集團(tuán)薪酬績效激勵管理

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一、薪酬的相關(guān)理論概述

（一）薪酬的基本概念

薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的方式付出的報酬,包括員工從事勞動所得到的工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的各項利益回報的總和。薪酬的最主要特點是:比較直接地與勞動者的勞動掛鉤,以貨幣形式體現(xiàn)(主要是現(xiàn)金),定期、直接、全額支付給勞動者本人,有一定計量方式(定時、計件等),有規(guī)定的等級水平。因此,薪酬與員工的切身利益密切相關(guān),對企業(yè)吸引人才、留住人才,使人才努力地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而工作具有十分重要的意義。從狹義的角度來看,薪酬是指個人通過向企業(yè)提供實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需要的績效而獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓蟆ｋS著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革,員工薪酬的構(gòu)成發(fā)生了實質(zhì)的變化,更傾向于采用廣義的薪酬概念。廣義的薪酬包括經(jīng)濟性的報酬和非經(jīng)濟性的報酬。經(jīng)濟性的報酬,又稱貨幣薪酬,指工資、獎金、福利待遇等;非經(jīng)濟性的報酬,也稱非貨幣薪酬,指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受。

（二）薪酬的構(gòu)成

薪酬的構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三大部分?；拘匠晔侵钙髽I(yè)根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能和能力而向員工支付的穩(wěn)定性報酬。可變薪酬是薪酬體系中與績效直接掛鉤的部分,有時也被稱為浮動薪酬或獎金。可變薪酬的目的是在績效和薪酬之間建立起一種直接的聯(lián)系,而這種業(yè)績既可以是員工個人業(yè)績,也可以是企業(yè)中某一業(yè)務(wù)單位、員工群體、團(tuán)隊甚至整個公司的業(yè)績。間接薪酬包括員工福利與服務(wù)。福利和服務(wù)這種薪酬支付方式有其獨特的價值,首先,由于減少了以現(xiàn)金形式支付給員工的薪酬,因此,企業(yè)通過這種方式能達(dá)到適當(dāng)避稅的目的;其次,福利和服務(wù)為員工將來的退休生活和一些可能發(fā)生的不測事件提供了保障;最后,福利和服務(wù)亦是調(diào)整員工購買力的一種手段,使得員工能以較低的成本購買自己所需的產(chǎn)品,許多企業(yè)采取了自助式的福利計劃來幫助員工從福利和服務(wù)中獲取更大的價值。

二、平煤薪酬管理體系現(xiàn)狀及問題

（一）平煤集團(tuán)人力資源管理歷史及現(xiàn)狀

隨著人力資源管理越來越受重視,平煤實現(xiàn)人力資源有效管理的理論越來越多。特別是近幾年來,平煤通過學(xué)習(xí)外地經(jīng)驗,結(jié)合自身發(fā)展實際,在人力資源管理方面取得了明顯效果,可以概括為以下幾個方面:一是人力資源管理制度建立完善。表現(xiàn)在招聘制度市場化,招聘途徑公平、公開;培訓(xùn)制度多樣化,培訓(xùn)形式多樣化;薪酬和考核制度合理化。二是人力資源管理地位已經(jīng)轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)代我們?nèi)肆Y源管理已不僅僅限于考勤記錄、檔案保存、戶口辦理、工資發(fā)放等事務(wù)性工作,在企業(yè)發(fā)展和人才戰(zhàn)略上有了自己的主觀意見,體現(xiàn)出更大的自主性和決策權(quán)。三是人力資源管理手段逐步完善。絕大多數(shù)單位都建立了人力資源管理決策支持系統(tǒng),有的少數(shù)單位甚至自行開發(fā)出系統(tǒng)軟件,以提高工作效率。特別是近兩年隨著非煤產(chǎn)業(yè)的崛起,服務(wù)業(yè)的內(nèi)容日漸豐富。四是管理人才正在成長。他們素質(zhì)全面,業(yè)務(wù)知識扎實;管理方法多、技巧性強;注重實踐,不拘泥于教科書。五是人力資源管理內(nèi)涵不斷豐富。平煤企業(yè)文化正在日益融入人力資源管理。很多單位把企業(yè)文化作為搞好工作的關(guān)鍵,如在穩(wěn)定職工的手段方面,實行了人性化管理。這些細(xì)節(jié)管理均起到了良好的管理效果。

