薪酬管理制度論文精選(九篇)

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第1篇：薪酬管理制度論文范文

[關(guān)鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員

一、薪酬相關(guān)概念解析

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

廣義的薪酬即報酬，是指企業(yè)員工因向企業(yè)提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內(nèi)在報酬和外在報酬兩大部分。

內(nèi)在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態(tài)的報酬。包括：參與決策權(quán)；自由分配工作時間與方式；較多的職權(quán)；較有興趣的工作；活動的多元化。

外在的報酬則以物質(zhì)形態(tài)方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務(wù)性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權(quán)等；間接薪酬即各種福利；非財務(wù)性報酬是指與職務(wù)相關(guān)的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。

狹義的薪酬，則指企業(yè)向員工支付的各種形式的現(xiàn)金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經(jīng)濟性報酬。

薪酬應(yīng)該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。

基本薪資根據(jù)員工的工作熟練程度、復(fù)雜程度、責任大小、以及工作強度

為基準，按員工完成定額任務(wù)的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩(wěn)定部分。

獎勵薪資根據(jù)員工超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產(chǎn)率(或工作效率)和工作質(zhì)量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。

附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。

福利為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)骨干人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費、醫(yī)療費、退休金以及利潤分紅等。

（二）薪酬功能

一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：

1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質(zhì)。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質(zhì)。其基準是最低生活收入。

2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。

3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現(xiàn)形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復(fù)雜的腦力勞動，如技術(shù)創(chuàng)新勞動、管理創(chuàng)新勞動等。

二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國保險行業(yè)也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經(jīng)導(dǎo)致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現(xiàn)在：

（一）系統(tǒng)性低，缺乏長遠發(fā)展的眼光

保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調(diào)高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關(guān)聯(lián)性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設(shè)計人員的差異性而導(dǎo)致設(shè)計不夠系統(tǒng)化，各種制度強調(diào)的導(dǎo)向分散或都強調(diào)同一導(dǎo)向，使各項制度的綜合作用得不到有效發(fā)揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數(shù)中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業(yè)底薪200——600元，提成比例根據(jù)銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據(jù)銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發(fā)揮出來，不利于保險公司銷售業(yè)績的提升。

（二）薪酬與經(jīng)營戰(zhàn)略錯位

這方面的表現(xiàn)很多，如有的保險公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的領(lǐng)先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業(yè)績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應(yīng)該強調(diào)保險公司整體業(yè)績，團隊協(xié)作，但實際中卻往往過分強調(diào)營銷人員的個人業(yè)績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致保險公司經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強調(diào)團體的利益，又會使營銷人員產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。

（三）缺乏考核基礎(chǔ)，無法達到良好的激勵效果

薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結(jié)合程度。目前我國大多數(shù)保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業(yè)績即保費收入有關(guān)，完全是數(shù)字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關(guān)，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應(yīng)份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質(zhì)需求、出于經(jīng)濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業(yè)績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導(dǎo)、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關(guān)心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發(fā)展。

（四）較注重物質(zhì)報酬，不注重非物質(zhì)報酬

薪酬系統(tǒng)作為保險公司激勵系統(tǒng)最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質(zhì)報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質(zhì)報酬的重要性，對非物質(zhì)報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。

三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向

（一）改革營銷員的福利制度

1、實行等級福利待遇

長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業(yè)績沒有太大聯(lián)系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設(shè)立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據(jù)營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。

2、實行保險公司福利形式的多樣化

有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節(jié)，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權(quán)利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發(fā)什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內(nèi)選擇其中的一種或幾種福利組成形式。

3、營銷員參與福利的設(shè)計

包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設(shè)計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領(lǐng)取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領(lǐng)取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。

（二）建立有效的保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系

經(jīng)濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了保險公司創(chuàng)造的股東財富的多少?；居嬎愎绞牵?/p>

EVA=稅后凈營業(yè)利潤—資本成本

其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本

資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么獲取相同稅后凈營業(yè)利潤所需的資本將減少，而盈余現(xiàn)金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產(chǎn)，為股東和債權(quán)人負責。

EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據(jù)EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經(jīng)營產(chǎn)生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創(chuàng)造的超出預(yù)先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預(yù)先設(shè)定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創(chuàng)造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據(jù)二者的差值獲得相應(yīng)獎勵。

保險營銷員經(jīng)濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數(shù)。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。

EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預(yù)設(shè)了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數(shù)年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發(fā)展的營銷策略，并謹慎地權(quán)衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業(yè)績的可持續(xù)性。

（三）健全保險公司內(nèi)部管理制度

考核體系與保險公司的管理制度具有相當?shù)年P(guān)聯(lián)性，為營銷員的行為提供了指導(dǎo)和規(guī)范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓(xùn)闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質(zhì)，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內(nèi)的考核指標及其權(quán)重公布，明確公司經(jīng)營目標在考核體系中的體現(xiàn)。

結(jié)束語

保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導(dǎo)向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調(diào)動營銷員的積極性。這是企業(yè)在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現(xiàn)有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現(xiàn)保險公司最高利潤的目標。

參考文獻

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第2篇：薪酬管理制度論文范文

論文關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬管理；績效工資；經(jīng)濟報酬

隨著國有企業(yè)改革的不斷深入、國際競爭環(huán)境的日趨激烈，競爭已由產(chǎn)品競爭、技術(shù)競爭發(fā)展到人才競爭，而企業(yè)薪酬管理制度的優(yōu)劣是決定人才走向的關(guān)鍵。所謂企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程，其基本立足點要公平、公正、合理，即根據(jù)員工為企業(yè)提供的勞務(wù)和貢獻，企業(yè)為員工提供的合理的回報。這樣就能大大提高員工的工作積極性。因此，如何建立一個公平合理的薪酬管理制度，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

1薪酬制度貫徹的基本原則

薪酬制度應(yīng)遵循一定的原則，即公平性、競爭性、激勵性等。

公平性主要包括：外部公平性，即同行業(yè)或同地區(qū)或同規(guī)模的不同企業(yè)中，類似職務(wù)的工資應(yīng)基本相同；內(nèi)部公平性為同一企業(yè)中不同職務(wù)所得工資與其貢獻應(yīng)呈正比；個人公平性，同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的個人所得工資因其表現(xiàn)不同而不同。

競爭性，指制定工資標準要有吸引力，促使員工朝既定目標努力，最大地發(fā)揮自己的潛力，從而也為公司取得更大的利益。

激勵性，即根據(jù)崗位特點，逐步加大物質(zhì)激勵制度；同時增強精神激勵，為員工提供進一步發(fā)展的平臺和機會。

2薪酬制度綜合考慮的因素

薪酬制度的制定，要考慮眾多的因素，協(xié)調(diào)好各種因素才能制定出合理的薪酬制度。

薪酬制度考慮的外部因素主要包括國家政策與法律、勞動力市場供求狀況等宏觀因素，以及居民生活費用、當?shù)乇拘袠I(yè)的收入等，其產(chǎn)生的影響是次要的?？紤]的內(nèi)部因素主要包括企業(yè)支付能力、工作本身差別、員工本身差別等，其產(chǎn)生的影響是主要的。

3合理的薪酬管理制度

3．1績效工資的引入

績效工資即是綜合考慮了薪酬制度的基本原則與各種因素，是以職工被聘上崗的工作崗位為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動力價位確定工資總量，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。

3．2績效工資的基本特點

與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于員工工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和員工的凝聚力。其優(yōu)越性主要體現(xiàn)在：

(1)將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。

(2)嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

(3)這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

(4)當經(jīng)濟不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度；當經(jīng)濟復(fù)蘇時，公司也有充足的人才儲備。

但是，任何規(guī)定制度都會存在一定的不足，績效工資體系的不完善和負面影響主要體現(xiàn)在：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些員工瞞報業(yè)績的行為。因此，建立完善的評估標準和有效監(jiān)督措施是績效工資實施的關(guān)鍵。

4薪酬管理制度的建立

薪酬制度的建立，保證了企業(yè)員工得到合理公正的回報，這種回報包括了直接的經(jīng)濟回報和間接的非經(jīng)濟回報，直接的經(jīng)濟回報是以物質(zhì)形式體現(xiàn)，問接的非經(jīng)濟回報以非經(jīng)濟報酬的精神獎勵為主。

4．1經(jīng)濟報酬

以物質(zhì)形式體現(xiàn)的經(jīng)濟報酬綜合考慮了員工的職務(wù)、學(xué)歷、工齡、能力等各種因素，其并不是一成不變的。評定一個員工的績效工資，可以從如下幾個方面進行考慮：

(1)基本工資。綜合考慮了職務(wù)與學(xué)歷的影響。根據(jù)從高原則，將職務(wù)對小時工資率的影響與學(xué)歷對小時工資率的影響綜合起來進行考慮，如表1。

基本工資=8×Max(學(xué)歷，職務(wù))×20

(2)工齡工資(12元／年，結(jié)合工齡系數(shù))。設(shè)置一個基準再結(jié)合個人升職情況，設(shè)計一個系數(shù)，因為在一定時間內(nèi)未升職，相對來說，在這段時間內(nèi)就沒有體現(xiàn)其應(yīng)有的價值，因而其系數(shù)不完全為1，如表2。

工齡工資=4×工齡×工齡系數(shù)／12

(3)職務(wù)津貼(按不同職務(wù)設(shè)置)。根據(jù)政策及以往經(jīng)驗數(shù)據(jù)和稱職與否設(shè)置不同系數(shù)，如表3。

職務(wù)津貼=基數(shù)×職務(wù)系數(shù)

(4)能力工資。考慮能力因素。學(xué)歷只是一塊敲門磚，其在基本工資設(shè)置中已體現(xiàn)，而在能力工資中將逐漸淡化其影響。隨著工作時問增加，由于新員工的進入，學(xué)歷存在可替代性。

能力工資=基數(shù)×(學(xué)歷系數(shù)／12+職務(wù)系數(shù)+工齡系數(shù)／12)，其中：基數(shù)根據(jù)企業(yè)當月效益訂。

(5)其他。當然，一個員工實際發(fā)到手的工資還要根據(jù)國家的有關(guān)規(guī)定扣除各種稅后進行計算。

上述分析的基本工資、工齡工資、職務(wù)津貼、能力工資等都綜合考慮了員工在工作崗位上其技術(shù)含量、責任大小、勞動強度等各種因素的影響，并與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，因此是績效工資的體現(xiàn)。也就是說，員工所得到的經(jīng)濟報酬即是企業(yè)為其提供的績效工資。

