房地產(chǎn)企業(yè)采購流程精選(九篇)

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第1篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；項目融資；資金管控；對策

中圖分類號：F271 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）29-0246-02

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，企業(yè)的資金管理貫穿于企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。尤其是對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，作為資金密集型的企業(yè)，高效的資金管理能夠充分提高資金周轉(zhuǎn)速度，降低企業(yè)成本，促進房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟效益提升。房地產(chǎn)企業(yè)是專門從事房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營管理活動的企業(yè)組織，房地產(chǎn)項目的開發(fā)具有投資規(guī)模大、投資成本高、資金周轉(zhuǎn)周期長等特點。因此，房地產(chǎn)企業(yè)相對于其他企業(yè)組織而言，資金管理顯得尤為重要，加強房地產(chǎn)企業(yè)的項目融資管理和資金管理與控制，對于保證房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營活動的順利進行具有重要意義。近年來，房地產(chǎn)項目成為推動我國經(jīng)濟增長的重要項目，房地產(chǎn)項目的投融資問題也日益受到關(guān)注，如何加強房地產(chǎn)企業(yè)的融資管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)資金管控水平，促進房地產(chǎn)企業(yè)資金管理效益的提升成為房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容。研究房地產(chǎn)企業(yè)的項目融資和資金管理，旨在提高房地產(chǎn)項目的融資能力，降低房地產(chǎn)企業(yè)的融資成本和融資風(fēng)險，提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理水平，有效地整合房地產(chǎn)企業(yè)的資源，提高企業(yè)資金使用效益，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)整體效益的最大化。

一、房地產(chǎn)企業(yè)在項目融資和資金管理方面存在的問題分析

1.房地產(chǎn)融資決策不當(dāng)

在房地產(chǎn)項目的融資過程中，由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏科學(xué)的融資決策，造成項目融資出現(xiàn)融資結(jié)構(gòu)不合理的情況，造成企業(yè)融資成本過高和引起債務(wù)危機的現(xiàn)象。房地產(chǎn)企業(yè)針對某一地產(chǎn)開發(fā)項目的投資，需要進行融資決策分析，進而確定企業(yè)的項目融資的渠道、數(shù)量、風(fēng)險等要素。但是，由于房地產(chǎn)企業(yè)缺乏科學(xué)的決策分析流程，沒有對項目融資決策進行綜合的分析和評價，缺乏資深的融資顧問的參與，造成項目融資不夠合理和完善，不能夠滿足房地產(chǎn)項目融資的經(jīng)濟性和安全性要求，造成巨大的融資成本和財務(wù)風(fēng)險。另外，缺乏科學(xué)的審批流程和審批制度，也是造成房地產(chǎn)企業(yè)融資決策不當(dāng)?shù)闹匾颉?/p>

2.房地產(chǎn)融資市場體系不健全，融資效率低

房地產(chǎn)項目在融資的過程中存在多種融資模式，但在實際的運行過程中，我國房地產(chǎn)企業(yè)尚未形成多元化的、完善的融資模式。各地的房地產(chǎn)企業(yè)的主要融資渠道是銀行貸款。單一的融資模式容易造成房地產(chǎn)企業(yè)巨大的融資風(fēng)險。在我國房地產(chǎn)行業(yè)的融資體系還不夠健全，許多房地產(chǎn)企業(yè)在企業(yè)的發(fā)展過程中存在短視行為，企業(yè)過度地依賴于銀行貸款，而銀行貸款受到國家政策和市場環(huán)境的影響，受到宏觀經(jīng)濟調(diào)控的影響，房地產(chǎn)企業(yè)的銀行貸款的融資方式嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。同時，由于缺乏健全的融資市場體系，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)的過程中，存在融資成本過高的風(fēng)險，這嚴(yán)重地制約了房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)資金的有效籌集，給房地產(chǎn)企業(yè)帶來巨大的財務(wù)風(fēng)險和市場風(fēng)險。另外，房地產(chǎn)項目在融資的過程中，缺乏對自身情況的分析和估算。對房地產(chǎn)項目的投資規(guī)模、融資方式、項目建設(shè)的數(shù)量、融資的時機等，缺乏充分的考慮，造成房地產(chǎn)項目開發(fā)盲目融資的現(xiàn)象，給房地產(chǎn)企業(yè)造成潛在的財務(wù)風(fēng)險。

3.房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制水平不高

房地產(chǎn)項目建設(shè)是一項投資周期長、投資規(guī)模大、投資成本高、面臨風(fēng)險多的項目。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)和經(jīng)營管理的過程中面臨多重風(fēng)險的考驗。而當(dāng)前許多房地產(chǎn)企業(yè)由于缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理意識，在項目融資和項目資金管控方面存在嚴(yán)重的不足和問題，造成企業(yè)存在巨大的風(fēng)險和危機。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏健全的內(nèi)部控制體系，對企業(yè)的財務(wù)管理風(fēng)險和融資風(fēng)險缺乏充分的預(yù)警、識別和應(yīng)對機制。企業(yè)缺乏對融資風(fēng)險和資金管理風(fēng)險的重視，對變幻莫測的市場環(huán)境缺乏冷靜的、科學(xué)的分析和認識。這造成房地產(chǎn)企業(yè)嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險隱患。最后，房地產(chǎn)企業(yè)缺乏健全的內(nèi)部控制機構(gòu)，對投資和資金缺乏有效的監(jiān)督管理職能部門，造成房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險。

4.資金管控不嚴(yán)和調(diào)度不合理，造成企業(yè)財務(wù)困境

在房地產(chǎn)企業(yè)的項目投資和開發(fā)管理過程中，資金管控水平低下，缺乏有效的資金管理制度，影響房地產(chǎn)項目資金管理的效率，可能導(dǎo)致獎金被挪用，侵占，抽逃或者遭受欺詐。另外，房地產(chǎn)企業(yè)資金調(diào)度的不合理，營運不暢，可能導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)困境或資金冗余。

對項目建設(shè)資金的使用缺乏有效的預(yù)算管理，房地產(chǎn)項目資金在使用的過程中不能夠按照計劃進行控制，項目資金在收付過程中缺乏有力的監(jiān)督和控制，嚴(yán)重影房地產(chǎn)項目開發(fā)資金的正常運轉(zhuǎn)，影響和制約項目的進度和項目投資資金的周轉(zhuǎn)，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)安全，影響房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。

二、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目融資和資金管控的措施建議

1.加強房地產(chǎn)企業(yè)融資決策分析

科學(xué)的融資決策分析，對于提高房地產(chǎn)企業(yè)的項目融資水平，降低融資成本和融資風(fēng)險具有重要意義。房地產(chǎn)企業(yè)在進行房地產(chǎn)項目投資之后，應(yīng)該進行科學(xué)的融資決策分析，探討企業(yè)融資的方式、途徑，融資成本以及存在的融資風(fēng)險和債務(wù)風(fēng)險等。企業(yè)應(yīng)該對項目資金的籌集途徑進行科學(xué)的比較分析，對企業(yè)的債務(wù)責(zé)任和融資規(guī)模以及融資期限進行綜合的評價分析。從而確定企業(yè)的融資目標(biāo)和融資方案。企業(yè)應(yīng)該充分認識自身的融資能力，提出建設(shè)性的融資方案，充分的咨詢?nèi)谫Y顧問，降低融資風(fēng)險和融資成本。

2.推進融資渠道創(chuàng)新，實現(xiàn)多元化融資

房地產(chǎn)企業(yè)在項目融資過程中多采用銀行貸款等信貸融資方式，隨著房地產(chǎn)行業(yè)的深入發(fā)展，例如，地產(chǎn)基金、地產(chǎn)投資專門機構(gòu)、地產(chǎn)信托、地產(chǎn)專業(yè)投資銀行等多途徑的融資方式得到深入的發(fā)展。企業(yè)在進行項目融資中應(yīng)該主動發(fā)展多元化的融資，推動房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道的創(chuàng)新，通過多元化的融資方式，有效地降低企業(yè)的融資風(fēng)險和融資成本，提高房地產(chǎn)企業(yè)的融資效率。其次，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過股權(quán)融資的方式獲得企業(yè)發(fā)展資金。房地產(chǎn)企業(yè)通過上市發(fā)行股票和借殼上市的方式獲得資金，這是房地產(chǎn)企業(yè)有效的利用資本市場，獲得企業(yè)發(fā)展資金的方式。再次，房地產(chǎn)企業(yè)可以通過發(fā)行公司債券的方式融資。房地產(chǎn)企業(yè)雖然可以利用銀行貸款的形式解決短期的資金需求問題，但是無法滿足企業(yè)長期發(fā)展的資金需求。因此，房地產(chǎn)企業(yè)可以發(fā)行公司債券，為企業(yè)籌得建設(shè)資金。債券融資是一項穩(wěn)定的投資方式，能夠有效滿足公司長期發(fā)展的資金需求。債券融資能夠有效地降低房地產(chǎn)企業(yè)對信貸融資的依賴，改善房地產(chǎn)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)在融資的過程中應(yīng)該合理地控制企業(yè)的資產(chǎn)負債率，保證良好的社會形象，穩(wěn)步擴張，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

3.監(jiān)督資金使用過程，提高資金使用效率

通過對房地產(chǎn)企業(yè)的自有資金、多渠道融資籌得的資金進行合理的組織和安排，制訂科學(xué)的資金使用計劃，提高房地產(chǎn)項目的資金管理水平，加強對房地產(chǎn)建設(shè)資金的使用過程的監(jiān)督，能夠有效地提升資金使用效率，避免資金使用中存在的風(fēng)險因素。在房地產(chǎn)項目的設(shè)計、采購、施工階段的資金使用的過程中，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該科學(xué)地制訂資金使用計劃，加強對資金過程的監(jiān)督和控制，避免資金使用過程中出現(xiàn)浪費和流失的現(xiàn)象，降低資金使用的成本。另外，應(yīng)該加強對項目建設(shè)資金的集中管理。房地產(chǎn)項目的建設(shè)資金使用主要流向工程的采購和建設(shè)成本中，因此，必須加強對工程材料采購和工程施工過程的資金使用的審批程序監(jiān)督，嚴(yán)格控制資金的支出，保證資金合理安全的流動。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)部門應(yīng)該制定滾動的預(yù)算計劃，加強對資金使用的預(yù)算管理，確保資金的合理安全流動。最后，應(yīng)該加強對項目資金的收入與支付過程的監(jiān)控。針對房地產(chǎn)項目的運作流程，加強對關(guān)鍵節(jié)點的資金流動的監(jiān)控，建立完善的內(nèi)部控制制度，完善相關(guān)的資金審批、嚴(yán)格用款審批制度，有效防范資金使用風(fēng)險。

4.完善資金管理制度，保障房地產(chǎn)項目資金安全

房地產(chǎn)企業(yè)在進行房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，由于投資額度較大、投資周期長，項目資金管理存在一定的特殊性和復(fù)雜性。因此，必須建立完善的資金管理制度，完善項目資金的保障機制。房地產(chǎn)企業(yè)在進行資金管理過程中，應(yīng)該采用資金集中管理的方式，建立完善的項目工程款項和工程費用的計量、審批、確認以及支付程序。完善房地產(chǎn)項目的資金存取、費用收付制度，加強對資金流動的審批和操作流程的規(guī)范，從而保證房地產(chǎn)項目的資金有效管理。提高房地產(chǎn)項目的財務(wù)資金計劃管理水平。在房地產(chǎn)開發(fā)的階段，應(yīng)科學(xué)地編制項目建設(shè)資金使用計劃及原材料設(shè)備等采購資金計劃通過全面的年度和月底資金使用計劃的編制，根據(jù)實際的工期需要和工程進度需要，科學(xué)合理地安排項目資金使用，從而實現(xiàn)科學(xué)的房地產(chǎn)項目的資金管理，提高資金管理和使用的效率，保證資金的安全性和穩(wěn)定性，促進房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的效率，降低房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

資金對于資本密集型的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展而言至關(guān)重要，關(guān)系房地產(chǎn)企業(yè)的投資、開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)在進行項目立項、土地儲備、房地產(chǎn)開發(fā)的過程中，需要大量的資金投入。房地產(chǎn)企業(yè)的項目融資和資金管理與控制，關(guān)系到房地產(chǎn)企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該建立科學(xué)的內(nèi)部控制體系，實施多元化的融資模式，加強對融資渠道的創(chuàng)新，不斷完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，提高對企業(yè)資金管理和使用的監(jiān)控，加強對資金使用的預(yù)算管理和內(nèi)部審計，提高房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用的效率，保證資金的安全性和可靠性，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，促進房地產(chǎn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 吳國方.房地產(chǎn)項目融資基礎(chǔ)模式比較分析[J].經(jīng)營管理者，2011，（11）.

