薪酬方案精選(九篇)
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第1篇：薪酬方案范文
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題?？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)專家說，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。更多資訊請撥打全國免費(fèi)熱線*******。
第三步：薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這個圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個系統(tǒng)工程。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)方案（二）
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個方面對薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調(diào)查，確定薪酬水平。
（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時(shí)還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
（二）市場調(diào)查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。
三、薪酬設(shè)計(jì)遵循的原則
（一）公平原則
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個人公平。員工個人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。
（二）競爭原則
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
第2篇：薪酬方案范文
第一章
企業(yè)及職位特點(diǎn)分析
建筑企業(yè)有其自身的特點(diǎn)，施工地點(diǎn)、施工項(xiàng)目、工程大小、歷時(shí)長短、施工難度等都千差萬別，項(xiàng)目部的組建規(guī)模和層次也要匹配工程項(xiàng)目情況。至于項(xiàng)目部每個成員的薪酬也往往服從于項(xiàng)目管理具體需要而定。如局部的承包和各類的目標(biāo)管理。員工的薪酬也要相應(yīng)的靈活而富有彈性。施工主要還是勞動密集型企業(yè)，員工的基本素質(zhì)相對偏低。勞動所創(chuàng)造的附加值相對少，員工對基本工資依賴性強(qiáng)。評價(jià)勞動及管理成效，建立有效的薪酬激勵、約束機(jī)制，由于項(xiàng)目具體情況的復(fù)雜性、合作性、多變性和人員的流動性?？记?、考核和績效評估體系建立困難，所以就會導(dǎo)致績效評估最終由少數(shù)人而非系統(tǒng)來控制，也就摻入過多的人為因素而缺乏公信力，最終影響員工士氣。
企業(yè)在初級階段，考核和績效評估最后落到核心領(lǐng)導(dǎo)層手上，薪酬體系也以半透明為佳，即以一定職等和級數(shù)的差別用來區(qū)分不同的職位、不同的能力、不同的專業(yè)技能和不同的工齡等。核心領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)相關(guān)條件核定基本薪和各種津貼。這是公開的薪酬部分，另一部分為年度浮動薪及獎金（紅包），由領(lǐng)導(dǎo)層在本年度對該員工進(jìn)行集體模糊考量結(jié)果，采用不公開的形式來體現(xiàn)關(guān)懷和激勵。
過高的基本工資對員工的激勵是不利的，容易陷入“干好干壞一個樣”的怪圈?；诮ㄖ髽I(yè)員工對底薪的期望值較高，貢獻(xiàn)度主要采用模糊的手段來衡量，所以公司選擇偏高基本工資的方案，其他為浮動工資?；竟べY占總工資比例為（不包括獎金、福利）：公司管理層為60%基本工資+40%浮動工資，項(xiàng)目管理層為80%基本工資+20%浮動工資，公司技能層和項(xiàng)目的技能層、技工層為100%基本工資。
第二章
薪酬體系建立原則
企業(yè)是一個組織，是一個團(tuán)隊(duì)，就會有一個共同的目標(biāo)，此共同的目標(biāo)由組織內(nèi)的每一個成員來分層負(fù)責(zé)、分工合作。合理明晰的職位職責(zé)和相應(yīng)的薪酬體系，是激勵員工斗志，塑造團(tuán)隊(duì)意識，提高整體貢獻(xiàn)度最有效、最根本的管理工具。留住和吸引優(yōu)秀人才。體現(xiàn)企業(yè)和員工相互依存、共同發(fā)展的關(guān)系。正所謂“公司照顧公司人，公司人熱愛公司。”
1、公平原則
薪資的確定，應(yīng)以公開公正的方法，衡量員工的貢獻(xiàn)度，藉以作為薪資高低的標(biāo)準(zhǔn)，能夠公平的待遇，方可消除企業(yè)內(nèi)不滿的聲音，也才能建立良好的員工關(guān)系，即所謂多勞多得，這是薪酬體系的基本。
2、合理原則
薪資要考慮當(dāng)?shù)氐纳顦?biāo)準(zhǔn)，要能足以保障基本生活所需，所以要制訂一個合理的標(biāo)準(zhǔn)。薪資標(biāo)準(zhǔn)也要考慮企業(yè)實(shí)際、員工類型、整體素質(zhì)、資薪歷史和崗位特點(diǎn)等。
3、激勵原則
薪資體系要能對員工激勵勤勞、進(jìn)取及愿意接受更困難工作的意愿。其核心是做好做壞不一樣，以結(jié)果為導(dǎo)向，結(jié)果評判的合理性。
4、分享原則
經(jīng)營者投入資金，企業(yè)職工投入腦力和勞力，所得的成果，職工應(yīng)視其貢獻(xiàn)度來分享。員工感受到公司效益的分享，有利于建立歸屬感。
5、比較原則
薪資標(biāo)準(zhǔn)盡可能不低于同業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，讓職工能珍惜這份工作，也易于激發(fā)更大的參與感。企業(yè)內(nèi)部不同職位分等級，讓貢獻(xiàn)度高的員工所得也多，易于激發(fā)工作積極性和競爭氛圍。
6、成本原則
薪資成本點(diǎn)生產(chǎn)成本的比重。這里面有兩個關(guān)鍵，一是要減少人員資源的無功損耗和浪費(fèi)，二是要提倡一身多職和提高工作效率。在不增加生產(chǎn)管理成本的基礎(chǔ)上提高薪資水平。
7、彈性原則
薪資在一定范圍內(nèi)維持適當(dāng)?shù)膹椥?，特殊情況特殊對待。一般用于項(xiàng)目任務(wù)的特殊性和員工個體特殊關(guān)系。
第三章
薪酬體系的選擇
薪酬是指公司向員工支付的貨幣報(bào)酬的總和，包括基本工資、浮動工資、獎金以及津貼、補(bǔ)貼等。非貨幣報(bào)酬包括培訓(xùn)機(jī)會、授予榮譽(yù)、帶薪休假、獎勵旅游等。
目前我公司現(xiàn)狀是大項(xiàng)目小公司，并且項(xiàng)目也比較多，項(xiàng)目間相同的薪酬和不同的薪酬均可能造成員工士氣問題，如果采用統(tǒng)一的薪酬體系，而執(zhí)行不同的薪資，則不但在某種意義上體現(xiàn)貢獻(xiàn)度，也不會造成過度的不合理和攀比心理。
一、薪酬結(jié)構(gòu)的選擇
1、基本工資
職位等級工資，根據(jù)員工有關(guān)職務(wù)等級、工作職責(zé)確定，其額度在一定時(shí)間段內(nèi)相對固定，不進(jìn)行考核，按月計(jì)。
2、浮動工資
針對管理職設(shè)置，可設(shè)年度浮動工資和季度浮動工資，根據(jù)公司全年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況，管理人員職位職責(zé)履行情況和績效考核結(jié)果發(fā)放。
3、其他工資結(jié)構(gòu)
工程勞務(wù)用工工資，實(shí)際操作設(shè)包干工資、計(jì)件工資、點(diǎn)工工資等。項(xiàng)目部各部門可根據(jù)工程實(shí)際靈活操作，但必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理部批準(zhǔn)并報(bào)公司備案。
4、獎金
效益獎：包括超額效益獎、專項(xiàng)效益獎和費(fèi)用節(jié)余獎三部分，根據(jù)管理人員的年度專項(xiàng)工作及年度責(zé)任目標(biāo)的實(shí)際完成情況確定。
考核獎：針對技能職和技工職，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書所定指標(biāo)，完成情況及業(yè)績發(fā)放。
特別貢獻(xiàn)獎：對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響或?qū)ζ髽I(yè)效益作出巨大貢獻(xiàn)人員所設(shè)獎項(xiàng)。由公司經(jīng)理部根據(jù)事件影響力核量發(fā)放。
5、津貼
公司根據(jù)實(shí)際情況可對工作環(huán)境、因公支付、工作條件艱苦或崗位任務(wù)加重的員工發(fā)放以下津貼。具體發(fā)放辦法及標(biāo)準(zhǔn)由經(jīng)理部在每年年初定出，每月或發(fā)生時(shí)發(fā)放。
主要津貼項(xiàng)目設(shè)：
（1）駐外津貼：員工因工作需要派駐公司外地機(jī)構(gòu)的，根據(jù)不同派駐地區(qū)、不同職務(wù)級別享受不同標(biāo)準(zhǔn)的駐外津貼。
（2）通訊補(bǔ)貼：員工根據(jù)不同職務(wù)級別享受不同標(biāo)準(zhǔn)的通訊補(bǔ)貼。
（3）交通補(bǔ)貼：具有一定職務(wù)人員或特殊崗位人員可享受定額交通補(bǔ)貼。原則上采取實(shí)報(bào)實(shí)銷的辦法。
6、福利
公司為員工辦理社會保險(xiǎn)，主要項(xiàng)目包括基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)等。
公司根據(jù)實(shí)際可為員工免費(fèi)提供定期體檢、旅游、教育培訓(xùn)、發(fā)放勞保及生活用口、節(jié)日禮品和會餐等福利。
二、薪酬類型的選擇
1、年薪制
年薪制是以年度為單位，根據(jù)有關(guān)人員職務(wù)級別、工作職責(zé)確定全年基本薪資，并根據(jù)公司全年目標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況和本人績效考核情況核發(fā)效益薪資的薪酬制度，其全年薪資之和為年薪總額。但不包含有關(guān)補(bǔ)貼、津貼等福利。
