薪酬管理辦法精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的薪酬管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：薪酬管理辦法范文
1 目的
1.1 通過規(guī)范化的統(tǒng)一標準，使得所有人員的薪酬計算有章可循；
1.2為了充分調(diào)動員工工作熱情和積極性，保障從業(yè)人員的合法權(quán)益。
2 范圍
2.1本機構(gòu)專業(yè)技術(shù)人員（行政后勤人員除外）適用于本辦法;
2.2本機構(gòu)設置的專職市場營銷人員薪酬不適用本規(guī)定，按照本規(guī)定確定的原則辦法另行制定實施細則。
3 職責權(quán)限
3.1 行政部：監(jiān)督本辦法的實施，依據(jù)各部門的反饋意見，對本方案向分管合伙人提出優(yōu)化建議；
3.2 財務部：依據(jù)本辦法進行工資核算；
3.3項目負責人遵照本規(guī)則根據(jù)項目工時計算項目獎及其分配（分項目進行）報財務部審核；
3.4業(yè)務管理部：遵照本規(guī)則計算業(yè)務營銷獎、項目簽字費；
3.5分管合伙人：批準本辦法的實施、修改；審核員工薪酬的實際發(fā)放情況，最終裁決員工提出的薪酬異議。
4 定義
4.1 固定工資：以考勤情況及勞動紀律情況為主要依據(jù)來計算的工資部分；
4.2 浮動工資：依據(jù)業(yè)績完成狀況而有所浮動的工資部分。
4.3 業(yè)務類人員：指包括專業(yè)技術(shù)人員及市場營銷等業(yè)務人員在內(nèi)的人員；
4.4 支持類人員：指非業(yè)務人員，包括財務人員、行政、商務、秘書等人員
5 管理內(nèi)容
5.1 薪資原則
薪酬方案以“按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平”為基本原則，根據(jù)員工所在工作崗位（職務）、專業(yè)水平和能力（執(zhí)業(yè)資格、學歷學位、技術(shù)職稱、職業(yè)經(jīng)驗），以及工作業(yè)績、表現(xiàn)等確定每位員工的薪酬標準。
5.2 薪資結(jié)構(gòu)
5.2.1 本機構(gòu)薪酬由固定部分和浮動部分構(gòu)成。
5.2.2 固定工資部分主要包括：基本工資、職務工資、交通補貼、通訊補貼、全勤獎。
5.2.3 浮動工資部分主要包括:項目（執(zhí)行）獎、業(yè)務開拓獎、年終獎及其它單項獎。
5.2.4 特殊崗位：專業(yè)補貼。
5.3固定工資部分：
5.3.1 本機構(gòu)每年對員工的專業(yè)勝任能力、敬業(yè)精神、工作績效和職業(yè)道德等進行考核評價，確定職級和晉升（具體見任《職資格管理辦法》），調(diào)整固定薪酬標準。（固定工資見下表）
級別
基本
工資
職務
工資
交通補貼
通訊補貼
全勤獎
合計
部門負責人
7200～8200
2800
200
200
600
11000～12000
高級經(jīng)理
4400～6400
2600
200
200
600
8000～10000
一級項目經(jīng)理A
4200
2400
200
200
500
7500
一級項目經(jīng)理B
3900
2200
200
200
500
7000
二級項目經(jīng)理A
3600
2000
200
200
500
6500
二級項目經(jīng)理B
3300
1800
200
200
500
6000
三級項目經(jīng)理
3000
1600
200
200
500
5500
高級業(yè)務員A
3000
1400
200
100
300
5000
高級業(yè)務員B
2700
1200
200
100
300
4500
二級業(yè)務員
2400
1000
200
100
300
4000
三級業(yè)務員
2100
800
200
100
300
3500
助理業(yè)務員
1800
600
200
100
300
3000
注：實習生（臨時在本機構(gòu)實習的在校大中院校學生）實習期間按1000元/月發(fā)給生活津貼，未提供住宿的發(fā)放200元/月的住宿補貼。
5.4 浮動工資部分
5.4.1 鼓勵全員營銷，按照市場拓展取得業(yè)務收入計提業(yè)務開拓獎
①本機構(gòu)非專職業(yè)務人員（包含合伙人、專業(yè)技術(shù)人員、后勤行政人員）新拓展的客戶按照業(yè)務收入的20%（含傭金）計算業(yè)務開拓獎；
②本機構(gòu)設置的專職市場營銷人員的提成比例與任務達成比例掛鉤，任務完成率越高，提成比例越高，按照本辦法另行制定實施細則。
5.4.2 項目（業(yè)務執(zhí)行）獎，項目組成員按照項目業(yè)務收入計提業(yè)務執(zhí)行獎
項目提成比率是指在項目收費中提取浮動報酬的比例。
①以項目實際業(yè)務收入為計獎基礎；
②項目獎計提比例
項目類別
項目提成比率
備注
審計業(yè)務
10%
稅務鑒證業(yè)務
10%
咨詢業(yè)務
10%
工程審價業(yè)務
10%
評估業(yè)務
10%
記賬
20%
派工或外包業(yè)務
專項津貼
③項目獎分配
項目組成員個人業(yè)務能力（業(yè)務級別）與工作時間（參與項目工作人員的內(nèi)、外勤工作時間）的乘積作為分配權(quán)數(shù)在項目組成員之間進行分配。
項目獎總額80%按照以下規(guī)則分配，項目獎總額的20%由項目負責人自主分配。
個人權(quán)數(shù)=工作日數(shù)*分配系數(shù)
個人項目獎=項目實際業(yè)務收入*項目提成比例*個人權(quán)數(shù)/∑(個人權(quán)數(shù))
序號
級別
分配系數(shù)
1
部門負責人
2
2
高級經(jīng)理
1.5
3
一級項目經(jīng)理A
1.3
4
一級項目經(jīng)理B
1.25
5
二級項目經(jīng)理A
1.2
6
二級項目經(jīng)理B
1.15
7
三級項目經(jīng)理
1
8
高級業(yè)務員A
0.8
9
高級業(yè)務員B
0.75
10
二級業(yè)務員
0.6
11
三級業(yè)務員
0.55
12
助理業(yè)務員
0.5
⑷項目獎分配與復核
項目分配取決于項目組各成員的實際投入工時，各項目負責人應及時（項目完成后一周）向財務報送報送項目獎金分配表，并附送項目工時表。
5.4.3 項目簽字費
⑴原則：風險與收益掛鉤；
⑵每個簽字人按照實際業(yè)務收入的1%計發(fā)簽字費。
5.4.4部門負責人的績效工資
業(yè)務部門負責人負責業(yè)務流程的質(zhì)量和風險控制，充分體現(xiàn)了結(jié)果導向,他們的技能、知識和價值都體現(xiàn)在最終的業(yè)績上。部門負責人的浮動工資與部門盈利掛鉤，另行規(guī)定。
5.4.5年終考評獎：
年終考評獎根據(jù)本單位（本機構(gòu)、本部門）年度經(jīng)營情況結(jié)合員工年度考評結(jié)果發(fā)放。
5.4.6特殊獎：是指在特殊情況下本機構(gòu)給予員工的獎勵，如員工取得博士學位、高級技術(shù)職稱，取得相關榮譽，以及員工對執(zhí)業(yè)機構(gòu)有特殊貢獻等。
5.5 請假、加班及入職、離職的工資計算：
5.5.1 事假：請假扣除工資=工資基數(shù)*請假天數(shù)/22
① 月累計請事假天數(shù)不超過6天者，工資基數(shù)=基本工資+職務工資；
② 月累計請事假天數(shù)超過6天者，工資基數(shù)在5.4.1第①條基礎上加上各項補助。（事假不含帶薪假、不含法定假）
5.5.2 病假：請假扣除工資=工資基數(shù)*請假天數(shù)/22*（1-發(fā)放工資比例）
① 當月住院3天以上15天（含）以下者，病假期間發(fā)放60%工資；
② 當月住院15天以上30天（含）以下者，病假期間發(fā)放50%工資；
③ 當月住院30天以上者，病假期間發(fā)放30%工資。
工資基數(shù)指工資總和（即包含各項補助、不含全勤獎）
5.5.3 新入職人員入職當月的工資計算，工資=工資基數(shù)*入職后當月工作日/22
工資基數(shù)指工資總和（即包含各項補助、含全勤獎）；
5.5.4 離職人員工資計算:
工資=(基本工資+職務工資+各項補助+全勤獎)*工作日/22
5.6 工資、獎金計算
5.6.1 行政部于每月15日前將固定工資部分依據(jù)考勤情況核算，提交分管合伙人審核，然后提交到財務部；
5.6.2財務每季合并一次項目（業(yè)務執(zhí)行）獎（按照項目實際收到款），提交分管分管合伙人審核。
5.6.3業(yè)務管理部每季度終了后一周內(nèi)按照項目業(yè)務收入（全部收回的參與計算，未全部收回的結(jié)轉(zhuǎn)到下一季度結(jié)算）計算營銷獎，提交分管合伙人審核。
5.7 工資發(fā)放
5.7.1 財務部在每月20日發(fā)放上月固定工資，浮動工資（含營銷獎、項目獎、簽字費）按照季度發(fā)放單獨發(fā)放。
6相關文件
《任職資格管理辦法》《考勤管理辦法》《績效管理規(guī)范》
7附件
8實施
