房地產企業(yè)采購流程精選(九篇)

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第1篇：房地產企業(yè)采購流程范文

關鍵詞：房地產企業(yè)；項目融資；資金管控；對策

中圖分類號：F271 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）29-0246-02

資金是企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，企業(yè)的資金管理貫穿于企業(yè)發(fā)展和經營管理的各個環(huán)節(jié)。尤其是對于房地產企業(yè)而言，作為資金密集型的企業(yè)，高效的資金管理能夠充分提高資金周轉速度，降低企業(yè)成本，促進房地產企業(yè)經濟效益提升。房地產企業(yè)是專門從事房地產開發(fā)和經營管理活動的企業(yè)組織，房地產項目的開發(fā)具有投資規(guī)模大、投資成本高、資金周轉周期長等特點。因此，房地產企業(yè)相對于其他企業(yè)組織而言，資金管理顯得尤為重要，加強房地產企業(yè)的項目融資管理和資金管理與控制，對于保證房地產企業(yè)經營活動的順利進行具有重要意義。近年來，房地產項目成為推動我國經濟增長的重要項目，房地產項目的投融資問題也日益受到關注，如何加強房地產企業(yè)的融資管理，提高房地產企業(yè)資金管控水平，促進房地產企業(yè)資金管理效益的提升成為房地產企業(yè)財務管理的核心內容。研究房地產企業(yè)的項目融資和資金管理，旨在提高房地產項目的融資能力，降低房地產企業(yè)的融資成本和融資風險，提高房地產企業(yè)的資金管理水平，有效地整合房地產企業(yè)的資源，提高企業(yè)資金使用效益，實現房地產企業(yè)整體效益的最大化。

一、房地產企業(yè)在項目融資和資金管理方面存在的問題分析

1.房地產融資決策不當

在房地產項目的融資過程中，由于房地產企業(yè)缺乏科學的融資決策，造成項目融資出現融資結構不合理的情況，造成企業(yè)融資成本過高和引起債務危機的現象。房地產企業(yè)針對某一地產開發(fā)項目的投資，需要進行融資決策分析，進而確定企業(yè)的項目融資的渠道、數量、風險等要素。但是，由于房地產企業(yè)缺乏科學的決策分析流程，沒有對項目融資決策進行綜合的分析和評價，缺乏資深的融資顧問的參與，造成項目融資不夠合理和完善，不能夠滿足房地產項目融資的經濟性和安全性要求，造成巨大的融資成本和財務風險。另外，缺乏科學的審批流程和審批制度，也是造成房地產企業(yè)融資決策不當的重要原因。

2.房地產融資市場體系不健全，融資效率低

房地產項目在融資的過程中存在多種融資模式，但在實際的運行過程中，我國房地產企業(yè)尚未形成多元化的、完善的融資模式。各地的房地產企業(yè)的主要融資渠道是銀行貸款。單一的融資模式容易造成房地產企業(yè)巨大的融資風險。在我國房地產行業(yè)的融資體系還不夠健全，許多房地產企業(yè)在企業(yè)的發(fā)展過程中存在短視行為，企業(yè)過度地依賴于銀行貸款，而銀行貸款受到國家政策和市場環(huán)境的影響，受到宏觀經濟調控的影響，房地產企業(yè)的銀行貸款的融資方式嚴重制約企業(yè)的發(fā)展。同時，由于缺乏健全的融資市場體系，房地產企業(yè)在項目開發(fā)的過程中，存在融資成本過高的風險，這嚴重地制約了房地產企業(yè)項目開發(fā)資金的有效籌集，給房地產企業(yè)帶來巨大的財務風險和市場風險。另外，房地產項目在融資的過程中，缺乏對自身情況的分析和估算。對房地產項目的投資規(guī)模、融資方式、項目建設的數量、融資的時機等，缺乏充分的考慮，造成房地產項目開發(fā)盲目融資的現象，給房地產企業(yè)造成潛在的財務風險。

3.房地產企業(yè)內部控制水平不高

房地產項目建設是一項投資周期長、投資規(guī)模大、投資成本高、面臨風險多的項目。因此，房地產企業(yè)在項目開發(fā)和經營管理的過程中面臨多重風險的考驗。而當前許多房地產企業(yè)由于缺乏科學的風險管理意識，在項目融資和項目資金管控方面存在嚴重的不足和問題，造成企業(yè)存在巨大的風險和危機。房地產企業(yè)缺乏健全的內部控制體系，對企業(yè)的財務管理風險和融資風險缺乏充分的預警、識別和應對機制。企業(yè)缺乏對融資風險和資金管理風險的重視，對變幻莫測的市場環(huán)境缺乏冷靜的、科學的分析和認識。這造成房地產企業(yè)嚴重的財務風險隱患。最后，房地產企業(yè)缺乏健全的內部控制機構，對投資和資金缺乏有效的監(jiān)督管理職能部門，造成房地產企業(yè)的風險。

4.資金管控不嚴和調度不合理，造成企業(yè)財務困境

在房地產企業(yè)的項目投資和開發(fā)管理過程中，資金管控水平低下，缺乏有效的資金管理制度，影響房地產項目資金管理的效率，可能導致獎金被挪用，侵占，抽逃或者遭受欺詐。另外，房地產企業(yè)資金調度的不合理，營運不暢，可能導致企業(yè)陷入財務困境或資金冗余。

對項目建設資金的使用缺乏有效的預算管理，房地產項目資金在使用的過程中不能夠按照計劃進行控制，項目資金在收付過程中缺乏有力的監(jiān)督和控制，嚴重影房地產項目開發(fā)資金的正常運轉，影響和制約項目的進度和項目投資資金的周轉，不利于房地產企業(yè)的財務安全，影響房地產企業(yè)的健康發(fā)展。

二、加強房地產企業(yè)項目融資和資金管控的措施建議

1.加強房地產企業(yè)融資決策分析

科學的融資決策分析，對于提高房地產企業(yè)的項目融資水平，降低融資成本和融資風險具有重要意義。房地產企業(yè)在進行房地產項目投資之后，應該進行科學的融資決策分析，探討企業(yè)融資的方式、途徑，融資成本以及存在的融資風險和債務風險等。企業(yè)應該對項目資金的籌集途徑進行科學的比較分析，對企業(yè)的債務責任和融資規(guī)模以及融資期限進行綜合的評價分析。從而確定企業(yè)的融資目標和融資方案。企業(yè)應該充分認識自身的融資能力，提出建設性的融資方案，充分的咨詢融資顧問，降低融資風險和融資成本。

2.推進融資渠道創(chuàng)新，實現多元化融資

房地產企業(yè)在項目融資過程中多采用銀行貸款等信貸融資方式，隨著房地產行業(yè)的深入發(fā)展，例如，地產基金、地產投資專門機構、地產信托、地產專業(yè)投資銀行等多途徑的融資方式得到深入的發(fā)展。企業(yè)在進行項目融資中應該主動發(fā)展多元化的融資，推動房地產企業(yè)融資渠道的創(chuàng)新，通過多元化的融資方式，有效地降低企業(yè)的融資風險和融資成本，提高房地產企業(yè)的融資效率。其次，房地產企業(yè)可以通過股權融資的方式獲得企業(yè)發(fā)展資金。房地產企業(yè)通過上市發(fā)行股票和借殼上市的方式獲得資金，這是房地產企業(yè)有效的利用資本市場，獲得企業(yè)發(fā)展資金的方式。再次，房地產企業(yè)可以通過發(fā)行公司債券的方式融資。房地產企業(yè)雖然可以利用銀行貸款的形式解決短期的資金需求問題，但是無法滿足企業(yè)長期發(fā)展的資金需求。因此，房地產企業(yè)可以發(fā)行公司債券，為企業(yè)籌得建設資金。債券融資是一項穩(wěn)定的投資方式，能夠有效滿足公司長期發(fā)展的資金需求。債券融資能夠有效地降低房地產企業(yè)對信貸融資的依賴，改善房地產企業(yè)的融資結構。房地產在融資的過程中應該合理地控制企業(yè)的資產負債率，保證良好的社會形象，穩(wěn)步擴張，促進企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

3.監(jiān)督資金使用過程，提高資金使用效率

通過對房地產企業(yè)的自有資金、多渠道融資籌得的資金進行合理的組織和安排，制訂科學的資金使用計劃，提高房地產項目的資金管理水平，加強對房地產建設資金的使用過程的監(jiān)督，能夠有效地提升資金使用效率，避免資金使用中存在的風險因素。在房地產項目的設計、采購、施工階段的資金使用的過程中，房地產企業(yè)應該科學地制訂資金使用計劃，加強對資金過程的監(jiān)督和控制，避免資金使用過程中出現浪費和流失的現象，降低資金使用的成本。另外，應該加強對項目建設資金的集中管理。房地產項目的建設資金使用主要流向工程的采購和建設成本中，因此，必須加強對工程材料采購和工程施工過程的資金使用的審批程序監(jiān)督，嚴格控制資金的支出，保證資金合理安全的流動。房地產企業(yè)的財務部門應該制定滾動的預算計劃，加強對資金使用的預算管理，確保資金的合理安全流動。最后，應該加強對項目資金的收入與支付過程的監(jiān)控。針對房地產項目的運作流程，加強對關鍵節(jié)點的資金流動的監(jiān)控，建立完善的內部控制制度，完善相關的資金審批、嚴格用款審批制度，有效防范資金使用風險。

4.完善資金管理制度，保障房地產項目資金安全

房地產企業(yè)在進行房地產開發(fā)的過程中，由于投資額度較大、投資周期長，項目資金管理存在一定的特殊性和復雜性。因此，必須建立完善的資金管理制度，完善項目資金的保障機制。房地產企業(yè)在進行資金管理過程中，應該采用資金集中管理的方式，建立完善的項目工程款項和工程費用的計量、審批、確認以及支付程序。完善房地產項目的資金存取、費用收付制度，加強對資金流動的審批和操作流程的規(guī)范，從而保證房地產項目的資金有效管理。提高房地產項目的財務資金計劃管理水平。在房地產開發(fā)的階段，應科學地編制項目建設資金使用計劃及原材料設備等采購資金計劃通過全面的年度和月底資金使用計劃的編制，根據實際的工期需要和工程進度需要，科學合理地安排項目資金使用，從而實現科學的房地產項目的資金管理，提高資金管理和使用的效率，保證資金的安全性和穩(wěn)定性，促進房地產企業(yè)財務管理的效率，降低房地產企業(yè)的財務風險。

資金對于資本密集型的房地產企業(yè)發(fā)展而言至關重要，關系房地產企業(yè)的投資、開發(fā)和戰(zhàn)略發(fā)展。因此，房地產企業(yè)在進行項目立項、土地儲備、房地產開發(fā)的過程中，需要大量的資金投入。房地產企業(yè)的項目融資和資金管理與控制，關系到房地產企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，房地產企業(yè)應該建立科學的內部控制體系，實施多元化的融資模式，加強對融資渠道的創(chuàng)新，不斷完善企業(yè)的財務管理制度，提高對企業(yè)資金管理和使用的監(jiān)控，加強對資金使用的預算管理和內部審計，提高房地產企業(yè)的資金使用的效率，保證資金的安全性和可靠性，降低企業(yè)的財務風險，促進房地產企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 吳國方.房地產項目融資基礎模式比較分析[J].經營管理者，2011，（11）.

[2] 姚鋼.淺談新形勢下的房地產項目融資渠道[J].中國科技信息，2009，（12）.

