資源管理質量模型的概念框架。Catherine M. Sleezer等(2004)對人力資源開發(fā)與持續(xù)專業(yè)教育之間的管理質量進行了比較和分析。

2000年1月,國際標準組織(ISO)頒布ISO10015(企業(yè)培訓質量管理標準),為提高企業(yè)人力資源管理質量中的培訓質量提供了國際標準。目前,ISO正在組織專家研究福利、招聘等管理質量標準。

國際三大質量獎的評價準則里面,人力資源管理質量占有相當重要的地位。中國頒布國家標準《卓越績效評價準則》,其中也包含有人力資源管理質量的指標

Robert L. Cardy等(1996)對全面質量組織環(huán)境中的人力資源管理方法進行了研究,分別從過程特征和內容特征兩個方面對傳統(tǒng)人力資源管理與TQHRM進行了比較。謝康(2005)對企業(yè)人力資源管理質量的提升模型及其評價體系進行了研究,提出了企業(yè)人力資源管理質量7級模型。

目前與本研究直接相關的文獻極少,但是在人力資源管理質量、圖書館服務質量、軟件管理質量等領域,國內的不少學者都做了有益的嘗試和努力,這些理論和實踐都可以為本研究提供很好的借鑒和參考意義。

四、結論

1.研究企業(yè)薪酬管理質量的三個基本前提條件

根據(jù)上述的相關研究及文獻學習,我們得出:要對企業(yè)薪酬管理的質量水平進行研究和評估,就必須將下述的三點作為研究的基本假設前提:

(1)企業(yè)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理工作的一個重要組成部分,但同時它也是一個相對獨立和完整的管理體系;

(2)企業(yè)薪酬管理的過程和結果都是可以用“質量”這個概念進行理解和描述的,即企業(yè)薪酬管理質量是可以應用和借鑒其他質量管理工具和方法進行評價和測量的;

(3)企業(yè)薪酬管理的特性是以貨幣或非貨幣的手段和方法來滿足企業(yè)吸引、激勵、保有人才并使其為達成企業(yè)發(fā)展目標而努力的一組能力,這些能力水平不僅體現(xiàn)在結果上,同時也體現(xiàn)在過程控制能力方面。

2.識別和定義企業(yè)薪酬管理體系的主要構成要素

筆者在薪酬管理相關文獻研究的基礎上,結合自身親歷的10余家中國企業(yè)人力資源管理咨詢經驗,對企業(yè)薪酬管理體系所涵蓋的主要構成要素(Key Components),以及要素之間的相互作用與影響關系進行識別和定義。

薪酬管理本身是企業(yè)管理特別是企業(yè)人力資源管理體系的重要組成部分,與企業(yè)其他管理活動有著非常緊密的聯(lián)系,但為了研究的方便和主要研究目標的達成,試圖將企業(yè)薪酬管理作為一個相對獨立的體系來看待,那么首要的工作就是如何將企業(yè)薪酬管理相關的核心管理活動從龐雜的企業(yè)人力資源管理體系中剝離出來,換句話說,就是如何去識別和定義企業(yè)的薪酬管理管理體系。

根據(jù)當前國際最新的理論發(fā)展,本研究以WorldatWork提出的Total Rewards模型為主體框架,以報酬,福利,工作生活平衡,成績與認可(,發(fā)展與職業(yè)機會等作為薪酬管理體系的主要構成要素(KC)進行研究和分析。

上述主要構成要素(KC)是由若干組相互關聯(lián)的企業(yè)薪酬管理活動來體現(xiàn)的,通過執(zhí)行和完成這些管理活動,進而實現(xiàn)既定的薪酬管理目標。這些管理活動可以理解為薪酬管理體系中的關鍵過程(KP),這些管理目標達成的結果可以通過測量相關的關鍵因素或指標(KPI)來描述和評估。

3.進一步研究面臨的關鍵問題

(1)提出和驗證企業(yè)薪酬管理質量評估模型

在前面識別和定義企業(yè)薪酬管理體系的基礎上,參考成熟質量管理體系及質量管理模型,結合重點企業(yè)實地調研訪談所獲取的樣本數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析,提出一套適用于實際度量企業(yè)薪酬管理質量水平的評估模型。

研究可在文獻研究分析的基礎上,提出企業(yè)薪酬管理質量的評估依據(jù)及其相應的假設條件,提出企業(yè)薪酬管理質量的理想模型及其約束條件,明確該理論模型的適用條件。借助德爾菲法、因子分析等方法提出和驗證企業(yè)薪酬管理質量的控制過程與結果的測評指標。參考ISO9000:2000質量認證體系及全面質量管理體系的過程質量管理的方法,針對前面工作中定義的薪酬管理關鍵過程進行過程質量信息采集與控制(IPQC),提取影響企業(yè)薪酬管理過程質量一級的關鍵過程域顯性測量指標(KPA);參考Mercer薪酬管理三視角理論,從雇員視角,雇主視角和成本視角進行結果質量(滿意度)評價,提取影響企業(yè)薪酬管理結果質量一級的關鍵活動的顯性測量指標(KPI)。