8.1本辦法與法律法規(guī)有沖突的地方以國家法律法規(guī)為準。
8.2本辦法自2014年1月1日起實施。
北京永拓會計師事務所（特殊普通合伙）深圳分所
深圳致通振業(yè)金牛稅務師事務所有限公司
北京永拓工程造價咨詢有限公司深圳分公司
深圳市卓智信資產(chǎn)評估有限公司
二零一四年一月二十日
第2篇：薪酬管理辦法范文
營銷人員分為營銷部經(jīng)理->大區(qū)經(jīng)理->區(qū)域經(jīng)理->業(yè)務主管->業(yè)務代表五級。
一、薪資辦法
（一）薪資構(gòu)成
薪資總額=基本工資+崗位工資+績效工資+駐外補貼+通訊補貼+獎金（提成）+工齡工資
崗位 基本工資（元） 崗位工資（元） 績效工資基數(shù)（元） 駐外補貼（元/天） 通訊補貼（元/月）
業(yè)務代表 400 - 400 20 50
業(yè)務主管 400 50 550 30 100
區(qū)域經(jīng)理 400 100 700 40 200
大區(qū)經(jīng)理 400 200 800 50 300
1、基本工資、崗位工資按實際出勤天數(shù)發(fā)放；
2、績效工資=回款完成率×績效工資基數(shù)×60%+銷售完成率×績效工資基數(shù)×30%+銷售考核分數(shù)×（績效工資基數(shù)÷10）
（1）回款完成率=當月實際回款÷回款任務（最高按100%計算）
（2）銷售完成率=當月實際銷售額÷銷售任務（最高按100%計算）
（3）連續(xù)3個月未完成基本銷售任務，績效工資基數(shù)下降30%，連續(xù)3個月未完成基本銷售任務80%，調(diào)離銷售崗位或予以辭退；
3、銷售考核分數(shù)具體評分標準如下：
A.當月回款排名獎0至3分，當月銷售回款額排名與上月銷售回款額排名，名次每前進一名，則加1分，加滿3分為止。如名次后退或沒改變則不得分；
B.客戶管理3分，新增有回款客戶1家，加1分，丟減客戶1家減1分；
C.報表考核4分，每少一份（或信息不合格），按要求所交報表總數(shù)扣減相應分數(shù)。
D.工作態(tài)度、紀律情況考評-3分至3分。
4、駐外補貼指到四川省內(nèi)成都以外的地、州開展工作，每月按實際駐外工作天數(shù)發(fā)放的補貼，本地招聘人員無補貼。
駐四川省外地區(qū)的補貼每天增加10元。
駐外工作在同一住地時間超過15天以上的，補助標準每天減少5元。
5、獎金（提成）按每月銷售回款按品種類別計算提取。
產(chǎn)品類別 業(yè)務代表 業(yè)務主管 區(qū)域經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 營銷經(jīng)理
A類 1.5% 0.9% 0.3% 0.2% 0.1%
B類 1% 0.5% 0.2% 0.1% -
C類 0.5% 0.25% 0.1% 0.05% -
D類 - - - - -
獎金（提成）當月發(fā)放50%，另30%于每一季度的次月8日發(fā)放，其余20%年終發(fā)放。
業(yè)務主管、區(qū)域經(jīng)理或大區(qū)經(jīng)理單獨所做無業(yè)務代表的市場，按業(yè)務代表標準提取，提成比例不進行累計。
A類產(chǎn)品指x特級雞精、x一級雞精、x營養(yǎng)型雞精、x晶、粉；
B類產(chǎn)品指y純味精、y大眾號雞精、y鮮湯精、y小磨香油（彩箱）；
C類產(chǎn)品指z味鮮精、y小磨香油（普箱）；
D類產(chǎn)品指蒸肉米粉，只納入任務量考核，無提成。
如有新產(chǎn)品上市，另行通知按何類產(chǎn)品提取獎金。
6、工作年限滿一年以上的，工齡工資每月按20元/每年計算。
（二）新聘人員
新聘人員有一周左右的培訓期，基本待遇20元/天，無考核。
新聘人員試用期1-3個月，業(yè)務代表基本工資和績效工資基數(shù)按70%計算，第一個月無銷量和回款考核，第二、三個月按任務50%考核，完成任務80%以上即可轉(zhuǎn)為正式員工。
新聘業(yè)務代表以上崗位人員，試用期按下一級別崗位薪資標準和考核，轉(zhuǎn)正后按相應級別發(fā)放薪資并考核，連續(xù)兩個月考核不合格，降為下一級；業(yè)務代表連續(xù)三個月考核不合格，解除勞動關系（完成任務80%以下即為考核不合格）。
二、費用報銷規(guī)定
（一）營銷人員費用
營銷人員費用總體按銷售回款額的8%控制。
1、營銷人員薪資
營銷人員經(jīng)過考核后，每月薪資于次月8日發(fā)放。
2、出差管理及差旅費用報銷（含駐外補貼）
跨地區(qū)出差，應先報出差計劃（時間、路線、內(nèi)容、交通工具等）經(jīng)批準后實施，可報銷火車硬座、輪船三等艙以內(nèi)、長途汽車票，憑原始票據(jù)及記錄詳細行程的計劃表在出差后一周之內(nèi)報銷（駐外人員可一月報銷一次或郵寄回總部報銷）。
駐外包干補助（含住宿費、市內(nèi)交通費、生活補貼等）根據(jù)票據(jù)時間計算出差天數(shù)，往、返日只計算一天，50公里以上，當天往返，其補助按半天計算。大區(qū)經(jīng)理及以下級別人員補助在每月薪資中一并發(fā)放。
不是為本企業(yè)服務所產(chǎn)生的差旅費不予報銷，非駐外市場工作無補助。
3、應酬費
應酬費用按上月銷售回款總額的0.5%限額控制。每一次客戶招待時應填報《宴客單》報銷售經(jīng)理按限額審批，并報總經(jīng)理。應酬費用可在一年內(nèi)的每月的限額間進行調(diào)節(jié)，年終時超出總額部份不予報銷。開支費用在總額內(nèi)如有節(jié)約，節(jié)約部份的50%作為銷售經(jīng)理和其他銷售管理人員的獎勵，比例分配為1:1。
客戶宴請應根據(jù)實際情況，分別按招待標準接待，并應達到良好效果，如出現(xiàn)客戶反映因我企業(yè)人員原因造成的不滿或未達到預期效果的，每次對宴請申請人罰款50元。
4、銷售日常費用
營銷總部購買各種辦公用品實行申報制，由總經(jīng)理批準后購買使用。市場人員的工作筆記本、筆、各類報表等由營銷總部按相關規(guī)定配給，不再報銷此項費用。
市場人員報銷的打字、復印、傳真等費用每月限額50元，并應附清單寫明每次費用發(fā)生的時間、具體內(nèi)容、數(shù)量等，否則不予銷。
由營銷總部承諾負擔而由經(jīng)銷商代墊的如運雜費等費用，在合同或文件規(guī)定金額內(nèi)可予報銷。由營銷人員私自承諾的費用不予報銷。
5、會議、培訓費
營銷總部不定期召集營銷人員會議進行培訓、傳達文件、研究工作。每一次培訓、業(yè)務會議由營銷總部通知時間及內(nèi)容，在會議期間的食宿等費用由總部統(tǒng)一安排，原則上按每人每天50元的標準（總額控制在銷售回款的0.3%內(nèi)），在規(guī)定時間外和超標費用由相關人員自行承擔。
回總部的火車硬座、輪船三等艙以內(nèi)、長途汽車票憑票據(jù)實報銷。
5、業(yè)務提成
每月25日由營銷人員填制《銷售提成報銷表》，營銷總部審核無誤后按規(guī)定發(fā)放。
（二）宣傳促銷費
宣傳促銷費按銷售額8%以內(nèi)開支，由營銷總部根據(jù)市場情況安排或由經(jīng)銷商、營銷人員申請。由營銷人員申請的費用，必須附總部批準執(zhí)行的報告。可采取實物、買贈、現(xiàn)金獎勵等各種方式。
（三）市場營銷人員借款規(guī)定
市場業(yè)務人員經(jīng)批準每人可以借支1000元，離職時或年底報完費用結(jié)清借支。若造成損失的，誰批準（包括無批準而私自借出的當事人），誰負責。特殊情況下，總部人員出差借支，需經(jīng)總經(jīng)理批準后方能借款，并于出差結(jié)束后及時報銷沖賬。
第3篇：薪酬管理辦法范文
隨著城鎮(zhèn)化快速推進，農(nóng)村的用電量不斷增加，對可靠性要求越來越高，供電企業(yè)面臨的供電壓力越來越大。與此同時，電力體制改革穩(wěn)步推進，競爭日益凸顯，供電企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，就必須重視人力資源管理薪酬的分配，調(diào)動員工特別是農(nóng)電用工的生產(chǎn)積極性，更好地為企業(yè)發(fā)展服務?；诖?，本文對當前供電企業(yè)農(nóng)電用工人力資源管理現(xiàn)狀進行分析，并提出相應的解決對策，以期為供電企業(yè)薪酬管理提供一些有益參考。
［關鍵詞］
電力企業(yè)；農(nóng)電用工；人力資源；薪酬管理
近幾年，我國積極推行電力體制改革，供電企業(yè)在實際經(jīng)營與管理上發(fā)生了巨大改變，逐漸引進現(xiàn)代企業(yè)管理辦法來逐步提高企業(yè)運行效率。然而，供電企業(yè)在實際人力資源薪酬管理上，依然存在不足，特別是在農(nóng)電用工的人力資源管理上存在諸多問題，一定范圍內(nèi)影響著企業(yè)的發(fā)展。對此，供電企業(yè)應充分認識到農(nóng)電用工的薪酬管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，從人力資源管理的長遠發(fā)展出發(fā)，在新時期構(gòu)建一套有效的農(nóng)電用工人力資源薪酬管理體系。