[3] 解秀麗.房地產企業(yè)加強資金管理對策初探[J].經營管理者，2011，（2）.

第2篇：房地產企業(yè)采購流程范文

關鍵詞：房地產企業(yè)；預算管理；成本控制

一、房地產企業(yè)做好預算與成本管控的重要性

房地產行業(yè)是一個資金運用十分密集的行業(yè)，因為行業(yè)的自身特性，房地產企業(yè)需要提前墊付大筆的資金用于拿地、建房，等到后期房產銷售出去時，才會得到資金的回籠。因而房企做好資金預算管理與其他行業(yè)的企業(yè)相比就顯得更為重要。目前我國國內的房企數量眾多，競爭十分激烈，在同質化差異較小的前提下，企業(yè)的成本控制得好，預算管理水平高，其整體績效就會更好，當面臨內外部風險時，企業(yè)抵御風險的能力也就會更強。在此背景下，房地產企業(yè)亟需對企業(yè)預算管理與成本問題給予新的審視，為企業(yè)的長期穩(wěn)定的發(fā)展做好財務方面預算與成本的管控工作，這是十分重要的。

二、房地產企業(yè)預算管理存在的問題簡析

1.目前房地產企業(yè)在進行預算分解時，準確度有待提升

房地產企業(yè)在進行預算科目分解時，因為準確度較低，使得預算最終難以落到實處，與現實情況出入較大，失去了預算的功能。具體來看，分類主要存在以下兩類問題，從而使得預算的準確性較大幅度的下降。一是金額算不準。我國的房地產企業(yè)對成本科目的標準化程度較低，具體表現為科目的層級數目較少，且結構的設置與相關的科目的規(guī)劃對接性的準確度低。這種低效往往會造成項目成本在進行數據沉淀的時候，難以確定準確的預算金額，加之，房地產企業(yè)的項目涉及的資金量較大，失之毫厘，差之千里。二是時間分不準。房地產企業(yè)在進行預算時，往往是針對整個項目流程進行預算，雖然有些房企已經在公司內部制定了一些業(yè)務流程手冊，但因為在不同項目中，各流程的準確工期仍存在很大不確定性，導致在制定相應業(yè)務流程的成本預算時，難以準確的界定。

2.房地產企業(yè)中進行預算管理的財務部門與其他部門之間聯系較少

財務部門作為房地產企業(yè)的后臺部門，工作人員多為財會專業(yè)或相關的人員，對房地產開發(fā)、建設的整個流程的了解程度不夠。雖然制定了相關的業(yè)務流程手冊，僅僅依靠手冊來制定預算計劃，難以避免出現紙上談兵的問題。這個時候，通過與業(yè)務部門加強溝通和交流，可以在一定程度上彌補這一缺陷。然而現實情況是財務部門作為后臺部門，在制定預算的過程中與其他業(yè)務部門之間很少交流溝通，甚至不溝通。這樣一來，預算計劃與實際的花費出現背道而馳的現象也就不難理解了。

3.房地產企業(yè)預算管理目標局限在財務目標，與戰(zhàn)略目標存

在一定程度的脫軌目前，房地產企業(yè)衡量企業(yè)的預算管理水平更多的還是局限在財務目標上，與企業(yè)的戰(zhàn)略目標的相關度較弱。房地產企業(yè)是資金密集型企業(yè)，資金的使用情況關乎企業(yè)的生死存亡，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的時候，不應該忽視企業(yè)的預算管理與成本控制，應該將其提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位高度，給予足夠的重視。然而現實情況中，大部分的房地產企業(yè)都還只是停留在通過財務目標來衡量企業(yè)的預算管理水平。房地產企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的時候，在前瞻性方面，一般可以為企業(yè)的下一步發(fā)展進行很好的指引，但是因為房地產企業(yè)每個項目所涉及的資金金額都很巨大，特別是近年來，我國的房地產行業(yè)的發(fā)展也日趨復雜。如果不能在企業(yè)戰(zhàn)略的層面上考慮房企的預算管理工作，那么企業(yè)很容易就會因為缺乏宏觀大方向的指引，而在微觀層面上犯錯誤，從而給企業(yè)帶來巨大的損失。

三、房地產企業(yè)預算管理與成本控制的優(yōu)化措施

1.選擇科學、標準的企業(yè)預算管理工具，加強預算準確度的提升

針對房地產企業(yè)預算準確度較低的問題，目前有一些大型的房地產企業(yè)已經開始采用更為科學精準的預算管理工具來解決。例如，某些房企在預算管理中引入計算機軟件（如用友房地產ERP軟件等）來提高預算管理的準確程度。通過借助計算機軟件，可以積累房地產企業(yè)的成本數據庫，通過進行大數據的分析與匹配，可以很好的為項目的預算進行佐證。在預算金額方面，通過計算機軟件可以實現預算科目的多層分類，這種分類提高了房地產企業(yè)在進行預算時對業(yè)務流程的把控程度。在預算這個過程中，企業(yè)將各項成本項目所需要的花費做的越細致，在后期發(fā)生成本支出的時候，就可以更好地控制相關費用支出，使得房企的預算工作能夠產生效果。在預算時間分段方面，通過使用計算機軟件，既可以用系統內已有的數據進行分析，用老項目過去的分段方法為新項目的預算分析提供一個指引，同時也可以通過分析過去項目在進行業(yè)務分段時存在問題情況，總結并更正，用以上手段使預算分期更為精準，與實際的業(yè)務流程匹配的更好。

2.通過組建預算制定委員會，增加預算部門與技術部門之間交流

過去預算計劃的制定通常由財務部門全權負責，即使需要咨詢技術部門一些具體的業(yè)務流程，也都往往流于形式。房地產企業(yè)通過組建預算制定委員會，選取財務部的人員與技術部門的人員共同組成委員會后，可以通過制度來規(guī)避缺陷。這種多類人員、不同部門的人員結構組成，可以極大地降低部門之間的溝通成本。由技術部門的人員定期在會議上匯報工程業(yè)務進度以及成本花費情況，財務人員就可以及時的了解當前項目的情況。在進行預算管理時，才能更有依據。而財務部門的人員也需要在會議上向技術部門的人員說明項目的預算情況，明確預算計劃中對項目提供的施工標準，規(guī)定材料采購價格的范圍，幫助技術部門在具體的施工采購過程中將每一分錢都實現其價值。委員會定期召開會議，兩個部門在會議上進行互相匯報、溝通，業(yè)務部門可以及時將項目的進行情況反饋給后臺的財務部門，財務部門也可以將各個流程的預算額度情況告知業(yè)務部門，通過在兩者之間架起溝通的橋梁，可以使房地產企業(yè)的預算管理更為高效，在成本控制方面，也會達到很好的效果。房地產企業(yè)可以成立專門機構或部門，以擬定具體的預算管理計劃，以及成本控制方案，通過該機構來解決在預算編制和實際的執(zhí)行計劃過程中存在的種種困難與挑戰(zhàn)，以幫助企業(yè)最大限度的降低成本，提高預算管理的成效。

3.以房地產企業(yè)的戰(zhàn)略目標為指引，構建彈性預算管理衡量指標體系

企業(yè)的管理層在制定戰(zhàn)略目標的時候，通常綜合考慮了我國房地產的發(fā)展周期、政府的相關政策以及公司的自身情況之后，才最終形成的。戰(zhàn)略目標是房地產企業(yè)發(fā)展的指示牌，而預算管理工作則是幫助房地產企業(yè)可以最終實現戰(zhàn)略目標的一個重要的工具。預算管理衡量指標體系過去常常只包含財務指標，而財務指標通常都具有滯后性，難以及時準確的反應公司預算管理與成本控制情況。因而，僅僅包含財務指標的預算管理衡量指標體系，是難以準確反映房地產企業(yè)的真實的預算管理水平的。房地產企業(yè)使用固定的財務目標還存在一個很致命的缺陷，即房地產行業(yè)因為市場環(huán)境變化過于劇烈，在確定的會計期限內，其業(yè)務量的變動較大。而預算管理和成本控制的前提都是在假定了業(yè)務量的前提下進行的。面對這種情況，選擇單純的財務指標就不再具有實際的考量意義。房地產企業(yè)可以采取彈性預算，來解決這一缺陷。彈性預算制雖然也需要以預算期間的業(yè)務量為估計基礎，不過只需要預估一個范圍即可，再此基礎之上，可以編制出多種財務預算管理方案。

四、房地產企業(yè)在新形勢下進一步做好預算與成本管理的趨勢

在新經濟條件下，房地產調控在一定程度上還會加強，前些年房地產無序發(fā)展的情況也將一定會得到杜絕。因此，對于房地產企業(yè)來說也必需要轉變觀念，回歸到企業(yè)的正常治理與運營模式上來。房地產企業(yè)的發(fā)展離不開資金的合理規(guī)劃與運用，預算管理作為房地產企業(yè)資金的使用指南，是保證其資金切實發(fā)揮作用的重要手段。目前雖然房地產企業(yè)在預算管理與成本控制方面還存在一定的問題，但房地產企業(yè)也在與時俱進，不斷進一步提升企業(yè)的資金管理水平。當今是大數據的時代，房地產企業(yè)應積極地擁抱大數據，提高企業(yè)預算管理與成本控制的信息化水平。只有這樣積極與時俱進，不斷完善企業(yè)的預算管理方法，才能使得企業(yè)在時代的洪流中激流勇進，不斷前行。

參考文獻

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[2]李小敏.全成本管理體系在房地產企業(yè)開發(fā)項目中的應用[J].財會通訊，2016，（8）：85.

第3篇：房地產企業(yè)采購流程范文

【關鍵詞】房地產 招標采購

國家土地管理政策的放開，讓房地產行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。然而，近年來日益激烈的市場競爭和產品同質化的趨勢以及政策調的影響下，使房地產業(yè)整體利潤正趨于下降之勢。為了盡可能降低投資成本，實現效益最大化，企業(yè)開始越來越重視招標采購對投資成本控制有效果。從工作內容及時間節(jié)點來看，招標采購應歸屬于投資成本控制的事前控制，招標采購結果的優(yōu)劣將直接關系到投資成本控制其它各個環(huán)節(jié)的成效。如何讓招標采購機制發(fā)揮更大的功效，成為房地產企業(yè)深入探討的一個問題。筆者結合工作實踐就如何在項目開發(fā)中充分利用招標采購機制為企業(yè)節(jié)約開發(fā)成本，有效地提高投資效益發(fā)表幾點拙見。

一、擴大招標采購在項目開發(fā)的延伸面。

大多數的房地產開發(fā)企業(yè)僅將招標采購方式應用于工程施工單位、重要設備供應商的選取。而對于規(guī)劃編制單位、設計單位、建設工程主要材料供應商、銷售商、物業(yè)管理單位等都成為招標采購管制的盲區(qū)。而實事上，對這些被忽視的盲區(qū)實施招標采購，能讓企業(yè)收到意想不到效果。

首先，規(guī)劃編制招標能為提高開發(fā)效益創(chuàng)造基礎條件。以往采用直接委托的方式確定的規(guī)劃編制單位，不是能力水平不高，就是不了解開發(fā)項目的地區(qū)特點和實際情況，直接影響開發(fā)項目的收益。若能將招標采購機制應用于規(guī)劃編制單位的擇取階段，通過資質審查選擇國內水平能力較高者參加投標活動，并在招標文件明確規(guī)劃編制內容的全面性要求以及對未中標人方案中優(yōu)點的借鑒給予相應補償。不僅能保證設計的先進性、合理性、準確性，避免因項目總體規(guī)劃的失策導致施工過程中發(fā)生重大變動。而且還能在最優(yōu)中標方案的基礎上，綜合借鑒其他投標方案的優(yōu)點，最終獲得更為先進、合理、全面、優(yōu)秀的方案。