適用范圍：年薪制適用于管理人員。高級管理人員與其他管理人員實(shí)行不同發(fā)放形式的年薪制。
構(gòu)成要素：年薪構(gòu)成=基準(zhǔn)年薪+效益獎金?；鶞?zhǔn)年薪包含月基本工資和年終浮動工資二部分；效益獎包括超額效益獎、專項(xiàng)效益獎和費(fèi)用節(jié)余獎三部分。
確定方法：管理人員基準(zhǔn)年薪根據(jù)職位級別確定；效益獎根據(jù)管理人員的年度專項(xiàng)工作及年度責(zé)任目標(biāo)的實(shí)際完成情況并結(jié)合考核情況確定。薪資不包括有關(guān)補(bǔ)貼、津貼等福利。
2、崗位績效薪資制
崗位績效薪資制是以崗位職責(zé)、知識技能、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境等要素為基礎(chǔ)，以工作績效為主要依據(jù)確定薪酬的制度。
適用范圍：崗位績效薪資制適用于公司級、項(xiàng)目級的技能職和技工職。
構(gòu)成要素：薪資
=基本工資
+考核獎+年終效益獎，其中年終效益獎包括超額效益獎、專項(xiàng)效益獎和費(fèi)用節(jié)余獎。薪資不包括有關(guān)補(bǔ)貼、津貼等福利。
確定方法：基本工資按公司核定的職位等級對應(yīng)的薪資執(zhí)行，獎金按考核結(jié)果年終發(fā)放。
3、協(xié)議薪資制
協(xié)議薪資制，亦稱談判薪資制，是公司與聘用人協(xié)商確定工作報(bào)酬的薪資形式。
適用范圍：主要適用于公司需要的關(guān)鍵管理人員、重要專業(yè)人員、技術(shù)骨干、顧問等。
構(gòu)成要素：公司與聘用人經(jīng)協(xié)商確定工作目標(biāo)、職責(zé)、聘用期限、工作方式、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、福利待遇等，并簽訂書面協(xié)議。
確定方法：為促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司員工可通過競聘上崗、競標(biāo)項(xiàng)目等方式成為目標(biāo)責(zé)任人，在約定期限內(nèi)實(shí)行協(xié)議薪資。協(xié)議薪資經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后實(shí)施。
4、其他資薪制
（1）薪資包干制，即在約定期限內(nèi)根據(jù)有關(guān)單位的工作任務(wù)承擔(dān)情況核定其工資總額的薪資形式。適用于項(xiàng)目班組及個人對局部工作的處理。
（2）計(jì)效薪資制，即根據(jù)完成工作的時(shí)效來核定實(shí)際報(bào)酬的薪資形式。適用于項(xiàng)目部能夠標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工作完成率的崗位，具體根據(jù)相關(guān)勞動定額（人員、產(chǎn)量）標(biāo)準(zhǔn)。
（3）計(jì)件薪資制，即根據(jù)完成工作數(shù)量（件數(shù)）來核定實(shí)際報(bào)酬的薪資形式。適用于項(xiàng)目部一線崗位或能夠精確計(jì)算工作數(shù)量的崗位。一般計(jì)算公式為：月薪資收入=底薪+崗位計(jì)件單價(jià)×完成生產(chǎn)工時(shí)（或產(chǎn)量）±影響因素收入。
第四章
通用基本薪酬方案
1、職位分類辦法
公司職位體系分為管理職和技能職。主管職分高級管理人員、中級管理人員、初級管理人員；技能職包含主辦、辦事員、操作員。
表1、公司級職位設(shè)置明細(xì)表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
主管職
高管
管一等
董事長、總經(jīng)理
管理公司全面工作，直接從事主管工作。
管二等
副總經(jīng)理、總工程師
中管
管三等
總助、副總師
管四等
部門經(jīng)理
初管
管五等
部門副經(jīng)理
管六等
經(jīng)理助理
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計(jì)、辦公室、決算、控制
幕僚職，具專業(yè)性之關(guān)鍵崗位，影響性大，協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
重要崗位，影響性較大，工作量及工作難度大。
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
日常性較簡單工作，以獨(dú)立完成為主，協(xié)調(diào)關(guān)系簡單。
項(xiàng)目職位體系分為管理職、技能職和技工職。管理職分為四等，技能職分為二等，技術(shù)職分為三等。
表2、項(xiàng)目級職位設(shè)置明細(xì)表
薪酬職位
崗位職等
職等
崗位名稱
崗位要素描述
管理職
管一等
項(xiàng)目經(jīng)理
工長以上管理人員，管理項(xiàng)目全面工作，從事專業(yè)領(lǐng)域或重要管理崗位的人員。
管二等
項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師
管三等
總施工、項(xiàng)目副總工
管四等
工程師、部門部長
技能職
職一等
施工員、技術(shù)員、預(yù)算員、質(zhì)安員
關(guān)鍵崗位，專業(yè)性強(qiáng)，工作量及工作難度大，責(zé)任和協(xié)調(diào)關(guān)系復(fù)雜。
職二等
材料員、資料員、財(cái)務(wù)員、測量員
關(guān)鍵崗位，專業(yè)性強(qiáng)，工作量及工作難度較大，責(zé)任重。
技工職
技一等
電工、電焊工、機(jī)操工、測量工、架子工、駕駛員等
重要崗位，需持證上崗，屬特殊工種，工作強(qiáng)度、工作風(fēng)險(xiǎn)和工作難度大。
技二等
瓦工、石工、機(jī)修工、木工、鋼筋工等
較重要崗位，有技術(shù)性，屬熟練工，工作強(qiáng)度大，工作難度較大。
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤等
日常性較簡單工作，工作難度小，工作強(qiáng)度大。
2、職等及級數(shù)設(shè)置
公司職等按健全施工企業(yè)建制考慮，實(shí)際操作時(shí)采用對號入座的辦法。設(shè)9個職等，每等別分5個級別，總等級數(shù)=9X5=45（級）。
表3、公司級職等薪酬級數(shù)表
職位系列及職等
薪酬職等
級數(shù)
管理職
高級管理
人員
管一等
1
管一等
1～5級
管二等
2
管二等
1～5級
中級管理
人員
管三等
3
管三等
1～5級
管四等
4
管四等
1～5級
初級管理
人員
管五等
5
管五等
1～5級
管六等
6
管六等
1～5級
技能職
主辦
職一等
7
職一等
1～5級
辦事員
職二等
8
職二等
1～5級
操作員
職三等
9
職三等
1～5級
項(xiàng)目職等設(shè)9個職等，每等別分5個級別，總等級數(shù)=9X5=45（級）。
表4、項(xiàng)目級職等薪酬級數(shù)表
職位系列及職等
薪酬職等
級數(shù)
管理職
管一等
1
管一等
1～5級
管二等
2
管二等
1～5級
管三等
3
管三等
1～5級
管四等
4
管四等
1～5級
技能職
職一等
5
職一等
1～5級
職二等
6
職二等
1～5級
技工職
技一等
7
技一等
1～5級
技二等
8
技二等
1～5級
技三等
9
技三等
1～5級
3、薪酬基本標(biāo)準(zhǔn)
員工的崗位類別根據(jù)崗位影響力、工作難度、工作量、協(xié)調(diào)程度、任職條件等因素確定。管理人員職位級別以企業(yè)和員工商定的職位等級來執(zhí)行。項(xiàng)目級職位確定由項(xiàng)目經(jīng)理部按實(shí)際崗位及員工實(shí)際能力等因素初定，以公司經(jīng)理部核定后執(zhí)行。
表5、公司級管理人員年薪標(biāo)準(zhǔn)表
崗位
（職務(wù)）
薪資
職等
級數(shù)
基準(zhǔn)年薪
效益獎（元/年）
最高合計(jì)
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項(xiàng)
效益獎
費(fèi)用
節(jié)余獎
董事長、總經(jīng)理
管一等
1
250,000
12,500
100,000
根據(jù)總經(jīng)理批準(zhǔn)的年度公司經(jīng)營目標(biāo)管理方案確定
根據(jù)承擔(dān)專項(xiàng)工作完成情況確定
根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書約定條款確定
2
240,000
12,000
96,000
3
230,000
11,500
92,000
4
220,000
11,000
88,000
5
210,000
10,500
84,000
副總經(jīng)理、總工程師
管二等
1
200,000
10,000
80,000
2
190,000
9,500
76,000
3
180,000
9,000
72,000
4
170,000
8,500
68,000
5
160,000
8,000
64,000
總助、副總工程師
管三等
1
150,000
7,500
60,000
2
140,000
7,000
56,000
3
130,000
6,500
52,000
4
120,000
6,000
48,000
5
110,000
5,500
44,000
部門經(jīng)理
管四等
1
100,000
5,000
40,000
根據(jù)總經(jīng)理批準(zhǔn)的年度公司經(jīng)營目標(biāo)管理方案確定
根據(jù)承擔(dān)專項(xiàng)工作完成情況確定
根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書約定條款確定
2
96,000
4,800
38,400
3
92,000
4,600
36,800
4
88,000
4,400
35,200
5
84,000
4,200
33,600
部門副經(jīng)理
管五等
1
80,000
4,000
32,000
2
76,000
3,800
30,400
3
72,000
3,600
28,800
4
68,000
3,400
27,200
5
64,000
3,200
25,600
經(jīng)理助理
管六等
1
60,000
3,000
24,000
2
56,000
2,800
22,400
3
52,000
2,600
20,800
4
48,000
