薪酬體系優(yōu)化設計精選(九篇)

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第1篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

薪酬體系作為保險公司內部管理和人力資源管理最重要也是最基礎的內容，其構成的設計應該結合保險公司發(fā)展的目標和當前的實際情況，并且與行業(yè)的標準相契合。保險公司的薪酬體系一般包括以市場為基礎的薪酬體系、以崗位為基礎的薪酬體系、以能力為基礎的薪酬體系、以績效為基礎的薪酬體系四種。在薪酬管理的過程中，公司可以結合員工的崗位實際綜合使用著四種類型的薪酬體系，為員工構建合理、健康、有發(fā)展的薪酬體系。

二、薪酬體系的優(yōu)化

1.薪酬體系的優(yōu)化原則

對于保險公司來說，構建一個兼顧內部公平性和充分激勵性的薪酬體系，做好薪酬體系的優(yōu)化工作，對提升保險公司這種業(yè)務性公司的經(jīng)濟效益有著非常重要的推動作用，也是公司內部人力資源管理重要的管理手段。因此，公司在設計薪酬體系，優(yōu)化薪酬體系時，必須遵循公平性、競爭性、激勵性、經(jīng)濟性、合法性、靈活性的原則，要求薪酬體系的優(yōu)化能夠符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導向，能夠以市場行業(yè)的發(fā)展方向為導向，充分考慮保險公司發(fā)展過程中崗位的貢獻和個人能力的匹配度，形成激勵為主、凝聚相輔、穩(wěn)定為重的薪酬體系。

2.建立公司薪酬體系優(yōu)化設計模型

對于保險公司薪酬體系的優(yōu)化工作，首先應該根據(jù)人力資源管理工作的內容，建立以公司崗位、績效、能力、市場水平為基準的薪酬體系模型，根據(jù)建立的模型以及模型中內容的相互影響關系確定對公司薪酬體系的進一步優(yōu)化工作。例如在薪酬體系的模型中，以保險市場為薪酬判定的基準，薪酬設計能夠提升企業(yè)在市場的競爭力；以公司的崗位為基準，可以提升員工在公司內部工作的積極性；以公司的績效為基準，可以提高員工在外工作的努力程度和公司經(jīng)濟效益；以個人能力為基準，是將員工的企業(yè)技能與薪酬掛鉤，有助于員工的自我價值的實現(xiàn)。保險公司仍然應該綜合以上四個方面的因素，根據(jù)自身的實際情況，結合員工的技能與業(yè)務水平，綜合制定合適妥當?shù)男匠牦w系構成。

3.完善崗位評估體系，實現(xiàn)員工個人能力與崗位價值相匹配

在保險公司薪酬體系優(yōu)化的過程中，完善公司內部的崗位評估體系是必不可少的一項內容。保險公司應該在已有的職務、職級的基礎上，提出全新的崗位、崗位序列、職位以及職級的概念和定位，強化崗位評估，進一步細化職位說明書，落實職責與角色劃分，使公司內部的崗位職責更加明顯，崗位晉升目標更加明確。這種新的崗位評估方式可以明確員工晉升的通道，對提升員工的工作積極性和主動性有非常大的幫助，能夠建立科學、制式化的員工晉升管理平臺，積極發(fā)揮出員工的個人能力，加強崗位的職業(yè)和業(yè)務，最終實現(xiàn)保險公司市場業(yè)績的提升。

4.完善績效管理體系，強化基層與領導之間的溝通

由于保險公司本身的業(yè)務特性，其應該積極加強薪酬體系中績效管理的涵蓋比例。保險公司可以完善原有的僅限于年終考評的績效管理機制，將其分解為月度、季度、年度的績效考評機制，加強對公司績效指標的管理，明確和量化績效考核指標，建立科學合理、符合崗位特點和滿足員工個人能力的指標評估體系，對相應部門和崗位的考核指標進行細致的分解，下發(fā)到員工個人，并且結合公司的發(fā)展目標和年度經(jīng)營計劃，充分調動員工的工作積極性。同時，保險公司還應該強化公司基層與領導之間的溝通，幫助基層員工能夠及時明確其現(xiàn)有的績效目標完成進度以及與期望目標值的差距，制定下一階段的目標規(guī)劃。最終確保公司年度目標計劃的達成。

5.綜合制定公司的薪酬體系，完善員工的福利體系

保險公司應該綜合薪酬體系的四種構成類型，以公司員工為中心，建立充分、完整的適合各個崗位和員工不同需求的薪酬體系，并且薪酬體系應該具有一定的靈活性，能夠隨著員工的需要和個人能力做出適當?shù)暮侠淼恼{整以及變更。使公司的員工都能在這一個體系中根據(jù)個人事業(yè)的發(fā)展方、個人工作和生活的協(xié)調比例，尋求適合的薪酬組合搭配以及組合中各種薪酬元素的比例。

三、結語

第2篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A

“十一五”期間，我們國家的工程勘察設計行業(yè)發(fā)展迅速，整個行業(yè)的營業(yè)收入每年按照26.3%的平均速度增長，施工圖投資額年均增長19%，利稅總額每年平均提高27.1%。行業(yè)隊伍素質、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益得到大幅提升?！笆濉逼陂g繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢頭。工程勘察設計是工程建設實施中的重要環(huán)節(jié)，是具有智力密集、知識密集、和技術密集特點的生產服務性行業(yè)。國有勘察設計企業(yè)作為我國勘察設計行業(yè)的主體，其最大的財富就是“人”，所以如何管理好知識型員工、使他們發(fā)揮出聰明才智對高知識型企業(yè)來說是關系到生死存亡的大事。工程勘察設計企業(yè)的員工大多數(shù)是高素質、高學歷的知識型員工，獨立和自主意識很強，對企業(yè)的薪酬要求較高，而企業(yè)的薪酬制度不僅與企業(yè)全體員工的切身利益息息相關，同時也對企業(yè)服務的成本和產品的競爭能力有著深遠的影響。

一、國有勘察設計企業(yè)薪酬體系現(xiàn)狀及問題

國有勘察設計企業(yè)大多是由事業(yè)單位改制成企業(yè)的，相應的工資制度也由事業(yè)單位工資制度改革為企業(yè)工資制度，大部分采用傳統(tǒng)薪酬體系，傳統(tǒng)薪酬體系包括以下三種：一是以崗位為基礎的薪酬體系，二是以績效為基礎的薪酬體系，三是以能力為基礎的薪酬體系。其中以崗位為基礎的薪酬體系使用較多，且仍保留事業(yè)單位的吃大鍋飯的特點，下面介紹C公司薪酬體系的現(xiàn)狀。

