薪酬管理制度精選(九篇)
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第1篇：薪酬管理制度范文
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 薪酬管理 作用分析
一、薪酬管理制度在現(xiàn)代企業(yè)中的重要作用分析
從現(xiàn)代企業(yè)來(lái)看，薪酬管理制度是衡量員工貢獻(xiàn)大小，保證員工工資合理發(fā)放的重要手段，其在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮著重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）薪酬管理制度激發(fā)了企業(yè)員工的工作積極性
通過(guò)合理設(shè)置企業(yè)的薪酬管理制度，可以激發(fā)員工的工作積極性，使員工能夠從薪酬角度獲得肯定，有利于員工為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)，便于企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的全面管理。
（二）薪酬管理制度實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)員工貢獻(xiàn)的衡量
通過(guò)薪酬管理制度的設(shè)定，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)員工貢獻(xiàn)大小的衡量，企業(yè)的薪酬管理制度不但是提高企業(yè)效益的重要手段，也是提升企業(yè)管理品質(zhì)的重要保障，有利于企業(yè)的全面發(fā)展。
（三）薪酬管理制度成為了企業(yè)管理制度的重要補(bǔ)充
在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部，薪酬管理制度同其他管理制度一樣，起到了積極的管理作用，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的有效管理，不但調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，也使員工與企業(yè)融為一體。所以，從制度上來(lái)看，薪酬管理制度是企業(yè)管理制度的重要補(bǔ)充。
二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的主要內(nèi)容分析
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理來(lái)講，其內(nèi)容主要是指現(xiàn)代企業(yè)根據(jù)企業(yè)制定的特殊規(guī)則，對(duì)員工的工作內(nèi)容和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行有效衡量，并按照企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和要求支付給員工一定的薪酬待遇，其目的是肯定員工作出的成績(jī)，鼓勵(lì)員工為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)做貢獻(xiàn)。其內(nèi)容具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體現(xiàn)了決策的科學(xué)性
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理都是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和社會(huì)平均工資水平來(lái)設(shè)定的，在管理制度和薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上都比較科學(xué)，體現(xiàn)了決策的科學(xué)性。
（二）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理是企業(yè)重要的管理過(guò)程
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理對(duì)象為廣大員工，因此薪酬管理已經(jīng)不僅僅局限于工資管理，同時(shí)也是人力資源管理、財(cái)務(wù)管理的重要分支。所以，現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理使企業(yè)重要的管理過(guò)程。
（三）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理是員工管理的有效手段
通過(guò)有效的薪酬管理，現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工積極性的調(diào)動(dòng)和激發(fā)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)員工的有效管理。所以，現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理更多的是作為一種員工管理的手段來(lái)體現(xiàn)的。
三、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)要點(diǎn)
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)講，薪酬管理制度的設(shè)計(jì)十分關(guān)鍵，我們既要滿足員工對(duì)薪酬的現(xiàn)實(shí)需要，又要降低企業(yè)的工資成本支出，我們要在員工和企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)盡可能的平衡，使員工和企業(yè)處于雙贏的局面。從目前現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度的設(shè)計(jì)來(lái)看，其設(shè)計(jì)要點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)要結(jié)合企業(yè)文化和價(jià)值觀
現(xiàn)代企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬管理制度的時(shí)候，要根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的文化環(huán)境和價(jià)值觀來(lái)設(shè)定，要使薪酬管理制度體現(xiàn)出企業(yè)特色，起到激勵(lì)員工的作用。
（二）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)要堅(jiān)持全面有效的原則
由于現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)是面向廣大員工的，因此必須體現(xiàn)出全面性和有效性，要保證薪酬管理制度能夠?qū)ζ髽I(yè)的每一個(gè)員工發(fā)揮作用。
（三）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度要在兼顧公平的同時(shí)體現(xiàn)出差別化
現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理制度首先要注意兼顧公平，要保證絕大多數(shù)的員工能夠在同一標(biāo)準(zhǔn)下和同一規(guī)則下獲得薪水，其次，還要避免大鍋飯現(xiàn)象，還要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)大小，體現(xiàn)出一定的差異。
四、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度實(shí)施的注意事項(xiàng)
由于薪酬管理制度是企業(yè)一項(xiàng)重要的基本制度，不但關(guān)系到廣大員工的基本薪酬待遇，還關(guān)系到員工能否有足夠的積極性為企業(yè)工作，發(fā)揮員工的積極性。所以，現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度在實(shí)施的時(shí)候，要注意以下幾個(gè)方面的事情，確保薪酬管理制度能夠在企業(yè)中起到積極作用。
（一）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)保證扁平化
扁平化的概念主要是在同一層級(jí)的員工中根據(jù)員工的等級(jí)和貢獻(xiàn)設(shè)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使員工在相對(duì)公平的氛圍內(nèi)能夠有合理的個(gè)性化差異。
（二）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)采取有效激勵(lì)措施
要想取得良好的管理效果，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)在薪酬管理制度實(shí)施的過(guò)程中采取激勵(lì)措施，可以采取長(zhǎng)效激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的方式，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。
（三）現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度應(yīng)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理
目前現(xiàn)代企業(yè)中存在多個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)作為有機(jī)的整體，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮著重要作用。因此，企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中要加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理，發(fā)揮對(duì)團(tuán)隊(duì)的積極作用。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：薪酬管理制度范文
一、制定激勵(lì)薪酬
