薪酬績(jī)效考核方案精選(九篇)
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第1篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 績(jī)效考核 薪酬管理 作用
中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
績(jī)效考核在一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與薪酬管理過(guò)程中起著至關(guān)重要的作用，它能夠保障企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的在序運(yùn)行，還能夠促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的達(dá)成?？?jī)效考核最終要達(dá)到對(duì)人的激勵(lì)，激勵(lì)人更努力的工作?？?jī)效考核只是人力資源系統(tǒng)的一部分，人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一個(gè)有機(jī)的整體，我們?cè)谡劦饺肆Y源的作用時(shí)不要人為地將人力資源的各部分分開(kāi)，我們?cè)谡劦娇?jī)效考核的作用時(shí)也不可將它游離于人力資源之外。同時(shí)，績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)，現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要對(duì)每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞付酬。績(jī)效考核為報(bào)酬分配提供依據(jù)，進(jìn)行薪資分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行，運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，使不同的績(jī)效獲取不同的待遇。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成進(jìn)取的組織氛圍，考核結(jié)果不與薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、提職、培訓(xùn)等掛鉤就等于一句空話，不僅起不到激勵(lì)效果，反而會(huì)挫傷員工的工作積極性，影響工作業(yè)績(jī)和效率。以下就通過(guò)績(jī)效考核和薪酬管理等幾個(gè)方面對(duì)績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中的作用進(jìn)行了分析研究。
1 績(jī)效考核概述
績(jī)效考核又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)估或績(jī)效評(píng)價(jià)，是采用科學(xué)的方法，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，考查和審核企業(yè)員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)、任務(wù)的履行程度，以確定其工作績(jī)效的一種有效的系統(tǒng)管理方法。它也是衡量、影響、評(píng)價(jià)員工的工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)。作為一種行為導(dǎo)向和控制方法，它也是一種激勵(lì)措施。績(jī)效考核在人力資源管理中處于核心地位，它與人力資源管理的其他方面幾乎都密切相關(guān)。通過(guò)工作分析，制訂崗位職責(zé)，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而制訂績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施績(jī)效考核，而績(jī)效考核的結(jié)果又被用于獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)、晉升、解雇等方面，并與薪酬、企業(yè)文化建設(shè)以及員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)掛鉤?？?jī)效考核的作用集中體現(xiàn)在它是獎(jiǎng)懲、調(diào)配與解聘的依據(jù)，具有激勵(lì)與控制導(dǎo)向和發(fā)展作用。
1.1 績(jī)效考核的目的
1.1.1 改進(jìn)組織績(jī)效，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益
這是絕大部分企業(yè)所追求的，也是績(jī)效考核的根本目的之一?？?jī)效考核本身首先是一種績(jī)效控制的手段，企業(yè)對(duì)員工實(shí)施績(jī)效考核，就是要通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)過(guò)去者在勞動(dòng)過(guò)程中行為的約束和引導(dǎo)，使其保持在一定范圍內(nèi)和一定界限中?？?jī)效考核本身就是勞動(dòng)者相互評(píng)價(jià)、相互比較、相互監(jiān)督、相互影響，也是勞動(dòng)者的自我教育和自我調(diào)控?？?jī)效考核的結(jié)果會(huì)以一種特殊的力量引導(dǎo)勞動(dòng)者，使企業(yè)得到駕馭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，掌握對(duì)員工的使用支配權(quán)，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果、創(chuàng)效益。同時(shí)，因?yàn)榭?jī)效考核也是對(duì)員工業(yè)績(jī)的評(píng)定與認(rèn)可，因此可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)員工，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。績(jī)效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率、改善績(jī)效不可缺少的措施。
1.1.2 為日常的人力資源管理工作提供依據(jù)
績(jī)效考核應(yīng)為人力資源部門做好以下工作提供客觀依據(jù)：從事決策與調(diào)整，薪酬福利，員工的培訓(xùn)與發(fā)展。按照社會(huì)主義的按勞付酬原則，績(jī)效考核之后是論功行賞，所以績(jī)效考核結(jié)果是薪酬管理的重要工具。通過(guò)績(jī)效考核可以考核員工對(duì)責(zé)任職位的勝任程度及發(fā)展?jié)摿?。?jī)效考核對(duì)員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行檢驗(yàn)，通過(guò)績(jī)效考核，檢查員工生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和工作任務(wù)指標(biāo)的完成情況，驗(yàn)證員工的工作能力和業(yè)務(wù)水平。因此，績(jī)效考核結(jié)果是員工調(diào)遷、升降、淘汰的重要標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)能干，誰(shuí)不能干，結(jié)果一目了然。用這種方法來(lái)證明員工的業(yè)績(jī)，具有真實(shí)性、客觀性，從而為企業(yè)選拔任命和使用人才提供依據(jù)。
1.1.3 幫助員工改進(jìn)工作，促進(jìn)員工發(fā)展
通過(guò)績(jī)效考核，員工可以更加明確自己的工作任務(wù)、職責(zé)，組織的要求及自己完成的情況，進(jìn)一步明確自己的優(yōu)勢(shì)和不足，找出差距，調(diào)整工作方式，以期更好的完成工作任務(wù)，提高工作績(jī)效。
1.2 績(jī)效考核的基本原則
企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，為做到公平和準(zhǔn)確，保證考核的信度和效度，應(yīng)遵循一些基本原則。
1.2.1 客觀原則
績(jī)效考核必須嚴(yán)格遵守客觀公正這一基本原則?？陀^即實(shí)事求是，公正即不偏不倚。按照考核標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁地進(jìn)行考核?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考核資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，做到“用事實(shí)說(shuō)話“，盡量避免摻入主觀成分和感彩。此外，在考核結(jié)果的討論和分析上也要做到與實(shí)際考核應(yīng)用的結(jié)果一致，不能肆意歪曲考核的結(jié)果，也不能任意夸大或貶低考核的實(shí)際意義。
1.2.2 注重實(shí)績(jī)的原則
實(shí)績(jī)指員工通過(guò)主觀努力，為組織做出并得到組織承認(rèn)的勞動(dòng)成果、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益。在考核過(guò)程中，堅(jiān)持注重實(shí)績(jī)?cè)瓌t即要求在對(duì)員工作出考核結(jié)論和決定升降獎(jiǎng)懲時(shí)，以其工作實(shí)績(jī)?yōu)楦疽罁?jù)。
1.2.3 差別原則
績(jī)效考核的等級(jí)之間通常應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，考核結(jié)果在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使績(jī)效考核帶有激勵(lì)性，激勵(lì)員工的上進(jìn)心。當(dāng)然，對(duì)績(jī)效考核承擔(dān)者進(jìn)行充分培訓(xùn)，使其盡量排除主觀因素，并能夠?qū)己藰?biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的理解，也是非常重要的。
1.2.4 明確化、公開(kāi)化原則
企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考核過(guò)程中應(yīng)當(dāng)遵守這些規(guī)定。同時(shí)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)、考核程序和考核責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)對(duì)全體員工公開(kāi)。這樣才能使員工對(duì)績(jī)效考核工作產(chǎn)生信任感，才能使員工容易理解、接受績(jī)效考核的結(jié)果。
1.2.5 多方位考核原則
為了使績(jī)效考核盡量做到客觀、公正、全面，減少人為因素的影響，應(yīng)擴(kuò)大考核者的范圍，尤其是與被考核者工作直接相關(guān)的人，如直接下屬、同級(jí)相關(guān)部門的同事、客戶及服務(wù)對(duì)象、人力資源部門的專家等。
1.2.6 科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則
科學(xué)、簡(jiǎn)便即要求考核從考核標(biāo)準(zhǔn)的確定到考核結(jié)果的運(yùn)用的整個(gè)過(guò)程都要符合客觀規(guī)律，正確運(yùn)用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工的行為表現(xiàn)。同時(shí)，考核的具體操作更簡(jiǎn)便，以盡可能少的投入，達(dá)到盡可能好的考核效果。
1.2.7 保證信度與效度的原則
績(jī)效考核的信度是指考核結(jié)果的前后一致性程度，即考核結(jié)果的可信程度?？?jī)效考核的效度是指考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度。信度和效度是反映考核結(jié)果最重要的指標(biāo)，企業(yè)在考核員工時(shí)，要盡量提高信度和效度，從而更好發(fā)揮績(jī)效考核的功效。
2 薪酬管理的內(nèi)容
2.1 薪酬的現(xiàn)狀調(diào)查
通過(guò)對(duì)市場(chǎng)中同行業(yè)以及相關(guān)行業(yè)同期薪酬水平的調(diào)查，應(yīng)該首先了解薪酬的外部公平性或外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬的內(nèi)部公平性或內(nèi)部一致性以及績(jī)效報(bào)酬的公平性，確定薪資指導(dǎo)線，作為制定適合本企業(yè)薪酬水平的依據(jù)。在進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)必須以同行業(yè)同職位的薪資水平為基準(zhǔn)，要以高于市場(chǎng)的人們吸引、保留對(duì)企業(yè)具有關(guān)鍵作用的人才。內(nèi)部薪酬滿意度調(diào)查同樣是十分重要的，它為調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)比例提供依據(jù)，可以分析是否因?yàn)樾匠晁皆蚨鴮?dǎo)致企業(yè)人才流動(dòng)率的波動(dòng)。設(shè)計(jì)合理、規(guī)范靈活的薪酬體系不僅僅體現(xiàn)出其本身的科學(xué)性及公平性，更為企業(yè)留住了寶貴的人才。
2.2 確定薪酬目標(biāo)
薪酬目標(biāo)有長(zhǎng)期和短期之分，一般來(lái)講主要包括：建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)的員工；激發(fā)員工的工作熱情，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造高績(jī)效；努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的協(xié)調(diào)一致。
2.3 確定影響本企業(yè)薪酬管理因素
影響薪酬水平變動(dòng)的外部因素主要是：勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況，相關(guān)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，政府的宏觀調(diào)控，地區(qū)與行業(yè)間的薪酬水平變動(dòng)，當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)變動(dòng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與過(guò)去生產(chǎn)率變動(dòng)，國(guó)家法規(guī)法令，乃至于國(guó)際政治時(shí)局的變化和其他不可抗力因素；而內(nèi)部因素主要是：企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，財(cái)力，企業(yè)文化，企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，企業(yè)雇員的配置，企業(yè)人力資源管理的水平，勞動(dòng)者所處的崗位等級(jí)，勞動(dòng)者個(gè)體素質(zhì)和能力差別，薪酬分配的形式，福利待遇的差別等因素。其中的任意元素發(fā)生變化都可能影響到薪酬的實(shí)施，在薪酬制定的最初階段，就要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)制定出外界情況變動(dòng)時(shí)的薪酬調(diào)整方案以備不時(shí)之需，還要對(duì)某些對(duì)薪酬的實(shí)施可能產(chǎn)生重大影響的因素進(jìn)行詳細(xì)的考察，未雨綢繆，做出周密的安排，留出決定的余地。
2.4 選擇薪酬政策
所謂選擇薪酬政策，是指對(duì)企業(yè)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇和組合，是企業(yè)在員工薪酬上采取的方針策略。它主要包括三個(gè)方面的內(nèi)容：企業(yè)薪酬成本投入決策，根據(jù)企業(yè)的自身狀況選擇合適的工資制度，確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平。
2.5 制定薪酬計(jì)劃
薪酬計(jì)劃是薪酬政策的具體化，它是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結(jié)構(gòu)以及薪酬管理重點(diǎn)等。企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)要把握兩大原則：第一，與企業(yè)管理目標(biāo)相協(xié)調(diào)的原則；第二，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的原則。事實(shí)上，薪酬計(jì)劃并非固定的，它需要在實(shí)施過(guò)程中依據(jù)實(shí)際情況作適時(shí)調(diào)整。