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第2篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；預(yù)算管理；成本控制

一、房地產(chǎn)企業(yè)做好預(yù)算與成本管控的重要性

房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金運用十分密集的行業(yè)，因為行業(yè)的自身特性，房地產(chǎn)企業(yè)需要提前墊付大筆的資金用于拿地、建房，等到后期房產(chǎn)銷售出去時，才會得到資金的回籠。因而房企做好資金預(yù)算管理與其他行業(yè)的企業(yè)相比就顯得更為重要。目前我國國內(nèi)的房企數(shù)量眾多，競爭十分激烈，在同質(zhì)化差異較小的前提下，企業(yè)的成本控制得好，預(yù)算管理水平高，其整體績效就會更好，當(dāng)面臨內(nèi)外部風(fēng)險時，企業(yè)抵御風(fēng)險的能力也就會更強。在此背景下，房地產(chǎn)企業(yè)亟需對企業(yè)預(yù)算管理與成本問題給予新的審視，為企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展做好財務(wù)方面預(yù)算與成本的管控工作，這是十分重要的。

二、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理存在的問題簡析

1.目前房地產(chǎn)企業(yè)在進行預(yù)算分解時，準(zhǔn)確度有待提升

房地產(chǎn)企業(yè)在進行預(yù)算科目分解時，因為準(zhǔn)確度較低，使得預(yù)算最終難以落到實處，與現(xiàn)實情況出入較大，失去了預(yù)算的功能。具體來看，分類主要存在以下兩類問題，從而使得預(yù)算的準(zhǔn)確性較大幅度的下降。一是金額算不準(zhǔn)。我國的房地產(chǎn)企業(yè)對成本科目的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，具體表現(xiàn)為科目的層級數(shù)目較少，且結(jié)構(gòu)的設(shè)置與相關(guān)的科目的規(guī)劃對接性的準(zhǔn)確度低。這種低效往往會造成項目成本在進行數(shù)據(jù)沉淀的時候，難以確定準(zhǔn)確的預(yù)算金額，加之，房地產(chǎn)企業(yè)的項目涉及的資金量較大，失之毫厘，差之千里。二是時間分不準(zhǔn)。房地產(chǎn)企業(yè)在進行預(yù)算時，往往是針對整個項目流程進行預(yù)算，雖然有些房企已經(jīng)在公司內(nèi)部制定了一些業(yè)務(wù)流程手冊，但因為在不同項目中，各流程的準(zhǔn)確工期仍存在很大不確定性，導(dǎo)致在制定相應(yīng)業(yè)務(wù)流程的成本預(yù)算時，難以準(zhǔn)確的界定。

2.房地產(chǎn)企業(yè)中進行預(yù)算管理的財務(wù)部門與其他部門之間聯(lián)系較少

財務(wù)部門作為房地產(chǎn)企業(yè)的后臺部門，工作人員多為財會專業(yè)或相關(guān)的人員，對房地產(chǎn)開發(fā)、建設(shè)的整個流程的了解程度不夠。雖然制定了相關(guān)的業(yè)務(wù)流程手冊，僅僅依靠手冊來制定預(yù)算計劃，難以避免出現(xiàn)紙上談兵的問題。這個時候，通過與業(yè)務(wù)部門加強溝通和交流，可以在一定程度上彌補這一缺陷。然而現(xiàn)實情況是財務(wù)部門作為后臺部門，在制定預(yù)算的過程中與其他業(yè)務(wù)部門之間很少交流溝通，甚至不溝通。這樣一來，預(yù)算計劃與實際的花費出現(xiàn)背道而馳的現(xiàn)象也就不難理解了。

3.房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)局限在財務(wù)目標(biāo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)存

在一定程度的脫軌目前，房地產(chǎn)企業(yè)衡量企業(yè)的預(yù)算管理水平更多的還是局限在財務(wù)目標(biāo)上，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)度較弱。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，資金的使用情況關(guān)乎企業(yè)的生死存亡，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，不應(yīng)該忽視企業(yè)的預(yù)算管理與成本控制，應(yīng)該將其提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位高度，給予足夠的重視。然而現(xiàn)實情況中，大部分的房地產(chǎn)企業(yè)都還只是停留在通過財務(wù)目標(biāo)來衡量企業(yè)的預(yù)算管理水平。房地產(chǎn)企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，在前瞻性方面，一般可以為企業(yè)的下一步發(fā)展進行很好的指引，但是因為房地產(chǎn)企業(yè)每個項目所涉及的資金金額都很巨大，特別是近年來，我國的房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展也日趨復(fù)雜。如果不能在企業(yè)戰(zhàn)略的層面上考慮房企的預(yù)算管理工作，那么企業(yè)很容易就會因為缺乏宏觀大方向的指引，而在微觀層面上犯錯誤，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。

三、房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理與成本控制的優(yōu)化措施

1.選擇科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)預(yù)算管理工具，加強預(yù)算準(zhǔn)確度的提升

針對房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算準(zhǔn)確度較低的問題，目前有一些大型的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始采用更為科學(xué)精準(zhǔn)的預(yù)算管理工具來解決。例如，某些房企在預(yù)算管理中引入計算機軟件（如用友房地產(chǎn)ERP軟件等）來提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確程度。通過借助計算機軟件，可以積累房地產(chǎn)企業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫，通過進行大數(shù)據(jù)的分析與匹配，可以很好的為項目的預(yù)算進行佐證。在預(yù)算金額方面，通過計算機軟件可以實現(xiàn)預(yù)算科目的多層分類，這種分類提高了房地產(chǎn)企業(yè)在進行預(yù)算時對業(yè)務(wù)流程的把控程度。在預(yù)算這個過程中，企業(yè)將各項成本項目所需要的花費做的越細致，在后期發(fā)生成本支出的時候，就可以更好地控制相關(guān)費用支出，使得房企的預(yù)算工作能夠產(chǎn)生效果。在預(yù)算時間分段方面，通過使用計算機軟件，既可以用系統(tǒng)內(nèi)已有的數(shù)據(jù)進行分析，用老項目過去的分段方法為新項目的預(yù)算分析提供一個指引，同時也可以通過分析過去項目在進行業(yè)務(wù)分段時存在問題情況，總結(jié)并更正，用以上手段使預(yù)算分期更為精準(zhǔn)，與實際的業(yè)務(wù)流程匹配的更好。

2.通過組建預(yù)算制定委員會，增加預(yù)算部門與技術(shù)部門之間交流

過去預(yù)算計劃的制定通常由財務(wù)部門全權(quán)負責(zé)，即使需要咨詢技術(shù)部門一些具體的業(yè)務(wù)流程，也都往往流于形式。房地產(chǎn)企業(yè)通過組建預(yù)算制定委員會，選取財務(wù)部的人員與技術(shù)部門的人員共同組成委員會后，可以通過制度來規(guī)避缺陷。這種多類人員、不同部門的人員結(jié)構(gòu)組成，可以極大地降低部門之間的溝通成本。由技術(shù)部門的人員定期在會議上匯報工程業(yè)務(wù)進度以及成本花費情況，財務(wù)人員就可以及時的了解當(dāng)前項目的情況。在進行預(yù)算管理時，才能更有依據(jù)。而財務(wù)部門的人員也需要在會議上向技術(shù)部門的人員說明項目的預(yù)算情況，明確預(yù)算計劃中對項目提供的施工標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定材料采購價格的范圍，幫助技術(shù)部門在具體的施工采購過程中將每一分錢都實現(xiàn)其價值。委員會定期召開會議，兩個部門在會議上進行互相匯報、溝通，業(yè)務(wù)部門可以及時將項目的進行情況反饋給后臺的財務(wù)部門，財務(wù)部門也可以將各個流程的預(yù)算額度情況告知業(yè)務(wù)部門，通過在兩者之間架起溝通的橋梁，可以使房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理更為高效，在成本控制方面，也會達到很好的效果。房地產(chǎn)企業(yè)可以成立專門機構(gòu)或部門，以擬定具體的預(yù)算管理計劃，以及成本控制方案，通過該機構(gòu)來解決在預(yù)算編制和實際的執(zhí)行計劃過程中存在的種種困難與挑戰(zhàn)，以幫助企業(yè)最大限度的降低成本，提高預(yù)算管理的成效。

3.以房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，構(gòu)建彈性預(yù)算管理衡量指標(biāo)體系

企業(yè)的管理層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，通常綜合考慮了我國房地產(chǎn)的發(fā)展周期、政府的相關(guān)政策以及公司的自身情況之后，才最終形成的。戰(zhàn)略目標(biāo)是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的指示牌，而預(yù)算管理工作則是幫助房地產(chǎn)企業(yè)可以最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一個重要的工具。預(yù)算管理衡量指標(biāo)體系過去常常只包含財務(wù)指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)通常都具有滯后性，難以及時準(zhǔn)確的反應(yīng)公司預(yù)算管理與成本控制情況。因而，僅僅包含財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理衡量指標(biāo)體系，是難以準(zhǔn)確反映房地產(chǎn)企業(yè)的真實的預(yù)算管理水平的。房地產(chǎn)企業(yè)使用固定的財務(wù)目標(biāo)還存在一個很致命的缺陷，即房地產(chǎn)行業(yè)因為市場環(huán)境變化過于劇烈，在確定的會計期限內(nèi)，其業(yè)務(wù)量的變動較大。而預(yù)算管理和成本控制的前提都是在假定了業(yè)務(wù)量的前提下進行的。面對這種情況，選擇單純的財務(wù)指標(biāo)就不再具有實際的考量意義。房地產(chǎn)企業(yè)可以采取彈性預(yù)算，來解決這一缺陷。彈性預(yù)算制雖然也需要以預(yù)算期間的業(yè)務(wù)量為估計基礎(chǔ)，不過只需要預(yù)估一個范圍即可，再此基礎(chǔ)之上，可以編制出多種財務(wù)預(yù)算管理方案。

四、房地產(chǎn)企業(yè)在新形勢下進一步做好預(yù)算與成本管理的趨勢

在新經(jīng)濟條件下，房地產(chǎn)調(diào)控在一定程度上還會加強，前些年房地產(chǎn)無序發(fā)展的情況也將一定會得到杜絕。因此，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說也必需要轉(zhuǎn)變觀念，回歸到企業(yè)的正常治理與運營模式上來。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展離不開資金的合理規(guī)劃與運用，預(yù)算管理作為房地產(chǎn)企業(yè)資金的使用指南，是保證其資金切實發(fā)揮作用的重要手段。目前雖然房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理與成本控制方面還存在一定的問題，但房地產(chǎn)企業(yè)也在與時俱進，不斷進一步提升企業(yè)的資金管理水平。當(dāng)今是大數(shù)據(jù)的時代，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)積極地擁抱大數(shù)據(jù)，提高企業(yè)預(yù)算管理與成本控制的信息化水平。只有這樣積極與時俱進，不斷完善企業(yè)的預(yù)算管理方法，才能使得企業(yè)在時代的洪流中激流勇進，不斷前行。

參考文獻

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第3篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn) 招標(biāo)采購

國家土地管理政策的放開，讓房地產(chǎn)行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。然而，近年來日益激烈的市場競爭和產(chǎn)品同質(zhì)化的趨勢以及政策調(diào)的影響下，使房地產(chǎn)業(yè)整體利潤正趨于下降之勢。為了盡可能降低投資成本，實現(xiàn)效益最大化，企業(yè)開始越來越重視招標(biāo)采購對投資成本控制有效果。從工作內(nèi)容及時間節(jié)點來看，招標(biāo)采購應(yīng)歸屬于投資成本控制的事前控制，招標(biāo)采購結(jié)果的優(yōu)劣將直接關(guān)系到投資成本控制其它各個環(huán)節(jié)的成效。如何讓招標(biāo)采購機制發(fā)揮更大的功效，成為房地產(chǎn)企業(yè)深入探討的一個問題。筆者結(jié)合工作實踐就如何在項目開發(fā)中充分利用招標(biāo)采購機制為企業(yè)節(jié)約開發(fā)成本，有效地提高投資效益發(fā)表幾點拙見。

一、擴大招標(biāo)采購在項目開發(fā)的延伸面。

大多數(shù)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)僅將招標(biāo)采購方式應(yīng)用于工程施工單位、重要設(shè)備供應(yīng)商的選取。而對于規(guī)劃編制單位、設(shè)計單位、建設(shè)工程主要材料供應(yīng)商、銷售商、物業(yè)管理單位等都成為招標(biāo)采購管制的盲區(qū)。而實事上，對這些被忽視的盲區(qū)實施招標(biāo)采購，能讓企業(yè)收到意想不到效果。

