薪酬管理中非貨幣薪酬的作用

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摘要：非貨幣薪酬是總體薪酬體系中的一個重要組成部分，具有內(nèi)容多樣化、激勵個性化、成本節(jié)約化等特點，在員工激勵方面也有著特殊作用。目前，我國企業(yè)在實施非貨幣薪酬方面還存在著激勵方式單一、激勵強度不足等問題，本文對這些問題進行了分析并進一步提出了相應(yīng)的策略建議，以期為非貨幣薪酬的有效實施提供一定的借鑒。

關(guān)鍵詞：非貨幣薪酬；總體薪酬；需要層次理論

進入知識經(jīng)濟時代以來，人力資源在提升組織競爭優(yōu)勢方面的重要性越加凸顯。如何提升組織員工的積極性并增加組織認同已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的重要課題。在眾多影響員工工作積極性的因素中，薪酬激勵的作用不可替代。然而，長期以來，企業(yè)經(jīng)營者和人力資源管理者們對薪酬的理解還處于比較片面的階段，過分強調(diào)和關(guān)注于員工的貨幣薪酬回報，而忽略了非貨幣薪酬的關(guān)鍵作用。隨著社會的不斷發(fā)展和進步，組織員工在不斷掌握新技術(shù)的同時也逐漸形成了不同的激勵需要，傳統(tǒng)的貨幣薪酬激勵方式已難以滿足其全部需要，進而導致了人力資源管理方面的高成本投入和低激勵效果。新世紀初，美國薪酬協(xié)會將企業(yè)文化、贊揚與認可、職業(yè)生涯發(fā)展、授權(quán)等非貨幣薪酬要素納入到總體薪酬模型中，表明企業(yè)要有效地對員工進行激勵、改進管理效果、提升管理效率就應(yīng)當在薪酬管理的過程中加強實施非貨幣薪酬要素來滿足員工在更高層次上的多種需要。當前，我國企業(yè)在對員工的薪酬激勵方面仍然是以傳統(tǒng)的貨幣薪酬要素為主，在非貨幣薪酬要素的實施過程中也存在著激勵方式單一、激勵強度不足等問題，從而難以實現(xiàn)對員工的有效激勵。針對這些問題，本文介紹了非貨幣薪酬的內(nèi)容及特點并分析了國內(nèi)企業(yè)在非貨幣薪酬實施方面的現(xiàn)存問題，進而提出了相應(yīng)的策略建議。

一、總體薪酬和非貨幣薪酬

1.總體薪酬的提出和發(fā)展

1990年，美國密歇根大學的約翰•特魯普曼博士在其《薪酬方案——如何制定員工激勵機制》中第一次提出了總體薪酬（totalcompensation）的概念。他提出，除了基本工資、附加工資、福利工資、額外津貼等貨幣性收入之外，整體薪酬還包括如晉升機會、發(fā)展機會、心理收入等非貨幣性報酬。特魯普曼將薪酬細分為5大類10種成分，并以薪酬等式的形式表現(xiàn)出來，即整體薪酬=直接薪酬（基本工資+附加工資+福利工資）+間接薪酬{（工作用品補貼+額外津貼）+（晉升機會+發(fā)展機會）+（心理收入+生活質(zhì)量）+私人因素}。美國薪酬協(xié)會（WorldatWork）也提出了總體報酬（totalrewards）體系模型。該模型最初包括三種核心要素，即薪酬、福利和工作體驗，其中工作體驗又包括認可和賞識、工作-生活平衡、文化、發(fā)展和環(huán)境。之后，該模型得到進一步豐富，核心要素包括薪酬、福利、工作-生活平衡、績效認可以及發(fā)展和職業(yè)機會。此外，美國薪酬協(xié)會還指出，總體報酬中的5個核心要素在不同的企業(yè)或者同一企業(yè)的不同階段有不同的組合，具有靈活性，任何員工認為有價值的東西都可能成為總體報酬的組成部分，用來吸引、保留和激勵員工。概括來看，企業(yè)為員工提供的總體薪酬不僅包括了以現(xiàn)金形式支付經(jīng)濟性報酬，即貨幣薪酬，還包括員工的間接收入（福利）和一些非經(jīng)濟性報酬（員工的心理收入），即非貨幣薪酬。