公司激勵(lì)薪酬的制定，可以最大限度地發(fā)揮員工潛力，促進(jìn)公司快速發(fā)展。而在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程之中可以運(yùn)用以下方式進(jìn)行：一是增加員工可享受的福利待遇種類，以便增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。二是注重支付薪酬的技巧，反對(duì)一成不變地長(zhǎng)期適用同一薪酬方案。三是通過(guò)減少獎(jiǎng)金發(fā)放的額度來(lái)縮短獎(jiǎng)金發(fā)放的周期；同時(shí)，可以適當(dāng)將定期獎(jiǎng)金的發(fā)放轉(zhuǎn)移到不定期的臨時(shí)獎(jiǎng)金方面，以便讓員工能持續(xù)地享受到獎(jiǎng)金激勵(lì)的刺激。四是注重對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的整體獎(jiǎng)勵(lì)。在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，唯有通過(guò)團(tuán)隊(duì)的融洽合作才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和公司業(yè)績(jī)目標(biāo)。五是公司要有行之高效的績(jī)效管理方案和流程，形成一種良性的“高工資、高回報(bào)，快發(fā)展”的公司發(fā)展模式。
二、建立科學(xué)的職位晉升制度
職位晉升往往與員工的薪酬有著直接關(guān)聯(lián)。而一個(gè)科學(xué)可行的晉升制度，不僅使得員工有預(yù)期的發(fā)展愿景，而且通過(guò)員工職業(yè)發(fā)展的空間性和可能性來(lái)促進(jìn)公司的長(zhǎng)足發(fā)展，能夠達(dá)到公司和員工的雙贏效果。這就要求注意以下方面事項(xiàng)：一是職位體系設(shè)計(jì)要相對(duì)科學(xué)和完善，不同職位和價(jià)值體現(xiàn)要予以對(duì)應(yīng)。二是薪酬結(jié)構(gòu)可以按照員工的責(zé)任感和貢獻(xiàn)度予以設(shè)計(jì)和雙重評(píng)定。三是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)公平有效，可以對(duì)公司和部門實(shí)施平衡記分卡來(lái)考評(píng)績(jī)效成績(jī)，對(duì)高層管理人員和普通管理者可以分別通過(guò)實(shí)施年終考評(píng)、年薪考評(píng)和季度考評(píng)的方式予以進(jìn)行。
三、建立可行的績(jī)效考核系統(tǒng)
績(jī)效考核可以確定薪酬、獎(jiǎng)金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，較為客觀公正地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，持續(xù)幫助員工轉(zhuǎn)變工作方式，實(shí)現(xiàn)職位和人才的相對(duì)配比，達(dá)到員工和公司的雙贏。為此，需要制定合理的績(jī)效考核制度，特別是要制定良性的績(jī)效考核循環(huán)流程。其中，注意以下事項(xiàng)：一是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)具備科學(xué)性，定性指標(biāo)和定量指標(biāo)予以兼顧。二是考核周期設(shè)置要合理化。過(guò)長(zhǎng)和過(guò)短的考核周期都不利于員工較差的工作方式的及時(shí)調(diào)整，過(guò)長(zhǎng)的考核周期則會(huì)影響考核的準(zhǔn)確性，過(guò)短的考核周期則會(huì)徒增成本支出而難以收到預(yù)期效果。三是建立完善的績(jī)效反饋制度，以形成良好的績(jī)效管理者與績(jī)效受制者之間的互動(dòng)，使得績(jī)效受制者的能力切實(shí)得到提高。四是全員參與制度的制定?？?jī)效考核的公平性實(shí)現(xiàn)，必須以公司的全部員工為考核對(duì)象，這樣能增強(qiáng)績(jī)效考核制度的執(zhí)行效果，保證公司每個(gè)決策的真正落地和實(shí)施。
四、制定合理的薪資水平
薪資水平的確定，要考量崗位設(shè)置、公司經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況、同行業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)情況等情形，同時(shí)也要考量員工的收入和付出比率，使得薪資收入具有公平性和合理性。薪資待遇在公司內(nèi)部而言具有公平性，在公司外部而言具有競(jìng)爭(zhēng)力。而薪資水平與公司的成長(zhǎng)階段也有著不可分割的關(guān)系，在公司的每個(gè)階段都必須注意制定好合理的薪資待遇，并在公司的薪酬制度中盡量設(shè)置具有普惠性的福利，以便充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，避免員工頻繁離職和大批離職。薪酬水平除了要考量滿足員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，還要考量薪酬激勵(lì)的個(gè)體差異性，以便最大程度地激勵(lì)員工努力工作。一般而言，員工由于性別差異、年齡差異、文化差異等方面對(duì)于薪酬水平有著明顯的區(qū)分：性別差異方面，女性相對(duì)男性而言更為注重薪資報(bào)酬，男性則往往關(guān)注自身在公司的發(fā)展；年齡差異方面，未結(jié)婚的年輕員工更為注重公司的工作環(huán)境和文化氛圍，對(duì)薪資水平不是十分關(guān)注；文化差異方面，低學(xué)歷的員工往往傾向于物質(zhì)財(cái)富的增長(zhǎng)，也就是對(duì)于薪酬水平關(guān)注度高，而高學(xué)歷員工則往往傾向于精神財(cái)富的增長(zhǎng)，特別是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度是工作的目標(biāo)之一。
五、結(jié)語(yǔ)
第3篇：薪酬管理制度范文
第一章 總則
第一條 適用范圍
本方案適用于**科技(董事長(zhǎng)除外)的全體員工。
第二條 目的
制訂本方案的目的是建立統(tǒng)一的薪酬平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)按價(jià)值付酬，促進(jìn)內(nèi)部公平，起到激勵(lì)、吸引、留住人才的作用。
第三條 原則
薪酬作為分配價(jià)值形式之一，遵循公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性、保密性及合法性的原則。
(一)公平性指公司員工薪酬水平要與所在地區(qū)IT行業(yè)或同等規(guī)模的企業(yè)類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同;員工所獲得的薪酬應(yīng)與對(duì)企業(yè)作出的貢獻(xiàn)成正比。
(二)競(jìng)爭(zhēng)性是指在社會(huì)與人才市場(chǎng)中，公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力。
(三)激勵(lì)性是指在公司內(nèi)部各級(jí)職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，真正體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)效果，從而提高員工的工作熱情。
(四)經(jīng)濟(jì)性指薪酬水平要考慮公司實(shí)際能力的大小。
(五)保密性是為了員工的順利工作，公司全體人員工資嚴(yán)格保密，員工之間禁止相互打探。
(六)合法性指公司的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律。
第四條 依據(jù)
薪酬分配的依據(jù)是：?jiǎn)T工的工作量、職務(wù)的高低、技術(shù)和能力水平、工作條件、企齡、企業(yè)負(fù)擔(dān)能力、地區(qū)和行業(yè)的薪酬水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求狀況、生活費(fèi)用與物價(jià)水平。
第五條 總體水平
公司根據(jù)當(dāng)期經(jīng)濟(jì)效益及可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r決定工資水平。
第二章 薪酬體系
第六條 公司員工薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制;與年度績(jī)效、月度績(jī)效相關(guān)的崗位績(jī)效工資制。公司技術(shù)經(jīng)理、總監(jiān)、總工、副總的薪酬體系實(shí)行年薪制，享受年薪制的員工，其工作特征是以年度為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估并發(fā)放相應(yīng)的薪酬。
第4篇：薪酬管理制度范文
一、人力資源管理中需要薪酬管理
當(dāng)今時(shí)代，各個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，這就要求企業(yè)在發(fā)展中不僅要重視服務(wù)，提高技術(shù)，更重要的是要充分發(fā)揮人的作用?？梢哉f(shuō)，隨著時(shí)代的發(fā)展，人力資源管理的好與壞直接關(guān)系著企業(yè)的興與衰，而在人力資源管理中，最重要的就是薪酬的管理。薪酬管理是人力資源管理中十分重要的部分，離開了薪酬管理，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)大大削弱，不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，只有建立良好的薪酬管理制度，才能使員工的工作效率得到提高，使其發(fā)揮出真正的技術(shù)水平，從而更好地為企業(yè)服務(wù)，同時(shí)，有利于吸引更多的優(yōu)秀人才到企業(yè)，，降低其員工流動(dòng)性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。所以說(shuō)，薪酬管理是企業(yè)管理中十分重要的部分，也是一個(gè)企業(yè)謀求發(fā)展創(chuàng)新必不可少的部分。
二、人力管理中存在的與薪酬管理有關(guān)的問(wèn)題
就當(dāng)前而言，盡管絕大多數(shù)企業(yè)都已建立薪酬管理制度，但薪酬管理依舊存在一些問(wèn)題，例如：
1、缺乏先進(jìn)的管理理念。用薪酬來(lái)提高企業(yè)員工的工作效率是薪酬管理中十分重要的部分，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。但是很多企業(yè)的薪酬管理并不完善，在考核中存在一定的問(wèn)題，使得薪酬分配缺乏公平性，從而使員工的工作積極性下降，造成企業(yè)利益降低。