首先，規(guī)劃編制招標(biāo)能為提高開發(fā)效益創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。以往采用直接委托的方式確定的規(guī)劃編制單位，不是能力水平不高，就是不了解開發(fā)項目的地區(qū)特點和實際情況，直接影響開發(fā)項目的收益。若能將招標(biāo)采購機制應(yīng)用于規(guī)劃編制單位的擇取階段，通過資質(zhì)審查選擇國內(nèi)水平能力較高者參加投標(biāo)活動，并在招標(biāo)文件明確規(guī)劃編制內(nèi)容的全面性要求以及對未中標(biāo)人方案中優(yōu)點的借鑒給予相應(yīng)補償。不僅能保證設(shè)計的先進性、合理性、準(zhǔn)確性，避免因項目總體規(guī)劃的失策導(dǎo)致施工過程中發(fā)生重大變動。而且還能在最優(yōu)中標(biāo)方案的基礎(chǔ)上，綜合借鑒其他投標(biāo)方案的優(yōu)點，最終獲得更為先進、合理、全面、優(yōu)秀的方案。

其次，設(shè)計招標(biāo)能從源頭開始降低開發(fā)成本。市場經(jīng)濟作用下，設(shè)計單位多為重視設(shè)計產(chǎn)值，對設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟性未有足夠的重視。而目前，很多企業(yè)將精力和重點集中在施工階段成本控制上。雖然能起到一定的效果，但畢竟“大局已定”，不能從根本上控制住造價成本。加強初步方案設(shè)計及施工圖設(shè)計招標(biāo)階段的管理，不僅可以合理降低設(shè)計成本，而且能通過競爭激發(fā)設(shè)計者的積極性，對其設(shè)計成果考慮更周密，籌劃更全面。從而減少施工中的設(shè)計變更，使技術(shù)與經(jīng)濟更緊密的結(jié)合，可以將造價控制在更加合理的范圍之內(nèi)，

第三，材料供應(yīng)商招標(biāo)為工程材料質(zhì)量和成本控制提供堅實的保障。眾所周知，材料費在建設(shè)工程總造價中占據(jù)著大半壁江山，因此，主要材料的成本控制是控制工程總造價的關(guān)鍵。房地產(chǎn)企業(yè)將招標(biāo)采購機制引入主要大宗或高價值材料采購，利用競爭環(huán)境產(chǎn)生的比拼效應(yīng)，實現(xiàn)保品質(zhì)降成本的目標(biāo)。

第四，銷售商招標(biāo)為投資效益的提高添加一層重要保障。銷售商是直接關(guān)系到項目開發(fā)企業(yè)產(chǎn)出值的關(guān)鍵性因素。將招標(biāo)采購機制引入到銷售商擇選階段，企業(yè)能通過投標(biāo)人充分競爭的結(jié)果，選擇到一家資質(zhì)較高、經(jīng)驗豐富、銷售方案最優(yōu)，且銷售傭金最合理的銷售商。

第五，物業(yè)招標(biāo)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長期效益提供有效保證。房地產(chǎn)開發(fā)項目的前期物業(yè)管理單位通常由房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)選擇。物業(yè)管理單位服務(wù)的好壞，將直接影響房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的信譽。若將招標(biāo)采購機制應(yīng)用到物業(yè)管理單位擇取階段，引入良性競爭，能為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)擇優(yōu)選定一家具備高素質(zhì)管理經(jīng)驗?zāi)芰?，取費合理的物業(yè)管理單位，從而為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取長期收益添加砝碼。

二、招標(biāo)采購工作應(yīng)做到更專業(yè)化、細致化。

很多房地產(chǎn)企業(yè)盲目追趕工期，對招標(biāo)采購流程簡化，壓縮招標(biāo)采購過程時間，使得招標(biāo)采購僅為象征性“砍價”工作。如此粗糙的招標(biāo)采購成果致使合同具體實施期間，費用簽證、合同糾紛源源不斷，造成企業(yè)資投成本增加，工程進度受阻，工程質(zhì)量下降。專業(yè)細致的招標(biāo)采購工作至少應(yīng)該做到以下幾點：

首先，對投標(biāo)人應(yīng)進行嚴(yán)謹?shù)馁Y格審查。由于開發(fā)時間較緊，房地產(chǎn)企業(yè)多采用邀請招標(biāo)方式。因此，對投標(biāo)人資格的審查更顯得尤為重要。發(fā)出投標(biāo)邀請前，應(yīng)對潛在投標(biāo)人進行資質(zhì)等級、履約能力、以往履約情況、社會信譽、產(chǎn)品市場占有率等情況進行全面的調(diào)查了解。

其次，招標(biāo)文件中應(yīng)對投標(biāo)人應(yīng)用于項目中的主要材料設(shè)備的檔次、規(guī)格、相關(guān)技術(shù)參數(shù)以及材料設(shè)備進場驗收時必須提供的質(zhì)量證明文件做出明確的要求。并且要求投標(biāo)人在投標(biāo)文件中提交其將應(yīng)用于項目的主要材料設(shè)備品牌名稱、檔次、型號及相關(guān)參數(shù)的詳細說明。以便于合同實施期間，發(fā)包人對進場材料品質(zhì)進行有依有據(jù)的把控，減少合同糾紛，防止承包人以次充好，降低工程質(zhì)量。

第三，招標(biāo)文件中應(yīng)提供詳細的施工界面劃分。房地產(chǎn)企業(yè)通過將項目劃分為若干專業(yè)工程、若干專業(yè)設(shè)備進行發(fā)包或采購，以保證承包商的專業(yè)性。但隨之而來的問題是，在交叉作業(yè)點上經(jīng)常出現(xiàn)，重復(fù)發(fā)包或露發(fā)包的情況。因此，在招標(biāo)文件中明確現(xiàn)場施工界面劃分是必不可少的內(nèi)容。

第四，招標(biāo)文件中合同格式應(yīng)對合同計價方式、付款條件、竣工結(jié)算條件及結(jié)算方式等實質(zhì)性條款予以明確，以縮短合同談判時間，降低招標(biāo)失敗率。

第五，定標(biāo)應(yīng)該著重遵循合理低價中標(biāo)的原則。通過招標(biāo)采購降低投資成本是，房地產(chǎn)企業(yè)引入招標(biāo)采購機制的目的。但過份的追求低價中標(biāo)，則會造成投標(biāo)人惡性競爭、惡意競爭，最終導(dǎo)致招標(biāo)失敗或是合同無法履行，影響項目開發(fā)進度，造成企業(yè)投資損失。因此，在商務(wù)標(biāo)評審中，應(yīng)該加重對投標(biāo)人報價合理性、有效性的審核，防止投標(biāo)人以低于其個別成本的投標(biāo)贏得中標(biāo)資格。

第六，增加技術(shù)標(biāo)評審重視度。房地產(chǎn)企業(yè)一般著重評審商務(wù)標(biāo)，對投標(biāo)人擬投入的項目經(jīng)理是否符合標(biāo)準(zhǔn)要求，配備的技術(shù)管理人員是否滿足工作建設(shè)的需要，施工進度計劃符合招標(biāo)人要求，安全保障措施是否切實可行，設(shè)備供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)參數(shù)是否達到實際使用要求等等技術(shù)因素都不做評審，或是即使評審也不做 定標(biāo)的參考依據(jù)。如此，造成合同實施階段，項目管理人員現(xiàn)場監(jiān)控的難度增加。

第七，設(shè)立獨立的招標(biāo)采購部門實施招標(biāo)采購工作。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的招標(biāo)采購工作由項目管理部或造價管理部人員兼任。由于，招標(biāo)專業(yè)素質(zhì)低，缺乏招標(biāo)工作技巧，談判技巧，造成招標(biāo)采購效果不理想。

三、招標(biāo)采購過程管理

由于房地產(chǎn)企業(yè)招標(biāo)采購不受招標(biāo)投標(biāo)法約束，而企業(yè)自身廉潔監(jiān)管力度不夠，某些工作人員自律性差，加之房地產(chǎn)企業(yè)通常采用邀請招標(biāo)與競爭性談判相結(jié)合的招標(biāo)方式。造成貪污受賄、暗箱操作現(xiàn)象普遍，為企業(yè)帶來了嚴(yán)重的經(jīng)濟損失。

首先，企業(yè)應(yīng)該建立并完善招標(biāo)采購管理制度。通過制度明確企業(yè)招標(biāo)原則，明確分工，明確各層管理人員職責(zé)，明確招標(biāo)流程、招標(biāo)細節(jié)，以規(guī)范企業(yè)招標(biāo)采購活動的行為。

其次，企業(yè)內(nèi)部審計部門定期或不定期對招標(biāo)采購進行審查，審查內(nèi)容應(yīng)包括投標(biāo)人及招標(biāo)文件審批資料、投標(biāo)文件、評標(biāo)資料、定標(biāo)審核資料等。

第三，引入電子系統(tǒng)輔助招標(biāo)采購全過程管理。采用招標(biāo)采購管理系統(tǒng)建立供應(yīng)商庫和招標(biāo)采購全過程數(shù)據(jù)檔案，并對招標(biāo)采購全過程進行無紙化、按權(quán)限審批流程，可減少人為操作的機會，提高反腐能力和違規(guī)操作監(jiān)控力度。

第4篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

關(guān)鍵詞：合同 財稅管理 房地產(chǎn)

房地產(chǎn)企業(yè)的合同包括建筑、景觀設(shè)計、材料采購、設(shè)備供貨、安裝、工程施工、營銷推廣、租賃及股權(quán)投資合同等。

簽訂合同時的業(yè)務(wù)操作流程如下；

1、調(diào)研。2、洽談。3、簽署合作柜架協(xié)議。4、設(shè)計操作方案（利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)）。5、起草經(jīng)濟合同。6、審核經(jīng)濟合同。7、實施經(jīng)濟合同。8、會計確認、計量、報告。9、對照稅法計算、申報、繳納稅款。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合同管理分工明確，各職能部門負責(zé)對本部門工作范圍內(nèi)所涉及的合同進行跟蹤管理。公司的法務(wù)部負責(zé)對所有合同進行統(tǒng)籌管理。

一、起草經(jīng)濟合同前的步驟

各職能部門在簽訂合同時，進行調(diào)研、洽談、簽署合作框架協(xié)議后，設(shè)計操作方案，這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，需要公司財稅人員的參與，根據(jù)框架協(xié)議設(shè)計出對公司有利的交易方式，使公司的稅收交易成本最低。合同起草工作由相應(yīng)的職能部門負責(zé)。

二、合同的審核

各跟蹤執(zhí)行部門起草經(jīng)濟合同后，要提交合同并對合同進行會審。房地產(chǎn)企業(yè)對合同的審批十分嚴(yán)格，各部門將擬定好的合同和“合同會審表”送至法務(wù)部，再由法務(wù)部組織相關(guān)管理部門對合同各方面的合理性進行審核，以確保合同在技術(shù)與經(jīng)濟方面都符合公司的利益要求。

1、財稅部門審核合同時，需要重點關(guān)注合同的總價款及相關(guān)的結(jié)算方式條款，合同進度與付款進度的比例是否符合常規(guī)。

2、由于房地產(chǎn)企業(yè)的稅收復(fù)雜，特別是土地增值稅清算時需要獲取各種成本的發(fā)票，而這時有的企業(yè)可能工程款項未支付完畢尚未取得全額發(fā)票，但由于達到了土地增值稅的清算條件，而必須進行清算。如果發(fā)票不齊全，房地產(chǎn)企業(yè)將為此承擔(dān)發(fā)票不全承擔(dān)多繳納稅款的代價。

因此房地產(chǎn)企業(yè)在簽訂合同時，要有憑發(fā)票付款的理念，即收款單位要先開具發(fā)票，房地產(chǎn)企業(yè)才能付款。在合同的付款條款中要簽訂這樣的條款：乙方（收款方）要在每次付款前的 個工作日內(nèi)，提供合法、有效的票據(jù)，因票據(jù)不合格給甲方（房地產(chǎn)企業(yè)）造成的損失，由乙方承擔(dān)。

3、不同類型的合同獲取的發(fā)票也不一樣。在簽訂材料、設(shè)備采購合同時，房地產(chǎn)企業(yè)要獲取對方的營業(yè)執(zhí)照，看對方是銷售自產(chǎn)貨物還是商貿(mào)企業(yè)在銷售貨物，同時要能準(zhǔn)確劃分材料和設(shè)備的區(qū)別，獲取不同類型的發(fā)票。因為按照現(xiàn)行稅法的規(guī)定：銷售自產(chǎn)貨物并提供建筑業(yè)勞務(wù)的，自產(chǎn)貨物繳納增值稅，建筑業(yè)勞務(wù)繳納營業(yè)稅；房地產(chǎn)企業(yè)自己購買的設(shè)備（稱甲供設(shè)備）不需要補交營業(yè)稅，而房地產(chǎn)企業(yè)購買的材料（稱甲供材）需要補交營業(yè)稅。

因此房地產(chǎn)企業(yè)向自產(chǎn)設(shè)備的銷售方采購設(shè)備不得在合同約定采購設(shè)備款和安裝款一并開具增值稅發(fā)票：不得在合同中約定將安裝款定為0元，安裝費的價款轉(zhuǎn)到設(shè)備價款中；不得簽訂本應(yīng)需要安裝的設(shè)備表述為不需要安裝。