1人力資源薪酬管理對供電企業(yè)的重要性
對現(xiàn)在所有企業(yè)來說，人才是企業(yè)發(fā)展的根本，供電企業(yè)也不例外，作為社會基礎型產(chǎn)業(yè)，供電企業(yè)需要依靠各類用工來保證供電的可靠性，來完成電力生產(chǎn)、電力輸送、電力設備維修保養(yǎng)及電力營銷等工作。供電員工為社會提供優(yōu)質(zhì)供電服務的同時，也擔負著一定的政治、經(jīng)濟和社會責任。在日常管理中，企業(yè)內(nèi)部良好的薪酬管理能夠大大提高工作人員生產(chǎn)積極性，使員工更好、更高效地完成下達的任務，為企業(yè)取得更高的利潤，提高企業(yè)市場競爭力與行業(yè)生產(chǎn)水平。對員工來說，薪酬不僅能夠決定其生活水平的高低，還能體現(xiàn)企業(yè)對人才是否尊重與認可。目前，隨著供電企業(yè)逐漸引進市場化的管理手段，在薪酬分配方面，大多數(shù)企業(yè)都使用了績效考核管理制度，相比計劃經(jīng)濟下的管理制度而言，這種管理制度能夠更好地評價員工的實際價值，激發(fā)員工不斷提升自我能力的熱情，為企業(yè)留住人才提供堅實的保證。
2當前供電企業(yè)農(nóng)電用工薪酬管理的不足
2.1尚無行之有效的農(nóng)電用工績效管理體系目前，雖然很多供電企業(yè)在人力資源管理辦法上引進了現(xiàn)代企業(yè)普遍使用的績效考核薪酬管理體系，然而，這種績效考核薪酬管理體系并沒有很好地應用到農(nóng)電用工績效考核管理上?，F(xiàn)在的農(nóng)電用工績效管理存在認識不足、執(zhí)行不到位、把績效考核當作績效管理、沒有建立相應的過程控制和督導體系等問題。因此，績效考核在供電企業(yè)農(nóng)電用工薪酬管理上一直得不到有效完善，這就導致薪酬管理沒能起到激發(fā)員工工作熱情的作用。在實際調(diào)查農(nóng)電用工績效考核工作中，筆者發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)存在績效考核評價指標不全、考核定位模糊等問題，這些問題的普遍存在，大大限制了績效考核激勵作用的發(fā)揮，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展的腳步。
2.2農(nóng)電用工人力資源薪酬管理人才缺乏知識經(jīng)濟時代對企業(yè)員工素質(zhì)要求比以前更高，隨著社會主義新農(nóng)村建設的推進，供電企業(yè)提出了“新農(nóng)村、新電力、新服務”的“三新”農(nóng)電發(fā)展戰(zhàn)略。農(nóng)電員工作為農(nóng)村電力服務的主力軍，其人力資源薪酬管理也成為一項重點工作，然而從事農(nóng)電用工人力資源薪酬管理的人員大多數(shù)是非專業(yè)人員，主要從技術(shù)崗位轉(zhuǎn)崗，缺乏人力資源管理基本知識，專業(yè)技能薄弱，年齡偏大、觀念陳舊落后。在日常薪酬管理辦法上依舊沿用計劃經(jīng)濟時代的管理辦法，對績效考核棄之不顧，這必然導致農(nóng)電用工的人力資源薪酬管理效率低下。雖然當前很多供電企業(yè)在管理人員中采取“減員增效”的方法，但是實際實施效果并不明顯，對具有現(xiàn)代化管理能力的人才引進較少。供電企業(yè)不能明確長遠的發(fā)展目標，使企業(yè)現(xiàn)有的農(nóng)電用工人力資源管理人才不能滿足新時期電力生產(chǎn)高效的需求。
2.3激勵機制尚不健全當前，我國很多供電企業(yè)在人力資源薪酬管理方面，激勵機制不健全的情況依舊較普遍。農(nóng)電員工工資收入、企業(yè)效益與個人生產(chǎn)實際脫鉤現(xiàn)象明顯，企業(yè)內(nèi)部缺乏必要的激勵機制，這使員工生產(chǎn)積極性下降，對企業(yè)逐漸產(chǎn)生反感，很多農(nóng)電員工在薪酬不能達到提高生活品質(zhì)時往往會產(chǎn)生松懈怠慢情緒，生產(chǎn)效率大大降低。
3加強電力企業(yè)人力資源薪酬管理的對策
3.1建立行之有效的績效考核體系在供電企業(yè)農(nóng)電用工人力資源管理中，要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展以及未來戰(zhàn)略目標的定位，建立合理的績效考核體系。薪酬管理必須具備較強的鼓勵性，激發(fā)農(nóng)電員工的工作熱情，才能不斷實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。具體設計上，首先，讓電力企業(yè)高層管理人員意識到農(nóng)電用工績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性。明確有效的薪酬管理制度是提升農(nóng)電員工生產(chǎn)積極性的重要條件，以高額的回報與高程度的獎勵機制相結(jié)合，在保證企業(yè)經(jīng)營利潤與保護市場的前提下，開發(fā)企業(yè)內(nèi)部行之有效的績效考核體系，不斷提高人員生產(chǎn)效益與薪資水平的契合度。
3.2提高人力資源薪酬管理人員的專業(yè)素質(zhì)供電企業(yè)薪酬分配主要是依靠人力資源管理人員完成的，人力資源管理人員通過評價員工的具體表現(xiàn)與實際生產(chǎn)效益，結(jié)合企業(yè)會計人員的計算數(shù)據(jù)，給予員工相應的報酬。在體制改革下，供電企業(yè)各項生產(chǎn)工作發(fā)生了巨大改變，農(nóng)電員工的職責也發(fā)生了一定變化，單存的“按勞分配”已經(jīng)不適應現(xiàn)狀，供電企業(yè)薪酬管理應不斷借鑒社會企業(yè)的管理辦法，一方面提高薪酬與農(nóng)電員工實際生產(chǎn)的契合度，一方面激發(fā)農(nóng)電員工生產(chǎn)的積極性。因此，在農(nóng)電員工人力資源管理上，要求人力資源薪酬管理人員不斷提高自身素質(zhì)，積極學習現(xiàn)代化的管理手段，更新傳統(tǒng)的管理理念，將績效考核引入農(nóng)電員工日常管理中，實現(xiàn)對農(nóng)電員工的合理評價。另外，供電企業(yè)需要不斷加大對人力資源管理人才的培訓力度，積極引進具有現(xiàn)代化管理理念的人才，逐漸形成符合供電企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人力資源管理體系。
3.3建立合理的考核與激勵機制合理的考核體系能夠激發(fā)農(nóng)電員工工作的積極性，以公正、公平的態(tài)度評價農(nóng)電員工的實際生產(chǎn)價值。如今，我國的供電企業(yè)部門設置逐步完善，農(nóng)電員工分工更加明確，因此，需要構(gòu)建完善的績效考核體系，根據(jù)農(nóng)電員工工作性質(zhì)的不同，利用完整的考核體系，對優(yōu)秀的農(nóng)電員工進行獎勵，對能力不足的給予相應的培訓，督促其積極改正與提升。在農(nóng)電員工薪酬方面，合理的考核體系能夠激發(fā)農(nóng)電員工工作熱情，同時，領導應對農(nóng)電員工的優(yōu)良表現(xiàn)給予肯定。另外，企業(yè)還應建立一定的激勵機制，當農(nóng)電員工表現(xiàn)突出時，給予其獎勵，當農(nóng)電員工積極性降低時，可以根據(jù)薪酬管理制度對其進行考核，使薪酬管理更加靈活。
3.4對農(nóng)電員工進行培訓為了使農(nóng)電員工更好地為企業(yè)服務以及滿足農(nóng)電員工對高薪資的追求，供電企業(yè)應定期對農(nóng)電員工進行培訓，向農(nóng)電員工介紹新理念、新技術(shù)，保證農(nóng)電員工的知識技能與現(xiàn)實生產(chǎn)相連接。農(nóng)電員工培訓要保證連續(xù)性，在其進崗前、實際生產(chǎn)中都應接受相應的培訓，旨在不斷提高農(nóng)電員工的專業(yè)技能水平，使農(nóng)電員工能勝任相應的崗位，作出應有的貢獻。在培訓結(jié)束后，人力資源管理部門應對農(nóng)電員工的培訓結(jié)果進行考核與評價，根據(jù)考核結(jié)果重新確定農(nóng)電員工的薪資水平。這能有效提高農(nóng)電員工接受培訓的積極性，使其不斷提升自我以增加自身薪資水平，滿足農(nóng)電員工個人需求及企業(yè)發(fā)展需求。
4結(jié)語
新時期供電企業(yè)特別是農(nóng)電企業(yè)要想獲得長足發(fā)展，就必須保證企業(yè)人才時刻處于積極工作的狀態(tài)，不斷提高自我技能，為企業(yè)發(fā)展服務。人力資源薪酬管理作為激發(fā)供電企業(yè)農(nóng)電員工生產(chǎn)積極性的重要因素，應不斷完善農(nóng)電員工績效考核體系，提高薪酬管理人員個人素質(zhì)，形成有效的內(nèi)部激勵機制，不斷增強企業(yè)的核心競爭力。
主要參考文獻
［1］蔡錦志.簡析電力企業(yè)人力資源薪酬管理問題及對策［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟信息,2014(22).