2.6 調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構(gòu)成。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)薪酬管理過(guò)程的重要一環(huán)，是對(duì)薪酬政策實(shí)施后的一種反饋。它主要包括員工工資成本在不同員工之間的分配，職務(wù)和崗位工資率的確定，員工基本工資、輔助工資和浮動(dòng)工資的調(diào)整等。
3 績(jī)效考核與薪酬管理的相互關(guān)系
3.1 薪酬管理與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
通過(guò)薪酬管理實(shí)踐直接影響員工和組織，并最終影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬管理主要通過(guò)薪酬管理實(shí)踐，如提高對(duì)薪酬的認(rèn)識(shí)水平，充分利用薪酬形式工具、差異化薪酬戰(zhàn)略、薪酬設(shè)計(jì)、薪酬預(yù)算控制等作用于員工，直接影響員工能力、員工動(dòng)力、員工與工作相關(guān)的態(tài)度、員工取向。員工結(jié)果又會(huì)直接影響組織結(jié)果，即組織競(jìng)爭(zhēng)力，它涉及組織凝聚力、戰(zhàn)斗力、創(chuàng)造力，而組織結(jié)果最終導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)住優(yōu)勢(shì)的形成，如成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、高份額和高滲透等。
3.2 績(jī)效考核與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
績(jī)效考核與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升有著密切聯(lián)系。通過(guò)績(jī)效考核實(shí)踐活動(dòng)直接影響員工行為態(tài)度，科學(xué)的、規(guī)范的、制度化的、公平公正的考核實(shí)踐對(duì)員工直接產(chǎn)生影響，如對(duì)員工職業(yè)導(dǎo)向、員工價(jià)值導(dǎo)向、員工能力導(dǎo)向、員工努力導(dǎo)向都可以通過(guò)績(jī)效考核達(dá)到，而績(jī)效考核又可直接對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)形象產(chǎn)生作用。如績(jī)效指標(biāo)考核形式可以直接反映企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，績(jī)效考核又可以而且要建立在一定的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，公平公正直接反映著企業(yè)對(duì)外的形象。員工結(jié)果與組織結(jié)果，共同協(xié)調(diào)最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使產(chǎn)品成本、產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)，組織的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)新力都得以實(shí)現(xiàn)。
3.3 績(jī)效考核在薪酬管理中的價(jià)值
如上所述，薪酬管理的績(jī)效管理存在著一種互動(dòng)關(guān)系。一方面，績(jī)效管理的薪酬管理的基礎(chǔ)之一，激勵(lì)的實(shí)施需要對(duì)員工的績(jī)效做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；另一方面，針對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)及時(shí)給以不同的激勵(lì)薪酬，也會(huì)有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果并確?？?jī)效管理的約束性。績(jī)效考核在企業(yè)薪酬管理中得到了廣泛的應(yīng)用，無(wú)論對(duì)個(gè)人，還是對(duì)組織都具有十分重要的作用。
3.3.1 有利于薪酬與工作績(jī)效掛鉤
績(jī)效考核有利于在薪酬制度中將員工薪酬與可量化的工作績(jī)效掛鉤，從而激勵(lì)機(jī)制融入組織目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中，而且這種激勵(lì)機(jī)制要比那種不區(qū)分工作績(jī)效，僅根據(jù)生活費(fèi)用上漲情況給予報(bào)酬的機(jī)制公平。
3.3.2 有利于建立科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)
在薪酬結(jié)構(gòu)中，依據(jù)什么拉開(kāi)薪酬差距，不同人員之間的薪酬關(guān)系怎樣處理，可以采用多種標(biāo)準(zhǔn)，而績(jī)效是一個(gè)重要的依據(jù)。為了績(jī)效考核，不同崗位的員工的業(yè)績(jī)就可以進(jìn)行比較，不同人員薪酬的調(diào)整也可依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)進(jìn)行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，而且有利于強(qiáng)化結(jié)果導(dǎo)向的組織文化。
3.3.3 有利于提高薪酬方案運(yùn)行效率
科學(xué)合理的績(jī)效考核有利于簡(jiǎn)化薪酬方案設(shè)計(jì)過(guò)程，降低設(shè)計(jì)成本，并提高薪酬方案運(yùn)行的效率。有了績(jī)效考核，薪酬結(jié)構(gòu)的改變、薪酬水平的調(diào)整可完全由績(jī)效自行決定，這樣，薪酬方案運(yùn)行的效率將大大提高。
結(jié)束語(yǔ)：通過(guò)以上的分析，我們可以知道績(jī)效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，同時(shí)它也是薪酬管理的基礎(chǔ)之一，科學(xué)合理的績(jī)效考核能有效的激勵(lì)員工，提供員工工作的積極性和進(jìn)取性，也會(huì)有助于增強(qiáng)激勵(lì)效果并確?？?jī)效管理的約束性。
參考文獻(xiàn)：
[1] 潘媛媛 劉平 績(jī)效管理與薪酬體系關(guān)聯(lián)效應(yīng)的分析 現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息 2013（10）
第2篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
[關(guān)鍵詞]護(hù)理績(jī)效；績(jī)效考核；分配方式；創(chuàng)新及問(wèn)題
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213
在醫(yī)院里，護(hù)理與醫(yī)療相輔相成，密不可分，是整個(gè)醫(yī)療作業(yè)中不可或缺的一部分。與醫(yī)、技人員的工作內(nèi)容相比，護(hù)理服務(wù)具有工作量大、工作涉及面廣、技術(shù)含量相對(duì)較小、專業(yè)服務(wù)立項(xiàng)少、收費(fèi)低、群體占比高的特點(diǎn)。正是這些專業(yè)特質(zhì)決定了構(gòu)建護(hù)理人員綜合績(jī)效評(píng)價(jià)框架的維度和考核的內(nèi)容。
1護(hù)理績(jī)效考核分配體系的實(shí)施背景
長(zhǎng)期以來(lái)，在醫(yī)院的勞務(wù)分配中普遍采用收支結(jié)余按比例分配，護(hù)士所得直接與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤的模式。由于目前醫(yī)療服務(wù)定價(jià)機(jī)制中存在勞務(wù)價(jià)格的倒掛現(xiàn)象，這種分配模式最終引起了護(hù)理人員的勞務(wù)分配與其服務(wù)內(nèi)涵和勞動(dòng)價(jià)值相背離，造成分配秩序倒掛，激勵(lì)機(jī)制失靈，人力資源配置引導(dǎo)失靈。醫(yī)院臨床一線科室護(hù)士工作積極性和事業(yè)忠誠(chéng)度降低，急、危、重癥病房不但人難招且辭職率高，人護(hù)理人員隊(duì)伍不穩(wěn)定等情況不斷出現(xiàn)。
以上現(xiàn)象引起了院領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的高度重視，從2011年起我院開(kāi)始著手對(duì)醫(yī)院護(hù)理的管理模式及護(hù)理工作量及工作質(zhì)量的考核、分配路徑進(jìn)行了廣泛、深入的調(diào)查和研究，并在此基礎(chǔ)上重新制定了護(hù)理績(jī)效考核―分配方案，于2013年7月開(kāi)始實(shí)施至今。
2護(hù)理績(jī)效考核分配體系的框架設(shè)計(jì)
根據(jù)國(guó)家醫(yī)改精神及衛(wèi)生部《醫(yī)院實(shí)施優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)（試行）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2010〕108號(hào)）、《中國(guó)護(hù)理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011―2015年）》（衛(wèi)醫(yī)政發(fā)〔2011〕96號(hào)）文件中相關(guān)要求，結(jié)合績(jī)效管理原則和護(hù)理工作的目標(biāo)和我院護(hù)理人員的實(shí)際工作習(xí)慣，醫(yī)院決定建立并實(shí)施BSC與KPI相結(jié)合的護(hù)理績(jī)效考核體系。內(nèi)容涵蓋工作質(zhì)量、滿意度及衛(wèi)計(jì)委關(guān)于護(hù)理工作管理的其他重點(diǎn)管理考核指標(biāo)。主要包括：
（1）設(shè)置護(hù)理人員崗位獎(jiǎng)。以本市最低工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置護(hù)士崗位獎(jiǎng)，按各單元編制護(hù)理人員數(shù)量發(fā)放。對(duì)急、危、重癥及高風(fēng)險(xiǎn)科室適當(dāng)提高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施傾斜。
（2）將日常護(hù)理工作量區(qū)分為基礎(chǔ)護(hù)理工作量及護(hù)理治療工作量，依據(jù)技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)要求，分別賦值體現(xiàn)。測(cè)算全院各護(hù)理單元的平均護(hù)理時(shí)數(shù)，將各專業(yè)間不同技術(shù)要求、風(fēng)險(xiǎn)程度的護(hù)理工作同一量化為可比工作量系數(shù)。
（3）各單元的績(jī)效工資總額=本單元編制護(hù)士人數(shù)×崗位獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)+基礎(chǔ)護(hù)理工作量分值×工作量系數(shù)+護(hù)理治療量分值+（―）質(zhì)量、滿意度等考核獎(jiǎng)勵(lì)（處罰）金額。
（4）個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金由科室護(hù)士長(zhǎng)按各人出勤、職務(wù)、崗位、班次等考核情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、考核及分配。
3護(hù)理績(jī)效考核分配體系的創(chuàng)新及亮點(diǎn)
（1）護(hù)理績(jī)效考核分配方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，美國(guó)哈佛大學(xué)的RBRVS價(jià)值評(píng)估理念，“平均護(hù)理時(shí)數(shù)”標(biāo)準(zhǔn)以及二維均衡績(jī)效管理考評(píng)―分配模式等國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的考核工具和方法的采用，在理論依據(jù)、考核分配模式及實(shí)施方法上保障了新方案更具備科學(xué)性和先進(jìn)性。
（2）方案在制度設(shè)計(jì)層面上實(shí)現(xiàn)了衛(wèi)計(jì)委關(guān)于“薪酬分配向臨床一線護(hù)理工作量大、風(fēng)險(xiǎn)較高、技術(shù)性強(qiáng)的崗位傾斜，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的管理要求。我們欣喜地看到，新方案實(shí)施后臨床科室特別是護(hù)理技術(shù)要求高、風(fēng)險(xiǎn)大的急、危、重癥科室均在分配中排在前列，而專業(yè)技術(shù)要求相對(duì)較低、工作內(nèi)容單一、風(fēng)險(xiǎn)小的科室則相對(duì)靠后，從真正意義上實(shí)現(xiàn)了護(hù)理薪酬分配的正確排序、分配結(jié)果的公正和透明。
（3）實(shí)施后的護(hù)理崗位薪酬支付水平，是依據(jù)市人社局公布的年度人力資源市場(chǎng)職業(yè)（工種）工資指導(dǎo)價(jià)位、工資指導(dǎo)線和人工成本水平結(jié)合我院規(guī)模按高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的設(shè)定，為如何合理確定護(hù)理勞務(wù)價(jià)格提供了權(quán)威的勞資市場(chǎng)參考。
（4）薪酬結(jié)構(gòu)的整體平衡上，以“建機(jī)制、保基本、兼顧效率和公平”的指導(dǎo)思想為抓手，將工作重心放在建立符合護(hù)理工作性質(zhì)的績(jī)效考核分配體系上；增設(shè)反映地區(qū)物價(jià)指數(shù)，保障護(hù)士基本生活水平的崗位獎(jiǎng)；根據(jù)護(hù)理工作特點(diǎn)，將分配比例更多體現(xiàn)在護(hù)理專業(yè)內(nèi)涵和崗位職責(zé)上，向無(wú)服務(wù)立項(xiàng)或項(xiàng)目收費(fèi)低的基礎(chǔ)護(hù)理傾斜。這樣既兼顧效率要素又體現(xiàn)了公平，并將收入差距控制在合理、健康范圍內(nèi)。
（5）分配過(guò)程中，既綜合考慮護(hù)士崗位、班次、職稱、工作量等因素，又能根據(jù)本院護(hù)理管理的特點(diǎn)，靈活設(shè)置要素實(shí)施考核，分配辦法更貼合護(hù)士工作習(xí)慣，方便計(jì)算，很快得到了護(hù)士們的理解和接受。
（6）方案推行的同時(shí)，實(shí)施護(hù)士整體崗位競(jìng)聘，開(kāi)放了人員流動(dòng)平臺(tái)和通道，讓護(hù)士與崗位間實(shí)行雙向選擇，動(dòng)態(tài)平衡，護(hù)理崗位管理更趨公平、公正、透明。
4護(hù)理績(jī)效考核分配體系的問(wèn)題及改進(jìn)思路
新的護(hù)理績(jī)效考核分配方案經(jīng)過(guò)半年的試行，在全院職工的理解和大力支持下，日趨平穩(wěn)。今后需要逐步完善的地方：
（1）護(hù)理績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系是以平衡計(jì)分卡（BSC）結(jié)合KPI指標(biāo)為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的。BSC評(píng)價(jià)法的四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、質(zhì)量、客戶以及發(fā)展成長(zhǎng)）方案中只涉及了質(zhì)量、客戶和發(fā)展成長(zhǎng)維度，由于項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本庫(kù)尚未建立，財(cái)務(wù)維度中關(guān)于成本控制、資產(chǎn)管理以及效率方面的評(píng)價(jià)內(nèi)容急待厘清與完善。
（2）電算化手段仍然無(wú)法跟上，對(duì)核算的完成、信息平臺(tái)的搭建，直至形成一體化成熟的工作成果均相去甚遠(yuǎn)。
（3）試行后，應(yīng)探索建立績(jī)效管理對(duì)護(hù)理質(zhì)量及護(hù)士工作效率情況實(shí)施追蹤評(píng)價(jià)的評(píng)估模型，用以實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)及不斷完善。
5結(jié)論