向商業(yè)企業(yè)購買設(shè)備同時提供安裝（有資質(zhì)）也可以一并開具增值稅發(fā)票。

4、有質(zhì)保金時付款方面的條款：房地產(chǎn)企業(yè)在憑發(fā)票付款的同時，如果施工合同是支付質(zhì)保金前的最后一次付款，房地產(chǎn)企業(yè)在支付款項時，要獲取包括質(zhì)保金的發(fā)票，這也是土地增值稅清算的需要。

包含質(zhì)保金的條款可以這樣簽訂：合同結(jié)算總價款 %作為保修（質(zhì)）金，雙方在保修（質(zhì)）期屆滿后 個工作日內(nèi)辦理保修（質(zhì)）終結(jié)手續(xù)，甲方（房地產(chǎn)企業(yè)）在按合同約定扣除保修（質(zhì)）期內(nèi)應(yīng)由乙方（收款方）支付的各類款項和違約金后，向乙方無息支付。

三、合同的簽訂

經(jīng)辦單位應(yīng)先將法務(wù)部審核無誤的合同送對方簽字蓋章，然后將簽好的合同交有房地產(chǎn)方相應(yīng)簽約人簽名，再送回法務(wù)部蓋章，如合同屬于特殊情況的，需有房地產(chǎn)方先蓋章的，應(yīng)有經(jīng)辦單位負責(zé)人簽字批準(zhǔn)。

合同經(jīng)會審?fù)ㄟ^后，應(yīng)于1個月內(nèi)簽訂，如逾期不能簽訂的，由經(jīng)辦單位持會審表到法務(wù)部辦理注銷手續(xù)。

四、合同的履行

合同簽訂后便具有法律效力，簽訂合同的各方應(yīng)全面履行合同條款。房地產(chǎn)企業(yè)各合同跟蹤執(zhí)行單位對合同履行進度情況進行跟蹤處理，一方面保證合同的履行，避免出現(xiàn)違約行為；另一方面監(jiān)督合同其他方面的履行情況，以保障公司的利益不受損害。

五、合同的請款、付款

每份合同請款前需嚴(yán)格審查合同履行情況、經(jīng)檢驗合格后方可進行付款。按審批流程送往審批的，財務(wù)部對以下內(nèi)容進行審核，對不合格的付款審批予以退回補辦。

1、審批程序是否完整。2、項目負責(zé)人、經(jīng)辦部門負責(zé)人是否同意付款。3、付款依據(jù)是否齊全。4、已付款記錄是否齊全無誤。5、應(yīng)付款金額是否準(zhǔn)確。

公司財務(wù)部在審批通過后支付款項，財務(wù)部門每次完成付款后應(yīng)詳細登記“合同履行跟蹤表”。合同履行跟蹤表主要內(nèi)容包括：合同編號、合同名稱、合同簽訂各方名稱、簽約時間、合同標(biāo)的額、結(jié)算總額、合同付款方式、合作方履行進度、各期的請款記錄和實際付款記錄、累計已付款、尚欠款等內(nèi)容。

財務(wù)部門在支付款項后，按照會計核算方面的有關(guān)規(guī)定，進行相關(guān)的賬務(wù)處理。

六、合同的變更與終止

在合同履行過程中，因情況發(fā)生變化或合同履行完畢，合同各方可根據(jù)需要提出變更或終止合同。

第5篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

嘉碼致力于將先進的信息技術(shù)及現(xiàn)代企業(yè)管理思想引入傳統(tǒng)行業(yè),提出了信息一體化管理理論,并將該理論運用在房地產(chǎn)行業(yè)長達10年,其有效性和適應(yīng)性都得到了很好的證明。嘉碼根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)?；?、集團化、跨區(qū)域發(fā)展的管理需要,利用先進的信息技術(shù),結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)管理思想精益管理模式,建立企業(yè)協(xié)同辦公和業(yè)務(wù)管理信息一體化管理的大平臺,推出了房地產(chǎn)企業(yè)一體化管理信息系統(tǒng)(J/3 RMIS)產(chǎn)品。

J/3 RMIS能夠幫助集團型房地產(chǎn)企業(yè)及其下屬職能部門和分布各地的分、子公司實現(xiàn)流程規(guī)范、資源共享、協(xié)同工作及輔助決策支持等全面信息化管理,在分散、規(guī)模經(jīng)營的條件下,強化集團公司總部對各分公司業(yè)務(wù)的集中管理以及全面、準(zhǔn)確、及時的決策支持;通過信息化手段全面提升業(yè)務(wù)操作層、執(zhí)行層和決策層等各個管理層面上的管理效率,優(yōu)化企業(yè)工作流、信息流、資金流管理,全面提升企業(yè)核心競爭力。

系統(tǒng)具備六大功能特點:

全面覆蓋房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整個業(yè)務(wù)流程。根據(jù)集團型房地產(chǎn)企業(yè)的運作特征,以房地產(chǎn)項目開發(fā)和管控為中心,覆蓋整個企業(yè)業(yè)務(wù)流程的前中后端。前端以項目開發(fā)為主線,包括項目立項、計劃進度、招標(biāo)采購、設(shè)計管理、工程管理、安全質(zhì)量、合同管理、成本管理等;中端以支持企業(yè)運作服務(wù)為主,提供協(xié)同辦公信息平臺、人力資源管理等企業(yè)運作的公共平臺;后端則以房產(chǎn)營銷與客戶服務(wù)為導(dǎo)向,包括客戶關(guān)系管理、樓盤銷售、房產(chǎn)租賃、商業(yè)經(jīng)營、物業(yè)管理等業(yè)務(wù)管理,真正全面實現(xiàn)業(yè)務(wù)一體化管理。

一體化的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流管理。系統(tǒng)充分整合房地產(chǎn)企業(yè)三個核心主線:業(yè)務(wù)流、信息流、資金流,并實現(xiàn)互動控制。在系統(tǒng)中處理任何一個業(yè)務(wù)流,系統(tǒng)互動產(chǎn)生信息流和資金流;在系統(tǒng)中控制任何資金流,總能通過對應(yīng)的業(yè)務(wù)流和信息流實現(xiàn)控制目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)決策支持。以房地產(chǎn)企業(yè)管理信息平臺和各業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)管理決策模型,及先進的數(shù)據(jù)存取、挖掘、分析技術(shù)以及可視化技術(shù),以文稿、報表、圖表等直觀形象的形式為企業(yè)高層提供關(guān)于企業(yè)外部環(huán)境研究分析、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營分析、核心業(yè)務(wù)預(yù)警、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及方針和策略及其分解與考核等決策支持信息,搭建企業(yè)高效、準(zhǔn)確、及時的決策平臺。

完整的房地產(chǎn)企業(yè)知識庫。整個業(yè)務(wù)系統(tǒng)運行沉淀形成包括:法律法規(guī)庫、宏觀政策庫、投資案例庫、項目開發(fā)流程庫、供應(yīng)商信息庫、成本數(shù)據(jù)庫、客戶信息庫、房源信息庫、合同信息庫等構(gòu)成企業(yè)強大的知識庫資源,并成為管理決策和戰(zhàn)略決策的依據(jù)。

第6篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

【摘要】隨著我國市場經(jīng)濟的大力發(fā)展，使得我國房地產(chǎn)市場不斷的擴大發(fā)展，因此不少房地產(chǎn)企業(yè)紛紛涌入市場，促使我國房地產(chǎn)市場突飛猛速的發(fā)展。但隨著市場經(jīng)濟機制的變革，以及國家對房地產(chǎn)市場的調(diào)控，使得房地產(chǎn)企業(yè)面臨著越來越多的問題和挑戰(zhàn)，特別是房地產(chǎn)企業(yè)的賬務(wù)和成本控制管理等問題。企業(yè)的賬務(wù)管理和成本控制，對企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及發(fā)展規(guī)劃等多個環(huán)節(jié)意義重大，這使得房地產(chǎn)企業(yè)的管理層必須重視起來，加強賬務(wù)和成本控制管理工作。本文簡要分析房地產(chǎn)企業(yè)的賬務(wù)管理和成本控制工作中存在的問題，探討促進房地產(chǎn)企業(yè)賬務(wù)管理和成本控制的協(xié)同管理措施。

【關(guān)鍵詞】賬務(wù)管理 房地產(chǎn)企業(yè) 成本控制管理

一、賬務(wù)管理和成本控制的關(guān)系以及重要性

（一） 項目建設(shè)決策和成本控制

房地產(chǎn)企業(yè)從項目決策，到拿地建設(shè)，最后開盤銷售，項目時間較長，這一時間段的市場變化、利率等隨時可能改變，有一定的風(fēng)險存在。所以房地產(chǎn)項目的決策，會直接影響企業(yè)的成本控制，這使得企業(yè)的項目負責(zé)人員專業(yè)素養(yǎng)能力要求很高，包括項目人員的自身能力和他的項目。

（二） 財務(wù)監(jiān)督管理和成本控制的關(guān)系

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)體制對于成本的控制也有一定影響。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員對賬務(wù)系統(tǒng)的重視度，會相應(yīng)的制約企業(yè)的成本控制、核算。財務(wù)工作人員專業(yè)水平高，財務(wù)系統(tǒng)完善，有助于企業(yè)的成本控制管理工作效率和質(zhì)量提高，最終促進房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

（三） 房地產(chǎn)企業(yè)賬務(wù)管理和成本控制的重要性

完善企業(yè)的賬務(wù)管理系統(tǒng)，并運用科學(xué)合理的工作手段，能提高企業(yè)財務(wù)管理工作的質(zhì)量。通過成本的有效控制，能降低成本損耗，實現(xiàn)企業(yè)資源效益最大化，最終提高房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進房地產(chǎn)企業(yè)的綜合發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)賬務(wù)管理和成本控制中存在的問題

（一） 缺乏成本的管理意識

房地產(chǎn)市場初期是一個利潤高，風(fēng)險小的行業(yè)，所以多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都沒有意識到賬務(wù)和成本管理的重要意義。而隨著市場經(jīng)濟改革，市場競爭逐漸激烈，原來的低成本、高利潤現(xiàn)象已經(jīng)過去，使得房地產(chǎn)管理人員必須轉(zhuǎn)換思想，創(chuàng)新成本管理模式，把成本控制和企業(yè)的賬務(wù)管理結(jié)合起來，改進創(chuàng)新管理方法，才能促進房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟收入。

（二） 前期工作準(zhǔn)備不夠

不少房地產(chǎn)企業(yè)在項目前期準(zhǔn)備中，過于關(guān)注成本控制，缺乏成本預(yù)算、核算以及財務(wù)計劃制定等工作。企業(yè)沒有根據(jù)實際情況進行分析，過度控制成本，致使后期工程建設(shè)時成本超標(biāo)，使得最終效益不理想。沒有正確的進行成本預(yù)算、核算，一味的壓低成本，會使得項目的財務(wù)管理不夠科學(xué)合理，最終給企業(yè)造成經(jīng)濟損失，甚至可能造成企業(yè)的賬務(wù)體系崩潰，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（三） 成本控制體系不夠完善

房地產(chǎn)的項目工程建設(shè)，需要較長的時間才能完成，并且工程過程包含了多個方面，這使得企業(yè)的成本控制體系必須完整、全面，才能確保工程的順利進行。而我國的房地產(chǎn)企業(yè)對于成本控制和賬務(wù)管理，多數(shù)是分開管理，這使得最終效益和預(yù)計效果差異過大。成本從項目決策開始，到拿地、建設(shè)、開盤銷售，一直在增加，這些都是初期成本預(yù)算要統(tǒng)計分析的，而多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制體系都不完善，無法科學(xué)管理建設(shè)項目的成本控制。

三、房地產(chǎn)企業(yè)賬務(wù)管理和成本控制協(xié)同管理的方法措施

（一） 加強成本控制制度建設(shè)

首先要加強成本控制制度的建設(shè)，才能促進賬務(wù)管理和成本控制協(xié)同管理的順利M行。加強成本控制，第一要加強成本預(yù)算工作。成本預(yù)算一定要結(jié)合實際情況，綜合分析各項數(shù)據(jù)信息。并且這個過程中，要確保各部門提供的資料是準(zhǔn)確并完整的，然后根據(jù)成本控制制成表格，確保成本的預(yù)算科學(xué)合理。第二要加強成本的監(jiān)控管理。成本的各項采購，都必須根據(jù)成本管理部門制定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格執(zhí)行，確保質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量和金額符合規(guī)定，嚴(yán)格控制各個環(huán)節(jié)的成本投入。第三要合理管理項目工程。各項物資采購要及時上報財務(wù)部門，確保賬務(wù)管理和成本控制的有效連接。并且材料款和工程款的結(jié)余，一定要按照合同規(guī)定執(zhí)行，根據(jù)流程辦理，確保企業(yè)的資金順利運作。