（二）平煤集團(tuán)薪酬管理演變過程及存在的問題

1995年以前實行工資等級制。工資等級制度是國家根據(jù)按勞分配原則,合理確定職工工資差別,安排與調(diào)整職工工資關(guān)系的重要手段。工資等級制是根據(jù)勞動的復(fù)雜程度、敏捷程度、精確程度和工作的責(zé)任大小等因素劃分等級,并按等級規(guī)定工資標(biāo)準(zhǔn)。1995年實行崗位技能工資制。崗位技能工資制是以加強工資宏觀調(diào)控為前提,以按勞分配為原則,以勞動技能、勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件和擇業(yè)傾向等基本要素評價為基礎(chǔ),以崗位、技能工資為主要內(nèi)容,按職工實際勞動貢獻(xiàn)確定勞動報酬的企業(yè)基本工資制度。其主要內(nèi)容是由勞動評價體系和崗位技能工資制單元兩部分組成。1996年實行崗位技能效益工資制。崗位技能效益工資是依據(jù)《勞動法》中“用人單位根據(jù)本單位的生活經(jīng)營特點和經(jīng)濟效益,依法自主確定本單位的工資分配方式和工資水平”和《全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制條例》中“企業(yè)享有工資、獎金分配權(quán)。企業(yè)的工資總額依照政府的工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤辦法確定,企業(yè)在相應(yīng)提取的工資總額內(nèi),有權(quán)自主使用、自主分配工資和獎金。企業(yè)有權(quán)根據(jù)職工的勞動技能、勞動強度、勞動責(zé)任、勞動條件和實際貢獻(xiàn)、決定工資、獎金的分配檔次。企業(yè)可以實行崗位技能工資制或者其它適應(yīng)本企業(yè)的具體分配形式”等內(nèi)容,進(jìn)一步深化內(nèi)部工資分配制度的改革舉措。2007年實行崗位績效工資制。2004年以后,隨著煤炭市場的不斷好轉(zhuǎn),集團(tuán)公司改革的步伐進(jìn)一步加快。按照建立現(xiàn)代企業(yè)工資收入分配制度的總體要求,堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則,結(jié)合推進(jìn)勞動用工制度等項配套改革,在全集團(tuán)公司建立以崗位工資為主的基本工資制度。通過這次大的工資改革,形成了有效的分配激勵與約束機制,充分調(diào)動了各方面的積極性,促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。2007年平煤集團(tuán)公司下發(fā)了平煤[2007]25號文,對集團(tuán)公司實行崗位績效工資制的指導(dǎo)思想、原則和內(nèi)容,進(jìn)行了全面論述。2007年實行崗位績效工資以后,從各單位反饋的情況以及提出的意見或建議,不難看出仍然存在一些問題,主要體現(xiàn)在:一是各單位缺乏新的管理制度,對崗位工資部分浮動考核力度太小,固定工資部分在總工資中所在比例太大;二是對于工齡較長,技能工資較高的職工而言,僅用崗效工資中年功工資作為區(qū)分工齡長短“同崗?fù)辍钡臉?biāo)準(zhǔn),工齡較長的員工吃虧較大。

（三）問題產(chǎn)生的原因分析

1、薪酬結(jié)構(gòu)失衡

薪酬結(jié)構(gòu)是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和人態(tài)工資（福利、津貼等）三類。平煤目前薪酬結(jié)構(gòu)失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結(jié)構(gòu)的失衡。像很多企業(yè)一樣，平煤在福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結(jié)構(gòu)失衡使得公司的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。第二種體現(xiàn)是公司員工的薪酬單元組合比例失調(diào)，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導(dǎo)致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。