我院作為全區(qū)首家實(shí)行護(hù)理垂直績(jī)效考核分配的醫(yī)院，在探索建立醫(yī)療績(jī)效評(píng)價(jià)體系和醫(yī)務(wù)人員薪酬支付機(jī)制的研究道路上邁出了堅(jiān)實(shí)的第一步。護(hù)理績(jī)效考核分配方案的成功實(shí)施，形成了以績(jī)效考核為導(dǎo)向的護(hù)理崗位和質(zhì)量管理機(jī)制，對(duì)促進(jìn)高素質(zhì)護(hù)理隊(duì)伍的形成，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院全面協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展具有重大意義。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)、系統(tǒng)、高效的績(jī)效考核體系，完善人力資源管理，實(shí)施公平合理的薪酬制度，不斷完善符合績(jī)效PDCA的管理模式，也是今后我們努力的方向。護(hù)理績(jī)效考核分配的成功實(shí)施，也為今后醫(yī)、技人員薪酬支付機(jī)制的改革奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并獲取了寶貴經(jīng)驗(yàn)。
第3篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 薪酬分配 制度 系統(tǒng)性規(guī)劃 績(jī)效考核
一、醫(yī)院薪酬體制的構(gòu)成及特點(diǎn)
目前醫(yī)院薪酬主要由薪點(diǎn)工資、績(jī)效工資、職務(wù)補(bǔ)貼三部分構(gòu)成。薪點(diǎn)工資屬于固定薪酬，較為穩(wěn)定，是根據(jù)員工職位、職稱、工齡等確定，它占整個(gè)薪酬的大約20-40%左右；績(jī)效工資屬浮動(dòng)薪酬，差距大，是根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)考核后分配，所占比例約是40-60%；職務(wù)補(bǔ)貼針對(duì)有一定職務(wù)、職稱人員給予的補(bǔ)助，范圍局限，它占薪酬的10-20%。
二、影響醫(yī)院薪酬分配制度的因素
1.主觀因素。主觀因素主要包括員工職位、技能水平和醫(yī)院經(jīng)濟(jì)實(shí)力、支付能力。醫(yī)療工作技術(shù)含量高，員工的收入通常與職稱、職務(wù)、能力、經(jīng)驗(yàn)相關(guān)。另外，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益越好，支付能力越強(qiáng)，員工薪酬水平就越高。此外，醫(yī)院文化注重競(jìng)爭(zhēng)和效率，采用重視業(yè)績(jī)的薪酬分配制度，利用較高薪酬水平來(lái)促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)，才能留住和吸引優(yōu)秀人才，創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，形成良性循環(huán)。
2.客觀因素。由于不同崗位承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)水平、勞動(dòng)量不同，因此在薪酬分配中存在較大差別?？剖倚б娴牟顒e會(huì)影響員工薪資水平。另一方面，醫(yī)院的薪酬水平也受到勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響，醫(yī)院對(duì)薪酬水平的市場(chǎng)定位決定了員工薪資水平的高低。此外，物價(jià)生活水平的漲幅對(duì)員工薪酬變化有一定影響。
三、醫(yī)院薪酬制度的問(wèn)題分析
1.薪酬增長(zhǎng)缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃。薪酬的增長(zhǎng)沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)期系統(tǒng)性規(guī)劃，固定薪酬調(diào)整也沒(méi)有周期性增長(zhǎng)計(jì)劃，我院薪酬水平在市場(chǎng)上沒(méi)有準(zhǔn)確定位，缺乏整體部署。醫(yī)院薪點(diǎn)工資已經(jīng)執(zhí)行七年，其間只增長(zhǎng)過(guò)一次，但是物價(jià)年年上漲，固定薪酬紋絲不動(dòng)，讓員工感覺(jué)收入實(shí)際縮水。
2.薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)致收入不穩(wěn)定性高。薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例較大的績(jī)效工資部分與科室效益相關(guān)，經(jīng)濟(jì)收入和成本變化讓員工個(gè)人績(jī)效工資月差可達(dá)2000-3000元，月收入浮動(dòng)近20-40%。浮動(dòng)薪酬比例過(guò)大導(dǎo)致員工收入波動(dòng)較大，不穩(wěn)定性增高。
3.注重激勵(lì)，忽略公平。科室之間效益差別導(dǎo)致員工收入差距大，同一職位、職級(jí)人員因所在科室不同，績(jī)效工資差距成倍；有些苦臟累效益不佳的科室得不到扶持，職稱與收入出現(xiàn)“倒掛”；行管部門績(jī)效依賴臨床科室總績(jī)效來(lái)核算，未能體現(xiàn)本崗位工作穩(wěn)定特點(diǎn)。
4.績(jī)效考核結(jié)果與分配脫節(jié)，未能提高員工績(jī)效。雖然醫(yī)院建立了績(jī)效考核制度，但是缺乏員工工作數(shù)量、質(zhì)量等量化考核指標(biāo)，績(jī)效工資分配更多依據(jù)個(gè)人的主觀判斷，缺乏數(shù)據(jù)支撐，導(dǎo)致分配過(guò)于粗放，績(jī)效工資的激勵(lì)性沒(méi)有真正發(fā)揮作用。
5.忽視員工參與。醫(yī)院在最初進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)，在全院范圍內(nèi)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，允許員工參與，但是執(zhí)行之后，再?zèng)]有開(kāi)展征求員工意見(jiàn)，無(wú)法知曉員工對(duì)分配制度的滿意程度。在績(jī)效方案設(shè)計(jì)時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行崗位分析和評(píng)估，將員工的意愿排除在外，造成績(jī)效方案不公正、不完善。
四、醫(yī)院薪酬分配優(yōu)化對(duì)策分析
1.建立薪酬增長(zhǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃。要針對(duì)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定薪酬增長(zhǎng)長(zhǎng)期規(guī)劃，使得薪酬制度與醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。確定薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)的位置，考慮生活水平、物價(jià)上漲等客觀因素，建立固定薪酬的周期性增長(zhǎng)計(jì)劃。
2.適度調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)及比重。在薪酬結(jié)構(gòu)中的固定薪酬比例應(yīng)適當(dāng)增加，才能讓員工感到薪酬相對(duì)穩(wěn)定。一般而言，固定薪酬比例占總收入40-60%比較合適；浮動(dòng)薪酬比例應(yīng)控制在總薪酬的40-50%為宜，月波動(dòng)幅度不宜超過(guò)20%。
3.構(gòu)建激勵(lì)為主，兼顧公平的考核和分配制度?？?jī)效工資的成本核算中，既要與科室經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，又要對(duì)苦臟累的科室給予政策上一定傾斜或扶持，保護(hù)員工工作積極性。醫(yī)院在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，對(duì)員工工作能力、數(shù)量、質(zhì)量、工作業(yè)績(jī)的考核要制定科學(xué)、可量化的評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核方法，績(jī)效工資的分配要緊密結(jié)合考核結(jié)果，真正體現(xiàn)效率優(yōu)先，多勞多得。
4.加強(qiáng)崗位分析與評(píng)價(jià)，重視員工參與。醫(yī)院的績(jī)效工資的設(shè)計(jì)，對(duì)于沒(méi)有經(jīng)濟(jì)收入的行管部門，可以根據(jù)工作崗位的任職條件、承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)含量和復(fù)雜程度，構(gòu)建綜合指標(biāo)體系，制定出有梯度的績(jī)效工資分配標(biāo)準(zhǔn)。定期了解員工對(duì)薪酬分配制度的滿意度，關(guān)注員工需求，尤其是針對(duì)一些高素質(zhì)人才，允許他們參與分配方案的制定與修改。
總之，醫(yī)院薪酬分配制度的科學(xué)性、合理性和激勵(lì)性的好壞，關(guān)系醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。只有綜合外部競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)部實(shí)際情況，完善薪酬分配制度，才能從根本上提高醫(yī)院的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。
參考文獻(xiàn)
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第4篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績(jī)效考核；電力安裝隊(duì)伍；績(jī)效管理體系；薪酬管理
M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊(cè)員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對(duì)職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來(lái)，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評(píng)為“優(yōu)良工程”。面對(duì)電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級(jí)和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過(guò)全員績(jī)效管理將上級(jí)一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的過(guò)程可控、在控。
1M電力建設(shè)公司員工績(jī)效考核現(xiàn)狀分析
隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)改革，使得公司原有的員工績(jī)效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績(jī)效考核問(wèn)題日益突出，造成這些問(wèn)題的主要原因就是目前的員工績(jī)效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績(jī)效考核體系并不是一個(gè)科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評(píng)價(jià)指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵(lì)作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績(jī)效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績(jī)效管理文件。該規(guī)定主要對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對(duì)不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來(lái)看，并沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的作用。該方案只是對(duì)員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績(jī)效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過(guò)和績(jī)效掛鉤并以此激勵(lì)員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡(jiǎn)單地把員工進(jìn)行分類，并對(duì)其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評(píng)價(jià)。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績(jī)效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績(jī)效考核激勵(lì)辦法》規(guī)定了公司績(jī)效管理具體的操作流程，指出了公司各個(gè)部門和層級(jí)的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績(jī)效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績(jī)效考核匯報(bào)及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績(jī)效考核結(jié)果和匯總金額匯報(bào)，該方案的績(jī)效考核層次設(shè)定為兩級(jí)，一級(jí)為公司部門的考核，二級(jí)為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對(duì)一、二級(jí)考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級(jí)考核方式是由公司組織季度工作會(huì)議，參評(píng)部門進(jìn)行報(bào)告，考核評(píng)為無(wú)記名評(píng)分，按照分值高低排名，對(duì)部門進(jìn)行考核；考核評(píng)委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則及獎(jiǎng)懲制度，績(jī)效獎(jiǎng)金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎(jiǎng)金系數(shù)由上級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級(jí)考核在一級(jí)考核的基礎(chǔ)上由部門對(duì)員工進(jìn)行考核，將一級(jí)考核中的部門獎(jiǎng)金按照二級(jí)考核結(jié)果發(fā)放給員工。
2績(jī)效考核存在的問(wèn)題
2.1對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏完善的績(jī)效計(jì)劃
績(jī)效計(jì)劃是整個(gè)績(jī)效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績(jī)效考核制度和規(guī)定中，對(duì)于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績(jī)效計(jì)劃。
2.2對(duì)于員工績(jī)效考核缺乏有效的績(jī)效溝通
有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對(duì)方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績(jī)效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績(jī)效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵(lì)作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過(guò)程中，不區(qū)分員工的等級(jí)和資歷等因素，應(yīng)該對(duì)所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開(kāi)始的，要和員工建立起平等友愛(ài)的關(guān)系，在此過(guò)程中明確員工日常所需和存在的問(wèn)題，并幫助其有效解決。但是從目前的績(jī)效考核方案來(lái)看，明顯缺乏員工溝通這個(gè)環(huán)節(jié)。