4．2非經(jīng)濟報酬

非經(jīng)濟報酬可以體現(xiàn)在：給員工提供良好的工作環(huán)境，提供具有挑戰(zhàn)性、有趣的工作，工作的成就感、滿意感和恰當?shù)纳鐣匚?、吸引人的企業(yè)文化，彈性的工作時間以及企業(yè)對個人的表彰、謝意等。

許多員工在獲得一定的物質(zhì)報酬后，更關(guān)心個人的事業(yè)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工的意愿和自身發(fā)展的需要進行職業(yè)生涯設(shè)計，并根據(jù)崗位特點和專業(yè)特長，為員工提供職務(wù)序列、職稱序列、技能序列等多種成長道路，使員工都能找到自己發(fā)展的機會和平臺，為公司員工進行分層分類管理，為員工提供多種跑道，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。

注重員工的培訓(xùn)，不斷加大對員工的開發(fā)培訓(xùn)力度，如提供獎學(xué)金、助學(xué)金、留學(xué)深造和出國培訓(xùn)等。為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作，在人員配置時要做好職位分析工作，盡量使工作內(nèi)容豐富化，使崗位本身對員工有吸引力，有挑戰(zhàn)性。要建立健全崗位輪換制度，規(guī)范輪換競爭上崗制度，使員工有機會選擇更具有挑戰(zhàn)性的工作。

第3篇：薪酬管理制度論文范文

關(guān)鍵詞：薪酬理念 薪酬結(jié)構(gòu) 績效考核 效益薪酬 津補貼

一、我院薪酬改革方案存在的問題

我院為江蘇省最大的三級綜合性企業(yè)醫(yī)院，因體制問題，執(zhí)行的是自主開發(fā)的薪酬管理制度。早在2003年初，為縮小與市內(nèi)同規(guī)模醫(yī)院職工收入的差距，特別是提高中高級專業(yè)技術(shù)人員的收入水平，出臺了《薪酬改革方案》并沿用至今。十年間，隨著市內(nèi)同行業(yè)職工收入水平的不斷提高，特別是2008年國務(wù)院頒布實施《勞動合同法》后，加劇了人員的流動性。為此，對原方案進行多次修訂、補充，但收效甚微，究其原因主要存在三個方面的問題。

1.薪酬管理制度復(fù)雜，薪酬結(jié)構(gòu)缺乏激勵性

薪酬政策、薪酬給付辦法雖歷經(jīng)多次修訂和完善，后為補貼高級職稱等高年資人員，留住醫(yī)院發(fā)展所需的核心人才，又陸續(xù)出臺了一系列津補貼給付辦法。但整體薪酬管理制度和薪酬結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生根本性的變化，某些薪酬項目還繼續(xù)沿用計劃經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，與職工切身利益不相適應(yīng)。

至今沿用的薪酬項目之一的崗位薪酬，是十年前，在當時的歷史條件下，綜合考慮薪酬給付能力等因素后，參考人力資源管理中有關(guān)薪酬級差的設(shè)計辦法制定的，現(xiàn)在看來，已明顯跟不上形勢。該薪酬項目將人員劃分臨床醫(yī)療、非臨床醫(yī)療、護理及其他四類，分別賦予不同的崗位系數(shù)；按職稱系列劃分6大薪酬等級，同一薪酬等級按職稱任職年限中又劃分若干薪酬基數(shù)，六大薪酬等級共劃分56個薪酬基數(shù)，崗位薪酬是以崗位系數(shù)乘以對應(yīng)的薪酬基數(shù)確定的。這種薪酬給付辦法，足以說明薪酬管理制度的復(fù)雜性，加大了薪酬管理的成本，反映同一薪酬等級中薪酬級差較小，即使崗位系數(shù)相同的職工（如臨床醫(yī)療），正高職稱最高的崗位薪酬與住院醫(yī)師最低的崗位薪酬相比，也就相差720元，薪酬激勵性不強，而且僅憑職稱級別享受待遇并非可取，這里忽視了對職工能力的考核和評價。

2.給付的津補貼，缺乏有效的考核機制

薪酬結(jié)構(gòu)中設(shè)有多種津補貼，其中部分津補貼主要用來提高高級職稱和（博、碩）士這類人群的收入而特設(shè)的。誠然，提高該類人群的收入，使其收入更具市場競爭力是必然的，但享受的待遇與個人能力是否匹配，并沒有考量過。由于沒有建立有效的考核機制，形成該類人群只講待遇不講貢獻，一切以個人為中心，無形中加大了醫(yī)院薪酬支付成本，暴露出薪酬管理理念的滯后，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展和后備人才的培養(yǎng)。

3.效益薪酬內(nèi)部分配顯失公平

醫(yī)療行業(yè)通常把獎金稱為效益薪酬，在我院該部分占整體薪酬結(jié)構(gòu)近70%的比例?？梢哉f，職工繳納社會性保險及福利后，到手的可以支配的薪酬只剩下獎金了，所以該部分收入是職工關(guān)注的焦點，尤其從事各項醫(yī)療診治、檢查和護理活動工作的職工表現(xiàn)得更為明顯。

效益薪酬是根據(jù)各考核單元收支結(jié)余一定比例計算得出的，然后將各考核單元整體的效益薪酬交給負責人、護士長分配。總體的分配辦法原則是：工作不滿一年的新職工享受某考核單元平均效益薪酬0.6的系數(shù)，次年享受0.8的系數(shù)；不擔任診療組長、科主任和護士長職務(wù)的其他人員享受1.0的系數(shù)；擔任某種職務(wù)的人員享受1.4—1.8不等的系數(shù)。這種分配方式表面上看合乎邏輯，但畢竟沒有通過效益薪酬反映出不同職工的實際貢獻和能力大小，而且下屬無論創(chuàng)造多少效益，付出多少勞動，總有部分待遇被上級人員拿走了。所以說，它是根據(jù)職工的資歷分配的，而不是完全按照實際貢獻，一定程度上是一種論資排輩的分配方式，嚴重挫傷醫(yī)生特別是年輕醫(yī)生工作的積極性，加劇了職工隊伍的不穩(wěn)定性，這也是造成某些學(xué)科后備人才不足的最為重要的原因之一。

實際上，這種分配方式常見于絕大多數(shù)醫(yī)療單位。醫(yī)務(wù)人員為了能夠多獲得效益薪酬，引發(fā)同事間的不良競爭，注重短期效益，不重視個人能力的提高，不講團隊合作，同事間關(guān)系緊張；同時這種分配方式，也的確給醫(yī)院帶來更多的經(jīng)濟收入，但是醫(yī)務(wù)人員要想獲得更多的效益薪酬，必然會采取“多開藥、開貴藥、多檢查”等一些過激的醫(yī)療行為。由此不難看出，為什么醫(yī)務(wù)人員會頻頻觸發(fā)醫(yī)療道德底線，值得所有的醫(yī)療單位反思。

二、薪酬改革新思路

1.轉(zhuǎn)變薪酬管理理念，構(gòu)建富有行業(yè)競爭力和內(nèi)部公平的薪酬管理制度

薪酬管理理念對單位采取怎樣的薪酬策略、薪酬支付水平起到?jīng)Q定性的作用，也反映出單位的組織和管理效率。所以，應(yīng)對現(xiàn)行的薪酬政策、結(jié)構(gòu)、給付辦法重新梳理，精簡出能夠切實反映職工價值的有代表性的薪酬項目；設(shè)計合理的以貢獻和個人能力為主導(dǎo)的績效考核模型，作為支付職工因貢獻和能力的不同而享受不同薪酬的依據(jù)；開展本地區(qū)同行業(yè)薪酬調(diào)查，綜合考慮本單位財務(wù)狀況，至少要保證關(guān)鍵職工、核心人才達到同行業(yè)平均水平，確因財務(wù)支付能力問題，其他職工達不到同行業(yè)平均水平時，只要堅持以職工貢獻和能力作為薪酬分配的唯一原則，也不會導(dǎo)致職工過多的流失。因為這里強調(diào)的是貢獻和能力，潛移默化中，向職工傳遞的是醫(yī)院的一種文化和價值取向。

2.制定符合當前醫(yī)院狀況的薪酬結(jié)構(gòu)

前已述及，效益薪酬占我院整體薪酬結(jié)構(gòu)近70%的比例，這是典型的以經(jīng)濟指標為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)。從薪酬管理的角度來說，處于快速成長期或初創(chuàng)期的單位一般采取這種薪酬策略，因存在行業(yè)差異和整個醫(yī)療市場的大環(huán)境問題，很多醫(yī)療單位都在使用這種方式。我們并不能因此做出以經(jīng)濟指標為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)是最佳的，就像本文分析的暴露出來的諸多問題那樣，說明這種薪酬結(jié)構(gòu)在醫(yī)院使用并不是最恰當?shù)模侍岢鲆苑€(wěn)定職工隊伍、強調(diào)內(nèi)部薪酬分配公平為指導(dǎo)思想的組合薪酬結(jié)構(gòu)。

組合薪酬結(jié)構(gòu)的特點是將薪酬分解成幾個組成部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平、職務(wù)（或崗位）、年齡和工齡等因素確定薪酬額。組合薪酬結(jié)構(gòu)使員工在各方面的勞動付出都有與之對應(yīng)的薪酬，某員工只要在某一因素上比別人出色，都能在薪酬上反映出來。

根據(jù)這一原理，調(diào)整、壓縮現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)，從而制定出能夠切實反映職工利益、實際貢獻和個人能力的各薪酬項目及比例?？紤]醫(yī)院實際，筆者認為效益薪酬與其他固定薪酬部分應(yīng)各占50%，效益薪酬以下詳述，其他固定薪酬部分應(yīng)精簡出五至六個有代表性的薪酬項目即可。

3.構(gòu)建以貢獻和個人能力為主導(dǎo)的績效考核模型，合理確定效益薪酬及津補貼

醫(yī)務(wù)工作是一個復(fù)雜且風險性極高的職業(yè)，它要求醫(yī)務(wù)工作者具備良好的知識技能、責任心、職業(yè)素養(yǎng)，又由于醫(yī)務(wù)工作千差萬別，不同專業(yè)的工作性質(zhì)、方式方法差異較大，即便是同一個專業(yè)由于每個人擔當?shù)慕巧煌试O(shè)計績效考核指標時會非常的繁雜。因此，應(yīng)盡可能選擇敏感度好、代表性和可操作性強的指標，從而將職工之間的差別體現(xiàn)出來。滕懷金在其論文《醫(yī)生綜合素質(zhì)和工作績效評價指標體系的建設(shè)與實踐》中對醫(yī)生的績效評價體系有了一個比較完整的論述，在此借鑒這一模式（見下表）。