（一）薪酬體系現(xiàn)狀

以崗位為基礎的薪酬體系，是以職位在組織中的相對價值作為付薪依據(jù)的，是在我們國家的企業(yè)中應用最廣、使用時間最長的薪酬機制，故國有勘察設計企業(yè)采用以崗位為基礎的薪酬體系最多。它要求企業(yè)薪酬的設計者從崗位本身出發(fā)，根據(jù)該職位在企業(yè)中的重要程度，對企業(yè)利潤、企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)組織發(fā)展的影響等各個方面，判斷各個崗位應履行的義務和承擔的責任，經(jīng)過綜合分析判斷，客觀公正地對崗位進行定義。

以崗位為基礎的薪酬體系的基本思想是：員工對組織的價值和貢獻主要體現(xiàn)在其所從事的工作崗位上。崗位不同，對知識和技能的要求不同，崗位職責大小也不同。組織應該客觀評價員工所在的崗位在組織內的價值，并按照崗位評價的結果給予該崗位的員工與其崗位價值相匹配的薪酬。它實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬。鑒于崗位的相對穩(wěn)定性，這種薪酬制度具有操作簡單、管理成本較低的優(yōu)勢。

（二）薪酬體系的特點

C公司的崗位薪酬體系主要適合分工細、工作技術相對單一、專業(yè)化程度較高、工作對象相對固定的崗位。如辦公室管理人員、行政后勤人員、職能業(yè)務人員以及其他工作成果無法量化的崗位等，依據(jù)崗位或職位工作操作的難易、職責的大小、勞動強度和工作條件等因素來確定薪酬。注重更多的是崗位職責而不是能力，薪酬往往采用的是傳統(tǒng)的工資結構。薪酬等級相對較多，每一個等級浮動的范圍較小，相同等級的員工之間的薪酬差別不大，適用于“金字塔形”的組織機構。組織按照自身的職位管理體系管理員工的薪酬，管理簡單且成本可控性強，有利于中央集權式控制，但是缺點也相當明顯，比如崗位薪酬體系職位等級多、組織機構缺乏靈活性等。

（三）薪酬體系的問題

C公司的薪酬體系存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵作用相當有限。實際上，員工的薪酬并沒有真正與效益掛鉤，執(zhí)行的仍然是標準工資，只要大家崗位相同，拿的錢就相同，沒有體現(xiàn)個人的能力、工作表現(xiàn)和對企業(yè)做出貢獻的大小，同時也沒有體現(xiàn)出職工的歷史累積貢獻。再加上這種以崗位為基礎的薪酬體系缺乏靈活性，員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢，無效管理加劇，制約了員工個人知識、技能的提高，可能使員工在晉升、加薪無望的情況下消極怠工，甚至跳槽離職，造成專業(yè)技術人員的流失。另一方面，不鼓勵員工擁有跨崗位的其他技能，不利于企業(yè)對外部經(jīng)營環(huán)境做出快速靈活的反應。

二、優(yōu)化薪酬體系的思路

結合C公司本身，綜合考慮崗位、績效和能力，在現(xiàn)有崗位工資制度的基礎上，借鑒時下流行的崗位薪點工資制度“薪點”和寬帶薪酬制度中“職群”的概念，根據(jù)企業(yè)各類人員需要層次的不同，強化對不同類別員工的薪酬激勵功能，可以通過劃分職位序列，從員工等級評定和與薪酬掛鉤幾個方面優(yōu)化企業(yè)的薪酬體系：

（一）優(yōu)化員工職位序列，構建員工職業(yè)晉升通道

1.職位序列劃分

職位序列是指根據(jù)知識/技能要求，對企業(yè)所有崗位進行序列的劃分和歸類，是與工作內容、特點或者任職資格的知識技能要求相似的崗位類別的通稱，主要根據(jù)公司戰(zhàn)略，并結合組織規(guī)模等因素進行劃分。具體操作時主要依據(jù)崗位的工作內容、性質和任職要求，結合企業(yè)的薪酬制度以及員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將相似的一類崗位合并成一個序列。根據(jù)C公司的特點，可以將員工崗位劃分為五大類，生產技術序列、行政及職能管理序列、技術管理序列、技能操作序列和市場營銷序列。這樣劃分具有以下兩個方面的作用：一是薪酬方面，針對職位序列的不同，制定不同的薪酬定位和政策，不僅具有靈活和穩(wěn)定的特點，同時也增強了薪酬的市場競爭力和內外部公平性；二是員工的職業(yè)通道發(fā)展方面，針對員工的特點、能力和條件及發(fā)展意愿，有不同的職位序列可以選擇，每個序列內也有相應的上升空間，員工有足夠的發(fā)展空間。

2.職位序列分層

職位序列層級是在某一個職位序列內對崗位進行層級的劃分，具體考慮要素有員工能力現(xiàn)狀、評價可區(qū)分度和業(yè)務成熟度，采用“從理念上區(qū)別于傳統(tǒng)的崗位體系，從操作上接軌傳統(tǒng)的崗位體系”的思路。理念上職位序列的分層與原有的干部管理體系相分離，干部管理仍按照原有體系運行，崗位體系按企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需要進行設立和管理。操作上層級的設立，要以管理干部體系（處級、副處級、科級、副科級）、技術干部體系（教高級、高級、中級、初級職稱）為基礎。

（二）進行員工等級評定，崗位職位級數(shù)的升降采用積分制

員工等級評定指的是通過科學的方式評定/評價員工的價值。員工等級評定的本質是將企業(yè)對員工所付的薪資與員工為組織所做的貢獻和勞動價值有機結合起來，通過對崗位貢獻和勞動價值的量化分析，確定組織薪酬等級結構的過程。其中，劃分崗位等級是員工崗位評價中最為關鍵的環(huán)節(jié)，其目標是根據(jù)內部一致性的原則，構建科學的薪酬等級結構，幫助組織實現(xiàn)分配的內部公平。員工等級評價建議采用員工賬戶積分的方法即積分制。積分制是以崗位工作責任為基礎，以員工績效為導向，對員工等級以積分的方式進行確定的制度。員工賬戶積分增加，員工薪酬水平也隨之提高，而當員工的積分累積到一定程度的時候，員工的等級得到相應的提升，享受相應級別的薪酬和待遇。積分制能夠對員工起到有效、及時的激勵作用，不僅考慮崗位因素，而且考慮員工的個人表現(xiàn)和績效，同時技術等級、學歷、職稱的上升也可以增加積分、提高薪酬。