［2］劉虹.新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理思考［J］.中國高新技術(shù)企業(yè),2015(10).
［3］伍睿,張春雁.電力企業(yè)人力資源薪酬管理研究［J］.人力資源管理,2015(4).
［4］楊健.新時期的電力企業(yè)人力資源薪酬管理［J］.企業(yè)改革與管理,2015(19).
第4篇：薪酬管理辦法范文
在總行領導班子的帶領下，圍繞聯(lián)社“4+4”工作總要求，結(jié)合人力資源部具體工作，現(xiàn)將我近期在人力資源部的工作情況報告如下：
一、相關工作開展情況
（一）薪酬績效管理方面
2018年4月，總行成立薪酬管理領導小組，小組辦公室設在人力資源部，負責薪酬管理辦法及績效考核政策的制定、績效管理過程的監(jiān)督。同時，聯(lián)社績效考核平臺上線，我行作為第一批推廣上線單位參加了聯(lián)社績效考核平臺操作培訓班，并將2018年薪酬績效管理辦法初稿配置系統(tǒng)進行試運行。2018年6月，為促進我行經(jīng)營管理活動有序進行，建立健全有效的薪酬激勵機制，充分調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性，經(jīng)過總行業(yè)務部門討論及征求各支行意見后印發(fā)了《河南XX農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司2018年薪酬績效管理辦法》，真正實現(xiàn)按業(yè)績、質(zhì)量計酬，充分發(fā)揮薪酬激勵機制，推動各項業(yè)務持續(xù)、健康發(fā)展。2018年10月聯(lián)社新一代人力資源系統(tǒng)薪酬社保模塊上線，我行參加了系統(tǒng)操作培訓，薪酬模塊將實現(xiàn)基礎工資的核算，與績效考核平臺結(jié)合后將計算出員工總工資，為實現(xiàn)信息化考核打下了良好的基礎。
（二）檔案管理方面
檔案管理工作是人力資源管理中重要的一部分，人事檔案記錄了職工從參加工作到退休的全部工作經(jīng)歷，為確保人事檔案的真實性、嚴肅性、完整性、規(guī)范性，根據(jù)聯(lián)社相關工作要求，組織人員認真做好人事檔案再審核工作，主要通過核查翻閱全縣職工530余本檔案，針對審核發(fā)現(xiàn)問題臺賬，結(jié)合人力資源系統(tǒng)中職工自己填寫的社會關系、教育學歷、獎懲及工作簡歷等以及人事檔案中相關證明材料逐人進行整改完善，并重新審定制作了《人事檔案審核專用干部任免審批表》。為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據(jù)；
二、存在的問題
通過近期的工作，反省自身，在工作和學習中還存在許多不足和缺點，工作效率有待進一步提高。在今后的工作中，注重細節(jié)，把工作做細致，繼續(xù)拓寬知識面，加強學習，不斷提升自身工作能力。
三、下一步工作計劃
（一）認真做好檔案管理工作。一是結(jié)合聯(lián)社檔案再審核工作要求們進一步完善干部員工檔案資料信息，確保廣大干部員工的切身利益，為總行選拔、任用、考核干部提供可靠的依據(jù)；二是對將按照《人事檔案管理辦法》及時更新員工檔案信息；三是建立健全人事檔案制度，進一步規(guī)范檔案管理流程，嚴格執(zhí)行材料歸檔制度，檢查核對制度，轉(zhuǎn)遞制度，保密制度，統(tǒng)計制度等。
第5篇：薪酬管理辦法范文
關鍵詞：薪酬 管理 激勵 方法
在如今高速運轉(zhuǎn)的知識經(jīng)濟社會時代，人力資源已真正成企業(yè)價值創(chuàng)造的驅(qū)動者，而加強薪酬管理更是企業(yè)高效管理，和諧運轉(zhuǎn)的有效途徑。通過加強薪酬管理，將薪酬分配與績效考評相結(jié)合，發(fā)揮薪酬分配激勵導向作用以提高員工積極性、業(yè)務能力、工作效率，促使員工的工作目標與企業(yè)發(fā)展目標保持一致，為加強隊伍建設，加快企業(yè)發(fā)展提供基礎保障和支持。
一、薪酬管理的內(nèi)容和目標
1.薪酬管理的內(nèi)容
從員工的角度看，薪酬的多少影響著員工自身的生活水平，它常常被看做是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看做企業(yè)對個人工作能力、積極性、貢獻大小的評價。而從企業(yè)的角度看，它不僅僅是企業(yè)財務成本的一部分，而且還是企業(yè)人力資源投資的重要組成部分，關系到能否使員工的個人利益與企業(yè)的長遠利益有機地結(jié)合起來。薪酬管理的的關鍵是兩者的共贏――“薪”平“企”和。
2.薪酬管理的目標
薪酬管理的目標是建立企業(yè)公開、公平、公正，內(nèi)有激勵性、外有競爭性的薪酬制度?？蓺w納為以下三個方面：第一，對內(nèi)要保證公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，對外要保持競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才，保持員工的工作熱情。第三，對員工要有激勵性，利用績效考核、人才評選、職稱評定等手段充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造力，激勵員工努力工作。
二、薪酬管理的“理性”與“感性”
1.薪酬管理的“理性”
（1）薪酬管理要以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和核心價值觀為依據(jù)。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是人力資源管理體系的根本目標，薪酬管理的目標必須服務于人力資源管理這一整體，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略制定完善薪酬管理體系，以保證企業(yè)在管理上的整體一致性。
（2）薪酬管理要以完善規(guī)章制度為基礎。企業(yè)支付員工薪酬受自身的支付能力所制約，企業(yè)在薪酬管理過程中，都要從自身的實際情況出發(fā)，選擇適合于自己的薪酬支付方式，制定詳細的薪酬規(guī)章制度和管理辦法。
（3）薪酬管理以崗位價值為導向。崗位價值是指各崗位所承擔的責任、對企業(yè)貢獻、工作難度大小，是企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬差異的評判依據(jù)。崗位價值的推廣和應用保障了薪酬管理的準確性和公正性。
2.薪酬管理的“感性”
（1）薪酬管理要給予員工滿意、公平的感受。員工的公平感是其滿意程度的首要體現(xiàn)。對外，薪酬的公平感來自于個人與市場薪酬的比較，為員工提供在社會上有競爭力的薪酬能有效的激發(fā)員工的滿足感；對內(nèi)，通過崗位價值評估，確定企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬的差異，保障員工的工作熱情。
（2）薪酬管理要考慮員工個人能力?！巴ね辍痹徽J為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位知識復雜程度的提高，操作維護技術(shù)的難度增大等因素，“同工未必同酬”正在成為薪酬管理的正統(tǒng)思想。企業(yè)對于特別優(yōu)秀的人才要給予薪酬方面的傾斜，在員工得到物質(zhì)和精神激勵的同時，服務了企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排。
（3）薪酬管理要注重歷史的延續(xù)性。企業(yè)的發(fā)展伴隨著制度的變革，而涉及到變革，往往會出現(xiàn)要降低一部分人薪酬水平的客觀要求。從“感性”的角度出發(fā)，可以采取延續(xù)歷史的做法，保障平穩(wěn)過渡，過渡期后采取崗位調(diào)動，競爭上崗等手段，慢慢使其薪酬步入企業(yè)統(tǒng)一的薪酬體系中。
三、加強薪酬管理的方法
1.夯實薪酬基礎管理
強化基礎制度建設，固化管理流程，使整個薪酬管理流程做到有據(jù)可依，有史可查。以標準化的工作流程為抓手切實提高管理水平。
2.加強薪酬管理與績效考核的融合程度
加強薪酬發(fā)放與績效考核的融合程度。同時科學量化設定考評指標，保證績效考評體系的可行性、先進性，增加績效考核的透明程度，保證公開公平，發(fā)揮薪酬導向作用促進公司發(fā)展。
3.充分發(fā)揮薪酬分配激勵作用
通過加強數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，制定科學的薪酬分配政策，使薪酬分配向關鍵崗位、生產(chǎn)一線、優(yōu)秀人才傾斜。通過技術(shù)比武、技能競賽等方式，加強對突出人才的獎勵力度，充分發(fā)揮了薪酬分配激勵的作用。
4.企業(yè)文化建設提升薪酬管理
第6篇：薪酬管理辦法范文
關鍵詞：薪酬管理；人力資源；薪酬制度