一級

指標 占總分權(quán) 重 二級指標 占上級

指標權(quán)重 三級指標 占上級

指標權(quán)重

基本

素質(zhì)

指標

0.2

基本情況

0.3 學(xué)歷 0.2

職稱 0.2

職務(wù) 0.2

受訓(xùn)經(jīng)歷 0.2

從事本專業(yè)時間 0.2

知識技能 0.3 業(yè)務(wù)技能 0.5

業(yè)務(wù)知識 0.5

醫(yī)德醫(yī)風 0.2 責任心 0.5

服務(wù)態(tài)度 0.5

職業(yè)素質(zhì)

0.2 協(xié)作精神 0.2

學(xué)習(xí)能力 0.2

應(yīng)變能力 0.2

創(chuàng)新能力 0.2

親和力 0.2

醫(yī)療

工作

指標

0.5 工作數(shù)量 0.5 門診人次 0.5

收治人次 0.5

工作質(zhì)量

0.5 診斷質(zhì)量0.3 初確診符合率 0.5

三日確診率 0.5

治療質(zhì)量0.3 治愈好轉(zhuǎn)率 0.2

院內(nèi)感染率 0.2

并發(fā)癥發(fā)生率 0.2

搶救成功率 0.2

平均住院日 0.2

管理質(zhì)量0.2 甲級病案率 0.25

處方合格率 0.25

醫(yī)療事故 0.25

患者滿意率 0.25

費用控制0.2 病人總費用 0.5

病人藥費 0.5

貢獻

指標

0.3 醫(yī)療創(chuàng)新 0.3 新業(yè)務(wù)新技術(shù) 1

科研工作

0.7 在研課題 0.2

科研成果 0.2

發(fā)明專利 0.2

成果轉(zhuǎn)化 0.2

論文專著 0.2

表中，每一考核指標都有具體的量化評分標準，根據(jù)每一指標評分結(jié)果，按各考核指標的權(quán)重換算成積分值，就可以很容易地加總計算出每位醫(yī)生的績效考核成績；然后將所有醫(yī)生的績效考核成績排序，即可劃分出不同的效益薪酬檔次，具體劃分多少檔次及各檔次的執(zhí)行標準以多少為宜，取決于醫(yī)院實際的薪酬支付能力。

這種績效考核模型的優(yōu)點在于，由于強調(diào)個人貢獻和能力，它打破了職工處在相同崗位不同科室間的界限；通過多指標對職工全方位考核，充分體現(xiàn)內(nèi)部薪酬分配的公平性，也不會發(fā)生自身獲得的報酬被別人分割的情況發(fā)生。

同理，借鑒這一模式，把它推廣應(yīng)用到護理、醫(yī)技檢查和職能管理科室中。需要強調(diào)的是，該模型是針對每名職工考核的，如果單純手工操作是不切實際的，故應(yīng)開發(fā)這方面的軟件。再者，享受特殊津貼的高年資人員，除按該模型考核外，還要另設(shè)帶隊伍、培養(yǎng)下屬兩項考核指標。這兩項考核指標，不是考核他們自身的，而是通過考核所指導(dǎo)的下屬實際工作的運用程度、理論水平等方面，來反觀、求證高年資人員是不是盡心盡職了。

參考文獻

第4篇：薪酬管理制度論文范文

論文摘要:薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關(guān)重要的作用。通過對上海一家房地產(chǎn)有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產(chǎn)界薪酬管理的內(nèi)在規(guī)律，進而為提高房地產(chǎn)界薪酬管理制度提出有效的方法。

0引言

    在當今“人才時代”，企業(yè)員工素質(zhì)的差異在某種程度上導(dǎo)致了企業(yè)之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內(nèi)部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業(yè)管理效率，是企業(yè)在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產(chǎn)公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內(nèi)在規(guī)律，提出合理的改進建議，提升房地產(chǎn)界的薪酬管理制度。

1房地產(chǎn)公司薪酬管理的現(xiàn)狀分析

    上海某房地產(chǎn)有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現(xiàn)代經(jīng)營管理模式的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環(huán)境的變化，公司的薪酬管理制度也出現(xiàn)了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。

1.1公司薪酬體系的優(yōu)點

    （1)公司現(xiàn)行的工資制度比較適用和合理。由于公司現(xiàn)行的工資制度是房地產(chǎn)行業(yè)普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性?，F(xiàn)行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常開展。

    (2)津貼、福利的發(fā)放與管理嚴格遵照明確的規(guī)章制度。公司的規(guī)章制度明確規(guī)定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統(tǒng)一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。

    (3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業(yè)績方面有多種靈活的方法?？冃Э己嗽u估是由各部門的主管根據(jù)員工在當前考勤期內(nèi)的表現(xiàn)來進行評估，具有一定的專業(yè)性。

1. 2公司薪酬體系的缺陷

    從上面的分析可以知道，公司現(xiàn)行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發(fā)展，行業(yè)競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現(xiàn)了明顯的不足，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

    (1)對現(xiàn)代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統(tǒng)的工資分配觀念中，分配給員工的物質(zhì)報酬體現(xiàn)了房地產(chǎn)企業(yè)的特點，著重于員工群體的物質(zhì)報酬補償感及收人穩(wěn)定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術(shù)人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業(yè)能否為其提供公平競爭、優(yōu)勝劣汰的事業(yè)發(fā)展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現(xiàn)象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學(xué)有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象時有發(fā)生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。

    (2)分配制度與勞動力市場價值脫節(jié)。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節(jié)，薪酬分配的激勵作用未得到充分發(fā)揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現(xiàn)有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質(zhì)要求的價值，違背了勞動力市場價值的規(guī)律，總體上激勵作用沒有體現(xiàn)出來。

    (3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結(jié)構(gòu)中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。

    (4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業(yè)中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業(yè)績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調(diào)整，而近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，行業(yè)薪酬水平增漲。因此員工對于現(xiàn)階段的薪酬體系表示出相當?shù)牟粷M。

2公司薪酬制度存在問題的分析

    （1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規(guī)定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規(guī)模較小，存在著各種間題，特別是在經(jīng)濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環(huán)境相適應(yīng)。但是由于公司在接下來的幾年內(nèi)迅速發(fā)展，其經(jīng)濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。

    （2)員工薪酬的市場價值體現(xiàn)不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現(xiàn)了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應(yīng)該與員工個人的市場價值相聯(lián)系，但是在現(xiàn)實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現(xiàn)員工的價值，只能是像價值規(guī)律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經(jīng)濟發(fā)展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向?qū)Ρ龋坏┌l(fā)現(xiàn)可以更好體現(xiàn)自己價值的機會就會離開原有的公司。

    (3)“人才強企”戰(zhàn)略尚未得到真正體現(xiàn)。人才作為一種特殊的資源在現(xiàn)代社會的發(fā)展中起著關(guān)鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現(xiàn)在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現(xiàn)流失。而現(xiàn)階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應(yīng)的競爭力。公司根據(jù)市場變化進行薪酬體系的調(diào)整已是勢在必行。

3構(gòu)建合理的薪酬體系

3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進

    薪酬體系實施應(yīng)本著分析的原則，對每個員工的上崗素質(zhì)能力進行評估，從學(xué)歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應(yīng)結(jié)合當前的市場因素，對每個職位都有相應(yīng)的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現(xiàn)階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。

3. 2員工工作絞效考核辦法的改進

    員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數(shù)據(jù)。不同的工作業(yè)績決定了員工收人的不同，以及工作發(fā)展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現(xiàn)員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:

    (1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產(chǎn)生同一結(jié)果的程度。企業(yè)要參考現(xiàn)階段同行業(yè)的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。同時企業(yè)的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。

    (2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經(jīng)理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進。績效考評由人力資源部與各部門主管、經(jīng)理聯(lián)合考評。在考核前要以職務(wù)分析中的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說明為依據(jù)制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據(jù)對比的結(jié)果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結(jié)果以報告形式回饋給被考核者。最后根據(jù)員工的業(yè)績表現(xiàn)以及任職能力評估結(jié)果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現(xiàn)良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。

3. 3公司福利的改革

    公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金以及失業(yè)保險，以及公司提供的商業(yè)保險、福利購房組成。

    在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區(qū)別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優(yōu)秀員工。同時對該類福利的發(fā)放也采取靈活的措施，強調(diào)人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優(yōu)秀的員工，則該種福利給予更優(yōu)秀的員工。

4結(jié)束語

    （1）企業(yè)薪酬管理必須堅持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導(dǎo)。企業(yè)的薪酬管理是和企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)的，沒有好的薪酬管理理論的指導(dǎo)，可能企業(yè)在一定時期內(nèi)可以順利的發(fā)展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經(jīng)過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業(yè)的發(fā)展過程相適應(yīng)的，因此只有在科學(xué)的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷的科學(xué)的改進薪酬體制，才能使企業(yè)發(fā)展更加順利。

    (2)薪酬管理一定要從本企業(yè)的特點和實踐情況出發(fā)。薪酬管理的理論必須和企業(yè)的實際相結(jié)合才能產(chǎn)生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業(yè)的狀況也是復(fù)雜多樣。這樣一來，各個企業(yè)的薪酬管理只有從自己企業(yè)的角度出發(fā)，結(jié)合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業(yè)的發(fā)展中根據(jù)需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業(yè)人才的同時繼續(xù)吸收更多的人才。

第5篇：薪酬管理制度論文范文

【關(guān)鍵詞】人力資源；資源管理；薪酬管理；薪酬激勵

1人力資源薪酬管理存在的問題

1.1人力資源薪酬管理體系缺乏規(guī)劃

在實踐中，工資管理制度是一項固定且長久的工作內(nèi)容，由于人員的變動，薪酬管理也會出現(xiàn)了較大的變動。根據(jù)工作職責和企業(yè)的發(fā)展的不斷調(diào)整，工資激勵政策更加需要根據(jù)企業(yè)的需要和目標不斷進行調(diào)整，形成適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系，才能使企業(yè)良性、可持續(xù)發(fā)展。但是在實際情況中，絕大多數(shù)企業(yè)的激勵制度并沒有進行及時規(guī)劃和調(diào)整。薪酬管理制度沒有改變，員工之間的激勵制度統(tǒng)一。由于激勵制度是由多家公司建立起來的，沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略對人員計劃進行二次調(diào)整或改變，導(dǎo)致激勵制度本身的市場競爭力喪失。長期以來，未及時調(diào)整薪酬管理，使員工忽視薪酬激勵體系的存在并降低了薪酬管理的激勵效率，最終在市場上失去企業(yè)的競爭力。