（三）將企業(yè)薪酬體系與員工等級掛鉤

在C公司現(xiàn)行的崗位工薪制度中，員工所能獲得的薪酬很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)營者的決策水平和企業(yè)效益，對員工個人而言，薪酬無法及時體現(xiàn)員工的個人努力和貢獻，違背了激勵的時效性原則，無法調動員工的工作積極性和工作熱情。通過職位序列的劃分和積分制評定，建立了薪酬的晉升通道，在企業(yè)既有的崗位工薪制度的基礎上，可以讓現(xiàn)行薪酬制度中不可變的崗位/職位等級系數(shù)動起來。企業(yè)采用積分制管理的方式不但可以科學地評價員工，還可以有效地激勵員工，員工的成長和進步可以帶來積分的增加、級別的提升和薪酬的增長；企業(yè)通過完善和優(yōu)化員工行為管理手段，獎勵和懲罰統(tǒng)一歸口落實到積分上，直接明了，既有激勵又有約束，使員工從以往的注重薪酬多少轉移到重視創(chuàng)造薪酬本身的過程中去，體會到激勵性和成就感，同時通過績效約束的相互作用，使得員工不斷地提升自身素質、創(chuàng)造更多的價值和幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。選擇薪酬體系與積分掛鉤的方式，使員工可以達到創(chuàng)造更高的價值以提高薪酬的目的，同時原先薪酬分配上的大鍋飯問題也能得以解決。這種方式簡單明了、科學有效，具有很強的推動性和可操作性。

三、結束語

國有勘察設計企業(yè)（特指C公司）現(xiàn)行的薪酬制度存在吃大鍋飯的問題，崗位激勵作用相當有限。隨著企業(yè)業(yè)務規(guī)模的擴大和業(yè)務結構的變化，亟需薪酬體系進行相應的優(yōu)化，以適應和支持業(yè)務的發(fā)展。需要注意的是，作為人力資源管理的一部分，企業(yè)在實施新的薪酬體系時，薪酬部分的方案不能獨立設計和實施，然后簡單嫁接在先前的人力資源管理體系之上，企業(yè)的整個人力資源體系必須統(tǒng)一考慮，與薪酬方案一起配套實施。

參考文獻：

[1] 陳亮，段興民.基于行為的工作績效結構理論要求評述[J].科研管理，2008（2）：134- 140.

第3篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

關鍵字：中層管理人員；薪酬體系；優(yōu)化設計；薪酬管理

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中，薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中最主要最敏感的管理環(huán)節(jié)之一，對企業(yè)的競爭能力有著舉足輕重的影響。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。如果企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，必然導致技術骨干和部分高層管理人員流失。如果太高，又會造成企業(yè)嚴重的人力成本負擔。

一、完善MF公司中層管理人員薪酬體系的必要性

MF公司，成立于2005年8月8日，總部位于廣州市番禺區(qū)，是一家專注于環(huán)保行業(yè)的高科技企業(yè)。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領先型的薪酬策略外，其薪酬問題的矛盾和焦點都集中在了中層管理人員上。中層管理人員是企業(yè)決策的傳達者，是日常事務的組織者，是企業(yè)的中流砥柱，設計適合他們的薪酬體系已經(jīng)是一項亟待解決的問題。

特別是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)行的薪酬體系，特別中層管理人員的薪酬激勵模式跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，中層管理人員目前工作積極性不高，流失率很高，在一定程度上制約了企業(yè)的發(fā)展，公司高層也非常急切改變目前的境況。因此，以本人牽頭，帶動人力資源部其他同事對MF公司的中層管理人員進行了薪酬調查，發(fā)現(xiàn)MF公司中層管理人員的薪酬體系優(yōu)化設計勢在必行。

二、MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀

1.MF公司中層管理人員的薪酬現(xiàn)狀

MF公司參考其他公司的標準，實行崗位技能工資制。薪酬主要由基本工資、崗位工資、各種津貼、年終獎和福利等構成。員工的薪酬=基本工資+崗位工資+福利+績效工資+各種津貼+年終獎

公司按工作崗位把工資分為12個職等，然后根據(jù)員工所擔任的崗位或技能的差異，在同一職等上再劃分為不同的崗位或技能級別。如下表1所示

表1 現(xiàn)行中層管理人員職級薪酬表

2. 公司中層管理人員福利現(xiàn)狀

中層員工的福利構成：出差津貼，主管級每天150元，社會統(tǒng)籌保險（五險），交通補貼每月300元，通信費每月200元，午餐補貼每天20元。

三、MF公司中層管理人員薪酬體系存在的主要問題

通過問卷調查和對中層管理人員的訪談結果進行分析，該企業(yè)中層管理人員原來的薪酬體系存在以下問題：

1.薪酬體系不完善，原有薪酬體系設計流程也不科學。

在MF公司的薪酬體系里，沒有年功工資和加班工資，福利也只是固定福利，對員工來說已經(jīng)沒有任何激勵性。管理層次劃分不清，中層管理人員原有的簡單的薪酬標準，只是形式而已，真正面試完定薪完全靠老板拍腦袋，目前，MF公司還沒有建立一套合理科學的薪酬管理體系。

公司要建立科學合理的薪酬體系必須有一套完整的薪酬體系設計流程：確定公司的薪酬原則和薪酬策略；進行工作崗位分析和評價，制定崗位說明書；調查社會薪酬水平并制定本企業(yè)的薪酬；適時調整薪酬方案。MF公司現(xiàn)行的薪酬體系，薪酬設計流程不完善，與公司的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，對中層管理人員的有效考評指標較少，缺乏詳細的崗位評價，薪酬等級和標準缺乏公平公正性。

2.中層管理人員的薪酬水平偏低，沒有競爭性。

與同行業(yè)公司相比，MF公司采取的薪酬水平整體處于市場的中下水平，落后于同地區(qū)同行業(yè)相應崗位的薪酬水平，薪酬競爭力較弱，特別是中層管理人員的薪酬水平偏低。設計、技術等骨干崗位薪酬沒有競爭優(yōu)勢，難以吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，很難招聘到優(yōu)秀專業(yè)的設計和技術人員。同時整個公司的人員流失率又都比較高，已嚴重影響企業(yè)的人力資源配置，不利于企業(yè)的良性的循環(huán)。

3.中層管理人員之間的薪酬差別不大。公司并沒有根據(jù)各部門的實際情況，有層次的區(qū)分各自對企業(yè)的貢獻大小和所負責工作的重要度，以至于沒有有效的拉開不同中層人員的年薪級差。關鍵崗位的工資水平?jīng)]有同其他崗位有明顯區(qū)別，不能體現(xiàn)關鍵崗位的重要性，同時由于晉升渠道有限，技術專業(yè)崗位如果職位不晉升，幾乎幾年沒有提薪的。一些中層人員表示，由于自己所從事的崗位在工作難度、強度、壓力上比其他崗位大得多，工作時間上也長得多，在績效考核上也要嚴格得多，而收入與公司的一些非關鍵崗位的中層管理人員相比相差無幾，缺少內部公平性。

4.中層管理人員工資結構不合理，激勵性不足。

在對MF公司薪酬結構的分析中，我們發(fā)現(xiàn)MF公司的薪酬中，固定的部分占全部工資總額的比重很大（80%），而浮動的比例則很?。?0%）。在這樣的一種工資結構下，員工干好、干壞，干多、干少都一樣，工資水平?jīng)]有太大的差別。加之公司沒有嚴格的績效考核制度，使得獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要不犯重大錯誤人人都可以拿全績效工資。這樣一來，沒有人愿意承擔責任和風險，都希望到輕松的崗位上工作。