隨著中國企業(yè)與國際接軌，人力資源管理已成為企業(yè)家們越來越重視的一個問題。薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的重點和核心工作，它與人力資源各個工作模塊緊密相連對于人才的吸引，保留和激勵起著無可替代的作用，更是作為企業(yè)創(chuàng)造價值的一個重要管理手段。企業(yè)薪酬的有效管理對內(nèi)關系到整個企業(yè)人力成本的合理控制，員工整體滿意度及企業(yè)內(nèi)部管理的公平性等一系列問題；對外則關系到企業(yè)提高在市場上的地位，吸引更多優(yōu)秀人才。如果薪酬設計不合理，操作不當，不僅會阻礙薪酬杠桿作用的發(fā)揮，甚至會適得其反，造成人才流失，影響企業(yè)核心競爭力。
一、我國薪酬管理理論的發(fā)展和現(xiàn)狀
企業(yè)薪酬問題一直是經(jīng)濟學界和管理學界關注的熱點問題。從古典經(jīng)濟學到現(xiàn)代經(jīng)濟學的發(fā)展，經(jīng)濟學領域?qū)べY(薪酬)問題的研究已相當系統(tǒng)。無疑，對這些薪酬管理理論的發(fā)展脈絡進行分析，領會其演變的邏輯過程，對企業(yè)薪酬管理實踐具有十分重要的意義。
總的說來，傳統(tǒng)薪酬管理的變遷可以歸結(jié)為三個階段早期工廠制度階段：把工資水平降低到最低限度的觀點；科學管理階段：圍繞工作標準和成本節(jié)約展開的薪酬政策；行為科學階段：適應員工心理需求的薪酬制度。傳統(tǒng)的薪酬理論知識對直接經(jīng)濟的報酬，特別管理理念的創(chuàng)新是管理實踐的前景。在經(jīng)濟全球化的今天，企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境日趨變化和挑戰(zhàn)性，薪酬成為企業(yè)經(jīng)營成功的戰(zhàn)略條件。
目前企業(yè)沒計完整的薪酬體系步驟一般包括：薪酬調(diào)查(確定發(fā)多少)：崗位評估(內(nèi)部公平問題)；調(diào)查薪酬管理中存在的問題；確定企業(yè)薪酬總額：設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式：形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策文件。但是，隨著近年來企業(yè)的發(fā)展加上管理者在實踐上的積極探索，薪酬制度又有了一些新的變化，如果企業(yè)不進行薪酬管理制度的創(chuàng)新，必然會影響企業(yè)的人力資源管理，乃至整個公司的發(fā)展。
二、中國企業(yè)薪酬制度存在的突出問題
從我國企業(yè)現(xiàn)狀來看，企業(yè)通常存在薪酬理論落后，薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，薪酬結(jié)構(gòu)不合理、注重個人、不注重團隊的問題。
(一)薪酬理論落后
無論是在理論界還是實務界，對于薪酬的含義目前還存在著一些模糊的甚至錯誤的認識，這無疑會妨礙薪酬管理的有效實施．鑒于我國許多企業(yè)在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，如將薪酬看作工資福利加獎金，或高工資等于高的員工滿意度，一味追求物質(zhì)報酬；有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下實行薪酬管理會有一定困難。
(二)薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配
為了刺激員工的當前貢獻，通過短期激勵的方法就可以強化員工的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個員工都關注眼前結(jié)果。但這樣做的結(jié)果必然會忽視有些重要的、但不易很快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等，這些工作對于企業(yè)長遠發(fā)展有決定性的影響，但工作成果往往在短時間內(nèi)難以體現(xiàn)。
(三)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，注重個人不注重團隊
為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)員工個人評價與激勵，但如果過分強調(diào)個人的作用，必將會影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂。
三、中國企業(yè)薪酬管理制度創(chuàng)新的對策分析
這些問題的存在影響到企業(yè)提高總體發(fā)展效率，本文從中國企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，從以下方面來做出解決：
(一)引用寬帶薪酬，創(chuàng)新薪酬理念
寬帶薪酬設計，是指在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。這種工資等級越來越少的寬帶化薪酬管理模式目前正盛行于一些歐美國家，并逐漸為國內(nèi)企業(yè)所認識和實踐。
通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則不宜引用這套管理模式。實行寬帶化薪酬模式也必須具備三大條件：首先是管理上有迫切的需要每種管理方法都有其適用范圍，企業(yè)不要盲目跟風。如果企業(yè)的員工對目前的薪酬政策的滿意較高、人工成本也沒有比同行明顯偏高的情況下，為追求時髦進行薪酬改革是沒有必要的；其次是組織機構(gòu)是否與人員發(fā)展相配合。薪酬寬帶化，首先需要一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)和簡化匯報流程。如果組織級別森嚴，在大家轉(zhuǎn)變觀念前實行寬帶化薪酬辦法也將是困難重重的；再次是管理人員的管理水平。寬帶化薪酬管理辦法對人力資源從業(yè)者以及中高層管理人員的管理水平提出很高的挑戰(zhàn)。如果沒有強有力的人員支撐，寬帶化薪酬管理辦法是很難準確、有效的貫徹執(zhí)行的。
為了使能力與職位更好地結(jié)合起來，綜合考慮個人對企業(yè)的貢獻，并使之能作為一種可以引導員工提升任職能力的可操作性強的企業(yè)管理方法與制度，深圳市益華時代管理咨詢有限公司開發(fā)了《職業(yè)化標準體系的設計方法》，并推廣實踐。職業(yè)化標準體系的大致思想是：根據(jù)業(yè)務性質(zhì)確定企業(yè)中主要的職位簇；將各職位簇分為不同等級，并為各等級的知識、專業(yè)技能、行為等設計不同的標準；通過對員工職業(yè)化等級的認證引導員工不斷提升崗位能力。職業(yè)化標準體系是獨立于企業(yè)崗位體系之外的對員工任職能力的評估和任職制度。
薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結(jié)構(gòu)設計的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。并且薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調(diào)整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員卻認為，花在對職位進行評價上的時問少了，但是花在對人進行評價上的時問卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強調(diào)的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)而薪酬寬帶的設計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。
第7篇：薪酬管理辦法范文
論文摘要：結(jié)合某國有企業(yè)薪酬管理實踐，分析了該國有企業(yè)幾個時期薪酬管理特點及發(fā)展狀況，展望最新薪酬管理理論，促進薪酬管理的進一步完善和發(fā)展。
1鐵道部時期工資管理
在與鐵道部脫鉤前，某國有企業(yè)一直沿用鐵路行業(yè)相對固定的崗位技能工資，也契合了當時等級分明的行政管理體制。后來雖然做了一定的調(diào)整，但仍以職務職稱作為工資分配的主要衡量指標。減員增效、工效掛鉤是勞資工作的兩大重點。鐵路系統(tǒng)主輔分離、減少冗員、提高效益的改革，推動了鐵路國有企業(yè)改善人才結(jié)構(gòu)，在依靠鐵路業(yè)務的同時，逐步改革走向市場的進程。工效掛鉤主要是以效益規(guī)模為導向的宏觀工資分配管理辦法，并以“兩個低于”的原則兼顧了公平，較好地解決了職工和企業(yè)利益分配關系。按月進行勞資統(tǒng)計，實現(xiàn)對所屬企業(yè)工資分配的監(jiān)督管理。此時，該國有企業(yè)工資管理更多地依賴于鐵道部行政管理手段，缺少自主性、創(chuàng)新性和靈活性。