1.2薪酬結(jié)構(gòu)單一

在企業(yè)人力資源管理工作中，薪酬結(jié)構(gòu)是否具有合理性、科學(xué)性對于單位經(jīng)營成本起到了很大程度上的決定性因素。薪酬結(jié)構(gòu)的不科學(xué)、不合理，不僅會影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，同時還會增加員工的工作阻力。目前仍沿用的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)，如崗位工資、技能工資、工齡工資、基本工資等，但不包括其他有效的薪酬類型，如選擇工資、分工工資等，導(dǎo)致員工的積極性較低。

2提高企業(yè)人力資源管理中薪酬激勵的有效對策

2.1建立福利激勵機制

企業(yè)需要建立福利激勵機制，實施人力資源管理，以滿足員工自身需求為起點，從而更好地完成相關(guān)工作任務(wù)。福利激勵機制是通過不斷滿足員工的經(jīng)濟物質(zhì)需求，從而提高員工的工作積極性。福利激勵機制本質(zhì)是一種與員工直接利益相關(guān)的機制。通過不斷滿足員工的物質(zhì)利益需求，促使員工積極主動完成工作任務(wù)。在企業(yè)不斷發(fā)展的進程中，要想得到更多優(yōu)秀人才的加入支持，就更加需要提高人力資源質(zhì)量，更要重視企業(yè)人力資源發(fā)展的穩(wěn)定性。企業(yè)不僅需要根據(jù)員工的職位、貢獻等確定基本工資，更要使員工的工資得到充分保障，才能使福利機制發(fā)揮更大的作用[1]。在企業(yè)激勵機制建設(shè)過程中，要確保機制的科學(xué)性和全面性，不僅需要完善薪酬管理目標、薪酬管理理念、企業(yè)管理政策、總量管理方法，還需要企業(yè)從自身發(fā)展和目標出發(fā)，確定基本工資和激勵工資的依據(jù)。

2.2薪酬激勵需要公平且公正

薪酬激勵制度的目的是提高員工的積極性。為了使每一個員工都能得到制度的激勵，使每一個員工都能確信并愿意積極工作，那么就必須實現(xiàn)公平公正的制度，這也是企業(yè)制度的特點?？冃Э己耸鞘贵w系更公平、更具激勵性的最佳途徑。因此，績效考核制度應(yīng)與薪酬激勵制度的制定緊密結(jié)合。在綜合績效考核體系下，對員工的工作內(nèi)容、職責、技能和貢獻進行全面規(guī)劃和考核。員工對企業(yè)的價值，付出勞動成果都是不同的。在這種情況下，可以實現(xiàn)透明的分配、透明的規(guī)則和透明的薪酬，以確保薪酬激勵的公平和公正，少工作少收入，多工作多拿薪酬，那么員工自然對激勵制度沒有意見，工作會更努力。

2.3精細化管理理念的引入

在調(diào)整具體薪酬激勵標準的過程中，需要引進科學(xué)的管理方法，動態(tài)調(diào)整相關(guān)指標，突出薪酬激勵體系優(yōu)化的合理性和激勵效果。在完善相關(guān)薪酬制度的過程中，要做到按需設(shè)置、按崗位聘用、按崗位支付充分保證崗位設(shè)置的合理性，充分發(fā)揮每個崗位人員的價值。只有將薪酬與績效緊密相連，才能充分調(diào)動員工的積極性。人力資源管理部門需要制定科學(xué)的薪酬激勵制度和方案，完善一些具體的工作標準和實施細則，以便更好地滿足新時期企業(yè)發(fā)展過程中對人力資源的需求。

2.4建立薪酬監(jiān)管制度

為了更好地完善薪酬激勵機制，需要加強薪酬激勵機制的監(jiān)管。只有加強對薪酬機制的全面監(jiān)管和管理，才能確保薪酬機制的順利實施和運行。企業(yè)需要建立一個獨立的監(jiān)管部門，例如，企業(yè)設(shè)立了監(jiān)管部門，對日常工資和績效數(shù)據(jù)進行詳細審計，以確保工資和績效數(shù)據(jù)能夠保持真實完整。同時，還需要對工資核算過程進行全面分析和處理，使工資和績效數(shù)據(jù)能夠保證真實，全面監(jiān)控會計流程。也就是說，要加強數(shù)據(jù)審計、工資核算和工資支付的監(jiān)督。

3結(jié)語

總而言之，為了能更好地建立企業(yè)文化,在科學(xué)、合理的人力資源管理下,通過現(xiàn)金的績效考核制度來提升員工工作的積極性，結(jié)合薪酬激勵制度實現(xiàn)員工個人的自我價值,讓每一位員工在企業(yè)中找到滿足感和成就感,才能有利于企業(yè)的長久發(fā)展。

第6篇：薪酬管理制度論文范文

關(guān)鍵詞：高校教師；薪酬；業(yè)績；能力

高校教師的工作熱情和積極性發(fā)揮很大程度上取決于高校教師的薪酬管理。高校教師的薪酬制度合理與否，與高校教師隊伍的穩(wěn)定建設(shè)、科研和教學(xué)水平的提高以及高校戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，全面、科學(xué)的高校教師薪酬管理對學(xué)校吸引人才、留住優(yōu)秀教師來說尤為重要。因此，薪酬制度是高校教師人事管理制度的核心和關(guān)鍵。隨著高校改革不斷深化，改進人才評價及選用制度，建立以崗位職責為基礎(chǔ)，以品德、能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的科學(xué)化、社會化人才評價管理機制越來越受到重視。所以，有必要從業(yè)績和能力兩個角度對高校教師的薪酬管理加以分析，從中得到高校教師薪酬管理的諸多啟示，為高校教師的薪酬管理提供對策和建議。高水平教師往往希望能在自己的專業(yè)領(lǐng)域有所建樹，滿足自我實現(xiàn)的需要，基于業(yè)績和能力的薪酬管理制度為教師創(chuàng)建了一個發(fā)展的機會，激發(fā)教師從事教學(xué)和科研工作的信心，有利于他們專注于自身價值的實現(xiàn)和能力的提升，更有利于學(xué)校組織目標的實現(xiàn)。

一、高校教師的業(yè)績評價與能力評價

高校教師是學(xué)校知識的生產(chǎn)者和傳播者，正確認識和科學(xué)評價高校教師的業(yè)績和能力，激發(fā)教師的工作積極性，不僅影響大學(xué)日常的教學(xué)活動，在高等教育質(zhì)量提高的過程中也起著關(guān)鍵作用。高校教師的勞動屬于智力型勞動，是更高級知識的傳授，如何正確衡量高校教師的勞動成果，如何酬勞這種性質(zhì)的勞動，都是高校教師薪酬管理中需要考慮的重要因素。業(yè)績是指教師在學(xué)校工作過程中所做出的成果，它包括教學(xué)成果、科研成果、學(xué)生的素質(zhì)水平等能體現(xiàn)教師教學(xué)和科研的代表性成績和成就。教師的業(yè)績考核主要有兩個重要的指標，分別是教學(xué)工作指標和科研工作指標。在教學(xué)工作的指標中，針對不同的評價主體設(shè)置不同的下級指標，如工作態(tài)度、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法、教學(xué)成果等其他指標；在科研工作的指標中，下級指標主要有著作、論文、科研成果和其他等指標。高校也可以根據(jù)自身管理和要求將下級指標再進行細化，便于度量和評價，細化的指標應(yīng)該具有科學(xué)性、全面性、可比性的特點。由于高校教師的特殊性，對其專門知識和能力要求較高。教師的能力是指教師個人所具備的、與實施成功教學(xué)有關(guān)的一種專業(yè)知識、專業(yè)技能。教師的教學(xué)能力，是指教師個人所具有的、能夠獨立從事成功教學(xué)的一種組織技能，這也是高校教師需要不斷提升的技能，它與經(jīng)驗相關(guān)。高校教師的教學(xué)能力主要包含兩個方面的內(nèi)容：一是教學(xué)研究能力，教學(xué)研究能力指的是教學(xué)實踐應(yīng)用層面所具備的研究能力；二是組織進行教學(xué)的能力，它是指教師在合理安排教學(xué)內(nèi)容的前提下，利用多種途徑，科學(xué)有效地組織開展教學(xué)的能力，組織進行教學(xué)的能力是教師教學(xué)能力的基礎(chǔ)。以教學(xué)研究能力和組織教學(xué)能力為評價高校教師能力的一級指標，再對教學(xué)研究能力指標和組織教學(xué)能力指標進行更加精細的劃分，全面、科學(xué)地評價教師的能力，準確地反映教師的教學(xué)能力和綜合素質(zhì)。在評價高校教師的教學(xué)能力時，評價主體是該教師的學(xué)生、同事、上級及教師本人。通過全方位的考核評價能夠確保此次評價的客觀性和公正性，防止在評價中出現(xiàn)各種分歧、不公平的現(xiàn)象。對教師的業(yè)績和能力進行評價和認可，是以人為本的現(xiàn)代管理理念在大學(xué)教師管理中體現(xiàn)。以教師為本，從教師的需要出發(fā)，尊重知識、尊重人才，尊重教師的勞動和成果?？梢姡⒂行У臉I(yè)績和能力評價是高校教師管理的重要內(nèi)容。

二、高校教師薪酬管理的建議

1.實施分類薪酬管理。高校教師的薪酬制度要綜合考慮各方面的因素，這是由高校不同于其他的社會組織決定的。實施分類薪酬管理能夠全方面統(tǒng)籌各方利益，控制各崗位、各學(xué)部之間的分配差異，充分提高教師的科研成果和教學(xué)質(zhì)量，提高教師的薪酬公平感，從而提高教師的整體滿意度，促進教師整體工作業(yè)績的提高。在高校中，不同學(xué)科、性別、崗位和職稱的教師在工作業(yè)績上會存在明顯的差異，所以要加強對教師的業(yè)績考核，注重教師的能力，對教師實施動態(tài)管理。高校教師主要承擔著學(xué)校的教學(xué)與科研任務(wù)，不同崗位的教師側(cè)重點不一樣，側(cè)重教學(xué)的教師教學(xué)業(yè)績明顯較高，側(cè)重科研的教師科研成果相對豐富。因此，高校應(yīng)根據(jù)教師及學(xué)科的特點采取不同的評價和考核標準，重視對不同職稱教師的管理，通過不同的業(yè)績考核和激勵辦法來提高教師對薪酬的滿意度，提高教師的教學(xué)水平，豐富科研成果。另外，高校教師的業(yè)績和能力考核可以采取定性與定量考核相結(jié)合的辦法。對于業(yè)績比較容易量化的工作，可以采用以產(chǎn)出為主的考核計量方法，對于績效難以衡量的工作，可以采用以投入為主的考核計量方法，通過定性與定量結(jié)合的考核辦法，制定體現(xiàn)科學(xué)差異、個體差異的綜合考核指標體系，提高教師的工作業(yè)績，最大程度地發(fā)揮薪酬的綜合效能。高校薪酬設(shè)計在體現(xiàn)分類薪酬管理的同時也體現(xiàn)了薪酬的激勵作用，通過薪酬的調(diào)整，使高校教師全身心地投入教學(xué)和科研工作，激發(fā)教師的責任感和使命感。