2、企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中給員工的薪酬與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展不相匹配。企業(yè)如果要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，就要吸引更多的人才。然而，不少企業(yè)給員工的薪酬比平均水平還要低，使得優(yōu)秀人才不愿前往工作甚至主動(dòng)辭職，這就使得企業(yè)的發(fā)展越發(fā)困難，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
3、許多企業(yè)在薪酬管理中遇到了一些比較棘手的像薪酬體系不完善等問(wèn)題，不利于提高員工的工作效率，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。
三、薪酬體系設(shè)計(jì)的原則
1、薪酬管理指標(biāo)要體現(xiàn)關(guān)鍵性原則薪酬考核指標(biāo)多且雜，而且很多方面難以用定量的方法去量化，考核的時(shí)候不可能做到面面俱到，必須運(yùn)用關(guān)鍵性指標(biāo)法，在眾多的指標(biāo)中選擇幾個(gè)關(guān)鍵性的指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。這樣不僅可以讓員工和管理者明白考核的重點(diǎn)和努力的方向，而且也可以簡(jiǎn)化薪酬管理的工作，降低薪酬管理的成本。
2、薪酬管理的關(guān)鍵是公平、公正和公開薪酬管理的實(shí)施就是為了激勵(lì)員工在更大程度上獲得成功，如果企業(yè)的薪酬管理實(shí)施沒有體現(xiàn)公平、公正的原則，那么就會(huì)讓員工對(duì)薪酬管理喪失信心，薪酬管理的推行就會(huì)十分困難。同時(shí)，薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)、活動(dòng)和結(jié)果應(yīng)該公開，讓被考核者明白具體的操作過(guò)程和考核的結(jié)果。
3、薪酬管理應(yīng)該強(qiáng)調(diào)全員參與從薪酬管理的基本流程來(lái)看，無(wú)論是組織目標(biāo)的確定、崗位職責(zé)的制定、薪酬計(jì)劃的制定，還是薪酬的評(píng)價(jià)和反饋、薪酬的改進(jìn)都離不開管理者和下屬的共同參與。從360薪酬考核法來(lái)看，薪酬管理不僅僅是考核者和被考核者的事情，還應(yīng)該讓同事、上司、顧客等參與到薪酬管理的過(guò)程中來(lái)，保證薪酬考核結(jié)果的全面性。
4、薪酬管理應(yīng)該是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的流程通過(guò)薪酬管理旨在不斷對(duì)組織的業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)等方面進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。薪酬管理流程中對(duì)薪酬的評(píng)價(jià)、反饋和薪酬改進(jìn)就是為了實(shí)現(xiàn)薪酬的持續(xù)改進(jìn)，改善企業(yè)原有運(yùn)營(yíng)模式的缺點(diǎn)和不足。
5、在薪酬管理中要重視薪酬溝通的作用薪酬溝通是指在實(shí)行薪酬管理的過(guò)程中管理者和員工之間要多進(jìn)行信息的交流和溝通，及時(shí)反饋信息。薪酬溝通可以通過(guò)正式的溝通渠道進(jìn)行，包括書面報(bào)告、會(huì)議、正式的面談，也可以通過(guò)非正式溝通渠道進(jìn)行，包括非正式的集會(huì)、走動(dòng)式管理、電話、郵件等形式。
6、薪酬管理應(yīng)該和人力資源的其他模塊結(jié)合起來(lái)使用人力資源規(guī)劃、員工招聘、薪酬管理、薪酬管理、培訓(xùn)與開發(fā)和勞動(dòng)關(guān)系管理作為人力資源的六大模塊，相互之間是有聯(lián)系的，不是孤立的，因此，不能把他們分開來(lái)看，必須要結(jié)合起來(lái)使用。前一項(xiàng)工作的成功實(shí)施為后一項(xiàng)工作的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)。薪酬管理作為六大模塊的核心，可以促進(jìn)員工個(gè)人的發(fā)展和組織薪酬目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是，如果沒有其他模塊的配合，薪酬管理的作用也是沒有辦法發(fā)揮出來(lái)的。
四、改善薪酬管理制度的建議
就薪酬管理制度在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題，我認(rèn)為，在以后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)糾正其中的錯(cuò)誤，改善薪酬管理制度，為此，應(yīng)當(dāng)從以下幾點(diǎn)出發(fā)：
1、企業(yè)薪酬管理應(yīng)當(dāng)更加注重公平、公正、合理，我們前面說(shuō)過(guò)，良好的薪酬管理制度可以提高員工的工作效率。所以，若要使企業(yè)做到更快更好地發(fā)展，就要構(gòu)建合理的薪酬體系。在構(gòu)建過(guò)程中，必須要保證其盡可能的公正、公平與合理。其中，就公平來(lái)說(shuō)，它有兩層含義，一個(gè)是外部性的公平，另一個(gè)則是內(nèi)部性的公平，其中外部性公平的意思是企業(yè)給員工的薪酬在社會(huì)以及整個(gè)行業(yè)中相對(duì)公平，而內(nèi)部性公平則是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬的相對(duì)公平。當(dāng)然，企業(yè)也要盡可能地使員工的薪酬與其他企業(yè)相比具有足夠的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)于吸引更多的人才具有重要意義。與此同時(shí)，企業(yè)在完善薪酬管理制度時(shí)，還要考慮一些其他的問(wèn)題，除了要實(shí)現(xiàn)公平、公正與合理性之外，還應(yīng)關(guān)注社會(huì)與整個(gè)行業(yè)的整體薪酬水平。而且，在今后的發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識(shí)到薪酬制度上的差別，以便更好地發(fā)展。
2、應(yīng)不斷完善績(jī)效考核制度。企業(yè)要想得到更好的發(fā)展，就應(yīng)不斷完善績(jī)效考核制度。企業(yè)在發(fā)展中，應(yīng)當(dāng)把員工的薪酬與其工作勞動(dòng)量與其工作質(zhì)量密切結(jié)合在一塊，努力提高員工的工作效率，這樣才能真正發(fā)揮其實(shí)際作用。在員工剛進(jìn)入企業(yè)時(shí)，他們對(duì)工作都懷有極大的熱情與信心，如果他們?cè)谂α艘欢螘r(shí)間后在薪酬方面沒有得到預(yù)想的薪額，他們的工作效率就會(huì)降低，工作積極性也會(huì)降低，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)此種情況有一個(gè)比較清醒的認(rèn)識(shí)，構(gòu)建起良好的績(jī)效考核體系，制定完善的獎(jiǎng)懲制度，區(qū)別對(duì)待業(yè)績(jī)好與差的員工，這樣才能使企業(yè)得到更好的發(fā)展。
第5篇：薪酬管理制度范文
1）薪酬管理欠缺激勵(lì)性。
事業(yè)單位職工薪酬管理與社會(huì)私營(yíng)企業(yè)存在著一定的差距。事業(yè)單位職工的工資增長(zhǎng)和國(guó)家財(cái)政部門的情況，以及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)展情況密切相關(guān)，政府人事部統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)的薪酬分配方式，經(jīng)過(guò)審查之后，分發(fā)到各個(gè)部門的財(cái)務(wù)部門中。事業(yè)單位的職工，具有高度統(tǒng)一的全國(guó)性工資制度，很少有像私營(yíng)企業(yè)內(nèi)部那樣，實(shí)現(xiàn)工不同職能不同性質(zhì)的工資分配模式。這種統(tǒng)一的資金薪酬管理制度，缺乏一定的激勵(lì)。
2）薪酬管理有職務(wù)偏向。
社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，私營(yíng)企業(yè)對(duì)于人才的要求非常高，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，非常看重能力突出的員工，對(duì)于員工的資歷、年齡、學(xué)歷并不是太看重。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)給予員工充分的評(píng)估，讓他們發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，為了得到更多的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。而我國(guó)的事業(yè)單位和私企是有很大的差別，企業(yè)的員工獲得薪酬和資歷、學(xué)歷、職稱存在著密切關(guān)系。在事業(yè)單位發(fā)展過(guò)程中，需要年輕人注入新的知識(shí)技能，但是在薪酬管理方面還是按照職稱的高低職務(wù)的大小，來(lái)進(jìn)行分配，導(dǎo)致了很多工作業(yè)績(jī)好、能力突出、業(yè)務(wù)水平強(qiáng)的年輕人，產(chǎn)生抱怨和不公。
3）薪酬管理缺乏科學(xué)性。
事業(yè)單位在進(jìn)行人員考核的過(guò)程中，考核方式單一，將職工的出勤率按照績(jī)效的方式進(jìn)行物質(zhì)結(jié)算。這種單一、缺乏科學(xué)性的激勵(lì)方式，就會(huì)讓事業(yè)單位的員工，因?yàn)楦冻鎏鄤趧?dòng)但是并沒有拿到合理的工資，而產(chǎn)生巨大的心理落差，影響工作的積極性。在事業(yè)單位中，老職工新職工的薪資分配方面的差距也會(huì)讓新員工產(chǎn)生嚴(yán)重的心理落差，造成事業(yè)單位的內(nèi)部矛盾。
二、事業(yè)單位職工薪酬管理制度的建設(shè)與完善策略
（一）明確考核標(biāo)準(zhǔn)，完善考核方法