其次，設計招標能從源頭開始降低開發(fā)成本。市場經濟作用下，設計單位多為重視設計產值，對設計產品的經濟性未有足夠的重視。而目前，很多企業(yè)將精力和重點集中在施工階段成本控制上。雖然能起到一定的效果，但畢竟“大局已定”，不能從根本上控制住造價成本。加強初步方案設計及施工圖設計招標階段的管理，不僅可以合理降低設計成本，而且能通過競爭激發(fā)設計者的積極性，對其設計成果考慮更周密，籌劃更全面。從而減少施工中的設計變更，使技術與經濟更緊密的結合，可以將造價控制在更加合理的范圍之內，

第三，材料供應商招標為工程材料質量和成本控制提供堅實的保障。眾所周知，材料費在建設工程總造價中占據著大半壁江山，因此，主要材料的成本控制是控制工程總造價的關鍵。房地產企業(yè)將招標采購機制引入主要大宗或高價值材料采購，利用競爭環(huán)境產生的比拼效應，實現保品質降成本的目標。

第四，銷售商招標為投資效益的提高添加一層重要保障。銷售商是直接關系到項目開發(fā)企業(yè)產出值的關鍵性因素。將招標采購機制引入到銷售商擇選階段，企業(yè)能通過投標人充分競爭的結果，選擇到一家資質較高、經驗豐富、銷售方案最優(yōu)，且銷售傭金最合理的銷售商。

第五，物業(yè)招標為房地產開發(fā)企業(yè)的長期效益提供有效保證。房地產開發(fā)項目的前期物業(yè)管理單位通常由房地產開發(fā)企業(yè)選擇。物業(yè)管理單位服務的好壞，將直接影響房地產開發(fā)企業(yè)的信譽。若將招標采購機制應用到物業(yè)管理單位擇取階段，引入良性競爭，能為房地產開發(fā)企業(yè)擇優(yōu)選定一家具備高素質管理經驗能力，取費合理的物業(yè)管理單位，從而為房地產開發(fā)企業(yè)獲取長期收益添加砝碼。

二、招標采購工作應做到更專業(yè)化、細致化。

很多房地產企業(yè)盲目追趕工期，對招標采購流程簡化，壓縮招標采購過程時間，使得招標采購僅為象征性“砍價”工作。如此粗糙的招標采購成果致使合同具體實施期間，費用簽證、合同糾紛源源不斷，造成企業(yè)資投成本增加，工程進度受阻，工程質量下降。專業(yè)細致的招標采購工作至少應該做到以下幾點：

首先，對投標人應進行嚴謹的資格審查。由于開發(fā)時間較緊，房地產企業(yè)多采用邀請招標方式。因此，對投標人資格的審查更顯得尤為重要。發(fā)出投標邀請前，應對潛在投標人進行資質等級、履約能力、以往履約情況、社會信譽、產品市場占有率等情況進行全面的調查了解。

其次，招標文件中應對投標人應用于項目中的主要材料設備的檔次、規(guī)格、相關技術參數以及材料設備進場驗收時必須提供的質量證明文件做出明確的要求。并且要求投標人在投標文件中提交其將應用于項目的主要材料設備品牌名稱、檔次、型號及相關參數的詳細說明。以便于合同實施期間，發(fā)包人對進場材料品質進行有依有據的把控，減少合同糾紛，防止承包人以次充好，降低工程質量。

第三，招標文件中應提供詳細的施工界面劃分。房地產企業(yè)通過將項目劃分為若干專業(yè)工程、若干專業(yè)設備進行發(fā)包或采購，以保證承包商的專業(yè)性。但隨之而來的問題是，在交叉作業(yè)點上經常出現，重復發(fā)包或露發(fā)包的情況。因此，在招標文件中明確現場施工界面劃分是必不可少的內容。

第四，招標文件中合同格式應對合同計價方式、付款條件、竣工結算條件及結算方式等實質性條款予以明確，以縮短合同談判時間，降低招標失敗率。

第五，定標應該著重遵循合理低價中標的原則。通過招標采購降低投資成本是，房地產企業(yè)引入招標采購機制的目的。但過份的追求低價中標，則會造成投標人惡性競爭、惡意競爭，最終導致招標失敗或是合同無法履行，影響項目開發(fā)進度，造成企業(yè)投資損失。因此，在商務標評審中，應該加重對投標人報價合理性、有效性的審核，防止投標人以低于其個別成本的投標贏得中標資格。

第六，增加技術標評審重視度。房地產企業(yè)一般著重評審商務標，對投標人擬投入的項目經理是否符合標準要求，配備的技術管理人員是否滿足工作建設的需要，施工進度計劃符合招標人要求，安全保障措施是否切實可行，設備供應商產品技術參數是否達到實際使用要求等等技術因素都不做評審，或是即使評審也不做 定標的參考依據。如此，造成合同實施階段，項目管理人員現場監(jiān)控的難度增加。

第七，設立獨立的招標采購部門實施招標采購工作。目前，許多房地產企業(yè)的招標采購工作由項目管理部或造價管理部人員兼任。由于，招標專業(yè)素質低，缺乏招標工作技巧，談判技巧，造成招標采購效果不理想。

三、招標采購過程管理

由于房地產企業(yè)招標采購不受招標投標法約束，而企業(yè)自身廉潔監(jiān)管力度不夠，某些工作人員自律性差，加之房地產企業(yè)通常采用邀請招標與競爭性談判相結合的招標方式。造成貪污受賄、暗箱操作現象普遍，為企業(yè)帶來了嚴重的經濟損失。

首先，企業(yè)應該建立并完善招標采購管理制度。通過制度明確企業(yè)招標原則，明確分工，明確各層管理人員職責，明確招標流程、招標細節(jié)，以規(guī)范企業(yè)招標采購活動的行為。

其次，企業(yè)內部審計部門定期或不定期對招標采購進行審查，審查內容應包括投標人及招標文件審批資料、投標文件、評標資料、定標審核資料等。

第三，引入電子系統輔助招標采購全過程管理。采用招標采購管理系統建立供應商庫和招標采購全過程數據檔案，并對招標采購全過程進行無紙化、按權限審批流程，可減少人為操作的機會，提高反腐能力和違規(guī)操作監(jiān)控力度。

第4篇：房地產企業(yè)采購流程范文

關鍵詞：合同 財稅管理 房地產

房地產企業(yè)的合同包括建筑、景觀設計、材料采購、設備供貨、安裝、工程施工、營銷推廣、租賃及股權投資合同等。

簽訂合同時的業(yè)務操作流程如下；

1、調研。2、洽談。3、簽署合作柜架協議。4、設計操作方案（利益相關者的交易結構）。5、起草經濟合同。6、審核經濟合同。7、實施經濟合同。8、會計確認、計量、報告。9、對照稅法計算、申報、繳納稅款。

房地產開發(fā)企業(yè)對合同管理分工明確，各職能部門負責對本部門工作范圍內所涉及的合同進行跟蹤管理。公司的法務部負責對所有合同進行統籌管理。

一、起草經濟合同前的步驟

各職能部門在簽訂合同時，進行調研、洽談、簽署合作框架協議后，設計操作方案，這是一個非常重要的環(huán)節(jié)，需要公司財稅人員的參與，根據框架協議設計出對公司有利的交易方式，使公司的稅收交易成本最低。合同起草工作由相應的職能部門負責。

二、合同的審核

各跟蹤執(zhí)行部門起草經濟合同后，要提交合同并對合同進行會審。房地產企業(yè)對合同的審批十分嚴格，各部門將擬定好的合同和“合同會審表”送至法務部，再由法務部組織相關管理部門對合同各方面的合理性進行審核，以確保合同在技術與經濟方面都符合公司的利益要求。

1、財稅部門審核合同時，需要重點關注合同的總價款及相關的結算方式條款，合同進度與付款進度的比例是否符合常規(guī)。

2、由于房地產企業(yè)的稅收復雜，特別是土地增值稅清算時需要獲取各種成本的發(fā)票，而這時有的企業(yè)可能工程款項未支付完畢尚未取得全額發(fā)票，但由于達到了土地增值稅的清算條件，而必須進行清算。如果發(fā)票不齊全，房地產企業(yè)將為此承擔發(fā)票不全承擔多繳納稅款的代價。

因此房地產企業(yè)在簽訂合同時，要有憑發(fā)票付款的理念，即收款單位要先開具發(fā)票，房地產企業(yè)才能付款。在合同的付款條款中要簽訂這樣的條款：乙方（收款方）要在每次付款前的 個工作日內，提供合法、有效的票據，因票據不合格給甲方（房地產企業(yè)）造成的損失，由乙方承擔。

3、不同類型的合同獲取的發(fā)票也不一樣。在簽訂材料、設備采購合同時，房地產企業(yè)要獲取對方的營業(yè)執(zhí)照，看對方是銷售自產貨物還是商貿企業(yè)在銷售貨物，同時要能準確劃分材料和設備的區(qū)別，獲取不同類型的發(fā)票。因為按照現行稅法的規(guī)定：銷售自產貨物并提供建筑業(yè)勞務的，自產貨物繳納增值稅，建筑業(yè)勞務繳納營業(yè)稅；房地產企業(yè)自己購買的設備（稱甲供設備）不需要補交營業(yè)稅，而房地產企業(yè)購買的材料（稱甲供材）需要補交營業(yè)稅。

因此房地產企業(yè)向自產設備的銷售方采購設備不得在合同約定采購設備款和安裝款一并開具增值稅發(fā)票：不得在合同中約定將安裝款定為0元，安裝費的價款轉到設備價款中；不得簽訂本應需要安裝的設備表述為不需要安裝。

向商業(yè)企業(yè)購買設備同時提供安裝（有資質）也可以一并開具增值稅發(fā)票。

4、有質保金時付款方面的條款：房地產企業(yè)在憑發(fā)票付款的同時，如果施工合同是支付質保金前的最后一次付款，房地產企業(yè)在支付款項時，要獲取包括質保金的發(fā)票，這也是土地增值稅清算的需要。

包含質保金的條款可以這樣簽訂：合同結算總價款 %作為保修（質）金，雙方在保修（質）期屆滿后 個工作日內辦理保修（質）終結手續(xù)，甲方（房地產企業(yè)）在按合同約定扣除保修（質）期內應由乙方（收款方）支付的各類款項和違約金后，向乙方無息支付。

三、合同的簽訂

經辦單位應先將法務部審核無誤的合同送對方簽字蓋章，然后將簽好的合同交有房地產方相應簽約人簽名，再送回法務部蓋章，如合同屬于特殊情況的，需有房地產方先蓋章的，應有經辦單位負責人簽字批準。

合同經會審通過后，應于1個月內簽訂，如逾期不能簽訂的，由經辦單位持會審表到法務部辦理注銷手續(xù)。

四、合同的履行

合同簽訂后便具有法律效力，簽訂合同的各方應全面履行合同條款。房地產企業(yè)各合同跟蹤執(zhí)行單位對合同履行進度情況進行跟蹤處理，一方面保證合同的履行，避免出現違約行為；另一方面監(jiān)督合同其他方面的履行情況，以保障公司的利益不受損害。