（二） 完善企業(yè)賬務(wù)管理體系

建立一個完善的房地產(chǎn)企業(yè)賬務(wù)管理體系，才能加強基礎(chǔ)的財務(wù)工作管理，并提高財務(wù)工作效率和質(zhì)量，強化企業(yè)的賬務(wù)系統(tǒng)管理。賬務(wù)的管理，是房地產(chǎn)企業(yè)的基礎(chǔ)性工作，也是企業(yè)項目建設(shè)的重要工作。因此，要轉(zhuǎn)換賬務(wù)管理的理念，不斷改進創(chuàng)新管理體系，以科學(xué)的方法處理賬務(wù)信息數(shù)據(jù)，使賬務(wù)管理和成本控制管理工作更加有效，才能確保企業(yè)資金的正常運作。

（三） 制定合理的協(xié)同管理規(guī)劃

房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)自身的財務(wù)狀況，結(jié)合市場特點，建立一套賬務(wù)管理和成本控制有效結(jié)合管理的體系，促使成本控制和賬務(wù)管理有效連接起來，實現(xiàn)賬務(wù)管理和成本控制協(xié)同管理的高效性。并且定期對財務(wù)會計人員進行專業(yè)的培訓(xùn)，使他們不斷提高專業(yè)素養(yǎng)，全面了解新興技術(shù)，有助于及時發(fā)現(xiàn)賬務(wù)管理和成本控制管理中的問題，確保企業(yè)資金安全，而且還能推進賬務(wù)管理和成本控制的協(xié)同管理工作，促進系統(tǒng)的快速建立。

四、結(jié)束語

房地產(chǎn)企業(yè)賬務(wù)管理和成本控制的協(xié)同管理，能促使企業(yè)部門間的積極合作，充分利用企業(yè)資源，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。而且協(xié)同管理還能確保房地產(chǎn)企業(yè)的賬務(wù)安全，促使資金的運轉(zhuǎn)順利。因此房地產(chǎn)企業(yè)要不斷加強賬務(wù)管理和成本控制的協(xié)同管理，促進經(jīng)濟收入，推動房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 周宇光，蘇光義，陳春源等.房地產(chǎn)企業(yè)協(xié)同管理模式研究與系統(tǒng)應(yīng)用[J].施工技術(shù)，2008，37（7）：81-86，108.

第7篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

財務(wù)成本管理主要是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中采取的成本費用管理控制目標(biāo)、原則、策略、方法、途徑和體系，主要活動包括預(yù)測、計劃、決策、控制、核算、考核、分析等。財務(wù)成本管理從特點上可以劃分為財務(wù)成本預(yù)測、財務(wù)成本規(guī)劃、財務(wù)成本決策、財務(wù)成本核算、財務(wù)成本控制、財務(wù)成本考核、財務(wù)成本分析等。上述財務(wù)成本管理有著內(nèi)在的聯(lián)系性，幾類成本管理之間相互作用，形成一個循環(huán)的關(guān)系。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管理需要事前合理預(yù)測、規(guī)劃和決策，事中控制與核算，事后考核、分析和反饋，形成一個完整的財務(wù)成本管理循環(huán)鏈條，才能幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實現(xiàn)全面的、精細化的財務(wù)成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務(wù)成本管理是一項系統(tǒng)的工程，只有從根本上完善財務(wù)成本管理原則、策略、途徑和體系，才能合理控制房地產(chǎn)項目實施成本，為企業(yè)提高經(jīng)濟效益創(chuàng)造良好的條件。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控原則

1、全面成本管理原則：“全面”，即“全員”、“全過程”、“全方位”和“全要素”?！叭珕T”不僅指本公司的全體員工，還包括公司的合作伙伴?！叭^程”即房地產(chǎn)開發(fā)樓盤從調(diào)研到樓盤交付使用的各個階段，融事前、事中、事后成本管理為一體?！叭轿弧焙汀叭亍?，是指要對房地產(chǎn)開發(fā)的所有要素成本、費用進行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。

2、動態(tài)成本管理原則：波特認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造活動包括基本活動和輔助活動，這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的開發(fā)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系構(gòu)成價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動及其相互聯(lián)系與協(xié)調(diào)，都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成重要的影響。只有動態(tài)管理控制，才能實現(xiàn)整體效益最優(yōu)基礎(chǔ)上的相關(guān)企業(yè)利益的均衡。

3、目標(biāo)成本管理原則：目標(biāo)成本有計劃成本、定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本三種類型，具有綜合性、科學(xué)性、先進性和約束性等特點。目標(biāo)控制通過對目標(biāo)的管理，把計劃的方針、任務(wù)目標(biāo)和措施等逐一分解落實。制定目標(biāo)成本時，要注意標(biāo)準(zhǔn)的先進合理性、可考核性和可執(zhí)行性。

4、質(zhì)量成本管理原則：質(zhì)量成本是為了保證必要的開發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量而發(fā)生的成本費用以及因未達到既定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而發(fā)生的一切損失之和。質(zhì)量成本可分為預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本。 “省錢不省質(zhì)量”，質(zhì)量成本控制不是單純降低成本和片面追求企業(yè)暫時利益，而是以長遠發(fā)展和市場競爭的視覺，將成本控制與保證必要的產(chǎn)品質(zhì)量相聯(lián)系起來，以保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

5、責(zé)任成本管理原則：企業(yè)應(yīng)該按照分級分口管理、權(quán)責(zé)結(jié)合、責(zé)任到人的原則，建立健全與開發(fā)經(jīng)營管理體制相適應(yīng)的成本費用管理責(zé)任制，建立健全完善的成本費用管理組織機構(gòu)，把成本費用管理納入崗位責(zé)任制，并做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。

6、戰(zhàn)略成本管理原則：即以企業(yè)的全局發(fā)展為對象，按照企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定財務(wù)成本管理目標(biāo)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有從成本信息結(jié)構(gòu)出發(fā)，對企業(yè)成本進行全面的控制管理，才能形成長久的競爭力量。才能從根本上把企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的價值鏈才能貫穿企業(yè)財務(wù)成本管理控制的全過程。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、財務(wù)成本管理策略的制定，必須從企業(yè)的競爭環(huán)境出發(fā)，整合分析競爭對手的價值鏈，才能形成必要的財務(wù)成本管理信息，為制定科學(xué)可行的戰(zhàn)略方針奠定重要的基礎(chǔ)。

7、精細成本管理原則：對成本要素和成本形成過程進行分解，為成本分析和成本管理提供依據(jù)，并最終達成成本控制目標(biāo)。

8、最低化成本管理原則：分析影響各種降低成本的因素，制定可能實現(xiàn)的最低成本目標(biāo)，通過有效的控制和管理，實現(xiàn)成本管理要求。首先應(yīng)注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要從實際出發(fā)，二是要注意成本最低化的相對性。

9、例外成本管理原則：例外管理是相對規(guī)范管理而言的。在成本費用控制措施實施過程中，有可能發(fā)生一些事先不曾預(yù)計到的影響因素和狀態(tài)，這些因素如果不及時處理就會導(dǎo)致不利后果。例外管理原則要求成本費用管理人員重視導(dǎo)致實際耗費脫離標(biāo)準(zhǔn)差異較大的“例外”事項，認真分析這些事項產(chǎn)生的原因和責(zé)任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統(tǒng)計分析，及時采取調(diào)整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發(fā)過程中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想對開發(fā)項目進行經(jīng)濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環(huán)節(jié)：（1）市場預(yù)測；（2）選擇定價目標(biāo)；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設(shè)計階段的成本管控策略：項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，設(shè)計階段可以鎖定90%以上的可控成本?？茖W(xué)合理的設(shè)計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設(shè)計方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計；（2）實行限額設(shè)計，有效控制造價；（3）加強對設(shè)計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發(fā)包階段的成本管控策略：控制建設(shè)項目發(fā)包階段工程造價的有效手段是積極推行建設(shè)工程招投標(biāo)制。發(fā)包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標(biāo)方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設(shè)備實行單獨招標(biāo)采購；（4）嚴(yán)格履行工程承發(fā)包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商是項目采購操作中降低成本的關(guān)鍵。制定采購預(yù)算，選擇并管理供應(yīng)商，分析采購成本，控制供應(yīng)成本，開展責(zé)任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學(xué)的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網(wǎng)絡(luò)。

5. 建設(shè)階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預(yù)防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現(xiàn)場成本控制，項目組層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，簽訂責(zé)任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導(dǎo)致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴(yán)加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整流程，增加重復(fù)審計環(huán)節(jié)，并進行匯總，反復(fù)計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心在于整合各種資源，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執(zhí)行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制系統(tǒng)，強化成本預(yù)算約束，推行質(zhì)量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制系統(tǒng)：即運用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)成本系統(tǒng)集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構(gòu)成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統(tǒng)作為房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，提供給財務(wù)、會計、生產(chǎn)管理、銷售等相關(guān)部門，以供進行財務(wù)核算、資金籌集、開發(fā)安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本規(guī)劃與預(yù)算，強化成本預(yù)算控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主要方法，它要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產(chǎn)品或活動的標(biāo)準(zhǔn)資源消耗量，控制產(chǎn)品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標(biāo)準(zhǔn)消耗量，一般方法有經(jīng)驗估計法、類推比較法、統(tǒng)計分析法和技術(shù)測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責(zé)任者，將成本定額管理與經(jīng)濟責(zé)任制管理相結(jié)合。

4、實行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，關(guān)心成本控制結(jié)果。這需要領(lǐng)導(dǎo)推動和全員參與。

5、推行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)質(zhì)量成本控制：（1）確定最優(yōu)質(zhì)量成本，并以此為質(zhì)量成本控制的總目標(biāo)；（2）建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；（3）應(yīng)堅持預(yù)防為主的方針；（4）計算和分析質(zhì)量成本差異，尋找原因，以采取相應(yīng)措施加以控制。

6、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術(shù)與系統(tǒng)化管理思想于一身，反映時代對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合理配置資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為房地產(chǎn)企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基礎(chǔ)。ERP整合了房地產(chǎn)企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網(wǎng)絡(luò)資源，對采購、開發(fā)、成本、分銷、財務(wù)、人力資源等進行規(guī)劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控中的運用

1、作業(yè)成本管理的涵義：作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎(chǔ)的成本管理，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎(chǔ)上，利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息，面向全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業(yè)成本法的計算：作業(yè)成本法是以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎(chǔ)來分配間接費用的一種成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產(chǎn)品成本時，先將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本這些事項產(chǎn)生的原因和責(zé)任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統(tǒng)計分析，及時采取調(diào)整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發(fā)過程中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想對開發(fā)項目進行經(jīng)濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環(huán)節(jié)：（1）市場預(yù)測；（2）選擇定價目標(biāo)；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設(shè)計階段的成本管控策略：項目設(shè)計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，設(shè)計階段可以鎖定90%以上的可控成本。科學(xué)合理的設(shè)計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設(shè)計方案招投標(biāo)，優(yōu)化設(shè)計；（2）實行限額設(shè)計，有效控制造價；（3）加強對設(shè)計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發(fā)包階段的成本管控策略：控制建設(shè)項目發(fā)包階段工程造價的有效手段是積極推行建設(shè)工程招投標(biāo)制。發(fā)包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標(biāo)方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設(shè)備實行單獨招標(biāo)采購；（4）嚴(yán)格履行工程承發(fā)包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商是項目采購操作中降低成本的關(guān)鍵。制定采購預(yù)算，選擇并管理供應(yīng)商，分析采購成本，控制供應(yīng)成本，開展責(zé)任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學(xué)的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網(wǎng)絡(luò)。

5. 建設(shè)階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預(yù)防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現(xiàn)場成本控制，項目組層層分解責(zé)任，層層分解責(zé)任成本，簽訂責(zé)任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導(dǎo)致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴(yán)加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應(yīng)適當(dāng)調(diào)整流程，增加重復(fù)審計環(huán)節(jié)，并進行匯總，反復(fù)計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心在于整合各種資源，使之產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執(zhí)行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控方法

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立成本控制系統(tǒng)，強化成本預(yù)算約束，推行質(zhì)量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制系統(tǒng)：即運用現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)成本系統(tǒng)集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構(gòu)成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統(tǒng)作為房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，提供給財務(wù)、會計、生產(chǎn)管理、銷售等相關(guān)部門，以供進行財務(wù)核算、資金籌集、開發(fā)安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本規(guī)劃與預(yù)算，強化成本預(yù)算控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的主要方法，它要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)加強成本預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預(yù)算項目，建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預(yù)算差異，采取改進措施，確保預(yù)算的執(zhí)行。

3、加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產(chǎn)品或活動的標(biāo)準(zhǔn)資源消耗量，控制產(chǎn)品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標(biāo)準(zhǔn)消耗量，一般方法有經(jīng)驗估計法、類推比較法、統(tǒng)計分析法和技術(shù)測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責(zé)任者，將成本定額管理與經(jīng)濟責(zé)任制管理相結(jié)合。