2.3員工績(jī)效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵(lì)性，目前公司員工固定工資比重過(guò)高，而與績(jī)效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒(méi)有太大區(qū)別，這樣就使得績(jī)效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績(jī)效考核結(jié)果沒(méi)有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，使得目前的績(jī)效考核不能起到有效的激勵(lì)和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來(lái)，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵(lì)員工提升自己的業(yè)績(jī)，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
2.4員工績(jī)效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績(jī)效考核方案和相關(guān)規(guī)定來(lái)看，該公司的績(jī)效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績(jī)效考核的作用就是為了激勵(lì)員工積極性，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核體系對(duì)于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
3員工績(jī)效考核問(wèn)題的完善建議
為了保證M電力建設(shè)員工的績(jī)效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個(gè)完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對(duì)員工的獎(jiǎng)罰方法制度方面下手。建立一個(gè)完整、全面的管理制度需要從以下四個(gè)方面入手：
3.1完善的績(jī)效考核流程
3.1.1績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃是績(jī)效考核的開(kāi)始環(huán)節(jié)，在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)首先確定考核對(duì)象的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級(jí)、各部門、各員工的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績(jī)效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績(jī)效目標(biāo)；（2）需要做好績(jī)效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過(guò)程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績(jī)效考核小組。同時(shí)將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長(zhǎng)、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會(huì)議和一對(duì)一溝通。溝通時(shí)達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)；（2）對(duì)制定的考核過(guò)程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說(shuō)明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時(shí)間、完成的質(zhì)量要求及個(gè)人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績(jī)效管理前，必須先對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績(jī)效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績(jī)效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時(shí)也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績(jī)效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績(jī)效管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績(jī)效權(quán)重。
3.1.2績(jī)效實(shí)施?？?jī)效實(shí)施的過(guò)程是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，該過(guò)程是項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過(guò)程。在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中，通過(guò)考核小組對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場(chǎng)查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會(huì)過(guò)程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過(guò)程能夠幫助員工及時(shí)了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開(kāi)放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個(gè)過(guò)程中還能向管理者及時(shí)反映個(gè)人需求，管理者及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績(jī)效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績(jī)效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個(gè)電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，形成公正、公開(kāi)、協(xié)調(diào)、互動(dòng)的管理過(guò)程。
3.1.3績(jī)效考核?？?jī)效考核是在績(jī)效期即將結(jié)束時(shí)，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程?？?jī)效考核完后，應(yīng)對(duì)結(jié)果進(jìn)行公布，公布時(shí)也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡(jiǎn)單，但是這種方式過(guò)于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對(duì)員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績(jī)效考核的類別，不包含個(gè)人具體分值，然后有針對(duì)性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過(guò)面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對(duì)考核結(jié)果有異議時(shí)，可向考核小組提出，甚至向上級(jí)相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評(píng)估依據(jù)就是在績(jī)效計(jì)劃時(shí)期指定的項(xiàng)目績(jī)效目標(biāo)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中收集到的能表明被評(píng)估者績(jī)效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績(jī)效目標(biāo)要求的證據(jù)。
3.1.4績(jī)效結(jié)果使用?？?jī)效考核結(jié)果評(píng)出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績(jī)效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績(jī)效管理措施，如績(jī)效改進(jìn)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績(jī)效結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出績(jī)效差距產(chǎn)生的原因，針對(duì)不同的原因制定績(jī)效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對(duì)于績(jī)效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也能激勵(lì)其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)員工需求不同、層級(jí)不同制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，例如對(duì)于管理者、高級(jí)技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對(duì)其成果的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對(duì)其技能的提升，以鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績(jī)效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.2績(jī)效公開(kāi)展示和員工反饋制度
績(jī)效考核制度實(shí)施的核心是績(jī)效公開(kāi)展示與員工反饋，只有把績(jī)效制度進(jìn)行公開(kāi)展示使其考核達(dá)到透明化，才不會(huì)出現(xiàn)績(jī)效考核時(shí)出現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)過(guò)高和考核評(píng)估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時(shí)必須結(jié)合員工反饋才能及時(shí)督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問(wèn)題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見(jiàn)的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過(guò)程中收集和整理相關(guān)信息，同時(shí)公司的其他部門也能參與績(jī)效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過(guò)不斷完善績(jī)效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績(jī)效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對(duì)當(dāng)前績(jī)效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績(jī)效考核體系公開(kāi)，通過(guò)對(duì)績(jī)效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績(jī)效考核反饋工作做到位，通過(guò)對(duì)員工不定期地進(jìn)行績(jī)效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績(jī)效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時(shí)公布績(jī)效考核結(jié)果，并在考核過(guò)程中對(duì)每個(gè)員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過(guò)程需要參與績(jī)效考核的每位員工都能參與進(jìn)來(lái)，才能有效提高員工對(duì)績(jī)效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時(shí)，對(duì)于員工績(jī)效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績(jī)效考核過(guò)程中員工避免不了會(huì)對(duì)自己的績(jī)效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問(wèn)，所以對(duì)于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時(shí)改進(jìn)和完善考核中存在的問(wèn)題，完善績(jī)效考核制度中存在的不足才能不斷提升績(jī)效考核體系的合理性，而且通過(guò)績(jī)效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對(duì)性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問(wèn)題并改進(jìn)，考核不是目的，績(jī)效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。
3.3重視后期審計(jì)，考慮評(píng)價(jià)影響
電力建設(shè)公司員工的績(jī)效考核，要加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對(duì)審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過(guò)對(duì)項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對(duì)項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)未來(lái)的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績(jī)效的考核要考慮對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)。電力建設(shè)公司員工對(duì)整個(gè)公司組織的評(píng)價(jià)，在考慮對(duì)員工的評(píng)價(jià)的同時(shí)還應(yīng)注意對(duì)組織的影響評(píng)價(jià)，這兩種評(píng)價(jià)有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對(duì)組織的評(píng)價(jià)主要包括整個(gè)公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營(yíng)和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來(lái)的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對(duì)企業(yè)組織文化的影響，員工對(duì)新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。
3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績(jī)效考核制度結(jié)合
只有實(shí)行員工的薪酬與績(jī)效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對(duì)績(jī)效考核的重視。培訓(xùn)與績(jī)效考核結(jié)合制度，通過(guò)培訓(xùn)的方式來(lái)提高員工自身素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，在培訓(xùn)老員工的同時(shí)加強(qiáng)對(duì)新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對(duì)比較差的員工的培訓(xùn)會(huì)對(duì)績(jī)效考核的實(shí)施效果起到一個(gè)很大的推動(dòng)作用。通過(guò)以上論述可得，績(jī)效考核是一個(gè)體系，需要一個(gè)完整規(guī)范的制度來(lái)制約和支持，從而促進(jìn)績(jī)效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。
作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院
參考文獻(xiàn):
[1]徐芳．團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)技術(shù)與實(shí)踐[M]．北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2013.