五、合同的請款、付款

每份合同請款前需嚴格審查合同履行情況、經檢驗合格后方可進行付款。按審批流程送往審批的，財務部對以下內容進行審核，對不合格的付款審批予以退回補辦。

1、審批程序是否完整。2、項目負責人、經辦部門負責人是否同意付款。3、付款依據是否齊全。4、已付款記錄是否齊全無誤。5、應付款金額是否準確。

公司財務部在審批通過后支付款項，財務部門每次完成付款后應詳細登記“合同履行跟蹤表”。合同履行跟蹤表主要內容包括：合同編號、合同名稱、合同簽訂各方名稱、簽約時間、合同標的額、結算總額、合同付款方式、合作方履行進度、各期的請款記錄和實際付款記錄、累計已付款、尚欠款等內容。

財務部門在支付款項后，按照會計核算方面的有關規(guī)定，進行相關的賬務處理。

六、合同的變更與終止

在合同履行過程中，因情況發(fā)生變化或合同履行完畢，合同各方可根據需要提出變更或終止合同。

第5篇：房地產企業(yè)采購流程范文

嘉碼致力于將先進的信息技術及現代企業(yè)管理思想引入傳統行業(yè),提出了信息一體化管理理論,并將該理論運用在房地產行業(yè)長達10年,其有效性和適應性都得到了很好的證明。嘉碼根據房地產企業(yè)規(guī)?；?、集團化、跨區(qū)域發(fā)展的管理需要,利用先進的信息技術,結合現代企業(yè)管理思想精益管理模式,建立企業(yè)協同辦公和業(yè)務管理信息一體化管理的大平臺,推出了房地產企業(yè)一體化管理信息系統(J/3 RMIS)產品。

J/3 RMIS能夠幫助集團型房地產企業(yè)及其下屬職能部門和分布各地的分、子公司實現流程規(guī)范、資源共享、協同工作及輔助決策支持等全面信息化管理,在分散、規(guī)模經營的條件下,強化集團公司總部對各分公司業(yè)務的集中管理以及全面、準確、及時的決策支持;通過信息化手段全面提升業(yè)務操作層、執(zhí)行層和決策層等各個管理層面上的管理效率,優(yōu)化企業(yè)工作流、信息流、資金流管理,全面提升企業(yè)核心競爭力。

系統具備六大功能特點:

全面覆蓋房地產開發(fā)企業(yè)的整個業(yè)務流程。根據集團型房地產企業(yè)的運作特征,以房地產項目開發(fā)和管控為中心,覆蓋整個企業(yè)業(yè)務流程的前中后端。前端以項目開發(fā)為主線,包括項目立項、計劃進度、招標采購、設計管理、工程管理、安全質量、合同管理、成本管理等;中端以支持企業(yè)運作服務為主,提供協同辦公信息平臺、人力資源管理等企業(yè)運作的公共平臺;后端則以房產營銷與客戶服務為導向,包括客戶關系管理、樓盤銷售、房產租賃、商業(yè)經營、物業(yè)管理等業(yè)務管理,真正全面實現業(yè)務一體化管理。

一體化的業(yè)務流、信息流、資金流管理。系統充分整合房地產企業(yè)三個核心主線:業(yè)務流、信息流、資金流,并實現互動控制。在系統中處理任何一個業(yè)務流,系統互動產生信息流和資金流;在系統中控制任何資金流,總能通過對應的業(yè)務流和信息流實現控制目標。

領導決策支持。以房地產企業(yè)管理信息平臺和各業(yè)務經營數據為基礎,結合房地產企業(yè)管理決策模型,及先進的數據存取、挖掘、分析技術以及可視化技術,以文稿、報表、圖表等直觀形象的形式為企業(yè)高層提供關于企業(yè)外部環(huán)境研究分析、企業(yè)內部經營分析、核心業(yè)務預警、企業(yè)經營目標及方針和策略及其分解與考核等決策支持信息,搭建企業(yè)高效、準確、及時的決策平臺。

完整的房地產企業(yè)知識庫。整個業(yè)務系統運行沉淀形成包括:法律法規(guī)庫、宏觀政策庫、投資案例庫、項目開發(fā)流程庫、供應商信息庫、成本數據庫、客戶信息庫、房源信息庫、合同信息庫等構成企業(yè)強大的知識庫資源,并成為管理決策和戰(zhàn)略決策的依據。

第6篇：房地產企業(yè)采購流程范文

【摘要】隨著我國市場經濟的大力發(fā)展，使得我國房地產市場不斷的擴大發(fā)展，因此不少房地產企業(yè)紛紛涌入市場，促使我國房地產市場突飛猛速的發(fā)展。但隨著市場經濟機制的變革，以及國家對房地產市場的調控，使得房地產企業(yè)面臨著越來越多的問題和挑戰(zhàn)，特別是房地產企業(yè)的賬務和成本控制管理等問題。企業(yè)的賬務管理和成本控制，對企業(yè)的生產、銷售以及發(fā)展規(guī)劃等多個環(huán)節(jié)意義重大，這使得房地產企業(yè)的管理層必須重視起來，加強賬務和成本控制管理工作。本文簡要分析房地產企業(yè)的賬務管理和成本控制工作中存在的問題，探討促進房地產企業(yè)賬務管理和成本控制的協同管理措施。

【關鍵詞】賬務管理 房地產企業(yè) 成本控制管理

一、賬務管理和成本控制的關系以及重要性

（一） 項目建設決策和成本控制

房地產企業(yè)從項目決策，到拿地建設，最后開盤銷售，項目時間較長，這一時間段的市場變化、利率等隨時可能改變，有一定的風險存在。所以房地產項目的決策，會直接影響企業(yè)的成本控制，這使得企業(yè)的項目負責人員專業(yè)素養(yǎng)能力要求很高，包括項目人員的自身能力和他的項目。

（二） 財務監(jiān)督管理和成本控制的關系

房地產企業(yè)的財務系統體制對于成本的控制也有一定影響。企業(yè)領導和管理人員對賬務系統的重視度，會相應的制約企業(yè)的成本控制、核算。財務工作人員專業(yè)水平高，財務系統完善，有助于企業(yè)的成本控制管理工作效率和質量提高，最終促進房地產企業(yè)的經濟效益。

（三） 房地產企業(yè)賬務管理和成本控制的重要性

完善企業(yè)的賬務管理系統，并運用科學合理的工作手段，能提高企業(yè)財務管理工作的質量。通過成本的有效控制，能降低成本損耗，實現企業(yè)資源效益最大化，最終提高房地產企業(yè)的經濟效益，促進房地產企業(yè)的綜合發(fā)展。

二、房地產企業(yè)賬務管理和成本控制中存在的問題

（一） 缺乏成本的管理意識

房地產市場初期是一個利潤高，風險小的行業(yè)，所以多數房地產企業(yè)都沒有意識到賬務和成本管理的重要意義。而隨著市場經濟改革，市場競爭逐漸激烈，原來的低成本、高利潤現象已經過去，使得房地產管理人員必須轉換思想，創(chuàng)新成本管理模式，把成本控制和企業(yè)的賬務管理結合起來，改進創(chuàng)新管理方法，才能促進房地產企業(yè)的經濟收入。

（二） 前期工作準備不夠

不少房地產企業(yè)在項目前期準備中，過于關注成本控制，缺乏成本預算、核算以及財務計劃制定等工作。企業(yè)沒有根據實際情況進行分析，過度控制成本，致使后期工程建設時成本超標，使得最終效益不理想。沒有正確的進行成本預算、核算，一味的壓低成本，會使得項目的財務管理不夠科學合理，最終給企業(yè)造成經濟損失，甚至可能造成企業(yè)的賬務體系崩潰，不利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

（三） 成本控制體系不夠完善

房地產的項目工程建設，需要較長的時間才能完成，并且工程過程包含了多個方面，這使得企業(yè)的成本控制體系必須完整、全面，才能確保工程的順利進行。而我國的房地產企業(yè)對于成本控制和賬務管理，多數是分開管理，這使得最終效益和預計效果差異過大。成本從項目決策開始，到拿地、建設、開盤銷售，一直在增加，這些都是初期成本預算要統計分析的，而多數房地產企業(yè)的成本控制體系都不完善，無法科學管理建設項目的成本控制。

三、房地產企業(yè)賬務管理和成本控制協同管理的方法措施

（一） 加強成本控制制度建設

首先要加強成本控制制度的建設，才能促進賬務管理和成本控制協同管理的順利M行。加強成本控制，第一要加強成本預算工作。成本預算一定要結合實際情況，綜合分析各項數據信息。并且這個過程中，要確保各部門提供的資料是準確并完整的，然后根據成本控制制成表格，確保成本的預算科學合理。第二要加強成本的監(jiān)控管理。成本的各項采購，都必須根據成本管理部門制定的標準嚴格執(zhí)行，確保質量、規(guī)格、數量和金額符合規(guī)定，嚴格控制各個環(huán)節(jié)的成本投入。第三要合理管理項目工程。各項物資采購要及時上報財務部門，確保賬務管理和成本控制的有效連接。并且材料款和工程款的結余，一定要按照合同規(guī)定執(zhí)行，根據流程辦理，確保企業(yè)的資金順利運作。

（二） 完善企業(yè)賬務管理體系

建立一個完善的房地產企業(yè)賬務管理體系，才能加強基礎的財務工作管理，并提高財務工作效率和質量，強化企業(yè)的賬務系統管理。賬務的管理，是房地產企業(yè)的基礎性工作，也是企業(yè)項目建設的重要工作。因此，要轉換賬務管理的理念，不斷改進創(chuàng)新管理體系，以科學的方法處理賬務信息數據，使賬務管理和成本控制管理工作更加有效，才能確保企業(yè)資金的正常運作。

（三） 制定合理的協同管理規(guī)劃

房地產企業(yè)可以根據自身的財務狀況，結合市場特點，建立一套賬務管理和成本控制有效結合管理的體系，促使成本控制和賬務管理有效連接起來，實現賬務管理和成本控制協同管理的高效性。并且定期對財務會計人員進行專業(yè)的培訓，使他們不斷提高專業(yè)素養(yǎng)，全面了解新興技術，有助于及時發(fā)現賬務管理和成本控制管理中的問題，確保企業(yè)資金安全，而且還能推進賬務管理和成本控制的協同管理工作，促進系統的快速建立。

四、結束語

房地產企業(yè)賬務管理和成本控制的協同管理，能促使企業(yè)部門間的積極合作，充分利用企業(yè)資源，實現房地產企業(yè)的經濟效益。而且協同管理還能確保房地產企業(yè)的賬務安全，促使資金的運轉順利。因此房地產企業(yè)要不斷加強賬務管理和成本控制的協同管理，促進經濟收入，推動房地產企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1] 周宇光，蘇光義，陳春源等.房地產企業(yè)協同管理模式研究與系統應用[J].施工技術，2008，37（7）：81-86，108.