2,400
19,200
5
44,000
2,200
17,600
表6、公司級職員崗位績效薪資標(biāo)準(zhǔn)表
崗位
（職務(wù)）
薪資
職等
級數(shù)
月工資
（元/月）
年度
考核獎
（元/年）
年終效益獎（元/年）
超額
效益獎
專項(xiàng)
效益獎
費(fèi)用
節(jié)余獎
主辦
職一等
1
2,400
按年度總額比例確定。
根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)管理方案確定。
根據(jù)承擔(dān)專項(xiàng)工作完成情況確定。
根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書約定條款確定。
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
辦事員
職二等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
操作員
職三等
1
1,400
2
1,300
3
1,200
4
1,100
5
1,000
表7、項(xiàng)目級管理人員年薪標(biāo)準(zhǔn)表
崗位
（職務(wù)）
薪資
職等
級數(shù)
基準(zhǔn)年薪
效益獎（元/年）
最高合計(jì)
(元/年)
基本工資
(元/月)
年度浮
動工資
(元/年)
超額
效益獎
專項(xiàng)
效益獎
費(fèi)用
節(jié)余獎
項(xiàng)目經(jīng)理
管一等
1
150,000
10,000
30,000
根據(jù)公司批準(zhǔn)的年度項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)管理方案確定
根據(jù)承擔(dān)專項(xiàng)工作完成情況確定
根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書約定條款確定
2
140,000
9,333
28,000
3
130,000
8,667
26,000
4
120,000
8,000
24,000
5
110,000
7,333
22,000
項(xiàng)目副經(jīng)理
項(xiàng)目總工
管二等
1
100,000
6,667
20,000
2
96,000
6,400
19,200
3
92,000
6,133
18,400
4
88,000
5,867
17,600
5
84,000
5,600
16,800
總施工
項(xiàng)目副總工
管三等
1
80,000
5,333
16,000
2
76,000
5,067
15,200
3
72,000
4,800
14,400
4
68,000
4,533
13,600
5
64,000
4,267
12,800
工程師
部門部長
管四等
1
60,000
4,000
12,000
2
56,000
3,733
11,200
3
52,000
3,467
10,400
4
48,000
3,200
9,600
5
44,000
2,933
8,800
表8、項(xiàng)目級職員及技工崗位績效薪資標(biāo)準(zhǔn)表
職位
薪資
職等
級數(shù)
月工資
（元/月）
年度
考核獎
（元/年）
年終效益獎（元/年）
超額
效益獎
專項(xiàng)
效益獎
費(fèi)用
節(jié)余獎
技能職
職一等
1
3,900
按年度總額比例確定。
根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)管理方案確定。
根據(jù)承擔(dān)專項(xiàng)工作完成情況確定。
根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書約定條款確定。
2
3,800
3
3,700
4
3,600
5
3,500
職二等
1
3,400
2
3,300
3
3,200
4
3,100
5
3,000
技工職
技一等
1
2,900
2
2,800
3
2,700
4
2,600
5
2,500
技二等
1
2,400
2
2,300
3
2,200
4
2,100
5
2,000
技三等
1
1,900
2
1,800
3
1,700
4
1,600
5
1,500
第五章
獎金、津貼和福利方案
一、獎金方案
1、效益獎：現(xiàn)階段不分超額效益獎、專項(xiàng)效益獎和費(fèi)用節(jié)余獎，根據(jù)當(dāng)年公司實(shí)際完成的效益情況由公司經(jīng)理部確定總獎額，再按一定的分配比例發(fā)放。
2、考核獎：針對技能職和技工職，根據(jù)目標(biāo)責(zé)任書所定指標(biāo)，完成情況及業(yè)績由公司經(jīng)理部確定總獎額，再按一定的分配比例發(fā)放。
3、特別貢獻(xiàn)獎：由項(xiàng)目部提名，總經(jīng)理核定發(fā)放。
二、津貼方案
1、駐外津貼
駐外津貼主要針對項(xiàng)目級管理人員和其他直管員工。津貼為
表9、2009年駐外津貼額度表
薪酬職位
職等
駐外津貼（元/月）
市外省內(nèi)
省外600km內(nèi)
省外1200km內(nèi)
省外1800km內(nèi)
省外1800km外
管理職
管一等
600
1,200
1,800
2,400
3,000
管二等
550
750
1,125
1,500
1,900
管三等
500
700
1,050
1,400
1,800
管四等
450
650
975
1,300
1,750
技能職
職一等
400
700
1.050
1,400
1,750
職二等
350
550
825
1,100
1,400
技工職
技一等
200
500
750
1,000
1,200
技二等
150
450
675
900
1,100
技三等
100
200
300
400
500
2、通訊補(bǔ)貼：員工根據(jù)不同職務(wù)級別享受不同標(biāo)準(zhǔn)的通訊補(bǔ)貼，按月定額補(bǔ)給。
表9、公司級職位通訊補(bǔ)貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補(bǔ)貼
（元/月）
職等
崗位名稱
主管職
高管
管一等
董事長、總經(jīng)理
按實(shí)
管二等
副總經(jīng)理、總工程師
按實(shí)
中管
管三等
總助、副總師
300.00
管四等
部門經(jīng)理
300.00
初管
管五等
部門副經(jīng)理
200.00
管六等
經(jīng)理助理
200.00
技能職
主辦
職一等
人事主辦、會計(jì)、辦公室、決算、控制
100.00
辦事員
職二等
秘書、出納、文檔管理
100.00
操作員
職三等
一線操作員、駕駛員、保潔員、維修工、后勤人員、采購員、打字員
100.00
表10、項(xiàng)目級職位通訊補(bǔ)貼表
薪酬職位
崗位職等
通訊補(bǔ)貼
（元/月）
職等
崗位名稱
管理職
管一等
項(xiàng)目經(jīng)理
按實(shí)
管二等
項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目總工程師
200.00
管三等
總施工、項(xiàng)目副總工
200.00
管四等
工程師、部門部長
200.00
技能職
職一等
施工員、技術(shù)員、預(yù)算員、質(zhì)安員
100.00
職二等
材料員、資料員、財(cái)務(wù)員、測量員
100.00
技工職
技一等
電工、電焊工、機(jī)操工、測量工、架子工、駕駛員
酌情考慮
技二等
瓦工、石工、機(jī)修工、木工、鋼筋工等
酌情考慮
技三等
倉管、地磅員、普工、保安、保潔員、采購、后勤
酌情考慮
3、交通補(bǔ)貼：具有一定職務(wù)人員或特殊崗位人員可享受交通補(bǔ)貼，主要為因公差旅費(fèi)、休假和探親車船費(fèi)。原則上采取實(shí)報(bào)實(shí)銷的辦法。
三、福利
1、管理職員工工作時(shí)間超過2年以上可申請辦理社會保險(xiǎn)。經(jīng)公司經(jīng)理部確定，并商定公司和個人支付比例，由個人支付部分每月在工資中扣除。
2、工傷保險(xiǎn)根據(jù)項(xiàng)目具體情況而定，形式有工程綜合保險(xiǎn)或個人保險(xiǎn)，費(fèi)用由公司承擔(dān)，被保者按要求提供相關(guān)資料。
3、公司鼓勵員工進(jìn)行不脫產(chǎn)職稱考級等教育培訓(xùn)，所得證書由公司綜一保管和使用，若證書公司使用不到一年時(shí)該員工離職，公司可繼續(xù)使用該證書直到一年使用期或到年終再歸還員工。
4、項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際需要為員工發(fā)放勞保用品，登記造冊后報(bào)公司備案。
5、公司根據(jù)中國節(jié)日習(xí)慣每年中秋發(fā)放月餅等節(jié)日禮物，農(nóng)歷年終吃年夜飯。
第六章
薪酬的操作
一、試用期、實(shí)習(xí)期、轉(zhuǎn)正工資
1、管理職試用期定為1—3個月，試用期薪酬標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)試用崗位類別確定，并根據(jù)實(shí)際試用崗位、任職綜合條件有所區(qū)別。試用工資標(biāo)準(zhǔn)為崗位對應(yīng)的基本工資標(biāo)準(zhǔn)，試用期內(nèi)，不享受浮動薪資和其它福利待遇。管理職和技能職按本職等最低級執(zhí)行。應(yīng)屆生試用期定為3個月，試用期薪酬每年一定，2009年標(biāo)準(zhǔn)為本科生1800.00元/月、大專1500.00元/月、職高：1200.00元/月。
2、應(yīng)屆生實(shí)習(xí)期為1年，實(shí)習(xí)期內(nèi)薪酬為過實(shí)習(xí)期后由項(xiàng)目根據(jù)其工作能力予以調(diào)整，但調(diào)整幅度不宜大于試用期工資的50%。管理人員無實(shí)習(xí)期。
3、試用人員轉(zhuǎn)正后，其工資標(biāo)準(zhǔn)原則上按崗位相應(yīng)工資級別最低一檔確定，報(bào)總經(jīng)理審批后執(zhí)行。
二、薪資的調(diào)整
1、薪資的上調(diào)。
符合以下條件之一者可以提薪，同時(shí)符合多個條件的只按提薪幅度最大的條件執(zhí)行，不得合并條件提薪；原則上當(dāng)年各單位工資晉升人員比例不超過30%。除特批外，員工在現(xiàn)有職務(wù)上最高只可上調(diào)至本等別中最高一級。
（1）員工擔(dān)負(fù)工作增多、難度增大，或任職條件提高而改進(jìn)工作的，經(jīng)審核可上調(diào)薪資一檔。
（2）職務(wù)晉升時(shí)，可相應(yīng)上調(diào)薪資。