[2]閻劍平．團(tuán)隊(duì)管理[M]．北京：中國(guó)紡織出版社，2005.
第5篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】醫(yī)院；內(nèi)部工資；制定策略
薪酬制度是人力資源管理的重要內(nèi)容之一，目前，我國(guó)醫(yī)院實(shí)行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務(wù)工資制度、崗位工資制度、績(jī)效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應(yīng)用的過(guò)程中因?yàn)榉N種原因沒(méi)有達(dá)到實(shí)際的效用。所以，探討醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定對(duì)策，對(duì)完善醫(yī)院的薪酬制度，對(duì)提高醫(yī)院人力資源管理的質(zhì)量和水平具有重要的意義。
一、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的現(xiàn)狀
第一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理。目前，在醫(yī)院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標(biāo)?；A(chǔ)工資較為穩(wěn)定，唯一可變的工資部分就是績(jī)效工資，但是績(jī)效工資的比例過(guò)小。這種情況出現(xiàn)的結(jié)果就是績(jī)效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫(yī)護(hù)人員工作的積極性，對(duì)優(yōu)秀人才會(huì)產(chǎn)生一定的“傷害”。
第二，外部競(jìng)爭(zhēng)力不足。目前，很多醫(yī)院的工資制度都屬于等級(jí)工資制度，學(xué)歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績(jī)效、能力和貢獻(xiàn)在現(xiàn)有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵(lì)作用的發(fā)揮。而日漸興起的民營(yíng)醫(yī)院和外資醫(yī)院的工資制度都較為合理，使得醫(yī)院內(nèi)部人員對(duì)績(jī)效工資的要求愈加強(qiáng)烈，不合理的工資制度導(dǎo)致人才流失現(xiàn)象較為嚴(yán)重。同時(shí)，隨著民營(yíng)醫(yī)院和外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)壓力日漸增大，人才流失使得醫(yī)院的外部競(jìng)爭(zhēng)力減弱，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。
第三，內(nèi)部公平性缺失?，F(xiàn)行的工資制度使得醫(yī)院內(nèi)部人員形成了嚴(yán)重的“大鍋飯”思想，具體表現(xiàn)在：復(fù)雜勞動(dòng)和簡(jiǎn)單勞動(dòng)一個(gè)樣，一般責(zé)任和重大責(zé)任一個(gè)樣，創(chuàng)造性工作與例行性工作一個(gè)樣。在這樣的情況下，績(jī)效與貢獻(xiàn)在工資制度中得不到有效的分配。在獎(jiǎng)金方面，獎(jiǎng)金主要來(lái)自于治療費(fèi)和檢查費(fèi)，獎(jiǎng)金分配的方法主要是科室綜合目標(biāo)管理法，缺乏相應(yīng)的公平性和合理性。
第四，績(jī)效考核制度不完善。工資構(gòu)成中的績(jī)效工資的制定主要來(lái)自于績(jī)效考核，合理的績(jī)效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫(yī)院在績(jī)效考核方面雖然實(shí)行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機(jī)制，但是很多醫(yī)院都沒(méi)有科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，嚴(yán)重影響了績(jī)效評(píng)估結(jié)果的科學(xué)性和客觀性，影響了績(jī)效考核制度作用的發(fā)揮。
第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強(qiáng)職工對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感。但是現(xiàn)有的醫(yī)院工資制度在制定的時(shí)候，基本上沒(méi)有醫(yī)院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時(shí)薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態(tài)看待工資差距，影響了員工工作的積極性。
二、醫(yī)院內(nèi)部工資方案的制定策略
（一）完善工資分配制度
醫(yī)院的工資分配要與衛(wèi)生體系的目標(biāo)相適應(yīng)，要兼具增強(qiáng)醫(yī)院職工責(zé)任意識(shí)的作用，要增強(qiáng)醫(yī)院職工的團(tuán)結(jié)性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院病患的數(shù)量也急劇增加，對(duì)醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫(yī)院的工資分配制度的時(shí)候，可以適當(dāng)?shù)慕梃b國(guó)外的工資分配制度――以治療事件為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付，將其與績(jī)效考核相結(jié)合。通過(guò)這樣的方式，能夠有效的調(diào)動(dòng)醫(yī)院工作者工作的積極性，同時(shí)還能提高醫(yī)療服務(wù)效率，以應(yīng)對(duì)現(xiàn)存的醫(yī)療問(wèn)題。
（二）完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)
貨幣性工資主要由四部分構(gòu)成，分別是：工資、津貼、獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼。完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)工資和獎(jiǎng)金的平衡性，能有效的提高醫(yī)院的工作效率。經(jīng)研究證明，在貨幣性工資結(jié)構(gòu)中，獎(jiǎng)金起到的激勵(lì)作用顯著。也就是說(shuō)，在醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資比例越低，醫(yī)務(wù)工作者的工作效率就會(huì)越高。但是在我國(guó)現(xiàn)行的醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入?yún)s比較高，從而影響了獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的發(fā)揮。為了解決該問(wèn)題，我國(guó)醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)要適當(dāng)?shù)奶岣吖潭üべY的比重，要適當(dāng)?shù)慕档团c工作量關(guān)聯(lián)的獎(jiǎng)金比例。同時(shí)，要積極的借鑒國(guó)外的工資構(gòu)成，逐步增加生活補(bǔ)助和工作補(bǔ)助，以完善我國(guó)醫(yī)院的工資結(jié)構(gòu)，提高工資制度的內(nèi)部公平性。
（三）完善績(jī)效考核制度
在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的相關(guān)規(guī)定中，提出了如下觀點(diǎn)：完善醫(yī)務(wù)工作者的績(jī)效考核制度，實(shí)行績(jī)效工資制度，將醫(yī)務(wù)工作者的工資水平與醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。因此，在醫(yī)院內(nèi)部工資制度的完善中，要將績(jī)效考核放在重要位置。在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，要將醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和患者的滿意度作為重要的考核依據(jù)，以促進(jìn)醫(yī)務(wù)工作者服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的提高，以提高工資制度的外部競(jìng)爭(zhēng)力，在提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)提高醫(yī)院形象。
（四）完善福利制度
福利制度很好的體現(xiàn)了人文關(guān)懷，能夠有效的提高醫(yī)院工作者對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感和歸屬感，所發(fā)揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國(guó)醫(yī)院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒(méi)有得到很好的落實(shí)。所以，在完善醫(yī)院內(nèi)部工資制度的時(shí)候，也要完善相應(yīng)的福利制度，比如帶薪休假制度，同時(shí)可以適當(dāng)?shù)脑黾佑齼杭?，?shí)行靈活工作計(jì)劃和靈活工作時(shí)間，以提高醫(yī)務(wù)工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態(tài)。
（五）增強(qiáng)員工的參與度
在制定醫(yī)院的工資制度的時(shí)候，可以通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查的形式來(lái)獲知醫(yī)院?jiǎn)T工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過(guò)職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺(jué)到自己受到的重視程度，以提高員工對(duì)醫(yī)院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。
三、結(jié)語(yǔ)
隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的實(shí)行，我國(guó)醫(yī)院工資制度也要隨之進(jìn)行完善。目前我國(guó)醫(yī)院工資制度出現(xiàn)的問(wèn)題主要是內(nèi)部缺乏公平性、外部缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、工資結(jié)構(gòu)不合理、績(jī)效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問(wèn)題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結(jié)構(gòu)、完善績(jī)效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來(lái)實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)：
[1]翁愛(ài)珍.關(guān)于基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)內(nèi)部績(jī)效工資考核方案的思考[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2014（26）：18
第6篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
一、公司簡(jiǎn)介