第7篇：房地產企業(yè)采購流程范文

財務成本管理主要是指企業(yè)生產經營管理過程中采取的成本費用管理控制目標、原則、策略、方法、途徑和體系，主要活動包括預測、計劃、決策、控制、核算、考核、分析等。財務成本管理從特點上可以劃分為財務成本預測、財務成本規(guī)劃、財務成本決策、財務成本核算、財務成本控制、財務成本考核、財務成本分析等。上述財務成本管理有著內在的聯系性，幾類成本管理之間相互作用，形成一個循環(huán)的關系。房地產開發(fā)企業(yè)財務成本管理需要事前合理預測、規(guī)劃和決策，事中控制與核算，事后考核、分析和反饋，形成一個完整的財務成本管理循環(huán)鏈條，才能幫助房地產開發(fā)企業(yè)實現全面的、精細化的財務成本管理。房地產開發(fā)企業(yè)財務成本管理是一項系統的工程，只有從根本上完善財務成本管理原則、策略、途徑和體系，才能合理控制房地產項目實施成本，為企業(yè)提高經濟效益創(chuàng)造良好的條件。

一、房地產開發(fā)企業(yè)成本管控原則

1、全面成本管理原則：“全面”，即“全員”、“全過程”、“全方位”和“全要素”?！叭珕T”不僅指本公司的全體員工，還包括公司的合作伙伴?！叭^程”即房地產開發(fā)樓盤從調研到樓盤交付使用的各個階段，融事前、事中、事后成本管理為一體?！叭轿弧焙汀叭亍?，是指要對房地產開發(fā)的所有要素成本、費用進行管控，哪怕是微小的成本也要在成本策略中考慮。

2、動態(tài)成本管理原則：波特認為，企業(yè)的價值創(chuàng)造活動包括基本活動和輔助活動，這些互不相同但又相互關聯的開發(fā)經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。企業(yè)的縱向聯系和橫向聯系構成價值鏈，價值鏈上的每一項價值活動及其相互聯系與協調，都會對企業(yè)最終能夠實現多大的價值造成重要的影響。只有動態(tài)管理控制，才能實現整體效益最優(yōu)基礎上的相關企業(yè)利益的均衡。

3、目標成本管理原則：目標成本有計劃成本、定額成本和標準成本三種類型，具有綜合性、科學性、先進性和約束性等特點。目標控制通過對目標的管理，把計劃的方針、任務目標和措施等逐一分解落實。制定目標成本時，要注意標準的先進合理性、可考核性和可執(zhí)行性。

4、質量成本管理原則：質量成本是為了保證必要的開發(fā)產品質量、服務質量而發(fā)生的成本費用以及因未達到既定質量標準而發(fā)生的一切損失之和。質量成本可分為預防成本、鑒定成本、內部損失成本和外部損失成本。 “省錢不省質量”，質量成本控制不是單純降低成本和片面追求企業(yè)暫時利益，而是以長遠發(fā)展和市場競爭的視覺，將成本控制與保證必要的產品質量相聯系起來，以保證企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢。

5、責任成本管理原則：企業(yè)應該按照分級分口管理、權責結合、責任到人的原則，建立健全與開發(fā)經營管理體制相適應的成本費用管理責任制，建立健全完善的成本費用管理組織機構，把成本費用管理納入崗位責任制，并做到責、權、利相結合。

6、戰(zhàn)略成本管理原則：即以企業(yè)的全局發(fā)展為對象，按照企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略制定財務成本管理目標。房地產開發(fā)企業(yè)只有從成本信息結構出發(fā)，對企業(yè)成本進行全面的控制管理，才能形成長久的競爭力量。才能從根本上把企業(yè)的外部環(huán)境和內部結構結合起來，房地產開發(fā)企業(yè)的價值鏈才能貫穿企業(yè)財務成本管理控制的全過程。房地產開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、財務成本管理策略的制定，必須從企業(yè)的競爭環(huán)境出發(fā)，整合分析競爭對手的價值鏈，才能形成必要的財務成本管理信息，為制定科學可行的戰(zhàn)略方針奠定重要的基礎。

7、精細成本管理原則：對成本要素和成本形成過程進行分解，為成本分析和成本管理提供依據，并最終達成成本控制目標。

8、最低化成本管理原則：分析影響各種降低成本的因素，制定可能實現的最低成本目標，通過有效的控制和管理，實現成本管理要求。首先應注意全面研究降低成本的可能性，其次，要研究合理的成本最低化，即一是要從實際出發(fā)，二是要注意成本最低化的相對性。

9、例外成本管理原則：例外管理是相對規(guī)范管理而言的。在成本費用控制措施實施過程中，有可能發(fā)生一些事先不曾預計到的影響因素和狀態(tài)，這些因素如果不及時處理就會導致不利后果。例外管理原則要求成本費用管理人員重視導致實際耗費脫離標準差異較大的“例外”事項，認真分析這些事項產生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產開發(fā)企業(yè)成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發(fā)過程中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。房地產開發(fā)企業(yè)要想對開發(fā)項目進行經濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環(huán)節(jié)：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本。科學合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優(yōu)化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發(fā)包階段的成本管控策略：控制建設項目發(fā)包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發(fā)包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發(fā)包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網絡。

5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環(huán)節(jié)，并進行匯總，反復計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產開發(fā)企業(yè)的核心在于整合各種資源，使之產生協同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執(zhí)行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產開發(fā)企業(yè)成本管控方法

房地產開發(fā)企業(yè)應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產開發(fā)企業(yè)成本控制系統：即運用現代信息技術，實現成本系統集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統作為房地產企業(yè)信息系統的一個子系統，提供給財務、會計、生產管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發(fā)安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產開發(fā)企業(yè)成本規(guī)劃與預算，強化成本預算控制。房地產開發(fā)企業(yè)成本預算是房地產企業(yè)成本控制的主要方法，它要求房地產開發(fā)企業(yè)加強成本預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。

3、加強房地產開發(fā)企業(yè)成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經驗估計法、類推比較法、統計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經濟責任制管理相結合。

4、實行房地產開發(fā)企業(yè)全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。

5、推行房地產開發(fā)企業(yè)質量成本控制：（1）確定最優(yōu)質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。

6、房地產開發(fā)企業(yè)利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統化管理思想于一身，反映時代對房地產開發(fā)企業(yè)合理配置資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為房地產企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基礎。ERP整合了房地產企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網絡資源，對采購、開發(fā)、成本、分銷、財務、人力資源等進行規(guī)劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業(yè)成本管理在房地產開發(fā)企業(yè)成本管控中的運用

1、作業(yè)成本管理的涵義：作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎上，利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息，面向全過程的系統化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業(yè)成本法的計算：作業(yè)成本法是以作業(yè)為計算產品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本這些事項產生的原因和責任主體，對影響成本費用的不利因素進行歸類和統計分析，及時采取調整措施，防止不利影響進一步擴展。

二、 房地產開發(fā)企業(yè)成本管控策略

1、決策階段的成本管控策略：在整個開發(fā)過程中，項目的篩選是最重要的一環(huán)。房地產開發(fā)企業(yè)要想對開發(fā)項目進行經濟效益分析并做出正確決策，必須做好以下四個環(huán)節(jié)：（1）市場預測；（2）選擇定價目標；（3）土地價格及獲取方式；（4）可行性研究。

2、設計階段的成本管控策略：項目設計階段是控制開發(fā)成本最直接、最重要的環(huán)節(jié)，設計階段可以鎖定90%以上的可控成本。科學合理的設計，可以降低10%的工程造價。本階段的成本控制策略：（1）實行設計方案招投標，優(yōu)化設計；（2）實行限額設計，有效控制造價；（3）加強對設計圖紙的會審與審查；（4）深入運用價值工程原理；（5）采用合同措施，有效控制造價。

3、發(fā)包階段的成本管控策略：控制建設項目發(fā)包階段工程造價的有效手段是積極推行建設工程招投標制。發(fā)包階段做好成本控制有以下渠道 ：（1）通過招標方式選擇好施工隊伍；（2）加強合同管理，完善合同條款；（3）對大宗材料和大型設備實行單獨招標采購；（4）嚴格履行工程承發(fā)包合同；（5）按合同約定及實際完成工程量支付工程進度款；（6）加強對監(jiān)理單位的管理，主動防范施工單位索賠。

4、采購階段的成本管控策略：最低的價格和最具競爭力的供應商是項目采購操作中降低成本的關鍵。制定采購預算，選擇并管理供應商，分析采購成本，控制供應成本，開展責任成本管理。降低采購成本的具體措施：（1）實行歸口管理；（2）科學的采購分工；（3）集中批量采購；（4）加強材料渠道管理；（5）合理制定采購方案；（6）建立采購價格考核激勵和信息管理網絡。

5. 建設階段的成本管控策略：（1）工程造價管理，通過工程付款控制，工程變更費用控制，預防索賠，使實際費用不超過計劃投資；（2）施工現場成本控制，項目組層層分解責任，層層分解責任成本，簽訂責任書；（3）工程變更成本控制，工程變更會導致投資失控，引起停工、返工，必須對工程變更嚴加控制。

6、竣工階段的成本管控策略：項目竣工決算成本控制是一個擠壓“水分”的過程，應適當調整流程，增加重復審計環(huán)節(jié)，并進行匯總，反復計算。

7、營銷階段的成本管控策略：房地產開發(fā)企業(yè)的核心在于整合各種資源，使之產生協同效應。營銷過程的成本控制要點：（1）合理有效的推廣計劃；（2）切實可行的銷售通路；（3）高效的資源整合；（4）超強和不折不扣的執(zhí)行力；（5）及時的效果評估。

三、 房地產開發(fā)企業(yè)成本管控方法

房地產開發(fā)企業(yè)應當建立成本控制系統，強化成本預算約束，推行質量成本控制方法，實行成本定額管理、全員管理、全要素管理和全過程控 制。

1、建立房地產開發(fā)企業(yè)成本控制系統：即運用現代信息技術，實現成本系統集成分析，從量、價、時、空全方位地考慮成本構成，從時間、空間的角度降低成本。成本控制系統作為房地產企業(yè)信息系統的一個子系統，提供給財務、會計、生產管理、銷售等相關部門，以供進行財務核算、資金籌集、開發(fā)安排、成本控制等方面工作參考使用。

2、加強房地產開發(fā)企業(yè)成本規(guī)劃與預算，強化成本預算控制。房地產開發(fā)企業(yè)成本預算是房地產企業(yè)成本控制的主要方法，它要求房地產開發(fā)企業(yè)加強成本預算編制、執(zhí)行、分析、考核等環(huán)節(jié)的管理，明確預算項目，建立預算標準，規(guī)范預算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執(zhí)行。

3、加強房地產開發(fā)企業(yè)成本定額管理 ：成本定額管理，是在資源價格一定的前提下，通過事先制定單位產品或活動的標準資源消耗量，控制產品成本和期間費用水平的一種成本控制方法。首先，制定標準消耗量，一般方法有經驗估計法、類推比較法、統計分析法和技術測定法。其次，要通過成本核算，揭示實際消耗量與定額的差異。最后，分析定額差異的原因，找出責任者，將成本定額管理與經濟責任制管理相結合。

4、實行房地產開發(fā)企業(yè)全面成本管理 ，提高員工成本控制意識，養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣，關心成本控制結果。這需要領導推動和全員參與。

5、推行房地產開發(fā)企業(yè)質量成本控制：（1）確定最優(yōu)質量成本，并以此為質量成本控制的總目標；（2）建立健全質量成本管理的組織體系；（3）應堅持預防為主的方針；（4）計算和分析質量成本差異，尋找原因，以采取相應措施加以控制。

6、房地產開發(fā)企業(yè)利用ERP進行成本控制：ERP集信息技術與系統化管理思想于一身，反映時代對房地產開發(fā)企業(yè)合理配置資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為房地產企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基礎。ERP整合了房地產企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數據、人力物力資源、計算機硬件、計算機軟件和網絡資源，對采購、開發(fā)、成本、分銷、財務、人力資源等進行規(guī)劃，以達到最佳資源組合，取得最佳效益。