事業(yè)單位在進(jìn)行薪酬管理制度之前，應(yīng)該進(jìn)行薪酬管理分配標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位要建立完善的考核制度，明確考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核過(guò)程中，不僅要涵蓋職工日常的工作，還要有職工的工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、專業(yè)水平、職業(yè)道德、工作能力等方面的考核。有一些考核因素比較靈活，因此要制定靈活的考核辦法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)不同崗位設(shè)置不同的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工清楚地知道自己崗位上的職責(zé)，進(jìn)行目標(biāo)管理。事業(yè)單位應(yīng)該建立明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，職工薪酬的分配要以責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相一致，能夠?qū)⒚總€(gè)崗位的特征反映出來(lái)。制定標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，要站在客觀題公正的角度，減少感彩和主觀性的認(rèn)識(shí)，用事實(shí)說(shuō)話。
（二）積極交流溝通，保證考核有效性
事業(yè)單位的員工都希望能夠在公平公正的環(huán)境中工作，得到客觀公正的評(píng)價(jià)。因此，事業(yè)單位在進(jìn)行職工考核過(guò)程中，要加強(qiáng)溝通和交流，提升員工的主動(dòng)性和積極性。可以采用正式交流和非正式交流的手段，正式交流主要是和員工進(jìn)行雙向的交流，對(duì)這個(gè)階段的工作任務(wù)進(jìn)行匯總，分析存在的問(wèn)題以及取得的成就，建立良好的關(guān)系。非正式的交流體現(xiàn)在日常工作中的技術(shù)能力服務(wù)意識(shí)和工作水平等，在非正式場(chǎng)合了解員工的思想改善員工的工作效率，從而讓事業(yè)單位的整體得到提升。事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)要依據(jù)崗位的特殊情況，制定公平公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，和員工進(jìn)行雙向的溝通，堅(jiān)持長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)結(jié)合的考核方法，提升員工的工作積極性。在溝通與交流中進(jìn)行考核，體現(xiàn)了以人為本的精神，有助于員工更加清楚的認(rèn)識(shí)到自己的工作崗位。
（三）使用激勵(lì)機(jī)制，提升職工積極性
建立健全職工薪酬管理制度，就要建立良好的激勵(lì)機(jī)制。完善激勵(lì)機(jī)制，可以有效的提高員工的工作興趣，挖掘員工的潛能，讓員工能夠主動(dòng)地積極地完成工作。通常來(lái)說(shuō)激勵(lì)機(jī)制包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)激勵(lì)一般就是指的獎(jiǎng)金、職位、福利、薪酬等；而精神激勵(lì)包括表?yè)P(yáng)稱贊、授權(quán)、自由等。建立完善的激勵(lì)制度，有助于提高事業(yè)單位人事改革的進(jìn)程，不把資歷學(xué)歷作為唯一的競(jìng)爭(zhēng)，建立與人才相適應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度、職務(wù)晉升制度、管理制度。在分配方面，單位不僅要給予員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給員工相應(yīng)的精神獎(jiǎng)勵(lì)，在形式分配過(guò)程中，時(shí)刻都體現(xiàn)公平公正性，這有助于職工更加努力的工作，始終保持高昂的熱情。
（四）依據(jù)職工工作量，給予相應(yīng)補(bǔ)助
事業(yè)單位薪酬管理制度要加入職工的工資補(bǔ)貼。工資補(bǔ)貼主要包括，特殊貢獻(xiàn)補(bǔ)貼、室外高溫補(bǔ)貼、出差補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等。事業(yè)單位還要為員工頒發(fā)一些福利性的政策，例如春節(jié)探親費(fèi)、住房公積金、醫(yī)療保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。要依據(jù)職工的工作年限、工作任務(wù)、工作完成量進(jìn)行不同的補(bǔ)貼。對(duì)員工進(jìn)行工資補(bǔ)貼，有助于事業(yè)單位的人性化管理。建立在客觀公正的基礎(chǔ)之上，對(duì)于工作強(qiáng)度大、工作時(shí)間長(zhǎng)、工作任務(wù)辛苦的職工給予一定程度的高額補(bǔ)貼；而對(duì)于工作量小、工作效率低下的職工給予少量補(bǔ)貼或者不給予補(bǔ)貼，從而體現(xiàn)績(jī)效薪酬管理制度。
（五）加強(qiáng)制度引導(dǎo)，完善職工的薪酬觀念
第6篇：薪酬管理制度范文
關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；薪酬管理制度；問(wèn)題；對(duì)策
中圖分類號(hào)：F253 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4117（2012）03-0031-01
在企業(yè)人力資源管理中，其核心組成部分就是薪酬管理，其不僅可以幫助人才減少人才流失，還可以幫助企業(yè)招納賢才。在現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)中，要建立科學(xué)合理的薪酬管理制度，首先必須對(duì)當(dāng)前存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，并找出其中差距，從而制定相應(yīng)的對(duì)策措施進(jìn)行改革。下文中筆者結(jié)合鶴煤集團(tuán)薪酬管理進(jìn)行了探討。
一、我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度現(xiàn)狀
以鶴煤集團(tuán)為例，該集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬管理制度由年薪制、機(jī)關(guān)寬帶型薪酬制、崗效工資制、談判工資制、傭金工資制、項(xiàng)目工資制組成。各單位基本薪酬制度由鶴煤公司統(tǒng)一確定，新建單位在開工前由籌建人員制定基本薪酬制度報(bào)鶴煤公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。各單位建立了績(jī)效考核體系，完善績(jī)效考核制度，為薪酬的合理分配提供科學(xué)依據(jù)?？己梭w系與實(shí)際相結(jié)合，真實(shí)反映經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，績(jī)效管理評(píng)價(jià)結(jié)果與員工個(gè)人薪酬掛鉤，同時(shí)作為單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)、崗位調(diào)整、晉升、人才儲(chǔ)備和干部任免等人力資源的主要依據(jù)。為發(fā)揮薪酬的績(jī)效導(dǎo)向作用，建立工資總額調(diào)控機(jī)制。對(duì)各單位實(shí)行工效掛鉤辦法，工效掛鉤工資按比例切塊分別與安全、產(chǎn)量(產(chǎn)值)、利潤(rùn)、單耗、效率等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)掛鉤，促進(jìn)鶴煤公司工作目標(biāo)和中心任務(wù)的實(shí)現(xiàn)。此外，還充分結(jié)合年薪、獎(jiǎng)勵(lì)、津貼、補(bǔ)貼、年功、假期、外派、內(nèi)部分配、考勤等方面進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)的薪酬制度管理。這也是現(xiàn)階段我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍實(shí)行的薪酬管理制度。
二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度存在問(wèn)題
（一）薪酬總額控制與企業(yè)效益不能真正掛鉤，與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不相適應(yīng)
隨著薪酬機(jī)制的不斷完善，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的每一名員工薪酬都從整體上得到了提升，但對(duì)于員工自身而言，員工所獲得的薪酬待遇與企業(yè)所獲得的經(jīng)濟(jì)效益完全是不能等同的?，F(xiàn)階段，國(guó)有企業(yè)工資總量的調(diào)控主要是依據(jù)是收入分配管理，其中含有兩項(xiàng)不高于規(guī)定，但從這兩項(xiàng)規(guī)定本質(zhì)來(lái)看，剛性無(wú)規(guī)律增長(zhǎng)是人工成本總額的主要走勢(shì)。這種管理思想依舊沒有擺脫過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思想，不能順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，滿足員工的需求。
（二）缺乏公平合理的員工薪酬分配制度
在目前的國(guó)有企業(yè)薪酬分配中，員工普遍存在對(duì)待有失公平的感覺。根據(jù)相關(guān)調(diào)查現(xiàn)實(shí)，所謂出現(xiàn)有失公平的感覺，最是員工對(duì)企業(yè)最根本的最頻繁的地方，尤其是基于公平理論下的企業(yè)薪酬管理尤為突出。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿態(tài)度的地方主要有三點(diǎn)，一是個(gè)人激勵(lì)性，二是外部競(jìng)爭(zhēng)性，三是內(nèi)部公平性。
（三）國(guó)有企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)性不足