2.健全以業(yè)績和能力為基礎(chǔ)的教師薪酬制度。健全以教師業(yè)績和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度，有利于解決單一薪酬制度激勵不足的問題，針對高校內(nèi)部分工特點，設(shè)計出適合不同類別教師的多樣化薪酬方案，滿足各類教師不同層次的需求，激發(fā)教師的內(nèi)在潛力，從而實現(xiàn)薪酬的有效激勵。第一，應(yīng)摒棄薪酬的平均主義，加大薪酬的級別差距，增強薪酬的競爭力。注重高校教師的業(yè)績，激發(fā)教師投身于科研工作的熱情，鼓勵高校中科研骨干人才提高能力不斷進行創(chuàng)造創(chuàng)新。第二，注重高校教師的能力。根據(jù)教師不同的工作能力來確定薪酬，教師獲得的薪酬以達到的工作要求為基準，關(guān)注教師的個人能力和價值貢獻。高校需要建立一個科學(xué)的能力評價體系，來評價教師相關(guān)的任職資格、總體的素質(zhì)能力和所具備的知識和技能等。在以能力為基礎(chǔ)判斷薪酬的同時還要對高業(yè)績和低業(yè)績的教師進行比較，還需要盡可能地收集上下級同事對該教師的認知和評價。還要將教師的具體行為進行比較，尤其是對業(yè)績差別較大的教師進行比較，便于了解教師個人的能力。第三，在市場經(jīng)濟條件下，薪酬反映了高校教師個人的勞動價值差異，教師薪酬的差異既要在固定工資上體現(xiàn)，也要在浮動工資上體現(xiàn)。固定工資以所在崗位的職責為依據(jù)，浮動工資以高校教師個人的業(yè)績和能力為依據(jù)，這種薪酬的分配方式既能夠激勵教師不斷進取，又有利于留住高校所需要的優(yōu)秀人才。

3.完善激勵機制和監(jiān)督機制。完善高校教師的激勵和監(jiān)督機制，需要將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，與學(xué)校實際情況相結(jié)合。第一，需要建立高校教師業(yè)績、能力與收入分配緊密結(jié)合的機制。建立優(yōu)秀教學(xué)教師獎勵的制度，提高高校教師隊伍的整體素質(zhì)。對于在教學(xué)工作中表現(xiàn)特別突出的優(yōu)秀教師給予物質(zhì)獎勵和精神獎勵。同時，對于積極開展教學(xué)理論研究和教學(xué)實踐探索的教師進行大力的鼓勵和支持。第二，不斷提高教師的職業(yè)素養(yǎng)、教學(xué)水平和科研能力。每年定期對教師進行培訓(xùn)，提高學(xué)校教師隊伍的整體實力，尤其要注重年輕教師的能力培養(yǎng)，鼓勵年輕教師進行教學(xué)研究和教學(xué)創(chuàng)新，培養(yǎng)年輕教師的教學(xué)能力。第三，人事處及相關(guān)部門應(yīng)對薪酬制度進行一個準確權(quán)威的說明，通過具體的宣傳解釋，讓廣大教師清楚業(yè)績和能力的評價標準，清楚薪酬的制定原則和程序，讓教職工最大程度地接受、認可和支持，以更好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。第四，完善監(jiān)督機制。在制定薪酬、業(yè)績考核等制度時應(yīng)該做到自上而下和自下而上相結(jié)合，使各項制度更加高效率、暢通地施行，讓教師在一定程度上參與管理決策，激發(fā)教師的熱情和主動性，提高教師的民主參與度。基于業(yè)績和能力的高校教師薪酬管理能夠使教師更加了解自己的勞動價值，教師在獲得自己勞動力價值回報的同時，有更大的動力去實現(xiàn)業(yè)績的突破。所以，高校應(yīng)該努力建立現(xiàn)代化、高層次、合理化的教師薪酬管理制度，進一步促進高校教師薪酬管理的改革，不斷提升高校的競爭力。

參考文獻：

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[2]劉曼.高校教師薪酬水平對工作績效的影響研究[D].長沙:湖南師范大學(xué),2013.

第7篇：薪酬管理制度論文范文

論文摘要:戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計理念的提出規(guī)劃了現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的新時代對企業(yè)員工的激勵、經(jīng)營成本的節(jié)約以及動態(tài)適應(yīng)能力的提高，構(gòu)建核心競爭能力最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略都起至了重要作用。本文在分析現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)行薪酬管理體系設(shè)計的弊端基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理體系，并對其作用效能和路徑進行了闡述，在此基礎(chǔ)上提出了戰(zhàn)略性薪酬管理模型具有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意又

一、問題的提出及研究的意義

我國的人力資源管理部門目前尚處于發(fā)展階段缺乏必要的理論指導(dǎo)更沒有自己的管理創(chuàng)新理念在這種環(huán)境下設(shè)計出的薪酬管理體系難免暴露出諸多的弊端給企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的實施帶來了諸多不便。同時薪酬管理制度與基本的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或者分離導(dǎo)致企業(yè)過分注重短期行為忽視或者放棄對企業(yè)長期發(fā)展具有決定性影響的工作同時現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系缺乏動態(tài)調(diào)整能力不能隨著企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略調(diào)整做出響應(yīng)的變動服務(wù)嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此針對現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系的諸多弊端我們有必要把薪酬管理提升到戰(zhàn)略的高度依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要求制定相應(yīng)的薪酬管理體系以達到薪酬管理應(yīng)有的目的。

二，戰(zhàn)略性薪酬管理的提出及其特征

所謂戰(zhàn)略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬決策時對環(huán)境中的機會與威脅做出適當?shù)姆磻?yīng)并且配合或支持組織的全盤的、長期的發(fā)展目標和方向。Milkovich認為戰(zhàn)略性薪酬管理就是將對組織績效具有關(guān)鍵性的薪酬決策模式即凡是對組織績效產(chǎn)生重大影響的薪酬決策就是具有戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略性薪酬管理的核心是薪酬戰(zhàn)略。馬爾托奇奧認為薪酬戰(zhàn)略是指在提高勞動競爭力從而提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬政策與實踐。米爾維奇認為薪酬戰(zhàn)略是由企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略所決定的，為了獲取競爭優(yōu)勢而進行的一系列戰(zhàn)略性薪酬決策總結(jié)一下，可知薪酬戰(zhàn)略的基本是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略把薪酬管理上升到戰(zhàn)略的高度作為提升企業(yè)競爭力的一個重要工具。薪酬戰(zhàn)略包括兩部分內(nèi)容:

1.薪酬戰(zhàn)略要素只有對組織績效有重大影響的薪酬要素才具有戰(zhàn)略性其包括薪酬基礎(chǔ)、水平、結(jié)構(gòu)以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬戰(zhàn)略要素所遵循的綱領(lǐng)和原則為組織的薪酬管理指明方向包括企業(yè)內(nèi)部工資率應(yīng)高于、低于還是等于現(xiàn)行市場的工資率;新員工的初始工資水平以及與老員工的差距確定加薪間隔期明確業(yè)績和資歷對加薪?jīng)Q策的影響程度工資支付水平與企業(yè)財務(wù)狀況、市場狀況的關(guān)系:企業(yè)非經(jīng)濟性薪酬與經(jīng)濟性薪酬的比例關(guān)系及使用安排等。

三、戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計的效能及其作用路徑

戰(zhàn)略性薪酬管理體系是順應(yīng)時代的要求和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上提出的其無論在激勵員工積極性，提高工作滿意度獲取企業(yè)所需的人力資本還是節(jié)約企業(yè)經(jīng)營成本提高業(yè)的競爭優(yōu)勢方面都發(fā)揮著重要的效能作用。歸納起來可以分以下幾方面進行探討

1戰(zhàn)略性薪酬管理體系有助于企業(yè)吸收和保留人才。通過設(shè)計具有外部公平競爭性的薪酬水平可以實現(xiàn)企業(yè)的人才計劃獲得企業(yè)所需的人力資本;通過內(nèi)部公平合理的薪酬水平企業(yè)可以保留所需人才，保持競爭優(yōu)勢。

2戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有提高員工的滿意度和工作積極性的激勵效能。薪酬是人力資源管理的重要工具管理者通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐設(shè)計出具有內(nèi)外公平且具有競爭性的薪酬體系，反映和評估員工的工作績效即將員工的不同工作績效與不同的薪酬掛鉤運用等級制方案加以實施從而促進工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護和激勵員工的工作積極性。

3戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有傳遞企業(yè)目標和價值觀的配置和協(xié)調(diào)效能。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能通過薪酬水平的變動結(jié)合其他的管理手段合理地配置與協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源并且將企業(yè)目標傳遞給員工促使員工個人行為與組織行為相融合不會偏離組織目標。

4戰(zhàn)略性薪酬管理體系具有創(chuàng)造企業(yè)財富的增值效能。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，而且關(guān)系到企業(yè)的產(chǎn)出和效益。雖然薪酬本身不能直接帶來效益但是可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐用激勵競爭性的薪酬換取勞動者的活勞動使之很好地與生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟效益這樣以基本或其他非經(jīng)濟報酬支付形式的薪酬，就可以為企業(yè)的價值增值貢獻力量，與企業(yè)的經(jīng)濟效益密不可分。

5戰(zhàn)略性薪酬管理體系可以幫助員工實現(xiàn)自我價值。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論人的需要是多方面的其中自我實現(xiàn)是處在一定高度的戰(zhàn)略性薪酬管理不僅僅從企業(yè)自我價值的現(xiàn)去設(shè)計，更多地表現(xiàn)為相關(guān)者利益最大化。薪酬可以用于獲得實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求這些需求的滿足在某種程度上也能滿足自我實現(xiàn)需求。通過有效的薪酬管理體系設(shè)計，體現(xiàn)薪酬不再是一定數(shù)目的金錢而更多地反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和實力實現(xiàn)員工的自我價值。