四、作業(yè)成本管理在房地產開發(fā)企業(yè)成本管控中的運用

1、作業(yè)成本管理的涵義：作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以ABC信息為基礎的成本管理，在對作業(yè)及作業(yè)鏈全面分析的基礎上，利用作業(yè)成本核算或作業(yè)成本法提供的信息，面向全過程的系統化、動態(tài)化和前瞻性的成本控制方法。

2、作業(yè)成本法的計算：作業(yè)成本法是以作業(yè)為計算產品成本的中間橋梁，通過作業(yè)動因來確認和計量各作業(yè)中心的成本，并以作業(yè)動因為基礎來分配間接費用的一種成本計算方法。作業(yè)成本計算的核心是在計算產品成本時，先將耗用的資源成本準確地計入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給產品成本。作業(yè)成本法核算包括四大要素：資源、作業(yè)、成本對象和成本動因。作業(yè)成本法核算包括兩個階段：（1）首先鑒別出消耗資源的作業(yè)，然后確認成本動因，計算歸集資源費用到作業(yè)；（2）明確成本計算對象，確認作業(yè)動因，并把各作業(yè)匯集的成本分配給相關的成本對象。

3、作業(yè)成本管理的原理：將房地產開發(fā)企業(yè)的工作流程視為一系列作業(yè)的集合，根據市場需求，以顧客訂單為起點，采取“倒擠法”，從后向前確定相關作業(yè)，核定作業(yè)消耗量、作業(yè)成本，揭示資源動因、作業(yè)動因，并進而進行成本動因管理、作業(yè)管理，以消除不增值作業(yè)，提高增值作業(yè)運作效率，減少供、產、銷各環(huán)節(jié)的存貨積壓、資金占用，提高公司經營效益。

4、作業(yè)成本管理的程序和內容：（1）在熟悉生產經營流程的基礎上識別和認定作業(yè)，并根據同質性原理歸并相關作業(yè)，建立作業(yè)中心，認定增值作業(yè)和不增值作業(yè)；（2）建立作業(yè)成本控制標準，即尋找增值高效作業(yè)的資源耗費水平；（3）計算實際作業(yè)成本，即一定期間內作業(yè)中心或作業(yè)歸集的實際資源費用之和；（4）作業(yè)成本差異計算與分析；（5）業(yè)績評價、持續(xù)改善。

5、作業(yè)成本管理的基本方法：以作業(yè)為成本控制點，對作業(yè)進行價值分析是作業(yè)基礎成本控制的基本方法。作業(yè)價值分析是通過對作業(yè)的識別與計量、資源費用的歸集與確認、產出消耗作業(yè)的確認與計量、產出成本費用的歸集等步驟方法，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產出價值的一種分析方法。作業(yè)價值分析包括資源動因價值分析、作業(yè)動因價值分析和作業(yè)的綜合分析。作業(yè)價值分析的一般程序：（1）按產品類別進行全過程調查；（2）識別、計量作業(yè)，建立作業(yè)中心；（3）歸集資源費用到相應的作業(yè)；（4）分析作業(yè)消耗資源的有效性；（5）歸集作業(yè)成本為作業(yè)成本庫，選擇代表作業(yè)，計量成本動因率；（6）確認、計量產出消耗的作業(yè)；（7）計算、歸集產出的作業(yè)成本；（8）分析作業(yè)對產出的貢獻，區(qū)別增值作業(yè)和不增值作業(yè)。通過作業(yè)價值分析可以通過以下幾種方式降低成本：①減少作業(yè)所需要的時間和資源，改善增值作業(yè)的效率；②消除不增值作業(yè)；③當其他條件相同時，選擇成本最低的作業(yè)；④利用資源集成原理，盡量實現資源共享與作業(yè)共享；⑤利用作業(yè)成本計算提供的信息，編制資源使用計劃，重新配置未使用資源。

6、作業(yè)成本管理在房地產開發(fā)企業(yè)中的具體運用：

（1）準確核算房地產項目開發(fā)成本。目前房地產開發(fā)企業(yè)忽視開發(fā)間接費用的核算。通常是將各開發(fā)間接費用項目金額匯總，按直接開發(fā)成本比例法或工程造價比例法分配計入單位產品開發(fā)成本。由于作業(yè)成本法能使間接費用準確分配，可將作業(yè)成本法引入到房地產開發(fā)成本核算中，具體步驟如下：①結合房地產開發(fā)企業(yè)的實際特點，以房地產開發(fā)過程中各工序為基準劃分各項作業(yè)，建立作業(yè)中心，并確認房地產行業(yè)開發(fā)過程中發(fā)生的各項間接費用；②根據房地產開發(fā)過程中各項間接費用的發(fā)生原因，結合開發(fā)實際，找出各項成本動因，并建立作業(yè)成本庫及其成本動因分析表；③確定成本分配率，歸集各項作業(yè)成本費用，并分配計入各開發(fā)產品成本。

（2）整合、再造房地產項目開發(fā)流程。房地產業(yè)和其他行業(yè)相比，其流程的柔性更強、彈性更大、受項目所處環(huán)境變化的影響大、在項目開發(fā)過程中不確定的因素較多，即使相同類型的項目，由于其資金、地域、管理能力等的差異也會存在不同的流程。因此，作業(yè)成本管理在房地產業(yè)應用將具有更廣闊的前景。作業(yè)成本管理是一個基于流程的動態(tài)系統，通過價值鏈分析房地產開發(fā)全部價值活動，全面地認識和把握開發(fā)全過程的主要成本動因，將作業(yè)細分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，對于不增值和低效作業(yè)，房地產企業(yè)應在開發(fā)過程中予以剔除，橫向對比競爭對手價值鏈和縱向對比產業(yè)價值鏈，并對作業(yè)進行分析、整合、選擇，使各項作業(yè)之間形成較為理想的作業(yè)鏈，確保各項必要作業(yè)都以最高效率完成，改善房地產開發(fā)項目成本構成和提高作業(yè)的質量及效率，打造房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力。

整合、再造房地產項目開發(fā)流程的步驟如下：①繪制現有項目開發(fā)流程圖，描述流程中的活動；②借助魚刺圖等工具發(fā)現現有項目開發(fā)流程中存在的問題，按照問題的重要性，確定解決問題的優(yōu)先順序；③尋求解決問題的方法，并由專人負責實施；④評估實施結果，修正解決方案，重新實施；⑤進行下一個問題的解決；⑥進行新一輪的流程分析，使整個房地產項目開發(fā)流程更精練，各環(huán)節(jié)更自然地銜接。通過流程優(yōu)化重組，提高房地產開發(fā)項目流程的運作效率。

（3）作業(yè)分析。整合、再造房地產項目開發(fā)流程后，進一步對流程中的各項作業(yè)進行分析，具體來講，對各作業(yè)進行作業(yè)動因價值分析、資源動因價值分析和作業(yè)的綜合分析。作業(yè)動因價值分析的目的在于揭示實際成本與計劃或目標成本的差異，了解成本形成過程及產生原因，并就間接費用進行成本控制，在房地產開發(fā)過程中，作業(yè)動因有產品產量、工時、企業(yè)的生命周期等各種變量因素。資源動因反映了作業(yè)中心對間接資源的耗用情況，將間接費用按資源動因分配到各房地產開發(fā)業(yè)務中。通過分析各作業(yè)中心所用資源，對開發(fā)產品耗費資源進行全面而詳細的追溯，能有效地減少資源浪費，提高資源利用效率。為了有效控制項目建設各階段的成本，不僅要進行作業(yè)動因價值分析與資源動因價值分析，還必須進行作業(yè)的綜合分析，保證各作業(yè)中心能合理銜接，最大限度減少重疊與浪費現象。

參考文獻：

[1]賀智東主編.房地產企業(yè)財務管理.廣東經濟出版社.2010

[2]決策資源集團房地產研究中心編著.地產王牌成本控制手冊.北京大學出版社.2008

第8篇：房地產企業(yè)采購流程范文

當前我國正處于經濟轉型階段，房地產業(yè)作為我國經濟的支柱已面臨著拐點，2015年房地產業(yè)將進入四個“新常態(tài)”，同時實現房地產業(yè)軟著陸也正是我國現階段戰(zhàn)略轉型的核心之一。文章基于價值鏈的評價標準，從戰(zhàn)略角度和運營角度對房地產業(yè)在企業(yè)價值鏈的各個運營環(huán)節(jié)進行評價和分析，進而提出相應的完善措施，以促進房地產業(yè)的健康發(fā)展。

關鍵詞：

房地產業(yè)；價值鏈；績效

2003年-2013年是我國房地產市場發(fā)展的黃金十年，房地產業(yè)成了企業(yè)孵化器，同時也是老百姓投資標的物。然而2014年12月15日，中國社會科學院《經濟藍皮書：2015年中國經濟形勢分析與預測》藍皮書指出，2014年全國房地產投資增速、拿地面積、銷售情況等多項指標全面滑落，2015年中國經濟仍將保持平穩(wěn)較快增長，預計GDP增速為7%左右，房地產將失去大規(guī)模投資價值。面對2014年全國樓市調整態(tài)勢明顯，尤其是我國住房政策以打擊投機性需求、支撐自住性需求的政策引導下，房價盲目快速上漲的時代已經結束，“新技術、新業(yè)態(tài)、新產品、新模式”的個性化需求將成為房地產業(yè)投資的關鍵。本文認為從價值鏈的運作評價企業(yè)績效，從戰(zhàn)略角度和運營角度對我國房地產行業(yè)在價值鏈的各個運營關系之間進行分析評價，最終將價值鏈上的關鍵點納入企業(yè)的戰(zhàn)略管理層面，能更好地實現我國房地產業(yè)的軟著陸。

1理論分析與評價體系構建

1.1價值鏈的企業(yè)績效評價概念價值鏈（ValueChainModel）由邁克爾•波特在《競爭優(yōu)勢》一書首次提出，他把企業(yè)內外價值增值的活動分為基本活動和支持性活動，這兩種活動構成了企業(yè)的價值鏈。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，保持價值鏈上某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。劉靜、康國卿（2006）把價值鏈的構建從傳統模式上升到戰(zhàn)略層面，在傳統的財務評價指標中融入企業(yè)內部價值鏈、企業(yè)外部的縱、橫向及綠色價值鏈，構建出企業(yè)的戰(zhàn)略價值鏈[1]。王大偉（2012）結合價值鏈會計的基本理論，得出當企業(yè)的會計與績效評價都建立在價值鏈之上時，企業(yè)會逐步向價值鏈管理過渡，并最終實現價值鏈管理的結論[2]。張瀚文，劉南槐（2013）同時引入平衡計分卡和經濟增加值兩個視角，對價值鏈會計的企業(yè)經營績效評價指標進行了維度的劃分和概括，為企業(yè)同時把價值鏈和企業(yè)績效評價相結合提供了理論框架[3]。

1.2評價體系的構建本文從價值鏈的運作評價企業(yè)績效，以實現企業(yè)價值的保值增值為核心，從戰(zhàn)略角度和運營角度對我國房地產行業(yè)在價值鏈的各個運營關系之間進行分析評價，包括兩個方面，一方面是財務績效的評價，顯示企業(yè)價值鏈的運行效率和效果；另一方面是非財務績效評價，揭示價值鏈的企業(yè)績效驅動因素。因此本文從企業(yè)的償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力四個角度，選取了8個指標作為價值鏈的企業(yè)績效評價體系的財務評價指標。由于房地產業(yè)是資金密集型行業(yè)，投資成本大，回收周期長等特點，使得房地產業(yè)在回收過程中容易受政治、經濟、法律等諸多不確定因素的影響，風險較大，因此在財務指標的選擇過程當中，著重選取了與現金流及資產周轉速度關系密切的一系列指標。對于非財務指標的篩選，根據企業(yè)價值鏈分析模型，從供應商價值鏈、企業(yè)內部價值鏈和顧客價值鏈三個層次選擇評價指標。相關的財務及非財務變量情況如表1所示。