W公司是我國(guó)東部沿海的一家大型制造企業(yè)，成立于1998年，于2001年上市。公司主要從事化工領(lǐng)域的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的P原材料制造商之一。單一行業(yè)，向全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展；經(jīng)營(yíng)單位眾多，且分布在全世界各地；在環(huán)保、能源等諸多領(lǐng)域肩負(fù)社會(huì)責(zé)任這是W公司現(xiàn)存的幾大特點(diǎn)。
二、基于PDCA循環(huán)的績(jī)效管理
（一）績(jī)效計(jì)劃―P
1、“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案
W公司一直沿用國(guó)際通用的平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)，并依據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況于2014年制定和實(shí)施了“4+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案?！?+1”戰(zhàn)略績(jī)效管理方案，具體是指4個(gè)季度和1份《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書》。W公司實(shí)施的是季度考核計(jì)劃，有關(guān)部門每季度都會(huì)依據(jù)相關(guān)指標(biāo)對(duì)部門、員工進(jìn)行考核與跟蹤，并且在每季度都對(duì)考核指標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。此外，每年年初W公司都會(huì)根據(jù)對(duì)上一年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成情況和本年的總體目標(biāo)召開(kāi)大會(huì)，由集團(tuán)公司高管人員、各職能部門及分子公司主要負(fù)責(zé)人參與會(huì)議，并簽訂《年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效合同書》。在合同書中，對(duì)各部門及分子公司的全年目標(biāo)、考核指標(biāo)、完成時(shí)間、考核權(quán)重、考核辦法有明確的規(guī)定。
2、考核指標(biāo)的制定
一般理論認(rèn)為企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)該遵循重要性原則，對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的數(shù)量進(jìn)行控制，比如關(guān)鍵指標(biāo)最多不能超過(guò)6個(gè)這種規(guī)定。如不遵循重要性選擇，很可能會(huì)分散員工的注意力，導(dǎo)致其將精力不能集中在最關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。但是，在這一方面W公司卻有著其與眾不同的觀點(diǎn)和方法。W公司對(duì)于關(guān)鍵指標(biāo)是不限數(shù)量的，一旦管理層發(fā)現(xiàn)某一指標(biāo)是重要的，就會(huì)在下一個(gè)季度加入到新的考核辦法中。
這樣不限量的指標(biāo)考核，自然是增加了指標(biāo)的數(shù)量，對(duì)此W公司只是將有些指標(biāo)作為觀察項(xiàng)，進(jìn)行季度跟蹤，并不會(huì)加入到評(píng)分中。這樣做的原因主要是想對(duì)員工起到提醒的作用，使其認(rèn)識(shí)到各方面的重要性。W公司績(jī)效考核另一個(gè)突出的特點(diǎn)就是定量考核內(nèi)部各指標(biāo)不設(shè)權(quán)重而是實(shí)行加分減分制。一方面這樣做減小了人力資源部每季度的工作量，避免了因各部門指標(biāo)數(shù)量不同而造成的權(quán)重設(shè)置不科學(xué)；另一方面加分減分更加能夠起到激勵(lì)的作用。
（二）績(jī)效實(shí)施―D
績(jī)效管理的實(shí)施是一個(gè)非常重要的中間過(guò)程，只有加強(qiáng)對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的管理與控制，才能保證績(jī)效計(jì)劃落到實(shí)處、取得實(shí)效，才能為績(jī)效考評(píng)、績(jī)效反饋和績(jī)效考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用提供客觀的決策依據(jù)和行動(dòng)指南。
W公司在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中有不斷溝通反饋的機(jī)制就是管理者“243”機(jī)制。管理者“243”機(jī)制要求部門總經(jīng)理和其他管理者每季度授課1次、每半年與直接下屬一對(duì)一溝通1次，還要求部門總經(jīng)理每季度舉辦Coffee時(shí)間1次（Coffee時(shí)間：部門總經(jīng)理對(duì)員工在溝通中提出的問(wèn)題有正式反饋，對(duì)每名下屬管理者的實(shí)施情況有評(píng)價(jià)）。只有將績(jī)效溝通列入考核辦法中，才能在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中使上下級(jí)保持持續(xù)而順暢的溝通。
（三）績(jī)效評(píng)估―C
W公司經(jīng)過(guò)多年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，在對(duì)部門考評(píng)過(guò)程中將部門劃分為經(jīng)營(yíng)部門與職能部門兩類進(jìn)行評(píng)估。早期所有部門放在一起進(jìn)行考核與排名時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題―經(jīng)營(yíng)部門的指標(biāo)一般與銷售、生產(chǎn)有關(guān)，想要達(dá)標(biāo)甚至獲得加分就相對(duì)容易一些，因此經(jīng)營(yíng)部門一般排在前面，而職能部門排名靠后。針對(duì)這種情況，W公司才采取了分類的方法，將經(jīng)營(yíng)部門與職能部門分開(kāi)進(jìn)行考核，保障職能部門的積極性。
W公司的部門績(jī)效評(píng)估是由人力資源部發(fā)起，各部門執(zhí)行各自的季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并總結(jié)季度計(jì)劃完成情況。在考核過(guò)程中，其他部門也會(huì)提供相應(yīng)的支持，比如財(cái)務(wù)部會(huì)對(duì)考核方案進(jìn)行數(shù)據(jù)方面支持，HSE部會(huì)進(jìn)行安全方面的考核等。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)定性考核部門的工作。最終由人力資源部匯總計(jì)算各部門的考核得分，領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)評(píng)估結(jié)果的審批通過(guò)之后，人力資源部將部門績(jī)效考核的結(jié)果予以公布，并將結(jié)果應(yīng)用于薪酬管理等方面。
W公司的部門績(jī)效考核所涉及的指標(biāo)主要分為5大類。分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，質(zhì)量，HSE和定性指標(biāo)。
（四）績(jī)效改進(jìn)―A
績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核最終的閉合點(diǎn)，他的存在說(shuō)明績(jī)效考核是一個(gè)不斷反饋不斷改進(jìn)的過(guò)程。此外，績(jī)效改進(jìn)也是績(jī)效考核的最終目的，通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)績(jī)效進(jìn)行改進(jìn)提升才能不斷推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
W公司的考核結(jié)果主要應(yīng)用于利益分配、人員配置、員工培訓(xùn)、績(jī)效改進(jìn)四個(gè)方面?？己私Y(jié)果出來(lái)之后，由人力資源部進(jìn)行薪酬管理，將考評(píng)結(jié)果與績(jī)效目標(biāo)獎(jiǎng)金掛鉤。、W公司認(rèn)為從員工的角度考慮，薪酬回報(bào)和晉升是員工最為關(guān)心的一個(gè)環(huán)節(jié)，將薪酬、晉升同績(jī)效掛鉤是以心理學(xué)的“強(qiáng)化理論”為基礎(chǔ)的，薪酬和職位晉升作為一種正向強(qiáng)化的方式，個(gè)人績(jī)效高的結(jié)果是有更高的薪酬，則員工會(huì)傾向于努力工作提高績(jī)效。另一方面，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅能夠反映員工對(duì)現(xiàn)有工作勝任情況的信息，由于W公司采用360度反饋評(píng)價(jià)，因此還能提供對(duì)員工潛質(zhì)的評(píng)價(jià)，為員工的職業(yè)生涯管理提供重要依據(jù)，給予員工認(rèn)識(shí)自己、調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃的契機(jī)，使W公司更大程度發(fā)揮人才的效用。企業(yè)首先通過(guò)績(jī)效溝通，分析績(jī)效考核結(jié)果，找出績(jī)效中存在的問(wèn)題；然后針對(duì)存在的問(wèn)題，制定合理的績(jī)效改進(jìn)方案，并確保其有效實(shí)施；在下一期的績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，落實(shí)已制定的績(jī)效改進(jìn)方案。通過(guò)績(jī)效改進(jìn)使得公司的績(jī)效管理呈現(xiàn)螺旋式上升的態(tài)勢(shì)，不斷糾錯(cuò)，從而不斷提升，使公司的績(jī)效管理越來(lái)越有效。
第7篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 薪酬管理 策略
一、事業(yè)單位薪酬管理的內(nèi)涵與意義
薪酬是用人單位為員工支付各種形式的現(xiàn)金、非現(xiàn)金報(bào)酬，主要包括工作和福利，工資的類型有：基本工資、績(jī)效工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資。福利包括：“五險(xiǎn)一金”帶薪休假及其他福利。概括起來(lái)薪酬的主要功能有：保障員工能夠順利地進(jìn)行在生產(chǎn)及保障員工下一代生活資料。激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。事業(yè)單位薪酬管理的重要性在于能夠提升組織內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬在一定意義上體現(xiàn)員工價(jià)值，員工的薪酬高歸屬感、成就感強(qiáng)，能夠穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高工作效率，防止優(yōu)秀人才流失。
二、事業(yè)單位薪酬管理中存在的問(wèn)題
（一）分類管理制度不健全
事業(yè)單位工資管理辦法是按照財(cái)政預(yù)算管理形式劃分的，目前主要分為國(guó)家財(cái)政全額撥款、差額撥款及自收自支三種形式。
第一種形式是財(cái)政全額供養(yǎng)類型，因此分配制度沿襲了“大鍋飯”模式，員工積極性沒(méi)有發(fā)揮，國(guó)家完全財(cái)政付出，事業(yè)單位社會(huì)回報(bào)率有限。針對(duì)“自收自支”型，事業(yè)單位有自主經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧的含義，但是目前缺乏宏觀調(diào)控和監(jiān)管，造成部分人薪酬過(guò)高，導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)部不公平。
（二）績(jī)效考核不完善
在事業(yè)單位，很多人的觀念沒(méi)有完全的轉(zhuǎn)變，甚至有些部門為了保障本部門績(jī)效考核晉升數(shù)量均衡，雖然有績(jī)效考核，但是實(shí)質(zhì)上仍然是平均主義大鍋飯。在事業(yè)單位，制度有明確規(guī)定績(jī)效考核的結(jié)果要與績(jī)效工資緊密掛鉤，但是具體執(zhí)行中績(jī)效考核的結(jié)果僅僅影響員工的工資晉升，按照文件要求獲得崗位績(jī)效工資的員工未獲取相應(yīng)的績(jī)效系數(shù)加分，嚴(yán)重影響付出較多，貢獻(xiàn)較大員工的積極性。