（3）工作業(yè)績突出，或?yàn)榫S護(hù)、爭取公司利益和榮譽(yù)做出顯著貢獻(xiàn)者，可予提薪。
2、薪資的下調(diào)。
員工有以下情形之一的，可下調(diào)薪資：
（1）年度考核不合格者下調(diào)薪資一檔。
（2）由于各種原因，員工在現(xiàn)崗位上工作量及難度明顯不符合崗位要求的，可下調(diào)工資。
（3）職位降低時(shí)，相應(yīng)下調(diào)薪資。
（4）給公司利益和榮譽(yù)造成嚴(yán)重?fù)p害的，應(yīng)予以下調(diào)薪資。
（5）違反公司有關(guān)規(guī)定者，視實(shí)際情況可予以下調(diào)薪資。
3、薪資調(diào)整處理程序：員工所在部門或者項(xiàng)目部提出意見，經(jīng)公司經(jīng)理部審核批準(zhǔn)。
三、薪資的計(jì)發(fā)
1、薪資的計(jì)算
（1）員工月工資標(biāo)準(zhǔn)的定義：特指固定發(fā)放的薪資部分，不包括浮動工資和獎金。
（2）員工工資實(shí)行日計(jì)月發(fā)制，每月計(jì)算一次。日工資標(biāo)準(zhǔn)=月工資標(biāo)準(zhǔn)÷當(dāng)月天數(shù)。
（3）新聘人員的當(dāng)月工資以實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算。試用期、工作未滿3個月人員或試用后轉(zhuǎn)正未滿3個月人員不享受浮動工資、考核獎和效益獎。
（4）離職人員的月工資以實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算；季度未滿離職的不發(fā)季度考核獎；年終考核之前離職人員經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后可按實(shí)際工作月數(shù)享受年度考核獎和效益獎。
（5）未到年終解雇人員的月工資以實(shí)際工作天數(shù)計(jì)算，另補(bǔ)貼2個月的標(biāo)準(zhǔn)工資。除因工程停工等用人單位原因造成的解雇情況外，不再享受浮動工資和獎金。
（6）因工程不連續(xù)而帶薪在家等工時(shí)段，不計(jì)發(fā)浮動工資和獎金。
2、薪資的發(fā)放。
（1）員工薪資發(fā)放實(shí)行“先工作、后發(fā)放”辦法。
（2）每月底財(cái)務(wù)部根據(jù)員工基本工資標(biāo)準(zhǔn)的60%到100%、津貼的項(xiàng)目和額度計(jì)算實(shí)發(fā)工資，年度浮動工資、獎金等在農(nóng)歷年底一次性發(fā)放。
（3）公司為每個員工在銀行開立工資帳戶，每月將實(shí)發(fā)薪資和津貼劃到個人的工資帳戶上。除特殊情況外，每月19日前應(yīng)完成工資發(fā)放。遇節(jié)假日應(yīng)盡量提前發(fā)放。
（4）公司應(yīng)每月向員工提供本人當(dāng)月工資清單。
（5）個人所得稅、保險(xiǎn)個人應(yīng)繳款及各種應(yīng)扣款由財(cái)務(wù)部直接從員工工資中扣除。
第3篇：薪酬方案范文
關(guān)鍵詞:能力薪酬;方案設(shè)計(jì);優(yōu)勢;不足
一、引言
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展,企業(yè)間的競爭越來越激烈,企業(yè)中知識型員工比例日益上升,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益扁平化,職位層級逐漸減少。為加強(qiáng)的企業(yè)的競爭性,對企業(yè)員工的適應(yīng)性和靈活性的要求也隨之提高。而使企業(yè)員工更富有適應(yīng)性和靈活性就需要提高員工的能力及其與工作的嵌合程度,顯然,員工的勝任力是企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。企業(yè)應(yīng)更加注重能力薪酬對員工的有效激勵,而要運(yùn)用好這種設(shè)計(jì)方式,就必須對其本身有所認(rèn)識和了解,本文將對能力薪酬管理方案進(jìn)行系統(tǒng)闡述。
二、基本概念
(一)薪酬
1.薪酬的概念。薪酬指員工從事組織需要的勞動或服務(wù),而從組織得到的以貨幣形式或非貨幣形式表現(xiàn)出的補(bǔ)償或報(bào)酬。薪酬可分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括工資、獎金、補(bǔ)貼、社會保險(xiǎn)、培訓(xùn)、帶薪休假等;非經(jīng)濟(jì)性薪酬是員工在工作中形成的心理感受,包括參與決策的權(quán)力,在工作中產(chǎn)生的自豪感、榮譽(yù)感、成就感等。
2.薪酬的激勵功能。有效的薪酬制度能夠?qū)T工起到較大的激勵作用,有利于提高員工工作熱情,對員工產(chǎn)生正面影響。從薪酬的激勵功能來看,可分為短期激勵功能和長期激勵功能。
(1)短期激勵功能。在組織中,不同員工的需求充滿差異性、同一員工因處于不同時(shí)期需求可能會發(fā)生變化。因此,組織應(yīng)該經(jīng)常性的用各種方式弄清員工當(dāng)前的需求是什么,然后有針對性的進(jìn)行激勵,從而激發(fā)員工對工作的滿足感和成就感,使組織中每一個員工有利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力得以較大化發(fā)揮。
(2)長期激勵功能。員工可以通過薪酬制度來感受自己在組織中的地位,從而對組織產(chǎn)生心理認(rèn)識。這也是員工對組織認(rèn)同與歸屬感的形成過程,是組織文化塑造中重要的影響因素。合理的薪酬體系對培養(yǎng)員工對組織的高度的持久的歸屬感與忠誠心尤為重要。
(二)能力
1.能力的概念。能力分為個人能力和組織能力。個人能力是指一個人的價(jià)值觀、態(tài)度、知識、性格、動機(jī)等能夠?yàn)槠溥_(dá)到工作目標(biāo)所表現(xiàn)出的特征。組織能力是指開展組織工作的能力,是組織所擁有的一切反映效率和效果的能力的核心要素,是組織中相互彌補(bǔ)的一系列技能和知識的組合。
2.能力薪酬。能力薪酬是指組織根據(jù)員工所掌握的和工作有關(guān)的能力以及知識的廣度和深度支付基本薪酬①,即為員工發(fā)展與高績效有關(guān)的綜合能力所支付的報(bào)酬。能力薪酬假設(shè)前提是能力高的一定取得高的績效,薪酬隨著能力提高而提高,能力最高者其薪酬也最高。管理者關(guān)注的是員工能力價(jià)值的增值。
三、構(gòu)建能力模型的方法與步驟
(一)組織的定位
組織為什么而存在,組織的發(fā)展目標(biāo)是什么,組織的面向群體是什么,什么樣的資源能夠?qū)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。由此甄選出的便是組織的核心競爭力。組織的核心競爭力與組織的人密切相關(guān),所以組織必須有一個清晰的定位是組織招募員工和培養(yǎng)員工能力的方向。
(二)界定組織能力
明確組織的定位后,由組織目標(biāo)得出組織應(yīng)該具備的組織能力是什么,而組織能力分為普通能力和特殊能力。普通能力是指進(jìn)入組織的人員必須具備組織要求的基本能力才可進(jìn)入組織,適用于組織中的所有員工。特殊能力要求進(jìn)入組織的人員必須有自己的專長,從而能夠更好的勝任組織中某一崗位。不同崗位對員工的專有能力要求不同,各個崗位的特殊能力的綜合能力就是組織的核心能力②。
(三)能力等級
對應(yīng)于組織經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié),將組織的職位分成若干職系,每一職系又包括若干職種,最后將每一職種分為高、中、初職級,每一職級分為三個職等,職等則與工資等級對應(yīng)。由此形成組織內(nèi)職系——職種——職級——職等的邏輯關(guān)系③。
(四)將能力與薪酬相統(tǒng)一
將能力劃分等級后,企業(yè)可以使用評價(jià)中心或基于能力素質(zhì)模型的360度評估等方式對員工專業(yè)知識、專業(yè)成果、專業(yè)技能、工作行為等方面進(jìn)行評估,以充分了解員工的能力狀態(tài),與其所任職位的能力素質(zhì)等級進(jìn)行相應(yīng)匹配,從而可以確定該員工的薪酬水平。
四、能力薪酬方案的優(yōu)勢與不足
(一)能力薪酬的優(yōu)勢
對于知識型員工來說,業(yè)績是各種能力相互作用的復(fù)雜產(chǎn)物,能力薪酬方案使得員工不斷獲得并提高與其工作相關(guān)的能力,并且這種能力受到公司的重視和應(yīng)用,從而不管個人還是他們所服務(wù)的組織都會受益④。
1.對個人而言。(1)有利于員工工作熱情的提高。基于能力的薪酬設(shè)計(jì)方案可以滿足員工的自尊心和增強(qiáng)他們的責(zé)任感,提高其工作積極性。在通常情況下,員工更喜歡具有心理挑戰(zhàn)性的工作,能夠給他們提供運(yùn)用自己的技術(shù)和能力的機(jī)會,并且有一定的自由度。(2)有利于員工更好的實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃?；谀芰Φ男匠牦w系能夠激勵員工持續(xù)學(xué)習(xí)、提升和發(fā)展自身能力;同時(shí)員工也能認(rèn)識到自身的發(fā)展是由自己所控制的,從而鼓勵員工以更積極的態(tài)度規(guī)劃和開拓自己的職業(yè)生涯。(3)有利于員工薪酬更具公平性?；谀芰Φ男匠暝O(shè)計(jì)方案是以員工的能力為主要評估對象,依照員工能力大小進(jìn)行付費(fèi),可有避免論資排輩的現(xiàn)象,促使組織中的員工不論年輕與否都處于平等地位。
2.對組織而言。(1)有利于組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展,而扁平化組織需要員工掌握的技能更豐富和更深入,也需要員工更多地參與到?jīng)Q策和管理中來而以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系則與此不相適應(yīng),更適合采用基于能力的薪酬體系。(2)有利于學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。由于基于能力的薪酬體系可以引導(dǎo)員工不斷地、自主地學(xué)習(xí),因此整個組織的氛圍將是好學(xué)的,這有助于構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織,從而保持和促進(jìn)組織的競爭力。
(二)能力薪酬的不足