2.非貨幣薪酬的概念和特點

非貨幣薪酬（non-monetarycompensation）是指以實物、服務(wù)或安全保障等非貨幣形式支付給員工的，能給員工帶來心理收獲或精神滿足的報酬形式。非貨幣薪酬具體可分為內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩部分。其中，內(nèi)部薪酬是指員工從其工作本身所得到的精神上的滿足，例如，工作滿意感、工作榮譽和成就感、工作責任感等；外部薪酬是指員工從組織獲得的心理收入，如安全舒適的工作環(huán)境、滿意的生活質(zhì)量、員工個人發(fā)展機會等。和貨幣薪酬相比，非貨幣薪酬具有以下特點：第一，薪酬對象擴大化。貨幣薪酬的受薪對象只局限于組織內(nèi)的員工，并能在財務(wù)報表中體現(xiàn)出來。而非貨幣薪酬的受薪對象則超出了組織員工的范圍，還包括其他與員工相關(guān)的人。例如，對員工家庭的關(guān)懷和照顧。第二，薪酬內(nèi)容多樣化。與貨幣薪酬僅提供金錢回報不同，非貨幣薪酬的內(nèi)容非常豐富多樣，因而可以更好地滿足員工的不同需要。例如，與工作相關(guān)的學習培訓機會、職業(yè)生涯規(guī)劃，以及其他非工作相關(guān)的經(jīng)濟支持、家庭幫助等。第三，薪酬激勵個性化。由于隨著社會的不斷發(fā)展和生活水平的逐步提高，組織內(nèi)員工也表現(xiàn)出不同的追求和需要，相應(yīng)地對組織和工作也有不同的要求和期望。借助于非貨幣薪酬，管理者可以針對員工的不同需要來提供個性化的關(guān)注和滿足。第四，薪酬成本節(jié)約化。貨幣薪酬是組織成本的一個組成部分，有時候為了實現(xiàn)一定的激勵效果就必須以增加成本為代價。盡管一些非貨幣薪酬的實施也是有成本的，但更多的非貨幣薪酬是不需要成本或者說只需要很小的成本支出就能讓員工感受到較高的價值。例如，營造舒適的工作環(huán)境氛圍、鼓勵員工參與決策、給予引人注目的頭銜等。第五，激勵效果長期化。從本質(zhì)上來看，非貨幣薪酬能夠在員工個體和組織之間建立起相應(yīng)的心理契約，從而對員工的行為有長期的約束作用并進一步塑造員工的行為。該行為一旦形成習慣就會長久地維持下去，使員工能持續(xù)地為組織發(fā)展做出最大貢獻。

二、需要層次理論與非貨幣薪酬的激勵作用

心理學家亞伯拉罕•馬斯洛（AbrahamH.Maslow）于1943年在其《人類動機理論》中首次提出了需要層次理論，之后他又在《動機與人格》一文中對該理論進行了更為詳細地論述。根據(jù)該理論，人的需要分為五個層次，從低到高分別為生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要和自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認為，人的五層次需要是從低級到高級逐漸增強的，當?shù)蛯哟紊系男枰玫綕M足之后，高層次的需要會成為主導需要。同時，已經(jīng)被滿足的需要將不再具有激勵作用，只有當需要還未被滿足時才會有激勵作用。此外，人的行為會受到多種需要的支配和影響，在某一個時期內(nèi)可能存在著多種需要，但其中一種需要會占據(jù)支配地位，對行為的影響作用也最大。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要具有多樣性，會根據(jù)環(huán)境和時間的變化而發(fā)生變化，所以針對不同需要實施的相應(yīng)激勵措施也應(yīng)當多元化。近年來，員工工作的目的不再只是為了謀求生存，他們已經(jīng)擁有獨立的價值觀、較強的自主意識，并且看重榮譽感和個人職業(yè)的發(fā)展，在工作過程中追求成就感和自主權(quán)。對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論來看，員工們已經(jīng)產(chǎn)生了較高層次的需要（社交需要、自尊需要、自我實現(xiàn)的需要），而單一的貨幣報酬將難以滿足這些需要。因此，通過采用提高工作成就感、組織榮譽感、幫助員工學習和發(fā)展以及構(gòu)造良好的工作環(huán)境等非貨幣薪酬方式來激勵員工就顯得非常重要。

三、國內(nèi)非貨幣薪酬激勵存在的主要問題

總體薪酬這一概念最早是由西方學者提出的，經(jīng)過了10多年的發(fā)展，目前已經(jīng)得到了普遍認可和廣泛實施，特別是在運用非貨幣薪酬來實現(xiàn)吸引、激勵和保留人才方面已經(jīng)形成了較為完整完備的薪酬體系。近年來，國內(nèi)企業(yè)也開始意識到非貨幣薪酬的重要激勵作用，并將之付諸于實踐，然而，在現(xiàn)階段，由于起步晚、發(fā)展慢，國內(nèi)企業(yè)在非貨幣薪酬的運用方面還存在著一些問題。具體包括：