激勵(lì)措施不到位是當(dāng)前網(wǎng)友企業(yè)薪酬制度的主要問(wèn)題之一。激勵(lì)不到位首要表現(xiàn)就是當(dāng)前國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制仍沒有脫離傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，依舊是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)判斷對(duì)員工進(jìn)行考核，個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)度的大小與收入不能直接掛鉤，平均主義依舊存在，不能提升員工工作積極性，朝著企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。再者企業(yè)對(duì)員工的薪酬激勵(lì)同時(shí)也存在著發(fā)放滯后等問(wèn)題。
三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度改革對(duì)策
（一）實(shí)行以崗位工資制為主的薪酬制度
首先客觀的評(píng)價(jià)崗位價(jià)值，進(jìn)而制定相應(yīng)的薪酬。第一，構(gòu)建一致的崗位評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，解決由于崗位的不同以及工作實(shí)際的差異，而帶來(lái)的崗位難度不同問(wèn)題，使得企業(yè)各崗位之間擁有可比性，進(jìn)而保證薪酬管理的公平性。第二，對(duì)不同崗位間的相對(duì)價(jià)值予以分析比較，并系統(tǒng)的對(duì)崗位等級(jí)進(jìn)行劃分，薪酬管理與崗位等級(jí)直接掛鉤。
（二）建立有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬制度
國(guó)有企業(yè)在制定薪酬水平時(shí)，必須借鑒外部勞動(dòng)市場(chǎng)其他企業(yè)基于員工工資的整體水平，在調(diào)查分析薪酬數(shù)據(jù)以后，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況按照薪酬等級(jí)對(duì)工資水平進(jìn)行劃分。事實(shí)上，在面對(duì)人才競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，利用混合策略，在社會(huì)員工平均薪酬水平基礎(chǔ)上，通過(guò)人才的供需關(guān)系制定工資水平。
（三）技術(shù)與管理相結(jié)合，發(fā)展多樣化的薪酬體系
將管理與技術(shù)相結(jié)合實(shí)行，提升員工薪酬水平增長(zhǎng)可以不局限于傳統(tǒng)的職務(wù)提升，而是能力提升、專業(yè)技術(shù)提升就可以獲得相應(yīng)報(bào)酬。這樣，員工就不會(huì)對(duì)薪酬等問(wèn)題發(fā)牢騷，進(jìn)而幫助企業(yè)員工提升工作積極性，提升企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)薪酬制度改革經(jīng)驗(yàn)
筆者通過(guò)研究薪酬制度改革較為成功的企業(yè)，提出了以下幾點(diǎn)建議：
建立明確的企業(yè)目標(biāo)；
避免合同制員工和終身制員工；
做好薪酬溝通管理；
對(duì)于大型國(guó)企或擁有眾多分支機(jī)構(gòu)的國(guó)企而言，可以先推行薪酬改革試點(diǎn)，再進(jìn)行推廣；
結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，合理的解決新員工與老員工之間的利益矛盾問(wèn)題，例如在薪酬管理中引進(jìn)年金計(jì)劃；
保證民主，保證所有崗位考核評(píng)估都能夠參考全體員工建議，但結(jié)果不能公布于員工；
個(gè)人分配要充分考慮員工工齡、學(xué)歷、職稱等；
實(shí)行績(jī)效工資要將績(jī)效指標(biāo)量化，并在年初公開。
作者單位：鶴煤集團(tuán)新聞中心
參考文獻(xiàn)：
第7篇：薪酬管理制度范文
論文摘要:由于薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律的作用，傳統(tǒng)的崗位薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)存在很大缺陷，因此有必要建立一種全新的薪酬制度，使薪酬的激勵(lì)達(dá)到最大化.這種薪酬制度具有人性化、多元化、富有情感、鼓勵(lì)創(chuàng)新等特點(diǎn)，并且提出要提升企業(yè)文化。
在企業(yè)的薪酬管理實(shí)踐中，我們通常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:為激勵(lì)員工努力工作，給員工不斷加薪，結(jié)果造成成本增加，但激勵(lì)效果卻降低:不給員工加薪，結(jié)果使員工失去激勵(lì)，企業(yè)業(yè)績(jī)裹足不前，這就是我們通常提到的激勵(lì)邊際效用遞減。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何利用激勵(lì)邊際效用理論，最大限度地發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用，充分挖掘人才潛能，己越來(lái)越成為企業(yè)管理者和社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家關(guān)注的問(wèn)題。
1薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律
西方經(jīng)濟(jì)學(xué)中曾講到邊際效用遞減規(guī)律，即在一定時(shí)間內(nèi)，在其他商品的消費(fèi)數(shù)量保持不變的條件下，隨著消費(fèi)者對(duì)某種商品消費(fèi)量的增加，消費(fèi)者從該商品連續(xù)增加的每消費(fèi)單位中所得到的效用增量即邊際效用是遞減的。企業(yè)薪酬是企業(yè)激勵(lì)員工、所有者激勵(lì)中高層經(jīng)理層的重要方式。薪酬如何，對(duì)其接受者來(lái)說(shuō)，一是反映出上級(jí)對(duì)自己這個(gè)階段工作所作的評(píng)價(jià)，另一方面，它使職工的物質(zhì)需要得到滿足，從而是職工進(jìn)行工作的原動(dòng)力。然而在薪酬激勵(lì)實(shí)踐中，企業(yè)往往會(huì)面臨一系列困惑，其中最主要就是薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減的問(wèn)題。根據(jù)弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論，激勵(lì)作用的大小取決于某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)和期望值，即激勵(lì)力=某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)X期望值，其中，效價(jià)是指某種預(yù)期成果可能給行為者個(gè)人帶來(lái)的滿足程度;期望值則是某一具體行動(dòng)可帶來(lái)某種預(yù)期成果的概率。首先我們來(lái)討論效價(jià)問(wèn)題。隨著薪酬發(fā)放的越來(lái)越多，很明顯員工的滿足程度將會(huì)增加，效價(jià)增大。但是，員工所獲得的邊際效用逐步遞減。因此我們可以得出圖1所示關(guān)于薪酬與效價(jià)關(guān)系圖:
從圖1中可以明顯看到，薪酬的邊際激勵(lì)效果逐漸遞減，尤其是在企業(yè)高層管理者表現(xiàn)得更為明顯，因?yàn)槠涫杖胨斤@然比普通職工要高得多，按這一規(guī)律，每增加一元錢的薪金使其獲得的滿足感下降。那么這一規(guī)律對(duì)其行為會(huì)產(chǎn)生什么影響呢?假定某管理者現(xiàn)在的薪酬水平為22000元，正考慮承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)，這項(xiàng)任務(wù)如果實(shí)施并得以成功，其個(gè)人薪酬水平增加至30000元，但如果失敗，使其個(gè)人薪酬水平降為10000元。假設(shè)成功的概率為60%則失敗的概率為40%，根據(jù)期望理論，他的薪酬的期望值將為E=40%10000+60%. 30000=22000，與現(xiàn)在的實(shí)際薪酬水平相當(dāng)，那么他會(huì)考慮將承擔(dān)這項(xiàng)任務(wù)嗎?我們通過(guò)計(jì)算其期望效價(jià)來(lái)比較一下。注意當(dāng)薪酬為30000元時(shí)對(duì)應(yīng)的效價(jià)為18，而薪酬為10000元時(shí)對(duì)應(yīng)的效價(jià)為10，如果將新決策付諸實(shí)施，則其個(gè)人的期望效價(jià)為E=40%10+60%.18=14.8而實(shí)際薪酬現(xiàn)在為22000美元，其效價(jià)為16.2比較的結(jié)果，他會(huì)放棄這項(xiàng)決策的實(shí)施，即使這項(xiàng)決策對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是很有利的。
薪酬的邊際激勵(lì)效用遞減規(guī)律告訴我們，對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，薪酬越高，邊際薪酬的增長(zhǎng)對(duì)其激勵(lì)作用越小，其行為將越來(lái)越趨向保守和不思進(jìn)取，缺乏冒險(xiǎn)精神，這對(duì).企業(yè)的發(fā)展顯然是不利的。
其次，在涉及達(dá)到某一成果的期望值的問(wèn)題上，隨著企業(yè)銷售或利潤(rùn)不斷地上新臺(tái)階，付出同樣的努力業(yè)績(jī)提高相等幅度的概率也在逐步變小，甚至是到達(dá)某一顛峰狀態(tài)時(shí)，能盡可能維持下去就己經(jīng)需要付出很大的努力了。所以說(shuō)，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理者接受到的期望值也在下降，從而激勵(lì)力也在降低。
直到此時(shí)，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)支付了較高的薪酬，激勵(lì)力卻一直在降低。如果企業(yè)不加薪，企業(yè)將得不到發(fā)展。
2崗位薪酬管理制度存在的問(wèn)題
現(xiàn)在很多企業(yè)采取根據(jù)不同的崗位來(lái)支付員工的薪酬，理由是每個(gè)職位都有他的相對(duì)價(jià)值，從而可獲得不同的薪酬。企業(yè)通過(guò)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)從而確定每個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值，然后將類似的職位歸入同一個(gè)等級(jí)，對(duì)每一個(gè)等級(jí)去確定一個(gè)工資支付率來(lái)進(jìn)行工資的制定lsl。建立崗位薪酬管理制度的目的，是通過(guò)保持薪酬在不同職位和不同崗位上的差別，拉開報(bào)酬差距，激發(fā)員工的工作熱情。但從以下分析中，我們可以看到其存在的問(wèn)題。