1.不適用于金字塔式組織結(jié)構(gòu)?；谀芰Φ男匠牦w系并不適用于所有組織。一般而言,能力薪酬更適用于扁平化的組織結(jié)構(gòu),而不是金字塔式多層級組織結(jié)構(gòu)。由于金字塔式組織結(jié)構(gòu)能夠?yàn)閱T工提供足夠多的縱向晉升機(jī)會,所以基于職位的薪酬體系更適合金字塔式組織結(jié)構(gòu)。
2.不適用于非知識型員工。只有在員工能力是組織獲取競爭優(yōu)勢的主要因素,很大程度上決定公司業(yè)績時(shí),這一機(jī)制才較為適用,比如科學(xué)研究、軟件開發(fā)等知識型員工較密集的組織中,專家和技術(shù)人員的能力高低決定了公司在行業(yè)中的地位和競爭力,以能力為基礎(chǔ)提供薪酬才是合理的。
3.管理成本較高?；谀芰Φ男匠牦w系需要明確組織定位、識別組織核心能力、界定員工能力,管理成本較高;員工的薪酬隨能力的提升而增加,使得企業(yè)的人工成本不易控制。
五、美國的薪酬模式的啟示
現(xiàn)階段,美國流行的薪酬模式是基于能力的薪酬模式,其發(fā)展過程對我國薪酬體系的建立有一定借鑒,主要是以下四個方面⑤。第一,了解本國薪酬管理發(fā)展的歷史。美國薪酬體系經(jīng)歷了剛性到柔性的變化,為實(shí)行柔性管理創(chuàng)造了前提條件。了解薪酬管理發(fā)展的歷史,有利于中國企業(yè)更好的認(rèn)識企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況,積極做好基礎(chǔ)性工作,為今后的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。第二,建立一套完整的崗位評價(jià)體系。目前中國大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部缺乏完整的崗位分析體系,對要素的評價(jià)缺乏科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)和工具,薪酬設(shè)計(jì)缺乏內(nèi)部公平性。建立一套完整的崗位評價(jià)體系成為企業(yè)致力于解決的主要問題之一。第三,注重對員工的培訓(xùn),正確引導(dǎo)員工行為。企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的人事培訓(xùn)與學(xué)習(xí)管理制度,使員工有機(jī)會參加培訓(xùn)或?qū)W習(xí),不僅能順利地完成工作任務(wù),還能為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展提供后備人才。第四,組織在學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外先進(jìn)的薪酬管理模式時(shí),務(wù)必要根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn),取其精華,剔其糟粕,完善并發(fā)展自身模式的優(yōu)點(diǎn)。六、結(jié)束語基于能力的薪酬管理在知識經(jīng)濟(jì)條件下作用日益突出,但必須指出的是,任何組織的薪酬管理模式都不是單一的,除主體部分外,根據(jù)組織內(nèi)部不同年齡階段、各個員工的不同需求,為激勵并滿足員工,組織還需結(jié)合其他的薪酬內(nèi)容,如基本崗位工資、績效工資、津貼、福利等。
注釋:
①文靜,潘玉濤.如何構(gòu)建基于能力的企業(yè)薪酬體系[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2011(20)
②李偉,熊金蓮,能力薪酬用心留人—基于能力的薪酬設(shè)計(jì)方案的研究[J].當(dāng)代經(jīng)理人,2006
③張玲,能力薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵技術(shù)[J].商業(yè)研究,2006(16)
④于立宏,鄧光漢,基于能力的薪酬方案及其設(shè)計(jì)[J].軟科學(xué),2004(01)
⑤于東平,中美薪酬模式比較[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2008(07)
參考文獻(xiàn)
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[3]于東平.中美薪酬模式比較[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2008(07)
[4]丁越蘭,韓蕾.基于勝任力的薪酬管理研究綜述[J].科學(xué)與管理,2009(03)
第4篇：薪酬方案范文
2006年以來，在美國證券交易署的報(bào)表中可以找到大量高管層持有股權(quán)和股權(quán)期權(quán)的數(shù)據(jù)，提供了足夠的數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)研究。我們將首席執(zhí)行官的財(cái)富定義為一位高管在某家公司持有的股票期權(quán)的總價(jià)值和預(yù)期價(jià)值。不包括公司股票之外的個人財(cái)富（這一般不公開披露）。通過斯克爾斯期權(quán)定價(jià)模型對股票期權(quán)進(jìn)行定價(jià)，剩余期限的價(jià)值打7折，以補(bǔ)償可能的早期套現(xiàn)，終止或基于去年實(shí)際業(yè)績的波動。在規(guī)模前20%的上市公司中，首席執(zhí)行官的累計(jì)財(cái)富中位數(shù)是其薪資中位數(shù)的九倍。我們還追蹤了股價(jià)變化時(shí)首席執(zhí)行官財(cái)富變化的百分比。結(jié)果顯示：股價(jià)如果上漲50%，預(yù)計(jì)獲得財(cái)富相當(dāng)于每年薪資的六倍。小公司的總薪酬水平較低，其首席執(zhí)行官累計(jì)財(cái)富和收入的比例，股價(jià)上漲帶來的財(cái)富增長對收入的比例，也稍微低一些。
這一結(jié)果大體反映了多數(shù)公司薪資結(jié)構(gòu)中股票期權(quán)提供的激勵效果，并凸顯了為讓首席執(zhí)行官做出的戰(zhàn)略和投資決策能夠增加股東價(jià)值，為其提供的大量物質(zhì)獎勵。我們的數(shù)據(jù)同時(shí)顯示，即使是直接競爭的公司，財(cái)富效應(yīng)以及鼓勵首席執(zhí)行官承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)水平差異很大，尚不清楚這屬有意為之，還是偶然發(fā)生。每年以不同價(jià)格發(fā)放的股票期權(quán)，或高于或低于目前股價(jià)，首席執(zhí)行官獲得的股票和期權(quán)的累計(jì)價(jià)值，與董事會最初設(shè)想的完全不同。
通過“凸性”比較薪資結(jié)構(gòu)
一種可行的評估方法是根據(jù)公司股價(jià)繪制首席執(zhí)行官財(cái)富的變化，并觀察其薪酬曲線的形狀（凸性）。如果首席執(zhí)行官的報(bào)酬組合僅包括股票，這將隨股價(jià)變化進(jìn)行上下波動。我們將其稱作低凸性。如果首席執(zhí)行官的報(bào)酬組合包括大量股票期權(quán)，尤其是多種價(jià)外期權(quán)，報(bào)酬曲線變得較陡（高凸性）。這種凸性報(bào)酬結(jié)構(gòu)讓首席執(zhí)行官擁有更多財(cái)務(wù)動力，承擔(dān)高回報(bào)高風(fēng)險(xiǎn)的投資。因?yàn)橐坏┏晒?，他們將獲得很大的收益。進(jìn)行這些分析，董事會可以將首席執(zhí)行官的報(bào)酬結(jié)構(gòu)和直接競爭對手進(jìn)行對標(biāo)，確定激勵結(jié)構(gòu)是否和行業(yè)的其他領(lǐng)先企業(yè)同樣有競爭力。
以零售時(shí)裝行業(yè)（圖1）中兩家競爭對手的首席執(zhí)行官為例。股票價(jià)格100%的增長讓一家公司首席執(zhí)行官的財(cái)富增加了102%，另一家公司提供更豐富的股票期權(quán)，報(bào)酬曲線更大，相應(yīng)增幅達(dá)到190%，這種薪酬結(jié)構(gòu)可能鼓勵承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。由于兩家公司面臨著不同的戰(zhàn)略機(jī)遇和挑戰(zhàn)，兩種薪酬結(jié)構(gòu)可能都算合理。也可能這是股票期權(quán)發(fā)放時(shí)機(jī)和市場總體表現(xiàn)造成的結(jié)果。或者是兩家公司面臨類似的市場機(jī)遇，而董事會沒有想好合適的激勵方式。
同樣我們發(fā)現(xiàn)，一家受監(jiān)管公共事業(yè)企業(yè)的首席執(zhí)行官的薪酬凸性為1.00（股價(jià)100%的增加導(dǎo)致財(cái)富增長100%），而另外一家公共事業(yè)企業(yè)首席執(zhí)行官的薪資凸性為1.51。了解這兩家公司薪資結(jié)構(gòu)后，可以幫助董事會成員決定受監(jiān)管企業(yè)承受的合適風(fēng)險(xiǎn)水平。
波動反映了風(fēng)險(xiǎn)
我們進(jìn)一步研究，根據(jù)股價(jià)波動性繪制首席執(zhí)行官的預(yù)期財(cái)富變化。這一細(xì)節(jié)可以幫助董事會明確鼓勵承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。
這項(xiàng)分析旨在研究股票期權(quán)和股票紅利的激勵效果。如果首席執(zhí)行官的投資組合主要是股票期權(quán)，他將有動力進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)投資，因?yàn)樾坌牟页錆M不確定勝的戰(zhàn)略會帶來股價(jià)波動，從而增加股票期權(quán)的現(xiàn)值。如果投資組合僅包括股票，首席執(zhí)行官則不能從股價(jià)波動中獲益，他更有可能接受低風(fēng)險(xiǎn)、低收益的安全項(xiàng)目。
圖2顯示了兩家制藥公司的情況。一家公司的首席執(zhí)行官僅持有直接股票和受限股票，他的報(bào)酬結(jié)構(gòu)基本是一條直線，不受股價(jià)波動的影響。另一家公司首席執(zhí)行官的薪資包括大量股票期權(quán)，他的收入隨股價(jià)波動大幅上升，就像圖中所示的上升曲線。