1.2.1供應商價值鏈供應商價值鏈是指為本企業(yè)提供商品物資的企業(yè)的一系列價值活動。企業(yè)在評估供應商價值鏈及其與企業(yè)價高的原材料周轉率。針對房地產企業(yè)在與其戰(zhàn)略合作供應商的交易過程中一直難以降低采購成本等問題，故本文采用原材料周轉率（營業(yè)成本/平均原材料）來反映房地產企業(yè)與上游供應商的戰(zhàn)略合作程度，合作程度越高，供應商交貨的準時性越好，原材料周轉率越快，從而房地產企業(yè)的供應商價值鏈績效狀況越好。

1.2.2企業(yè)內部價值鏈企業(yè)內部價值鏈是指企業(yè)內部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內部各戰(zhàn)略單元的價值鏈。企業(yè)內部的價值活動分為基本活動和輔助活動，針對人們對房地產業(yè)“新技術、新業(yè)態(tài)、新產品、新模式”的個性化需求，如智能房屋、智能陽光房等，房地產企業(yè)內部價值鏈的績效評價指標的設置應當從研究與開發(fā)、人力資源和生產運營三個層次進行展開分析。研究與開發(fā)方面，不僅要反映房地產業(yè)在研發(fā)方面的革新與投入力度，同時還要反映各個企業(yè)研發(fā)的效率，因此本文選取了技術人員比例（技術人員數/全體員工數）這一指標來反映房地產企業(yè)內部價值鏈中研發(fā)環(huán)節(jié)的績效。人力資源的管理包括各類人員的招聘、培訓、報酬和激勵等問題，人力資源管理活動不僅支持著企業(yè)各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業(yè)內部價值鏈。而人力資源管理的難點和關鍵點在于人力資源成本和價值的量化問題，因此本文選取了大學學歷員工比例（大學學歷員工數/全體員工數）和員工生產效率（銷售收入/全體員工數）這兩個指標，反映房地產企業(yè)內部價值鏈中人力資源管理水平的績效。生產運營方面，不僅指企業(yè)將原材料轉化為最終產品的一系列價值活動，還指與產品生產有關的接收、存儲和分配等各種價值活動。針對房地產業(yè)投資成本大，回收周期長等固有特點，因此本文選取了在建工程資產比例（在建工程/總資產）、固定資產利潤率（利潤總額/平均固定資產凈額）、固定資產周轉率（銷售收入/平均固定資產凈額）三個指標，反映房地產企業(yè)內部價值鏈中生產運營效率和效果的績效。

1.2.3顧客價值鏈顧客價值鏈，又稱為買方價值鏈，是顧客通過交易活動和關系活動獲取價值的過程。對于顧客價值鏈的分析和構建，企業(yè)必須認識到交易活動每個片段要解決的重要問題，特別是房地產企業(yè)的客戶細分群體較多，同時由于近年來國五條、國八條、房產稅等政府調控力度加大，對于房地產企業(yè)客戶資源的重要性尤為突顯。因此本文選取了市場占有率（銷售收入/房地產業(yè)總銷售額），有效地反映房地產企業(yè)顧客價值鏈的績效水平。

2基于價值鏈的績效評價與分析

2.1研究樣本本文選取2011年-2013年滬深股市A股103家房地產上市公司，其中房地產管理業(yè)上市公司2家，余下101家均為房地產開發(fā)與經營上市公司，共得到309個研究樣本，本文數據來源于國泰君安CAMAR數據庫和巨潮資訊網。對于財務指標與非財務指標權重的分配，參考我國《企業(yè)效績評價操作細則》以及美國波士頓安永商業(yè)創(chuàng)新中心的研究，同時越來越多的非財務指標成為企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵成功因素，因此在衡量房地產業(yè)價值鏈的績效重要性，對企業(yè)財務績效指標賦予0.6的權重，非財務績效指標賦予0.4的權重。

2.2相關性檢驗①財務指標的相關性檢驗。從樣本統計結果顯示，KMO=0.507>0.5，巴特利特球度檢驗統計值=177.558，巴特利特球度檢驗是判斷變量的相關系數矩陣是否為單位矩陣的一個統計量，KMO值指越接近1，表明其越適合做因子分析，其顯著性水平（sig.）=0<0.05，表明相關系數矩陣不為單位矩陣，適合做因子分析。②非財務指標的相關性檢驗。從樣本統計結果顯示，KMO=0.502>0.5，其顯著性水平（sig.）=0<0.05，表明相關系數矩陣不為單位矩陣，適合做因子分析。具體檢驗情況如表2所示。

2.3公因子提取與解釋本文采用因子分析法提取相關變量的公因子，特征值按照大于1的標準進行篩選。因子分析法的原理是通過對變量進行降維，將相關性較高的幾個變量歸集為同一類因子，而不同類變量之間的相關性則較低，同時通過公因子反映該組變量內的大部分信息。2.3.1財務指標的公因子通過對樣本統計總方差解釋可以得出，財務指標降維提取出3個共因子，其特征根分別為1.647、1.274、1.258，方差貢獻率分別為20.586%、15.931%、15.721%，累計方差貢獻率為52.238%，可以認為3個公因子能夠反映8個財務指標的大部分信息。

2.3.2非財務指標的公因子通過對樣本統計總方差解釋可以得出，非財務指標降維提取出4個共因子，其特征根分別為1.798、1.743、1.072、1.070，方差貢獻率分別為22.477%、21.793%、13.405%、13.380%，累計方差貢獻率為71.056%，可以認為4個公因子能夠反映8個非財務指標的大部分信息。從初始因子載荷分析得出，上述兩組績效評價指標的相關關系并不是很明確，為此，本文繼續(xù)采用方差最大旋轉法，使公因子的負載向正負1或0靠近，更有利于解釋公因子的實際含義。通過旋轉后的因子負載值表可以看出，如表3所示。對于財務指標，第一個公因子對應變量為X1、X2、X6，主要反映房地產企業(yè)的償債及運營能力情況；第二個公因子對應變量為X5、X7、X8，主要反映房地產企業(yè)的發(fā)展及運營能力情況；第三個公因子對應變量為X3、X4，主要反映房地產企業(yè)的盈利能力情況。對于非財務指標，提取的4個公因子也充分反映了價值鏈方面的績效情況。第一個公因子對應變量為X14、X15，主要反映房地產企業(yè)內部價值鏈的生產運營情況；第二個公因子對應變量為X10、X11，主要反映房地產企業(yè)內部價值鏈的研發(fā)能力情況；第三個公因子對應變量為X16，主要反映房地產企業(yè)顧客價值鏈的能力情況；第四個公因子對應變量為X9、X12、X13，主要反映房地產企業(yè)供應商價值鏈和企業(yè)內部價值鏈的人力資源管理情況。

2.4綜合得分及績效評價假設房地產企業(yè)的綜合得分為F，財務評價績效得分為F1，非財務評價績效得分為F2，根據前文設定的權重，則房地產企業(yè)的綜合績效得分為：F=0.6*F1+0.4*F2。具體計算得分如表4所示。

2.4.1財務指標得分根據因子系數矩陣，用F11、F12、F13分別表示各財務因子，可以計算的得出因子得分函數。

2.4.2非財務指標得分同理，根據因子系數矩陣，用F21、F22、F23、F24分別表示各非財務因子，可以計算的得出因子得分函數。由上述因子得分函數可以得出103家房地產企業(yè)2011—2013年單個因子得分的情況，同時用每個公因子乘以其相應的方差貢獻率，可以得出非財務因子的綜合得分為。根據企業(yè)績效的計算公式F=0.6*F1+0.4*F2，可以得出房地產企業(yè)的最終績效水平，103家房地產上市公司2011-2013年的平均綜合得分為-6.4725*10-9，其中房地產管理業(yè)上市公司平均綜合得分0.1961，房地產開發(fā)與經營的上市公司平均綜合得分-3.8828*10-3。為了驗證上述基于價值鏈的房地產企業(yè)績效能否真實企業(yè)的市場表現，本文按照企業(yè)績效的排名情況，把上述103家房地產上市公司分為四組。經過計算得出，第一組為前10名的企業(yè)，年末平均收盤價為8.16元；第二組為排名11-30的企業(yè)，年末平均收盤價為8.06元；第三組為排名31-60的企業(yè)，年末平均收盤價為7.45元，第四組為排名最后的43家企業(yè)，年末平均收盤價為6.13元。由此可以看出，基于價值鏈的得出的企業(yè)績效排名情況與企業(yè)的實際市場表現大體一致，驗證了價值鏈視角下企業(yè)績效評價的可行性。

3結論及建議

本文從價值鏈的角度對我國房地產業(yè)的績效進行了較為客觀的評價，在一定程度上解釋了其價值鏈管理中有待改善的地方。當前“新常態(tài)”已成為我國經濟形勢的最新定義，房地產行業(yè)告別快速發(fā)展的黃金十年進入白銀時代“，控制成本、消除庫存”成為房地產企業(yè)的首要任務。對于供應商價值鏈，采購模式應隨著房地產行業(yè)形勢的發(fā)展而不斷變化。從最初以項目為核心進行招標的重復性采購，房地產企業(yè)更應當意識到成本控制是提高采購效率的源頭，可以通過設計聯合采購、集團采購等采購模式，真正做到降低成本、控制品質和提高效率。對于企業(yè)內部價值鏈，房地產業(yè)應全面升級換代，適應經濟、政府的相關調控，更好地進入平穩(wěn)發(fā)展期。研究開發(fā)方面，加大力度設計出更多類型的適合需求方個性化的智能減排型的戶型，使其提高生活質量的同時減少對環(huán)境的污染。人力資源方面，可引進更多的有相關背景的專業(yè)型人才，或加大教育管理培訓，使企業(yè)內部員工發(fā)揮其最大價值，為研發(fā)及管理方面注入更多新能量。生產運營方面，房地產企業(yè)在激烈的市場競爭中應洞察先機，根據市場需求及時調整經營策略，在適當的投資時機選擇戰(zhàn)略投資者，企業(yè)管理層也應當根據準確的市場信息和科學的決策，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，使企業(yè)適應行業(yè)的整體發(fā)展大勢。對于顧客價值鏈“，除庫存”仍然是房地產行業(yè)的首要任務。房地產企業(yè)應尊重市場規(guī)律，注重政府的分類調控政策，不斷優(yōu)化市場環(huán)境，平衡供需，正常發(fā)展。同時收集相關的售后回訪信息，不斷優(yōu)化商品房及相關服務設施的建設，從而提高企業(yè)的經營績效，真正實現房地產市場的軟著陸。

參考文獻：

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第9篇：房地產企業(yè)采購流程范文

[關鍵詞]房地產企業(yè) ； 財務管理 ； 內部控制 ； 財務風險

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]2095-3283（2013）10-0133-03

[作者簡介]張艷茹（1970-），女，財務經理，會計師，學士，研究方向：財務管理，稅務。隨著經濟的發(fā)展，人們生活水平的提高，對房地產的需求也呈現日益擴大的趨勢，致使房地產行業(yè)資產迅速擴張，房地產行業(yè)出現財務危機的可能性也隨之逐漸加大，國家對房地產行業(yè)的宏觀調控力度也在不斷加大，特別近三年，國家出臺了一系列宏觀調控政策，使房地產企業(yè)依靠高樓價和土地資源增值獲取高額利潤的時代已宣告終結，房地產企業(yè) “微利時代”即將到來。為此，房地產企業(yè)在財務視角下，要加強開發(fā)項目的經營管理，特別是財務風險的管理，建立有效的企業(yè)內部控制制度，提升企業(yè)競爭力，向效率和創(chuàng)新要利潤是未來房地產企業(yè)健康發(fā)展的必由之路。