首先，員工的努力程度取決于薪酬給人帶來(lái)的物質(zhì)享受和成就感等等，同時(shí)還要考慮到其所付出的成本，包括精力成本、業(yè)余休息時(shí)間的喪失等等。所以，人們是否努力工作是這兩種因素共同作用的結(jié)果。大部分的職工到一定程度上之后，由于其自身能力的局限，他想向新的更高的崗位薪酬水平發(fā)起努力時(shí)卻發(fā)現(xiàn)，自己無(wú)論如何再也不能完成與這一更高的薪酬水平相適應(yīng)的任務(wù)了，或者是勉強(qiáng)達(dá)到這一目標(biāo)卻發(fā)現(xiàn)身心俱疲，努力所付出的成本太大了。這樣，經(jīng)過(guò)多次的努力并失敗之后，他會(huì)對(duì)自己的能力做出一個(gè)明確的定位，形成一個(gè)較為客觀的看法。這時(shí)，更高的薪酬對(duì)他來(lái)說(shuō)己失去任何激勵(lì)作用。因此在企業(yè)中我們才會(huì)發(fā)現(xiàn)有那么多的人固步自封，不求上進(jìn)。
其次，對(duì)于企業(yè)中的中高層管理人員，他們對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的研究進(jìn)行重大決策的制訂，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整等工作對(duì)高層管理者來(lái)說(shuō)都可能是一種全新的，從而是一種能充分體現(xiàn)企業(yè)家能力和精神的富有創(chuàng)造性的非程序決策過(guò)程。這種決策過(guò)程是艱辛的，是付出巨大勞動(dòng)的，有可能使企業(yè)起死回生，步入良性的發(fā)展軌道。
3薪酬管理制度的創(chuàng)新策略
根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，人的行為是其所獲刺激的函數(shù)。在強(qiáng)化的方式上，斯金納認(rèn)為，連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化盡管具有及時(shí)、立竿見影的效果，但隨著時(shí)間的推移，人們就會(huì)對(duì)這種正強(qiáng)化形成越來(lái)越高的期望，或者認(rèn)為這種正強(qiáng)化是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?。管理者要么不斷加?qiáng)這種正強(qiáng)化，否則其作用會(huì)減弱甚至不再起到刺激行為的作用。為此，斯金納提倡一種間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化，亦即管理者根據(jù)組織的需要和行為人在工作中的反映，不定期、不定量實(shí)施強(qiáng)化，從而使每次強(qiáng)化都能起到較大的效果。
薪酬即是一種正強(qiáng)化，獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，以便使那些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位薪酬管理制度就是一種連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化，其弊端我們已經(jīng)很清楚了。因此，本文主張采用另外一種更靈活的、鼓勵(lì)創(chuàng)新的薪酬管理體系。這種薪酬管理制度的創(chuàng)新策略表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1 建立靈活多樣的薪酬激勵(lì)體制
(1)人性化、多元化的薪酬支付方式.不同的薪酬形式具有不同的特點(diǎn)和作用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)因人制宜、揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，合理選擇和搭配各種薪酬形式。因人制宜是指對(duì)不同崗位的員工實(shí)行最有利于調(diào)動(dòng)其工作積極性、主動(dòng)性的薪酬形式，如對(duì)普通員工適合按照工作量支付薪酬，而對(duì)技術(shù)骨干則可采用年薪制等。揚(yáng)長(zhǎng)避短是指保持各種薪酬形式合理的比例，運(yùn)用各種非薪酬激勵(lì)手段，如提供在職培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、賦予較大的責(zé)任及參與決策的機(jī)會(huì)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導(dǎo)等，使之作用互補(bǔ)，以充分發(fā)揮各種薪酬形式的優(yōu)點(diǎn)，消除缺點(diǎn)。
(2)在薪酬的支付中融入情感.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們不僅有生理上的需要，而且有安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，因此物質(zhì)激勵(lì)并不是永無(wú)限度的。工作生活質(zhì)量使得現(xiàn)代人不僅僅追求高薪等貨幣性薪酬，而是更注重工作和家庭的和諧，渴求生命里更本質(zhì)、更淳樸、更富感情的東西，溫馨的大家庭式的企業(yè)文化越來(lái)越受到員工的歡迎。在薪酬支付中融入濃濃的情誼，用心靈、感情、文化來(lái)回報(bào)員工的智慧與付出，讓員工不時(shí)感到家庭般的溫暖。只有這樣，才能讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生相持相扶的感覺，并十分樂意地回報(bào)企業(yè)，不遺余力地貢獻(xiàn)自己的聰明才智。
(3)衣極營(yíng)造人性化的薪酬支付環(huán)境.例如邀請(qǐng)員工的家屬一起參加企業(yè)的慶功儀式，可以使員工產(chǎn)生“士為知己者死”的情感;組織短途集體旅游、發(fā)放生日蛋糕等方式雖然開支不大，但對(duì)于創(chuàng)造良好的組織氛圍和融洽的人際關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，對(duì)那些看重名譽(yù)等精神激勵(lì)的員工，都可能產(chǎn)生意想不到的效果。
2)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)要講究藝術(shù)
由于邊際效用遞減的存在，若要對(duì)員工采用單一的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)以保持其長(zhǎng)久的積極性必須使每次獎(jiǎng)金額的籌碼遞增，這樣才會(huì)使成員覺得邊際效用不變。現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)每年的等額獎(jiǎng)金發(fā)放，即使數(shù)額比較高，也會(huì)使員工的滿足感下降。這表明，物質(zhì)激勵(lì)的作用是有限的，因此企業(yè)在實(shí)施物質(zhì)激勵(lì)時(shí)一定要適度。要根據(jù)具體情況采用多種激勵(lì)手段，如物質(zhì)的、精神的手段，自我實(shí)現(xiàn)的手段等等，從而增加總的激勵(lì)效用。
3)建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的薪酬管理制度
企業(yè)要想發(fā)展，就必須不斷的開拓創(chuàng)新。同樣我們的薪酬管理制度也不能視作不犯錯(cuò)誤的報(bào)酬，而應(yīng)是對(duì)特殊貢獻(xiàn)，甚至是對(duì)希望作出特殊貢獻(xiàn)的努力的報(bào)酬;獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象不僅包括成功以后的創(chuàng)新者，而且應(yīng)當(dāng)包括那些成功以前的，甚至是沒有成功的努力者。就組織的發(fā)展而言，也許重要的不是創(chuàng)新的結(jié)果，而是創(chuàng)新的過(guò)程。如薪酬制度能促進(jìn)每個(gè)員工都積極地去探索和創(chuàng)新，那么對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的結(jié)果是必然會(huì)產(chǎn)生的。
4)提升企業(yè)文化
企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)大文化環(huán)境影響下，經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同與實(shí)踐所形成的整體價(jià)值觀念、信仰追求、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)特色、管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和。企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對(duì)于一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，看起來(lái)不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素。作為管理者要用企業(yè)精神和價(jià)值觀形成一種無(wú)形的力量調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工發(fā)自內(nèi)心的熱愛本企業(yè)并且心甘情愿付出自己的勞動(dòng)和知識(shí)?？梢哉J(rèn)為，企業(yè)文化是企業(yè)實(shí)施激勵(lì)的基石，只有在良好的企業(yè)文化氛圍下，激勵(lì)的效用才能更強(qiáng)更持久。因此，為了創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)、達(dá)到預(yù)期的效果，企業(yè)在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)。
第8篇：薪酬管理制度范文
關(guān)鍵詞：國(guó)有商業(yè)銀行；薪酬管理；轉(zhuǎn)型
中圖分類號(hào)：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3198（2014）15-0028-01