造成個人普遍認為個人的業(yè)績再好也沒什么用處，不愿做出太多努力，只要不出錯，應付差事就可以了。

5.與薪酬制度配套的相關制度體系不健全。

薪酬制度的有效運行需要其他制度的緊密支撐。MF公司缺少與薪酬制度聯(lián)系密切的工作分析和崗位評價制度以及績效考核制度。工作分析和崗位評價是確定員工薪酬的基礎，工作分析界定了各個崗位的職責和技能要求，而崗位評價則明確了各崗位在公司中的相對地位，他們?yōu)榛拘匠甑拇_定提供了有力的依據(jù)?？冃Э己耸菍T工工作完成情況的科學評價，是確定員工獎金發(fā)放的重要手段。

四、完善MF公司中層管理者薪酬體系的策略

根據(jù)對公司現(xiàn)有薪酬體系的調查分析和在中層管理人員薪酬方面存在的不足，本文對MF公司中層管理人員薪酬體系做了如下改進：

1. 建立一套科學合理、富有激勵性的中層管理者薪酬管理體系。經(jīng)充分的市場調查表明，MF公司中層管理人員流失的最本質原因是目前企業(yè)的中層管理者激勵方式和機制的不到位，而利用科學的激勵措施來吸引和留住現(xiàn)有的企業(yè)管理者，這已然已成為MF公司的重點。同時，MF公司要引進人力資源方面的專業(yè)人才，建立一套完整的薪酬體系設計流程，依據(jù)科學的設計流程，為MF公司設計出適合的薪酬管理體系。

2.調整固定薪酬構成，提高核心員工的薪酬水平。

原有薪酬結構中未反映工作年限以及超時工作對公司績效所做的貢獻，因此在薪酬結構中加入年功工資和加班工資。年功工資是企業(yè)分配制度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但年功工資對刺激雇員長期為本企業(yè)服務，阻止雇員，特別是工作經(jīng)歷長、工作經(jīng)驗豐富的老雇員離開企業(yè)還是非常有效的。特別對雇員來說，這種工資制度也增加了雇員對企業(yè)的依賴感和忠誠度。

崗位技能工資是體現(xiàn)員工崗位技能差異的薪酬部分，必須建立在工作分析，崗位評估的基礎上。MF公司的崗位技能工資可以由以下公式計算：崗位技能工資=崗位基數(shù)×崗位評分結果。

3.健全公司績效考核體系，提高個人績效的比例。

為了提高薪酬體系的激勵性，MF公司必須將原有薪酬體系中個人績效總分中公司業(yè)績分占 80%、個人業(yè)績分占 20%的固定比例，調整為公司業(yè)績分與個人業(yè)績分各占 50%，即：員工的業(yè)績評估總分=公司業(yè)績分×50%+個人業(yè)績分×50%。這就要求公司必須同時加大績效考核的力度，將薪酬分配與業(yè)績、貢獻相掛鉤，規(guī)范薪酬激勵標準。建立科學合理的績效考核體系，可以避免“搭便車”現(xiàn)象，也可以在一定程度上解決內部一致性差的問題。

表2 績效薪酬發(fā)放示意表

4.增加內在薪酬，提升薪酬體系的激勵性。

內在薪酬是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。事實上，對于中層管理人員來說，經(jīng)濟性薪酬重要，但非經(jīng)濟性薪酬（內在薪酬）更重要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，他們的需要現(xiàn)狀更傾向于尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要，包括晉升與發(fā)展、培訓、心理收入、生活質量等，這些方面才能起到更好的激勵效果。比如公司對中層管理人員進行職業(yè)生涯規(guī)劃與指導，增加個人晉升和發(fā)展機會；提供更多的國內外培訓機會；公司可以通過廣泛的宣傳等，讓中層管理人員感覺到公司對于自身崗位的重視，意識到自身崗位的重要性，以提高工作的價值；公司還可以通過提供舒適的工作環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，創(chuàng)造和諧的人際關系，提高職能管理人員工作的快樂感。

5.引進彈利制度，提高中層管理者的滿意度。

福利制度應改變過去單一模式，變得更加多樣化、人性化，才會吸引員工的關注和重視，為企業(yè)保留和凝聚人才作出積極貢獻。從員工需求角度出發(fā)，設定若干個福利項目構成福利清單。由員工的崗位等級確定其福利上限額度，并明確福利系列中每項福利指標的數(shù)值，符合條件的員工可以在上限額度內自由選擇福利項目。

6.建立健全相關配套的人力資源制度。

MF公司必須對公司里的所有崗位按照科學的流程進行工作分析，建立崗位說明書，明確每個崗位主要職責及任職資格；同時建立科學合理的崗位評價制度，對每一個崗位進行評估，定薪定級，確定其在公司的相對位置?？茖W的績效考核制度是薪酬制度實施的有效保障。為了適應新的薪酬制度，MF公司應對原有的績效考核制度做相應的調整。

參考文獻

[1] 王萌.C公司中層管理人員薪酬體系再設計.碩士論文.2013.5.

[2] 陳明.現(xiàn)代企業(yè)人力資源[J].薪酬研究，2011，21（1）：33.

第4篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

【關鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設計 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據(jù)本行業(yè)特點進行優(yōu)化升級。本文重點關注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析的基礎上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標，結合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監(jiān)督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產技術人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關一般工作人員（如黨務、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權在第一時間保證得知考核結果，結果要報上一級績效考核委員會和有關職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響摲沼诠緫?zhàn)略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側重于對員工正常工作內容的考核，激勵員工保質保量完成企業(yè)正常工作內容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設置標準一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應該著重考慮在考核指標一致性前提下根據(jù)業(yè)務性質的不同進行權重設置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設計

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結合當前績效管理體系的最新研究結論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產的目標，將安全任務目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結果的過程，此外，這也是對安全結果進行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風險和質量的目的，安全績效應當可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預警。因此安全績效實質上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設計應當在明確企業(yè)安全責任的前提下進行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設置恰當?shù)陌踩冃繕?，并選擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應用，為企業(yè)績效目標設定和員工培訓開發(fā)奠定了良好的基礎，為企業(yè)有效地進行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現(xiàn)績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜藨撃軌驅T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設置應該具有可操作性，逐漸由少變多、變全，不要在數(shù)量上過多、過于繁瑣，應實現(xiàn)考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標的權重。此外，指標的設計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設置出科學的、關鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設計方法，學會動態(tài)修正指標的方法，實現(xiàn)科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優(yōu)化設計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應結合自身現(xiàn)實，結合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設計為其他航空企業(yè)進行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進企業(yè)的整體運營和發(fā)展。