以服務為本、以質(zhì)量為生存法則、以創(chuàng)新尋求發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的要求，在實踐中該國有企業(yè)也加快了自身的發(fā)展。其所屬工業(yè)企業(yè)改革改制，商貿(mào)企業(yè)市場化能力提高，物流公司股份改革，企業(yè)在做強做大的同時，也積蓄了一定的風險。而此時工效掛鉤對企業(yè)發(fā)揮了不小的效力，激勵著所屬企業(yè)更好地創(chuàng)效，起著工資杠桿的作用。宏觀的工效掛鉤政策、每月的工資統(tǒng)計，以及較為固定的崗位技能工資管理模式，基本適應了較為穩(wěn)定的鐵路業(yè)務需要，但也造成了管理粗放、針對性不強、精確性不高，不適應國有企業(yè)進一步開拓市場的需要。如何激發(fā)職工的活力，增強人才的競爭力和提高薪酬的有效性，成為開拓市場中魚待解決的問題。
2隸屬國資委后的薪資變革
該國有企業(yè)劃轉(zhuǎn)國資委管理后，國資委確定了“管人、管事、管資產(chǎn)”為主體的管理模式，工資總額管理延續(xù)了工效掛鉤政策。同時，擴大了管理層級，所屬單位多經(jīng)企業(yè)納入國有企業(yè)管理范圍內(nèi)，對控股公司、境外企業(yè)均要求實行備案核準，建立健全了工資總額管理體系。2007年修改了1998年制定的工效掛鉤辦法，提升了利潤對工資總額的激勵權(quán)重。與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核掛鉤，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督管理。與預算相銜接、與責任目標掛鉤的分配體制，一定程度上激勵了企業(yè)提高創(chuàng)利水平，完成資產(chǎn)經(jīng)營目標，搞好企業(yè)內(nèi)部分配，控制人工成本。同時，探索了對控股公司工資總額模式，理順了對控股公司工資管理關系。按季度精細化考核管理，設置監(jiān)控程序，動態(tài)跟蹤。
在企業(yè)負責人薪酬管理方面，國資委從2004年起對央企實行負責人薪酬管理制度，建立了央企負責人激勵約束機制，短期激勵與長期利益相平衡，規(guī)范負責人職位消費制度，實現(xiàn)了負責人貨幣化和非貨幣化全面薪酬的公開、透明、民主管理。2005年，該國有企業(yè)按照國資委要求，結(jié)合企業(yè)自身實際，制定了所屬企業(yè)負責人薪酬管理辦法，并對控股公司分別制定了相應辦法，不斷摸索，不斷實踐。對2007年度各單位負責人薪酬反復溝通，強調(diào)精準測算、認真執(zhí)行，實現(xiàn)了負責人薪酬全覆蓋政策的貫徹落實。
在總部內(nèi)部分配上，該國有企業(yè)進行了薪點制崗位薪資的嘗試，逐步實現(xiàn)了一崗一薪、崗變薪變的以崗位責任為主體、以業(yè)績貢獻論收入的薪資分配制度，打破了國有企業(yè)論資排輩、平均主義分配的不合理現(xiàn)象，逐步實現(xiàn)考核兌薪、業(yè)績付酬、短期牽引、長期激勵、制度約束、文化支撐的現(xiàn)代薪資管理體制。
加強國有企業(yè)薪資報表體系的信息化建設，提高數(shù)據(jù)的效度和信度，準確及時反映薪資發(fā)放動態(tài)和總額管控情況，分層分類地掌握薪資發(fā)放信息、內(nèi)部人員分配差距，全面薪酬總額監(jiān)控，使薪資數(shù)據(jù)成為判斷、調(diào)整薪酬制度的有力支撐，進而為企業(yè)經(jīng)營管理提供數(shù)據(jù)支持。
3整體改制時期薪酬展望
隨著該國有企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的編制，企業(yè)工資總額管理更側(cè)重與經(jīng)營業(yè)績考核緊密掛鉤，以企業(yè)考核為導向，兼顧公平，符合國家政策的工資總額管理模式，體現(xiàn)國有企業(yè)“強激勵、硬約束”的戰(zhàn)略意圖。
結(jié)合該國有企業(yè)強調(diào)整體協(xié)同、一體化管理的戰(zhàn)略思路，其所屬單位的薪酬制度過于獨立，未形成體系化，分配管理僅限于總額調(diào)控、薪資統(tǒng)計，分配制度僅實行報備，核算較為粗泛，單位間、相同崗位間差異較大，不利于薪酬管理的體系化和專業(yè)化。隨著企業(yè)戰(zhàn)略的深入推進，以及國資委對央企提高總部集團管控力的要求，亞需針對所屬企業(yè)提出整體薪酬框架的指導意見，逐步建立統(tǒng)一的薪酬管理體系，提升一體化管理水平和所屬單位的薪酬管理執(zhí)行力。另外，隨著國有企業(yè)改革改制的推進和建立現(xiàn)代人力資源管理制度的要求，也應逐步實現(xiàn)薪酬管理精細化和科學性。
該國有企業(yè)薪酬制度由于是在鐵道部崗位技能工資基礎上演變而來，在形式上有一定的靈活性和績效性，但實質(zhì)仍較多地依據(jù)主觀經(jīng)驗判斷、人事調(diào)整職位晉升來核定薪酬水平，而崗位評價也缺乏科學工具、方法、數(shù)據(jù)的支持，崗位等級劃分、崗位差距也存在不合理性，獎勵薪酬也缺少規(guī)范科學的績效評價體系支撐，較小的獎勵差距不利于調(diào)動優(yōu)秀員工的積極性，績效較多依靠表格形式的考評，主觀性較強，缺少績效支持、追蹤和反饋，考評結(jié)果實際應用不顯著。需要逐步建立以工作分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬結(jié)構(gòu)為基礎，基于職位價值的基本薪酬管理制度，提升薪酬的科學性和合理性。
該國企總部的薪酬體系還是體現(xiàn)了以職位、崗位為主的等級序列，缺少以專業(yè)技術(shù)、能力為序列多通道薪酬調(diào)整機制，晉升渠道狹窄擁堵，不利于員工的職業(yè)個性發(fā)展和技能培訓開展，員工隊伍缺少多樣性和活力，不利于企業(yè)創(chuàng)新和變革，從而制約了企業(yè)與人才的可持續(xù)發(fā)展。探索建立更加靈活的寬帶薪酬體系，即根據(jù)工作角色及其能力要求，將職位分成幾個層級，以供公司有彈性的管理員工的發(fā)展、績效及薪酬，同一個層級含有多個崗位，經(jīng)理及其下屬可能在同一個層級。寬帶薪酬更有利于拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，規(guī)劃員工職業(yè)生涯的多渠道;更加強調(diào)根據(jù)技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級別的晉升;更適合知識型員工的管理，符合扁平化組織結(jié)構(gòu)的需要，快速靈活地對市場變化出反應;強調(diào)合作，加強團隊建設，鼓勵企業(yè)員工與企業(yè)共同發(fā)展;促進薪酬管理向基層管理人員授權(quán)。
加強對銷售人員的激勵力度，提升薪酬中的獎金比例，提升銷售人員的執(zhí)行力。同時，注意銷售人員的短期風險，全面、客觀和公正地引導和評價被考核者。建立收益分享、成本節(jié)省分享、利潤分享、風險分享等團隊獎勵計劃，確立合理的業(yè)績標準，管理得力，確保制度能夠?qū)嵤?。針對高管人員，激勵主要以年薪制、以股票獎勵為主的長期計劃、目標分享計劃為獎勵形式，高層獎勵要側(cè)重于戰(zhàn)略任務的落實，以及長期和短期的平衡。
樹立全面薪酬管理理念，加大非貨幣化激勵力度，提升無形激勵的效用，降低貨幣報酬成本，從薪酬、福利、工作生活平衡、績效和認可、發(fā)展和職業(yè)機會等角度吸引、激勵和留住員工，提高員工滿意度和承諾，進一步提升公司業(yè)績。
第8篇：薪酬管理辦法范文
【關鍵詞】新體制；薪酬管理及績效考核；實踐與思考
新常態(tài)和低油價下倒逼著石油企業(yè)向內(nèi)挖潛，不斷提高企業(yè)管理水平以適應市場競爭需要。在企業(yè)管理中薪酬管理和績效考核是受到企業(yè)和勞動者共同關注的問題。作為現(xiàn)代油公司企業(yè)管理中不可或缺的激勵手段，薪酬管理及績效考核是否科學合理、公平公正，直接影響到員工的工作積極性和整體效率，進而影響到采油廠生產(chǎn)經(jīng)營任務和改革發(fā)展目標的實現(xiàn)。所以，建立與油公司體制相匹配的工資管理及績效考核體系是激發(fā)隊伍力量、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)有效發(fā)展的重要基礎。
一、對當前薪酬管理及績效考核工作的思考
油公司建設中的重要的核心是要突出效益化、市場化理念。筆者所在的采油廠在油公司體制建設階段工作完成后，對分配機制上作一些有益的探索和實踐，但在實際薪酬管理及績效考核構(gòu)建過程中還面臨著諸多問題值得深入思考。
（一）配套薪酬調(diào)整政策未能跟進?；拘匠陝討B(tài)運行中存在“倒掛”現(xiàn)象。由于基本薪酬標準是按原崗位技能工資制度下的工資額套靠而來的，但新的基本薪酬標準等級差與原崗位技能工資制存在差額，造成員工崗位發(fā)生調(diào)整，無論是由低等級向高等級運行，還是由高等級往低等級運行，都會出現(xiàn)新老“倒掛”現(xiàn)象。部分崗位基本薪酬套靠標準偏低。如采油管理區(qū)班站長所管理范圍、承擔工作量比改革前明顯增大，有的還兼任黨支部書記，現(xiàn)執(zhí)行的原薪酬標準與實際工作量不太匹配；又如采油管理區(qū)維修人員工作環(huán)境差、勞動強度大，但基本薪酬相對采油崗少等。