一、房地產企業(yè)存在的主要財務風險

1.投資風險

房地產投資項目所需資金巨大，且占用時間長，潛在風險也巨大。近年來，國家為改善經濟結構、穩(wěn)定經濟增長出臺了一系列房地產調控政策，以緩解住房供應的結構性矛盾，鼓勵并扶持建設經濟適用房、廉租房和公租房等。而房地產企業(yè)項目的投資風險受控于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在當前復雜的市場環(huán)境下，如果由于前期市場調研不充分或信息獲取不完全等原因而導致項目投資決策失誤，極易給企業(yè)帶來重大的經濟損失。

2.籌資風險

房地產行業(yè)是資金密集型行業(yè)，前期投入成本高，風險大，并受銀行信貸政策的影響較大。所以，房地產企業(yè)如何合理使用財務杠桿選擇最優(yōu)的籌資方案，規(guī)避和降低籌資所產生的償債風險是房地產企業(yè)財務管理和內部控制建設的重要內容之一。

3.資金回籠風險

在當前房地產企業(yè)資金趨緊的情況下，預售樓盤的銷售資金能否盡早回籠，是影響房地產企業(yè)現金流量的重要因素。對房地產企業(yè)來說，資金回籠好壞不僅反映了市場對其開發(fā)項目的認同度，也是企業(yè)降低資金成本的有效途徑。通常，房地產項目在預售時，可能會受到結算方式、信用政策等因素的影響而無法回籠全部或部分資金，從而對企業(yè)的財務狀況造成不利影響。因此，如何提高不動產的可變現能力，加快資產周轉率，避免造成產品積壓，是房地產企業(yè)內部控制建設中的關鍵。

4.成本失控風險

由于房地產項目的開發(fā)周期長，隨著土地價格及資金使用成本的上漲，房地產企業(yè)的建設成本正面臨逐步攀升的壓力。在宏觀調控壓力下，房地產的市場銷售前景不明朗，房地產企業(yè)若無法通過提高售價來平衡盈虧，將導致企業(yè)盈利能力出現波動，削弱其市場競爭力。所以，有效控制房地產企業(yè)成本，是實現企業(yè)良性發(fā)展、獲得核心競爭力的重要因素，也是房地產企業(yè)內部控制建設的主要抓手。

二、基于財務風險管理的企業(yè)內控原則

1.合法合規(guī)原則

企業(yè)開展生產經營活動，必須遵循國家相關法律法規(guī)，接受制度監(jiān)督并符合企業(yè)經濟運行的內部控制體系流程，要在法律法規(guī)框架下開展經營生產活動，若企業(yè)背離法律法規(guī)的內部控制規(guī)則，非但不能確保企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展，反而使企業(yè)的運營面臨嚴重的法律風險。房地產企業(yè)的財務管理要以國家相關財務會計制度為準繩，堅持合法、合規(guī)導向原則，嚴格遵守各項法律法規(guī)。

2.整體性原則

所謂整體性是指在進行內部控制流程設計和制度建設時，應充分考慮內部控制體系的全面性和系統性。內部控制貫穿企業(yè)生產經營活動的方方面面。財務活動貫穿于生產經營的全過程，內部控制制度也必須對其全過程進行監(jiān)控。包括投資、融資、采購、生產、銷售等諸多環(huán)節(jié)；從業(yè)務流程來看，應包括房地產行業(yè)特有的可行性研究、拿地、設計、施工、預售、竣工等環(huán)節(jié)。內部控制制度只有體現了整體性，才能使財務活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都有章可循，從而形成一個互相補充、互相制約的控制體系。

3.成本收益原則

企業(yè)實施內部控制管理需要支付相應的費用開支，通常情況下，內部控制工作越周密，內部控制實施效果越好，內部控制成本也相應增加。正如哈里科斯所指出：企業(yè)誕生和存在的根本目的是為了降低交易費用。因此，內部控制流程的設計存在著一個內部控制成本與內部控制收益間的均衡關系。在考慮成本收益原則時，要注意收益，不僅簡單指那些可以看得見、摸得著的物質收益和貨幣收益，應通盤評估內部控制流程體系為提升企業(yè)經營效率和管理水平所起的重要作用。

4.適應性原則

企業(yè)內部控制具有針對性和可操作性，企業(yè)要充分考慮自身生產經營特點和管理要求，主動適應企業(yè)發(fā)展需要。內部控制制度要與財務運作規(guī)律相結合，使財務管理具有系統性和規(guī)律性，使企業(yè)財務管理人員能充分認識、掌握和駕馭財務規(guī)律。內部控制制度要與企業(yè)內各崗位責任相結合，與房地產企業(yè)的設計、開發(fā)、工程、營銷等各業(yè)務部門的崗位相結合，建立崗位責任制度，清晰劃分職責邊界，杜絕職務重疊和工作扯皮現象，激勵員工提升團隊整體競爭力。

5.牽制與配合原則

牽制與配合二者是辯證統一的關系，在開展內部控制制度建設時，應從縱向和橫向兩個層面交叉用好、用活這種依托和制約關系。在充分發(fā)揮牽制與配合原則的積極作用時，要避免過度的牽制導致內部控制實施效率低下的情況發(fā)生。對于企業(yè)的關鍵業(yè)務流程和控制點，要引入牽制措施控制風險，而對于那些重要性水平較低的環(huán)節(jié)，則可適度減少牽制措施，保證內部控制實施效率。

6.動態(tài)性原則

內部控制制度的效果必須通過實踐來檢驗。由于企業(yè)內外部環(huán)境始終處在不斷變化之中。因此，企業(yè)內部控制也應根據客觀情況的變化，及時修訂完善失效或邊際效益減少的內部控制制度，切實提高制度的有效性和約束力。

三、建立健全房地產企業(yè)內部控制制度的措施

1.完善投資決策機制

當前，國家實行緊縮銀根、收緊信貸的貨幣政策，而房地產項目的資金需求大，周轉期長，資金成本高。而許多房地產企業(yè)在管理實踐中存在的普遍問題是：重資產增長，輕資金回籠；重高額投資回報，輕過度負債風險；重短期利益，輕可持續(xù)發(fā)展。房地產企業(yè)要提高投資決策的科學性和合理性，盡量避免投資失誤，對保障企業(yè)資金、資產安全，降低財務風險及運營風險就尤顯重要。房地產企業(yè)應建立投資決策機構，制訂正確的投資戰(zhàn)略。在項目可行性研究過程中，應運用科學的理論、方法和手段選擇最優(yōu)的投資方案，并制訂切實可行的投資計劃，明確投資各環(huán)節(jié)的責任人及職責權限，建立授權及審批程序，明確各級審批人員的權限、程序和責任，對重大的投資必須實行集體決策

2.加強子公司的財務管控

基于稅務、注冊等多方面的考慮，房地產企業(yè)多以設置屬地項目公司的形式開展房地產業(yè)務，并普遍采取下屬多家子公司的集團控股型管理模式，企業(yè)主要經營實體為分布在各地的子公司。因此，相對其他行業(yè)來說，強化房地產下屬子公司的財務管理尤顯重要。由于子公司多為項目公司制，實際經營期限較短，導致子公司管理架構、組織形式、治理結構、內部流程制度難免出現短時期服務等缺點，財務預算的內部控制制度與企業(yè)本部的財務預算往往存在協調上或匹配上的問題。房地產企業(yè)有必要建立財務總監(jiān)委派制度，企業(yè)總部享有對子公司財務總監(jiān)的聘用、獎懲、辭退等人事任免權，以及財務人員的垂直管理，使子公司的經營和財務活動充分體現企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。

3.強化預算管理

房地產企業(yè)要建立預算管理委員會，履行全面預算管理職責，建立和完善預算編制工作制度及流程，建立預算執(zhí)行情況的考核辦法，對部門和個人進行預算考核，做到獎懲分明。通過建立完善動態(tài)調整型的財務預算，科學、合理地掌控各開發(fā)項目可行性研究、土地招拍掛、施工、銷售等階段的推進程度，加快經營資金周轉與回籠，增強公司對資金風險的可預見性和承受能力，實現開發(fā)項目資金風險承受與資源價值創(chuàng)造的最佳結合來有效規(guī)避資金管理風險。

4.靈活運用籌資策略

房地產企業(yè)的籌資渠道通常有施工單位墊資、證券市場融資、銀行信貸融資、銷售款回籠等。房地產企業(yè)應根據內外部環(huán)境的變化以及投資需求，堅持低成本、可得性、穩(wěn)定性的原則，設立籌資決策委員會，明確資金管理的職責權限，系統分析各種籌資方案對企業(yè)未來財務能力的影響，選擇適度的財務杠桿，避免過度借貸造成的資金壓力，并通過集體決策來避免個人偏好所帶來的決策失誤。同時，還可以充分利用金融工具創(chuàng)新開創(chuàng)新的融資來源。

5.有效開展內部審計

內部審計是企業(yè)自我評價的一種活動，是強化內部控制制度的一項基本措施，也是及時發(fā)現內部控制的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)的工具。內部審計工作的職責包括審核會計帳目、稽查、評價內部控制制度和企業(yè)內各組織機構執(zhí)行指定職能的效率，并向企業(yè)最高管理部門提出報告，從而保證企業(yè)的內部控制制度更加完善。

6.培育成本優(yōu)勢

房地產企業(yè)的運營成本受土地成本、開發(fā)規(guī)模、客戶群定位以及市場景氣度等因素的綜合影響。開發(fā)項目的土地成本及建筑安裝工程費通常占總成本的70%左右，對該成本的控制能力將直接影響開發(fā)項目的市場競爭力。其中，開發(fā)項目土地費用的最佳控制時點是在項目投資決策時。因為投資決策形成以后，土地出讓金、置換成本、養(yǎng)老安置費、動遷費、契稅等基本上已是剛性支出，不存在較大的彈性空間。對于建筑安裝工程來說，設計階段就決定了其成本的75% ～ 85%，另一個影響因素是施工合同的訂立及施工合同的變更成本。所以，房地產企業(yè)要重視開發(fā)過程的成本支出，建立健全設計階段的評估分析制度，對設計結果產生的項目建設成本進行系統分析；嚴格合同變更簽證制度，明確授權及審批程序，通過先確認再實施，有效控制合同變更。

7.做好稅務籌劃

稅收成本已成為房地產項目成本的重要組成部分。房地產企業(yè)要健康發(fā)展，必須高度重視稅收政策的變化，完善企業(yè)內部的稅務管理制度，加強稅收政策研究，明確稅務籌劃的部門及職責權限。依法制定稅收籌劃方案，提高納稅籌劃水平，合理控制企業(yè)稅收負擔，努力實現企業(yè)涉稅零風險和利潤（價值）最大化的目標。

綜上所述，加強房地產企業(yè)內部控制，建立科學有效的內部控制制度，實現房地產企業(yè)健康、穩(wěn)步發(fā)展，才能實現房地產項目利潤最大化和成本最小化的目標，提高房地產企業(yè)的社會效益和經濟效益。

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