哪種方法更好？答案取決于公司需要的是創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)投資，還是穩(wěn)定開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品。在制藥行業(yè)，不難想象董事會應(yīng)該需要鼓勵一定程度的冒險(xiǎn)。雖然失敗的冒險(xiǎn)項(xiàng)目一定會摧毀價(jià)值，但是不進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新也會摧毀價(jià)值。
第5篇：薪酬方案范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；薪酬管理；薪酬改革；重要性
1公立醫(yī)院醫(yī)院薪酬管理的內(nèi)涵
1．1醫(yī)院薪酬的內(nèi)涵可以從狹義與廣義兩個層面來進(jìn)行概括
從狹義的層面來看醫(yī)院薪酬指的即是員工能夠獲得的工資收入以及獎金所得等；從廣義的層面來看醫(yī)院薪酬指的即是員工在進(jìn)行工作的過程中所能夠獲得的所有收益，這里的收益既包括工資性的收益，也包括一些無形的收益，比如，如果員工表現(xiàn)好，那么他有可能獲得職位的晉升，擁有更好的工作環(huán)境和工作條件，能夠更好的發(fā)揮個人潛力，實(shí)現(xiàn)自己的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)。
1．2醫(yī)院通過積極進(jìn)行薪酬管理能夠達(dá)到很好的激勵作用
使得員工對于醫(yī)院充滿信心，更好的發(fā)揮自己的優(yōu)勢作用，為醫(yī)院發(fā)展貢獻(xiàn)自己的最大力量，對于醫(yī)院的發(fā)展來說意義重大。通過進(jìn)行薪酬管理使得員工能夠獲得更好的收益分配，促進(jìn)員工更好的參與到日常的工作當(dāng)中來。在員工的利益和醫(yī)院的基本發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致的情況下，醫(yī)院的發(fā)展更加順利，更容易實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。
2公立醫(yī)院薪酬結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀
2．1目前的醫(yī)療衛(wèi)生體系的基本情況
進(jìn)行薪酬分配的基本內(nèi)容為：有職位報(bào)酬、職位收益以及績效所得等這些主要薪酬，還有醫(yī)療衛(wèi)生津貼以及車費(fèi)補(bǔ)貼等這些主要的津貼收益；同時(shí)，根據(jù)有關(guān)規(guī)定，獲得相應(yīng)的獎金，在進(jìn)行獎金的分配和發(fā)放的時(shí)候，醫(yī)院主要采取工作量和獎金相掛鉤的方式，同時(shí)，還會參考員工的基本工作環(huán)境、工作內(nèi)容以及工作的性質(zhì)，進(jìn)行獎金分配的合理調(diào)整；基本的社會保障金從員工的工資性收益當(dāng)中進(jìn)行抽取，抽取的實(shí)際金額嚴(yán)格的按照管理部門的有關(guān)規(guī)定進(jìn)行；同時(shí)還有購房補(bǔ)貼、醫(yī)療休養(yǎng)費(fèi)等等這些主要的員工福利。
2．2工資分配情況
在進(jìn)行工資分配的時(shí)候，只是簡單的和績效聯(lián)系起來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這樣不能夠使得績效的激勵作用很好的實(shí)現(xiàn)，對于績效進(jìn)行充分利用，能夠使得員工更好的發(fā)揮自己的潛能。在進(jìn)行工資分配的時(shí)候要充分的考慮各個方面的因素，比如，員工工作的基本環(huán)境，工作的基本性質(zhì)以及內(nèi)容，在進(jìn)行各項(xiàng)工作的時(shí)候所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，還有員工在特定崗位上的發(fā)展前景等等，通過參照各個不同方面的因素，使得工資的分配更為科學(xué)合理。通過對于薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的分析能夠得出，現(xiàn)在在進(jìn)行工資分配的時(shí)候，不僅僅會參照員工的績效，還要依照團(tuán)隊(duì)績效，使得薪酬結(jié)構(gòu)變得更加科學(xué)和合理。
3我國公立醫(yī)院薪酬管理存在的問題
3．1薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)不完善
①在進(jìn)行工資分配的時(shí)候，現(xiàn)在的主要參考依據(jù)集中在員工的職位高低等方面，而對員工實(shí)際掌握的工作技能沒有更多的進(jìn)行參考；②能夠發(fā)生變動的薪資所占的比重不足。在這樣的薪酬管理結(jié)構(gòu)之下，員工的工作積極性不能夠很好的帶動起來，工作效率普遍偏低，進(jìn)而對于醫(yī)院的營運(yùn)造成不良影響。
3．2新酬考核與債效考核依據(jù)不便理
在進(jìn)行薪酬分配的時(shí)候，主要的參考依據(jù)是不同部門不同職位的經(jīng)濟(jì)收益。那些經(jīng)濟(jì)收益較好的部門往往能夠獲得更多的薪資，而那些經(jīng)濟(jì)收益相對較低的部門，其薪酬也不高。在這樣的薪酬分配辦法之下，不能夠很好的體現(xiàn)多勞多得的原則，很多部門工作強(qiáng)度大，但是薪資水平低。公立醫(yī)院進(jìn)行績效考核的主要依據(jù)是機(jī)構(gòu)或者崗位的經(jīng)濟(jì)收益，各個不同的部門對于員工進(jìn)行考評。因?yàn)榭冃Э己瞬豢茖W(xué)不合理，參考價(jià)值不大，使得薪酬分配不公平。很多的公立醫(yī)院在進(jìn)行經(jīng)營運(yùn)作的時(shí)候自負(fù)盈虧，使得醫(yī)院更多地通過經(jīng)濟(jì)收益進(jìn)行工資分配。目前很多的醫(yī)院獲得經(jīng)濟(jì)收益的主要部門都借助于先進(jìn)的醫(yī)療設(shè)備以及藥物的銷售，造成各個部門的收益和員工付出不一致的情況。
4公立醫(yī)院薪酬管理的改革對策
4．1醫(yī)院層面的薪酬管理改革對策
在公立醫(yī)院進(jìn)行薪酬管理的時(shí)候，其基本任務(wù)就是固守現(xiàn)在的薪酬分配狀態(tài)，同時(shí)還要降低無效醫(yī)療的情況，使得薪酬管理水平得到提升；在進(jìn)行收益的分配的時(shí)候，實(shí)現(xiàn)公平競爭，促進(jìn)收益分配更加的合理。消除內(nèi)部壟斷權(quán)利市場，規(guī)范個人行為；醫(yī)院直接獲得壟斷收益，穩(wěn)定薪酬水平；醫(yī)院統(tǒng)一分配壟斷收益，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。在醫(yī)院進(jìn)行薪酬管理的時(shí)候，為了使得其效率水平得到提升，更多的借助于內(nèi)部管理，這種改進(jìn)措施沒有很好的顧及醫(yī)院的長期發(fā)展。
4．2政府層面的薪酬管理改革對策
只有公立醫(yī)院才會由政府來提出明確的薪酬管理方案，而且在制定方案時(shí)，要想實(shí)現(xiàn)人員的自由流動，就一定要清楚的將公立醫(yī)院的產(chǎn)權(quán)歸屬明確。所以，針對公立醫(yī)院而言，薪酬管理改革對策就是著力將人力資源市場機(jī)制在醫(yī)院中的作用全面恢復(fù)。清晰界定公立醫(yī)院產(chǎn)權(quán)歸屬；建立醫(yī)療人力資源市場體制。構(gòu)建多元化的醫(yī)療服務(wù)市場。建立一個完善，有效的薪酬管理機(jī)制，將公立醫(yī)院從里到外的管理模式進(jìn)行改善，這就是政府對于醫(yī)院薪酬管理的長久性改革方案。
4．3對薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新
如今的醫(yī)療市場越來越成熟，而競爭也越來越激烈，在這種大環(huán)境下，以往的薪酬理念已經(jīng)不能夠滿足醫(yī)院發(fā)展需求，所以必須對薪酬管理系統(tǒng)進(jìn)行改革和創(chuàng)新，要大力強(qiáng)化薪酬管理對于企業(yè)員工的激勵作用，將企業(yè)員工個人績效考核和崗位績效列入薪酬管理中，并將其作為重點(diǎn)改革方向，只有這樣，才能將薪酬管理的效果真正發(fā)揮出來，從而使醫(yī)院管理體制改革順利進(jìn)行。醫(yī)院薪酬管理機(jī)制的設(shè)定可以說是其人力資源最切實(shí)的保障。只有醫(yī)院擁有一套行之有效的薪酬管理系統(tǒng)，才能夠真正的利用這一系統(tǒng)來提升員工的工作積極性和熱情度。但這一系統(tǒng)的制定一定要符合醫(yī)院的實(shí)際情況并能夠起到積極性作用。
5結(jié)束語
不管是公立醫(yī)院還是私立醫(yī)院，其競爭都是人才的競爭，所以薪酬管理最大的作用就是要將高品質(zhì)的人才留住，因?yàn)橹挥袚碛懈咂焚|(zhì)的人才，才能夠使醫(yī)院發(fā)展的更快。基于此，有效的醫(yī)院薪酬管理系統(tǒng)不僅是其人力資源管理的保證，同時(shí)也是整個醫(yī)院發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
作者:武強(qiáng) 單位:人民醫(yī)院
［參考文獻(xiàn)］
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［3］謝代斌．關(guān)于公立醫(yī)院薪酬績效與激勵制度探究［J］．科技傳播，2014，（17）．
第6篇：薪酬方案范文
一、院長年薪組織結(jié)構(gòu)
院長年薪仍然由三部分構(gòu)成堅(jiān)持工作業(yè)績、經(jīng)營成效、兼顧公平相結(jié)合的原則，堅(jiān)持責(zé)任與利益、風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬相一致的原則，堅(jiān)持有利于調(diào)動院長和職工兩方面積極性的原則，堅(jiān)持有利于全區(qū)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院協(xié)調(diào)發(fā)展的原則，結(jié)合事業(yè)單位“工改”，調(diào)整原鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長年薪由基本薪金、風(fēng)險(xiǎn)薪金、獎勵薪金三部分為由基本薪金、績效薪金、獎勵薪金三個部分構(gòu)成。
二、調(diào)整了三部分的內(nèi)涵和考核指標(biāo)