目前，在經(jīng)濟(jì)下行、互聯(lián)網(wǎng)金融及第三方支付等因素的影響下，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行迫切需要轉(zhuǎn)型已面對(duì)當(dāng)前形勢(shì)。而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于人。高素質(zhì)人才無(wú)疑是轉(zhuǎn)型的基石，否則再好的政策、方案也會(huì)在執(zhí)行層面發(fā)生扭曲。員工的能力水平和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合素養(yǎng)是國(guó)有商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在，也是面對(duì)復(fù)雜外部環(huán)境能靈活應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵。而這一切都必須依靠對(duì)人力資源的有效管理。而一個(gè)科學(xué)、合理、高效的薪酬管理制度能夠最大程度實(shí)現(xiàn)人力資源的有效管理。
1 我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理制度存在的問(wèn)題
（1）薪酬激勵(lì)偏向于短期，中長(zhǎng)期激勵(lì)體現(xiàn)不足。一方面，從總體看來(lái)，國(guó)有商業(yè)銀行仍然以短期薪酬激勵(lì)為主，薪酬結(jié)構(gòu)非常單一。近年來(lái)，各商業(yè)銀行績(jī)效薪酬占總薪酬的比例有所上升，但諸如股票期權(quán)、虛擬股票及員工持股計(jì)劃等形式的長(zhǎng)期激勵(lì)在各國(guó)有商業(yè)銀行尤其是地方法人金融機(jī)構(gòu)中基本上還不存在；另一方面，從我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行高管薪酬管理現(xiàn)狀上看，除部分國(guó)有商業(yè)銀行的高管享有認(rèn)購(gòu)股權(quán)外，大部分國(guó)有商業(yè)銀行普遍重視短期薪酬的激勵(lì)而忽視了對(duì)高管人員的中長(zhǎng)期的行為激勵(lì)。這勢(shì)必會(huì)使國(guó)有商業(yè)銀行的高管們更加會(huì)因注重眼前短期經(jīng)濟(jì)利益的獲得而僅關(guān)注短期業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，從而無(wú)法對(duì)其長(zhǎng)期行為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，激勵(lì)效果大打折扣。另外，即使是單純的從薪酬額度本身而言，國(guó)有商業(yè)銀行高管的薪酬雖比一般員工要高出數(shù)倍，但是與其他股份制商業(yè)銀行和外資銀行相比，國(guó)有商業(yè)銀行高管薪酬明顯過(guò)低。目前，處于改革深水區(qū)的我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行的高管薪酬從總體上看不會(huì)太高，同時(shí)，從所有權(quán)上來(lái)看，國(guó)有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者并無(wú)對(duì)銀行資產(chǎn)最終的剩余索取權(quán)，這就使得其與其他股份制商業(yè)銀行及外資銀行在權(quán)益上存在更大的不可比性?？傊?，偏重于短期薪酬激勵(lì)的國(guó)有商業(yè)銀行薪酬制度不但不利于員工積極性的長(zhǎng)期有效保持，更會(huì)導(dǎo)致國(guó)有商業(yè)銀行高管們注重短期利益，沉溺于對(duì)企業(yè)實(shí)際控制權(quán)的享受，滋生在職消費(fèi)，甚至可能產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)主義行為，最終導(dǎo)致腐敗犯罪。
（2）薪酬制度中的考核指標(biāo)多偏向于經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制等關(guān)注不夠。誠(chéng)然，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利益是第一位的，但商業(yè)銀行作為市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的集中爆發(fā)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)控制也應(yīng)成為其關(guān)注的重要內(nèi)容。而從目前實(shí)際情況看來(lái)，部分國(guó)有商業(yè)銀行薪酬體系中與經(jīng)濟(jì)利益關(guān)聯(lián)的指標(biāo)仍占50%以上，而風(fēng)險(xiǎn)控制更多的體現(xiàn)在扣罰項(xiàng)上，涉及風(fēng)險(xiǎn)控制的指標(biāo)比重過(guò)低，重視程度明顯不夠。
（3）薪酬制度中薪酬額度與行政級(jí)別的關(guān)聯(lián)度仍然明顯。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)型而來(lái)的國(guó)有商業(yè)銀行，其薪酬體制必然會(huì)帶有明顯的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡，這其中最明顯的痕跡便是以“行政級(jí)別”為中心的薪酬分配制度。在這種制度下，一位員工只有在行政級(jí)別上達(dá)到提升，才能實(shí)現(xiàn)薪酬水平的提升。雖然近幾年，我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬分配與崗位差異的關(guān)聯(lián)性有所提升，但從總體上看，行政級(jí)別仍是影響薪酬分配的重要因素。而這種薪酬分配制度，一方面會(huì)導(dǎo)致一個(gè)行政級(jí)別上的員工之間薪酬分配的平均化，另一方面會(huì)打擊較低級(jí)別上高素質(zhì)員工的工作積極性，會(huì)使其工作動(dòng)力變?yōu)樘岣咝姓?jí)別而非單純的完成工作任務(wù)，提高工作效益。
2 改進(jìn)我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行薪酬管理制度的建議
（1）優(yōu)化薪酬激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施薪酬組合激勵(lì)。薪酬激勵(lì)制度的有效性很大程度上是取決于是否能將短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)更加注重中長(zhǎng)期利益。這樣能使員工的個(gè)人利益與企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展緊密相連，使得員工有更大的動(dòng)力為企業(yè)中長(zhǎng)期利益的實(shí)現(xiàn)而努力。在設(shè)計(jì)薪酬組合模式時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)依照自己的實(shí)際來(lái)合理設(shè)計(jì)組合模式，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行員工以及高管短期行為的懲罰及長(zhǎng)期行為的獎(jiǎng)勵(lì)，將以企業(yè)利潤(rùn)為基礎(chǔ)的短期激勵(lì)與以企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)結(jié)合，促使員工將自己的利益目標(biāo)與國(guó)有商業(yè)的中長(zhǎng)期目標(biāo)緊密結(jié)合，最終提升薪酬激勵(lì)制度的有效性。這其中最直接有效的辦法是擴(kuò)大國(guó)有商業(yè)銀行員工薪酬收入總量中長(zhǎng)期薪酬的比例。這樣一方面可以提高國(guó)有商業(yè)銀行員工整體的薪酬水平，提升薪酬激勵(lì)整體有效性，吸引并留住更多高素質(zhì)人才。擴(kuò)大長(zhǎng)期薪酬比例，可以通過(guò)加快實(shí)施股票期權(quán)、限制性股票期權(quán)計(jì)劃等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)措施。
（2）科學(xué)設(shè)置薪酬考核指標(biāo)，提升非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)比例。國(guó)有商業(yè)銀行因其自身的特殊性，因按照上級(jí)監(jiān)管部門的相關(guān)要求，結(jié)合自身實(shí)際，制定以中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬考核指標(biāo)，提升風(fēng)險(xiǎn)控制等非經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的比例，具體考核指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)注重長(zhǎng)期性指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡，逐漸將國(guó)有商業(yè)銀行的薪酬考核模式引導(dǎo)到與商業(yè)銀行中長(zhǎng)期目標(biāo)相一致的模式上來(lái)，由員工思想意識(shí)的轉(zhuǎn)變帶動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，增強(qiáng)國(guó)有商業(yè)銀行長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。
（3）實(shí)現(xiàn)薪酬體系動(dòng)態(tài)管理，保證薪酬制度的內(nèi)部公平性。應(yīng)該根據(jù)不同崗位、職能及部門設(shè)計(jì)不同的薪酬考核指標(biāo)，特別是在關(guān)系到多個(gè)部門之間的業(yè)務(wù)時(shí)，更加要通過(guò)動(dòng)態(tài)的薪酬指標(biāo)設(shè)計(jì)來(lái)體現(xiàn)具體業(yè)務(wù)中員工的價(jià)值，以逐漸消除“行政級(jí)別”對(duì)薪酬考核體現(xiàn)的影響，體現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平。例如國(guó)有商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境的變化都會(huì)對(duì)其員工的素質(zhì)提升提出要求，這也應(yīng)在薪酬制度上予以體現(xiàn)，這需要國(guó)有商業(yè)銀行建立起一套合理的包含崗位審查、市場(chǎng)調(diào)研等內(nèi)容動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，從而能根據(jù)外部環(huán)境的變化分析出對(duì)員工能力、工作內(nèi)容的影響，最終體現(xiàn)在薪酬變化中。