四、戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計模型

戰(zhàn)略性薪酬管理體系的設(shè)計牽涉到企業(yè)內(nèi)外部的很多方面.在選擇薪酬模式、決定薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平時需要綜合考慮各種因素這些因素大致可以分為企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及薪酬策略因素三個層次。其中企業(yè)外部環(huán)境包括社會生活水平、國家經(jīng)濟走勢、勞動力市場供需狀況、外部薪酬調(diào)查結(jié)果等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素包括企業(yè)類型、企業(yè)所處發(fā)展階段、企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的人力資源策略、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的支付能力等‘而薪酬策略因素則包括崗位職責、技術(shù)標準、能力標準、績效標準，崗位價值體系、技術(shù)體系、能力水平體系、績效水平體系員工的實際要求如何按表現(xiàn)支付等。綜合考慮這些因素筆者提出了企業(yè)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計模型的基本前提是分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境所存在的機會與威脅是充分考慮在實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中作為人力資源管理戰(zhàn)略的重要組成部分的薪酬戰(zhàn)略所存在的優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標結(jié)合企業(yè)所處的生命周期階段以及組織的類型、性質(zhì)和員工構(gòu)成等實際情況同時在各種基礎(chǔ)工作諸如職位描述、工作評價、薪酬調(diào)查等的配合下而做出具有長期動態(tài)適應(yīng)性、競爭性、公平性、激勵性的薪酬管理體系設(shè)計。這樣就可以通過作用路徑即對員工的工作動機、員工的流動情況和企業(yè)的人力資本成本產(chǎn)生影響最終起到改善企業(yè)的財務(wù)指標、提高企業(yè)的創(chuàng)新成長能力、構(gòu)建核心業(yè)務(wù)流程和增加顧客滿意度從多方面提高企業(yè)的核。

1.競爭力實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

1.組織的經(jīng)營戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵因素。組織的經(jīng)營戰(zhàn)略分為差異化、創(chuàng)新型、成本領(lǐng)先三種戰(zhàn)略。實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)強調(diào)薪酬的激勵目標鼓勵員工對企業(yè)目標的認同其薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于采用變動工資而且變動幅度較大采用定量測量的成果來確定薪酬的數(shù)額實行創(chuàng)新型戰(zhàn)略的企業(yè)重視與雇員共同分散風險同時使他們能夠通過分享企業(yè)未來的成功而有機會獲得高收入其薪酬戰(zhàn)略必然側(cè)重與鼓勵員工創(chuàng)新實行基于外部市場的薪酬短期中提供較低水平的固定工資但同時可以采取獎金和股票期權(quán)實行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)適應(yīng)穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)管理模式，增長率較低勞動力隊伍較為穩(wěn)定對于工資決策的連續(xù)性和標準化要求較高其薪酬戰(zhàn)略注重嚴格控制成本強調(diào)生產(chǎn)率增加浮動工資滿足控制和生產(chǎn)要求。

2.戰(zhàn)略性薪酬管理體系設(shè)計要結(jié)合企業(yè)的生命周期考慮。處于初創(chuàng)期的企業(yè)注重業(yè)績的提高和利潤的增長薪酬戰(zhàn)略側(cè)重于較低的基本工資和高水平的績效工資而且重視長期報酬處于成長期的企業(yè)薪酬應(yīng)具有較強的激勵性注重效率報酬與中高程度的獎勵相結(jié)合;處于成熟期的企業(yè)以獎勵市場開拓和管理技能注重平均水平的報酬與中等的獎勵相結(jié)合而處于衰退期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略側(cè)重低于中等水平的基本工資，標準的福利水平同時采取適當?shù)拇碳づc鼓勵措施，并直接與成本控制相聯(lián)系處于再造期的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與初創(chuàng)期的較為相似只是其競爭的程度比初創(chuàng)期要小。

3.組織的類型與工作性質(zhì)是影響戰(zhàn)略性薪酬管理體系的因素之一各種不同組織類型其薪酬戰(zhàn)略不同如果是勞動密集型企業(yè)，其員工數(shù)量多知識和技能水平相對較低實行計件工資、崗位薪酬可能比較合適，可變工資的比重可大一些，薪酬信息應(yīng)具有較高的透明度;對技術(shù)密集型企業(yè)員工的知識和技術(shù)水平較高技能工資和績效模式可能更適應(yīng)。當然從工作性質(zhì)角度出發(fā)工作內(nèi)容是程序化的工作結(jié)果受外部因素影響較少的，容易量化更加適合計件工資、浮動工資和個人薪酬績效模式而工作內(nèi)容非程序化的結(jié)果不容易量化的可能實施計時工資制、崗位薪酬、團隊績效薪酬模式。

第8篇：薪酬管理制度論文范文

論文摘要：一個企業(yè)如果單純依靠一個好的薪酬體系，不一定能夠獲取在人力資源方面的優(yōu)勢，因為物質(zhì)報酬不是唯一的員工激勵手段;然而，一個企業(yè)知果沒有一個好的薪酬體系，是絕對不能獲取在人力資源方面的競爭優(yōu)勢的，因為薪酬管理以一種獨特的方式在企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮著不可替代的作用。然而，沿用季今的傳統(tǒng)薪酬體制已不能起到吸引、留住和激勵現(xiàn)代雇員的作用。自助式整體薪酬是一種嶄新的、多樣化的薪酬制度，它解決了傳統(tǒng)薪酬體制中一些緊迫的薪酬矛盾，同時為探討薪酬體系提供了一個全新的視角。

薪酬管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要領(lǐng)域，傳統(tǒng)薪酬是基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。如何使薪酬設(shè)計更加合理化?使薪酬體制更能發(fā)揮吸引、留住和激勵員工的作用?自助式整體薪酬體系應(yīng)運而生，它突出了薪酬方案的整體性和可選擇性，能更好地滿足員工個性化的需求，更強調(diào)以人為本和對人的激勵作用。

1薪酬的含義及傳統(tǒng)薪酬體制缺點

根據(jù)美國當代薪酬管理學(xué)者米爾科維奇對薪酬的界定，他認為薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收人、服務(wù)及福利之和。這一概念清楚地界定了薪酬的主客體之間的關(guān)系以及薪酬支付的內(nèi)容和形式，并體現(xiàn)了薪酬的基本內(nèi)涵。

傳統(tǒng)的薪酬體系一般是由五個部分組成:底薪、獎金提成或分紅、福利、額外津貼、額外獎金等等.它是基于崗位、職務(wù)和內(nèi)部均衡的一種僵化的償付體系。其缺點表現(xiàn)為:首先，決定薪酬多少的基本依據(jù)是員工在公司中的職位，要想獲取更多薪酬的惟一途徑是雇主將雇員晉升到更高一層。而隨著組織結(jié)構(gòu)的日益扁平化，組織層次也日益減少，從而形成了眾多員工同爭一個崗位的現(xiàn)象，危害了組織氣氛，降低了組織的凝聚力。其次，支付成本居高不下。由于每次加薪都是在底薪的基礎(chǔ)上，福利水平又與底薪相對應(yīng)。這就意味著公司在每個員工身上的投資逐年上升，而對應(yīng)的員工的生產(chǎn)率卻并非以同樣的速度上升。再次，由于制度問題，福利水平只能提高，而難以降低，從而使得組織在對員工身上的投資以滾雪球的方式增長，而員工卻體會不到被激勵的感覺。

2自助式整體薪酬體系

2.1自助式整體薪酬的內(nèi)容

基于傳統(tǒng)薪酬的種種不足，美國密歇根大學(xué)約翰·E"特魯普曼博士提出了一種全新薪酬思路—自助式整體薪酬，它是指企業(yè)在員工充分參與的基礎(chǔ)上，建立每個員工不同的薪酬組合系統(tǒng)，并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的調(diào)整。這是一種自主風格的薪酬體系，員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合以及組合中各種薪酬元素的比例。區(qū)別于傳統(tǒng)的以企業(yè)需求為導(dǎo)向的薪酬制度，它是以員工需求為導(dǎo)向的薪酬體系，員工從一個薪水的接受人轉(zhuǎn)變?yōu)樾剿目蛻簦瑥谋粍拥亟邮艿街鲃拥靥暨x，它把企業(yè)對客戶的經(jīng)營理念內(nèi)化到員工身上。在薪酬設(shè)計上，這是一個重大的突破，更強調(diào)了以人為本。整體薪酬的構(gòu)成可用整體薪酬等式來表示，即:

TR二(BP+AP+IP) +(WP+PP) +(0A+OG)+( PI+QL+X )

TR代表整體薪酬，把這個等式分成以下四部分:

(1)以現(xiàn)金方式支付的薪酬:包括基本工資((BP)、附加工資((AP)和福利工資或稱間接工資(IP )，這是企業(yè)薪酬中最基本的組成部分。如果員工得到豐厚的薪酬，將會創(chuàng)造出更高的價值。這種“投資”理念可以視為一種企業(yè)風險管理，企業(yè)在員工身上的投資與它在其他方面的投資一樣，都有可能獲得滿意的回報。

(2)以物品發(fā)放形式體現(xiàn)的工作用品補貼(WP)和額外津貼((PP)。它們是整體薪酬等式的重要組成部分，由于這部分薪酬比較模糊，所以常常被企業(yè)忽視。如果企業(yè)為員工提供便利的工作用品和良好的工作環(huán)境設(shè)施，會使員工感到企業(yè)重視他們。為員工創(chuàng)造了舒適的工作環(huán)境，對提高他們的忠誠度有很好的效果。

(3)和個人職業(yè)發(fā)展休戚相關(guān)的晉升機會(OA)和發(fā)展機會(OG)。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短，高級職位的數(shù)目越來越少，員工晉升的機會也相應(yīng)地減小，因此，崗位的橫向流動正在逐漸取代縱向晉升，橫向流動使員工積累了豐富的工作經(jīng)驗。

(4)薪酬的柔性部分:心理收人(PI)，生活質(zhì)量(QL)和私人因素(X)。企業(yè)可以通過建立和諧的團隊、增強工作的趣味性、經(jīng)常贊賞員工的成就等方式來提高員工的心理收人。同時，保持工作與生活的和諧平衡是當前員工特別是年輕一代的迫切要求，通過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量又不降低企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。此外，企業(yè)應(yīng)該積極主動地為員工設(shè)想，盡可能地滿足員工個性化的需求，為他們排憂解難，保證他們能夠更好地參與企業(yè)的一切活動。