第二，績效管理應以充分調動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產生抵觸情緒，如此基于績效考核設置的激勵薪酬制度無法有效的調動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關注了對考核結果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設計提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應當是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經(jīng)濟發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應著重關注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領導提高認識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應有的實效，更好地促進航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

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第5篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略；薪酬管理；協(xié)同機制

1企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同機制概述

戰(zhàn)略薪酬管理與戰(zhàn)略導向相匹配，在管理系統(tǒng)規(guī)劃中呈現(xiàn)出動態(tài)化特征，借助契合、匹配的薪酬管理原則，在薪酬戰(zhàn)略的組織載體作用下，能夠快速實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標活動。薪酬戰(zhàn)略作為一個子戰(zhàn)略，亦是管理機制對象。要想與總體發(fā)展方向一致，必須要與系統(tǒng)狀態(tài)保持同步轉化，同時遵循互為補充和相互協(xié)調的理念，這樣才能夠為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來支撐和保障。依托吸引凝聚力以及協(xié)同機制適宜性的優(yōu)勢，戰(zhàn)略薪酬管理將會趨于動態(tài)性、系統(tǒng)性和全面性。此外，作為一個開放性的復雜系統(tǒng)，薪酬管理協(xié)同機制的吸引力、凝聚力、適應性也十分突出，要想提高效率，減少損失，一定要降低摩擦，避免沖突，確保接受信息和輸出信息不斷完善和發(fā)展。

2淺析戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)的特點

企業(yè)總體戰(zhàn)略離不開戰(zhàn)略薪酬管理的支撐，作為企業(yè)發(fā)展的導向，在機制的設計和執(zhí)行過程中，需要結合企業(yè)的內外部環(huán)境，科學構建薪酬體系以及薪酬管理戰(zhàn)略，同時做好相應的管理工作，而這一切都需要明晰戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)的特點，進而圍繞其特征采取針對的機制設計和優(yōu)化舉措。

2.1整體性

戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)最明顯的特征就是整體性。由于戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同的需求，系統(tǒng)內部各要素應該遵循協(xié)同思想，在整合系統(tǒng)內部的過程中，確保系統(tǒng)之間相互銜接和配合，強化互動性，突顯不同要素的價值和功能，同時發(fā)揮子要素或子系統(tǒng)的作用，最終實現(xiàn)系統(tǒng)整體發(fā)展目標的預期效果。

2.2非線性結構

戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)必然要以薪酬戰(zhàn)略為依托，薪酬體系的設計應該按照一定的結構去執(zhí)行，而不是相互獨立或者割裂，為此具有非線性結構形式的特征。這就需要以薪酬戰(zhàn)略為導向，密切加強均衡協(xié)作，進一步實現(xiàn)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同，進而達成各要素的協(xié)調聯(lián)系。

2.3目標的不確定性

近年來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標都在與時俱進，為此戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)的目標也在不斷發(fā)生改變，進而表現(xiàn)出極為明顯的不確定性。通過戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)同，會釋放出更強的增值效應，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的方向進一步凸顯。

3企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)調機制創(chuàng)新與優(yōu)化研究

3.1創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化

企業(yè)戰(zhàn)略薪酬管理協(xié)調機制離不開企業(yè)文化的支撐，優(yōu)秀的企業(yè)文化一方面能夠增強員工的凝聚力和向心力，另一方面還可以構建積極向上的企業(yè)文化氛圍。為此，企業(yè)應該強化自身的文化氛圍及核心價值觀，追求精神方向的指引，發(fā)揮企業(yè)文化的優(yōu)勢，進而正確引導員工思考問題解決問題。同時尊重員工、平等對待，堅持“以人為本”的原則，關注員工的需求和動向，確保員工歸屬感和幸福感的生成。此外，創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化，遵循人性化和多元化的理念，提煉獨具特色的企業(yè)文化精神，體現(xiàn)其深厚的文化底蘊。最后，提升社會口碑，塑造良好的企業(yè)形象，增加企業(yè)凝聚力和員工自豪感。

第6篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

【關鍵詞】項目團隊 激勵 薪酬體系

伴隨著組織內部運作由專業(yè)化分工轉向團隊化合作，固定崗位及其固定職責不復存在，個人工作職責變得寬泛化與多樣化，團隊成員之間的協(xié)作互助更加緊密，員工個人績效變的難以準確測量，作為激勵手段的最重要方式——薪酬激勵，將如何適應這一組織運作形式的變化以發(fā)揮有效激勵作用?沒有適當?shù)男匠隀C制，就無法將“個人工作”轉化為“團隊協(xié)作”。隨著項目團隊運作的廣泛應用，設計合理完善的項目團隊薪酬體系能加固團隊架構，支持項目發(fā)展，對企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有重要意義。

1 基本薪酬體系的設計

薪酬設計中既要保證以穩(wěn)定的基本薪酬使員工安心工作，同時還要有效控制薪酬風險。企業(yè)以項目為經(jīng)營單元，員工的基本薪酬是企業(yè)應承擔的風險，這筆支出應由企業(yè)負責，但整個體系中基本薪酬所占比例應較傳統(tǒng)的薪酬體系適當縮小。從項目團隊的矩陣管理特點出發(fā)，我認為基本薪酬選擇職能工資體系最為恰當。這一方面能留住因為職位數(shù)限制而無法升職的關鍵性員工，另一方面又能激勵員工結合自己對企業(yè)不同項目的參與度，重視對自身技能水平的開發(fā)。

對項目團隊成員實行基本薪酬體系的“寬帶薪酬”調整能發(fā)揮重要作用。所謂寬帶薪酬就是企業(yè)將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，即在組織內用少數(shù)跨度較大的薪酬范圍來代替原有數(shù)量較多的薪酬級別的跨度范圍，但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”是指薪酬級別，寬帶指薪酬浮動范圍比較大。寬帶薪酬模型下的每一個薪酬等級的低端薪酬和高端薪酬之間的差距比較大，處在一個薪酬等級中的不同員工薪酬水平可能相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪金調配的靈活度。同時，不同薪酬等級之間的薪酬水平不是嚴格階梯上升的，幾個等級之間存在重復覆蓋的部分，即處在較低薪酬等級的員工有可能與較高等級的員工獲得同樣的薪酬水平，而組織中獲得同樣薪酬水平的員工可能出現(xiàn)在不同的行政級別崗位或組織結構的不同層級上。

寬帶薪酬將來自不同職能部門的員工歸入同一薪酬等級或薪酬范圍內，產生的公平感有利于增強團隊凝聚力。同時，針對一些持續(xù)時間長的項目團隊，每個等級內還可以設立幾個工資“區(qū)域”，根據(jù)項目的發(fā)展對成員的資歷、技能和知識的掌握應用情況等確定升級方法和標準。同時，注意在薪酬等級之間薪酬水平要有所重疊，這樣能反映出一個剛進入較高級別的新手，與一個在團隊中發(fā)揮了關鍵作用，但由于各種因素不得不維持在較低等級內老手之間的價值差別。