（三）薪酬增長(zhǎng)模式僵化
事業(yè)單位現(xiàn)行的工資模式：兩年調(diào)整一次工資，調(diào)節(jié)方式單一，覆蓋范圍較大，員工薪酬級(jí)別不明顯，論資排輩的傳統(tǒng)薪酬模式根深蒂固，薪酬管理未實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果。事業(yè)單位員工加薪的機(jī)會(huì)較少，在事業(yè)單位職務(wù)晉升難度較大，職位較少。另外一種方式即專業(yè)技術(shù)職稱晉升，最近幾年事業(yè)單位員工將大部分精力投入到專業(yè)技術(shù)職稱晉升，該現(xiàn)象導(dǎo)致員工結(jié)構(gòu)趨同，實(shí)際效果不佳，優(yōu)秀員工流失嚴(yán)重。
（四）薪酬結(jié)構(gòu)不合理
在事業(yè)單位，薪酬模式工資+獎(jiǎng)金比較普遍，有些單位獎(jiǎng)金在兩者比例中較少，因此薪酬平均主義比較嚴(yán)重，直接導(dǎo)致員工工作效率下降。另一個(gè)極端即績(jī)效薪酬比例過(guò)大，導(dǎo)致員工一味追求績(jī)效，重視任務(wù)的數(shù)量而輕視質(zhì)量。一部分事業(yè)單位薪酬設(shè)計(jì)按照級(jí)別劃分，員工處于同一級(jí)別的不同部門，工作強(qiáng)度和技術(shù)含量有較大的差異，但是他們的工資定位是相同的，導(dǎo)致員工的付出與回報(bào)嚴(yán)重不符。該薪酬模式嚴(yán)重違背內(nèi)部公平性原則。如上文論述，事業(yè)單位實(shí)行二元薪酬制度，基本工資恒定，獎(jiǎng)金發(fā)放按照績(jī)效考核指標(biāo)及考核結(jié)果發(fā)放，在實(shí)際操作中績(jī)效考核與獎(jiǎng)金的相關(guān)度較低，績(jī)效考核指標(biāo)存在諸多問(wèn)題，權(quán)重確定隨意性較強(qiáng)，量化指標(biāo)較少，難以體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。
（五）薪酬激勵(lì)缺乏內(nèi)外部公平性
在事業(yè)單位內(nèi)部要實(shí)現(xiàn)薪酬內(nèi)部公平性，必須堅(jiān)持員工的薪酬差別與績(jī)效貢獻(xiàn)相一致。在事業(yè)單位薪酬差距較小，如同樣是處級(jí)干部，崗位差別導(dǎo)致其貢獻(xiàn)程度有明顯差別，但是從收入來(lái)看，他們兩者幾乎沒(méi)有差別，因此在事業(yè)單位內(nèi)部形成干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣。從外部來(lái)看，一些事業(yè)單位薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。收入高低明顯差異，事業(yè)單位現(xiàn)行薪酬制度分配趨于平均主義，尤其對(duì)吸引高、尖、端技術(shù)人才上缺乏明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。概括來(lái)講，我國(guó)事業(yè)單位平均主義分配模式仍然較集中，薪酬制度未與績(jī)效考核緊密結(jié)合，晉升空間較小，現(xiàn)行薪酬制度改革迫在眉睫。
三、事業(yè)單位薪酬管理策略分析
（一）內(nèi)外薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查是設(shè)計(jì)合理薪酬方案的基礎(chǔ)。也是薪酬管理的重要組成部分。事業(yè)單位薪酬調(diào)查通過(guò)獲取單位及個(gè)人關(guān)于薪酬的信息進(jìn)行計(jì)算，使用相關(guān)數(shù)據(jù)結(jié)果確定事業(yè)單位薪酬市場(chǎng)定位，協(xié)助事業(yè)單位實(shí)施激勵(lì)性薪酬方案設(shè)計(jì)，吸引保持有價(jià)值的員工。
首先要對(duì)事業(yè)單位進(jìn)行內(nèi)部薪酬調(diào)查，人力資源部門針對(duì)事業(yè)單位員工滿意度、薪酬職級(jí)、人才定位、薪酬公平度、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等因素進(jìn)行調(diào)查分析。同時(shí)，人力資源部門要研究外部市場(chǎng)因素，如：行業(yè)特點(diǎn)、組織類型、本地區(qū)薪酬水平等。詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查是制定薪酬方案的可靠依據(jù)。
（二）要加快推進(jìn)事業(yè)單位分類改革
伴隨著事業(yè)單位改革推進(jìn)，要加快事業(yè)單位分類改革，同時(shí)配套聘任改革，加強(qiáng)崗位設(shè)置及職位分析，為薪資改革奠定基礎(chǔ)。政府在工資制定方面應(yīng)該賦予一定的自，政府部門不能對(duì)事業(yè)單位的工資大包大攬，需要政府從微觀管理到宏觀調(diào)控、從過(guò)程管理到目標(biāo)管理，控制工資總量。事業(yè)單位工資制定堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平原則，建立靈活多樣的薪酬激勵(lì)機(jī)制。
（三）建立行之有效的績(jī)效考核體系
績(jī)效考核是制定薪酬的重要依據(jù)，科學(xué)的考核指標(biāo)是體現(xiàn)薪酬公平性的重要標(biāo)準(zhǔn)。建議事業(yè)單位采取目標(biāo)管理法，將上級(jí)考核指標(biāo)層層分解，部門考核與個(gè)人考核相結(jié)合。事業(yè)單位可以根據(jù)自身情況采取三級(jí)考核體系。在事業(yè)單位中，以高校為例，可以建立院級(jí)、處級(jí)、科級(jí)績(jī)效考核體系，上級(jí)根據(jù)任務(wù)及具體條件設(shè)立考核指標(biāo)，主要包括工作能力、工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度，工作能力包括知識(shí)技能、組織能力、判斷能力、提攜能力、執(zhí)行能力；工作業(yè)績(jī)包括工作進(jìn)度、工作數(shù)量、工作質(zhì)量；工作態(tài)度包括團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任感、職業(yè)道德、風(fēng)險(xiǎn)精神等。工作業(yè)績(jī)根據(jù)崗位設(shè)計(jì)及具體事務(wù)再細(xì)分，根據(jù)細(xì)分的結(jié)果設(shè)置權(quán)重，工作能力和工作態(tài)度以此類推。上級(jí)根據(jù)下級(jí)指標(biāo)完成度確定績(jī)效工資，績(jī)效工資要體現(xiàn)崗位、工種及能力差異。根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果確定績(jī)效工資，一定程度上能改變平均主義。按照考核結(jié)果確定的績(jī)效薪酬具有內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。建議事業(yè)單位建立動(dòng)態(tài)績(jī)效反饋制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題并適當(dāng)?shù)恼{(diào)整績(jī)效方案，力爭(zhēng)提高薪酬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（四）完善薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬水平的設(shè)計(jì)要把握內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性特點(diǎn)。薪酬內(nèi)部不公平會(huì)導(dǎo)致員工不滿情緒，相反平均主義導(dǎo)致優(yōu)秀員工離職。薪酬缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)性難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才。因此要改變二元薪酬模式，增加職務(wù)津貼。集職務(wù)、績(jī)效和能力為一體的工資分配模式，以崗位為基點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)，相同崗位之間薪酬差異小，以能力為基點(diǎn)薪酬設(shè)計(jì)，能力到達(dá)薪酬設(shè)計(jì)點(diǎn)方可獲取相應(yīng)薪酬，能力薪酬制有利于發(fā)揮員工專業(yè)技能，打破官本位思想。
以上是本人關(guān)于事業(yè)單位薪酬管理優(yōu)化一些粗淺認(rèn)識(shí)和見(jiàn)解。目前我國(guó)事業(yè)單位改革持續(xù)深化，薪酬改革要順應(yīng)事業(yè)單位改革發(fā)展趨勢(shì)，做到統(tǒng)籌兼顧，先后銜接，做好政令統(tǒng)一，相互配合，全面推進(jìn)事業(yè)單位健康可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
第8篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績(jī)效；考核
一、績(jī)效考核概述
績(jī)效考核是指考評(píng)人依據(jù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況，工作職責(zé)履行程度（即工作結(jié)果）及影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征，并將結(jié)果反饋給員工的活動(dòng)。
二、績(jī)效考核的基本原則
1.公開(kāi)與開(kāi)放
考核程序公開(kāi)、公正、透明
考核標(biāo)準(zhǔn)明確，為上下級(jí)共同認(rèn)可
2.反饋與提升
考核結(jié)果形成之后，及時(shí)與本人見(jiàn)面
肯定成績(jī)，改正不足
3.定期化與制度化
績(jī)效考核是一個(gè)管理過(guò)程，必須定期化、制度化
有利于績(jī)效的提高、員工激勵(lì)和發(fā)展等
4.可靠性與正確性
考核標(biāo)準(zhǔn)、方法明確、一致、穩(wěn)定
考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)有效
5.可行性與實(shí)用性
方案設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)合理
充分考慮不同崗位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)
三、績(jī)效考核如何有效開(kāi)展
1.導(dǎo)入績(jī)效考核理念，全員參與績(jī)效考核
實(shí)施績(jī)效考核之前要對(duì)員工進(jìn)行充分的理念宣傳培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效考核到底是什么？為什么要進(jìn)行？為什么要在全員樹(shù)立正確的認(rèn)識(shí)？讓大家理解績(jī)效考核的真正目的是為了提高個(gè)人的能力和企業(yè)的業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。只有將“蛋糕”做得更大，員工才能夠分享得更多，才有更大、更好的發(fā)展空間。同時(shí)，要讓員工知道，績(jī)效考核需要全體員工全過(guò)程共同參與。
2.結(jié)合公司戰(zhàn)略,從BSC的四個(gè)維度,設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)