（二）部分崗位的津貼標準與勞動付出不對等。采油管理區(qū)班站長的基本薪酬調(diào)整政策未明確，采油管理區(qū)班站長實際承擔的工作量和實際勞動付出與享受的津貼標準不對等。夜班津貼標準參照的是2011年的標準，相對工資收入而言所占比例太小，無法體現(xiàn)夜班崗辛苦程度?；?、電焊等特殊工保健津貼目前執(zhí)行的是1990年的補貼標準，與現(xiàn)收入水平相比偏低，體現(xiàn)不出崗位的特殊性和勞動程度。
（三）考核分配體系與現(xiàn)行體制不相適宜?？己梭w系未形成一體化格局，考核項目各自為政，沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)、方向一致的目標管理體系。二是考核指標量化細化不夠?，F(xiàn)行考核標準較為籠統(tǒng)，有些工作未能完全量化，導致考核時難以準確評估，操作性、實效性有待進一步改進。分配差距拉開太小。對貢獻大的單位激勵不足，對經(jīng)濟責任制完成差的單位扣罰力度較小，不同層面存在著“吃大鍋飯”的情況，挫傷了干部員工的積極性。對津貼、獎勵金的使用定位較為模糊，存在吃“大鍋飯”的現(xiàn)象。五是對考核結(jié)果分析、應用不夠，沒有形成一個完整的績效評價和應用管理體系。
二、對改善薪酬管理和績效考核工作的幾點建議
（一）搭建目標一致、體系完整的統(tǒng)一考核平臺。全面梳理整合搭建統(tǒng)一考核平臺，建立以責任制為主導、功效掛鉤為核心的獎金考核辦法。將HSE責任區(qū)等單項業(yè)務考核納入廠考核分配體系。將定量考核指標與定性考核指標、年度目標與月、季度目標有機結(jié)合起來，合理確定績效考核指標。將單位（部門）績效與經(jīng)營管理者、員工績效有機結(jié)合掛鉤，形成完整的考核鏈，充分體現(xiàn)考核工作的關聯(lián)性和延續(xù)性。對各級干部實行全方位績效考核，考核結(jié)果與個人經(jīng)濟收入直接掛鉤，促進干部盡職履責；對崗位職工制訂“一崗一責一比”管理辦法，每項工作通過工作寫實、崗位評價等考核手段進行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激勵機制。
（二）構(gòu)建以效益為導向的考核分配機制。以責任制為主導，合理設置考核指標，增設人均超利、人均節(jié)費指標，加大功效掛鉤力度，突出利潤和效益指標，實行效益排分制，逐步向“差別化”過渡。采油管理區(qū)由考核產(chǎn)量和操作成本為主轉(zhuǎn)移到利潤和完全成本上來，兼顧產(chǎn)量和操作成本，增強考核工作的及時性和動態(tài)性。加大責任制考核力度，重新定位加班費、夜班費、邊遠補貼、專項獎等其它獎金分配形式，取消與效益導向不符或激勵作用不明顯的項目。鼓勵基層單位自主減員，按效益工資的一定比例返還基層單位。引導基層單位因地制宜建立員工認可的崗位績效考核辦法，建立價值導向，體現(xiàn)崗位價值。
（三）完善易崗易薪、崗變薪變的薪酬動態(tài)管理機制。按照變身份管理為崗位管理的要求，逐步完善與職能定位、工作強度、承載責任的相匹配的基本薪酬動態(tài)管理機制。以用工效率最大化為目標，根據(jù)體制改革后職能定位，對現(xiàn)有崗位、工作量及人員配置情況進行全面摸底核實，在充分考慮業(yè)務性質(zhì)、工作量大小、流程運作效率的基礎上，重新核定定員，促進“人、崗、事”三者的最佳匹配。重新對部分員工的薪酬進行內(nèi)部調(diào)整，適當提高班站長、黨支部書記、副班長的崗位津貼標準，使一線員工的辛勤付出在物質(zhì)回報上得以更好體現(xiàn)。合理調(diào)控管理人員與技能操作人員、艱苦崗位與普通崗位的基本薪酬收入差距，加大工資二次分配力度，引導員工合理流動。
（四）建立績效考核反饋改進機制。加強對績效考核結(jié)果的分析，對共性問題，堅持從體制和機制方面找原因、抓整改；對個性問題幫助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善績效考核的流程，暢通信息反饋渠道，及時收集員工對績效考核的意見與建議，徹底解決好員工反響強烈的問題。不定期對基層績效考核工作進行抽查、針對績效考核過程中存在的問題，建立糾偏機制，確保考核結(jié)果全面、準確、客觀、公正。
石油公司體制機制建設的最終目的就是提高發(fā)展質(zhì)量和效益，下一步薪酬管理和績效考核工作要圍繞這一目標，建立起更為科學合理、公平規(guī)范的考核分配體系，最大程度地激發(fā)員工為實現(xiàn)采油廠的共同發(fā)展目標而努力。
【參考文獻】
[1]《績效考核與薪酬激勵整體解決方案》作者：賀清君出版社：中國法制出版社.
[2]《現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 編著出版社：機械工業(yè)出版社.
第9篇：薪酬管理辦法范文
關鍵詞： 建筑施工項目負責人薪酬
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
近年來，隨著收入分配制度和項目管理機制的改革和發(fā)展，國內(nèi)建筑施工企業(yè)積極探索實踐，基于項目負責人權(quán)、責、利相統(tǒng)一的薪酬管理制度，完善了項目負責人激勵約束機制，有效調(diào)動了項目負責人積極性，對提高項目管理水平，促進項目管理的規(guī)范化、制度化等方面取得了顯著成效。但由于受體制和機制的制約,加之市場環(huán)境不斷變化，目前還存項目負責人考核目標設置不合理、業(yè)績考核機制不健全，薪酬水平失衡等問題，導致項目負責人薪酬制度激勵效果不佳，約束力度不夠，最終影響了項目經(jīng)濟效益目標的實現(xiàn)。
一、明確項目負責人薪酬管理的指導思想
項目負責人薪酬管理要貫徹按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合原則，突出管理要素在項目分配中的主導地位。同時堅持激勵與約束相結(jié)合，風險與收益相一致的原則。項目負責人的薪酬設計明顯區(qū)別于現(xiàn)在流行的企業(yè)負責人年薪制，年薪制適用于持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)，企業(yè)負責人工作責任、任務和目標明確。而項目則不同，項目最大的特定就是具有階段性，一般項目的周期大概在三年左右，除此之外項目的經(jīng)營管理與持續(xù)穩(wěn)定的企業(yè)相比也具有很大的不同。因此項目負責人薪酬設計要充分考慮工程項目的特點，建立與項目管理相適應的薪酬制度，按照“責任、風險、收益”相一致的原則，依據(jù)項目自身規(guī)模、難度等因素和經(jīng)營管理業(yè)績，結(jié)合項目管理周期階段的特點合理確定項目負責人薪酬水平。才能調(diào)動和發(fā)揮項目負責人的積極性和創(chuàng)造性，落實項目責任成本管理目標和項目承包風險責任制，提高項目管理水平和經(jīng)濟效益，最終促進建筑企業(yè)健康發(fā)展都有重要的意義。
二、項目負責人薪酬管理的主要內(nèi)容
1、項目負責人薪酬制的實施對象和實施條件
項目負責人應按照項目管理周期的全過程來確定薪酬制度，具體指依據(jù)項目規(guī)模、施工難度，以獨立經(jīng)濟核算的工程項目為核算單元，根據(jù)整個項目經(jīng)營管理業(yè)績，在項目任期內(nèi)支付項目負責人薪酬的一種分配制度。
項目負責人任期薪酬制度的實施對象一般是指項目部經(jīng)理等（主要負責人），其他領導班子成員薪酬根據(jù)其崗位和責任的不同，可按照按項目經(jīng)理等主要負責人薪酬的一定比例確定。
項目負責人任期薪酬制度的實施條件為：項目按照項目法施工，有明確的責任成本控制目標，項目負責人與上級企業(yè)簽訂了項目管理目標責任書（或項目承包責任書），明確了項目工期進度、成本、安全質(zhì)量、效益等各項指標，并嚴格按照責任書中規(guī)定指標進行考核，依據(jù)考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)薪酬。
2、項目負責人任期薪酬制的構(gòu)成與確定
項目負責人任期薪酬制應突出項目管理的特點，在薪酬結(jié)構(gòu)設計上貫徹項目全周期管理理念，薪酬單元的設置要統(tǒng)籌考慮不同薪酬單元的功能和作用，從而有效發(fā)揮薪酬的激勵約束和導向作用。
項目負責人任期薪酬一般來講由三個大的單元組成，分別為：基本薪金、年度績效薪金、項目終結(jié)獎勵。其中，基本薪金是項目負責人的保障性收入，在項目任期內(nèi)按月發(fā)放，主要考慮項目負責人的崗位價值，同時綜合考慮任職項目的規(guī)模、經(jīng)營管理難度等因素合理確定；年度績效薪金是對項目年度經(jīng)營管理指標完成情況經(jīng)營管理成果的考核兌現(xiàn)，依據(jù)年度項目綜合業(yè)績考核結(jié)果確定。項目終結(jié)獎勵薪金最能體現(xiàn)項目負責人任期薪酬制的特點，貫徹項目全周期管理理念，是在對項目進行完工業(yè)績考核的基礎上，完成預先約定的利潤指標，依據(jù)超額實現(xiàn)收益上繳情況給予獎勵的薪酬單元，旨在引導和激勵項目負責人，落實責任成本控制，努力提高項目管理水平，最終實現(xiàn)較好的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)效益與個人收入的雙贏。