4、實行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習(xí)慣，關(guān)心成本控制結(jié)果。這需要領(lǐng)導(dǎo)推動和全員參與。

5、推行房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)質(zhì)量成本控制：（1）確定最優(yōu)質(zhì)量成本，并以此為質(zhì)量成本控制的總目標(biāo)；（2）建立健全質(zhì)量成本管理的組織體系；（3）應(yīng)堅持預(yù)防為主的方針；（4）計算和分析質(zhì)量成本差異，尋找原因，以采取相應(yīng)措施加以控制。

6、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術(shù)與系統(tǒng)化管理思想于一身，反映時代對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)合理配置資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為房地產(chǎn)企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基礎(chǔ)。ERP整合了房地產(chǎn)企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網(wǎng)絡(luò)資源，對采購、開發(fā)、成本、分銷、財務(wù)、人力資源等進行規(guī)劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管控中的運用

1、作業(yè)成本管理的涵義：作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎(chǔ)的成本管理，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎(chǔ)上，利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息，面向全過程的系統(tǒng)化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業(yè)成本法的計算：作業(yè)成本法是以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎(chǔ)來分配間接費用的一種成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產(chǎn)品成本時，先將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給產(chǎn)品成本。作業(yè)成本法核算包括四大要素：資源、作業(yè)、成本對象和成本動因。作業(yè)成本法核算包括兩個階段：（1）首先鑒別出消耗資源的作業(yè)，然后確認成本動因，計算歸集資源費用到作業(yè)；（2）明確成本計算對象，確認作業(yè)動因，并把各作業(yè)匯集的成本分配給相關(guān)的成本對象。

3、作業(yè)成本管理的原理：將房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的工作流程視為一系列作業(yè)的集合，根據(jù)市場需求，以顧客訂單為起點，采取“倒擠法”，從后向前確定相關(guān)作業(yè)，核定作業(yè)消耗量、作業(yè)成本，揭示資源動因、作業(yè)動因，并進而進行成本動因管理、作業(yè)管理，以消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運作效率，減少供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的存貨積壓、資金占用，提高公司經(jīng)營效益。

4、作業(yè)成本管理的程序和內(nèi)容：（1）在熟悉生產(chǎn)經(jīng)營流程的基礎(chǔ)上識別和認定作業(yè)，并根據(jù)同質(zhì)性原理歸并相關(guān)作業(yè)，建立作業(yè)中心，認定增值作業(yè)和不增值作業(yè)；（2）建立作業(yè)成本控制標(biāo)準(zhǔn)，即尋找增值高效作業(yè)的資源耗費水平；（3）計算實際作業(yè)成本，即一定期間內(nèi)作業(yè)中心或作業(yè)歸集的實際資源費用之和；（4）作業(yè)成本差異計算與分析；（5）業(yè)績評價、持續(xù)改善。

5、作業(yè)成本管理的基本方法：以作業(yè)為成本控制點，對作業(yè)進行價值分析是作業(yè)基礎(chǔ)成本控制的基本方法。作業(yè)價值分析是通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認、產(chǎn)出消耗作業(yè)的確認與計量、產(chǎn)出成本費用的歸集等步驟方法，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值的一種分析方法。作業(yè)價值分析包括資源動因價值分析、作業(yè)動因價值分析和作業(yè)的綜合分析。作業(yè)價值分析的一般程序：（1）按產(chǎn)品類別進行全過程調(diào)查；（2）識別、計量作業(yè)，建立作業(yè)中心；（3）歸集資源費用到相應(yīng)的作業(yè)；（4）分析作業(yè)消耗資源的有效性；（5）歸集作業(yè)成本為作業(yè)成本庫，選擇代表作業(yè)，計量成本動因率；（6）確認、計量產(chǎn)出消耗的作業(yè)；（7）計算、歸集產(chǎn)出的作業(yè)成本；（8）分析作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻，區(qū)別增值作業(yè)和不增值作業(yè)。通過作業(yè)價值分析可以通過以下幾種方式降低成本：①減少作業(yè)所需要的時間和資源，改善增值作業(yè)的效率；②消除不增值作業(yè)；③當(dāng)其他條件相同時，選擇成本最低的作業(yè)；④利用資源集成原理，盡量實現(xiàn)資源共享與作業(yè)共享；⑤利用作業(yè)成本計算提供的信息，編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。

6、作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的具體運用：

（1）準(zhǔn)確核算房地產(chǎn)項目開發(fā)成本。目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。通常是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總，按直接開發(fā)成本比例法或工程造價比例法分配計入單位產(chǎn)品開發(fā)成本。由于作業(yè)成本法能使間接費用準(zhǔn)確分配，可將作業(yè)成本法引入到房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中，具體步驟如下：①結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際特點，以房地產(chǎn)開發(fā)過程中各工序為基準(zhǔn)劃分各項作業(yè)，建立作業(yè)中心，并確認房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用；②根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生原因，結(jié)合開發(fā)實際，找出各項成本動因，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表；③確定成本分配率，歸集各項作業(yè)成本費用，并分配計入各開發(fā)產(chǎn)品成本。

（2）整合、再造房地產(chǎn)項目開發(fā)流程。房地產(chǎn)業(yè)和其他行業(yè)相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在不同的流程。因此，作業(yè)成本管理在房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統(tǒng)，通過價值鏈分析房地產(chǎn)開發(fā)全部價值活動，全面地認識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因，將作業(yè)細分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對于不增值和低效作業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)在開發(fā)過程中予以剔除，橫向?qū)Ρ雀偁帉κ謨r值鏈和縱向?qū)Ρ犬a(chǎn)業(yè)價值鏈，并對作業(yè)進行分析、整合、選擇，使各項作業(yè)之間形成較為理想的作業(yè)鏈，確保各項必要作業(yè)都以最高效率完成，改善房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構(gòu)成和提高作業(yè)的質(zhì)量及效率，打造房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力。

整合、再造房地產(chǎn)項目開發(fā)流程的步驟如下：①繪制現(xiàn)有項目開發(fā)流程圖，描述流程中的活動；②借助魚刺圖等工具發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有項目開發(fā)流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優(yōu)先順序；③尋求解決問題的方法，并由專人負責(zé)實施；④評估實施結(jié)果，修正解決方案，重新實施；⑤進行下一個問題的解決；⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產(chǎn)項目開發(fā)流程更精練，各環(huán)節(jié)更自然地銜接。通過流程優(yōu)化重組，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目流程的運作效率。

（3）作業(yè)分析。整合、再造房地產(chǎn)項目開發(fā)流程后，進一步對流程中的各項作業(yè)進行分析，具體來講，對各作業(yè)進行作業(yè)動因價值分析、資源動因價值分析和作業(yè)的綜合分析。作業(yè)動因價值分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標(biāo)成本的差異，了解成本形成過程及產(chǎn)生原因，并就間接費用進行成本控制，在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，作業(yè)動因有產(chǎn)品產(chǎn)量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況，將間接費用按資源動因分配到各房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)中。通過分析各作業(yè)中心所用資源，對開發(fā)產(chǎn)品耗費資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。為了有效控制項目建設(shè)各階段的成本，不僅要進行作業(yè)動因價值分析與資源動因價值分析，還必須進行作業(yè)的綜合分析，保證各作業(yè)中心能合理銜接，最大限度減少重疊與浪費現(xiàn)象。

參考文獻：

[1]賀智東主編.房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理.廣東經(jīng)濟出版社.2010

[2]決策資源集團房地產(chǎn)研究中心編著.地產(chǎn)王牌成本控制手冊.北京大學(xué)出版社.2008

第8篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

當(dāng)前我國正處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)型階段，房地產(chǎn)業(yè)作為我國經(jīng)濟的支柱已面臨著拐點，2015年房地產(chǎn)業(yè)將進入四個“新常態(tài)”，同時實現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)軟著陸也正是我國現(xiàn)階段戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心之一。文章基于價值鏈的評價標(biāo)準(zhǔn)，從戰(zhàn)略角度和運營角度對房地產(chǎn)業(yè)在企業(yè)價值鏈的各個運營環(huán)節(jié)進行評價和分析，進而提出相應(yīng)的完善措施，以促進房地產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：

房地產(chǎn)業(yè)；價值鏈；績效

2003年-2013年是我國房地產(chǎn)市場發(fā)展的黃金十年，房地產(chǎn)業(yè)成了企業(yè)孵化器，同時也是老百姓投資標(biāo)的物。然而2014年12月15日，中國社會科學(xué)院《經(jīng)濟藍皮書：2015年中國經(jīng)濟形勢分析與預(yù)測》藍皮書指出，2014年全國房地產(chǎn)投資增速、拿地面積、銷售情況等多項指標(biāo)全面滑落，2015年中國經(jīng)濟仍將保持平穩(wěn)較快增長，預(yù)計GDP增速為7%左右，房地產(chǎn)將失去大規(guī)模投資價值。面對2014年全國樓市調(diào)整態(tài)勢明顯，尤其是我國住房政策以打擊投機性需求、支撐自住性需求的政策引導(dǎo)下，房價盲目快速上漲的時代已經(jīng)結(jié)束，“新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品、新模式”的個性化需求將成為房地產(chǎn)業(yè)投資的關(guān)鍵。本文認為從價值鏈的運作評價企業(yè)績效，從戰(zhàn)略角度和運營角度對我國房地產(chǎn)行業(yè)在價值鏈的各個運營關(guān)系之間進行分析評價，最終將價值鏈上的關(guān)鍵點納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面，能更好地實現(xiàn)我國房地產(chǎn)業(yè)的軟著陸。

1理論分析與評價體系構(gòu)建

1.1價值鏈的企業(yè)績效評價概念價值鏈（ValueChainModel）由邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》一書首次提出，他把企業(yè)內(nèi)外價值增值的活動分為基本活動和支持性活動，這兩種活動構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，保持價值鏈上某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。劉靜、康國卿（2006）把價值鏈的構(gòu)建從傳統(tǒng)模式上升到戰(zhàn)略層面，在傳統(tǒng)的財務(wù)評價指標(biāo)中融入企業(yè)內(nèi)部價值鏈、企業(yè)外部的縱、橫向及綠色價值鏈，構(gòu)建出企業(yè)的戰(zhàn)略價值鏈[1]。王大偉（2012）結(jié)合價值鏈會計的基本理論，得出當(dāng)企業(yè)的會計與績效評價都建立在價值鏈之上時，企業(yè)會逐步向價值鏈管理過渡，并最終實現(xiàn)價值鏈管理的結(jié)論[2]。張瀚文，劉南槐（2013）同時引入平衡計分卡和經(jīng)濟增加值兩個視角，對價值鏈會計的企業(yè)經(jīng)營績效評價指標(biāo)進行了維度的劃分和概括，為企業(yè)同時把價值鏈和企業(yè)績效評價相結(jié)合提供了理論框架[3]。

1.2評價體系的構(gòu)建本文從價值鏈的運作評價企業(yè)績效，以實現(xiàn)企業(yè)價值的保值增值為核心，從戰(zhàn)略角度和運營角度對我國房地產(chǎn)行業(yè)在價值鏈的各個運營關(guān)系之間進行分析評價，包括兩個方面，一方面是財務(wù)績效的評價，顯示企業(yè)價值鏈的運行效率和效果；另一方面是非財務(wù)績效評價，揭示價值鏈的企業(yè)績效驅(qū)動因素。因此本文從企業(yè)的償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力四個角度，選取了8個指標(biāo)作為價值鏈的企業(yè)績效評價體系的財務(wù)評價指標(biāo)。由于房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型行業(yè)，投資成本大，回收周期長等特點，使得房地產(chǎn)業(yè)在回收過程中容易受政治、經(jīng)濟、法律等諸多不確定因素的影響，風(fēng)險較大，因此在財務(wù)指標(biāo)的選擇過程當(dāng)中，著重選取了與現(xiàn)金流及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度關(guān)系密切的一系列指標(biāo)。對于非財務(wù)指標(biāo)的篩選，根據(jù)企業(yè)價值鏈分析模型，從供應(yīng)商價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈和顧客價值鏈三個層次選擇評價指標(biāo)。相關(guān)的財務(wù)及非財務(wù)變量情況如表1所示。

1.2.1供應(yīng)商價值鏈供應(yīng)商價值鏈?zhǔn)侵笧楸酒髽I(yè)提供商品物資的企業(yè)的一系列價值活動。企業(yè)在評估供應(yīng)商價值鏈及其與企業(yè)價高的原材料周轉(zhuǎn)率。針對房地產(chǎn)企業(yè)在與其戰(zhàn)略合作供應(yīng)商的交易過程中一直難以降低采購成本等問題，故本文采用原材料周轉(zhuǎn)率（營業(yè)成本/平均原材料）來反映房地產(chǎn)企業(yè)與上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作程度，合作程度越高，供應(yīng)商交貨的準(zhǔn)時性越好，原材料周轉(zhuǎn)率越快，從而房地產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商價值鏈績效狀況越好。