根據(jù)平衡計(jì)分卡的理念,從財(cái)務(wù)、管理運(yùn)營(yíng)、客戶服務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)對(duì)員工的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì),并分為任務(wù)績(jī)效考核和態(tài)度能力績(jī)效考核兩方面。任務(wù)績(jī)效考核的指標(biāo)分為定量指標(biāo)與基于GS（工作目標(biāo)設(shè)定）的定性指標(biāo)兩部分。定量考核指標(biāo)是可以量化衡量該部門或崗位的工作職責(zé)完成情況的關(guān)鍵指標(biāo)，如銷售經(jīng)理崗位的績(jī)效指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)（如銷售收入完成率）客戶服務(wù)類指標(biāo)（如客戶服務(wù)的投訴次數(shù)）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)（如參加培訓(xùn)合格率），這都是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，以定量化考核為主。GS指標(biāo)作為定性評(píng)價(jià)指標(biāo)，能彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所不能反映的方面，更加全面反映員工的表現(xiàn)，尤其是基層員工。比如客戶的滿意度需要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查或走訪客戶的方式獲得；部門內(nèi)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作性，可以以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，比如0-50表示很差；51-70表示較差；71-90表示良好；91-100表示優(yōu)秀。
態(tài)度能力績(jī)效指標(biāo)主要是對(duì)員工工作的態(tài)度和能力的階段性定性評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)也分為四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。例如評(píng)價(jià)銷售經(jīng)理的工作態(tài)度的積極性或工作能力方面，不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)態(tài)度和能力的定性描述是不同的，也可以一定的標(biāo)準(zhǔn)表示，如0-50表示工作非常懈怠，業(yè)績(jī)不能夠保質(zhì)保量完成等。同時(shí)任務(wù)績(jī)效考核和態(tài)度能力績(jī)效考核應(yīng)根據(jù)員工層次和類別，設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。
3.強(qiáng)制分布考核結(jié)果，并與績(jī)效薪酬掛鉤
為了將績(jī)效考核的得分更好地與薪酬掛鉤，需要將得分與績(jī)效薪酬系數(shù)對(duì)應(yīng)起來(lái)，績(jī)效工資=標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資×個(gè)人考核系數(shù)，績(jī)效考核得分按比例進(jìn)行強(qiáng)制分布――優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)。調(diào)薪是最直接的績(jī)效激勵(lì)方式。通常情況下，企業(yè)在加薪酬調(diào)整的激勵(lì)力度上，應(yīng)該考慮激勵(lì)的幅度和頻次，根據(jù)員工年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果，進(jìn)行薪級(jí)調(diào)整，如年度績(jī)效等級(jí)為優(yōu)秀的員工，下一年度上浮1個(gè)薪級(jí)；年度績(jī)效等級(jí)為合格的員工，下一年度薪酬不作變動(dòng)；年度績(jī)效等級(jí)為需改進(jìn)的員工，下一年度薪酬下調(diào)1個(gè)薪級(jí)。事實(shí)上，隨著全面薪酬概念的不斷發(fā)展和實(shí)踐，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果正在和員工所能夠獲得的特別福利，比如休假、購(gòu)房利息補(bǔ)貼、旅游度假計(jì)劃等聯(lián)系在一起。公平地把績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用在各種物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵(lì)方案中，是績(jī)效考核需要深入思考和研究的問(wèn)題。
4.考核結(jié)果不能只與工資掛鉤
績(jī)效考核結(jié)果最直接的應(yīng)用是確定績(jī)效工資，但是績(jī)效考核的目的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是僅僅為了計(jì)算工資，而是為了全面提高員工的績(jī)效，因此，績(jī)效考核的結(jié)果還要用于人力資源管理的其他方面。在職務(wù)升降方面，績(jī)效優(yōu)異是職務(wù)晉升的必備條件。對(duì)年度考核為“不合格”的員工或連續(xù)三年考核為“基本合格”的員工，由人力資源部門提出相應(yīng)崗位調(diào)整意見(jiàn)，甚至解除勞動(dòng)合同。在員工培訓(xùn)方面，年度考核排名在公司前10%的“優(yōu)秀”員工，可以優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對(duì)象。考核為“不合格”的員工，由人力資源部組織對(duì)其針對(duì)強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助其改善績(jī)效。
5.重視績(jī)效溝通
績(jī)效考核是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能等到考核周期滿了之后才進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，考核主體要注重對(duì)員工日常工作的了解、溝通和反饋，將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行修正，真正達(dá)到提升公司業(yè)績(jī)的目的。讓員工感覺(jué)到管理者是在幫助自己，管理者在績(jī)效考核中所表現(xiàn)出來(lái)的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者。主管要對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，每個(gè)月要和員工一起總結(jié)，將關(guān)鍵事件記錄下來(lái)，并在每月末進(jìn)行回顧，指出員工哪里做得不好，讓其及時(shí)改正。如果月度不總結(jié)，到考核周期末發(fā)現(xiàn)目標(biāo)變化很大，但是沒(méi)有在執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中指出并記錄，不僅執(zhí)行效果會(huì)大打折扣，而且在考核期末跟員工溝通指出員工做得不好的地方時(shí)，員工的反應(yīng)會(huì)是：“你當(dāng)時(shí)為什么不告訴我！”這就使主管限于被動(dòng)局面。當(dāng)然，在績(jī)效反饋的過(guò)程中，考核主體還要注意績(jī)效反饋的方法，要能夠讓員工易于接受。
人力資源的核心問(wèn)題是人才激勵(lì)的問(wèn)題，如何才能激勵(lì)企業(yè)的人才發(fā)揮出最大的效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)？完善的績(jī)效考核體系是有效方法之一，績(jī)效考核，可以促進(jìn)企業(yè)跨越式發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
第9篇：薪酬績(jī)效考核方案范文
不同的人對(duì)績(jī)效有不同的理解。有的人認(rèn)為，績(jī)效是指完成工作的效率與效能；有人認(rèn)為績(jī)效是指那種經(jīng)過(guò)評(píng)估的工作行為、方式及其結(jié)果；那么，作為企業(yè)的所有者亦或最高管理者，老板應(yīng)該從何種視角來(lái)看待績(jī)效這個(gè)問(wèn)題？老板應(yīng)該具備何種績(jī)效思維方式？如果把績(jī)效停留考核與薪酬上，顯然是不夠的。筆者認(rèn)為，老板應(yīng)該從以下方面來(lái)轉(zhuǎn)變績(jī)效思維。
一、目標(biāo)導(dǎo)向——績(jī)效與戰(zhàn)略
首先，對(duì)于公司的最高管理者我們要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，為什么需要績(jī)效考核。我想很少會(huì)有人回答是為了獎(jiǎng)懲，大多數(shù)人會(huì)說(shuō)是為了提高公司管理水平。這句話很籠統(tǒng)，基本屬于過(guò)程性答案，還有人會(huì)說(shuō)是為了提升公司業(yè)績(jī)，這句話也比較模糊，這屬于表象性答案，公司存在目的有很多種，業(yè)績(jī)（我們姑且把利潤(rùn)看成是業(yè)績(jī)的解釋）只是原因之一。如果我們把業(yè)績(jī)定義為公司的最終目標(biāo)，把公司的階段性目標(biāo)定義為戰(zhàn)略目標(biāo)，那么公司的績(jī)效實(shí)際上是為我們的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。將績(jī)效指向戰(zhàn)略目標(biāo)是我們拋開(kāi)所有過(guò)程性思維，要把握的績(jī)效方案設(shè)計(jì)的最終目的所在。公司應(yīng)把每個(gè)崗位，每位員工的每一項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。
二、系統(tǒng)化思維——績(jī)效系統(tǒng)與管理系統(tǒng)
管理實(shí)務(wù)與管理咨詢工作不同，管理咨詢工作可以把管理分成各種業(yè)務(wù)模塊，那是因?yàn)楣芾碜稍冾檰?wèn)是從整體與全面的視角來(lái)為企業(yè)做整體或某一管理模塊的方案，由于視角的全面與整體性，他們懂得模塊與模塊之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，因此，前端模塊可以給后端模塊留下管理接口，以便后續(xù)管理方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施。比如設(shè)計(jì)戰(zhàn)略時(shí)要考慮到內(nèi)部的資源配置包括人、財(cái)、物的靜態(tài)配置與流程、職責(zé)與績(jī)效的動(dòng)態(tài)配置等。而在管理實(shí)務(wù)中，我們要將績(jī)效系統(tǒng)與企業(yè)管理系統(tǒng)做無(wú)縫連接。如果我們?cè)侔压芾砜闯梢粋€(gè)個(gè)割裂開(kāi)來(lái)的管理模塊，那么我們會(huì)犯一個(gè)很嚴(yán)重的系統(tǒng)性錯(cuò)誤，會(huì)給我們的整體工作帶來(lái)很大的麻煩。體系與執(zhí)行同樣要做到無(wú)縫連接，在績(jī)效管理實(shí)務(wù)中，人力資源部門一定不是主角與責(zé)任主體，績(jī)效管理的主角應(yīng)是組織體系中的上下級(jí)層級(jí)體系，上級(jí)應(yīng)在對(duì)下級(jí)的績(jī)效管理中作為主角與責(zé)任主體。
三、過(guò)程比結(jié)果更重要——過(guò)程績(jī)效與結(jié)果績(jī)效
有很多老板對(duì)他們的員工說(shuō)，我不看過(guò)程，只看結(jié)果。而實(shí)際上管理者應(yīng)把大部分時(shí)間用來(lái)關(guān)注過(guò)程。過(guò)程控制不好，我們就無(wú)法控制好結(jié)果?？?jī)效也是如此，只關(guān)注結(jié)果的績(jī)效是事后績(jī)效，只能評(píng)判結(jié)果，對(duì)績(jī)效的改進(jìn)毫無(wú)幫助，就等于老師告訴了學(xué)生考試成績(jī)，確無(wú)法告訴他們提高成績(jī)的方式方法。過(guò)程考核就是要幫助學(xué)生提高成績(jī)找到合適的方式方法，比如績(jī)效考核指標(biāo)制訂的商討，績(jī)效產(chǎn)生過(guò)程的監(jiān)督以及員工績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定等等。比如在營(yíng)銷管理中，除了年終銷售額的結(jié)果性考核外，我們還要關(guān)注銷售人員拜訪客戶的次數(shù)、占據(jù)貨架的面積，客戶聯(lián)系方式的級(jí)別等等，我們提高銷售額的可能性就越大，這既是銷售人員提高績(jī)效的方法，也應(yīng)作為我們過(guò)程考核的重要指標(biāo)。