2、薪酬的內(nèi)部公平性不足

平煤領(lǐng)導(dǎo)人更多注意到薪酬管理中公平的各層次,即各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等,但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平,而忽視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。在公司領(lǐng)導(dǎo)人看來,只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng),薪酬框架的設(shè)計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此在成長初始階段,企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架,這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下,也不會出現(xiàn)什么大問題,但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模一旦大起來了,就出現(xiàn)了問題。

3、薪酬調(diào)整缺乏依據(jù)

企業(yè)員工薪資確定后,是否能加薪,僅憑領(lǐng)導(dǎo)層的意志,沒有規(guī)范的薪資晉升機制。因為績效管理水平較差,公司對員工的評價只能憑感覺。員工的薪酬調(diào)整缺乏科學(xué)的依據(jù),到薪酬調(diào)整的階段,員工薪酬調(diào)整的數(shù)額,全部由領(lǐng)導(dǎo)層決定,即使存在問題,因為其地位的權(quán)威性,其他人也很難改變。員工對自己的薪資增長的預(yù)期不明確,損傷了員工的積極性,從而致使員工缺乏工作動力。更為可怕的是,由于人性中喜歡被認(rèn)可被贊美的共同弱點,那樣在企業(yè)里面只會搞關(guān)系、只會溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的員工,薪酬反而更可能得到提升,工作得到重用。這樣嚴(yán)重打擊那些努力工作卻不善于搞關(guān)系的好員工,他們對公司的發(fā)展失去信心,嚴(yán)重的話很可能其流失,這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是一件十分可怕的事。

三、平煤薪酬管理體系的整體解決方案

（一）平煤薪酬管理體系設(shè)計方案

1、基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

根據(jù)內(nèi)部崗位價值評估和外部薪酬調(diào)查,公司對各崗位的價值、重要性、外部市場價格均有了解,并在此基礎(chǔ)上對薪酬的結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計。公司將物質(zhì)薪酬分為三類,基本薪酬、高績效薪酬、福利。（1）基本薪酬基本薪酬即以貨幣形式,按月度或年度發(fā)放的薪酬。其公式為基本薪酬=月薪×12基本薪酬一般與員工的學(xué)歷、年資、職務(wù)有對應(yīng)關(guān)系,是對員工的工作經(jīng)驗、勞動貢獻(xiàn)、技能等的積累所給予的補償,促使員工安心于本公司的工作。其具體數(shù)額根據(jù)河南省同行業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)制定,考慮到員工所積累的價值貢獻(xiàn)隨年齡的增長呈拋物線形,因此采取增幅遞減方式進(jìn)行。（2）績效薪酬高績效薪酬包括以獎金與長期激勵計劃。獎金以公司整體效益確定并與個人績效掛鉤?？梢允秦暙I(xiàn)獎金、年度獎金,也可以是長期性的,如股份期權(quán)等。此部分薪酬確定與公司的年度經(jīng)營目標(biāo)與利潤相關(guān),納入薪酬總量進(jìn)行財務(wù)核算,依據(jù)公司市場及經(jīng)營狀況,確定其占薪酬總額的比例。（3）福利福利主要包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利設(shè)計得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。

2、薪酬管理新模式

（1）對一般崗位員工的薪酬管理

一般員工,主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。從馬斯洛的理論來看,他們最主要的需求是生理需要和安全需要。一般而言,一般員工比較注重穩(wěn)定感,希望基本生活和人身安全得到保障,希望生活穩(wěn)定,免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前,他們是不會產(chǎn)生更高層次的需求的。所以,為了達(dá)到最大的激勵效果,企業(yè)應(yīng)在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要,使他們的基本工資、福利待遇有所保障。因此,這時薪酬激勵主要是通過貨幣工資體現(xiàn)出來,例如提高貨幣工資,增加獎金都會起到意想不到的效果。