原來院長年薪制中，基本薪金是院長收入的基本保障，風(fēng)險(xiǎn)薪金偏重于體現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的效益，獎勵薪金是促使鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院積累而提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。我們尊重鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院進(jìn)入新的發(fā)展階段、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院籌資已經(jīng)從首要任務(wù)轉(zhuǎn)變成了任務(wù)之一的實(shí)際，調(diào)整院長年薪構(gòu)成的內(nèi)涵，以充分借助分配的杠桿作用，引導(dǎo)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院全面履行職能。
（一）為院長提供基本保障的基本薪金?；拘浇鹬饕鶕?jù)全區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長檔案工資中崗位工資的平均數(shù)確定，中心鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、普通鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院院長的基本薪金分別為每月700元、600元，由農(nóng)村衛(wèi)生事業(yè)費(fèi)預(yù)算解決，不以考核結(jié)果為依據(jù)，按月發(fā)放。
（二）體現(xiàn)院長全面履行職能的績效薪金。以全區(qū)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院職工現(xiàn)行檔案工資總額減去崗位工資總額后的平均數(shù)作基數(shù)，根據(jù)對工作業(yè)績指標(biāo)的百分制量化考核結(jié)果確定?？己说梅衷?0分以下的，績效薪金為1倍；考核得分在70分以上的，按基數(shù)的1—4倍兌現(xiàn)績效薪金。
一、用對核心指標(biāo)進(jìn)行考核的辦法來考核院長工作業(yè)績、履行職能的情況。
核心指標(biāo)由三類19個組成。一類是公共衛(wèi)生工作核心指標(biāo)10個，即免疫規(guī)劃接種調(diào)查吻合率、結(jié)核病人轉(zhuǎn)診率、居民健康知識知曉率、慢非病規(guī)范管理率、孕產(chǎn)婦系統(tǒng)管理率、兒童系統(tǒng)管理率、孕產(chǎn)婦住院分娩率、報(bào)告?zhèn)魅静“l(fā)病率、食品行業(yè)和公共場所從業(yè)人員健康證持證率、農(nóng)村家庭宴席衛(wèi)生規(guī)范化管理率。二類是基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)核心指標(biāo)4個，即衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量、基本衛(wèi)生服務(wù)滿意度、基本衛(wèi)生服務(wù)滿足度、新農(nóng)合醫(yī)療服務(wù)。三類是社會衛(wèi)生管理核心指標(biāo)5個，即村衛(wèi)生室建設(shè)情況、村衛(wèi)生室人員管理情況、村衛(wèi)生室藥品管理情況、村衛(wèi)生室新農(nóng)合醫(yī)療服務(wù)管理情況。19個核心指標(biāo)分別確定了分值，共100分。每年可根據(jù)工作重點(diǎn)調(diào)整核心指標(biāo)的權(quán)重。與此同時(shí)，還設(shè)定7個扣分指標(biāo)，即發(fā)生預(yù)防接種事故、發(fā)生責(zé)任性孕產(chǎn)婦死亡、發(fā)生重大食物中毒、在突發(fā)公共衛(wèi)生事件中履行職責(zé)不到位、發(fā)生影響較大的醫(yī)療糾紛和醫(yī)療責(zé)任事故、違反新農(nóng)合有關(guān)規(guī)定、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院或院長被區(qū)衛(wèi)生局通報(bào)批評?？鄯种笜?biāo)也分別給予了2－5分不等的分值。
二、改變原來對年度目標(biāo)責(zé)任書、院長任期階段目標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行考核
絕大部分指標(biāo)依據(jù)日常工作落實(shí)情況得出結(jié)果，如免疫規(guī)劃接種調(diào)查吻合率、孕產(chǎn)婦系統(tǒng)管理率、兒童系統(tǒng)管理率由每季度的調(diào)查結(jié)果確定，衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量由每年的兩次外部評價(jià)結(jié)果確定；部分指標(biāo)根據(jù)日常管理確定；只有基本衛(wèi)生服務(wù)滿意度、基本衛(wèi)生服務(wù)滿足度等少部分指標(biāo)需要通過年終考核時(shí)通過問卷調(diào)查確定。采用核心指標(biāo)考核，考核工作量大大減少，考核分值的隨意性降低。
三是績效薪金納入所在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的年度支出預(yù)算，年底經(jīng)考核、審定后一次性兌現(xiàn)。
第7篇：薪酬方案范文
一個多世紀(jì)以來，工資理論得到了不斷的研究和發(fā)展，工資理論從邊際生產(chǎn)工資理論、均衡價(jià)格工資理論發(fā)展到人力資本工資理論、效率工資理論、分享工資理論等現(xiàn)代工資理論。目前國內(nèi)呼叫中心正處于高速發(fā)展的階段，呼叫中心的規(guī)模不斷擴(kuò)大，采用何種工資理論、如何設(shè)計(jì)薪酬體系，這是很多呼叫中心面臨的現(xiàn)實(shí)問題。
目前國內(nèi)呼叫中心規(guī)模不斷擴(kuò)大，而在人員結(jié)構(gòu)中一線座席人員總是占據(jù)絕大多數(shù)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看和勞動密集型企業(yè)有很多相似之處，因此很多呼叫中心對一線座席的工資實(shí)施“按件計(jì)酬”的薪酬方式，即工資中的大部分是由比如接聽電話量等具體的工作量來進(jìn)行計(jì)算的。這也反映了目前呼叫中心普遍接聽能力緊張，企業(yè)希望盡可能地提高員工工作效率的客觀現(xiàn)狀。這樣的薪酬設(shè)計(jì)讓員工的工資具有較強(qiáng)的可比性，對外部而言與競爭性企業(yè)具有可比性，或與市場水平具有可比性；對內(nèi)部而言是使中心一線座席的薪酬也具有必要的可比性。當(dāng)薪酬設(shè)計(jì)具有較強(qiáng)的可比性時(shí)，才能更好地討論企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)中的公平性原則和競爭性原則。
在呼叫中心的實(shí)際工作中，由于呼叫中心自身的特點(diǎn)，座席的接聽電話量等工作量指標(biāo)不完全是自身的因素來決定，還可能會受到班表等外部因素的影響。如果只是簡單地考核接聽電話量等工作量指標(biāo)，就可能會出現(xiàn)兩個崗位、業(yè)務(wù)能力均相同的座席，在一個計(jì)薪周期內(nèi)（通常是按月計(jì)薪）由于班次的不同，其上班的時(shí)長或時(shí)間段都會有差異，導(dǎo)致接聽電話量出現(xiàn)明顯的差異，甚至可能出現(xiàn)較大差異，從而導(dǎo)致這兩個座席當(dāng)月的工資出現(xiàn)明顯的差異。雖然從長期來看，這兩個座席的工資水平可能差異不大，但這種情況仍會引發(fā)員工的不滿，導(dǎo)致員工滿意度的下降。員工會認(rèn)為我這個月工作量少不是因?yàn)樽约翰慌Γ且驗(yàn)橐恍┎皇茏约嚎刂频囊蛩貙?dǎo)致的，因?yàn)檫@些不受自己控制的因素而影響自己的工資收入很不公平。
為了解決這個問題，我們可以來討論下影響電話接聽量的因素。一個座席或一個座席小組的電話接聽量主要是由工作時(shí)長和工作效率來決定的，工作時(shí)長越長、工作效率越高，電話接聽量就越高。我們可以對影響工作時(shí)長、工作效率的因素做如下進(jìn)一步的細(xì)分：
在以上的這些因素中，排班時(shí)長是座席自己無法決定的因素。而在登錄率、就緒率得到保證的情況下，員工利用率主要取決于業(yè)務(wù)繁忙程度，座席很難通過自身的努力來改變。單電時(shí)長在系統(tǒng)和流程均相同的情況下，主要取決于座席自身業(yè)務(wù)的熟練程度和服務(wù)技巧。如系統(tǒng)將電話分配至座席后，還需要座席點(diǎn)擊接聽鍵來進(jìn)行接聽的話，那么從電話分配至座席端到座席點(diǎn)擊接聽的時(shí)長（即振鈴時(shí)長）對接聽電話量也有一定的影響。所以我個人認(rèn)為通過對登錄率、就緒率、單電時(shí)長及振鈴時(shí)長的考核來代替單一的對接聽電話數(shù)量的考核更加合理。這幾個指標(biāo)均是座席可以通過自身努力來控制或改變的指標(biāo)，而這幾個指標(biāo)再結(jié)合不受座席控制的班表就對座席的接聽電話量產(chǎn)生了決定性的影響。通過這樣的改變可以更好地反映座席的工作狀態(tài)和工作效率，盡可能地避免不受座席控制的因素對座席考核的影響，保證薪酬體系設(shè)計(jì)中最重要的公平性原則。
第8篇：薪酬方案范文
凡是我鄉(xiāng)的農(nóng)業(yè)戶口居民(含外出打工、經(jīng)商、初高中學(xué)生的農(nóng)村戶口)均為參合對象;不得把城鎮(zhèn)居民及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)下崗工人，大中專就讀學(xué)生納入?yún)⒑稀?/p>
二、2010年全鄉(xiāng)參合率目標(biāo)。
建立新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度是為解決我鄉(xiāng)農(nóng)民群眾看病難、看病貴，緩解農(nóng)民因病致貧、因病返貧的重要舉措，通過實(shí)施新農(nóng)合，減輕農(nóng)民的醫(yī)療費(fèi)用負(fù)擔(dān)，提高農(nóng)民健康水平，建立農(nóng)村基本健康保障制度，促進(jìn)農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展，維護(hù)社會穩(wěn)定。2010年全鄉(xiāng)農(nóng)民參合率以村委會為單位必須達(dá)到95﹪以上，使全鄉(xiāng)農(nóng)民得到基本醫(yī)療保障。