三、項目負責人薪酬管理中存在的不足
筆者通過對部分建筑施工企業(yè)的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)大多建筑企業(yè)對采取項目負責人任期薪酬制度的認識比較一致，都采取了基于項目成本責任目標，通過動態(tài)考核確定項目負責人當期薪酬水平，并按照項目終結(jié)實現(xiàn)效益狀況進行獎懲的薪酬制度，但在具體的執(zhí)行中存在以下幾個突出問題。
1、部分企業(yè)項目負責人權(quán)、責、利不統(tǒng)一
項目部是建筑施工企業(yè)利潤的基礎，項目部管理水平關鍵靠項目負責人，從一般管理學角度來講一定的權(quán)力是確保承擔一定責任的先決條件。要想讓項目負責人切實發(fā)揮能動性，負起責任管好項目，就必須使項目負責人成為項目管理的責任主體、權(quán)力和利益主體。在經(jīng)過嚴格的責任成本核算的基礎上，明確項目各項管理指標，并作為薪酬考核的依據(jù)，明確雙方的權(quán)利義務和約束條件。在此基礎上充分賦予項目負責人項目管理權(quán)限，盡量調(diào)動項目負責人積極性。部分項目負責人在項目管理中的部分權(quán)利受到限制，如人員、物資、材料、外協(xié)隊伍選擇等，卻要求項目負責人承擔項目工期、成本、安全質(zhì)量等方面的責任，在考核目標設定的前提下，導致經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果不客觀，反映到薪酬標準上，造成薪酬結(jié)果的不公平，制約了薪酬激勵約束作用的發(fā)揮，不利于調(diào)動項目負責人積極性。
2、責任目標不明確導致項目負責人薪酬激勵與約束作用不明顯
項目負責人任期薪酬制度的理念是以工程項目為單位，在項目責任工期內(nèi)，根據(jù)項目的生產(chǎn)經(jīng)營成果進行動態(tài)考核來確定項目負責人收入水平的一種分配制度，它的實施必須有利于提高項目負責人的積極性和主動性，有利于提高項目效益。但在具體實施中，大多數(shù)項目負責人都采用了基本薪金+考核薪金+獎勵薪金三部分的模式，基本薪金一般按照崗位工資的標準按月預先支付，考核薪金大都也是根據(jù)項目的安全、質(zhì)量、工期、成本控制、項目財務指標等內(nèi)容的考核結(jié)果來確定，獎勵薪金一般根據(jù)項目的效益來確定。但項目負責人任職薪酬制度的核心是建立在項目承包經(jīng)營責任制的基礎之上的，項目中標后上級單位一般通過推選等方式來確定項目負責人，嚴格在成本核算的基礎上，雙方確定各項責任指標，簽訂項目承包經(jīng)營責任書，由于項目施工周期長、在具體實施過程中會面臨許多難以預料的風險和變化，因此作為項目負責人任期薪酬制度核心的承包經(jīng)營責任書所規(guī)定的相關考核指標必須進行及時的調(diào)整，許多項目在正式實施后沒有就內(nèi)外環(huán)境和現(xiàn)場施工情況進行動態(tài)評估，對項目成本、上交款等相關責任指標進行及時調(diào)整，致使早期約定的項目收益上繳指標早已失去客觀項目經(jīng)理期薪制的實施失去了客觀依據(jù)，流于形式甚至帶有隨意性，失去了約束力。
3、項目負責人薪酬管理不規(guī)范
通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)不少單位在施行項目負責人任期薪酬制度的同時，項目負責人還存在享受項目自定的、獎金、津貼補助等其他工資性收入，存在自定薪酬的現(xiàn)象。導致任期薪酬制的激勵約束作用收到影響，同時還在業(yè)績考核流于形式，沒有遵循績效的“強激勵、硬約束”的原則，獎勵薪金按規(guī)定要在完成項目預期效益目標后，根據(jù)超額上繳收益情況給予的獎勵，也存在獎勵薪金在沒有徹底完成項目終結(jié)考核的情況下兌現(xiàn)等問題，都制約了項目負責人任期薪酬管理的作用。
三、做好項目負責人薪酬管理的注意事項
1、明確項目負責人權(quán)、責、利關系
根據(jù)建設部頒發(fā)的《建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法》的規(guī)定，項目經(jīng)理對項目施工負有全面管理的責任，項目經(jīng)理要處理與項目有關的利益關系、履行合同、控制安全、質(zhì)量、進度、成本四大目標，因此賦予項目經(jīng)理一定的權(quán)力，是確保其承擔相應責任的必要條件，對于負責一個項目的項目經(jīng)理來說，最重要的權(quán)力就是用人決策權(quán)和財務決策權(quán)，也就是說項目經(jīng)理在遵守企業(yè)人事制度的前提下，有對項目管理人員設置、聘任有關人員、項目管理人員考核監(jiān)督、獎懲的權(quán)力，在企業(yè)財務管理制度允許的范圍內(nèi)，有權(quán)根據(jù)項目實際需要對項目內(nèi)部管理人員分配獎勵及其他費用進行合理使用。
2、項目負責人薪酬要激勵適度約束到位，有效發(fā)揮薪酬的導向作用
針對項目負責人任期薪酬制，實施過程中存在的責任成本控制目標不合理，考核指標不能有效反映項目經(jīng)營管理成果的問題，實施中要把項目評估、項目承包經(jīng)營責任書動態(tài)調(diào)整，作為項目負責人薪酬考核兌現(xiàn)的基礎，通過動態(tài)項目評估，對作為項目負責人任期薪酬制度考核依據(jù)的項目承包者任書中的考核指標進行動態(tài)調(diào)整，克服當前由于部分企業(yè)對項目動態(tài)評估的不足與滯后，而導致項目承包經(jīng)營責任書激勵與約束不到位的問題，主管單位要嚴格按照動態(tài)承包經(jīng)營指標的要求認真對項目運行進行考核、監(jiān)督和檢查。及糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標實現(xiàn)。避免因承包經(jīng)營責任書一簽了事，在項目實際情況發(fā)生變化后未及時進行調(diào)整，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時才算總賬，缺少過程控制，最終導致項目負責人任期薪酬制流于形式。績效薪金和獎勵薪金的標準要基于項目責任成本進行嚴格的測算，確保項目負責人薪酬水平合理可控，不能上不封頂，同時也要兼顧企業(yè)內(nèi)部的公平性，理順項目負責人薪酬水平與項目其他人員的薪酬水平的關系，避免挫傷其他人員的積極性。
3、要完善相關配套制度，規(guī)范操作
項目負責人任期薪酬制是結(jié)合工程項目管理實際，既是對項目負責人收入分配領域的重要改革，也是加強項目管理，提高項目管理水平的重要措施，是項目管理規(guī)范化，制度化的要求。項目負責人任期薪酬制的有效實施，需要相關配套制度的支持，如需要完善配套的《項目成本管理辦法》、《項目安全質(zhì)量管理辦法》、《項目績效考核辦法》等相關規(guī)章制度，為項目負責人任期薪酬制度的成功實施提供制度保障。項目負責人任期薪酬制度中，基本薪酬按月發(fā)放，績效薪金根據(jù)年度考核結(jié)果發(fā)放，獎勵薪金更是需要在項目終結(jié)實現(xiàn)超額上繳利潤后才能發(fā)放，因此在項目負責人任期薪酬制度的管理中，要堅持“先考核、后兌現(xiàn)”的原則，項目上級管理單位，要嚴格按照企業(yè)相關制度要求開展工作，確?？己斯ぷ鞴_、公正、公平。年度考核和項目終結(jié)考核后應嚴格按照考核結(jié)果，在一定期限內(nèi)及時兌現(xiàn)項目負責人薪酬，以提高項目負責人薪酬分配的嚴肅性和時效性。
4、 健全工作機構(gòu)，加強管理，嚴肅紀律
項目負責人任期薪酬制度的組織實施與管理，絕不單單是企業(yè)人力資源薪酬主管部門的事情，設計到項目的全周期管理和項目管理的方方面面，為保障此項工作順利實施，要結(jié)合企業(yè)自身實際，成立由相關領導牽頭，薪酬、工程、安質(zhì)、財務等部門參加的專門管理機構(gòu)，分工合作，各司其職，將考核指標設計，考核組織實施，薪酬標準確定等項目負責人任期薪酬制度中的問題共同研究解決。在項目負責人任期薪酬制的具體實施過程中，管理機構(gòu)要加強對項目的動態(tài)監(jiān)管力度，對違反有關制度規(guī)定，領取其他工資性收入和在項目管理、考核指標上弄虛作假的項目負責人，要收回其違規(guī)所得，相應薪金也進行重新調(diào)整。視情節(jié)輕重，處理處理，維護制度的嚴肅性。
項目負責人任期薪酬制是基于施工項目機構(gòu)特點對項目負責人薪酬管理做的有意探索與嘗試，旨在有效調(diào)動項目負責人積極性，在加強項目管理，努力提高項目收益的同時實現(xiàn)個人收益。具體執(zhí)行中一定要堅持“激勵到位、約束到位、監(jiān)督到位”的原則，在調(diào)動項目負責人的積極性和主動性的前提下，保障薪酬水平激勵力度適度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促進建筑企業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)良性循環(huán)和健康發(fā)展。
參考文獻：
[1]余澤忠.績效考核與薪酬管理【M】.武漢；武漢大學出版社2006