1.2.2企業(yè)內(nèi)部價值鏈企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略單元的價值鏈。企業(yè)內(nèi)部的價值活動分為基本活動和輔助活動，針對人們對房地產(chǎn)業(yè)“新技術(shù)、新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品、新模式”的個性化需求，如智能房屋、智能陽光房等，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的績效評價指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)當(dāng)從研究與開發(fā)、人力資源和生產(chǎn)運營三個層次進行展開分析。研究與開發(fā)方面，不僅要反映房地產(chǎn)業(yè)在研發(fā)方面的革新與投入力度，同時還要反映各個企業(yè)研發(fā)的效率，因此本文選取了技術(shù)人員比例（技術(shù)人員數(shù)/全體員工數(shù)）這一指標(biāo)來反映房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈中研發(fā)環(huán)節(jié)的績效。人力資源的管理包括各類人員的招聘、培訓(xùn)、報酬和激勵等問題，人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內(nèi)部價值鏈。而人力資源管理的難點和關(guān)鍵點在于人力資源成本和價值的量化問題，因此本文選取了大學(xué)學(xué)歷員工比例（大學(xué)學(xué)歷員工數(shù)/全體員工數(shù)）和員工生產(chǎn)效率（銷售收入/全體員工數(shù)）這兩個指標(biāo)，反映房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈中人力資源管理水平的績效。生產(chǎn)運營方面，不僅指企業(yè)將原材料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的一系列價值活動，還指與產(chǎn)品生產(chǎn)有關(guān)的接收、存儲和分配等各種價值活動。針對房地產(chǎn)業(yè)投資成本大，回收周期長等固有特點，因此本文選取了在建工程資產(chǎn)比例（在建工程/總資產(chǎn)）、固定資產(chǎn)利潤率（利潤總額/平均固定資產(chǎn)凈額）、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（銷售收入/平均固定資產(chǎn)凈額）三個指標(biāo)，反映房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈中生產(chǎn)運營效率和效果的績效。

1.2.3顧客價值鏈顧客價值鏈，又稱為買方價值鏈，是顧客通過交易活動和關(guān)系活動獲取價值的過程。對于顧客價值鏈的分析和構(gòu)建，企業(yè)必須認識到交易活動每個片段要解決的重要問題，特別是房地產(chǎn)企業(yè)的客戶細分群體較多，同時由于近年來國五條、國八條、房產(chǎn)稅等政府調(diào)控力度加大，對于房地產(chǎn)企業(yè)客戶資源的重要性尤為突顯。因此本文選取了市場占有率（銷售收入/房地產(chǎn)業(yè)總銷售額），有效地反映房地產(chǎn)企業(yè)顧客價值鏈的績效水平。

2基于價值鏈的績效評價與分析

2.1研究樣本本文選取2011年-2013年滬深股市A股103家房地產(chǎn)上市公司，其中房地產(chǎn)管理業(yè)上市公司2家，余下101家均為房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營上市公司，共得到309個研究樣本，本文數(shù)據(jù)來源于國泰君安CAMAR數(shù)據(jù)庫和巨潮資訊網(wǎng)。對于財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)權(quán)重的分配，參考我國《企業(yè)效績評價操作細則》以及美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究，同時越來越多的非財務(wù)指標(biāo)成為企業(yè)長遠發(fā)展的關(guān)鍵成功因素，因此在衡量房地產(chǎn)業(yè)價值鏈的績效重要性，對企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)賦予0.6的權(quán)重，非財務(wù)績效指標(biāo)賦予0.4的權(quán)重。

2.2相關(guān)性檢驗①財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性檢驗。從樣本統(tǒng)計結(jié)果顯示，KMO=0.507>0.5，巴特利特球度檢驗統(tǒng)計值=177.558，巴特利特球度檢驗是判斷變量的相關(guān)系數(shù)矩陣是否為單位矩陣的一個統(tǒng)計量，KMO值指越接近1，表明其越適合做因子分析，其顯著性水平（sig.）=0<0.05，表明相關(guān)系數(shù)矩陣不為單位矩陣，適合做因子分析。②非財務(wù)指標(biāo)的相關(guān)性檢驗。從樣本統(tǒng)計結(jié)果顯示，KMO=0.502>0.5，其顯著性水平（sig.）=0<0.05，表明相關(guān)系數(shù)矩陣不為單位矩陣，適合做因子分析。具體檢驗情況如表2所示。

2.3公因子提取與解釋本文采用因子分析法提取相關(guān)變量的公因子，特征值按照大于1的標(biāo)準(zhǔn)進行篩選。因子分析法的原理是通過對變量進行降維，將相關(guān)性較高的幾個變量歸集為同一類因子，而不同類變量之間的相關(guān)性則較低，同時通過公因子反映該組變量內(nèi)的大部分信息。2.3.1財務(wù)指標(biāo)的公因子通過對樣本統(tǒng)計總方差解釋可以得出，財務(wù)指標(biāo)降維提取出3個共因子，其特征根分別為1.647、1.274、1.258，方差貢獻率分別為20.586%、15.931%、15.721%，累計方差貢獻率為52.238%，可以認為3個公因子能夠反映8個財務(wù)指標(biāo)的大部分信息。

2.3.2非財務(wù)指標(biāo)的公因子通過對樣本統(tǒng)計總方差解釋可以得出，非財務(wù)指標(biāo)降維提取出4個共因子，其特征根分別為1.798、1.743、1.072、1.070，方差貢獻率分別為22.477%、21.793%、13.405%、13.380%，累計方差貢獻率為71.056%，可以認為4個公因子能夠反映8個非財務(wù)指標(biāo)的大部分信息。從初始因子載荷分析得出，上述兩組績效評價指標(biāo)的相關(guān)關(guān)系并不是很明確，為此，本文繼續(xù)采用方差最大旋轉(zhuǎn)法，使公因子的負載向正負1或0靠近，更有利于解釋公因子的實際含義。通過旋轉(zhuǎn)后的因子負載值表可以看出，如表3所示。對于財務(wù)指標(biāo)，第一個公因子對應(yīng)變量為X1、X2、X6，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)的償債及運營能力情況；第二個公因子對應(yīng)變量為X5、X7、X8，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展及運營能力情況；第三個公因子對應(yīng)變量為X3、X4，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)的盈利能力情況。對于非財務(wù)指標(biāo)，提取的4個公因子也充分反映了價值鏈方面的績效情況。第一個公因子對應(yīng)變量為X14、X15，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的生產(chǎn)運營情況；第二個公因子對應(yīng)變量為X10、X11，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部價值鏈的研發(fā)能力情況；第三個公因子對應(yīng)變量為X16，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)顧客價值鏈的能力情況；第四個公因子對應(yīng)變量為X9、X12、X13，主要反映房地產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈的人力資源管理情況。

2.4綜合得分及績效評價假設(shè)房地產(chǎn)企業(yè)的綜合得分為F，財務(wù)評價績效得分為F1，非財務(wù)評價績效得分為F2，根據(jù)前文設(shè)定的權(quán)重，則房地產(chǎn)企業(yè)的綜合績效得分為：F=0.6*F1+0.4*F2。具體計算得分如表4所示。

2.4.1財務(wù)指標(biāo)得分根據(jù)因子系數(shù)矩陣，用F11、F12、F13分別表示各財務(wù)因子，可以計算的得出因子得分函數(shù)。

2.4.2非財務(wù)指標(biāo)得分同理，根據(jù)因子系數(shù)矩陣，用F21、F22、F23、F24分別表示各非財務(wù)因子，可以計算的得出因子得分函數(shù)。由上述因子得分函數(shù)可以得出103家房地產(chǎn)企業(yè)2011—2013年單個因子得分的情況，同時用每個公因子乘以其相應(yīng)的方差貢獻率，可以得出非財務(wù)因子的綜合得分為。根據(jù)企業(yè)績效的計算公式F=0.6*F1+0.4*F2，可以得出房地產(chǎn)企業(yè)的最終績效水平，103家房地產(chǎn)上市公司2011-2013年的平均綜合得分為-6.4725*10-9，其中房地產(chǎn)管理業(yè)上市公司平均綜合得分0.1961，房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營的上市公司平均綜合得分-3.8828*10-3。為了驗證上述基于價值鏈的房地產(chǎn)企業(yè)績效能否真實企業(yè)的市場表現(xiàn)，本文按照企業(yè)績效的排名情況，把上述103家房地產(chǎn)上市公司分為四組。經(jīng)過計算得出，第一組為前10名的企業(yè)，年末平均收盤價為8.16元；第二組為排名11-30的企業(yè)，年末平均收盤價為8.06元；第三組為排名31-60的企業(yè)，年末平均收盤價為7.45元，第四組為排名最后的43家企業(yè)，年末平均收盤價為6.13元。由此可以看出，基于價值鏈的得出的企業(yè)績效排名情況與企業(yè)的實際市場表現(xiàn)大體一致，驗證了價值鏈視角下企業(yè)績效評價的可行性。

3結(jié)論及建議

本文從價值鏈的角度對我國房地產(chǎn)業(yè)的績效進行了較為客觀的評價，在一定程度上解釋了其價值鏈管理中有待改善的地方。當(dāng)前“新常態(tài)”已成為我國經(jīng)濟形勢的最新定義，房地產(chǎn)行業(yè)告別快速發(fā)展的黃金十年進入白銀時代“，控制成本、消除庫存”成為房地產(chǎn)企業(yè)的首要任務(wù)。對于供應(yīng)商價值鏈，采購模式應(yīng)隨著房地產(chǎn)行業(yè)形勢的發(fā)展而不斷變化。從最初以項目為核心進行招標(biāo)的重復(fù)性采購，房地產(chǎn)企業(yè)更應(yīng)當(dāng)意識到成本控制是提高采購效率的源頭，可以通過設(shè)計聯(lián)合采購、集團采購等采購模式，真正做到降低成本、控制品質(zhì)和提高效率。對于企業(yè)內(nèi)部價值鏈，房地產(chǎn)業(yè)應(yīng)全面升級換代，適應(yīng)經(jīng)濟、政府的相關(guān)調(diào)控，更好地進入平穩(wěn)發(fā)展期。研究開發(fā)方面，加大力度設(shè)計出更多類型的適合需求方個性化的智能減排型的戶型，使其提高生活質(zhì)量的同時減少對環(huán)境的污染。人力資源方面，可引進更多的有相關(guān)背景的專業(yè)型人才，或加大教育管理培訓(xùn)，使企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)揮其最大價值，為研發(fā)及管理方面注入更多新能量。生產(chǎn)運營方面，房地產(chǎn)企業(yè)在激烈的市場競爭中應(yīng)洞察先機，根據(jù)市場需求及時調(diào)整經(jīng)營策略，在適當(dāng)?shù)耐顿Y時機選擇戰(zhàn)略投資者，企業(yè)管理層也應(yīng)當(dāng)根據(jù)準(zhǔn)確的市場信息和科學(xué)的決策，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)適應(yīng)行業(yè)的整體發(fā)展大勢。對于顧客價值鏈“，除庫存”仍然是房地產(chǎn)行業(yè)的首要任務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)尊重市場規(guī)律，注重政府的分類調(diào)控政策，不斷優(yōu)化市場環(huán)境，平衡供需，正常發(fā)展。同時收集相關(guān)的售后回訪信息，不斷優(yōu)化商品房及相關(guān)服務(wù)設(shè)施的建設(shè)，從而提高企業(yè)的經(jīng)營績效，真正實現(xiàn)房地產(chǎn)市場的軟著陸。

參考文獻：

[1]劉靜，康國卿.基于價值鏈的企業(yè)績效評價體系[J].統(tǒng)計與決策，2006（8）：159-160.

[2]王大偉.基于價值鏈會計的企業(yè)績效評價研究[J].財會研究，2012（10）：40-44.