2 即期現(xiàn)金獎勵體系的設計

團隊獎金的發(fā)放是在項目驗收之后，根據(jù)項目績效考核結果而對項目團隊進行的激勵。每個團隊參與成員都有獲得該項獎金的資格。獎金分配方式的選擇也具有很強的激勵作用，根據(jù)不同層次的人員可以采用以下兩種分配方法。

2.1 按崗位和參與程度分配

按這種方法進行團隊獎金的分配是基于這樣一個假設:具有不同知識、技能的人員，他們對團隊業(yè)績的貢獻也不同，且貢獻與個人的技能成正比。個人獎金數(shù)額的大小根據(jù)其崗位級別，與項目的參與程度來初步確定。

2.2 按個人績效考核結果分配

按這種方法進行團隊獎金的分配是建立在對每個團隊人員進行考核的基礎上，相對而言比較公平。

在此以研發(fā)人員為例，由于研發(fā)人員特殊的工作性質，對個人考核比較復雜，操作不當，可能會引起研發(fā)人員的內部競爭，不利于團隊協(xié)作。對研發(fā)人員的考核指標主要是“能力指標”、“態(tài)度指標”和“業(yè)績指標”，表現(xiàn)在對過程和結果的關注。對于不同層次的研發(fā)人員，由于承擔的責任范圍不同，結果指標和行為指標所占的權重是不同的。項目經(jīng)理作為項目負責人，對上直接面向出資者，對下直接負責項目進度、項目資金使用、項目成員的管理、成果質量等，需對項目結果承擔責任，工作內容多是決策和管理，需要的是靈活性和藝術性，對其在達到結果的過程中的行為很難進行嚴格規(guī)范。而研發(fā)人員往往不直接對結果承擔責任，其對結果的影響主要是通過完成任務過程中表現(xiàn)出來的行為規(guī)范和能力來決定的。

以上兩種分配方式各有利弊，第一種方式考核信息易于獲取且便于操作，但激勵效果相對較弱;第二種方式是“相對績效評價”理論在實踐中的具體應用，激勵效果強，但考核信息獲取困難，建議根據(jù)所掌握的項目團隊實際情況和項目類別合理選擇。

3 長期激勵薪酬補充計劃的設計

項目團隊隨項目而聚散，企業(yè)要留住關鍵員工，必須考慮整體薪酬體系中如何滿足他們不斷追求個人目標的要求。長期激勵薪酬體系設計主要用于企業(yè)吸引、保留和激勵企業(yè)核心價值員工。

3.1 核心員工股權激勵

如果項目經(jīng)理領導的項目越多，業(yè)績越好，他在企業(yè)中就越關鍵;如果某員工參加過的項目越多，在項目中的貢獻越大，他就越優(yōu)秀。對于這類核心員工，企業(yè)有長遠的雇傭預期，薪酬的激勵作用更應體現(xiàn)長期性。通過對核心員工的股權激勵，可以更好地實現(xiàn)企業(yè)財力資本和人力資本的優(yōu)化配置。股票分享計劃是在特定的時間內，給予員工股份的方式，通過股票分享強化對員工績效的牽引，提高員工的組織承諾度進而保留核心員工。很多著名企業(yè)的股票分享計劃都覆蓋范圍廣泛，如微軟的公平分享計劃面對企業(yè)的骨干員工，對參加項目團隊的員工而言，個人的業(yè)績的突出表現(xiàn)，團隊項目的成功，都可以通過企業(yè)的股票分享把對企業(yè)的長遠發(fā)展前景及自己的未來報酬聯(lián)系起來。

3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

泛化的薪酬就是在薪酬結構上提倡多樣性、多元化，不局限于金錢這一種形式。自助餐式的泛薪酬就是在與員工充分溝通的基礎上來確定雇員的工資形式，它的主要特點是:多樣性、多元化、定制化和動態(tài)性。這種方法的基礎是必須堅持以業(yè)績?yōu)榛A的理念，在投資和獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，讓員工在規(guī)定的范圍內選擇自己喜歡的福利組合，以滿足員工對非現(xiàn)金薪酬成分的要求。

許多跨國公司都已經(jīng)開始實行雇員薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度，根據(jù)雇員不同的需要來安排各種薪酬的比重。比如某個雇員不需要醫(yī)療保險，而對提高生活質量更在意，它就可以將這份原本應用于醫(yī)療保險的薪酬用于提高生活質量。由于員工在不同時期的需求會發(fā)生變化，所以定制化的薪酬方案應隨時間的推移做出相應的調整。

參考文獻

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第7篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

關鍵詞：國有企業(yè)；人才流失；策略

人才流失問題已經(jīng)引起了不少國內外學者的興趣，他們對不同的人力資源對象、從不同的企業(yè)角度，運用各種心理學、管理學理論，探討流失原因，并建立了相應的流失模型，提出了側重點不同的控制、激勵措施。國際學術論壇上，許多西方學者和專家通俗地稱“人才流失”為“Brain Drain”，意思是“智囊流失”。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和經(jīng)濟全球化的到來，我國人力資源的流動性越來越大，人才的流向一般從國有企業(yè)流向私有企業(yè)，從國內企業(yè)流向外資企業(yè)。頻繁的人才流失必然給企業(yè)帶來不可估計的損失，這也給各類企業(yè)提出了一個很有挑戰(zhàn)性的課題：如何留住優(yōu)秀人才。對國有性質的企業(yè)而言，由于其內部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢，其人才流失問題更顯突出。因此，分析人才流失原因并提出解決的對策，日漸成為國有企業(yè)亟待解決的問題。

人才流失給企業(yè)造成了諸多方面的消極影響和不利因素。首先，最明顯和直接的危害就是給企業(yè)帶來成本方面和應有效益的損失。具體說來，這些損失包括如離職員工初始成本的沉沒，流失前的效率損失，尋找到新雇員前崗位空缺所導致的物質資本應有效能的損失，流失后延續(xù)效應的喪失等。其次，干擾工作績效。人才流失給了在崗人員消極的心理暗示，而且崗位的替換期使得在崗人員工作壓力加大。第三，造成技術流失和商業(yè)秘密的泄露。公司最易流失的往往是技術人員、管理人員、銷售人員等對企業(yè)比較重要、社會需求量又較大的關鍵人員，這些人離開企業(yè)后，其所掌握的技術、客戶將隨之流失，一些商業(yè)秘密也會被泄露，這對企業(yè)是非常不利的。雖然企業(yè)可以借助法律手段對此進行限制，但這種限制的作用是有限的，企業(yè)因此遭受的損失不可能完全消除。