(2)非物理測量方法的應用

企業(yè)薪酬管理質量從過程和結果來看,更接近于企業(yè)內部服務體系質量的特性,服務質量很多指標是非物理測量方法可以得到的,需要要借助主觀評價、比較評價等其他特殊的評價方法,這樣如何顯性、量化這些指標,用怎樣的數(shù)據(jù)收集、處理和分析方法能夠更有效的減少噪音,提高描述或測量效度,是未來研究面臨的第二個關鍵問題。

參考文獻:

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[10]“中小軟件企業(yè)基于能力成熟度模型(CMM)質量標準化建設白皮書”,中小軟件企業(yè)CMM 實施白皮書,2002

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[12]謝 康 胡小燕:《企業(yè)人力資源管理質量及其提升模型》《中山大學學報》2005年3月增刊

[13]張曉鳳 曾慶軍:“差別化戰(zhàn)略下的薪酬管理模式初探”《市場論壇》,2006 年第3期

第9篇：薪酬管理方法范文

在寬帶薪酬管理設計中首先考慮的最基本兩個要素是：1)市場競爭性　2)內部公平性。

市場競爭性是指設計薪酬管理時一定要考慮行業(yè)市場、總體勞動力市場和國家經濟發(fā)展狀況，通常的方法是參加市場薪酬調查并了解本企業(yè)在市場上薪酬支付水平狀況。

內部公平性是指設計薪酬管理時一定要考慮公司內部級別系統(tǒng)是否合理和公平， 通常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各崗位之間的大小。

根據(jù)崗位評估結果形成的自然級別做為設計企業(yè)級別的基礎，企業(yè)級別的形成有可能是自然級合并的結果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的企業(yè)有關系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定。沒有一家企業(yè)是完全一樣的。

中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制， 缺乏激勵機制。 外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產人員，這是兩種不同的人員群體，人力資源顧問會做根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與之相適應的企業(yè)文化。

不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點?？鐕荆谒膰鈾C構，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經理工資都高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。

在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。 寬帶薪酬管理在國內企業(yè)應先從內部公平性開始

人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經常從外資企業(yè)管理的角度看待國內企業(yè)管理，結果證明行不通。以下是一些解決國內企業(yè)內部公平性的經驗：

1)澄清組織結構和報告關系

在咨詢工作中，做咨詢的企業(yè)100%都有組織結構和報告關系不清楚的問題，很多企業(yè)工作流程和它的組織結構及報告關系完全不符合。顧問會在設計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結構和報告關系。不清晰的組織結構和報告關系會影響企業(yè)內部公平性。

2)為每一個崗位建立清晰的崗位職責

崗位職責中的“職責”是指職務和責任的意思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。中國企業(yè)家家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，實際上說的是職，而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設計寬帶薪酬管理都不解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內部公平性。

3） 選擇一種崗位評價方法

內部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評價崗位的價值或貢獻，基本上，所有評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。

4） 建立公平的級別體系

寬帶薪酬管理的基礎是要首先建立一個公平的內部級別體系。但是，這正是內資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應該通過崗位評估的結果設計出內部級別矩陣，建立企業(yè)內部相對公平的內部級別體系。在國內企業(yè)，通常企業(yè)級別是：總經理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不同的部門主任之間，科員之間的責任大少也有差異，這樣的簡單級別往往產生不公平感。

5） 先不要看市場，先讓內部的薪酬分配相對公平

有些企業(yè)，自己內部還沒有建立相對公平的分配機制，就去與市場比較。結果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的呼聲沒有減弱。在一家企業(yè)做過一次調查，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關于對公司薪酬管理的觀點和態(tài)度調查。方案實施半年多，去公司又做了一次問卷調查，調查員工對薪酬方案實施后的觀點和態(tài)度，這次調查結果與項目開始前的調查結果做對比，本次調查結果不但沒有改進，反而更糟糕。

使用寬帶薪酬管理須知

寬帶薪酬管理的特點是匹配于扁平化的管理結構、不強調資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長；但是目前國內企業(yè)組織層級較多、多數(shù)論資排輩、不重視員工職業(yè)發(fā)展。如果采用寬帶薪酬管理，企業(yè)要考慮自己的企業(yè)文化是否能讓寬帶薪酬管理生存。

解決人力資源管理問題是系統(tǒng)工程，不是今天解決一個薪酬問題，明天解決一個業(yè)績管理問題，后天又解決一個員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃問題。應該首先清楚企業(yè)戰(zhàn)略和目標，在這種戰(zhàn)略和目標之下，需要什么樣的組織和人力資源管理系統(tǒng)，然后決定使用什么樣的薪酬管理體系。