（2）對專業(yè)技術(shù)崗位員工的薪酬管理

科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員,是指用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工。主要是企業(yè)中的研發(fā)人員、技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟師、會計師等級別。按照人才成長“雙通道”的要求,鼓勵員工崗位成才,在煤炭行業(yè)內(nèi)積極開展“首席員工”、創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型員工”等活動,通過把技術(shù)創(chuàng)新管理與人力資源管理有機相結(jié)合,不斷優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)及分配結(jié)構(gòu),收入分配向生產(chǎn)、技術(shù)一線傾斜。

（3）對管理人員的薪酬管理

管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略,他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗,對管理人員實施有效的激勵計劃,激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn),這對整個企業(yè)是很重要的。管理人員的薪酬管理主要是對兩類人的薪酬管理:一般管理人員和高層管理人員。從某種程度來說,管理人員決定著企業(yè)的效率,自然對管理人員的薪酬管理是激勵其積極性的重要因素之一?，F(xiàn)代煤炭企業(yè)生產(chǎn)以綜采機械化為主導(dǎo),在以專業(yè)技術(shù)為支撐的企業(yè)發(fā)展中,與專業(yè)技術(shù)人員相比,地面管理人員有其工作的特殊性,比如工作勞動強度低、工作時間相對自由、較富有彈性,加上收入分配不斷向一線傾斜,地面管理人員勞動積極性容易受挫。因此,對一般管理人員的激勵和管理尤其重要。由于一般管理人員的工作量不能用硬性的時間指標(biāo)來考核,但工作績效可以用量化的指標(biāo)進(jìn)行考核,加大考核力度,把工作績效緊密與激勵措施掛鉤,是對一般管理人員管理的關(guān)鍵。由于高級管理人員要負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略方向和長期的發(fā)展,其行為重點是風(fēng)險性決策,這就要求他們大膽革新,富有開創(chuàng)精神,敢于對組織的成長發(fā)育負(fù)擔(dān)必要的風(fēng)險。因此,對于高級管理人員,應(yīng)以實施長期激勵為主,短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應(yīng)過大,而側(cè)重于年度激勵計劃,計劃的薪酬政策則更適合于對企業(yè)的短期發(fā)展有著較大影響的基層管理人員,他們與其所屬部門和員工的實際績效密切相關(guān),而對于中層管理人員來說,短期激勵和長期激勵要適當(dāng)平衡,而對于高層經(jīng)理人的薪酬則應(yīng)與企業(yè)的長期發(fā)展聯(lián)系起來,加大風(fēng)險收入的部分。

結(jié)論

追求高績效和長期發(fā)展是許多企業(yè)和管理者共同的目標(biāo)。在當(dāng)今強調(diào)執(zhí)行力的時代,企業(yè)要想擁有高績效和獲得長遠(yuǎn)發(fā)展,不僅需要好的企業(yè)戰(zhàn)略,更重要的是保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)能有效地分解,并很好地執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的績效與薪酬管理體系。因此,企業(yè)應(yīng)構(gòu)建一個基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效與薪酬管理體系:第一、薪酬與績效掛鉤。薪酬與績效掛鉤,就是要把績效考核的結(jié)果充分應(yīng)用到薪酬體系之中;第二、績效考評必須要有薪酬制度支持。薪酬體系是一個復(fù)雜的系統(tǒng),其內(nèi)容包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬內(nèi)容、薪酬數(shù)量和薪酬支付方式等方面的內(nèi)容,涉及到很多方面理論知識的應(yīng)用。本文僅結(jié)合平煤的實際情況,從薪酬的概念出發(fā),運用薪酬激勵理論和系統(tǒng)的薪酬設(shè)計方法,重點對平煤的薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核體系作了分析和設(shè)計。