隨著國家經(jīng)濟體制改革的深化，國有企業(yè)令人羨慕的各種優(yōu)惠條件逐漸喪失，與非國有企業(yè)相比，國有性質企業(yè)收入偏低，用人機制機械及激勵手段乏力的問題明顯，企業(yè)里有才干、能力強的人另謀高就或人浮于事的現(xiàn)象普遍存在，出現(xiàn)既人滿為患、又缺乏高素質的管理人才和技術人才的窘境。國有企業(yè)內部問題表現(xiàn)為：不合理的薪酬體系、不完善的績效考核機制、缺乏有效實用的培訓、績效評估和激勵體系不科學、缺乏合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)內部管理不規(guī)范、缺乏完善的用人管理機制等等。由于企業(yè)內部種種問題的存在，造成人才隊伍的極度不穩(wěn)定，從而促使人才流失加劇。

國有企業(yè)要解決人才流失的問題，就要從上述問題入手，圍繞企業(yè)發(fā)展目標，全面貫徹落實以人為本的指導思想，創(chuàng)新工作思路，以人力資源開發(fā)為重點，做好人力資源的配置、激勵、分配及培訓等工作，提高員工工作滿意度和勞動生產率，降低人才流失率，獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。在實際工作中要堅持以科學發(fā)展觀為指導，以建設和諧企業(yè)為目標，認真貫徹落實總公司科技創(chuàng)新大會精神，大力實施人才強企戰(zhàn)略，把“以人為本”的和諧思想與科學有效的“選對人，用好人，留住人”的人才工作有機地結合起來，全面增強總公司的核心競爭力。具體說來，應該從以下幾方面著手提出優(yōu)化人才保留的策略：

第一，建立市場化的人力資源配置機制，即確立人力資本是“第一資源”的理念，優(yōu)化人力資源配置，實現(xiàn)人盡其才。企業(yè)的發(fā)展最終取決于人力資源的占有、配套和使用。WT公司必須牢固確立起人力資源是第一資源、人力資源管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略的理念，也惟有如此才能建立起一整套科學的選人、育人、用人、留人的人力資源管理的新機制。通過合理配置企業(yè)人力資源，真正實現(xiàn)國企呼喚多年的“能者上、庸者下、平者讓”的人力資源管理新局面。

第8篇：薪酬體系優(yōu)化設計范文

【關鍵詞】以人為本; 績效考核;薪酬; 員工培訓

【abstract】medium-sized and small enterprises is in at present have important position in economic growth, be the main force that economy develops at present. but the medium-sized and small enterprises brain drain is a very common problem but. how to firmly staying talented person is a medium-sized and small enterprises problem we cannot afford to overlook, is also to resolve medium-sized and small enterprises at present unique difficult position approach.

【key words】people-oriented; the achievement effect examines; salary payment; the employee is trained

改革開放以來,我國中小企業(yè)發(fā)展迅速,在我國國民經(jīng)濟中的地位愈顯重要,中小企業(yè)已成為支撐國民經(jīng)濟增長的重要力量。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,我國的中小企業(yè)面臨的競爭日趨激烈,許多企業(yè)缺資金、技術,管理落后,特別是我國加入wto后,中小企業(yè)出現(xiàn)了嚴重的人才流失現(xiàn)象。人才高比例流失不僅帶走了商業(yè)機密,還帶走了客戶,造成了企業(yè)人力資源成本的極大浪費,企業(yè)競爭力嚴重下降,經(jīng)濟效益滯步不前,嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。如何控制中小企業(yè)的人才流失,使其獲得生存和持續(xù)發(fā)展的動力,采取適當?shù)牧羧瞬呗允侵行∑髽I(yè)在競爭中面臨的嚴峻問題。

1 人力資源管理體制模式創(chuàng)新

人力資源開發(fā)與管理是一項政策性很強的工作,特別是工資、獎勵等方面。在信息時代,人力資源管理的模式也必須是動態(tài)的。目前的人力資源管理往往忽略了與顧客的聯(lián)系,沒有關注顧客需求和市場的變化。人力資源管理工作不僅僅是人力資源部門的工作,它應該是每個部門的工作組成部分。

2 采取契約化的雇用方式,實現(xiàn)人力資源管理手段的創(chuàng)新

契約管理是一種較好的管理手段同時也是人力資源管理手段的一種創(chuàng)新。隨著產業(yè)間、企業(yè)間合作經(jīng)營、動態(tài)聯(lián)盟趨勢的發(fā)展,企業(yè)內的不同單位或動態(tài)聯(lián)盟的各個成員可以通過網(wǎng)絡型組織共享信息,從而使得知識和信息傳遞的速度大大快于人員流動的速度。這樣,各企業(yè)共同面臨了一個問題即知識員工在為本企業(yè)服務的同時,可能也在為其它企業(yè)服務。在這種情況下,“契約化雇傭方式”比傳統(tǒng)的“行政雇傭方式”更具有優(yōu)越性。它通過“契約”來界定勞資雙方的權利與義務,界定雙方所擁有的知識范圍,從而使知識資本的歸屬問題合理化、合法化。

3 優(yōu)化激勵機制

企業(yè)提高人力資源管理水平的關鍵是建立健全員工的激勵機制。充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。首先,要制定合理的薪酬政策。薪酬體系既要解決企業(yè)內部的公平性和外部的競爭性,同時又要與工作績效、員工的貢獻直接掛鉤,要與績效評估體系結合起來。尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營方式的改變,企業(yè)知識型員工越來越多,知識型員工的價值應在薪金中得到充分的體現(xiàn)。其次,提供個性化的獎勵。企業(yè)組織應該根據(jù)員工不同文化背景需求的差異以及在企業(yè)內部不同的作用提供個性化的獎勵。

4 以人為本,加強與員工的溝通

美國管理學權威彼德•杜拉克曾說過:“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作”。人是生產力中最活躍的因素,任何社會財富都是由人創(chuàng)造的,所以必須充分地重視人的因素。

4.1 樹立“以人為本”觀念。

中小企業(yè)應更新觀念,樹立“以人為本”,“關鍵在才”的人才觀。要有育才之方,用才之膽,重才之舉,愛才之心,惜才之情,容才之懷,廣開進賢之路。在人才開發(fā)、引進和使用中,堅持不唯學歷而重實效,貫徹“效益第一”的原則,在用人時一定要 “用人不疑”,“以誠求賢”,真正形成尊重知識、尊重人才、尊重個性的良好氛圍。

4.2 加強企業(yè)文化建設,營造和諧的企業(yè)氛圍。

能夠讓員工享有充分的發(fā)言權,集思廣益使員工的思想觀念和企業(yè)的和諧氛圍溶合,才能發(fā)揮其創(chuàng)造力。

4.3 滿足員工多方面的需求,建立牢固的感情基礎。

一般來說,物質方面的需求是最根本的,合理的薪資機制很重要。適當?shù)臐M足物質需求后精神需求也是很重要的。培養(yǎng)員工對企業(yè)的感情,就應樹立企業(yè)的信用。