2.2自助式整體薪酬體系的特點

自助式整體薪酬體系是對傳統(tǒng)薪酬體系的挑戰(zhàn)與創(chuàng)新，具有多方面的特點。

(I)注重非物質(zhì)獎勵。傳統(tǒng)薪酬模式是一種基于職位、崗位和內(nèi)部均衡的薪酬償付，決定薪酬的元素比較簡單，主要由底薪、福利、津貼、額外獎金等五個部分。自助式整體薪酬模式不再局限于現(xiàn)金薪酬激勵，而著重在員工的晉升和發(fā)展機會等非物質(zhì)方面加大激勵力度，關(guān)注員工的心理因素以及生活質(zhì)量，講究工作愉快、家庭和諧、身體健康。

(2)強調(diào)員工的參與性。員工按自己的需求，調(diào)整各自的薪酬方案，參與范圍可以超出工資以外的范疇，如發(fā)展晉升機會和發(fā)展機會。自助式整體薪酬管理擴大了薪酬范圍，員工在企業(yè)提供的合理范圍內(nèi)選擇薪酬時做出權(quán)衡交換，員工有多種選擇余地。

(3)個性化的薪酬方案，滿足員工不同層次的需求。人本管理的本質(zhì)就是要以人為中心，滿足企業(yè)員工不同層次的需要。按照馬斯洛的需要層次理論對需求的層次劃分，傳統(tǒng)的薪酬管理制度所能提供的激勵只能滿足職工生理和安全等低層次的需要，而自助式整體薪酬管理制度提供的激勵回報幾乎包含了馬斯洛需要層次理論所有層次的需求。因為自助式整體薪酬是在制度允許的范圍內(nèi)，允許其依據(jù)各自不同的特點和喜好自由選擇各個薪酬元素在整體薪酬中的比例，指定出讓員工滿意的個人薪酬模式，并定期隨著員工的需求變化做出相應(yīng)的調(diào)整。

(4)薪酬內(nèi)容的整體化。自助式整體薪酬從內(nèi)容的角度來講可被稱之為整體薪酬，不僅有對員工的現(xiàn)金支付，還能關(guān)注員工的個人晉升和發(fā)展的機會;不僅考慮到員工在工作中的物質(zhì)和心理收人，還有對員工家庭生活質(zhì)量的應(yīng)對條款;基本可以滿足個別員工非常特殊的需求，由此可見自助式整體薪酬的整體性和全面性。

2.3我國在應(yīng)用自助式整體薪酬體系時需要克服的阻力

隨著經(jīng)濟發(fā)展，人力資源將成為未來企業(yè)的核心資源，現(xiàn)行的薪酬管理體制不能有效解決如何吸引、留住和激勵員工的問題，自助式整體薪酬管理為解決這個問題提供了一種新思路。然而，任何一種制度或思想的引進都面臨著中國化的問題。因此，在引進這種管理理念的時候，不能照搬美國模式，要結(jié)合企業(yè)自身情況以及國家經(jīng)濟發(fā)展狀況來制定薪酬管理方案。在引進的過程中需要克服很多阻力。

(1)文化、制度上的沖突和矛盾。由于中國的文化傳統(tǒng)與現(xiàn)處發(fā)展階段不同國外，企業(yè)不可能完全將自助式整體薪酬方案照搬過來。比如，西方社會追求的主要是為了更好實現(xiàn)個人利益的有效增加，而我國的文化傳統(tǒng)主張人與人、人與社會之間的整體和諧與整體利益。我國正在實施經(jīng)濟體制改革，計劃經(jīng)濟還未完全轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟。因此，無論是文化環(huán)境還是制度環(huán)境，追求尊重員工個人需求的薪酬方案同我國的更注重企業(yè)整體利益的增長而對員工個人需求和個性關(guān)注較少的氛圍是不太相容的。因而，自助式整體薪酬的推行要做好充分的溝通和宣傳工作。

(2)員工的成熟度。成熟度是指個體對自己的直接行為負責的能力和意愿。自助式整體薪酬方案以員工需求為導(dǎo)向，要求員工角色的轉(zhuǎn)變，即從被動接受到主動選擇，同時，要求員工明確地表達自己的需求?！畟鹘y(tǒng)文化的影響以及薪酬體系內(nèi)容的復(fù)雜，使我國員工被動地習(xí)慣于接受企業(yè)的薪酬制度。因此，為了能夠更好地應(yīng)用自助式薪酬方案，發(fā)揮它應(yīng)有的作用，必須想方設(shè)法提高員工的成熟度。

(3)薪酬成本的增加。與傳統(tǒng)薪酬體制相比，自助式整體薪酬的內(nèi)容大量增加，這可能會使企業(yè)在短期內(nèi)的薪酬支出增加，進而影響企業(yè)的利潤。只有員工的創(chuàng)造性工作帶來高的生產(chǎn)率，自助式整體薪酬的實施才不會違背企業(yè)的初衷。但如果從長期發(fā)展來看，采用自助式整體薪酬方案對企業(yè)是有利的，它能夠吸引、留住和激勵員工，從而可以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，帶來長期收益。因此，企業(yè)在實施自助式整體薪酬方案時，要協(xié)調(diào)好短期成本增加與長期目標之間的矛盾。

第9篇：薪酬管理制度論文范文

論文摘要：優(yōu)秀人才的流失是目前我國酒店業(yè)普遍存在的突出問題，常常導(dǎo)致酒店產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量下降，經(jīng)營成本加大，經(jīng)濟效益滑坡。薪酬管理留人、企業(yè)文化留人、人性化管理留人是防止酒店人才流失的重要舉措。

優(yōu)秀人才的流失是目前我國酒店人力資源管理普遍存在的突出問題。這里所說的優(yōu)秀人才，是指那些在酒店重要崗位能為酒店帶來大部分收益的員工，如與主要客戶保持緊密聯(lián)系的酒店銷售人員、出類拔萃的酒店管理人員、技能嫻熟的高級廚師、優(yōu)秀的基層服務(wù)員等，這些員工并非僅靠高薪就能留住，他們更希望能得到展示才華的平臺，實現(xiàn)自己的人生價值。近年來，我國酒店的優(yōu)秀員工大量流向外資酒店或轉(zhuǎn)向其他行業(yè)，并非只是因為那些企業(yè)提供的薪水高，還因為在那些企業(yè)他們能擺脫相關(guān)體制的束縛，得到一個展現(xiàn)自我的舞臺，更好地實現(xiàn)他們的自我發(fā)展。對于我國酒店來講，優(yōu)秀員工的流失，帶走的是酒店的智力資源、技術(shù)資源和管理資源等寶貴財富，從而使酒店喪失了核心競爭力，陷人經(jīng)營困境。酒店如何做到“以人為本”，留住優(yōu)秀人才，對于酒店的發(fā)展有著極為重要的意義。湖北省十堰市三星級(準四星)的燕良大酒店自1997年開業(yè)以來，以“發(fā)展人才”、“留住人才”為理念，不斷完善用人機制，用發(fā)展的眼光正確的認識人、使用人、培訓(xùn)人、愛護人、激勵人，始終堅信“有了一流的人才，才會創(chuàng)造一流的酒店”。我在燕良大酒店頂崗實訓(xùn)期間，特別對此做了深人的探究，認為其做法可資其他酒店借鑒。

一、薪酬管理留人

薪酬管理一般包括員工基本工資、績效工資、津貼、獎金等的分配和管理，它是人力資源管理中最為敏感、最受關(guān)注、技術(shù)性最強的內(nèi)容。薪酬管理是酒店吸引和留住人才、激勵員工努力工作、發(fā)揮人力資源效益最有力的杠桿之一。目前，我國酒店業(yè)進人“微利”時代，許多酒店經(jīng)營狀況不好。這時，很多經(jīng)營者強調(diào)控制成本，包括降低人工成本、減發(fā)工資、減少福利等。這項措施短期內(nèi)對改善經(jīng)營狀況確實能起到良好效果，但有極大的負面影響，常導(dǎo)致員工工作無積極性，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量下降，甚至引發(fā)大量員工流失，特別是優(yōu)秀員工的流失，使酒店經(jīng)營管理出現(xiàn)惡性循環(huán)。其實，酒店效益不佳，多數(shù)是經(jīng)營理念和決策失誤所致。在此情況下，不僅不能降低工資，相反還應(yīng)提高工資，以激勵員工與酒店共渡難關(guān)，共謀發(fā)展;反之，則會失去員工的支持，酒店狀況趨向惡化。在提高工資時，應(yīng)兼顧效率工資和公平工資，即酒店有必要按效率原則，支付一部分效率較高的員工高效率工資，也有必要按公平原則，對效率較低的員工實行階段性、保護性工資支付，這就要求酒店有一套規(guī)范的薪酬管理制度。

燕良大酒店是一家三星級(準四星)涉外酒店，國有性質(zhì)，現(xiàn)有員工420人。前些年由于受計劃經(jīng)濟保守思想的影響，薪酬管理制度落后，實行的是單一的固定工資，員工干多干少、干好干壞一個樣，極大挫傷了員工的工作熱情和勞動積極性，員工年平均流失率高達30% ，其中餐飲部員工流失率一度高達40%。流失員工中，不乏一些優(yōu)秀員工和業(yè)務(wù)骨干。

員工流失率的增加，造成酒店服務(wù)質(zhì)量下降，經(jīng)營成本加大，經(jīng)濟效益滑坡。為遏制這一頹勢，燕良大酒店管理層果斷決策，進行了一系列改革措施:

1工資制度改革將原來單一的工資制度改為“固定工資+績效工資十效益工資十獎金”的結(jié)構(gòu)工資考核發(fā)放辦法，同效益掛鉤，并有意降低經(jīng)濟效益考核指標，留出空間，增加員工工資。通過工資制度改革，員工工資明顯增加，人均月工資凈增200元左右。員工流失率由過去的30%下降到現(xiàn)在的20%以內(nèi)，酒店效益也得以提高，近兩年，年銷售收人每年遞增10% 。

2分享利潤員工僅享有工資，往往讓人感到酒店與員工之間只是一種雇傭關(guān)系，而讓員工分享酒店利潤，與酒店風險共擔、利益共享，則是一種良策。分享利潤是美國一些酒店推出的一種增加員工福利、員工分享酒店利潤的計劃。這一計劃不僅可以讓員工有責可負，有家可當，有利可得，還能讓員工以主人翁身份參與酒店經(jīng)營管理，使員工從消極的勞動者變?yōu)榉e極的參與者。既施以壓力，又施以動力，員工的積極性被充分調(diào)動起來，給酒店創(chuàng)造更大的利潤。燕良大酒店借鑒這一做法，對廚師實行經(jīng)濟目標考核加利潤提成的方法，穩(wěn)住了廚師隊伍，開業(yè)之初從廣州請的廚師隊伍一直合作到現(xiàn)在，已有10年，這與當今酒店業(yè)廚師隊伍更換頻繁的現(xiàn)狀形成鮮明對比，“分享利潤”使酒店留住了人才。