三、參合原則
按照戶籍屬地管理和農(nóng)民自愿參合的原則。對遷入我鄉(xiāng)居住的農(nóng)戶按照參合范圍的要求給予參合，不得強(qiáng)迫命令、硬性推派，代收代繳和墊付參合籌資款;參合時(shí)以戶為單位，做到村不漏戶、戶不漏人。
四、籌資標(biāo)準(zhǔn)
隨著中央和省財(cái)政對新農(nóng)合投入的增加，籌資標(biāo)準(zhǔn)逐年提高全鄉(xiāng)2010年新型農(nóng)村合作醫(yī)療籌資標(biāo)準(zhǔn)為140元∕年∕人;參合農(nóng)民籌資20元∕人，中央補(bǔ)助60元∕人;省財(cái)政補(bǔ)助60元∕人。
(一)一般農(nóng)民個人繳納20元∕人。
(二)對農(nóng)村低保對象、農(nóng)村五保供養(yǎng)對象、民政優(yōu)撫對象和其它民政救助的人員，由民政部門全額代繳20元∕人。各村委會根據(jù)民政部門的花名冊，逐一核實(shí)以上對象，必須全部納入?yún)⒑戏秶?，做到不漏戶漏?絕不允許向以上人員收取籌資款。
五、籌資時(shí)間
各村委會籌資收繳時(shí)間：2009年9月10日至2009年10月20日(共40天)。各參合資料和籌資款，于11月10日前交縣合管中心。
六、籌資方式
2010年開始，各村自行組織籌資收繳工作，具體收繳中，可采用村民小組為單位集中收繳或入村入戶方式進(jìn)行收繳。
七、籌資收繳和有關(guān)資料
籌資收繳款由各村委會掛鉤負(fù)責(zé)人交給鄉(xiāng)出納處，每次交款都開具收據(jù)。更換和添補(bǔ)的有《合作醫(yī)療證》、《籌資收繳登記表》、《籌資收繳公示表》、《云南省社會保障費(fèi)繳款收據(jù)》等。
八、實(shí)施人員掛鉤負(fù)責(zé)制和籌資收繳時(shí)間安排
(一)實(shí)施人員掛鉤負(fù)責(zé)制是確保本次工作順利完成的關(guān)鍵，自查自糾未達(dá)到95﹪參合的村委會由掛鉤人員負(fù)責(zé)再組織，再落實(shí)其原因，直至達(dá)到參合率為止。
掛鉤人員如下：
×××××××××
(二)時(shí)間安排
2009年9月10日至20日為宣傳動員階段。
2009年9月20日至10月20日為收繳階段。
2009年10月20日至25日為自查自糾階段。
第9篇：薪酬方案范文
貫徹以人為本的思想，滿足參合農(nóng)民的愿望，發(fā)揮新農(nóng)合制度互助共濟(jì)的作用及鄉(xiāng)村兩級衛(wèi)生機(jī)構(gòu)提供基本衛(wèi)生服務(wù)的功能，擴(kuò)大受益面，引導(dǎo)參合農(nóng)民有病早治，減少不必要的住院。
二、基本原則
1、保障門診基本醫(yī)療，滿足參合農(nóng)民常見病、多發(fā)病的診治需求。
2、以鄉(xiāng)村兩級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的門診服務(wù)為主體，引導(dǎo)病人就近就醫(yī)。
3、普通門診統(tǒng)籌與慢性病門診統(tǒng)籌同步推進(jìn)，擴(kuò)大門診受益面。
4、對醫(yī)療機(jī)構(gòu)實(shí)行“金額包干、超支不補(bǔ)”、對病人實(shí)行“按比例補(bǔ)償封頂”的方式，雙向控制門診費(fèi)用的不合理增長，力求基金平衡。
三、資金來源、用途及管理
新農(nóng)合基金在提取風(fēng)險(xiǎn)金以后，按20%的比例用作門診統(tǒng)籌資金。
門診統(tǒng)籌資金只能用于參合病人在定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)發(fā)生的普通門診費(fèi)用和慢性病門診費(fèi)用的補(bǔ)償。
門診統(tǒng)籌資金由縣級經(jīng)辦機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理。
四、門診費(fèi)用的補(bǔ)償與結(jié)算程序
參合門診病人須持《合作醫(yī)療就診證》（慢性病患者持《慢性病就診證》）等有效證件在縣（市、區(qū)）內(nèi)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診。
普通門診：由定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)當(dāng)場為就診病人墊付應(yīng)該補(bǔ)償?shù)拈T診醫(yī)藥費(fèi)用，墊付的費(fèi)用由醫(yī)療機(jī)構(gòu)與新農(nóng)合經(jīng)辦機(jī)構(gòu)結(jié)算（在實(shí)行鄉(xiāng)村衛(wèi)生組織一體化管理的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院可以代表村衛(wèi)生室結(jié)算）；定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)須提供“門診補(bǔ)償?shù)怯泤R總表”、“收費(fèi)發(fā)票（或電腦打印的收費(fèi)清單）”、“復(fù)式處方（結(jié)算聯(lián)）”等材料向經(jīng)辦機(jī)構(gòu)申報(bào)資金。
慢性病?？崎T診：由病人自付全部醫(yī)藥費(fèi)用，然后憑門診收費(fèi)發(fā)票或電腦費(fèi)用清單或?qū)Ｓ锰幏?，攜《慢性病就診證》到新農(nóng)合經(jīng)辦機(jī)構(gòu)申請報(bào)銷。
五、門診費(fèi)用的補(bǔ)償比例與額度
普通門診費(fèi)用補(bǔ)償不設(shè)起付線。鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（含一級醫(yī)院）單次門診費(fèi)用補(bǔ)償比例為20%，村衛(wèi)生室單次門診費(fèi)用補(bǔ)償比例為25%，縣醫(yī)院單次門診費(fèi)用補(bǔ)償比例為15%；鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院（含一級醫(yī)院）、縣醫(yī)院單次門診補(bǔ)償封頂額10元，村衛(wèi)生室單次門診補(bǔ)償封頂額8元。參合農(nóng)民的年門診補(bǔ)償次數(shù)，戶均不得超過8次。
在縣外以及縣內(nèi)非定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)就診的門診費(fèi)用一般不予補(bǔ)償。
慢性病應(yīng)由專家鑒定或先期病歷核查認(rèn)定。不設(shè)起付線，費(fèi)用累計(jì)計(jì)算，半年或一年結(jié)報(bào)一次。按30%的比例（名義補(bǔ)償比）進(jìn)行補(bǔ)償，全年累計(jì)封頂線（補(bǔ)償所得）為2000元。
六、門診費(fèi)用補(bǔ)償范圍
1、《*省新型農(nóng)村合作醫(yī)療藥品目錄（20*年版）》內(nèi)的藥品費(fèi)用。
2、注射費(fèi)、清創(chuàng)縫合及外科換藥費(fèi)、針灸及拔火罐費(fèi)用等常規(guī)治療費(fèi)用。
3、X線、心電圖、B超、化驗(yàn)等常規(guī)檢查費(fèi)用(僅限于縣鄉(xiāng)兩級醫(yī)療機(jī)構(gòu))。
慢性病?？崎T診費(fèi)用補(bǔ)償范圍不受上述第2、第3條限制。
七、門診定點(diǎn)資格和醫(yī)療規(guī)范的管理
1、門診統(tǒng)籌定點(diǎn)資格的管理。由醫(yī)療機(jī)構(gòu)自愿申報(bào)、縣新農(nóng)合管理經(jīng)辦機(jī)構(gòu)考核評估、縣衛(wèi)生行政部門審批發(fā)證，確定醫(yī)療機(jī)構(gòu)的門診統(tǒng)籌定點(diǎn)資格。符合鄉(xiāng)村衛(wèi)生服務(wù)一體化管理的村衛(wèi)生室可優(yōu)先考慮定點(diǎn)資格。同時(shí)由縣合作醫(yī)療管理經(jīng)辦機(jī)構(gòu)與定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)簽訂門診服務(wù)協(xié)議。
2、門診醫(yī)療規(guī)范的管理。門診定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)須使用縣（市、區(qū)）衛(wèi)生行政部門統(tǒng)一制作的門診登記本、門診補(bǔ)償?shù)怯洷?、合作醫(yī)療門診專用雙聯(lián)處方和專用三聯(lián)收據(jù)（或發(fā)票）。得到補(bǔ)償?shù)拈T診患者在門診補(bǔ)償?shù)怯洷砘驅(qū)Ｓ锰幏缴虾灻⒘粝伦≈泛吐?lián)系電話號碼。
八、門診費(fèi)用控制與支付方式
1、我縣、鄉(xiāng)、村三級醫(yī)療機(jī)構(gòu)的次均門診醫(yī)藥費(fèi)用控制為：縣醫(yī)院70元，鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院45元，村衛(wèi)生室25元。
2、門診費(fèi)用支付方式，以“總額預(yù)算、分期支付、績效考核”（PFP）的方式，向定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)支付門診統(tǒng)籌費(fèi)用，嚴(yán)禁定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)以分解處方的方式增加門診人次、以開大處方的辦法提高單次門診費(fèi)用。
3、縣、鄉(xiāng)定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)安排專人承擔(dān)本院門診費(fèi)用的結(jié)報(bào)服務(wù)工作。鄉(xiāng)鎮(zhèn)必須安排專職人員對村衛(wèi)生室門診費(fèi)用的結(jié)報(bào)憑據(jù)進(jìn)行初次審核和檢查，并建立門診費(fèi)用補(bǔ)償臺帳。
九、門診統(tǒng)籌的監(jiān)督管理
1、縣內(nèi)各級定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)醫(yī)院等級統(tǒng)一診療收費(fèi)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)和藥品價(jià)格。