1.激勵方式單一

目前，國內(nèi)企業(yè)在實施非貨幣薪酬激勵措施時存在的一個主要問題是激勵方式過于單一。具體來說，就是沒能根據(jù)不同員工的不同需要來實施有針對性的激勵措施，而只是采取了“一刀切”的激勵方式。一方面，企業(yè)內(nèi)不同層級上的員工的主導需要存在不同，例如低層員工更需要學習和發(fā)展的機會，而中、高層員工更需要工作自主性和決策參與等；另一方面，不同行業(yè)不同地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平也存在著一定的差異，統(tǒng)一的激勵方式和內(nèi)容也會產(chǎn)生不同的激勵強度效果。

2.實施力度不足

非貨幣薪酬的其中一個特點是內(nèi)容多樣化，即企業(yè)可以采用的激勵形式是多種多樣的，通過構(gòu)建完整完備的非貨幣薪酬體系可以滿足員工的不同需要從而實現(xiàn)較好的激勵作用。然而，由于國內(nèi)企業(yè)所處行業(yè)不同，其本身又各自具有一些特殊現(xiàn)狀和特點，在非貨幣薪酬的實施過程中難以做到全面地推廣，實施力度上存在不足。

3.體系有待創(chuàng)新

國內(nèi)的一些企業(yè)在借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗和成功案例時，往往采用“生搬硬套”的方式而沒能根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展階段、員工特點等進行調(diào)整和修改。這樣做的結(jié)果就是企業(yè)實施的非貨幣薪酬和員工真正的需要不匹配，淪為擺設(shè)，從而難以實現(xiàn)激勵作用，更發(fā)揮不了調(diào)動員工積極性的作用。因此，企業(yè)要根據(jù)自身的特點和員工的需要來對非貨幣薪酬體系進行實踐創(chuàng)新。

四、提高非貨幣性薪酬激勵有效性的策略建議

1.加強組織文化建設(shè)，為非貨幣薪酬體系的構(gòu)建提供保證

企業(yè)文化會對員工的思維和活動產(chǎn)生影響，也對員工的行為發(fā)揮引導作用。因而，企業(yè)要加強組織文化建設(shè)，要著重于培育企業(yè)核心價值觀并得到員工的認可。員工認可的核心價值觀能增強員工對企業(yè)的歸屬感和責任感，能驅(qū)使員工為企業(yè)的長遠發(fā)展而不斷地努力和奮斗，從而為企業(yè)非貨幣薪酬的實施提供思想和文化上的保障，有利于企業(yè)的發(fā)展。

2.制定個性化的非貨幣薪酬激勵體系

非貨幣薪酬方案的推出就是為了彌補貨幣薪酬方案單一、冰冷、完全制度化的缺陷，如果非貨幣薪酬方案仍然對全體員工實行“一刀切”政策，那就無法最大限度地發(fā)揮其人性化關(guān)懷，滿足員工自尊、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次的需要。因此可以綜合考慮企業(yè)所在的行業(yè)特征、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化以及企業(yè)財務(wù)預算，在企業(yè)內(nèi)制定個性化的非貨幣薪酬激勵體系。

3.與員工進行溝通，掌握員工需求

制定非貨幣薪酬方案的原則在于不是根據(jù)企業(yè)方想設(shè)計什么方案就設(shè)計什么方案，它的出發(fā)點不在企業(yè)而在員工。因此，在制定薪酬方案時應(yīng)該通過多種途徑比如面對面交談、調(diào)查問卷等方式來了解員工需求，雖然這會浪費人力資源部一定的時間和精力，但是這樣制定出的激勵方案才能真正發(fā)揮效用，才不會徒勞無功。

4.對非貨幣薪酬方案進行創(chuàng)新

傳統(tǒng)的非貨幣薪酬方案可能更多地強調(diào)帶薪休假、培訓計劃、為員工慶祝生日等，企業(yè)應(yīng)該尋求創(chuàng)新的方式來達到更好的效果。比如有些企業(yè)為工作績效好的員工提供優(yōu)質(zhì)車位，為企業(yè)的女員工免費教授瑜伽課等方案。用創(chuàng)新的而非加大投入的方式來提升員工滿意度，這樣才能實現(xiàn)員工與企業(yè)利益的共同的提高。

五、結(jié)論

非貨幣薪酬是企業(yè)為員工提供的總體薪酬中的一個重要的組成部分，具備了內(nèi)容多樣化、激勵個性化、成本節(jié)約化等特點，這些特點也決定了其在提升員工工作積極性和滿足員工不同需要方面具有貨幣薪酬要素無法取代的特殊功能。隨著時代的發(fā)展，特別是全球化市場競爭的加劇，我國企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中保持持續(xù)性競爭優(yōu)勢就應(yīng)當積極地采取措施，推動和發(fā)展非貨幣薪酬制度的實施，從而更好地滿足員工的多種需要、提高員工工作滿意度、改善管理效果，并最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長與發(fā)展。 

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作者：崔莎莎 單位：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學國際商學院