3.分享股權(quán)酒店和員工之間如果缺乏有效的共同利益機制，會導(dǎo)致酒店凝聚力不強等問題。如何制定一套有效的激勵約束機制，增強酒店員工的凝聚力，已成為大家關(guān)注的問題。現(xiàn)實中，無論一般員工還是高級管理人員的收人，主要包括工資和獎金。工資雖穩(wěn)定可靠，但缺乏激勵作用，酒店管理者應(yīng)把員工的利益與酒店的長遠利益聯(lián)系起來，讓員工尤其是高級管理人員持有酒店的一部分股權(quán)，這樣員工會更多地關(guān)注酒店的長遠發(fā)展。同時，會吸引更多員工參與酒店經(jīng)營權(quán)的競爭，對提高員工的積極性起到促進作用。

燕良大酒店，擁有資產(chǎn)1.5億元，其中銀行貨款1.1億元。400多名員工中有國家正式工205人，這批員工從酒店創(chuàng)業(yè)之初就在酒店工作，與酒店風雨同舟10年間，有的已成長為酒店的管理人員，有的成為酒店的技術(shù)能手和業(yè)務(wù)骨干，他們是酒店的中堅力量，留住他們就是留住了優(yōu)秀人才。目前，燕良大酒店正在進行改制，若改制成功，酒店將享受一系列國家優(yōu)惠政策，諸如貸款“打包處理”，減免政府財政周轉(zhuǎn)金等。酒店還將給優(yōu)秀員工配股，讓擁有經(jīng)營控制權(quán)的員工，對酒店的經(jīng)營成果享有權(quán)益，同時也承擔一定的風險，這樣做，有望從根本上解決人才流失問題。

事實證明，薪酬管理是人力資源管理的核心。一個酒店，要想得到自己需要的高素質(zhì)人才，想使他們穩(wěn)定下來為酒店所用，就必須建立一整套完善的薪酬管理制度。如果酒店提供的薪酬過低，現(xiàn)有員工也可能在其他酒店高額薪酬的誘惑下，另謀高就。因此，薪酬管理是一種有效的激勵手段，也是留住人才的重要手段。

當酒店效益不佳，支付高工資有困難時，保持工資的相對穩(wěn)定也是一種選擇，這可以作為酬薪管理的一種補充。也就是說，酒店不僅要有良好的薪酬管理制度，更要注意未雨綢繆，在盈利較高的旺季預(yù)留工資基金，保障淡季工資的正常發(fā)放。

二、企業(yè)文化留人

提高工資，就能提高員工的滿意度，就能調(diào)動員工的勞動積極性，這是不爭的事實。但提高工資也不是萬全之策，并不能解決所有問題。調(diào)查表明，高工資存在一些消極作用:(1)工資水平的差異可能引發(fā)員工之間、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾沖突;(2)高工資缺少增長空間;(3)僅靠高薪不能解決人的多層次，多方面的需求。(4)高工資和員工滿意度的之間，存在一個公平性問題。

總之，高工資只是吸引人才的一個很重要的因素，卻未必是留住人才的“神丹妙藥”。燕良大酒店在實際工作中的體會是，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，用親情化的管理留住優(yōu)秀人才往往比金錢更有效。

所謂企業(yè)文化，就是企業(yè)的經(jīng)營理念、價值體系、歷史傳統(tǒng)和工作作風所形成的一種經(jīng)營管理文化。它的具體表現(xiàn)，就是企業(yè)員工的整體精神，共同的價值標準，統(tǒng)一的行為準則，良好的職業(yè)習(xí)慣，一定的道德規(guī)范和文化素質(zhì)。企業(yè)文化作為企業(yè)的上層建筑和意識形態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營管理的靈魂。在知識經(jīng)濟時代，酒店如何形成具有強大向心力和凝聚力的企業(yè)文化，無疑是一道智力難題二工業(yè)社會里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟人”，認為人僅僅是生產(chǎn)機器的一個組成部分，忽視了人的精神需求與創(chuàng)新精神。而知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化則把人看成是“文化人”，它注重挖掘人的內(nèi)在潛力和積極性，重視人的作用和價值的實現(xiàn)。

燕良大酒店近年來推行的“柔性管理”，就是一種“以人為本”的企業(yè)文化。它以培養(yǎng)員工對酒店強烈的歸屬意識為目的，對內(nèi)提出“人的因素第一”，重視培養(yǎng)人、塑造人;對外提出“顧客需求第一”，把“顧客滿意”作為評價酒店服務(wù)的首要尺度;其次，通過管理者與員工的直接交流，提出“用心做事”;第三，倡導(dǎo)團隊精神，要求各級管理人員和員工服從組織，團結(jié)互助，時刻牢記“酒店利益高于一切”、“整體利益第一”的原則。第四，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提出“關(guān)愛員工、關(guān)愛顧客、關(guān)愛生意”的“關(guān)愛文化”，把營造與員工的和諧關(guān)系放在首位，使管理者更加關(guān)注員工的需要，更加崇尚個人才干的發(fā)揮，為員工提供更多發(fā)展事業(yè)的空間，同時良好的人際關(guān)系大大提高了工作效率。這種關(guān)愛員工的企業(yè)文化，讓更多的員工擔負起經(jīng)營的責任，發(fā)揮他們最大的潛能，同時增強了員工對酒店的獻身精神和責任感。

(1)摒棄“用人時就雇，不用時就辭”的實用主義觀念，建立長期用人機制。近兩年，燕良大酒店在創(chuàng)建四星級賓館的過程中，不斷進行客房、餐廳、會議室的裝修。裝修歇業(yè)期間，他們實行一般員工無薪休假，而對優(yōu)秀員工和基層管理人員實行帶薪培訓(xùn)。 (2)鼓勵員工參與酒店民主管理。燕良大酒店充分發(fā)揮工會的職能作用，通過職代會等活動，讓員工廣泛了解和參與酒店的各級管理決策，一方面激發(fā)了員工的參與感和歸屬感，另一方面滿足了員工自我價值的實現(xiàn)。

(3)努力倡導(dǎo)“沒有一名員工是平庸的，所有員工都很優(yōu)秀”的管理新理念。研究表明，員工認為對他們個人工作的認同，比金錢獎勵有更大的推動力。這就要求酒店管理者要改變過去的管理辦法，變“批評”為“贊揚”，變“漠視”為“認同”，變“懲罰”為“鼓勵”，努力營造充滿激勵機制的工作氛圍。

(4)重視留“才”，對“留才率”和“流失率”實行量化目標管理。燕良大酒店發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工的流失，與主管有很大的關(guān)系，于是像對經(jīng)濟指標進行量化考核一樣，對員工“流失率”實行量化管理，以達到最終合理的“留才率”，使各部門重視人才、關(guān)心人才、留住人才。

三、人性化管理留人

一個成功的酒店，僅僅依靠品牌是不夠的。在品牌的前提下，顧客的忠誠度來源于顧客對酒店員工的滿意度。酒店員工代表酒店形象，是酒店發(fā)展的原動力，也是酒店的主體，是酒店與顧客之間的橋梁，只有贏得員工，才能贏得顧客。因此，燕良大酒店為了實現(xiàn)長遠發(fā)展，十分注意關(guān)心員工、關(guān)懷員工，以人性化的管理模式培養(yǎng)員工與酒店之間的感情，留住優(yōu)秀人才。

(1)打破正式工、零時工界線，建立公平、公正的績效考評體系和選拔任免制度。酒店員工的績效考評與考核，是對員工在一定時間所做的工作以及所取得的成績、效果進行全面考察和評價的過程。它是酒店對員工進行管理的重要手段，也是酒店對員工實施獎懲、晉升、培訓(xùn)、分配計酬的依據(jù)，還可以給員工提供工作反饋，幫助員工揚長避短，改進工作。因此，燕良大酒店制定并實施了一套科學(xué)的考核標準，努力做到每個員工(不分正式工、零時工)在績效考評與考核過程中一視同仁，特別是推行公平競爭上崗制度，使許多優(yōu)秀員工脫穎而出，步人基層管理人員的行列。

(2)建立“辭職挽留制度”。酒店制定了“人員流動表”，規(guī)定一般員工辭職，由分管副總找其談話;核心員工辭職，由總經(jīng)理找其談話。談話內(nèi)容主要涉及員工的辭職理由、未來個人職業(yè)發(fā)展趨向、對酒店的意見和建議等。通過老總們的真誠換留，很多員工收回了辭職報告。

(3)建立勞動關(guān)系保障體系。在市場經(jīng)濟條件下，國家早已取消全民所有制職工身份的“招工政策”，酒店員工的“金飯碗”沒有了，商品房又買不起，如果酒店再不為員工購買養(yǎng)老保險和醫(yī)療保險，員工連日常的看病補貼都沒有，就會使員工產(chǎn)生前途渺茫感，對個人在酒店的發(fā)展喪失信心，使員工對酒店缺乏信任，只求能拿到那份工資，做一天和尚撞一天鐘，根本不關(guān)心酒店的發(fā)展，嚴重影響酒店的服務(wù)質(zhì)量。燕良大酒店從員工的切身利益出發(fā)，為員工勞動關(guān)系，辦理養(yǎng)老、醫(yī)療保險，改善員工宿舍居住條件，解決他們的后顧之憂，并針對酒店女職工偏多的情況，保障女職工懷孕期與分娩期的正常工資待遇。

(4)從生活上關(guān)心員工。管理人員關(guān)愛員工，為員工提供真誠、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，員工就會更加熱愛酒店，加倍努力工作，為酒店的興旺發(fā)展盡心竭力。在這方面，燕良大酒店主要做了三點:一是辦好職工食堂，每月酒店給食堂補貼3萬元，保證職工有可口、衛(wèi)生、優(yōu)質(zhì)的飯菜;二是改善員工宿舍居住條件。前年，酒店投資180萬元，完成了職工宿舍的續(xù)建工程，員工宿舍居住條件大為改善;三是每逢傳統(tǒng)節(jié)日，均發(fā)放節(jié)日物資。

(5)幫助員工減壓。隨著社會節(jié)奏的加快，企業(yè)內(nèi)外競爭的加劇，員工在企業(yè)中和社會中受到的壓力也逐步增強，酒店業(yè)更是如此。燕良大酒店努力幫助員工減壓，為員工設(shè)立了閱覽室、乒乓球室等，還把酒店設(shè)在市郊區(qū)的花房開辟為職工休閑場地，為員工提供一個周末釋放自我的場所。