第9篇：房地產(chǎn)企業(yè)采購流程范文

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè) ； 財務(wù)管理 ； 內(nèi)部控制 ； 財務(wù)風(fēng)險

[中圖分類號]F275[文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]2095-3283（2013）10-0133-03

[作者簡介]張艷茹（1970-），女，財務(wù)經(jīng)理，會計師，學(xué)士，研究方向：財務(wù)管理，稅務(wù)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們生活水平的提高，對房地產(chǎn)的需求也呈現(xiàn)日益擴大的趨勢，致使房地產(chǎn)行業(yè)資產(chǎn)迅速擴張，房地產(chǎn)行業(yè)出現(xiàn)財務(wù)危機的可能性也隨之逐漸加大，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控力度也在不斷加大，特別近三年，國家出臺了一系列宏觀調(diào)控政策，使房地產(chǎn)企業(yè)依靠高樓價和土地資源增值獲取高額利潤的時代已宣告終結(jié)，房地產(chǎn)企業(yè) “微利時代”即將到來。為此，房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)視角下，要加強開發(fā)項目的經(jīng)營管理，特別是財務(wù)風(fēng)險的管理，建立有效的企業(yè)內(nèi)部控制制度，提升企業(yè)競爭力，向效率和創(chuàng)新要利潤是未來房地產(chǎn)企業(yè)健康發(fā)展的必由之路。

一、房地產(chǎn)企業(yè)存在的主要財務(wù)風(fēng)險

1.投資風(fēng)險

房地產(chǎn)投資項目所需資金巨大，且占用時間長，潛在風(fēng)險也巨大。近年來，國家為改善經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定經(jīng)濟增長出臺了一系列房地產(chǎn)調(diào)控政策，以緩解住房供應(yīng)的結(jié)構(gòu)性矛盾，鼓勵并扶持建設(shè)經(jīng)濟適用房、廉租房和公租房等。而房地產(chǎn)企業(yè)項目的投資風(fēng)險受控于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在當(dāng)前復(fù)雜的市場環(huán)境下，如果由于前期市場調(diào)研不充分或信息獲取不完全等原因而導(dǎo)致項目投資決策失誤，極易給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失。

2.籌資風(fēng)險

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型行業(yè)，前期投入成本高，風(fēng)險大，并受銀行信貸政策的影響較大。所以，房地產(chǎn)企業(yè)如何合理使用財務(wù)杠桿選擇最優(yōu)的籌資方案，規(guī)避和降低籌資所產(chǎn)生的償債風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理和內(nèi)部控制建設(shè)的重要內(nèi)容之一。

3.資金回籠風(fēng)險

在當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)資金趨緊的情況下，預(yù)售樓盤的銷售資金能否盡早回籠，是影響房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流量的重要因素。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金回籠好壞不僅反映了市場對其開發(fā)項目的認同度，也是企業(yè)降低資金成本的有效途徑。通常，房地產(chǎn)項目在預(yù)售時，可能會受到結(jié)算方式、信用政策等因素的影響而無法回籠全部或部分資金，從而對企業(yè)的財務(wù)狀況造成不利影響。因此，如何提高不動產(chǎn)的可變現(xiàn)能力，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，避免造成產(chǎn)品積壓，是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中的關(guān)鍵。

4.成本失控風(fēng)險

由于房地產(chǎn)項目的開發(fā)周期長，隨著土地價格及資金使用成本的上漲，房地產(chǎn)企業(yè)的建設(shè)成本正面臨逐步攀升的壓力。在宏觀調(diào)控壓力下，房地產(chǎn)的市場銷售前景不明朗，房地產(chǎn)企業(yè)若無法通過提高售價來平衡盈虧，將導(dǎo)致企業(yè)盈利能力出現(xiàn)波動，削弱其市場競爭力。所以，有效控制房地產(chǎn)企業(yè)成本，是實現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展、獲得核心競爭力的重要因素，也是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的主要抓手。

二、基于財務(wù)風(fēng)險管理的企業(yè)內(nèi)控原則

1.合法合規(guī)原則

企業(yè)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，必須遵循國家相關(guān)法律法規(guī)，接受制度監(jiān)督并符合企業(yè)經(jīng)濟運行的內(nèi)部控制體系流程，要在法律法規(guī)框架下開展經(jīng)營生產(chǎn)活動，若企業(yè)背離法律法規(guī)的內(nèi)部控制規(guī)則，非但不能確保企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，反而使企業(yè)的運營面臨嚴(yán)重的法律風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理要以國家相關(guān)財務(wù)會計制度為準(zhǔn)繩，堅持合法、合規(guī)導(dǎo)向原則，嚴(yán)格遵守各項法律法規(guī)。

2.整體性原則

所謂整體性是指在進行內(nèi)部控制流程設(shè)計和制度建設(shè)時，應(yīng)充分考慮內(nèi)部控制體系的全面性和系統(tǒng)性。內(nèi)部控制貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面。財務(wù)活動貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，內(nèi)部控制制度也必須對其全過程進行監(jiān)控。包括投資、融資、采購、生產(chǎn)、銷售等諸多環(huán)節(jié)；從業(yè)務(wù)流程來看，應(yīng)包括房地產(chǎn)行業(yè)特有的可行性研究、拿地、設(shè)計、施工、預(yù)售、竣工等環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制制度只有體現(xiàn)了整體性，才能使財務(wù)活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都有章可循，從而形成一個互相補充、互相制約的控制體系。

3.成本收益原則

企業(yè)實施內(nèi)部控制管理需要支付相應(yīng)的費用開支，通常情況下，內(nèi)部控制工作越周密，內(nèi)部控制實施效果越好，內(nèi)部控制成本也相應(yīng)增加。正如哈里科斯所指出：企業(yè)誕生和存在的根本目的是為了降低交易費用。因此，內(nèi)部控制流程的設(shè)計存在著一個內(nèi)部控制成本與內(nèi)部控制收益間的均衡關(guān)系。在考慮成本收益原則時，要注意收益，不僅簡單指那些可以看得見、摸得著的物質(zhì)收益和貨幣收益，應(yīng)通盤評估內(nèi)部控制流程體系為提升企業(yè)經(jīng)營效率和管理水平所起的重要作用。

4.適應(yīng)性原則

企業(yè)內(nèi)部控制具有針對性和可操作性，企業(yè)要充分考慮自身生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理要求，主動適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。內(nèi)部控制制度要與財務(wù)運作規(guī)律相結(jié)合，使財務(wù)管理具有系統(tǒng)性和規(guī)律性，使企業(yè)財務(wù)管理人員能充分認識、掌握和駕馭財務(wù)規(guī)律。內(nèi)部控制制度要與企業(yè)內(nèi)各崗位責(zé)任相結(jié)合，與房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計、開發(fā)、工程、營銷等各業(yè)務(wù)部門的崗位相結(jié)合，建立崗位責(zé)任制度，清晰劃分職責(zé)邊界，杜絕職務(wù)重疊和工作扯皮現(xiàn)象，激勵員工提升團隊整體競爭力。

5.牽制與配合原則

牽制與配合二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系，在開展內(nèi)部控制制度建設(shè)時，應(yīng)從縱向和橫向兩個層面交叉用好、用活這種依托和制約關(guān)系。在充分發(fā)揮牽制與配合原則的積極作用時，要避免過度的牽制導(dǎo)致內(nèi)部控制實施效率低下的情況發(fā)生。對于企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和控制點，要引入牽制措施控制風(fēng)險，而對于那些重要性水平較低的環(huán)節(jié)，則可適度減少牽制措施，保證內(nèi)部控制實施效率。

6.動態(tài)性原則

內(nèi)部控制制度的效果必須通過實踐來檢驗。由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境始終處在不斷變化之中。因此，企業(yè)內(nèi)部控制也應(yīng)根據(jù)客觀情況的變化，及時修訂完善失效或邊際效益減少的內(nèi)部控制制度，切實提高制度的有效性和約束力。

三、建立健全房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制制度的措施

1.完善投資決策機制

當(dāng)前，國家實行緊縮銀根、收緊信貸的貨幣政策，而房地產(chǎn)項目的資金需求大，周轉(zhuǎn)期長，資金成本高。而許多房地產(chǎn)企業(yè)在管理實踐中存在的普遍問題是：重資產(chǎn)增長，輕資金回籠；重高額投資回報，輕過度負債風(fēng)險；重短期利益，輕可持續(xù)發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)要提高投資決策的科學(xué)性和合理性，盡量避免投資失誤，對保障企業(yè)資金、資產(chǎn)安全，降低財務(wù)風(fēng)險及運營風(fēng)險就尤顯重要。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)建立投資決策機構(gòu)，制訂正確的投資戰(zhàn)略。在項目可行性研究過程中，應(yīng)運用科學(xué)的理論、方法和手段選擇最優(yōu)的投資方案，并制訂切實可行的投資計劃，明確投資各環(huán)節(jié)的責(zé)任人及職責(zé)權(quán)限，建立授權(quán)及審批程序，明確各級審批人員的權(quán)限、程序和責(zé)任，對重大的投資必須實行集體決策

2.加強子公司的財務(wù)管控

基于稅務(wù)、注冊等多方面的考慮，房地產(chǎn)企業(yè)多以設(shè)置屬地項目公司的形式開展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并普遍采取下屬多家子公司的集團控股型管理模式，企業(yè)主要經(jīng)營實體為分布在各地的子公司。因此，相對其他行業(yè)來說，強化房地產(chǎn)下屬子公司的財務(wù)管理尤顯重要。由于子公司多為項目公司制，實際經(jīng)營期限較短，導(dǎo)致子公司管理架構(gòu)、組織形式、治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程制度難免出現(xiàn)短時期服務(wù)等缺點，財務(wù)預(yù)算的內(nèi)部控制制度與企業(yè)本部的財務(wù)預(yù)算往往存在協(xié)調(diào)上或匹配上的問題。房地產(chǎn)企業(yè)有必要建立財務(wù)總監(jiān)委派制度，企業(yè)總部享有對子公司財務(wù)總監(jiān)的聘用、獎懲、辭退等人事任免權(quán)，以及財務(wù)人員的垂直管理，使子公司的經(jīng)營和財務(wù)活動充分體現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.強化預(yù)算管理

房地產(chǎn)企業(yè)要建立預(yù)算管理委員會，履行全面預(yù)算管理職責(zé)，建立和完善預(yù)算編制工作制度及流程，建立預(yù)算執(zhí)行情況的考核辦法，對部門和個人進行預(yù)算考核，做到獎懲分明。通過建立完善動態(tài)調(diào)整型的財務(wù)預(yù)算，科學(xué)、合理地掌控各開發(fā)項目可行性研究、土地招拍掛、施工、銷售等階段的推進程度，加快經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)與回籠，增強公司對資金風(fēng)險的可預(yù)見性和承受能力，實現(xiàn)開發(fā)項目資金風(fēng)險承受與資源價值創(chuàng)造的最佳結(jié)合來有效規(guī)避資金管理風(fēng)險。

4.靈活運用籌資策略

房地產(chǎn)企業(yè)的籌資渠道通常有施工單位墊資、證券市場融資、銀行信貸融資、銷售款回籠等。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及投資需求，堅持低成本、可得性、穩(wěn)定性的原則，設(shè)立籌資決策委員會，明確資金管理的職責(zé)權(quán)限，系統(tǒng)分析各種籌資方案對企業(yè)未來財務(wù)能力的影響，選擇適度的財務(wù)杠桿，避免過度借貸造成的資金壓力，并通過集體決策來避免個人偏好所帶來的決策失誤。同時，還可以充分利用金融工具創(chuàng)新開創(chuàng)新的融資來源。

5.有效開展內(nèi)部審計

內(nèi)部審計是企業(yè)自我評價的一種活動，是強化內(nèi)部控制制度的一項基本措施，也是及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的工具。內(nèi)部審計工作的職責(zé)包括審核會計帳目、稽查、評價內(nèi)部控制制度和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率，并向企業(yè)最高管理部門提出報告，從而保證企業(yè)的內(nèi)部控制制度更加完善。

6.培育成本優(yōu)勢

房地產(chǎn)企業(yè)的運營成本受土地成本、開發(fā)規(guī)模、客戶群定位以及市場景氣度等因素的綜合影響。開發(fā)項目的土地成本及建筑安裝工程費通常占總成本的70%左右，對該成本的控制能力將直接影響開發(fā)項目的市場競爭力。其中，開發(fā)項目土地費用的最佳控制時點是在項目投資決策時。因為投資決策形成以后，土地出讓金、置換成本、養(yǎng)老安置費、動遷費、契稅等基本上已是剛性支出，不存在較大的彈性空間。對于建筑安裝工程來說，設(shè)計階段就決定了其成本的75% ～ 85%，另一個影響因素是施工合同的訂立及施工合同的變更成本。所以，房地產(chǎn)企業(yè)要重視開發(fā)過程的成本支出，建立健全設(shè)計階段的評估分析制度，對設(shè)計結(jié)果產(chǎn)生的項目建設(shè)成本進行系統(tǒng)分析；嚴(yán)格合同變更簽證制度，明確授權(quán)及審批程序，通過先確認再實施，有效控制合同變更。

7.做好稅務(wù)籌劃

稅收成本已成為房地產(chǎn)項目成本的重要組成部分。房地產(chǎn)企業(yè)要健康發(fā)展，必須高度重視稅收政策的變化，完善企業(yè)內(nèi)部的稅務(wù)管理制度，加強稅收政策研究，明確稅務(wù)籌劃的部門及職責(zé)權(quán)限。依法制定稅收籌劃方案，提高納稅籌劃水平，合理控制企業(yè)稅收負擔(dān)，努力實現(xiàn)企業(yè)涉稅零風(fēng)險和利潤（價值）最大化的目標(biāo)。

綜上所述，加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制，建立科學(xué)有效的內(nèi)部控制制度，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)健康、穩(wěn)步發(fā)展，才能實現(xiàn)房地產(chǎn)項目利潤最大化和成本最小化的目標(biāo)，提高房地產(chǎn)企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟效益。

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