參考文獻(xiàn)
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第9篇：薪酬管理制度范文
【關(guān)鍵詞】薪酬管理；薪酬標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)略目標(biāo)
薪酬管理是企業(yè)進(jìn)行有效管理的主要支撐，也是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的重要保證。然而，我國(guó)的很多企業(yè)在薪酬管理的系列工作中，做得還不夠，而且出現(xiàn)了很多問(wèn)題，這對(duì)企業(yè)的自身生存能力和競(jìng)爭(zhēng)力都產(chǎn)生了負(fù)面的影響，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)重要的方面：
1、企業(yè)管理人員的薪酬管理意識(shí)不強(qiáng)
當(dāng)前，我國(guó)很多企業(yè)沒有設(shè)立專門負(fù)責(zé)管理薪酬的部門，尤其是一些中小企業(yè)，本身的員工人數(shù)不多，企業(yè)管理者普遍認(rèn)為，設(shè)立專門負(fù)責(zé)管理薪酬的部門沒有必要，而且會(huì)增加管理成本。這種觀點(diǎn)聽起來(lái)很有道理，似乎是為了企業(yè)的良好運(yùn)轉(zhuǎn)而考慮的。其實(shí)不然，相反，這樣的觀點(diǎn)會(huì)影響企業(yè)的薪酬管理水平，從而影響到企業(yè)的全局管理。薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分，其水平的高低會(huì)直接影響員工的積極性，并最終影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)穩(wěn)定與發(fā)展。
2、企業(yè)的薪酬管理制度不完善
（1）制定企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)
企業(yè)薪酬管理制度的科學(xué)性，是企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的基本保證。目前，我國(guó)的企業(yè)薪酬制度還不是很科學(xué)，薪酬制度的混亂也影響了企業(yè)其他職能的有效運(yùn)行。這種狀況具體表現(xiàn)在企業(yè)往往通過(guò)主觀判斷的方式來(lái)制定企薪酬的系列標(biāo)準(zhǔn)，而不是用科學(xué)的方法來(lái)確定這些標(biāo)準(zhǔn)。
（2）企業(yè)的薪酬表現(xiàn)形式較單一
就當(dāng)前而言，我國(guó)很多企業(yè)薪酬的表現(xiàn)形式還比較單一，大多數(shù)企業(yè)只重視直接經(jīng)濟(jì)方面的報(bào)酬，尤其是只重視貨幣工資這種單一報(bào)酬形式，而未能較好地使薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)出貨幣工資與非貨幣相結(jié)合的重要趨勢(shì)。企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)未充分考慮員工的知識(shí)、技術(shù)、管理的不同形式和不同作用，也沒有考慮不同的工作崗位內(nèi)容和工作性質(zhì)，采用多元化的薪酬管理方式，以滿足不同員工的不同薪酬需求，促進(jìn)員工工作積極性的有效提高。
（3）未能將福利系統(tǒng)的基礎(chǔ)保障作用充分發(fā)揮
企業(yè)擁有完善和良好的福利系統(tǒng)對(duì)于吸引企業(yè)外部的員工和留住企業(yè)內(nèi)部的員工有著重要的作用，這可以為企業(yè)省去很多宣傳成本和內(nèi)部管理成本。然而，現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者目光不是很長(zhǎng)遠(yuǎn)，未曾想要完善企業(yè)的福利系統(tǒng)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為那樣增加的企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本。即使有的企業(yè)已經(jīng)為自己的員工繳納了社會(huì)保險(xiǎn)，但是心里總是打著小算盤，盡量少為員工繳納一些保險(xiǎn)費(fèi)用，甚至能免則免。正是企業(yè)不重視其福利系統(tǒng)的完善，未能有效發(fā)揮福利系統(tǒng)的基礎(chǔ)保障性作用，必然導(dǎo)致自身員工缺乏安全感、信任感、歸屬感，這也是很多企業(yè)員工流動(dòng)性大、隊(duì)伍不穩(wěn)定的重要原因。
（4）企業(yè)的薪酬制度與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配
企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)其他所有活動(dòng)的重要指針，企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)應(yīng)該考慮其自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，薪酬制度必須為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不同，薪酬制度也應(yīng)有所不同。一般而言，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)不斷調(diào)整，薪酬制度也要相應(yīng)的修改，以更好地適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而現(xiàn)實(shí)中的情況卻是，企業(yè)隨著環(huán)境的變化而調(diào)整了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，但其薪酬制度還是沿用之前的體系，使得薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)很不適應(yīng)，這必然影響到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
為了加強(qiáng)企業(yè)的薪酬管理工作，企業(yè)可以采取如下的應(yīng)對(duì)措施，消除現(xiàn)在的不利影響，更有效的地保證企業(yè)的人力資源管理工作高效運(yùn)行。
3、提高企業(yè)管理者的薪酬管理意識(shí)，并與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性
我國(guó)很多企業(yè)的薪酬管理意識(shí)非常淡薄，在民營(yíng)企業(yè)里，這樣的現(xiàn)象更是普遍。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的管理者只注重企業(yè)生產(chǎn)方面的投入，而沒有意識(shí)到人力資源管理在企業(yè)管理中的重要作用，更沒有意識(shí)到薪酬管理和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的聯(lián)系。 由于不重視企業(yè)薪酬管理工作，必然影響企業(yè)的整體發(fā)展。而要解決這個(gè)問(wèn)題，首先要在企業(yè)的管理者層面加強(qiáng)薪酬管理意識(shí)，有了這種意識(shí)，管理者才會(huì)逐步重視企業(yè)的薪酬管理工作，進(jìn)而為企業(yè)制定有效的薪酬管理體系；其次，良好的薪酬管理體系重在實(shí)施，所以企業(yè)不但要對(duì)管理者進(jìn)行薪酬管理意識(shí)的加強(qiáng)，也要對(duì)每一位普通員工進(jìn)行這種意識(shí)的宣傳和強(qiáng)化，只有通過(guò)全體員工的參與，才能這項(xiàng)工作更有效地貫徹和落實(shí)，也能發(fā)揮群策群力的作用，否則，其實(shí)施可能會(huì)受到很多阻力；最后，薪酬管理不能局限在某一個(gè)部門或一部分工作當(dāng)中，它應(yīng)該和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性。
4、不斷完善企業(yè)的薪酬制度，發(fā)揮企業(yè)薪酬制度的激勵(lì)作用
（1）把握薪酬管理的原則，制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系
公平性是制定企業(yè)薪酬制度必須把握的重要原則， 而公平性又體現(xiàn)在外部公平和內(nèi)部公平兩個(gè)總體方面。薪酬制度的外部公平可以使得企業(yè)的員工在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，防止員工的大量流失，也讓企業(yè)對(duì)外部的優(yōu)秀人才更具吸引力，有利于企業(yè)引進(jìn)所需要的優(yōu)秀人才。薪酬制度的內(nèi)部公平能讓員工之間的關(guān)系更趨于和諧，也可以讓員工自己內(nèi)心更安定。在這個(gè)大原則下，企業(yè)先通過(guò)對(duì)市場(chǎng)薪酬進(jìn)行及時(shí)的調(diào)查，掌握市場(chǎng)薪酬情況，保證其薪酬的外部公平性；再通過(guò)詳細(xì)的工作分析制定科學(xué)的工作評(píng)價(jià)體系，確定企業(yè)每個(gè)崗位的價(jià)值，以保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性。只有這樣企業(yè)才能制定科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)體系。
（2）制定多元化得薪酬形式，提高企業(yè)的薪酬激勵(lì)作用
①注重非貨幣形式的激勵(lì)作用
企業(yè)用非貨幣形式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)往往可以起到意想不到的效果。貨幣形式的激勵(lì)對(duì)員工固然重要，但是也會(huì)增加企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，而且不容易產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。相反，非貨幣的形式是從員工的內(nèi)心出發(fā)，對(duì)其進(jìn)行激勵(lì)，是對(duì)員工工作的肯定和認(rèn)可，會(huì)讓員工有一種自豪感和成就感。這種成本低而效果好的激勵(lì)形式應(yīng)該受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重視。