4.4 改變對員工的認知意識。

現(xiàn)代企業(yè)不應當再把員工只當作勞動力來看待,應把他們當作是以自身體力或腦力為企業(yè)出資的合作者來對待,企業(yè)要想留住人才就當轉變傳統(tǒng)的對員工的認知意識,把員工當作平等的合作者。讓員工對企業(yè)的經(jīng)營更有發(fā)言權,讓員工用聰明的才智,為企業(yè)發(fā)展出謀劃策。

5 建立良好的薪酬制度

5.1 經(jīng)濟性薪酬與保障性薪酬相結合。

經(jīng)濟性薪酬是職工維持生活、提高生活質量的重要前提。在職工物質文化生活得到相對滿足的同時,還要有一定保障性薪酬留住人才。

5.2 員工薪酬應與績效考核相結合。

績效考核即按表現(xiàn)付報酬,這是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。合理的績效考核能夠客觀地反映員工的工作業(yè)績。而員工的薪酬尤其是浮動薪酬的發(fā)放只有以其考評結果為主要標準時,薪酬的激勵作用才起作用。

5.3 薪酬應在考慮崗位因素的前提下堅持固定與浮動相結合。

一般來說,薪酬中的固定收入部分可以保證員工的日常生活,使之產生安全感,但如果固定收入過高,有可能使員工產生懶惰的情緒,削弱薪酬的激勵功能。因此企業(yè)對員工工作表現(xiàn)和成績的認可主要來自薪酬中的浮動部分。但浮動薪酬的彈性過大又會使員工缺乏安全感,不利于吸引和留住員工。所以在薪酬管理中固定薪酬與浮動薪酬中的比例應與崗位特點相結合。

5.4 薪酬體現(xiàn)公平性。

公平的賞罰也是取得員工信任、員工支持使其為企業(yè)做出更大貢獻的基礎。對于在同一工種的員工,如果他們?yōu)槠髽I(yè)做出的貢獻大小相同,且其他因素也相近,那么就應該付給他們相同或相近的薪酬。這樣,員工才不會抱怨企業(yè)的薪酬制度不公平,不至于影響士氣,減少人員流失。

6 改進績效考核的辦法

績效考核作為人力資源開發(fā)的一個重要手段,被廣泛運用,顯示出它的優(yōu)越性、先進性。但有時績效考核并沒有達到預期的目的,其原因包括:年初的績效考核工作計劃做得很好,可是在實施過程中卻是“雷聲大,雨點小”,大大有悖于績效考核的初衷;在考核過程中,員工缺少參與的積極性,抵觸情緒強;考核過程繁瑣,耽誤時間,推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重;考核過程和結果的公正性難以保證,不利于日常工作的開展,要克服這些問題就要改進績效考核辦法。

6.1 采用先進的績效考核方法

6.1.1 目標管理考核法。它是根據(jù)被考核者完成工作目標的情況來進行考核的一種績效評價方法。特點在于績效評估者的作用從法官轉換為顧問和促進者,下屬也從消極的旁觀者轉換為積極的參與者。但也會出現(xiàn)制訂的目標不明確,不具有可衡量性,制定目標耗時長,組織與員工之間就目標高低討價還價等情況。

6.1.2 關鍵事件考核法?？己苏咦⒁馐占豢荚u人的“關鍵事件”,它是指被考評人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn),要形成書面記錄;對普通的工作行為則不必進行記錄。根據(jù)這些書面材料記錄進行整理和分析,最終形成考評結果。

6.1.3 人物比較法。是在考核之前,先選出一位員工,以他的各方面表現(xiàn)為標準,對其他員工進行考核。往往比其他方法更能刺激員工的工作積極性。

企業(yè)選擇比較容易和適合自身實施的績效考核方法,不僅可以減少績效考核的誤差,還可以減少培訓考核體系的時間和管理考核體系的難度。

6.2 考核方法的實施

6.2.1 績效評價過程要簡化和易于操作,因此考核的操作程序和考核方法的設計應遵循簡明易行的原則,盡力保證考核的公平和公正。

6.2.2 溝通反饋在績效考核中也是非常重要的?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M企業(yè)的發(fā)展。因此應就考核進行溝通,確認考核的結果,指出其優(yōu)缺點,避免工作和績效考核時的矛盾和誤解。

7 重視員工培訓,加大技能開發(fā)和能力培養(yǎng)

中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法與技術,建立規(guī)范化人力資源管理體系,構筑高效的人力資源平臺與國際接軌,這樣才能獲得在全球范圍與對手同臺競技的機會。規(guī)范化建設要求企業(yè)一定要建立起一系列員工培訓體系,尤其要把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。

企業(yè)員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓對象和培訓管理方式等,培訓管理包括培訓計劃、培訓執(zhí)行和培訓評估等三個方面。建立有效的培訓體系需要對上述幾個方面進行優(yōu)化設計。

7.1 培訓機構。

可有外部培訓機構和企業(yè)內部培訓機構。外部機構包括專業(yè)培訓公司、大學以及跨公司間的合作。內部培訓機構包括專門的培訓實體,或由人力資源部履行其職責。

7.2 培訓對象。

根據(jù)參加培訓人員的不同,可分為高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、普通職員培訓和工人培訓。應根據(jù)不同的受訓對象,設計相應的培訓方式和內容。

7.3 培訓方式。

有職內和職外培訓,職內教育指工作教導、工作輪換、工作見習和工作指派等方式,對于提升員工理念、人際交往和專業(yè)技術能力方面具有良好的效果。職外教育指專門的培訓現(xiàn)場接受履行職務所必要的知識、技能和態(tài)度的培訓。

7.4 培訓計劃。

員工培訓的管理非常重要,有效的培訓體系需要良好的管理作為保障。培訓計劃涵蓋培訓依據(jù)、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、培訓考核、師資來源、實施進度和培訓經(jīng)費等項目。

7.5 培訓實施。

培訓計劃制定后,就要有組織、有計劃地實施。

8 結語

企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地,必須重視人才的作用,建立現(xiàn)代的企業(yè)制度。但是即便這樣,企業(yè)人才流失的問題仍然是很嚴重的,合理的薪酬水平、公正的考核評價、優(yōu)雅的工作環(huán)境、誘人的企業(yè)發(fā)展前景,這些都很重要,但絕對不是全部。企業(yè)留住人才,吸引人才需要探討和解決的問題很多。僅以此文,希望能起到拋磚引玉的作用,以共同研究和探索人才發(fā)展大計,加快我國人才資源開發(fā)的速度,為現(xiàn)代化建設和企業(yè)改革發(fā)展服務。

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